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PRO C E S S O S

Os segredos da supply chain


Gesto da complexidade, gesto dos relacionamentos e gesto da mudana. Esses so os trs fatores de sucesso da nova cadeia de fornecimento. Estudo A.T. Kearney

s empresas sabem o que querem: cadeias de fornecimento integradas, colaborativas, adaptativas e virtuais. Contudo, poucas esto fazendo o necessrio para chegar l. Para isso, elas devem pensar de forma diferente sobre gesto da complexidade, relacionamentos e mudana. Um varejista de roupas da Espanha integra seus processos de design, fabricao e entregas, e capaz de lanar novas modas, do projeto loja, em menos de duas semanas. Nos Estados Unidos, um fabricante de produtos de higiene pessoal e um varejista com atuao nacional se unem no controle de estoque por meio da tecnologia RFID (sigla em ingls de identicao por radiofreqncia). Na Europa, uma montadora de automveis delega o projeto e a montagem de um novo modelo a um fornecedor de primeira linha, aumentando assim a velocidade e a exibilidade, enquanto reduz custos. No mundo inteiro e em muitos setores de SINOPSE atividade, observam-se sinais semelhantes de progresso rumo a uma cadeia de fornecimento Concentre-se nas necessidades reais do cliente, sincronize integrada, colaborativa, adaptativa e virtual. A operaes em toda a empresa, substitua ativos por informaes, viso impressionante; a fundamentao, conelimine a repetio de esforos e o desperdcio. Essas so as receitas para criar uma cadeia de fornecimento (ou supply chain) vincente: concentre-se nas necessidades reais integrada, colaborativa, adaptativa e virtual. As recompensas do cliente, sincronize operaes em toda a emsero o crescimento, os lucros e a vantagem competitiva. presa, substitua ativos por informaes, elimine a repetio de esforos e o desperdcio, e as Contudo, para a maioria das empresas, nada disso est recompensas sero o crescimento, os lucros e a acontecendo. Por qu? Para responder a isso, a rma de vantagem competitiva. consultoria empresarial A.T. Kearney iniciou uma pesquisa que Contudo, para a maioria das empresas, isso examina o uso de prticas avanadas de cadeia de fornecimento no est acontecendo. Por qu? O que pode em 28 empresas. Em cada uma, analisou se foram implantadas ser feito? as melhores prticas e, em caso armativo, se foram percebidos Para buscar as respostas, a A.T. Kearney receneventuais benefcios. A partir dos dados j levantados, os consultores promoveram uma mesa-redonda com prossionais temente concluiu a primeira fase de uma pesquisa da rea e a concluso foi a seguinte: a transformao das cadeias sobre gesto da cadeia de fornecimento. de fornecimento depende do modo pelo qual as empresas administram complexidade, relacionamentos e mudana. A pesquisa sobre as melhores prticas Este artigo traz sugestes passo a passo de como fazer essas trs gestes com ecincia. Os responsveis pelo estudo e por este texto so Susan Oaks, vice-presidente da rea de operaes na A.T. Kearney de Detroit, EUA, e os consultores Bill Markham e Steve Mehltretter, de Chicago, EUA, e Toronto, Canad, respectivamente.
HSM Management 46 setembro-outubro 2004

Nossa pesquisa inicial (que continuar nos prximos anos) examinou o uso de prticas avanadas de cadeia de fornecimento em 28 empresas. Em cada uma, analisamos se a companhia havia implantado as melhores prticas e, em caso armativo, se os benefcios foram percebidos.

