ANO 8 N.

25 SALVADOR/BA FEV, 2010 ISSN: 1809-1687

A importncia do plano de gerenciamento de crises em empresas prestadoras de servios: Estudo de caso

Maurcio Silveira1 Universidade Luterana do Brasil, Canoas, RS RESUMO
O presente estudo tem por objetivos: analisar a importncia do plano de gerenciamento de crises; demonstrar a competncia da atividade de relaes pblicas na gesto de crises; e comprovar, atravs do estudo de caso da empresa CONCEPA2, como a conduta planificada na administrao de crises, de acordo com a realidade empresarial, eficaz e preserva a qualidade dos relacionamentos e a legitimidade da organizao. Destaca a importncia da integrao do Comit de Gerenciamento. Prope sugestes sobre cuidados relevantes ao planejamento da empresa, que especialistas no assunto recomendam. Tambm sugere o acrscimo de elementos ao plano, a partir da situao especfica em que foi aplicado. PALAVRAS-CHAVES: Relaes Pblicas; Plano de Gerenciamento de Crises; CONCEPA.

INTRODUO Organizaes sempre viveram crises, algumas de carter econmico, outras polticas, sendo mais comuns as administrativas e internas, embora muitas delas sem que se tenha tido conhecimento. Atualmente, com a rapidez com a qual a informao enviada e recebida, com o desenvolvimento dos veculos de comunicao, grande parte da ateno est voltada para as organizaes e suas aes, pois a populao est se percebendo como elemento integrante do processo social que as organizaes desenvolvem. As crises no so meramente problemas, nem conflitos que acontecem diariamente nas organizaes. Crise um acontecimento que envolve falhas, que gera aflio geral, situaes de desgaste de relacionamentos, fato que acontece subitamente, ameaando a imagem organizacional, os negcios e podendo acarretar grandes perdas financeiras. Muitos estudiosos e escritores utilizam como definio de crise, seu significado em chins e japons, que expresso por um conjunto de ideogramas que corresponde
Graduado do Curso de Comunicao Social, habilitao em Relaes Pblicas da Universidade Luterana do Brasil e Assistente de Operaes e Informaes da Concessionria de Rodovia Osrio-Porto Alegre S/A E-mail: mauricio@concepa.com.br 2 Concessionria da Rodovia Osrio - Porto Alegre S.A.
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oportunidade e perigo, ou seja, a possibilidade de algo perigoso acontecer. Muitos propagam, a utilizao indevida, de crise como uma maneira de contornar situaes delicadas, o que, na linguagem popular, dito dar a volta por cima. Segundo o dicionrio de lngua portuguesa Aurlio, crise uma [...] manifestao violenta e repentina de ruptura de equilbrio (FERREIRA, 1999, p. 581). A ruptura que uma crise causa de relacionamentos, base das transaes que uma organizao realiza para desenvolver negcios e prestar servios. A crise mal administrada pode causar a ruptura definitiva desses relacionamentos essenciais para as organizaes. Mas no h uma regra mgica que deve ser seguida para se ter xito na administrao desses momentos de conflito. Cada empresa deve trabalhar de acordo com sua realidade e o profissional de Relaes Pblicas quem vai identificar as fascas e indicar o modo de eliminar essas ameaas de fogo dentro das organizaes. Pois crise como um fogo que se alastra rapidamente desmanchando reputaes e imagens empresariais. O estudo de caso da empresa CONCEPA permite verificar que cada organizao pode investir, de acordo com sua realidade, num plano de gerenciamento de crises, se sua cultura organizacional permitir. Os benefcios de um plano simples e objetivo, como o que a CONCEPA possui, atende a maioria das necessidades nesses momentos de crise.

ADMINISTRAO DE CRISES As crises tiveram destaque crescente a partir do processo democrtico, quando as portas da ditadura e do descaso so fechadas, dando espao para a discusso de interesses, a necessidade de resolver conflitos e a livre troca de informaes. Como afirma Neves:
Outro fator que aumentou o repertrio das Crises Empresariais com a Opinio Pblica (CEOPs) a ampliao da democracia, tanto no que diz respeito manifestao de opinio quanto na conscientizao e na conquista de novos direitos: direitos trabalhistas, direitos do consumidor, direitos das minorias, etc. Novas demandas sociais surgiram (NEVES, 2002, p.18).

Com essa democratizao, os meios de comunicao, conseqentemente, tiveram sua livre iniciativa restaurada, podendo noticiar fatos das organizaes e pessoas, sem medo de retalhaes.

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Os estudos sobre as crises so recentes no campo da comunicao, evidenciando-se [...] desde meados da dcada de 1970, inicialmente nos Estados Unidos (ROSA, 2004, p.69). Atualmente continuam sendo pouco explorados pelas empresas e profissionais de comunicao. A maioria dos administradores de crises so advogados, justamente por seu carter centrado e a frieza e racionalidade de suas palavras e aes. E, possivelmente, tambm, pela previso dos prejuzos que atingem as organizaes envolvidas em demandas judiciais decorrentes de crises. Mas, nesse aspecto, os relaes-pblicas tambm so tidos como profissionais aptos a trabalharem com essa administrao, ainda que hoje poucos profissionais se dediquem a essa rea. O fato de a administrao de relacionamentos ser artibuo exclusiva de relaes pblicas desmostra que a adquao desta rea profissional em tratar da administrao de crises evidentemente superior a outras profisses. Waldomiro Carvas Jnior, fundador e presidente da GWA Comunicao Integrada, em sua colaborao ao livro de Kunsch, Obtendo Resultados com Relaes Pblicas, destaca a importncia da atividade para enfrentar as crises:
A atividade de relaes pblicas de extrema importncia para o enfrentamento de crises, pois ela que deve assumir a responsabilidade pela coleta de informaes e pela organizao dos contatos com a imprensa e com os pblicos de interesse (KUNSCH, 2006, p.235-6).

