UNIDAD 7 SISTEMAS DE CONTROL

Todos los acontecimientos que suceden en la actividad, tienen por meta algo que est ubicado en el futuro. Los objetivos, los programas, las decisiones, la delegacin de funciones, etc., son todos cursos de accin para alcanzar algo que se encuentra en la maana. Cualquier acto ejecutivo, en fin, es de proyeccin hacia adelante y siempre, en forma expresa o tcita, es un proyecto que se transformar en decisiones de las cuales derivarn acciones; y estas acciones al ser ejecutadas, pueden conducirnos al logro del fin propuesto o pueden desviarse del curso elegido y apartarnos de la meta a alcanzar. De ello nace la necesidad del control. Captar a tiempo los desvos para reencauzar las acciones por la ruta prevista. Esto no requiere decir que el control asegure sistemticamente el logro de los objetivos, pero puede permitir, en cambio, no slo reencauzar las acciones en caso de producirse desvos, sino tambin que se cambie dicho objetivo en el caso de que apareciera un obstculo insalvable. Recordemos que la empresa acta en un medio dinmico expuesto a continuas influencias, externas e internas, que pueden generar obstculos que no siempre habrn sido previstos. La accin de la naturaleza, los hechos sociales, los opositores racionales, las variaciones de la demanda, la calidad del personal, etc., son todos elementos que pueden interponerse negativamente en la ruta a recorrer para alcanzar los objetivos fijados. Por ello es necesario seguir de cerca la marcha de los hechos. Si el control es un medio de verificacin, ello nos est indicando que previamente existen los elementos que deben ser verificados. En efecto, para que el control sea posible, es necesario el establecimiento de bases previas sobre las cuales pueda hacerse efectivo; es necesario que existan normas, planes o standards contra los cuales medir los resultados. De all que algunos autores como Drucker prefieran hablar de mediciones y no de control, no refirindose precisamente a que sean normas rgidamente cuantitativas o exactas, pero s por lo menos que sean claras, simples y racionales. Como en la prctica, todo lo que se tiene que desarrollar dentro de la empresa debe ser controlado, podemos afirmar que el control es comn a todas las tcnicas de conduccin de la misma. En efecto, es imprescindible para el dirigente verificar si todo lo planeado, organizado, decidido, comunicado, etc., se cumple, si se marcha por la buena senda hacia el logro de los objetivos. A medida que han evolucionado las tcnicas de direccin empresaria, se ha ido incrementado la importancia del control, constituyndose sistemticamente en la etapa final de cada una de las secuencias metodolgicas que sigue todo proceso racional. 94

Por otra parte, el control se ejerce en todos los niveles y en todas las reas de la empresa, ya que en todas ellas se lijan objetivos, se dictan polticas, se opera, etc. En todas ellas se dictan normas ya sea de produccin, fabricacin, calidad, de comercializacin, financieras, etc. Si este impresionante conjunto se dejara liberado a su propia suerte, la empresa sucumbira a corto plazo. Definicin Goetz define el control diciendo que es un mtodo que la direccin ejerce para que los acontecimientos se conformen con los planes. De esta precisa definicin se desprende: (a) que para que el control sea posible tiene que haber una plan, una meta, un standard previamente fijados. (b) que los planes no deben ser librados al azar ya que, la direccin debe ejercer el control. (c) que en caso necesario, debe adaptarse una accin correctiva, para que los acontecimientos se conformen a lo planeado. Fayol defini el control diciendo que consiste en comprobar que todo sucede de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones formuladas y con los planes establecidos. Tiene por objeto poner de manifiesto debilidades y errores para rectificarlos e impedir que se produzcan de nuevo. Acta sobre todo: cosas, personas u acciones. Etapas bsicas de control: Como todas las tcnicas de direccin y organizacin, el control tiene su sistema, coincidiendo los autores en que est integrada por tres etapas o pasos esenciales: Koontz y O`Donnel desarrollan las siguientes: (1) Establecimiento de normas. (2) Valoracin de la accin pasada o futura de acuerdo a sus normas. (3) Correccin de las desviaciones. Newman las llama: (1) Establecimiento de standard en puntos estratgicos. (2) Comprobacin e informacin sobre la ejecucin. (3) Toma de la accin correctiva. Por su parte Holden, Fish y Smith mencionan: (1) Objetivo que se desea. (2) Procedimientos, que lo dividen en tres pasos a) Plan (como y cundo debern hacerse) b) Organizacin (quin es el responsable). c) Patrones o standard (qu es una buena ejecucin). (3) Apreciacin.

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Establecimiento de normas o standard en puntos estratgicos Hemos venido afirmando que para que exista control, tiene que haber objetivos, planes, metas previamente establecidos. Tienen que existir normas o standard a cumplir, contra las cuales medir los resultados alcanzados o para seguir de cerca la marcha de los sucesos. Esta tarea se ver facilitada si dichos standard son de carcter cuantitativo o cualitativo, ya que es mucho ms difcil comparar resultados alcanzados contra normas de carcter imponderables. Desde otro punto de vista, siempre sern preferidas normas objetivas a subjetivas. Conviene recordar lo expresado en el Captulo III con referencia a los objetivos y su relacin con el tiempo y sus formas de expresin. Lo ideal sera fijar puntos estratgicos tan eficaces que permitieran al ejecutivo aumentar el rea de alcance de su direccin, controlando un nmero cada vez mayor de normas o conjunto ms grande de subordinados (esfera de control). Pero no existen principios o guas especficas para seleccionar puntos estratgicos ideales y todo depende de los casos a controlar, de la magnitud de la empresa, de la calidad de sus directivos, etc. En definitiva, la variedad de directivas de todo tipo llega a ser tan grande que la seleccin de puntos estratgicos de control para comparar los resultados alcanzados con los esperados y detectar los desvos producidos o latentes, se constituye en un arte de la direccin y son una de las claves para dar efectividad a un sistema de control. Esto nos lleva a destacar que, cuanto ms alto es el nivel que se ocupa dentro de la empresa, ms importante resulta planear un sistema adecuado que permita tener una visin de la marcha de toda la organizacin, con slo dedicar una mnima parte del tiempo total consumido por el dirigente. Recordemos que adems de controlar debe planear, fijar objetivos, organizar, dirigir la operacin, etc. En sntesis, para que un control pueda ser eficiente deben cumplirse estos requerimientos: (1) establecer standard en puntos estratgicos. (2) determinar quin tendr la responsabilidad. (3) medida de la actividad cumplida. (4) comparacin con los standard o valores previstos. (5) determinacin del tipo y caractersticas de las correcciones a introducir. No obstante, por observacin de sistemas de control que han resultado eficaces o por encuestas efectuadas con dirigentes importantes, algunos autores han extrado algunas conclusiones acerca de algunas caractersticas que reunan dichos sistemas y que han volcado en las siguientes recomendaciones: Los controles deben ser:

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(1) Oportunos: Significa que los puntos de control adoptados permitan sealar cualquier desviacin cuando se est a tiempo para introducir los factores correctivos e incluso indicar el camino que debe seguirse para ello. De all que se haya titulado de informacin histrica a aquella que ya no permite accin alguna. (2) Econmicos: Evitar que el control sea tan costoso como la unidad controlada. De all que se procure siempre generar informativos que surjan como subproducto del sistema operativo, de la contabilidad, de los programas de un computador, etc. En definitiva, deben justificar su costo. (3) Comprensivos: Sern mejores cuanto ms amplia sea la cobertura que proporcionan, cuando abarquen un rea ms grande de actividades, un mayor nmero de subordinados, etc. (4) Equilibrados: Se refiere a que no debe pecarse por exageracin o por defecto. Controles demasiado severos sobre calidad, pueden afectar el costo del producto; controles muy fuertes sobre los gastos, pueden afectar la actividad promocional, etctera. (5) Flexibles: Tiene relacin con el hecho de que no deben ser tan rgidos, que obligue a cambiarlos en caso de que se tengan que introducir modificaciones en los planes. En caso de fallas, por ejemplo, que tengan elementos de flexibilidad para que el control se conserve a pesar de esas fallas. Puede conseguirse. (6) Interpretables: Fcilmente digeribles para quienes deban utilizarlos. Informaciones establecidas muy complejas, la utilizacin de difciles frmulas matemticas o anlisis muy detallados, planillas de muy complicada elaboracin, etc. absorben demasiado tiempo a los dirigentes, cuando no les resultan realmente ininteligibles. La simplicidad y adaptabilidad de los elementos se constituye as en un requisito integrante de todo buen sistema de control. (7) Adecuados a la naturaleza y a las necesidades de cada actividad: O sea, que deben estar de acuerdo con el objetivo perseguido. Un control para un sector de comercializacin puede no tener aplicacin para el departamento de personal; un control para una sucursal de ventas, debe ser distinto en extensin y profundidad al que se llevara para la gerencia de ventas, etc. (8) Identificables con la personalidad individual: La fijacin de objetivos, el dictado de normas, etc. careceran en gran parte de eficiencia, si no se los identificara con la responsabilidad individual. Ello permitir que el control tenga una influencia efectiva sobre la ejecucin. Si establecemos normas generales o emitimos rdenes impersonales, sin determinar contemporneamente quin tendr la responsabilidad por su cumplimiento, poco o nada es lo que se podr controlar. Si, por ejemplo, se establece un plan de produccin y no se determina quin o quines tendrn la responsabilidad por su realizacin, ser muy difcil determinar a quin corresponder vigilar la marcha de los sucesos; el plan quedar librado a su propia suerte y no se podr indicar quin ha sido el responsable en caso de fracaso. Si establecemos en un presupuesto que el mximo a gastar para promover la produccin ser tal suma y no se especfica quin tendr a su cargo vigilar su cumplimiento, es probable que dicha cifra sea tomada como un gasto general y nadie se preocupe por la misma en caso de registrarse un aumento. Pero, si existe un responsable, no slo se preocupar por seguir de cerca la marcha de los hechos sino que tomar o promover una inmediata decisin correctiva en caso de registrarse un desvo cualquiera. 97

Clasificacin de normas Los autores han procurado en general, incluir todas las normas que pueden integrar el cuerpo de control en una empresa, en varias familias, agrupndolas segn se trate de medicin simple y cuantitativa de ciertos planes, ya sea agregndoles valores monetarios a los mismos, relacionndolas con los ingresos, etc. Es as que las clasifican en normas fsicas, de costo, de capital, de ingresos y todas las restantes que no son susceptibles de medicin, las incluyen dentro de la denominacin de imponderables. Desde el momento que estamos tratando problemas de organizacin y direccin, cualquier clasificacin que intentramos, debera estar directamente relacionada con los standard a alcanzar en materia de planeamiento, operacin, comunicaciones, delegacin de funciones, etc. Por ello, preferimos remitirnos a las reas que se exponen al final. Si partimos de la empresa ms pequea, es posible al dirigente controlar las actividades principales de la misma, prcticamente en su totalidad. Pero a medida que la empresa acrece su volumen y la organizacin se agranda, se hace cada vez ms difcil controlar y en un momento dado, imposible. La gran cantidad de normas de todo tipo que se van generando, obliga a seleccionar cuidadosamente ciertos puntos cuya vigilancia haga posible controlar la marcha de todo el conjunto empleando una cantidad limitada de tiempo. De all que a esos puntos se los llame estratgicos. Estos puntos neurlgicos pueden ser ubicados en un lugar determinado de todo un proceso en un momento determinado en el tiempo de ejecucin, etc. Comprobacin de la ejecucin (Valoracin de la actuacin) Establecidas las normas y los puntos estratgicos de control, toca ahora comparar los resultados con los standard establecidos para verificar si todo sucede conforme a lo planeado, provocando as, en caso de registrarse desvos la accin correctiva. La secuencia sera entonces: Accin- apreciacinaccin correctiva. Existe diversos medios mediante los cuales el directorio puede apreciar las situaciones, a saber: mediante la informacin; por medio de la aprobacin personal previa y directa; tratando las excepciones; mediante la observacin personal, etc. Pero es evidente que el elemento fundamental es la informacin. Esto completara el circuito cerrado que mantiene bajo control a la empresa: Accin- Informacin- Apreciacin- Accin correctiva (si corresponde). Por otra parte, si pensamos detenidamente en los dems medios utilizados, en definitiva seran variantes de la informacin. La Informacin: Pero lo que interesa destacar es que nos estamos refiriendo a la informacin planeada, estructura con el fin especfico de que llegue a quien deba utilizarla en forma significativa y en la oportunidad adecuada. Es por ello que el sistema informativo debe ser el resultado de un anlisis hbil e 98