PRO C E S S O S As empresas lderes so ecientes no uso de ativos e recursos graas a sua exibilidade. Seus equipamentos so multifuncionais e seus funcionrios, polivalentes
A partir dos dados levantados, constatamos que poucas empresas implantaram um conjunto amplo de melhores prticas e uma quantidade ainda menor obteve benefcios signicativos. Entre os resultados da pesquisa aparecem as prticas mais generalizadas, que so as que racionalizam as operaes com melhoras nos processos de fabricao tradicionais, como, por exemplo, reduzir os tempos de instalao e troca, aumentar a capacidade do processo e diminuir sua variabilidade. A pesquisa tambm revelou que a colaborao com os fornecedores tem propiciado mais benefcios do que a colaborao com os clientes, o que pode reetir o equilbrio de poder nos relacionamentos e os efeitos disso sobre o compartilhamento dos benefcios. Alm disso, os resultados indicam que vrias prticas bencas no vm sendo adotadas amplamente. Por exemplo, a maioria das empresas no se concentra na diferenciao do produto ou na segmentao dos clientes, isto , os produtos no so adequados para atender s necessidades dos clientes mais lucrativos nem so fabricados para personalizao em massa ou diviso em mdulos. Finalmente, os processos da cadeia de fornecimento sincronizada ainda esto fora do alcance de muitas empresas. Entre os motivos para isso esto: Ciclos de planejamento e prazos incongruentes. Processos insucientes para absorver revises de planejamento diante de mudanas das condies. Mecanismos pobres de controle para assegurar a execuo correta. Feudos internos que atravancam a sincronizao at dentro da empresa.

O debate sobre os fatores de sucesso

Essas constataes formaram a base para uma mesa-redonda com os executivos seniores da cadeia de fornecimento de diversos setores, tanto fabricantes como varejistas. Esses executivos ainda forneceram novos pontos de vista sobre os desaos que continuam a impedir o progresso, bem como solues para super-los. Ao analisar seus comentrios, identicamos vrios temas que vo alm das prticas avanadas de cadeia de fornecimento. Desmembramos esses temas em trs fatores de sucesso inter-relacionados (veja quadro abaixo): Gesto da complexidade da cadeia de fornecimento. Gesto dos relacionamentos internos e externos. Gesto do processo de mudana.

Fatores de sucesso de uma cadeia de fornecimento

Gesto da complexidade
Alinhar prioridades e a velocidade da mudana.

Alinhar estratgias e funes.

Gesto dos relacionamentos


Alinhar metas, processos, recursos.

Gesto da mudana
Fonte: A.T. Kearney.

Gesto da complexidade A complexidade da cadeia de fornecimento determinada pelas decises de marketing da empresa, desde o portflio de produtos e carteira de clientes at os canais de distribuio. Alm disso, a maioria das decises estratgicas referentes a crescimento pode aumentar essa complexidade. As decises sobre distribuio, fabricao e fornecimento chegam a afetar tanto a complexidade como o custo da cadeia. As empresas enfrentam a difcil tarefa de contrabalanar o valor obtido em suas iniciativas de crescimento com a complexidade que essas iniciativas criam. Isso signica entender completamente o valor de mercado da segmentao e diferenciao e ento identicar e eliminar a complexidade desnecessria ao longo da cadeia de fornecimento.

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Assegure-se de que a segmentao e a diferenciao agregam valor. A segmentao e a diferenciao so conceitos simples mas difceis de executar de forma lucrativa. O segredo evitar variantes sem valor ao compreender em que ponto a complexidade realmente benecia o cliente e a empresa. Algumas decises estratgicas de crescimento tornam inevitvel um aumento da complexidade da cadeia de fornecimento. Por exemplo, quando criou seu site, a livraria Barnes and Noble agregou diferentes padres de demanda e distribuio a sua cadeia de fornecimento de varejo. Isso aumentou a complexidade, mas simplesmente no havia como car fora da Internet. Algumas decises, porm, reduzem a complexidade potencial. Uma participante da mesaredonda discutiu a deciso de sua empresa de se concentrar em uma estratgia de marketing de estilo de vida. As linhas de produto que possuem um ciclo de vida mais longo permitem empresa operar sua cadeia de fornecimento com maior ecincia do que as que se baseiam em modas de curta durao. Decises estratgicas que ajudam a determinar o equilbrio entre lucros e receitas concentram-se em valor versus complexidade. O ponto de equilbrio est entre a simplicidade do tamanho nico e a complexidade do mercado de um s. A proliferao das unidades de manuteno de estoque (SKU, do ingls stock-keeping unit) ou de produto pode contribuir para a complexidade da cadeia de fornecimento. As SKUs aumentam medida que novos produtos surgem da pesquisa e desenvolvimento, quando a empresa acrescenta novas linhas, visando o aumento gradual de vendas, ou quando clienteschave solicitam itens especcos. A empresa pode refrear essa proliferao com uma abordagem efetiva de gesto de portflio de SKUs, ao acrescentar ou eliminar itens com base em sua importncia no mercado, ciclo de vida e lucratividade.