Alm da coleta e trasmisso de informaes, os relaes-pblicas, devem encarregar-se de manter a compreenso mtua (SIMES, 1995, p.88), o que em momentos de crise podem ser difcil de manter. Por compreenso entende-se o [...] encontro de significados. H compreenso quando se chega ao significado dos fatos (Idem, p.89). Outro aspecto da atividade de relaes pblicas a administrao da controvrsia (SIMES, 1995, p.93), que em momentos de crises so visveis e trazem prejuzo ao relacionamento da organizao com seus mais diversos pblicos. Neves afirma que relaes pblicas a profisso do futuro, e menciona ainda que:
Qualquer sociedade, em qualquer poca, permeada por conflitos. Na democracia, estes conflitos emergem com mais fora e precisam ser acomodados mais rapidamente. Desde que, teoricamente, no possam ser resolvidos atravs da fora, os conflitos somente podem ser solucionados pelas leis, pelas decises dos tribunais, pelas negociaes, acordos, ou, ainda, pela mudana de posicionamento das partes frente s questes. Em

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todas as alternativas acima citadas, estamos falando de coisas como persuaso, convencimento, informao, comunicao, imagem. d natureza da atividade de RP cuidar de todas estas coisas (1998, p.168).

Crises nas organizaes, sejam elas de qualquer natureza, so pautas certas nos veculos de comunicao. Mas no por isso que os planos de crise e sua administrao so importantes. Eles so importantes para antever desgastes desnecessrios, pois crises que no so previstas pelas organizaes causam grandes perdas, no s economicamente, mas tambm de credibilidade. Segundo Neves, os gastos que um planejamento de crise necessita so irrelevantes, em proporo aos valores que sero necessrios para a reconstituio da imagem organizacional. Afirma o autor:
[...] o custo de um planejamento para a administrao de crises uma bobagem se comparado com o que a empresa perde por no t-lo quando o bicho pega (2002, p.19).

Todas as organizaes, sem distino, esto vulnerveis a crises, e a maior perda que elas podem sofrer, em momentos de conflito, de sua credibilidade. A credibilidade constituda durante anos, mas, para perd-la, basta um momento em que a empresa aja equivocadamente. De acordo com Rosa, a administrao de crises um processo anterior ao fato, no qual se planejam iniciativas que sero realizadas imediatamente quando eclodir o conflito:
A administrao de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoo de aes imediatas, assim que se tornem explcitas, pois fundamental que os agentes envolvidos produzam iniciativas, buscando o correto posionamento perante a opino pblica (2001, p.101).

Antever fatos que podem prejudicar as organizaes o passo recomendado pelos especialistas no assunto, alm de Rosa, Neves e Argenti tambm defendem essa premissa. Administrao de crises, portanto, no consiste apenas em administrar os momentos em que surge e eclode a crise, ou o posterior, mas, sim, todo o processo, comeando no plano que previu a crise antes mesmo de ela ocorrer. Neves afirma que, quando h [...] planejamento e vontade poltica, a empresa pode administrar 85% das possibilidades de crises empresariais (2002, p.56). Porm o planejamento deve ser realizado previamente, como bem destaca Rosa, [...] hora de crise hora de reagir e no de planejar (2004, p.70). O planejamento em seu sentido j deixa claro seu carter preventivo. 4

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Cada uma das crises tm caractersticas prprias e individuais, nenhuma igual a outra, porm algumas medidas se repetem quando se trata de crises de mesma origem. E o planejamento que torna comum as aes a serem tomadas no momento de conflito ou crise. Logo, o processo de planejamento de crises deve ser transparente, para que todos os responsveis tenham, claramente, a percepo do que deve ser realizado de imediato.

Definio de crise Crise, no seu sentido de ruptura utilizada por Neves, relatando a ruptura de um estado atual. O autor entende [...] por crise um momento crtico, decisivo que normalmente sucede a uma ruptura no status quo3 (2002, p.31). Rosa define crise a partir das perdas que pode se ter com os pblicos que esto envolvidos nesse momento delicado, como [...] um conjunto de eventos que pode atingir o patrimnio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laos estreitos com o pblico: a credibilidade, a confiabilidade, a reputao (ROSA, 2001, p. 23). Argenti mais pessimista que os demais autores em sua definio para crise, como destaca:
Uma crise uma catstrofe sria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de erro humano, interveno ou at mesmo inteno criminosa. Pode incluir devastao tangvel, como a destruio de vidas ou ativos, ou devastao intangvel, como a perda da credibilidade da organizao ou outros danos de reputao. Estes ltimos resultados podem ser conseqncia da resposta da gerncia devastao tangvel ou resultados de erro humano (ARGENTI, 2006, p.259).

E o autor no deixa de estar correto na sua viso pessimista, uma vez que uma crise, quando no bem administrada, poder se tornar uma catstrofe organizacional. No a toa que as empresas tm de mudar sua razo social, investir milhes na reestruturao de sua imagem e algumas vezes at perder grandes executivos. O autor Mestieri, em publicao recente, estabelece um novo e mais abrangente conceito de crise, segundo o autor:
[...] como toda a ao (interna ou externa) que pode impactar direta ou indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organizao com seus diversos pblicos preferenciais (2004, p.125).

Este estado mencionado pelo autor o estado de equilbrio, harmonia, ou ainda estado normal.

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Indiferente da conceituao de crises, cada uma delas tem sua importncia, seja de pequenas ou grandes propores, todas devem ser vistas com ateno e requerem planejamento prvio. As crises, em geral, tm seu incio a partir de um processo de interesses no atendidos. Antes de ser deflagrada a crise, comum que ela se configure como conflito. Este processo, quando a organizao realmente administra os conflitos, pode ser interrompido antes de causar todos os danos pertinentes a crises. Por conflito entende-se [...] um impasse no processo decisrio, embora a organizao e o pblico estejam utilizando vrios meios e linguagens para chegarem soluo do problema (SIMES, 1995, p.77). Ainda que esses recursos sejam corretamente empregados, as questes relativas a sentimentos e interesses no considerados dificultam a soluo do conflito. Chiavenato chama a ateno a respeito: conflitos significa existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar (1993, p.500). Identificado o conflito, e no solucionado imediatamente, parte-se para a negociao, [...] quando ocorrem concesses de ambas as partes (SIMES, 1995, p.77). Se a negociao no obtiver sucesso, tem-se uma crise, um processo mais complicado, podendo levar, o que antes era um conflito, ao poder jurdico do Estado para se obter a soluo. Portanto, apesar de complexa a soluo, o conflito requer ateno extraordinria para evitar, de todos os modos, que ele evolua para uma crise.

