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Universidad Nacional Experimental "Rafael Mara Baralt" Vicerrectorado Acadmico Programa Postgrado Programa de Investigacin Innovacin Educativa y Empresarial

(PROINEE)

PROYECTO DE INVESTIGACIN EVALUACIN INSTITUCIONAL EN EDUCACIN (PREVINE)

Diseada por: Dra. Ivonne C. Acosta Campos

Cabimas, noviembre de 2009


INTRODUCCIN Todo proceso de aprendizaje requiere de una actitud positiva. Cada persona tiene sus propias estrategias para lograr con xito cada aspecto que quiera aprender. Una de las principales estrategias para lograr un aprendizaje cnsono con el desarrollo personal y profesional es la investigacin como proceso continuo. Hoy en da, se hace ms indispensable la capacidad de producir conocimiento como componente fundamental para mejorar la calidad de vida. No podemos olvidar que las instituciones educativas requieren de la capacitacin continua de su personal, de su sentido de pertenencia con la misma, de all que tu, amigo (a) lector(a), eres una de esas personas que requiere la organizacin donde laboras para que le aportes todo lo que ests aprendiendo y contribuyas con un granito de arena a lograr una organizacin de excelencia. El objetivo de esta gua es proporcionarte una estrategia que te permita aplicar los conceptos sobre gerencia integrativa para que desarrolles una actitud gerencial estratgica e interiorices la importancia de crear un compromiso que facilite el logro de la visin de la institucin donde laboras y/o realices la investigacin que ests llevando a cabo. En la gua se presentan las fases del proceso gerencial para emprender la evaluacin institucional y la concepcin de gerencia integrativa. Las fases se estructuran de la manera siguiente: (a) I Fase: formulacin de la visin, misin y valores organizacionales, constituida por las siguientes subfases: Determinacin de las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters, valores instituciones compartidos, anlisis estratgico interno y externo, factores claves del xito y factor de originalidad; (b) II Fase: formulacin de los objetivos y metas; (c) III Fase: formulacin de estrategias y polticas; y (d) IV Fase: evaluacin.