imaginativo, cuidadosamente programado para que sea eficiente y oportuno. Eficiente, al aportar datos realmente significativos y comparativos y presentados en forma que exijan un mnimo consumo de tiempo para interpretarlos: oportuno, para que est el alcance en el momento en que verdaderamente lo exija. Por lo tanto, la informacin deber clasificarse y catalogarse con cuidado; se determinar quin y cmo la llevar; quin la recoger y analizar y cundo; dnde y por cunto tiempo habr que conversarla; por quin ser reclamada; cmo se la evaluar, etc. Con todo ello, se evitar el defecto de informacin como exceso. La evolucin de la tecnologa en el manejo de la informacin, torna fcil la probabilidad de que se genere tanta cantidad de ella que sea prcticamente imposible asimilarla. El crecimiento explosivo de la necesidad de obtener informacin para la direccin gerencial y la posibilidad de obtenerla en un grado superlativo, ms el costo incrementado del papelero y el nmero creciente de personal requerido para ello, hacen ms que nunca necesario prever el manejo de la informacin en forma racional, disear el sistema que permita un suministro econmico y eficiente, como se ha dicho. Para poder planear y programar; para poder elegir entre diferentes cursos de accin; para establecer objetivos, elementos primordiales y permanentes de la gestin empresaria, el disponer de estadsticas e informaciones analticas, es sumamente importante. Y en ello juega su papel preponderante la informacin. Pero, programar, carece de significado, como hemos dicho, si no se controla comparando los resultados efectivos logrados con los previstos. El control requiere pues el anlisis de las variaciones y la determinacin de las causas de los desvos. En este sentido, cabe mencionar la evolucin de la contabilidad en los ltimos cuarenta aos. Vista hasta hace poco como un sistema para recoger datos relativos a la gestin de administracin y para determinar los resultados econmicos de cada ejercicio, se ha transformado en un importante y eficiente medio de conduccin. La contabilidad ha extendido pues su campo original de control financiero, hacia el control de costos, control operativo y control presupuestario, configurando, as la que se conoce como contabilidad de direccin. De acuerdo a ello no se limita a recoger datos bsicos sino que los elabora y analiza, prepara estados, rapports, proporcionando as las bases racionales para tomar decisiones y controlarlas. Repetimos pues, el control para ser eficiente debe proporcionar: a) medida de la actividad cumplida. b) comparacin con los standard o valores previstos. c) determinacin del tipo y caractersticas de las correcciones. Con esto, se puede corregir el proceso mientras se est en marcha, sin tener que esperar hasta el final, reduciendo as el nmero de errores. Aprobacin previa:

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Acuden a esta tcnica algunos directivos, determinando que se les requiera aprobacin previa, antes de que contine una accin, evitando as un control posterior.

PLANIFICACIN, MEDICIONES, TCNICAS DE SOLUCIN Y PREVENCIN DE PROBLEMAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA La idea es tener una visin estratgica, una vista panormica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de accin para cumplir con los grandes intereses de la organizacin. Cada rea de la organizacin debera tener su propia misin, objetivos y planes en armona con las necesidades estratgicas de la institucin, dando nfasis a la calidad, mnimo costo o a otros factores? Potenciando el conocimiento de la propia organizacin o utilizando mtodos externos?...Tomando en cuenta las actuales prioridades dentro de la organizacin: se requiere desarrollar ms el rea comercial o el rea productiva? Tradicionalmente la planificacin estratgica se ha preocupado de: Definicin del propsito de la organizacin y de las metas departamentales. Creacin de nuevos productos. Posicionamiento en determinados segmentos del mercado. Perfil del empleado. Estrategia de marketing Estrategia de comercializacin. Definicin de imagen corporativa. reas geogrficas de la organizacin y globalizacin, etc.

Hoy el rol de la planificacin estratgica va mucho mas all. Debera "preparar" a su organizacin para ser receptiva al cambio. Debera permitir que la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir. Por lo tanto el desafo es flexibilidad y creatividad. El objetivo de la Planificacin Estratgica (PE) es ayudar a obtener una visin de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organizacin con el fin de tomar decisiones hoy, siguiendo una direccin clara y definida. Esto obliga a una reformulacin permanente de la planificacin estratgica. Por eso es que hoy hablamos de planificacin continua. La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen todos los miembros de la organizacin. Aunque la PE comienza por la direccin superior, luego se produce mucha retroalimentacin a medida que pasa a travs de los diferentes niveles jerrquicos.

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Revisaremos brevemente los aspectos ms importantes de la planificacin estratgica. Definicin del negocio. Destino de la organizacin. Factores crticos del xito. Mediciones Sistemas de informacin gerenciales.

El esquema propuesto comienza por una definicin clara y precisa del negocio, luego viene la definicin del destino de la organizacin; a continuacin vienen los factores crticos del xito, aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organizacin, que sern prioritariamente la ocupacin del ejecutivo; objetivos, metas y factores crticos del xito necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y permanentes; la implementacin de las mediciones y el diseo del sistema de apoyo son la base para la definicin de los sistemas de informacin gerenciales. Veamos un poco ms sobre este esquema: Definicin del negocio El primer paso de la tcnica es aclarar el giro: Cul es mi negocio? o Cul es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: Existen reas prescindibles? Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas: Introspeccin: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con la competencia y as perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Cabe destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que se hace menos mal, sino lo que se hace muy bien. Esto significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en peligro la existencia de la empresa. No parece revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. Anlisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde est inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y amenazas que surgen de la interaccin con el medio. Estrategia competitiva: Marketing o innovaciones? En qu nos diferenciamos? Nuestra orientacin tender hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual mercado?...Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio

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ptimo, solidez,...es la forma como vamos a competir en el mercado. En todo caso, se apoya en la orientacin al cliente. Misin del negocio: es la funcin especfica que me corresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella funcin donde otorgo un verdadero valor agregado; adems, agregara..., plenamente reconocido por la sociedad como til y complementaria para lograr los objetivos de bien comn; ejemplo: asesoras en planificacin estratgica dirigidas a la direccin de las organizaciones. Tcnicamente, la misin debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos. Valores de la organizacin: La organizacin tiene personalidad propia, distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se produce cierta similitud. Es decir, tanto la organizacin como sus integrantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se expresan prioritariamente de dos formas: Destacando el tipo de interaccin que queremos tener con cada tipo de asociado: Cmo queremos que sea la relacin con los empleados, clientes, proveedores, etc.? La mecnica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armona con la satisfaccin de necesidades de nuestra organizacin. Por ejemplo, los integrantes de la organizacin tienen necesidad de una renta digna, un trato respetuoso, un ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su salud fsica y mental,...Los clientes merecen todo nuestro apoyo, pues ellos financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles calidad, innovando da a da en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho ms...Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales, una relacin comercial fluida, niveles de calidad establecidos de comn acuerdo... Sealando explcitamente un conjunto de creencias, principios ticos y modalidades de gestin. Cules son las condiciones del trato entre las personas? Cmo se manejan temas claves (disciplina, anticipacin, comunicacin interpersonal)? Qu sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones? La emocin del negocio: es una fuente para la motivacin de todas las personas de la organizacin y el principal alimento del lder. Surge de nuestros sueos, de identificar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera. etc...Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes - muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la sociedad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc. La imagen corporativa: es la cara de la empresa que queremos mostrar: minera, papeleras, refinera, etc.

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Destino de la organizacin El asunto es: la organizacin estar a la deriva o tendr un rumbo mantenido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organizacin es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas. El ideal es nuestro sueo para la organizacin. Queremos tener el 90% del mercado; o que cada norteamericano tenga un automvil, como deca Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmn en la misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de drogas;... El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensin original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que s es posible obtener el 35% del mercado, construir un automvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender salmones en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de drogas en un 90%. Tcnicamente, el ideal factible es una propuesta que sabemos posible, aunque no es tan precisa como un objetivo... es la visin del negocio. Los objetivos son los elementos ms representativos de la planificacin estratgica; puesto que corresponden al destino concreto de mi empresa, aquel punto donde quiero llegar. La planificacin estratgica define los objetivos segn el ideal factible, un diseo efectuado sin amarrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones para establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. As, deja de ser solamente una buena intencin...Ha observado las emotivas declaraciones de principios de una empresa en quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del nio" en colegios altamente represivos. Un antiguo proverbio dice que El camino al infierno est pavimentado de buenas intenciones . Existen previsiones a la cantidad de aos que uno desee, aunque generalmente se hace una distincin entre objetivos de corto, mediano y largo plazo, unos 2, 5 y 15 aos, respectivamente. Los plazos indicados representan solamente un promedio, porque no existe uniformidad al respecto; largo plazo puede significar 4 aos para el ejecutivo de una empresa pequea o 30 aos para el presidente de una corporacin japonesa. Las metas vendran a ser las paradas intermedias, cada uno de los escalones que permitirn lograr un objetivo. Cada meta requiere un responsable, recursos y plazos. Factores crticos del xito Los factores crticos del xito (FCE) son tan vitales para la empresa, que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia...Dependen directamente de la misin de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta gerencia; representan un filtro en la cantidad de

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informacin que llega al ejecutivo. Significa que l podra delegar todo lo que no es un FCE. Los factores crticos del xito se pueden clasificar en: Permanentes: Se mantienen a travs del tiempo y son relativos a la industria, es decir, se pueden encontrar en la mayora de las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnolgico, la eficiencia y estabilidad de la produccin, etc. Temporales: se mantienen por perodos cortos de tiempo; generalmente se originan en: Particularidades transitorias, como una campaa comercial o el lanzamiento de un nuevo producto. Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave. Situaciones programadas, como el desarrollo de una meta; por ejemplo, la nueva organizacin de la empresa. Mediciones La planificacin puede carecer de sentido si no est fuertemente anclada a los hechos y la realidad, lo que se consigue a travs de las mediciones, en lugar de solamente las buenas intenciones. Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos mencionados: objetivos, metas, factores crticos del xito, comparaciones con la competencia, etc. En alguna parte de la planificacin podra decir: aumentar el perfeccionamiento del personal. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declaracin, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario agregarle un ndice; por ejemplo, horas de capacitacin anual por empleado. Ahora podemos hablar en concreto: cuntas horas estamos capacitando hoy a nuestro personal y a cuantas queremos llegar? Sistemas de informacin gerenciales En el punto anterior, ambos ejemplos terminan con preguntas donde podemos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir el sistema de informacin. Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cmo hacer algo o se anticipa a una crisis o punto de quiebre, est diseando sistemas de informacin gerenciales. Un sistema de informacin es un modelo diseado para cumplir con algn fin prctico, en este caso, apoyar una medicin. En el sistema de informacin gerencial participan personas y se emplean variados recursos: tcnicos, financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas, etc.