Planejamento de crises O planejamento, seja ele para qual situao for, um ato de antecipar possibilidades e verificar, apontar quais as melhores medidas a serem tomadas no futuro. E deve ser compatvel com a cultura e filosofia organizacional. Quando a organizao no possui em sua cultura programas para administrarem crises, ter de realizar mudanas, s vezes custosas, para adaptar-se a necessidade de proteo de seu patrimnio tangvel e intangvel. Como lembra Waldomiro Carvas Jnior:
[...] ao lanarem programas de administrao de crises, devem estar conscientes de que podero tocar em aspectos culturais, s vezes profundamente arraigados, o que exigir disposio e disponibilidade de membros de sua equipe para promover mudanas onde elas sejam necessrias (KUNSCH, 2006, p.237).

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Kunsch afirma que [...] planejamento constitui um processo complexo e abrangente (2003, p.204). Este fato se d pela necessidade de se ter todas as possibilidades e medidas a serem tomadas, bem como os responsveis. Como cada crise tem suas caractersticas prprias, como mencionado anteriormente, o planejamento para cada crise tem, tambm, caractersticas singulares. Como bem destaca Carvas afirmando:
No h regras claras e definidas para administrar situaes de crises. O que existe so referncias bsicas a serem seguidas para evitar ou minimizar os efeitos percebidos [...] (KUNSCH, 2006, p.235).

E nesse aspecto podem receber nomes diferentes como planos de administrao de crises, planos de emergncia, entre outros. Os planos para a crise nasceram com o nome de plano de contingncia (ROSA, 2004, p.70). E seu objetivo seria prever todas as aes logsticas que organizaes de grande porte [...], precisariam realizar no caso de uma calamidade (Idem, ibidem). Neves, ainda, afirma que organizaes quando perceberam que poderiam ter problemas com a opinio pblica, por causa de suas aes, preocuparam-se em ter uma manual para seguir nessas situaes de exposio negativa, surgiu o Manual de Como Lidar com a Opinio Pblica (2002, p.89):
Os manuais no eram de conhecimento de todo mundo. Faziam parte de documentos confidenciais da empresa e o acesso a eles somente era permitido a funcionrios graduados ou de reas especiais (segurana, relaes-pblicas, advogados). Quando uma crise comeava, algum tirava as instrues do cofre e fazia prelees sobre o tema para aqueles que iriam lidar diretamente com as feras. Nada de cpias de documento (2002 p.89-90).

Portanto o plano de crises, no algo padro, que tenha que ser executado sempre da mesma maneira, mas sim que tenha que adaptar-se a realidade e principalmente as necessidades de cada organizao. Como bem destaca Lesly:
um erro seguir diagramas e padres pr-determinados; cada organizao diferente. As condies, dentro de cada organizao, mudam constantemente, fazendo com que a flexibilidade seja vital; a posio particular e os objetivos tero grande efeito nas necessidades e programas (1995, p.40).

Rosa utiliza o nome plano de gerenciamento de crises para defini-lo assim:

Um plano de gerenciamento de crises, sob a tica da comunicao, um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que o

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sucesso de uma ao no lugar onde ocorreu uma situao adversa possa ser captado como tal (2004, p.71).

Independente dos nomes que recebem o plano de administrao de crises pode ser a chave para minimizar problemas e at mesmo manter a sobrevivncia da organizao aps uma crise. Para Kunsch, o planejamento para a organizao traz os seguintes benefcios:
[...] evita a improvisao [...], [] um excelente meio de controle, pois seu processo operacional tem condies de indicar os desvios do curso de aes e os mecanismos de correo em tempo hbil. Sua importncia est tambm no fato de ele minimizar os custos, pois quando h planejamento se prev com mais cuidado o quanto se vai e pode gastar. O planejamento, alm disso, substitui as atividades isoladas, individuais e fragmentadas pelo esforo equilibrado, incentivando mais o trabalho em equipe e contornando julgamentos improvisados por decises mais consistentes (KUNSCH, 2003, p.216).

Em contrapartida, os malefcios que a falta de um planejamento acarreta so muito superiores, acentuando ainda mais a importncia e necessidade do plano de gerenciamento de crises. As crises quando mal planejadas podem causar:
Danos reputao tanto das empresas quanto de seus executivos [...]; danos credibilidade do negcio; perda da lealdade dos empregados; perda de negcios; reduo da credibilidade; distrao gerencial; queda da produtividade; custos com crises: multas, indenizaes, honorrios de advogado, consultores, despesas com material (folhetos, vdeos, campanhas), viagens, contratao de pesquisas, equipamentos, anncios, horas extras, etc. Nada disto o seguro cobre; importante considerar que a marca tem valor [...] quando a empresa enfrenta uma crise, este ativo perde valor (NEVES, 2002, p.68-9).

O autor vai alm quando menciona nmeros desse malefcio, que so custeados por todos os pblicos da organizao, sejam em trabalho, no caso dos funcionrios, em servios e prazos, no caso dos clientes, em resciso de contratos com fornecedores ou respeito e credibilidade diante da sociedade. Assim afirma:
Nos Estados Unidos, calcula-se que as empresas perdem 300 bilhes de dlares por ano s em honorrios de advogados, custos de processos, indenizaes e multas. Computando o resto, a estimativa ultrapassa um trilho de dlares por ano. Isso em tempos normais (NEVES, 2002, p.68).

Logo, a viabilizao e o investimento em pessoal e esforos para compor um planejamento de crise justifica-se quando se calculam as perdas que a falta dele pode causar a organizao. 8

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Passos de um planejamento de crises So vrios os passos a serem seguidos no momento de realizar um planejamento. Muitos autores, como Neves, Rosa, Mestieri e Lesly, listam itens que devem ser observados neste momento, porm nem todos se aplicam no momento de agir. Isto depende das propores das crises e das necessidades da organizao em esclarecer fatos. Cada crise uma crise. No h receitas de bolo (NEVES, 2002, p.172). O primeiro passo de um planejamento reunir membros estratgicos da organizao e com certas habilidades, que posam representar toda a organizao. Da a necessidade de um time que comande e coordene as aes (NEVES, 2002, p.176). Lesly, configura dois nveis de envolvimento pessoal para que se possa compor de forma adequada e satisfatria o plano e a prtica dele: 1. Aqueles que so responsveis por decises gerenciais que sero afetadas por uma emergncia. 2. Todos aqueles que possam estar envolvidos durante uma emergncia de qualquer tipo. Substitutos devero ser designados para cada funo, no caso do primeiro responsvel no estar disponvel (1995, p.28).

