Sunteți pe pagina 1din 202

ASISTENT N RELAII PUBLICE I COMUNICARE

Modulul I COMUNICAREA

Atmosfera sau conditiile in care se realizeaza schimbul de informatii, idei si sentimente intr-un colectiv determina masura in care acesta ajunge sa reprezinte o forta negativa sau pozitiva intr-o organizatie. Un climat deschis, cooperant favorizeaza crearea unor relatii de colaborare, care permit un proces efectiv de strangere si schimb de informatii, crescand eficienta activitatii. Efectul contrar poate fi obtinut printr-un mediu inchis si defensiv, intr-un colectiv in care angajatii se simt suprasolicitati si in care comunicarea deschisa, participativa este, de regula, inlaturata de presiunile exercitate in scopul indeplinirii obiectivelor.

2. DEFINITIA COMUNICARII Comunicarea este un proces activ care implica exprimarea ideilor si intelegerea lor de catre cei carora le este transmis mesajul. De asemenea, comunicarea mai poate fi definita ca actul de transmitere a informatiei intre indivizi.

3. SCOPUL COMUNICARII Necesitatea unor abilitati de comunicare exista in permanenta. Comunicarea este necesara pentru satisfacerea necesitatilor primare ale individului, exprimarea sentimentelor, dezvoltare, crearea unei colectivitati, cresterea eficientei activitatii. In plus, comunicand cu ceilalti, identificam responsabilitatile, cautam informatii suplimentare pentru a rezolva sarcinile primite, clarificam problemele identificate, raportam indeplinirea sarcinilor etc.

Nevoia de a comunica eficient intr-o organizatie este imperativa pentru toti cei implicati in functionarea sigura a acesteia. Aparitia unei intreruperi in comunicare sau a unei comunicari defectuoase poate fi serioasa si costisitoare. Urmarile comunicarii deficitare sunt importante, putand merge de la neindeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri, falimente si pana la pagube materiale. Comunicarea deficitara este un factor cauzal sau contributor in 15% din evenimentele cauzate de erori umane. MESAJ VERBAL MESAJ NON-VERBAL

7% CUM SPUI 43 %

CE ARI 50%

Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini. Studiile de specialitate art c numai 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului, n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) i expresiei faciale i 55% limbajului trupului. Voce - Fa 38% Limbajul trupului 55% CREAZ MEDIUL 93% ascult arat respect argumente arat interes LOGOS (Logic) Coninut verbal 7% CREAZ MESAJUL 7%

credibilitate congruen onestitate integritate ETHOS (Caracter)

PATHOS (Emoie)

COMUNICARE EFICACE Schema comunicrii eficace (Sursa: Louis Huete, Comunicare prezentat la Conferina International Faculty Development, Cracovia, 1997) 4. PROCESUL DE COMUNICARE Comunicarea este un proces prin care se schimba informatii intre indivizi printr-un sistem comun de simboluri, semne sau atitudini. Informatiile nu pot fi transmise in lipsa comunicarii. Procesul de comunicare implica intotdeauna mai multe elemente: un emitator; un receptor; mesajul; canalul de transmitere a mesajului;

feedback-ul.

Emitatorul - este cel care transmite informatia dupa ce o codifica in mesaj. El are initiativa comunicarii. Emitatorul poate influenta eficienta comunicarii prin doi factori: atitudinea sa, care trebuie sa fie pozitiva si selectionarea adecvata a simbolurilor/ limbajului, in functie de auditoriu si de mediul in care se face comunicarea.

Receptorul - este persoana care primeste mesajul si atribuie un sens. El este cel care intra in actiune, ca urmare a intelegerii mesajului. Comunicarea este eficienta numai daca reactia receptorului este cea asteptata de emitator.

Mesajul - este ideea codificata in limbaj. Pentru a construi un mesaj avem nevoie de informatia in sine si de un sistem de coduri (un limbaj). Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, nonverbal sau paraverbal. Limbajul verbal reprezinta limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul non-verbal este limbajul care foloseste alta modalitate de exprimare decat cuvantul (gesturi, mimica etc.). Limbajul paraverbal reprezinta, de fapt, ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie, ritm, tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (ras, dresul vocii, geamatul, oftatul, mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.).

Canalul de transmitere a mesajului - reprezinta "calea" urmata de mesaj (verbal, in scris, electronic etc.).

Feedback-ul - este un mesaj specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anumit raspuns cu privire la mesajul comunicat. Prin feedback, pe baza unor intrebari sau repetari, se verifica si se clarifica intelegerea reciproca a mesajului primit, dupa codificarea si decodificarea acestuia. Pentru a fi eficient, feedback-ul trebuie sa fie imediat (cat mai apropiat de momentul realizarii performantei), concret si precis, concentrat pe performanta, pozitiv (un feedback pozitiv produce efecte superioare celui negativ).