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Los sistemas de informacin gerenciales son procesos claramente identificables, cuyo diseo debe estar permanentemente actualizado para conservar su efectividad. Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable; por ejemplo, si el nmero de elementos producidos en el da baja hasta un cierto nivel, se genera automticamente una alerta a ventas y produccin; si el ndice llega a un nivel todava ms bajo, podra alertarse a la gerencia general. Quin disea el sistema de informacin? Tradicionalmente, sta ha sido la principal labor del ejecutivo, muchas veces sin que el lo supiera. Hoy, existe una fuerte tendencia a la participacin de todos los interesados. De hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sistemas de informacin. Cabe destacar que el escrutinio interno necesario para identificar nuestras fortalezas y debilidades (Lecciones Aprendidas, Revisin de Clientes, etc.) nos brinda la oportunidad de identificar las reas de Mejoramiento Claves, las cuales requieren ser abordadas por equipos multidisciplinarios, tener un responsable, recursos y plazo y tambin deberan ser consideradas dentro de las prioridades de la gerencia. MEDICIONES La primera etapa consiste en identificar y disear la anatoma de los procesos claves realizados en los diversos sectores. Para eso, en cada sector, son relacionadas inicialmente las principales actividades, as como el tiempo destinado a ellas. En seguida, se identifica el valor/costo agregado en cada una de las actividades y, despus, los productos que de ellas resultan (como tambin las especificaciones de esos productos). Se definen as, para cada sector, diagramas de flujo (malla) de actividades / procesos / productos. En una segunda etapa deben ser definidos puntos de control en los procesos que constituyen esa malla. O sea, puntos a partir de los cuales ms adelante las cosas se complicaran an ms, en caso de que se produzca un error en ellas. Estos puntos se llaman <<puntos de medicin>>, ubicndolos tan cerca como sea posible del origen de los errores. Esto ensea a las personas que realizan las actividades a evitar tales errores. Para garantizar que se siguen los procedimientos se programan auditorias. Sin embargo, es necesario concentrar intensamente la atencin de las personas que realizan las actividades, en la prevencin de errores. La tercera etapa es la transformacin del no-error, medido en el punto exacto, en meta por lograr. Esto exige, primero, la aparicin de indicadores de desempeo (*) (*) Conceptualmente, un <<patrn de desempeo>> dado puede ser visto, al mismo tiempo, como la caracterstica-clave de un proceso A y como resultado de un proceso B, contenido en el anterior. Por ejemplo, <<X de componentes rechazados por 1000 horas de trabajo>> es tanto una caracterstica-clave del 105

proceso (mayor) de garanta de la calidad, como resultado del proceso (menor) de inspeccin de calidad, contenido en el anterior. Los indicadores de desempeo son fijados de manera de representar valores de tal forma que cuanto mejor atendidas fueran las expectativas del Cliente, mayores son esos valores. Al adquirir una expresin numrica definida, se transforman en <<patrones de desempeo>>, todava distantes, en todo caso, de un cierto <<patrn mximo de desempeo sin errores>> Un detalle importante es que todos los sectores de la organizacin (sin excepcin), deben adoptar este procedimiento. Con todo, se necesita garantizar la continuidad del monitoreamiento de los errores por parte de las personas que realizan las actividades. Tomando como referencia las medidas anteriores y basadas en criterios tcnicos y experiencia anterior, son demarcados lmites dentro de los cuales la variacin de los procesos o, ms claramente, lmites dentro de los cuales la variacin se sita de forma aleatoria. Cabe a las personas que realizan las actividades, por muestreo y con cierta frecuencia, registrar el comportamiento de los <<puntos de medicin>> en grficos de control. Si los datos de la demostracin permanecen dentro de los lmites de control, por lo menos en lo que respecta a un buen nmero de muestras, esto significa que ya el proceso es estable y admite perfeccionamiento (Mejoramiento de los procesos de Trabajo). En caso contrario, las causas de la variacin del proceso deben ser identificadas y eliminadas. La ltima etapa, por ltimo, est dedicada al perfeccionamiento de los procesos. Esto significa, trazar nuevos (y superiores) lmites naturales de variacin en los <<puntos de medicin>>. Lo que a su vez, da origen a nuevos <<patrones de desempeo>>, todava ms prximos al <<patrn mximo de desempeo sin errores>>. La llave del xito es que las personas que realizan las actividades estn dispuestas a autocontrolarse (autochequeo). Para ello se debe poner atencin, por lo menos, a cinco requisitos fundamentales: Un mnimo de organizacin y estabilidad. Educacin tcnica para el uso de herramientas de solucin y prevensin de problemas. Apoyo de los supervisores inmediatos. Estmulo permanente. Mejoramiento Continuo y satisfaccin de las personas ligadas a la organizacin (clientes, accionistas y empleados).

TCNICAS DE SOLUCIN Y PREVENSIN DE PROBLEMAS Las tcnicas de solucin y prevencin de problemas pueden ser divididas en dos grupos: las creativas y las analticas; las primeras sirven para descubrir cosas a travs de las potencialidades de la mente humana y, siendo as, apelan al brainstorming en sus mltiples variaciones. Las analticas expresan la capacidad de colectar, ordenar, clasificar, comparar informaciones, etc., en el intento de entender lo que existe o de atestiguar alternativas. Tcnicas de los 106

dos tipos pueden ser utilizadas a lo largo de un nico proceso de solucin de un nico problema, aunque en diferentes niveles. Las tcnicas analticas se valen de herramientas; herramientas analticas bsicas de la Gestin de Calidad. Qu son las herramientas? Son instrumentos que facilitan la realizacin del trabajo y que en este sirven para recolectar y mostrar informacin de distintas formas para ayudar al cerebro humano a comprender pensamientos e ideas que cuando se aplican a procesos fsicos, causan que dichos procesos obtengan mejores resultados. Por qu se necesitan? A travs de la facilidad de recoleccin y presentacin de dichas herramientas, los datos se pueden transformar en informacin til, la cual ser usada para solucionar problemas, para controlar el avance de los trabajos que se estn realizando, e incluso para predecir desempeos y problemas futuros. Vale la pena destacar que las tcnicas analticas de solucin y prevencin de problemas sirven para focalizar la atencin de los ejecutivos con relacin a la Gestin de Calidad... y para que estos piensen sobre el asunto. La gestin tradicional difiere de la Gestin de Calidad; esto se debe tener presente y recordar, teniendo a la vista que en el primer caso pocos piensan y muchos hacen, en tanto que en el segundo todos piensan lo que hacen. As, las tcnicas analticas de solucin y prevencin de problemas estn ah para activar el pensamiento del mayor nmero posible de personas. Cules son las herramientas? Ciclo de Shewhart o Ciclo PDCA.

Procedimiento sistemtico para mejorar sucesivamente mtodos y procedimientos, y que se concentra fundamentalmente en prevenir y corregir defectos. Plan(Planear); Do(Hacer); Check(Evaluar); Act(Actuar) Diagramas Causa-Efecto o Espina de Pescado.