Trs passos para acelerar o processo


Gerenciar simultaneamente complexidade, relacionamentos e mudana um desao assustador que levanta questes difceis. A cadeia de fornecimento sonhada para o sculo 21 real ou continuar sendo uma miragem? O que uma empresa pode fazer para se preparar? Seus parceiros estaro prontos? Como uma empresa consegue gerenciar a complexidade da diferenciao? Como resolver o paradoxo da parceria? Como obter a sincronizao entre empresas e dinamizar o trabalho? Quanto vale tudo isso? E, nalmente, por onde comear? Se voc estiver tentando responder a essas questes, o primeiro passo criar uma viso de cadeia de fornecimento alinhada com as estratgias, objetivos, necessidades e capacidade da empresa. fundamental entender as reais necessidades ao longo da cadeia de clientes, desde o consumidor imediato at o usurio nal. Isso signica determinar o que os vrios atores e segmentos de clientes esto buscando nas cadeias de fornecimento que os atendem. O primeiro passo tambm envolve decidir em que dimenses se diferenciar: produto, mercado ou geograa. As decises sobre diferenciao afetaro a complexidade e, como resultado, as capacitaes da cadeia de fornecimento (no s por parte da empresa, mas tambm dos outros elos da cadeia). Voc precisar atingir um equilbrio entre oportunidades de colaborao, exibilidade e adaptabilidade. Tambm ter de decidir quais distribuidores ou parceiros de canal sero fundamentais para atingir seus mercados de fornecedores e clientes. E precisar prever as mudanas externas e analisar como isso afeta suas premissas e opes. O segundo passo avaliar a situao atual e entender as capacidades de sua cadeia de fornecimento: nveis de servios, custos de atendimento, colaborao interna, agilidade e adaptabilidade. Os fundamentos bsicos esto implantados? Voc est pronto para adotar prticas mais avanadas? Esse passo tambm implica analisar os requisitos da cadeia de fornecimento exigidos unilateralmente por seus clientes e determinar que restries e oportunidades eles envolvem. Alm disso, hora de examinar os relacionamentos atuais com os principais parceiros comerciais. Existe um alicerce para a colaborao? Os parceiros adotam os fundamentos bsicos para que voc no se veja merc do elo mais fraco que eles representam? E, nalmente, o terceiro passo para gerenciar complexidade, relacionamentos e mudana projetar e implantar um programa personalizado que o leve a ter uma viso do todo. Ao vincular as oportunidades da cadeia de fornecimento ao valor do negcio, voc pode granjear a bno e o apoio da gerncia snior para o programa.