4.1 ATRIBUTELE UNEI BUNE COMUNICARI O comunicare eficienta trebuie sa aiba, in principal, urmatoarele calitati: completitudine - informatia transmisa trebuie sa fie completa, nu trebuie sa existe franturi de informatie; coerenta (claritate) - expunere sistematizata, usor de inteles; absenta claritatii afecteaza calitatea comunicarii, conducand la obscuritate, echivoc, non-sens etc. concizie - trebuie sa urmareasca exprimarea concentrata pe subiectul comunicat, fara divagatii suplimentare si neavenite, fara detalii nepotrivite etc. oportunitate - trebuie sa fie bine incadrata in timp, transmisa la momentul potrivit. corectitudine - o calitate care pretinde respectarea regulilor gramaticale in ceea ce priveste sintaxa, topica. puritate - folosirea numai a cuvintelor admise de vocabularul limbii literare.

5. COMUNICAREA VERBALA Comunicarea verbala este principala forma de comunicare. Circa 75% din schimbul de informatii se realizeaza verbal. Comunicarea verbala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa: vorbitorul isi poate observa interlocutorul si poate interveni pe loc cu modificari, atat la nivelul limbajului paraverbal cat si verbal, pentru a eficientiza comunicarea; rapiditate si feedback imediat; posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica problema.

Formele obisnuite de comunicare verbala sunt: comunicarea fata in fata comunicarea telefonica sedinta prezentarea (expunerea).

Comunicarea fata in fata - intr-o organizate, este forma potrivita pentru: delegarea sarcinilor, pregatire, informare, dezvoltarea si mentinerea relatiilor umane. Are avantajul de a fi imediata; permite atat transmiterea informatiei cat si a sentimentelor, asigura un feedback imediat.

Comunicarea telefonica - favorizeaza un schimb rapid de informatii, economisind timpul necesar deplasarii. Permite transmiterea unor sentimente; se pierde componenta nonvebala, atat in transmisie cat si in feedback.

Sedintele - sunt forme de comunicare directa in cadrul unei organizatii. Sedintele pot fi informale, de delegare de sarcini, coordonarea resurselor etc.

Prezentarile - sunt de regula formale. Permit atat transmiterea informatiei cat si a sentimentelor; asigura un feedback imediat; dispersie mare/ raspundere personala mai mica. Factorii perturbatori n comunicare: cantitatea de informaii bariere semantice (jargon, etc.) diferene de statut / pregtire nenelegerea rolurilor filtrarea informaiei ascultarea selectiv diferenieri n cadrul de referin (percepii, paradigme, educaie) absena feedback diferenieri n cadrul regulilor psiho-sociale SINCRONIZAREA COMUNICRII

Cuvinte pozitive Limbaj non-verbal negativ

Cuvinte pozitive Limbaj non-verbal pozitiv

Cuvinte negative Limbaj non-verbal pozitiv

Cuvinte negative Limbaj non-verbal negativ

NCREDEREA INTERPERSONAL ncrederea determin interesul asculttorului i face mesajul mai credibil, i acest sens putem spune c se mbuntete procesul de comunicare. Un manager se poate afla n relaia cu unul dintre subordonaii si ntr-un ciclu constructiv sau distructiv al ncrederii interpersonale.

Persoana A

Persoana A

Comunicare eficace

ncredere ridicat

Comunicare ineficace

ncredere redus

Persoana B

Persoana B

a. Ciclul constructiv al ncrederii

b. Ciclul distructiv al ncrederii

Ciclurile ncrederii interpersonale (Sursa: C. N. Parkinson, N. Rowe, Communicate, Prentice Hall, 1978) PERCEPIA Procesul prin care individul selecteaz i organizeaz informaia care provine din mediu, astfel nct s-i dea un sens. Trebuie fcut deosebirea dintre percepie i senzaie. Percepia este mult mai complex dect senzaia. Exercitiu: POVESTE Un om de afaceri tocmai vroia s nchid lumina n magazin cnd un om a aprut i a cerut bani. Proprietarul a deschis casa de bani. Coninutul casei de bani a fost golit i

omul a plecat. Un membru al poliiei a fost anunat prompt. Deduciile i presupunerile Apar pe parcursul ntregului proces de percepie Depesc informaia brut Se formeaz pe baza anumitor constante ale mediului sau situaii pe care le considerm date (le lum drept bune) Ghideaz felul n care interpretm comportamentul celorlali Economisesc timp i energie i grbesc procesul cunoaterii, al eliminrii incertitudinii Se bazeaz pe cunotinele trecute, pe memorie, pe comparaii cu situaii sau persoane cunoscute Conduc la deformri i imprecizie Distorsiunile de percepie interpersonal i erorile STEREOTIPIA: tendina de a caracteriza individul n funcie de grupul cruia i aparine.