Para Rosa o time tem o nome de Comit de Gerenciamento de Crises (CGC), e ressalta: Esse organismo decisivo para a construo e operao de uma doutrina de gerenciamento de crises (2004, p.321). J Mestieri utiliza o termo Comit estratgico para definir o time responsvel por pensar e executar, se necessrio, o plano de crises. Ele complementa, referindo-se s responsabilidades deste comit:
[...] responder pelo gerenciamento do problema, assessorar a alta administrao na tomada de decises, visando minimizar ou evitar prejuzos de imagem da empresa. Deve estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto s numerosas questes pertinentes ao contexto da crise (2004, 126).

Pensar nas possveis crises que a empresa pode sofrer a primeira pauta da reunio deste time. Rosa configura seis pontos bsicos para o plano de crises, e o primeiro deles a Avaliao das crises mais provveis (2004, p.72). Assim discorre o autor:

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Uma das primeiras funes do plano mapear as crises que podem abater uma organizao ou um lder. H pelo menos dez tipos de crises: de origem criminosa, de natureza econmica, de informao, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos e construes, de natureza legal, de relaes humanas, de risco de vida e regulatrias (2004, p.172).

Mestieri relaciona, ainda, alguns aspectos que podem conduzir a crises, e podem servir para nortear o grupo no momento de pensar sobre crises:
Questes ambientais; fuses ou incorporaes; fechamento de unidades fabris; instalaes obsoletas ou precrias; utilizao de insumos polmicos; descontinuidade de produtos ou servios; produtos com problemas ou polmicos; investimentos; mudanas de presidentes; questes jurdicas; questes sindicais; demisses em grande escala; acidentes de trabalho (2004, p.125).

Definido as possveis crises, os membros do comit devem buscar maneiras ou formas de conduzir as aes da organizao de maneira a minimizar o conflito existente e preservar a harmonia, alm do patrimnio organizacional. Outro fator importante neste momento ter bem definido os pblicos que podem ser atingidos com as crises, e, ainda, aqueles que devem ser informados pela organizao rapidamente quando eclodir a crise. O tratamento das crises devem sempre possuir comando, e definir as pessoas que iro comandar as aes necessrias no momento que a crise ocorre. Tambm devem estar definidos estrategicamente no plano de comunicao, os substitutos a serem considerados. Rosa usa o termo a doutrina de crise para definir este momento em que se determina [...] a forma como a organizao ir se comportar em cada situao de crise, quais as aes que precisaro ser adotadas preliminarmente, que pessoas devero ser acionadas, o que cada uma delas far (2004, p.72). Alm dos responsveis deve-se ter uma lista de quem informar em uma emergncia (Argenti, 2006, p.282). E nesta lista deve conter:
[...] os nomes e telefones de todas as pessoas da equipe de crise, assim como telefones externos, como dos bombeiros e da polcia. A lista deve ser mantida atualizada, uma vez que as pessoas deixam a empresa ou tm suas responsabilidades modificadas (ARGENTI, 2006, p.282).

O comit deve ainda programar cronologicamente atualizaes do plano, informar e motivar toda a organizao na preveno de possveis conflitos e tornar comum o plano a todos, alm de incentiv-los a realizar procedimentos de simulaes como bem destaca Kunsch:

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Com base em experincias vividas ou em situaes passveis de acontecer, devem ser realizados treinamentos constantes, envolvendo todas as reas, de modo que possam ser aprimorados procedimentos, reduzidas as margens de ocorrncia de problemas e melhorando os tempos de resposta em situaes de crise (2006, p.239).

Outro aspecto levado em conta pelos especialistas em crises empresariais o porta-voz. Nem todas as crises tm a necessidade desta figura, mas deve-se sempre prever que ela possa entrar em cena. Ela, neste momento de exposio, a representao fsica da organizao, como bem lembra Rosa, quando afirma que [...] o porta-voz se transforma na face da organizao ou no representante do lder que est sendo questionado (2004, p.146). E para isso deve receber treinamento especializado. O autor e consultor americano Alan Levitt em seu livro Disaster planning and recovering (Planejamento para desastres e recuperaes)4 deixa claro o carter objetivo que o plano de gerenciamento de crises deve ter:
O plano antes de tudo um guia de aes que no deve ser preenchido com coisas como cartas da direo, declarao de misso e coisas desse tipo. O manual deve apresentar, de forma lgica, concisa e prova de erro, os passos e as aes que quem estiver lendo dever tomar quando um problema ocorrer ou for iminente (ROSA, 2004, p.357).

H muitas outras recomendaes ou passos a serem observados quando se fala em planejamento de crises, porm cada organizao, de acordo com sua realidade, deve realizar seu prprio planejamento de forma que todos se sintam vontade com os termos e menes.

Recomendaes durante a crise Quando uma crise ocorre, deve-se imediantamente reunir o comit para gerenciar os acontecimentos. Improviso no sugerido por nenhum especialista no assunto, porm h condutas, alm das que integram o plano, que podem ser seguidas a fim de minimizar os prejuzos imagem da organizao e gerar outras crises decorrentes do fato. Kunsch configura cinco passos que devem ser seguidos durante uma crise:
[...] desde instruir o pessoal de atendimento telefnico [...]; manter todo o contato com a imprensa [...]; fazer todos os esforos no sentido de que o incidente no adquira propores para se tornar alvo da imprensa [...]; reunir rapidamente o grupo de trabalho, para compartilhar as informaes disponveis, avaliar a gravidade do incidente e dividir as tarefas de
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Utilizando-se de Rosa (2004, p.355), por no haver a traduo da obra em portugus.

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primeiro momento, visando manter o controle sobre a situao (2006, p.246).

Neves menciona cuidados diferentes, os quais podem nortear os responsveis da organizao neste momento. A empresa num momento de crise no pode dirigir todos os esforos para a soluo da crise, a continuidade da organizao fundamental nesses momentos de fragilidade. Como bem afirma o autor:
[...] no d para concentrar todos os recursos na soluo da crise e deixar de lado a operao de todos os dias. Os recursos precisam ser mobilizados para trabalhar igualmente nas duas frentes: a do dia-a-dia e a da crise em si (2002, p.196).