GERENCIA INTEGRATIVA Fases del proceso gerencial para emprender procesos de evaluacin institucional Se asume la evaluacin institucional como una fase del proceso gerencial. Toda evaluacin debe definir el qu evaluar, cules son sus propsitos. Estas preguntas deben responder a un para qu, es decir, para que existe la organizacin, cul es nuestra razn ser? Ante esta situacin, las instituciones educativas deben iniciar su proceso de evaluacin con la formulacin de su visin, misin y valores a travs de un proceso investigativo. La evaluacin, por lo tanto, debe concebirse como un proceso natural de investigacin cientfica, con asuncin de propsitos fundamentales, tales como: buscar el mejoramiento continuo de la institucin; conocer y aprender, en lugar de juzgar y calificar, este ltimo, elemento caracterstico de la evaluacin institucional tradicional. Cuando la evaluacin se aborda de esta manera, tiende a disminuir la angustia y la resistencia que tienen las personas a los procesos de evaluacin. Ahora bien, para garantizar resultados efectivos, este proceso debe tener un carcter participativo. Se requiere de la incorporacin de las personas o grupos que directa o indirectamente forman parte del contexto en el cual se desarrolla la evaluacin, ya que son los que realmente conocen la problemtica de la institucin, las causas que la generan, y son ellos los que pueden sugerir e instrumentar las soluciones. La evaluacin de una organizacin puede ser institucional, sin que necesariamente se evale a todo el programa. Se puede evaluar un elemento (estudiantes, docentes), o una funcin (investigacin, docencia), o
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un proceso (estrategias para el aprendizaje, admisin y seleccin de aspirantes) de la institucin y, se considera que se est evaluando institucionalmente, siempre y cuando el objeto a ser evaluado se relacione con los factores internos ms relevantes que puedan afectarlo y explicarlo. Adems de estos factores internos, tambin hay que relacionarlo con los factores externos que influyen en su comportamiento. Es recomendable que la institucin establezca prioridad de los aspectos a ser evaluados. En la medida que estas evaluaciones formen parte de las actividades diarias de la institucin, se generar una cultura de calidad propiciando el mejoramiento total de la institucin. Para establecer lo que ha de ser objeto de evaluacin es conveniente aplicar el enfoque sistmico que se resume en la tetraloga contextoinsumo-proceso-producto o resultado (CIPP). Una evaluacin que no incluya estos aspectos ser restringida y parcial, pues una institucin educativa no se puede evaluar sin referencia al contexto y al entorno en que funciona, como tampoco puede decirse algo de sta, si se desconocen los atributos de sus alumnos, profesores, investigadores y trabajadores o las caractersticas de sus instalaciones, equipamientos e infraestructura tecnolgica; pero aun, lo ms importante es conocer lo que todos estos elementos hacen y lo que cada uno de ellos produce (Gago, 1996). Tradicionalmente las funciones clsicas de las instituciones educativas docencia, investigacin y extensin constituan los aspectos generales y constante de la evaluacin. Estas funciones tienen un carcter histrico, ya que se han generado como consecuencia de la modernizacin y desarrollo de las universidades. Por lo tanto, lo que se debe evaluar son los insumos, los procesos y los resultados de cada programa a la luz del contexto en que funciona cada uno, ya que stos tienen un carcter ms genrico, es decir, permiten la ubicacin de las funciones tradicionales y de cualquier otra funcin que la propia dinmica de las universidades pudiera generar (OPSU, 1994).
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Los insumos pueden estar representados por el personal docente, de investigacin y administrativo; recursos tcnicos, financieros y materiales; planta fsica. Los procesos, por el plan de estudios; programas, proyectos de investigacin; rgimen acadmico, asesoras, modalidades y criterios de evaluacin; estrategias para el aprendizaje, proceso de seleccin y admisin de los aspirantes. Los productos, por nmero de egresados, investigaciones realizadas, publicaciones, registro de patentes relacionada con invenciones, innovaciones y otros productos intelectuales. Bajo esta perspectiva se concibe la evaluacin de la calidad de una institucin educativa como un proceso permanente de investigacin cientfica, mediante el cual se analiza e interpreta de manera integral la institucin o parte de sta, desde la perspectiva de los actores involucrados, considerando el contexto institucional, sociocultural, econmico y poltico; con el propsito de tomar decisiones oportunas y pertinentes que permitan su transformacin a travs del mejoramiento continuo de la calidad, tanto en los aspectos intrnsecos como en los extrnsecos. A continuacin se presentan las fases del proceso gerencial para iniciar y ejecutar continuamente la evaluacin institucional: I Fase: formulacin de la visin, misin y valores organizacionales Para formular la visin, misin y valores se requiere conocer previamente: (a) determinar las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters, (b) identificar los valores, (c) realizar un anlisis estratgico interno, (d) realizar un anlisis estratgico externo, (e) determinar y definir los factores claves del xito, (f) determinar el factor de originalidad. A continuacin se explican cada uno de estos elementos: 1. Determinacin de las necesidades y expectativas de los grupos de inters: el procedimiento que se sugiere para conocer estas necesidades es el siguiente:

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Identificar los grupos de inters tanto internos como externos. Si la

poblacin es muy grande se debe seleccionar una muestra representativa de cada estrato de estos informantes claves. 2. Elaborar, validar y aplicar los diferentes instrumentos para conocer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters. Se recomiendan preguntas abiertas. 3. Administrado los instrumentos, se debe analizar exhaustivamente el contenido de cada mensaje expresado en el instrumento para extraer las caractersticas relevantes para que puedan ser transformados en unidades que permitan su descripcin y anlisis, es decir se generan las categoras y subcategoras. 4. Determinadas las categoras y subcategoras, se debe aplicar la estadstica descriptiva para calcular la frecuencia de respuestas en cada subcategora, y tener de esa manera la relacin porcentual tomando como base el total de la poblacin o de la muestra dependiendo del caso. 5. Elaborar los cuadros y proceder a analizar la informacin. Para efectos de este anlisis, se puede utilizar una escala para expresar el grado de necesidad de cada uno de los grupos de inters con la finalidad de establecer cules son las necesidades y expectativas que requieren ser atendidas con prioridad en el momento de formular las estrategias. A continuacin, se sugiere esta escala: Del 1 al 33% necesidad baja 34 al 67% necesidad media 68 al 100% necesidad alta 2. Valores instituciones compartidos: para determinar los valores