Esquema utilizado para identificar y aislar las causas de un problema. Diagramas de flujo y mapas de procesos.

Representaciones de un proceso a travs de smbolos predefinidos, con el objeto de simplificar y/o visualizar globalmente el mismo. Diagramas Cliente-Proveedor.

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Es una variante del diagrama de flujo, que est orientada a definir en forma global cules son las actividades, departamentos o procesos de la empresa y cmo se relacionan entre s. Diagramas de Pareto.

Esquemas que se basan en ordenar los datos de manera de separar lo importante de lo trivial. Histograma o Diagramas de distribucin de frecuencias.

Son una escala de medicin de alguna variable sobre un eje (x) y una frecuencia de medicin probable en el otro eje (y). Grficos de lneas.

Son grficos que registran los resultados o desempeo de un proceso en el tiempo. Grficos de control por atributos.

Son grficos muy similares a los grficos de lneas, en donde se introducen medidas de variabilidad de los procesos a fin de poder determinar causas especiales de causas comunes de variacin. Diagramas de dispersin.

Son grficos usados para determinar la correlacin entre dos variables o caractersticas de un proceso. Listas de chequeo o Planillas de registro.

Son instrumentos usados para simplificar la recoleccin de datos con propsitos especficos, a travs de marcas rpidas y presentar dichos datos de manera que se transformen en informacin til. Las tcnicas de solucin y prevencin de problemas no solucionan nada. Ellas son tiles nicamente cuando la definicin de lo que "son los problemas de Calidad" es clara; y las personas estn concientizadas para trabajar en un nivel sin errores y se sabe que hacer, as los problemas hayan sido tcnicamente solucionados (o no)

y...Qu dice la clusula 4.20 de la Norma ISO 9001? "Tcnicas estadsticas"

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Esta clusula de la norma plantea el uso de herramientas estadsticas para determinar el nivel de confianza en la calidad de los productos y/o servicios del proveedor. La clusula cubre aspectos para recolectar y utilizar datos para la buena toma de decisiones sobre calidad. Cuando sea apropiado, el proveedor deber establecer procedimientos para identificar y aplicar tcnicas estadsticas adecuadas que verifiquen la capacidad de los procesos y las caractersticas de calidad de los productos. El proveedor debe tener los recursos para: Determinar dnde son aplicables y tiles las tcnicas estadsticas. Determinar las tcnicas estadsticas apropiadas. Implantar el uso de tcnicas estadsticas apropiadas.

El proveedor debe establecer procedimientos para verificar la aceptabilidad de la calidad de los procesos y para las caractersticas de los productos claves. Las tcnicas estadsticas deben ser usadas para supervisar y controlar las operaciones de los procesos del sistema de calidad. Las tcnicas estadsticas pueden ser utilizadas para: Evaluar la aceptabilidad de los subcontratistas. Determinar la capacidad de los subcontratistas. Evaluar la capacidad de las mediciones. Supervisar los procesos vitales y las caractersticas del producto. Investigar noconformidades. Pronosticar requerimientos de produccin. Evaluar quejas de los clientes. Determinar metodologa de muestreo.

Aspectos indispensables a implantar por la gerencia. Cuando se utilizan procedimientos para: las tcnicas estadsticas, se deben establecer

Identificar mtodos estadsticos adecuados. Verificar la aceptabilidad de la capacidad del proceso, incluyendo las caractersticas del producto.

Referencias: "La Nueva Visin" - Juan Bravo Carrasco Calidad a travs de las Personas Julio Lobos Aplicacin del ISO 9000 y cmo implementarlo Addison Wesley Longman

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA PARA LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

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CONCEPTOS BSICOS
Durante toda su historia, el hombre ha demostrado, innata en l, una gran inconformidad y supremo deseo de modificar su estatus con el fin de mejorarlo continuamente. Este carburante que es la insatisfaccin, empuja al ser humano a continuas innovaciones. Las innovaciones, por lo tanto, no son y no deben ser sorpresas desagradables. Los tiempos cambian, las formas de satisfacer las necesidades se multiplican, lo que ayer servia y era indispensable hoy ya no se usa. El ciclo de vida de los productos se hace cada da ms breve obligando a la sociedad a desarrollar y, naturalmente, a aceptar otros nuevos bienes y servicios. En la disminucin de la duracin de la vida de los productos influye la eficiencia de las comunicaciones que se encargan de divulgar, en forma casi instantnea, las novedades sin dejar la oportunidad a que los productos anteriores puedan recuperar, por lo menos en parte, los capitales invertidos para desarrollarlos. 1. Tendencias Mundiales: En una rpida mirada al mundo, se nota una serie de tendencias que se modifican constantemente. Hay algunas que persisten y se remarcan como: La Globalizacin, tambin llamada en forma incorrecta, Economa Global, muestra como los pases se unen en comunidades econmicas para despus formar conjuntamente bloques con metas comunes que en fin, se unirn para formar un solo pas; el mundo. La bsqueda de nuevos Paradigmas para dar nuevas respuestas a las evolucionadas necesidades de los hombres. El deseo y la necesidad empresarial de mantenerse en el mercado y posiblemente, conquistar otros en el mbito nacional y/o internacional adecundose tempestivamente a las nuevas exigencias de los consumidores. Los rpidos cambios en la tecnologa que permiten incorporarse a nuevas reas de inters como la biotecnologa, la energa alterna, y otros no menos importantes. El reconocimiento del aporte de la participacin de la mujer en el desarrollo social y econmico. Los cambios tecnolgicos son instrumentos bases para las innovaciones y, si la tecnologa es el conjunto de conocimientos aplicados a la produccin de bienes y servicios, entonces tambin las teoras administrativas sufren cambios. La prospectiva tecnolgica es un excelente medio para liderizar cambios innovadores en el mercado.