EFECTUL DE HALOU: exagerarea unei trsturi sau impresii.

APRAREA N FAA PERCEPIEI: tendina de a evita sau bloca anumii stimuli percepui ca o ameninare n raport cu nevoile i interesele celui care i percepe.

PROIECTAREA: cel care percepe presupune c propriile motivaii pot explica comportamentul altora.

ATRIBUIREA: cei ce percep decid cauzele comportamentului unei alte persoane.

ASCULTAREA ACTIV Omul nva trei ani s vorbeasc i o via ntreag s asculte. Andr Malraux

Gradul de implicare al asculttorului

Ascultarea activ

Ascultarea social

Ascultarea pasiv

Studiile de specialitate arat c managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de lucru pentru a asculta. Pentru ca procesul de ascultare s se poat derula n bune condiii este necesar stabilirea unei atitudini fizice i psihice propice. Pentru aceasta propunem urmtoarele apte aciuni: concentrarea asupra ascultrii (nlturarea altor gnduri sau preocupri) rezistena la factorii externi care v distrag atenia (spaiu, timp, zgomot etc.) crearea interesului fa de ceea ce urmeaz s ascultai crearea de condiii favorabile pentru emitentul mesajului (zmbet, gesturi i cuvinte de politee, contactul privirii, ncuviinarea din cap etc.) contientizarea ideilor preconcepute fa de cel care vorbete (sau fa de mesaj) controlarea emoiilor n legtur cu cel care vorbete (sau cu mesajul su) stabilirea scopului ascultrii. Pentru asigurarea unei ascultri active i eficace este necesar s respectai urmtoarele zece reguli: Urmrii acordul dintre limbajul nonverbal i cel verbal al interlocutorului. Concentrai-v asupra coninutului mesajului. Ascultai pentru a nelege mesajul, nu pentru a pregti rspunsul. Suspendai evaluarea mesajului pn la nelegerea sa complet. Grupai ideile pentru a depista structura mesajului astfel nct s-l putei reine mai uor.

Rezumai mental mesajul sub forma unei schie a punctelor principale. Luai notie din cnd n cnd pentru a v ajuta n memorarea mesajului, prevenirea distragerilor i demonstrarea interesului fa de ceea ce v spune interlocutorul. Nu anticipai ceea ce vorbitorul vrea s spun i nu terminai propoziiile n locul lui. Nu adoptai comportamente nonverbale care denot nerbdare sau plictiseal (verificarea ceasului, cscatul, privitul n alt parte, micri necontrolate etc.) EXERCIIU: O problem important Lucrai n echipe de cte trei. Fiecare se va gndi la o problem important de serviciu, a crei rezolvare nu i este foarte clar sau care l frmnt. Pe rnd, fiecare va juca rolul de intervievat, intervievator sau observator. Intervievatorul va pune intervievatului ct mai multe ntrebri, n aa fel nct sa poat obine de la acesta informaii referitoare la problema de rezolvat i l va ajuta pe acesta, folosind tehnicile ascultrii active, s expun ct mai pe larg i s gseasc singur rspuns la problema expus. Observatorul i va nota felul n care tehnicile de ascultare activ sunt utiliyate i va da feedback. Fiecare rund va dura: 10 minute, exerciiul de ascultare activ, 5 minute feedback. Persoanele care ascult se pot comporta n dou moduri: Pasiv Activ Un asculttor pasiv: Ascult stilul, cuvintele i gramatica i petrece timpul gndindu-se ce va spune Ascult numai faptele Pretinde c ascult i i pierde uor atenia Face i altceva n timp ce ascult Trage concluzii n timp ce ascult D semne de nerbdare Nu verific nelegerea din timp n timp Nu arat un interes real fa de interlocutorul Un asculttor activ: Ascult ce se spune Vrea s neleag complet mesajul Ascult mesajul real Este foarte atent i nu permite factorilor externi s i distrag atenia Nu mai face i altceva n acelai timp Nu trage concluzii Nu i arat nerbdarea