organizaciones es necesario utilizar diferentes estrategias que permitan lograr identificar los valores que sean compartidos institucionalmente. Se puede combinar la tcnica de la encuesta a travs de la aplicacin de un cuestionario a los diferentes grupos de inters internos y la tcnica de facilitacin a travs de talleres de reflexin.
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Un modelo de instrumento se presenta a continuacin:


Seleccione de la siguiente lista de valores aquellos que Ud. considera tiene como persona; y si tiene alguno(s) que no est(n) en la lista puede agregarlo. VALORES Aportar conocimiento Aprendizaje Autorrealizacin Cambio Calidad Creatividad Eficacia Excelencia Formacin Humildad Igualdad Integracin Lealtad Logro Patriotismo Reconocimiento Solidaridad Seguridad Tenacidad VALORES Amistad Apertura Bondad Compromiso Comunicacin Democracia Eficiencia tica Felicidad Honradez Independencia Inteligencia Libertad Participacin Perseverancia Respeto Sinceridad Superacin Tolerancia VALORES Autonoma Autenticidad Salud Constancia Cooperacin Desarrollo personal Equipo Flexibilidad Familia Innovacin Investigacin Justicia Liderazgo Paz mental Progreso Responsabilidad Servicio Tiempo libre Viajar

De los valores seleccionados, escriba los diez de mayor importancia en su vida. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

De estos diez, seleccione y jerarquice los seis que considere ms importantes. 1. 4. 2. 5. 3. 6.