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En un ambiente como el descrito, donde se requiere mucho dinamismo y una gran capacidad de asimilacin y adaptacin, es prcticamente un suicidio para las organizaciones el no modificar su estructura organizacional. 2. La Administracin: Cualquier organizacin, con o sin fin de lucro, (una universidad, una empresa, una cooperativa un club u otros) debe proponerse una finalidad, una serie de metas que, alcanzadas, se sustituyen con otros que a su vez se alcanzarn; este proceso sucesivo, mantiene operante la organizacin. Lo que hace posible esta secuencia continua, es la dinmica flexibilidad de la administracin. La administracin es algo complejo y amerita una definicin abarcadora como la sugerida por la autora Parker Follett, Marx: La administracin es el proceso de planear, organizar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. Como indica la definicin para conseguir las metas de la organizacin, los gerentes deben cumplir con cuatro actividades bsicas, sugeridas por primera vez, por Henri Fayol en 1916: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Cada una de ellas es de vital importancia, por tal razn se le conoce como el enfoque anatmico de Fayol. a) La Planificacin: permite la formulacin o el planeamiento o seleccin de las metas y objetivos generales y especficos (de la organizacin, de los departamentos o divisiones) y una programacin con pasos sistemticos para alcanzarlos. Los planes pueden ser desarrollados a corto, mediano y largo plazo, dependiendo de los niveles administrativos: a niveles ms bajos, menor tiempo. La Organizacin: (Como una fase del proceso administrativo). Una vez establecidas las metas, los gerentes debern disear una organizacin con una organizacin y una estructura adecuada para lograr con xito, incluyendo la integracin y/o capacitacin del personal necesario para ejecutar el trabajo y/o capacitacin del personal necesario para ejecutar el trabajo y definir el papel de cada uno de ellos deber desempear. La Direccin: A diferencia de las dos actividades anteriores, consideradas abstractas, la direccin ofrece a los gerentes una herramienta que tiene como fin lograr que los miembros de la organizacin trabajen al unsono para lograr y/o alcanzar las metas y objetivos establecidos en la fase de planeacin. El control: Finalmente, para tener la certeza que el trabajo ejecutado no presente variaciones desfavorables al comprarlo con lo planeado, los gerentes debern disear y aplicar un sistema de control que, normalmente, incluye tres elementos bsicos: Estndares del desempeo, medicin del desempeo actual y compararlo con los

b)

c)

d)

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estndares establecidos y tomar medidas para corregir el desempeo que no cumpla con esos estndares. 3. La Estrategia: Es difcil dar una definicin de estrategia sin arriesgarse a caer en polmica, en cuanto no existe una definicin aceptada universalmente. Este termino tiene su origen en el ambiente militar griego como recuerdan en dos publicaciones distintas los dos autores James Brian Quinn, de la Escuela de Comercio Arnos Tuck, del Dartmouth College y Roger Everard: en el libro el Proceso Estratgico: El vocablo estrategos inicialmente se refera a un nombramiento del general en jefe de un ejercito. Ms tarde, pas a significar el arte general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. En la poca de Percles (450 a.C.) vino a explicar habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en el termino de Alejandro de Macedonia (330 a. C.) el tiempo hacia referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. Segn Kennet, J. Albert, la utilizacin de las estrategias se hace necesaria desde el momento en el cual los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes: Recursos limitados. Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los adversarios. Futuro incierto (agregado por el autor). 4. Definicin de Estrategia: El concepto de estrategia comprende el propsito global de una organizacin, es decir, en el caso de una empresa privada, el fin de lucro para satisfacer los inversionistas. No solo los beneficios, sino tambin otros factores entre los cuales estn los costos que resultan de las decisiones tomadas. Estrategia se podra entonces definir como: un esquema bsico y prctico de la organizacin para adaptarse a los eventos del entorno o para anticiparlos, generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente en el mercado. Un esquema bsico, porque es indispensable para la organizacin y prctico para que todo personal pueda entenderlo y aplicar las indicaciones en l sealadas. Una empresa no necesariamente vive esperando que sucedan los eventos externos (factores macroambientales) para educarse, sino que anticiparlos y, porqu no, hasta provocarlos. De esta manera puede monitorear el comportamiento de los competidores y de los proveedores nacionales y 112

extranjeros, logrando obtener aquellas informaciones tiles para liderizar el mercado. 5. La Administracin Estratgica: Con el fin de presentar una idea ms clara de cmo la administracin y la estrategia pueden fundirse en algo nico, para fortalecer la organizacin y brindar mayor seguridad en el logro de las metas, se ha obtenido la siguiente definicin: la administracin estratgica es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin a travs de esquemas bsicos y prcticos, que permitan la suficiente flexibilidad para adaptarse o anticiparse a los eventos del entorno, con el fin de generar una ventaja competitiva que le garantice permanecer y crecer exitosamente en el mercado. Con la administracin estratgica, el camino trazado y el cmo recorrerlo est planteado en slidas bases edificadas con estudios apropiados del entorno y de los recursos con los cuales pueden contar la organizacin. Las acciones de los gerentes no se dejaran a la improvisacin del momento para fijar rumbos o para solucionar problemas coyunturales. En fin, al aplicar la administracin estratgica, se debe hacer hincapi en la obtencin de un alto grado de provecho por parte de los directores de todos los niveles de la organizacin. 6. La Planificacin Estratgica Es la actividad de moldear el futuro de la organizacin a travs de un proceso ordenado mediante la organizacin de las ventajas competitivas. La definicin arriba mencionada, hace nfasis en la necesidad de influir, si as se puede entender, en los eventos futuros que podrn determinar de una o otra forma, el funcionamiento de la organizacin. Este proceso, siempre segn la definicin, deber basarse en una serie de actividades ordenadas y con el aprovechamiento de las fuerzas impulsoras de la empresa considerando las ventajas competitivas. El concepto de estrategia abinado a los negocios empieza a sentirse, realmente, en el inmediato posguerra (1950) y a fortalecerse alrededor de los aos 70. En este periodo se hace necesario, no solamente una planificacin, para adivinar el rumbo futuro de la organizacin, basada en la intuicin de los gerentes, sino el uso sistemtico de otras herramientas como las finanzas, la estadstica, las informaciones externas (mercado) y otros datos importantes para poder desarrollar una estrategia. Sin estos datos una organizacin puede planificar, pero el proceso y las metas seran sumamente subjetivas y arbitrarias. En efecto, cmo se puede planificar el futuro, desconociendo el pasado y el presente? Si no se conoce la actual situacin, qu tan realista sera la planificacin? Si no se tienen las ideas claras de donde venimos, Cmo lograremos saber donde vamos? Se cumplir, entonces, la proverbial afirmacin de que si no se sabe a donde ir, cualquier camino conducir all.