Confirm nelegerea Confirm non-verbal c ascult Ascultarea activ se poate realiza prin sublinieri verbale sau non-verbale. Sublinieri verbale: Ascultarea ideilor Repetarea cuvintelor sau frazelor Ridicarea sau coborrea vocii Sublinieri non-verbale: Atingerea Micrile corpului Expresiile feei Gesturile minilor TEHNICI DE CHESTIONARE Chestionarea sau adresarea de ntrebri este elementul principal prin care se poate susine o comunicare eficient cu clientul. De asemenea, ntrebrile sunt instrumentul de baz prin care putem s nelegem mai bine ce dorete s spun cealalt persoan. Dar, a adresa ntrebri nu e aa de simplu pe cum pare Primul element de luat n considerare sunt cuvintele cheie care definesc informaiile i ntrebrile ca trebuie adresate. Aceste cuvinte sunt: Cine? Ce? Unde? Cnd? Cum? De ce? Pe baza lor putem formula ntrebri care s ne ajute s obinem informaia pe care o dorim. Dintre tipurile de ntrebri care pot fi adresate, n funcie de rezultatul dorit, patru se disting ca importante: NTREBRI NCHISE Destinate confirmrii nelegerii sau obinerii unei informaii specifice NTREBRI DESCHISE Destinate stabilirii nevoilor, faptelor sau aflrii prerii celuilalt

NTREBRI DIRECTOARE Folosite pentru a cuta mai multe informaii sau a dezvolta un anumit subiect NTREBRI CU ALTERNATIVE Pentru implicarea vorbitorului prin uurarea deciziei 9 ntrebri pentru 9 obiective Enunul interlocutorului: Am nevoie de un nou termen pentru a termina dosarul. OBIECTIV TIP EXEMPLU NTREBARE Obinerea unui evantai deschis Spunei-mi de ce anume ai ntrziat ? De ce de rspunsuri posibile avei nevoie de o amnare? Cutarea unei nchis De ct timp avei nevoie? informaii precise Propunerea unor alternativ Avei nevoie de una sau de dou sptmni alternative pentru a-l termina? Sugerarea unui rspuns directiv ntr-o sptmn ai putea s-l terminai, nu-i aa? Precizarea unui anumit oglind Dosarul? aspect Crearea de tensiune capcan Vrei s v spun n ct timp a fi terminat eu dosarul? Schimbarea subiectului de recentrare Tocmai mi spuneai c avei timp acum? Luarea unei decizii indirect Dac cineva v-ar fi spus acelai lucru, ce i-ai fi rspuns? Drept la int direct Ce v mpiedic s-l terminai repede? TEHNICA FURNALULUI ntrebri nchise

ntrebri directoare

ntrebri deschise

Anumite tipuri de ntrebri este recomandabil s fie evitate deoarece restrng comunicarea i pot altera relaia cu interlocutorul: ntrebrile directive. Sugereaz interlocutorului rspunsul pe care l ateptai. ntrebrile insidioase. Tind s-l incite pe interlocutor s dezvluie ceva important rspunznd la ntrebri aparent banale. ntrebrile multiple. Solicit interlocutorului s rspund simultan la mai multe ntrebri, ceea ce poate produce blocaje sau rspunsuri incomplete. ntrebri imprecise. Genereaz ambiguitate i fac dificil formularea rspunsului, afectnd n plus imaginea i credibilitatea celui care le formuleaz. REFORMULAREA Reformularea const n redarea cu alte cuvinte i ntr-o manier mai concis sau mai explicit a mesajului exprimat de interlocutor, astfel nct s se obin acordul acestuia n legtur cu formularea respectiv. n acest fel se obin trei efecte: Cel care reformuleaz nu introduce nici un element de interpretare n mesajul pe care l-a recepionat; Interlocutorul, dac se recunoate n reformulare, se simte neles i va fi mai deschis n continuare; Cel care reformuleaz mesajul face dovada c a ascultat i a neles ceea ce i se comunic.

EXERCIIU: Am ascultat activ? Analizai exerciiul de ascultare activ efectuat. Cum ai putea mbunti tehnica de formulare i reformulare a ntrebrilor i cum ar putea fi mai eficient feedbackul pe care l oferii colegilor dvs.? STILURI DE COMUNICARE Descrierea stilurilor de comunicare Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate ntr-o situaie dat.

Stilul comunicare

de Caracteristici comunicarea este unidirecional comunicatorii insist ca ideile lor s aib prioritate comunicatorii i conving pe ceilali s acioneze aa cum doresc ei comunicatorii i folosesc puterea i autoritatea pentru a se face ascultai comunicatorii utilizeaz manipularea interlocutorului comunicarea e bidirecional comunicatorii stimuleaz generarea de idei de ctre ceilali comunicarea este deschis i fluid comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere reciproc comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului comunicatorii i influeneaz pe ceilali prin citarea procedurilor, regulilor, standardelor aplicabile situaiei comunicarea este orientat spre clarificarea sau structurarea problemelor comunicatorii se exprim scurt i la obiect comunicatorii sunt sinceri i direci coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune comunicatorii se supun dorinelor celorlali comunicatorii se arat de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilali comunicatorii sunt receptivi la ideile i contribuiile altor persoane comunicatorii cedeaz responsabilitatea altor persoane, asumndu-i doar un rol suportiv comunicatorii evit procesul de comunicare nu se dorete exercitarea vreunei influene deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv comunicatorii evit subiectul aflat n discuie vorbind despre altceva sau atacndu-i verbal interlocutorul