Para aplicar el instrumento se considera la misma poblacin o muestra que se utiliz para determinar las necesidades y expectativas de los grupos de inters internos. Una vez administrado el instrumento se procesa la informacin y los resultados obtenidos se analizan en los talleres. En esos talleres se conforman equipos de trabajo y se les suministra el mismo instrumento aplicado para que elijan sus valores personales. Posteriormente cada equipo hace su seleccin y procede a analizar, en plenaria, los que podran conformar los valores institucionales compartidos. Luego, se comparan con los valores resultantes de la aplicacin del instrumento, se analizan, se extraen y se definen los valores que constituirn los propsitos supremos que orientan la conducta del personal en la institucin. 3. Anlisis estratgico interno y externo: para realizar estos anlisis se sigue la misma estrategia que se utiliza para la identificacin y definicin de los valores compartidos: instrumentos y talleres de reflexin. Con resultados de los instrumentos que se aplican a todos los grupos de inters, tanto internos como externos, y los del taller se construyen las matrices de evaluacin estratgica interna y externa, a travs del siguiente procedimiento: 1. Se determinan las reas e indicadores a travs de los cuales se va a evaluar la calidad de la institucin. Los indicadores de cada rea se establecen sobre la base de los requisitos exigidos por el organismo del cual dependa la institucin (Ministerio de Educacin. Cultura y Deporte (MECD), Ministerio de Educacin Superior), para su evaluacin, adems se incorporan otros que se consideren necesarios para garantizar el desarrollo de la institucin, como son, entre otros: calidad del personal, actitud gerencial positiva hacia el cambio, plan de desarrollo para actividades de extensin. 2. La ponderacin por rea representa la importancia relativa que tiene cada una con respecto al total, es decir, se le asigna un porcentaje del
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1 al 100 de acuerdo a su contribucin para el logro de la calidad de la organizacin. Para establecer las ponderaciones, se realiza un anlisis sobre la importancia de cada rea y de la opinin de los grupos de inters que se les aplic el instrumento y/o particip en los talleres. 3. Con respecto a la ponderacin grupal la metodologa de clculo es la misma que la realizada por rea. La importancia de cada indicador se establece en funcin de su contribucin para el desarrollo de cada rea. 4. Cada indicador se analiza para valorar su posicin en la institucin, es decir, si constituyen fortalezas o debilidades, en el caso del anlisis interno, o amenazas u oportunidades en el anlisis externo. La escala de valoracin va de 1 al 6. Por ejemplo, en el mbito interno, si el indicador se valora en 1 representa una debilidad alta, 2 una debilidad media, 3 debilidad baja, 4 fortaleza baja, 5 fortaleza media y 6 fortaleza alta. El valor mnimo que se puede alcanzar es 1 si todos los indicadores se sitan como debilidad alta y la mxima es 6 si todos representan fortalezas altas. 5. El resultado grupal representa el producto de la ponderacin grupal de cada indicador por su valoracin. 6. El resultado total de cada rea constituye el producto de la sumatoria del resultado grupal por su ponderacin. Si el valor obtenido se sita entre el punto medio y mximo que debe alcanzar, quiere decir que es ms fuerte que dbil, y si se ubica entre el punto medio y bajo es ms dbil que fuerte. 7. El punto mximo se determina multiplicando la ponderacin del rea por seis (6) que es el punto mximo que se puede alcanzar, y el punto medio, la ponderacin por rea multiplicada por tres punto cinco (3.5). 8. Los resultados totales de la matriz representan la sumatoria de los resultados de cada rea. Una vez construidas las matrices se procede a realizar la evaluacin tanto de los factores internos como externos. Esta evaluacin es de vital
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importancia porque da una visin globalizante de la situacin actual de la institucin y sienta las bases para formular las acciones o estrategias que van a permitir construir la organizacin que se quiere tener en el futuro. 4) Factores claves del xito y factor de originalidad: una vez concluido el anlisis estratgico interno y externo, se procede a determinar los factores claves del xito (FCE) y el factor de originalidad (FO). Se sigue el mismo procedimiento metodolgico. Los FCE estn constituidos por los factores que son decisivos para que la organizacin tenga xito en el sector al cual pertenecen. Por ejemplo, en los postgrados, uno de stos es el desarrollo de la investigacin. Un postgrado sin investigacin no cumplira con uno de sus objetivos centrales. Estos factores los determina el mercado, es decir, el grupo de inters que compra el producto o servicio; en funcin de sus necesidades y expectativas. Es necesario que la organizacin los conozca para que centre sus esfuerzos en fortalecerlos, y considerarlos como parte de su deber ser y al momento de formular e implementar las estrategias. El FO se refiere al elemento que va a caracterizar la originalidad de la institucin educativa. Es necesario conocer el factor que la hace diferente del resto de las instituciones similares, con la finalidad de fortalecerla ya que ste constituye uno de los elementos principales para ser competitiva. Para que una organizacin pueda saber cul es su factor de originalidad podra hacerse esta pregunta Por qu los estudiantes seleccionan esta institucin y no otra? Una vez determinado y analizados todos estos elementos, se tienen los insumos y se puede proceder a formular los valores, visin y misin. En el desarrollo de la I fase del proceso gerencial se pueden considerar las siguientes interrogantes: Qu somos como institucin?, En qu nos queremos convertir?, Cul es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos ser?, Quines son nuestros grupos de inters?, Cules son sus necesidades y expectativas?, Qu productos o servicios debemos
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ofrecerles a nuestros grupos de inters para satisfacer sus necesidades y expectativas?, Cules son los ms importantes?, Cul es el rea de influencia en donde debemos concentrar nuestras actividades?, Cul es nuestra tecnologa?, Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales y sus prioridades filosficas?, Cules son las fortalezas y debilidades?, Cules son las oportunidades y amenazas que afectan nuestro desempeo, sea positiva o negativamente?, Cul es la imagen pblica a que aspira?, entre otras. Para lograr una verdadera formulacin, se debe dar respuestas a todas estas interrogantes, por lo tanto es necesario realizar un diagnstico estratgico, para determinar cada uno de estos aspectos. II Fase: formulacin de los objetivos y metas Para la formulacin de objetivos y metas se consideran todos los insumos resultantes del diagnstico estratgico, con el gran propsito de aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. Los objetivos constituyen los logros que se quieren obtener para un perodo que puede ir de 1 a 3 aos, dependiendo del plan de desarrollo estratgico que se elabore, y las metas son aspiraciones para un ao. Hay ciertos objetivos que difcilmente se puedan lograr en un ao, por lo cual se debe ser realista al momento de formularlos. A travs del logro de los objetivos y las metas se va alcanzando el ideal que se quiere como organizacin. Cada objetivo logrado representa un paso ms para avanzar hacia la visin y misin; por lo tanto, deben estar expresados muy claramente, ser estimulantes y alcanzables. III Fase: Formulacin de estrategias y polticas Una vez formulados los objetivos y las metas se requiere establecer las acciones que van a permitir lograr los objetivos y las metas. Esta es una etapa que debe ser abordada con un gran sentido de responsabilidad, sensatez y creatividad, ya que son las estrategias las que van permitir a la organizacin desplazarse entre la incertidumbre y la previsin. Una
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estrategia mal formulada no slo implica que no se logren los objetivos sino que puede llevar a la organizacin a situarse en una posicin ms desventajosa de la que estaba. Una herramienta para la formulacin de las estrategias es la matriz FODA diseada por David (1991) y adaptada por Acosta (1998) tal como se presenta a continuacin:

Visin

Objetivos Oportunidades 1. 2. 3. Lista de oportunidades 4. Amenazas 1. 2. 3. Lista de amenazas 4.

Fortalezas 1. 2. 3. Lista de fortalezas 4. Estrategias FA

Debilidades 1. 2. 3. Lista de debilidades 4. Estrategias DO

Uso de las fortalezas para Vencer las debilidades aprovechar las oportunidades aprovechando las oportunidades

Estrategias FA

Estrategias DA

Usar fortalezas para evitar Reducir a un mnimo las amenazas debilidades y evitar las amenazas

Con la finalidad de facilitar la ejecucin de las estrategias se formulan las polticas (David, 1991). Las estrategias que sean difciles de ejecutar deben estar apoyadas por las polticas para ayudar en este proceso. Se pueden formular polticas institucionales, las cuales tienen aplicabilidad en toda la organizacin; pero tambin se pueden generar en las diferentes unidades operativas y slo tienen efecto en las respectivas unidades. IV Fase: Evaluacin La evaluacin es decisiva para la salud organizacional. Por medio de este subproceso se realiza un examen con relacin a la efectividad de las estrategias, es decir, si se estn logrando los objetivos y metas previstas. De all, la necesidad de concebirla como un proceso continuo que permita
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flexibilidad para tomar acciones correctivas en el momento preciso, y no cuando se hayan producido consecuencias que a veces pueden hacer peligrar la supervivencia de la organizacin en la sociedad donde se desempea. Para garantizar un proceso de evaluacin peridica, es imprescindible identificar los responsables de la ejecucin de las estrategias, quienes son los ms llamados a establecer los procedimientos operativos para monitorear los alcances de la evaluacin. Cuando se evala interrogantes: Estamos alcanzado lo que queramos ser como organizacin? Seguimos teniendo las mismas fortalezas? Han surgido otras fortalezas? En caso afirmativo Cules son? Hemos contrarrestado nuestras debilidades? En caso negativo Por qu no? Hemos aprovechado las oportunidades y contrarrestado las amenazas del entorno? Existen nuevas oportunidades? Cmo aprovecharlas? Existen nuevas amenazas? Cmo contrarrestarlas? Estamos satisfaciendo a nuestros grupos de inters? Cmo estamos con relacin a los FCE? Somos dbiles o son parte de nuestras fortalezas? Cmo est nuestro factor de originalidad? Se ha mantenido en el tiempo? Surgi otro? Estn nuestros grupos de inters interactuando para el logro de visn institucional? En la organizacin, actuamos cnsono con los valores rectores? Atender estas preguntas es de vital importancia, debido a que el xito de una organizacin en el presente, no garantiza necesariamente su xito en se debe tener respuestas a las siguientes