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PRO C E S S O S Alguns relacionamentos envolvero colaborao coercitiva, na qual a parte mais forte dita certos processos e prticas a seus parceiros
Fornecer opes que o cliente pode congurar em combinaes nicas tambm pode criar complexidade para a cadeia de fornecimento. As montadoras de veculos resolvem o problema oferecendo pacotes fechados de opcionais a preos atraentes. Elimine a complexidade desnecessria. A complexidade da cadeia de fornecimento funo das escolhas de uma empresa. Por exemplo, as companhias lderes (re)projetam produtos para torn-los mais modulares e fceis de montar, reduzindo a complexidade de suas listas de materiais e tcnicas de produo. Tambm encorajam os engenheiros a reutilizar componentes em vez de projet-los de novo a cada vez. Isso funciona para itens simples como xadores ou suportes, mas tambm tem aplicaes mais amplas. As empresas lderes utilizam ativos e recursos de maneira eciente.Seu segredo? A exibilidade. Seja por causa de equipamentos multifuncionais e de fcil recongurao, seja pelas pessoas com treinamento polivalente, a capacidade de responder rapidamente mudana das circunstncias permite que as empresas consigam adequar a produo para atender s mudanas de demanda. A transferncia de tecnologias e melhores prticas entre uma rede de instalaes de produo tambm desempenha papel importante nessa equao. A padronizao de especicaes de materiais por toda a empresa simplica as compras e a gesto dos dados sobre o produto. A identicao e a implantao das melhores prticas ajudam a assegurar processos de produo ecientes e uniformes. A adoo, disseminao e cumprimento de padres comuns de desempenho e qualidade ao longo da cadeia de fornecimento possibilitam uma rpida colocao em marcha e integrao de novos parceiros comerciais. Ao projetar redes de produo e de distribuio em torno dos conceitos de uxogstica o uxo contnuo de produtos para reduzir tempos de ciclo e estoques, empresas como Dell, Sony e UPS adotam um processo conjunto de fuso em trnsito que sincroniza a entrega ao cliente de computadores produzidos sob demanda com monitores em estoque. Ao tornar mais visveis o uso, os pedidos, o estoque e os embarques, as empresas podem eliminar a complexidade resultante da incerteza. Isso permite que os parceiros comerciais sincronizem as informaes, eliminem o rudo e otimizem as operaes por toda a cadeia de fornecimento. Finalmente, as empresas eliminam a complexidade desnecessria ao no tentar fazer tudo sozinhas. Em vez disso, concentram sua ateno em suas competncias bsicas e buscam parceiros de negcio complementares para executar outras tarefas. Fornecedores de servios de logstica e empreiteiras fabris so os exemplos atuais, mas novos modelos hbridos esto nas pranchetas, os quais, de forma criativa, vo mesclar escala, escopo e funcionalidade especca do setor. Gesto dos relacionamentos A gesto ecaz da cadeia de fornecimento exige colaborao, coordenao e cooperao alm dos limites das organizaes. Contudo, as empresas e seus funcionrios comeam com metas e motivaes diferentes. Caminhar lado a lado para um conjunto comum de objetivos um desao fundamental, e a maneira como os parceiros gerenciam seus relacionamentos pode consolidar ou desfazer a aliana. Supere os feudos internos. A ladainha familiar: previses, planos, sistemas de medio e de informaes diferentes dentro da mesma empresa. Todos os participantes da mesa-redonda disseram que tiveram de abordar primeiro esses desalinhamentos internos para conseguir um progresso externo verdadeiro. Felizmente, eles tambm tinham idias slidas para resolver os problemas: participao alm das especicadas para cada funo nas mudanas de processo, procedimentos integrados de planejamento e previso, forte gesto da mudana, treinamento para auxiliar as pessoas a adotar novas formas de trabalhar e reforo com metas e medies conjuntas e alinhadas. Os participantes tambm enfatizaram que necessrio um esforo considervel para mudar uma cultura arraigada. Em uma empresa, a cultura encorajava o herosmo em vez de
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tentar eliminar a necessidade disso. Os esforos extraordinrios dos funcionrios para superar problemas tornaram-se motivo de orgulho e fonte de auto-satisfao: ali, os bombeiros eram heris; as pessoas que instalavam detectores de fumaa, no. Alinhe os esforos externos de colaborao. O pensamento atual de cadeia de fornecimento abrange um espectro de colaborao entre parceiros. Em um extremo esto relacionamentos de longo prazo nos quais processos conjuntos so anados para permitir que as organizaes utilizem os pontos fortes das outras, eliminando a duplicidade e diminuindo o desperdcio. Na outra extremidade esto vnculos de curto prazo possibilitados por cadeias de fornecimento virtuais e geis, capazes de detectar a necessidade de mudana e recombinar os participantes sempre que necessrio, utilizando tecnologias plug-and-play e processos para atender a oportunidades especcas. Embora nem todos os relacionamentos precisem ser colaborativos (pense na compra e venda vista no mercado), alguns oferecem um potencial signicativo de inovao do produto, aumento das vendas (maior disponibilidade e amplitude de distribuio) ou ecincias operacionais ao trabalhar juntos para deixar azeitada a cadeia de fornecimento. Os benefcios potenciais podem ser expressivos, mas para concretiz-los cada parte deve estar pronta, disposta e capacitada para assumir os seguintes desaos: Denir e perseguir um grupo de objetivos conjuntos da cadeia de fornecimento que se coadunem com os objetivos corporativos prprios de cada uma das partes. Concordar quanto ao compartilhamento dos custos, riscos e benefcios. Implantar mudanas fundamentais de processo dentro das organizaes e entre elas. Basear-se nos sucessos iniciais para obter conana. Demonstrar capacidade de aumentar o escopo alm dos esforos piloto. Alguns relacionamentos envolvero colaborao coercitiva, na qual a parte mais forte dita certos processos e prticas a seus parceiros. Um vice-presidente de um fabricante de produtos de consumo disse que essa abordagem obrigava sua empresa a operar 25 cadeias de fornecimento diferentes: uma para cada um de seus 24 maiores clientes e outra para atender os demais. As empresas entram num relacionamento colaborativo com vises e estilos diferentes de parceria, cujo entendimento aumentar as perspectivas da colaborao bem-sucedida. Outro fator que afeta o relacionamento quem realmente inuencia a deciso de compra. Os participantes da mesa-redonda relataram exemplos nos quais indivduos dentro de suas organizaes parceiras solapavam as intenes colaborativas da gerncia snior ao inuenciar a compra dos consumidores ou usurios nais. Os distribuidores recomendavam materiais para escritrio com base em margens e remarcaes, e no nas necessidades dos clientes e no desempenho do produto. Os representantes de vendas desviavam os consumidores para marcas alternativas com base em incentivos de vendas de varejo. Neste ltimo caso, o fabricante est pensando em um canal direto ao consumidor para proteger sua participao no mercado de consumo. Aprenda a colaborar bem. Relativamente poucas empresas tm uma experincia profunda na colaborao com fornecedores e clientes. Ao aprender a administrar diferentes entidades de negcio, elas devem dominar trs tarefas crticas: estabelecer objetivos comuns, administrar conitos e ganhar a conana. Os relacionamentos de negcio colaborativos bem-sucedidos exigem uma sintonia especial de aspiraes, capacidades e estilos. Demandam tambm tempo e esforo considerveis assim a maioria das empresas ter poucos relacionamentos desse tipo. As empresas podem aumentar muito o valor de suas cadeias de fornecimento ao se concentrar em seus relacionamentos, desenvolv-los e cuidar deles. Gesto da mudana Contrabalanar a complexidade e o valor enquanto se colabora com os outros na cadeia de fornecimento o exerccio fundamental para a gesto ecaz da mudana. Como fazer isso? Concentre-se no bsico. Fazer o essencial corretamente signica que cada departamenHSM Management 46 setembro-outubro 2004