DIRECTIV

EGALITARIST

STRUCTURATI V DINAMIC

DE ABANDON

DE EVITARE

Aplicaie: o edin dificil

5.1 COMUNICAREA NON-VERBALA Secretul comunicarii eficiente este sa stii ca modul cum comunici este mai important decat ce comunici. O mare parte a continutului comunicarii este transmisa non-verbal. Dupa unii cercetatori 65% din informatia transmisa si receptionata in comunicarea fata in fata este non-verbala. In comunicarea verbala, directa, fata in fata, oamenii transmit mesaje si prin intermediul expresiilor faciale, modulatiilor vocii, gesturilor si a posturii, denumite generic "limbajul corpului".

Expresiile faciale. Sunt comune aprecierile conform carora o persoana care zambeste este bine dispusa si prietenoasa, in timp ce una incruntata este indispusa si nemultumita. Spancenele ridicate sunt interpretate a fi semn de neincredere sau uimire. Buzele stranse sugereaza manie.

Vocea. Modulatiile si calitatea vocii joaca un rol important in comunicare. Timbrul, tonul, volumul si ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini - caldura, prietenie, suparare, manie etc.

Privirea. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, in anumite situatii amenintare. In general, o privire insistenta si continua deranjeaza. Evitarea privirii inseamna ascunderea sentimentelor, lipsa de confort sau vinovatie.

Gesturile. Strangerea pumnilor - denota ostilitate si manie; brate deschise - sinceritate, acceptare; mana la gura - surpriza; capul sprijinit in palma - plictiseala; palma pe obraz interes extrem; etc.

Postura corpului. Postura corpului ne da informatii despre atitudine, emotii, grad de curtuoazie, caldura sufleteasca. Aplecarea corpului in fata semnifica interesul fata de interlocutor, dar uneori neliniste si preocupare. Pozitia relaxata, inclinat pe scaun spre spate, poate indica detasare, plictiseala sau autoincredere excesiva. Caracteristicile comunicarii non-verbale: comunicarea non-verbala nu poate fi evitata. Oricat ne-am stradui, nu putem sa ne oprim de a transmite mesaje non-verbale. transmiterea mesajelor non-verbale poate fi intentionata sau neintentionata. Emitatorul poate sa fie sau nu constient de ceea ce transmite non-verbal. mesajele non-verbale sunt mai greu de contrafacut decat cele verbale. Semnalele non-verbale ne tradeaza mai degraba decat ne ajuta sa disimulam; mesajele non-verbale pot sa atraga atentia interlocutorului mai mult decat cele verbale. Un gest pe care il face vorbitorul poate chiar sa distraga atentia celui care il asculta de la cuvintele care ii sunt adresate. comunicarea non-verbala este reglementata prin norme culturale. este indicat sa verificam daca sensul pe care l-am atribuit unui mesaj non-verbal este corect sau nu. Persoane diferite pot interpreta diferit acelasi mesaj non-verbal. Ne vom referi n cele ce urmeaz mai ales n ceea ce privete postura corpului , micrile , gesturile i expresia facial. Chestionarul de mai jos ne ajut s ne dm seama cum procedm atunci cnd comunicm cu ceilali:

Da

Nu

Cum stau i cum m mic deobicei M las pe un picior cnd vorbesc unui mic grup de oamnei mi ncruciez picioarele cnd stau i vorbesc cu prietenii Cnd vorbesc m apropii de interlocutor i mi curbez spatele Atunci cnd vorbesc oficial m aez n spatele unei mese sau a unui birou Obinuiesc s-mi legn piciorul, s bat tactul sau s-mi balansez creionul cnd vorbesc tiu despre mine c am un tic nervos mai ales cnd vorbesc Cnd vorbesc obinuiesc s m plimb peste tot prin ncpere

Comunicarea i energia nu pot fi separate. Utilizai toat energia de care dai dovad pentru a comunica. Limbajul tcerii: Momentul, locul i durata tcerii ntr-o discuie pot fi semnificative. ntrebri: Vi s-a ntmplat ca cineva s v pun la punct ? Care a fost reacia dv. ? Prezentarea se termin, vorbitorul solicit s i se pun ntrebri. Care este prerea dv. despre tcerea care se las ? Limbajul trupului: primele 90 de secunde ale unei ntlniri reprezint 90% din impresia care o producei asupra celorlali. Nu vei avea niciodat o a doua ans ca s produci prima impresie Spaiul: fiecare dintre noi avem spaii personale. Denumire Distana intim Distana personal Distana social Faza apropiat Faza deprtat Contact fizic Pn la 0,5m efectiv 0,5m 1,0m 2,0m 3,0m 1,0m 2,0m 3,0m 5,0m Observaii relaii de intimitate excepii: lifturi, mijloace de transport n comun aglomerate - persoanelor care reprezint mai mult dect o cunotin ntmpltoare ntlniri de afaceri impersonale discuiilor dintre un om de afaceri i un client discuii ntre un angajat i o persoan care solicit angajarea ntlniri lector student politicieni figuri publice