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el futuro. Cuando se evala adecuadamente se debe tener presente la nocin del cambio, principio fundamental en esta era. Gerencia integrativa: Cmo lograr la operacionalizacin efectiva de este proceso gerencial? Los aspectos del proceso gerencial analizados requieren los principios que lo sustentan. Este proceso para su

operacionalizacin, ms que una filosofa, un estilo de liderazgo acorde con descrito paso por paso, pudiera quedarse en la mera formulacin, reduciendo entonces, a un ejercicio terico metodolgico, muy loable e interesante, pero poco beneficioso para la transformacin de la institucin. En este sentido, para lograr la ejecucin efectiva de las estrategias, se necesita disposicin gerencial con visin estratgica, capaz de integrar armnicamente a todos los actores que participan en el quehacer educativo para alcanzar la visin, es decir, se requiere de una nueva perspectiva de la gerencia, que para la autora de esta gua la denomina gerencia integrativa. La gerencia integrativa da respuesta a la visin que debe tener la gerencia del futuro en un entorno altamente cambiante y dinmico. Puede definirse, de acuerdo a lo planteado anteriormente, como el proceso gerencial que involucra a los grupos de inters internos y externos, en atencin a su naturaleza, en toma de decisin, ejecucin y evaluacin de estrategias. En el grfico 1 se puede visualizar la propuesta de gerencia integrativa. Se observa que la institucin est rodeada por factores externos: econmicos, sociales, polticos, culturales, entre otros; e inmersa dentro de los cambios cientficos, tecnolgicos y humansticos, que influyen en su desempeo. La sociedad demanda soluciones a sus problemas y requerimientos, por lo cual la institucin debe integrar a los grupos de inters para dar respuestas pertinentes a esas necesidades.

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Grfico 1. Gerencia Integrativa

De all que, el centro de este proceso gerencial lo constituye los grupos de inters internos, por considerar que son los activos ms importantes que tiene la institucin. Sin un recurso humano motivado, con sentido de pertenencia, comprometido con la visin, misin y objetivos muy difcilmente una institucin pueda alcanzar su razn de ser. Para que una institucin sea de calidad se requiere, adems, la integracin armnica de sus reas funcionales: investigacin, docencia, extensin, administracin, produccin y otras que puedan surgir en el devenir del tiempo, y romper, de esa manera, con el aislamiento que ha existido entre estas funciones y concebirlas como unidades que giran sobre un mismo eje, que mantienen una interrelacin permanente, que comparten la visin y misin. Por lo antes expuesto, la gerencia integrativa constituye la pieza angular en el proceso de transformacin de una institucin que quiera llegar a tener las caractersticas de organizacin inteligente. Razn por la cual este estilo de gerencia se sustenta en principios fundamentales como:

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integralidad, horizontalidad y participacin en el sentido de desarrollar la capacidad para integrar todos los procesos y elementos internos y externos al propiciar la participacin de los grupos de inters, en el plano de una relacin dialgica, con el fin de compartir experiencias que promuevan los interaprendizajes. Otro de los principios que la sustenta es el de experimentalidad, entendido como la renovacin constante de las estructuras administrativas y los proceso gerenciales en sus redes de relaciones e interacciones permanentes. Los avances cientficos y tecnolgicos en todos los campos del saber exigen que las instituciones avancen velozmente e innoven constantemente el suministro de sus productos y servicios a sus grupos de inters, para lo cual se requiere que diseen estructuras organizativas y procesos que les permitan responder con celeridad a la dinmica del contexto interno y externo. Es imposible que funcione con eficiencia la participacin del personal en las decisiones gerenciales si no existe una estructura en la cual puedan apoyarse. Es necesario que todo el personal est informado y comprometido con lo que la visin institucional, es decir, con lo quiere llegar a ser en el futuro, por lo cual la estructura organizacional debe ser lo ms plana posible (horizontal), evitando el exceso de niveles verticales que imposibilitan la comunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos. Al estimular la participacin se abre un espacio para el intercambio de ideas y se promueve la innovacin a travs del pensamiento creativo.

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Referencias Acosta, I (1998). Gerencia integrativa para el postgrado: un enfoque para la evaluacin institucional. Tesis doctoral no publicada. Universidad Rafael Belloso Chacn. Maracaibo. David, F. la ltima edicin. Gerencia estratgica. Hill, Ch. y Jones, G. (2005) Administracin estratgica. Mxico: Mc-Graw Hill. Serna, H. (2000). Gerencia estratgica. Planeacin y gestin teora y metodologa. Colombia: Global ediciones. Senge, P. (1994). La quinta disciplina en la prctica. Espaa (Editorial Granica.

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ANEXOS FORMATOS PARA ELABORAR EL PLAN DE DESARROLLO ESTRATGICO

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INFORMACIN SOBRE LOS GRUPOS DE INTERS


GRUPOD DE INTERS IDENTIFICACIN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS PRODUCTOS Y SERVICIOS

INTERNOS

EXTERNOS

VALORES INSTITUCIONALES COMPARTIDOS


VALORES DEFINICIN

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8, 9, 10,

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES


1.

AMENAZAS

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8, 9, 10,

Matriz de evaluacin estratgica interna


reas \ Indicadores Ponderaci n rea (PA) Ponderaci n Grupal (PG) Valoracin * Debilidad Fortaleza A M B B M 1 2 3 4 5 Resultado Grupal (RG) A 6 P.G x Valoracin Resultado Total RG x PA Mxim o 6 x PA Puntos Medio 3.5 x PA Bajo 1x PA

= 1.00 6.00 3.50 1.00

TOTAL GENERAL

* A1: Debilidad alta

M2: Debilidad media B3: Debilidad baja

B4: Fortaleza baja

M5: Fortaleza media A6: Fortaleza alta

Matriz de evaluacin estratgica externa


Factores \ Indicadores Ponderaci n rea (PA) Ponderaci n Grupal (PG) Valoracin * Resultado Grupal (RG) Amenaza Oportunidad A M B B M A 1 2 3 4 5 6 P.G x Valoracin Resultado Total RG x PA Mxim o 6 x PA Puntos Medio 3.5 x PA Bajo 1x PA

Mercado

Polticos
=

Tecnolgicos

Econmicos

Sociales
=

= 1.00 TOTAL GENERAL 6.00 3.50 1.00

* A1: Amenaza alta M2: Amenaza media B3: Amenaza baja Oportunidad alta

B4: Oportunidad baja M5: Oportunidad media

A6:

Factor de originalidad

Factores claves del xito

FORMULACIN DE LA VISIN

FORMULACIN DE LA MISIN

Matriz FODA
Fuente: Adaptacin sobre la base de Matriz Dofa (David, 1992). Gerencia estratgica. Editorial Legis.

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Visin

Fortalezas 1. 2. 3. Lista de fortalezas 4.

Debilidades 1. 2. 3. Lista de debilidades 4.

Objetivos

Oportunidades 1. 2. 3. Lista de oportunidades 4.

Estrategias FA Uso de las oportunidades fortalezas para aprovechar

Estrategias DO las Vencer las oportunidades debilidades aprovechando las

Amenazas 1. 2. 3. Lista de amenazas 4.

Estrategias FA Usar fortalezas para evitar amenazas

Estrategias DA Reducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas

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