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Existen diversos enfoques y modelos para elaborar un Plan Estratgico. Pueden presentarse algunas diferencias entre ellos, en aspectos de forma y de procedimiento, pero no en los componentes bsicos en los cuales se fundamenta el proceso de Planificacin Estratgica de las operaciones. 7. Gerencia Estratgica (Planificacin Estratgica Participativa, para la Calidad). El modelo sugerido a continuacin, se diferencia de los dems en el criterio aplicado: Mejoramiento Continuo. En nuestros pases la aplicacin de la Calidad Total ha tenido reveses, debido a que el modelo adaptado, no era el mas indicado. El paradigma del mejoramiento continuo prev un cambio de actitud y por eso se diseo este modelo de planificacin como primer paso para la calidad total y disminuir la burocracia. Para elaborar el siguiente cuadro, se han tomado los aportes de diferentes autores resaltando las parte esenciales y simplificndolo al mximo para que sea lo mas claro posible, agregando la columna de la Planificacin estratgica y la del Mejoramiento Continuo. Las cuatro columnas tienen como ttulo, las cuatro reas importantes para el proceso de Formulacin e Implantacin del Plan de Desarrollo Estratgico: el Diagnostico, la formulacin del Plan Estratgico, la elaboracin del Plan Operativo y, en fin, el Control, Evaluacin y la Retroinformacin. Para la formulacin del plan estratgico, es importante contar con un diagnostico pero, ante esto, se deben tener claros tanto los valores corporativos como la Misin y la Visin de la organizacin, por eso al empezar la planificacin estratgica es indispensable comenzar con la formulacin de estos dos factores, que se detallan ms adelante.

PROCESO DE FORMULACIN E IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARTICIPATIVO PARA LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

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DIAGNOSTICO

PLAN ESTRATEGICO

PLAN OPERATIVO

CONTROL EVAL.. Y RETROINFOR.

LA EMPRESA

VALORES

PRESUPUESTO MEJORA MIENTO CONTINUO PLAN PERMANENTE

PUNTOS CRITICOS

MISIN ENTORNO/ INTERNO VISIN PROSPECTIVA TECNOLGICA

NORMAS

INDICADORES METAS PROGRAMAS PROYECTOS EVALUACIN

VERIFICACIN ESTRATE GIAS

OBJETIVOS, POLTICA, NORMAS, REGLAS RETROINFORMACIN

8. Planificacin Estratgica Participativa para la Calidad y Competitividad. El proceso inicia con la elaboracin (s no existe) de un documento breve en el cual se indican los eventos importantes de la empresa desde su fundacin. La empresa debe ser conocida por todos sus integrantes. En el segundo paso, con herramientas adecuadas (anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas -FODA- u otras) se descubren los factores del macro y micro ambiente nacional e internacional que influyen positiva o negativamente en el desarrollo de la organizacin (Oportunidades y Amenazas). Seguidamente, se descubren aquellos factores internos de la organizacin que influyen positiva o negativamente en el crecimiento orgnico de la misma (Fortalezas y Debilidades). En el tercer paso es deseable efectuar un ejercicio de prospectiva tecnolgica siempre y cuando ya no se encuentre a disposicin. Esta accin permite tener una idea sobre el posible futuro de algunos aspectos tecnolgicos de inters tanto en los productos como en los procesos. Varias son las herramientas a disposicin (Delfi, lluvia de ideas, escenario, etc); lo importante es comenzar con premisas claras y bien fundamentadas En el cuarto paso se definen los Valores Corporativos para determinar el clima ambiental que se quiere para la organizacin. En otras palabras, se debe establecer reglas de las relaciones humanas dentro de la empresa.

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La quinta etapa prev la formulacin de la Misin que es la razn filosfica de la existencia de la empresa, la naturaleza del negocio en el cual se desarrolla su actividad. En el sexto punto, se usan las informaciones encontradas en los anteriores pasos, para el diseo de la Visin. Un anlisis de las Oportunidades y Amenazas, factores externos (polticas, economa, desempleo, poblacin, etc.), y de las Fortalezas y Debilidades, factores internos (finanzas, ventas, procesos, etc.) que influyen en el desarrollo de la empresa; ms un ejercicio de prospectiva tecnolgica. Los datos deben ser del momento en el cual se desarrolla la actividad de planeacin. Con esas informaciones, se elaborara la Visin; Hacia donde quiere ir la organizacin. Es una de las fases ms importantes y ms delicadas; de esto depende el xito de la empresa al aplicarse el plan. Al completar la Visin se obtienen las Estrategias o directamente las Metas Estratgicas dependiendo de la complejidad de la Visin. La Planificacin Estratgica Participativa para la Calidad no prev planificar la parte operativa, rutinaria de la organizacin, por eso, como plan operativo, no se toma en cuenta. Finalmente se debe ubicar las reas crticas, los indicadores, para dar seguimiento a la aplicacin del plan. En caso de problemas, una retroinformacin permitir reparar y seguir adelante. El paso siguiente es la puesta en prctica de la planificacin. Se disea para ello un plan operativo del plan estratgico, en el cual se indicarn las actividades por trimestres, semestre y por ao. Una vez aprobado, divulgado y aceptado, se implanta el Plan Estratgico. Contemporneamente se elaborarn proyectos que tendrn cabida en la seccin del Mejoramiento Continuo que tendrn como fin aprovechar al mximo las oportunidades de mejorar actividades y procesos dentro de la organizacin. Se recomienda no perder, en los pasos indicados anteriormente, el marco del pensamiento sistmico el cual prev la consideracin de todos los aspectos de un proceso o de una organizacin y, sobretodo, los cambios de actitud y aptitud necesarios para que el cambio propuesto tenga xito.

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