Distana public

5,0m 10,0m

10,0m i peste

EXERCIIU: Privii imaginile de mai jos. Care dintre urmtoarele adjective descrie postura ? Surprins Furios Nepstor Atottiutor Trist Suprat ndoielnic Mndru Timid Dezinteresat Relaxat Povestind Ruinos Automulumit Suspicios Nerbdtor Resemnat Modest Nehotrt ntrebtor

Orientarea i postura: persoanele care doresc s coopereze sunt tentate s stea jos sau de aceeai parte. Dac sunt situate n opoziie, pentru a coopera ele trebuie s stea n picioare sau se vor poziiona n faa persoanei cu care vorbesc. Micrile capului: gesturile au semnificaii diferite n diferite culturi. Gestica: reprezint una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbal. mn ridicat pentru salut, semnul V al victoriei, pumni ncletai, artarea cu degetul mna dus la gur atunci cnd suntem surprini, aplaudarea, sublinierea nelesului cuvintelor.

Foarte des suntem tentai s adoptm sau s copiem n oglind gesturile i micrile corporale ale interlocutorului. Aspectul inuta Gesturile Expresia facial Contactul vizual Tonul vocii Distana Comportament actual Schimbri propuse

Expresiile feei: sunt cel mai uor de controlat. Acestea trebuie citite n relaie att cu cuvintele spuse, ct i cu alte micri ale corpului. Exerciiu: S rezolvm un ...puzzle. LIMBAJUL NON-VERBAL POZITIV Asertiv, deschis, cooperant Zmbet Poziie deschis Expresie a feei interesat Contact vizual moderat Braele susin ceea ce spune Volum al vocii suficient i variat LIMBAJUL NON-VERBAL NEGATIV DEFENSIV - NCHIS Voce tremurat Vorbit rar Expresie de ngrijorare Privire evaziv Braele defensive Gura acoperit cu mna Distan excesiv de mare

AGRESIV - NCHIS Voce puternic Vorbit rapid Expresie de furie Contact vizual permanent Postur dominant Degetul flutur prin aer Invadarea spaiului personal

5.2 ASCULTAREA ACTIVA Ascultarea reprezinta un proces psihologic care permite atribuirea unui sens sunetelor auzite. Felul in care ii ascultam pe ceilalti merita cel putin tot atata atentie ca si felul in care ne exprimam. A asculta nu inseamna a astepta sa-ti vina randul sa vorbesti, nu este ceva care decurge de la sine si fara efort. Ascultarea activa implica participarea activa a celui care asculta. Cauze care ingreuneaza ascultarea: supraincarcarea informationala - discursul contine mai multe date decat poate sa proceseze creierul ascultatorului, in consecinta acesta va pierde firul logic si nu va mai reusi sa structureze informatia; viteza cu care gandim - in aceeasi unitate de timp creierul uman poate sa decodifice de doua ori mai multe cuvinte decat poate cineva sa pronunte. In timp ce ascultam capacitatea noastra de a prelucra informatia nu este utilizata in totalitate si de aici tendinta de a utiliza disponibilul ramas pentru prelucrarea, in paralel cu mesajul ascultat, a altor informatii din propria memorie; ganduri care ne distrag atentia de la comunicarea prezenta - un interlocutor acaparat de gandurile sale proprii nu este un bun ascultator. El trebuie sa faca un efort pentru a se concentra asupra mesajului.

factori din ambianta care distrag atentia. Atentia tinde, in mod natural, sa se indrepte mai degraba catre evenimente noi decat spre cele familiare si spre obiecte in miscare mai degraba decat spre cele statice.

prejudecati in legatura cu subiectul despre care se comunica. Economisim efortul de a ne asculta interlocutorul pentru ca stim deja ce ar putea el sa ne spuna.