PRO C E S S O S A tecnologia da informao no uma bala de prata; a mudana das pessoas e dos processos com freqncia o principal impulsionador do valor
to executa de forma coerente o que for fundamental. Isso inclui manter um fornecimento adequado de materiais e componentes, fabricar os produtos segundo as especicaes, ter estoque disponvel para despachar quando os registros assim o exigirem, cumprir os prazos de fabricao e entregar os pedidos pontualmente. Signica tambm coordenar o planejamento e execuo entre as funes, conforme descrito anteriormente. Construir o bsico tambm quer dizer que a infra-estrutura de tecnologia da informao se torna um fator impulsionador. Um participante da mesa-redonda relatou que sua empresa se concentrou na construo de uma plataforma comum de informao para substituir sistemas separados, herdados de aquisies. O novo sistema permitiu o planejamento integrado e o atendimento do pedido entre a central de pedidos e seus locais de fabricao e distribuio. (Isso ajudou tambm a reduzir a complexidade de SKUs ao possibilitar uma nica lista de produtos e favorecer pontos alternativos de distribuio para os pedidos.) A empresa deliberadamente evitou implantar mdulos avanados de planejamento e programao de software at ter concludo o trabalho inicial. Assegure-se de que as iniciativas de melhoria proporcionaro um valor mensurvel. Os corredores corporativos esto atulhados de iniciativas de melhoria que nunca cumpriram o que prometeram. Os executivos seniores cticos exigem valor antes de fazer novas apostas, e a construo da cadeia de fornecimento do futuro no exceo. As empresas regularmente medem o custo total da cadeia de fornecimento e os nveis de atendimento e rastreiam as mudanas ao longo do tempo. O desao mostrar claramente causa e efeito, vinculando as melhorias ao resultado nanceiro nal. Na verdade, devido quantidade de fatores envolvidos, rastrear os benefcios ao longo de cadeias de fornecimento complexas to difcil quanto medir o impacto da publicidade. Outro agravante a tarefa de obter concordncia quanto s medidas colaborativas entre os parceiros comerciais. A denio e o rastreamento das medidas compartilhadas pelos diferentes sistemas contbeis apresenta desaos adicionais. Os participantes da mesa-redonda disseram que obtiveram uma concordncia inicial quanto aos indicadores e xaram sistemas especiais de rastreamento de benefcios. Contudo, eles tambm advertiram contra o excesso; s vezes os sistemas de rastreamento podem car to complexos que seu custo excede em muito seu valor. A recompensa da tecnologia da informao uma questo particularmente espinhosa para muitos executivos seniores que ainda esto em fase de recuperao dos problemas com o sistema ERP (Enterprise Resource Planning), com o bug do milnio e com a bolha de investimento nas ponto.com. Um estudo setorial indica que menos da metade dos projetos de TI produz resultados positivos para a empresa, enquanto outro estudo relata que somente 8% dos gastos totais com TI realmente proporcionam o valor esperado. A lio aqui que TI no uma bala de prata; a mudana das pessoas e dos processos com freqncia o principal impulsionador do valor. Torne-se um especialista em gerenciar a mudana contnua. Os participantes da mesa-redonda zeram melhorias signicativas at agora. Um exemplo: nos ltimos dois anos, um varejista reduziu seu ciclo de reposio de produtos do centro de distribuio para as lojas em quase 85% e cortou pela metade os custos de manuseio do centro de distribuio. Contudo, todos disseram que no estavam nem na metade do caminho da plena implantao dos programas atualmente previstos. Reconheceram que novas iniciativas sero acrescentadas medida que as atuais forem concludas, mas os clientes, concorrentes e presses nanceiras freqentemente aumentam as exigncias. As empresas bem-sucedidas utilizam tcnicas formais de melhoria contnua para assegurar ganhos ano aps ano, enquanto aproveitam os eventos de ponto de gatilho como oportunidades para fazer avanos. Elas tambm adquirem, desenvolvem e motivam prossionais qualicados e agentes de mudana para impulsionar o processo. Esteja preparado para mudanas ainda maiores no futuro. Os impulsionadores, o ritmo e a escala da mudana esto intensicando-se. As presses dos clientes para custos mais baixos, qualidade mais alta, maior variedade e mais personalizao esto sempre aumentando. Novas
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tecnologias esto acabando com modelos de negcio atuais e permitindo o surgimento de outros. As fuses e falncias esto desestabilizando os relacionamentos tradicionais. As ameaas continuidade do negcio esto multiplicando a complexidade da cadeia de fornecimento. Adotar a viso de longo prazo melhora as possibilidades de sucesso.