Quando uma crise eclode, as reaes da pessoas envolvidas e lezadas so diversas, e a maior dificuldade de quem enfrenta um problema como esse por-se no lugar do outro. Entenda e respeite suas preocupaes e seus sentimentos dor, raiva, repdio ainda que a empresa no tenha culpa (NEVES, 2002, p.196). A liderana numa crise deve estar bem definida. Deixar que a liderana seja confundida, o que comum de acontecer nesses momentos, uma vez que muitos respondem e falam sobre o assunto, pode ser prejudicial imagem organizacional. A confuso pode ser entendida como uma desorganizao e descrdito para com o acontecimento. Por isso importante dar visibilidade liderana (NEVES, 2002, p.196). Dizer a verdade neste momento, mesmo que no se tenha a resposta, desperta, perante os envolvidos na crise, responsabilidade para com o tratamento do caso. Esta postura torna o posicionamento coerente e evita as retrataes, que nesses momentos demonstram descaso. O monitoramento e o arquivamento dos fatos e reclamaes ajudam no futuro posicionamento da organizao, pois uma crise pode sempre retornar. Neves destaca alguns aspectos que devem ser levados em conta:
[...] pesquisas, telefonemas, SACs, mensagens na internet; qualidade e teor das reclamaes, comentrios negativos e positivos, material na imprensa, cartas do leitor, etc. Tudo isso so insumos para a reavaliao da estratgia, para dosagem das aes e material para anlise futuras (2002, p.209).

As orientaes so diversas e podem mudar de acordo com a abrangncia e conseqncias das crises. O bom senso, somado ao estudo, preveno e experincia, podem ser o diferencial para trata deste tipo de situao.

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Ps-crise Com o trmino da crise, depois de todo o desgaste sofrido, deve-se ter em mente que o trabalho no terminou. Esse momento serve para sentar e refletir, com base nos dados coletados, sobre os benefcios e malefcios causados pela crise, seus reflexos na opinio pblica, os meios de resgatar conceitos perdidos e, ainda, rever o planejamento juntamente com o comit. comum organizaes terem um planejamento de crises bem estruturado e repleto de aes a serem realizadas, porm no momento da execuo o cuidado deve ser redobrado, pois novos fatos podem surgir e levar em cheque as aes previstas, a reao dos pblicos envolvidos podem ser diversas, e mesmo assim coloc-las em prtica poder provocar retorno contrrio ao qual a ao se props no planejamento. Este momento serve para realizar um levantamento de todas as aes que foram realizadas durante a crise, e determinar indicadores para caracterizar o desempenho da operacionalizao do plano. Neves discorre sobre alguns passos que devem ser observados nesse momento de calmaria:
Faa um bom de-briefing. Documente: a documentao fundamental. Avalie quanto custou a crise. Reconhea os heris. Comunique-se com os demais constituintes5. Tome cuidado com os legisladores. Faa tudo que prometeu fazer (2002, p. 229-233).

O de-briefing uma forma de rever o briefing incial, a fim de aprimorar e corrigir determinados aspectos que constavam antes da crise. Essa uma forma de poder verificar se os interesses, inicialmente estabelecidos pelo levantamento, esto de acordo com a realidade de um ps-crise. Por exemplo: pblicos que antes eram vistos com pouca importncia para a organizao, aps uma crise podem vir a caracterizar-se como uma influncia importante diante dela. Neste momento, a anlise de todos os aspectos negativos de uma crise tambm importante. Estes aspectos j foram mencionados anteriormente no texto, e agora se reproduz literalmente, por oportuno a ttulo de reforo. onde Neves discorre sobre os possveis danos a empresa, como:
[...] danos a reputao, a credibilidade, a lealdade, perdas de negcios, queda na produtividade, distrao geral, indenizaes, multas, honorrios
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Constituintes mencionados por Neves correspondem aos colaboradores da organizao, seu pblico interno.

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de advogado, consultores, despesas com material (folhetos, vdeos, campanhas), viagens, contratao de pesquisas, equipamentos, anncios, horas extras, etc. (NEVES, 2002, p.68-9).

Esses danos revestem-se, agora, no s de carter demonstrativo, mas sim avaliativo, pois servem para modificar e ajustar estratgias. Todos so indces que medem o grau de desgaste da organizao. Isto permite verificar como a organizao se desempenhou durante a crise, como administrou, onde deve melhorar, e que aspectos dos relacionamentos com seus pblicos devem ser revistos. Outro aspecto dessa fase final o Controle, que em um planejamento indispensvel para a avaliao das aes realizadas, ou seja, [...] propicia [...] verificar se h desvios das aes planejadas (KUNSCH, 2003, p.354). Permite realizar uma observao sobre cada aspecto realizado e se foi realizado com xito. No controle tambm possvel verificar outras prioridades que no foram mencionadas no plano, mas que no desenvolver da crise se fez necessrio monitorar. O controle caracteriza-se como instrumento de verificao peridica, regular, que abastece de informaes a etapa final, que a Avaliao. A Avaliao a melhor forma de evidenciar que o esforo, o empenho e os gastos valeram a pena, alm de ser a melhor forma de promover mudanas culturais necessrias ao bom desenvolvimento organizacional. Aspectos para avaliar so muitos, o essencial aqui avaliar e apresentar resultados. A apresentao de resultados fundamental, pois sistematiza as informaes, de forma analtica e procede ao fechamento. O autor Mauro Calixta Tavares fornece uma definio objetiva e clara sobre a avaliao de um processo de planejamento, afirmando que:
[...] a avaliao o mecanismo que visa medir a efetividade das aes. Consiste em identificar o impacto das decises afeitas ao processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento pode ser resultado de ocorrncias externas e internas organizao (TAVARES, 2000, p.386).

Logo, o planejamento, no mundo moderno, o grande norteador de aes. Agir de forma competitiva e satisfatria requer pensamento, inteligncia e reflexo. E isso s se obtm prevendo cenrios e aes, e analisando sua eficcia. O planejamento possibilita tudo isso.

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ESTUDO DE CASO CONCEPA A empresa designa esse plano de gerenciamento de crises, como Plano de Ao e Emergncia para a Rodovia, que deve ser seguido quando h um acidente na rodovia, envolvendo vtimas ou no. A CONCEPA investe em comunicao, tendo nesse setor duas relaes pblicas, uma jornalista, trs estagirios de jornalismo, uma aluna de relaes pblicas na Ouvidoria, trs funcionrios no Servio de Informao aos Clientes, sendo um deles estudante de relaes pblicas. O setor Gerncia de Comunicao est diretamente ligado diretoria, o que evidencia seu grau de importncia dentro do processo organizacional. Este status conquistado pela comunicao dentro da organizao torna possvel a autonomia que o setor necessita para a tomada de deciso, que durante uma crise fundamental para a administrao da situao. A CONCEPA realiza, de acordo com sua realidade e suas necessidades, um planejamento que deve ser seguido em momentos de emergncia. A finalidade dos itens dispostos no seu plano de emergncia , alm de manter conformidade com a sua poltica de qualidade, contribuir para sua consecuo. Para tanto, tem sempre o foco no cliente, interno ou externo, onde a qualidade de atendimento e o comprometimento sejam sempre vistos por todos como os maiores diferenciais da organizao.