Aptitudinea de a asculta activ presupune urmatoarele aspecte: ascultarea continutului mesajului - primul lucru care trebuie facut pentru o ascultare efectiva este de a auzi ceea ce se spune. Daca nu se acorda atentie cuvintelor, celelalte aspecte ale comunicarii pot mai degraba deruta decat informa. ascultarea sentimentelor si trairilor emotionale - semnale non-verbale care insotesc cuvintele, cum ar fi tonul vocii, expresia faciala, postura etc. raspuns prin expresia fetei sau prin gesturi - o inclinare din cap, un zambet - fara a intrerupe fluxul cuvintelor celuilalt, ceea ce poate arata ca se asculta si se inteleg cuvintele si starile emotionale ale interlocutorului. parafrazarea sau reformularea - prin care se extrage esentialul din mesajul receptionat, aratand ca s-a inteles. verificarea - se cere interlocutorului sa confirme corectitudinea cu care s-a inregistrat mesajul lui Ai spus ca ..?. clarificarea - se solicita confirmarea asupra sensului atribuit mesajului Am inteles bine ca .? sau Aceasta inseamna ca ..?. rezumarea - repetarea intr-o forma prescurtata a informatiilor transmise de interlocutor; extrem de utila mai ales la sfarsitul secventei de comunicare.

notarea punctelor cheie, daca se considera utile. cat mai putine intreruperi. nu se anticipeaza si nu se trag concluzii pripite. nu se intervine in graba cand se creeaza un moment de tacere. Este recomandat sa se astepte pentru a vedea ce urmeaza.

CUM NVM 83% - dup vz 11% - dup auz 3,5% - dup miros 1,5% - dup pipit 1% - dup gust CUM SE REINE INFORMAIA 10% - din ce citim 20% - din ce auzim 30% - din ce vedem 50% din ce vedem i auzim 70% din ce spunem n timp ce vorbim 90% - din ce spunem n timp ce facem acel lucru despre care vorbi CONSTRUIREA RELAIEI CU CELLALT CLIENT, ANGAJAT, COLEG, ETC. F-i s se simt importani. Aplic ascultarea activ Alplaudai-I i facei-le complimente. Folosete-le numele ct mai des posibil.

F o pauz nainte de a le rspunde. D impresia c te-ai gndit cu atenie la ceea ce au spus i a meritat timpul de gndire. n grup, dai atenie fiecrui n parte i nu doar liderului sau vorbitorului. Fi de acord cu ceilali. Orice prost poate fi n dezacord cu ceilali. Doar un nelept i un suflet mare este n stare s fie de acord mai ales cnd cellalt se nal asupra unui lucru. Les Giblin nva s fi de acord cu ceilali. Fa-o s par firesc. Sunei-le oamenilor cnd suntei de acord cu ei. Utilizeaz att vorbele explicite ct i body-language. Nu le spunei oamenilor c nu suntei de acord cu ei, dect cnd este absolut necesar. Recunoateti cnd ai greit. Cei ce dein puterea interioar adevrat nu se sperie de recunoaterea unei greeli. Este o dovad c putei nva cu adevrat. Stpnete-i pe certrei cum se cuvine. Ei vor un singur lucru: s se certe. Cea mai bun tehnic este s refuzi s te ceri cu ei. La nceput vor fi furioi iar n final o s-i dea seama ct sunt de caraghioi. De ce este bine s fim de acord cu oamenii? Oamenilor le plac cei care sunt de acord cu ei. Oamenilor nu le plac cei care nu sunt de acord cu ei. Oamenilor le displace s nu fii de acord cu ei. Ce face un bun asculttor: Se uit la persoana care vorbete. Orice persoan care merit s fie ascultat, merit s fie i privit. Apleac uor capul spre vorbitor i ascult-l cu atenie. Trebuie s prei c nu vrei s scpai nici un cuvnt din ceea ce v spune. Pune ntrebri. Asta d posibilitatea celui care vorbete s-i dea seama c-l asculi cu atenie. Punerea ntrebrilor este o form ceva mai sofisticat de a-l mguli. Nu te deprta de subiectul vorbitorului i nu-l ntrerupe. 5. Adreseaz-te vorbitorului cu tu sau dumneavoastr.

Dac foloseti eu, mie, pentru mine, n opinia mea, etc nseamn c schimbi centrul ateniei de la vorbitor spre tine. Deci vorbeti tu n loc s-l asculi pe el/ea. CUM L FACI PE CELLALT S SE HOTRASC. Dai-le un MOTIV s spun da. Totul pe lumea asta are un motiv. Trebuie ca motivul s corespund motivaiei sale, respectiv s fie n avatajul sau n beneficiul su. Punei ntrebri la care s se rspund cu da. ncercai s-I inducei acest da punnd ntrebri de tip da. Exemple: Dorii ca firma dvs s fie mai performant, da? V dorii proceduri mai bine definite, da? V dorii s obinei maximum de beneficii din acest program, da? ntrebarea de tip da este acea ntrebare la care nu se poate rspunde dect cu da. Cltinai din cap n plan vertical cnd punei ntrebarea i folosii ntotdeauna persoana a doua. Dai-le ocazia s aleag ntre dou da-uri. Stabilirea unei ntlniri de exemplu: Domnule Popescu, v convine mine sau peste 3 zile? Vrei o variant mai lung sau mai scurt? Dorii s achitai n mai multe rate sau n mai puine rate? Ideea cea mai nefericit este s-i cerei pur i simplu o ntlnire. Astfel i dai ocazia s aleag ntre da v primete i nu. n consecin: Nu punei ntrebri nchise! Atenie! Metoda nu este infailibil, dar de multe ori d rezulate foarte bune! Nenelegerile reprezint cea mai des ntlnit form a comunicrii. Peter Benary