As recomendaes para avanar

Na jornada para uma cadeia de fornecimento do sculo 21, as empresas lderes se concentram primeiramente nas importantes dimenses da diferenciao. Elas combinam as aes com suas capacitaes e com as de seus parceiros comerciais. Entendem quando podem fazer avanos e quando a melhoria contnua a maneira acertada de proceder. Asseguram-se de ter uma base interna slida ao romper barreiras dentro da empresa, evitar os feudos e encorajar a participao e o comprometimento. Ter os parceiros corretos fundamental para alcanar o sucesso; vital entender suas motivaes e a capacidade de parceria antes de se comprometer. As principais empresas buscam parceiros com os quais possam aprender e que estejam equiparados (ou talvez at um pouco adiantados) em relao a suas prprias capacitaes. Elas utilizam tecnologia comum para assegurar as capacitaes bsicas e combinam investimentos em tecnologia avanada com importncia estratgica e potencial real de retorno. Organizam-se e adotam avaliaes dos resultados para manter a fora impulsionadora. As cadeias de fornecimento sero caracterizadas por ofertas diferenciadas, estreita colaborao, planejamento e execuo sincronizados e operaes dinamizadas dentro da empresa e dela com seus parceiros comerciais. As empresas bem-sucedidas se destacaro em cada uma dessas reas, mas principalmente ao gerir complexidade, relacionamentos e mudana. A.T. Kearney

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