Plano de Aes e Emergncia para a Rodovia O Plano de Aes e Emergncia para a Rodovia o plano que determina as aes da organizao em ocasies de acidentes na Free Way. Ele foi desenvolvido no ano de 2003, a partir da necessidade de um plano que direcionasse as aes, e desde ento vem sendo atualizado a cada necessidade de utilizao pelo Comit de Gerenciamento. O Comit de Gerenciamento est assim composto: reas administrativa, de comunicao, de operaes e o Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT), alm do diretor da organizao. Essas reas so vistas como estratgicas para organizao. O Comit de Gerenciamento de Crises na organizao atende ao primeiro passo descrito pelos especialistas neste assunto, a formao de um time especializados para conduzir as aes. Anteriormente, Lesly citado no artigo ao enfatizar o envolvimento de pessoal para que se possa ter maior sinergia no momento de por o plano de crises em prtica. A 15

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CONCEPA possui claramente esta viso, na medida em que designa os responsveis por decises gerenciais, que so os gerentes das reas acima citadas, acrescido da direo, e os envolvidos, que so todos aqueles que podem estar envolvidos no momento dos acidentes, e que recebem previamente as orientaes a serem seguidas. O objetivo do plano definir procedimentos a serem adotados em situaes de emergncia ou catstrofes, visando agilidade e eficincia no atendimento, para otimizar a utilizao da rodovia pelos usurios. O Plano de Aes e Emergncia para a Rodovia claro ao dimensionar a abrangncia de seu objetivo. Contempla dois tipos de situaes: as que envolvam grande nmero de vtimas, como acidentes de trnsito; e aquelas que ocasionem interrupes totais ou parciais da rodovia, motivadas por vazamentos de produtos perigosos ou queda de linhas de transmisso de energia eltrica e vazamentos de gs natural nas redes de distribuio. Ainda que o plano tenha focos bem especficos, os tipos de situao, citados acima, efetivamente atendem as necessidades de administrao nos momentos crticos que a organizao enfrenta. O plano tem definidas as responsabilidades de todos os setores envolvidos da organizao, e, ainda, das entidades externas que participam do plano da concessionria, como, por exemplo: a ANTT (Agncia Nacional de Trasportes Terrestres), o SAMU (Servio de Atendimento Mvel de Urgncia), o Corpo de Bombeiros, Hospitais , etc. Em seu plano, a empresa descreve os possveis tipos de acidentes que podem acontecer na rodovia Free Way. Na sequncia, h o detalhamento de cada tipo de acidente, como destacou-se no incio do texto, conforme a necessidade da classificao e diferenciao das possveis crises em que a organizao pode se envolver. Para cada tipo de acidente h a descrio de suas caracteristcas prprias, bem como a indicao dos primeiros procedimentos a serem realizados e dos responsveis que devem ser acionados. A descrio e a orientao determinam todas as aes que devem ser realizadas nestes momentos, tanto para os colaboradores, quanto para as entidades externas que devem ser acionadas. Em anexo, o plano traz a lista com todos os telefones necessrios para a comunicao durante a administrao do acidente.

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O plano da organizao compe-se de orientaes simples de carter operacional, pois as decises e responsabilidades mais especficas ficam a cargo das gerncias, que tomam as decises pertinentes s vtimas e a imprensa.

Acidente com o nibus Berrutti A empresa de turismo Berrutti, com sede no Uruguai, e no ramo rodovirio desde a dcada de 60, realiza turismo nacional e internacional. No dia 01 de fevereiro de 2004, uma segunda-feira, o seu nibus de nmero 45 partiu da cidade de Nueva Palmira, s 8horas, com destino praia do litoral catarinense, Balnerio Cambori. Seus 45 passageiros eram turistas uruguaios e chilenos, provenientes dos Departamentos6 Colnia e Soriano, no Uruguai, com o objetivo de conhecer e descansar, durante uma semana, no litoral catarinense. Na madrugada de 02 de fevereiro de 2004, pouco mais de 20 horas depois da partida, do Uruguai, e com 1,1 mil quilmetros rodados, o veculo da empresa Berrutti, sa de pista, no quilmetro 57 da Free Way. Destri os guard-rail7 e invade o canteiro central da rodovia. Desliza entre gramas e arbustos ao longo de 60 metros, at colidir contra o pilar de sustentao do viaduto de acesso cidade de Glorinha. O acidente aconteceu por volta das 4h da madrugada, e a maioria dos passageiros dormiam no momento. Informado, por motoristas que passavam na rodovia, o Centro de Controle e Operaes (CCO) da CONCEPA, segundo o Registro de Atendimento (RA), desloca para o local do acidente as viaturas 08 e 04, os guinchos 02, 04 e 05, os veculos de resgate 01, 02 e 03, e a UTI 02, e informa a Polcia Rodoviria Federal, do posto de Gravata. A viatura 08, da CONCEPA, a primeira a chegar ao local do acidente, 12 minutos aps ter sido informada, e informa a situao ao CCO, que constata a gravidade do acidente e pe em prtica o Plano de Ao e Emergncia para a Rodovia. O pilar de concreto invadiu dois metros para dentro do nibus, a dianteira foi rasgada ao meio e vrias cadeiras foram arrancadas do coletivo. Houve trs bitos. Os passageiros que nada sofreram sairam pelas janelas do veculo e ajudaram os outros a sarem. Havia tambm pessoas presas nas ferragens.
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Equivalente a Estados, no Brasil. Proteo nas laterais das estradas com o intuito de no permitir que haja sada de pista ou invaso da pista contrria.

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O tipo de acidente ocorrido estava previsto no planejamento da empresa, que, ao ser informada, imediantamente tratou de coloc-lo em prtica.

Aplicao do plano Apartir do momento em que um acidente, com as caractersticas mencionadas no plano, ocorre na rodovia, os funcionrios do Centro de Controle e Operaes (CCO) e o Servio de Informaes imediatamente realizam os procedimentos listados no plano. A primeira medida a ser tomada comunicar as viaturas e veculos de resgates da empresa, para que se desloquem ao local. Avaliada a situao, que, no caso descrito, grave, outras entidades so acionadas para prestarem socorro as vtimas. Neste momento, a preocupao maior a de no deixar que a rodovia pare por causa do acidente e, ao mesmo tempo, assegurar que as vtimas sejam atendidas imediatamente. Neves, especialista no assunto, utiliza um termo em ingls bem conhecido pelos brasileiros para definir esse momento: The Show must go on (2002, p.195), [O show precisa continuar, ou, nas palavras do autor, A peteca no pode cair], que se apropria muito conduta da CONCEPA: no permitiu que isso acontecesse; o atendimento foi prestado; e ainda assim o restante do trecho continuou com o atendimento e o trfego normais. Feito isso, a comunicao do acidente para o comit realizada,

independentemente do horrio e localizao dos componentes, como, no caso, s 4h da madrugada. Foram avisados a gerente de comunicao, a assessora de imprensa, o diretor administrativo, o diretor geral, o diretor de engenharia e os responsveis pelo Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho, ou seja, todo o Comit de Gerenciamento de Crises foi acionado. O Comit de Gerenciamento de crises deslocou-se para o local do acidente, para que as decises, a prestao de socorro e o atendimento aos usurios fossem realizados. Essa ateno em prontamente deslocar a equipe para o local demonstra que a organizao est preocupada com o fato e que est ali disposta a prestar todo o atendimento necessrio, alm, claro, de ter a viso da real situao do acidente. Aplicadas as orientaes previstas no plano, durante a crise, o Comit de Gerenciamento ainda adotou outras medidas no previstas, como a remoo das vtimas

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sem leses, a alimentao e o translado dos passageiros do hospital ao hotel, tudo de forma a melhor atender seus usurios. Foi determinado que os passageiros sem leses seriam removidos para o Hotel Radar, em Gravata, onde a relaes pblicas e a funcionria de Ouvidoria forneceriam informaes sobre os demais feridos, alm de prestar solidariedade e providenciar o atendimento das necessidades de todos que ali estavam. medida que as vtimas com leses leves foram sendo liberadas pela equipe mdica, foi providenciado os deslocamentos para o hotel, onde os outros passageiros j se encontravam. A Consulesa Judith Torrente, que j havia sido comunicada do ocorrido, logo aps, acompanhou seus compatriotas e testemunhou o atendimento prestado pela organizao. Outro item que no estava previsto no plano referia-se nacionalidade dos envolvidos no acidente. Porm o Comit, por sua experincia em atendimento em rodovias, logo resolveu a questo, comunicando ao consulado do Uruguai, que tratou de informar os familiares e a empresa de transporte de passageiros Berrutti. A assessoria de imprensa recebeu os jornalistas que chegaram ao local no incio da manh, fornecendo todas as informaes das quais dispunha. Os especialistas orientam que seja sempre dito tudo sobre o assunto, e que se no souber a informao, admit-o. E a assessora de imprensa da CONCEPA postou-se exatamente assim, propiciando um relacionamento cordial com os outros jornalistas que buscavam informaes, no momento. A assessoria de imprensa tambm teve a preocupao de assessorar as vtimas sem leses, nas entrevistas prestadas aos principais meios de comunicao do Estado. A CONCEPA no teve necessidade de determinar um porta-voz para manifestarse durante o dia 02 de fevereiro. Porm a assessoria de imprensa orientou o funcionrio da viatura 08, primeira a chegar no local, Leonardo Langer, inspetor de trfego, que foi solicitado a prestar informaes a imprensa. A concessionria, no se manifestou sobre as possveis causas do acidente, manteve-se neutra. A investigao do acidente ficou a cargo do 1 Departamento de Polcia de Gravata. A Polcia Federal supe que o motorista tenha dormido ao volante ou tido mal sbito. Porm, nada ficou determinado nestes primeiros momentos, pois um dos motoristas

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teve bito no acidente e o outro foi removido desacordado e em estado grave ao Hospital de Pronto Socorro, em Porto Alegre. A investigao no foi conclusiva, pois o motorista que foi removido em estado grave, teve bito no hospital. A preocupao do Comit de Gerenciamento foi com as vtimas, s depois tomaria conhecimento do processo investigativo. A Concessionria acompanhou todas as vitmas do acidente at o momento de seu regresso ao pas de origem. Este registro dos acontecimentos demonstra que alm do plano ter sido realizado, ainda foram desenvolvidas pelo Comit medidas que no estavam previstas. Isto demonstra sua eficincia na tomada de decises, inclusive com sua presena no local do acidente, de forma a verificar as reais necessidades do fato. Assim, percebe-se que nem tudo est previsto no plano; nem mesmo um plano minucioso e completo contm todas as aes. Porm, como a organizao possui predisposio a melhorar seu processo de administrao de crises, com a determinao de que o plano seja revisto sempre depois de um acidente dessas propores, sugere-se algumas medidas para melhor orientar seus envolvidos nesse tipo de situao:

Definir no plano de ao da empresa o porta-voz, que no estudo de caso no

se fez necessrio, porm pode vir a ser. Para que a assessoria possa trabalhar com o treinamento desta pessoa, deve-se defini-la antes de a crise eclodir, de modo a centralizar a emisso de informaes;

Definir os possveis pblicos, que podem estar envolvidos em cada crise,

permite que as aes sejam realizadas de maneira dirigida, diminuindo o risco de rudos na comunicao, fator conflitante durante uma crise;

Criar item com a caracterizao de provveis casos e a indicao dos

responsveis pela assistncia no hotel, para onde vtimas que no sofreram leses so encaminhadas. A empresa agiu corretamente, porm no estava descrito no seu planejamento;

Criar item para acidentes com vtimas de outros pases, com a definio dos

cnsules e seus contatos, para que se possa acion-los quando for necessria a prestao de atendimento de seus compatriotas.

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Os aspectos aqui levantados dizem respeito a esse tipo de acidente, podendo no abranger os vrios tipos de acidentes descritos no plano da empresa.

Reflexos do acontecimento e postura diante da crise O fato teve repercuso estadual, os principais jornais da regio metropolitana realizaram a cobertura do acidente. Foi repercurtido nos meios impressos e nas rdios. Esteve presente nos jornais: Gazeta do Sul, na editoria Pas/Mundo; O Pioneiro, na editoria geral; Dirio Popular, capa e p.13; Jornal NH, capa e p.35; Zero Hora, capa, editoriais geral, polcia, palavra do leitor e reportagem especial, Jornal do Comrcio, editoria geral; O Sul, capa; Dirio Gacho, capa e reportagem especial; Correio do Povo, capa e editoria polcial; Correio de Gravata, capa e editoria polcial. As matrias foram veculadas entre os dias 4 de fevereiro de 2004 e 6 de fevereiro de 2004. As rdios que mencionaram o acidente com o nibus da empresa Berutti foram a Gacha, Pampa, Guaba e Bandeirantes. Na verficao das clipagens do ms de fevereiro, no se encontra registro sobre veiculao do acidente em emissoras de TV. A assesoria de imprensa acredita ter havido, apesar de no ter o registro destas veiculaes. Nenhuma das reportagens menciona omisso da empresa na prestao de socorro, mas sim ressaltam o pronto atendimento realizado na rodovia e o cuidado com os usurios removidos ao Hotel Radar. A conduo dos fatos e a utilizao do plano foi fundamental para que a mdia no fosse um pblico que ecoasse dados negativos em relao organizao. A mdia no foi a pontecializadora de fatos negativos em relao empresa, no porque o plano fosse perfeito e todos estivessem em perfeita sintonia, mas sim por que a empresa contribuiu e fidelizou um relacionamento de anos, baseado na troca de informaes constante e na transparncia de seus atos. Isso tudo contribuiu para que a CONCEPA no tivesse seu nome exposto negativamente. A CONCEPA prestou todo o socorro e o atendimento necessrios s vtimas, acompanhou todo o processo, forneceu informaes mdia e aos orgos de interesse. Sua postura diante do fato foi de prestar socorro imediato e garantir a segurana e o bem estar dos envolvidos, alm de manter toda a rodovia funcionando em perfeito estado.

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Tudo isso pode ser comprovado pelo volume de espao obtido gratuitamente, atingindo 879,5 cm/col. de matrias sobre o acidente , favorveis organizao. Alm de 4 minutos e 33 segundos de espao nas rdios do estado. O que equivale R$ 99.920,00 de mdia impressa e R$ 4.005,25 de mdia em rdios. Totalizando R$ 103.925,25, um valor considerado por se tratar de apenas trs dias de veiculao na mdia.

Consideraes Finais Ao final deste estudo, verifica-se que as empresas, de uma maneira geral, devem estar sempre preparadas para possveis crises, e que o plano de gerenciamento de crises precisa ter conformidade com a necessidade da organizao e sua realidade. Esse um cuidado no s com o patrimnio da organizao, mas com todos os relacionamentos de suas esferas sociais e funcionais. Em meio a um mercado competitivo, onde as mnimas diferenas podem gerar grandes resultados, investir somente em tecnologias de ltima gerao no o suficiente, pode ser arriscado. Investir em informao e relacionamentos com os pblicos garante credibilidade. E em momentos de crise fundamental t-la, pois a boa vontade do pblico afetado torna-se crucial para superar tal situao. Os relacionamentos organizacionais de prestadoras de servios esto baseados em valores intangveis, que garantem as trocas de bens e servios. A CONCEPA, demonstra essa preocupao com o relacionamento, sempre prestando servios que garantam a segurana de seus usurios. A cultura da organizao permitiu que ela obtivesse o respaldo da mdia, dos rgos que puderam auxiliar no atendimento, e do seu pblico interno, que teve conscincia da importncia de seu Plano de Emergncia. Outro aspecto que vem sendo fundamental para as organizaes na fidelidade dos relacionamentos com seus pblicos a reputao. No caso da CONCEPA ela influenciou na resoluo da crise, fornecendo credibilidade para as aes realizadas pela empresa durante o acidente e evitando que a concessionria tivesse uma exposio negativa na mdia, diferentemente do que seria se a empresa j possusse antecedentes negativos. O Plano da organizao caracterizou-se como atribuio de relaes pblicas em conjunto com setores estratgicos da organizao, justamente por se tratar de relacionamentos envolvendo fatos com elevada probabilidade de desentendimento, ou seja, 22

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compe a sua a atividade-fim, que a de administrar os relacionamentos organizaopblicos. O fato de a organizao ter esta percepo possibilitou o desenvolvimento de um plano eficaz, adequado a sua realidade. Assim verifica-se que, no processo de comunicao de uma organizao, cuja natureza bsica a prestao de servios, o planejamento de comunicao e a cultura organizacional, com todos os seus elementos, so fundamentais para a sua sobrevivncia e sucesso. Dentre as concluses obtidas, destaca-se que o plano de gerenciamento de crises no tem um padro rgido a ser seguido, mas pode ter variaes conforme a realidade de cada organizao, sob a forma de sugestes, de cuidados a serem observados. Assim, a empresa CONCEPA demonstra que seu plano, por mais simples que possa ser, foi de suma importncia para conseguir evitar a crise e a decorrente exposio negativa perante a sociedade. O plano ajudou a CONCEPA a cumprir seu compromisso perante seus clientes, na medida em que previu a crise, planejou-se e capacitou cada componente do Comit a agir adequadamente, garantindo assim o atendimento diferenciado, a agilidade e a eficincia nas operaes de emergncia. Sua atuao obtm relevncia especial, ao se considerar que a crise em foco envolvia a vida e a integridade fsica de usurios. A partir do estudo de caso, verificam-se os benefcios para a organizao em dispor de um plano eficaz, que satisfaa suas necessidades de comunicao e de envolvimento da organizao com seus pblicos. Ainda considerando essas

especificidades, h aspectos bsicos, que devem estar descritos claramente no seu plano, como: a designao do porta-voz; a identificao dos pblicos potencialmente envolvidos; e a caracterizao de situaes provveis e dos respectivos responsveis. O estudo tambm mostra que o papel de relaes pblicas fundamental para a administrao de crises, porm no s ele, deve haver uma sinergia entre os setores envolvidos nas diversas crises que a organizao possa vir a viver. A interao e a conscincia de todos de que o plano de gerenciamento fundamental para o bom desenvolvimento desse processo, so fatores fundamentais para a conduo adequada da crise.

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