6. COMUNICAREA SCRISA Comunicarea verbala fata in fata are avantajul ca participantii se vad direct, putand folosi si interpreta asa numitul "limbaj al corpului". Totusi exista situatii in care comunicarea

verbala nu este suficienta sau nu poate fi utilizata. In aceste situatii folosim comunicarea scrisa.

Comunicarea scrisa are avantajul de a furniza inregistrari scrise, oricand accesibile; Poate transmite idei complexe, poate fi copiata, confirmata, interpretata si clarificata prin comunicare verbala; permite analiza, evaluarea, sinteza si comunicarea la distanta.

Dezavantajele comunicarii scrise sunt urmatoarele: - necesita timp mai mare pentru formularea mesajului, poate fi formala si impersonala, poate da nastere la probleme de interpretare, feedback-ul este intarziat sau chiar absent, dificil de modificat dupa trimitere, schimbul de pareri nu este imediat posibil.

Pentru a realiza o comunicare clara in scris trebuie sa se tina seama de urmatoarele aspecte: mesajul trebuie formulat clar si concis, astfel incat receptorul sa retina elementele principale care se transmit. Daca mesajul este ambiguu, cei care-l citesc il pot interpreta gresit si pot actiona conform presupunerilor facute in urma citirii. mai intai se scrie mesajul, apoi se perfectioneaza. Asadar, se pun pe hartie ideile, apoi se reformuleaza mesajul pana la perfectionare. se capteaza atentia cititorilor.

se aranjeaza textul in pagina astfel incat sa fie cat mai usor de citit. Se folosesc spatii albe intre paragrafe si la inceputul alineatelor, se utilizeaza subtitluri si caractere de diferite marimi, se alcatuiesc fraze si paragrafe scurte.

se foloseste un limbaj accesibil. Nu se abuzeaza de neologisme si cuvinte academice in dorinta de a impresiona cititorul. Acestea risca sa denatureze mesajul si pot constitui un obstacol pentru persoana care citeste.

Se respecta toate regulile gramaticale, de ortografie si de punctuatie, pentru ca cel ce citeste mesajul sa-l inteleaga si sa-l interpreteze cu usurinta.

Comunicarea in scris este potrivita pentru transmiterea informatiilor de interes general, a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung, precum si a mesajelor ce vizeaza un numar mare de oameni a caror activitate este interdependenta.

7. STILURI DE COMUNICARE Comunicarea eficienta depinde in mare masura de felul in care comunicam, adica de stilul comunicarii.

1. Stilul de comunicare pasiv Persoanele cu un stil de comunicare pasiv isi exprima rar opiniile personale si starile emotionale. In general sunt persoane cu incredere in sine scazuta. Folosesc vocea cu ton scazut si au o expresivitate mimica redusa.

2. Stilul agresiv

Stilul agresiv poate fi recunoscut prin tonul ridicat, impulsivitate in exprimarea parerilor proprii, lipsa comportamentelor de ascultare. Creeaza interlocutorului impresia de ostilitate. Cei care utilizeaza stilul agresiv provoaca celorlalte persoane atitudini defensive sau raspunsuri agresive. Acuratetea comunicarii este scazuta.

3. Stilul asertiv Acest stil de comunicare se bazeaza pe o atitudine pozitiva fata de ceilalti. Persoana asertiva isi exprima opiniile si sentimentele direct si deschis, foloseste un ton moderat, dar ferm si expresiv, pastrand contactul vizual cu interlocutorul. Atitudinea generala este relaxata, pozitia corpului dreapta, fie ca sta in picioare sau asezat. Interesul pentru interlocutor este vizibil. Mimica si gesturile sunt in concordanta cu mesajul verbal. Stilul asertiv este considerat ideal pentru orice situatie de comunicare. El este stilul persoanei stapane pe situatie, care stie ce face si ce spune.

8. BARIERE IN COMUNICARE

Comunicarea include toate procesele transmiterii de informaii ntre toate vieuitoarele (oameni/animale,plante) prin semne de tot felul i/sau dispozitive tehnice, biologice, psihologice, sociale i alte sisteme de transmitere a informaiei. O alt definiie, mai scurt: Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se un sistem comun de simboluri, semne sau compartimente. Sursa Codificare Canalul Receptor

Decodificare

Perturbaii Perturbaii Feedback Elementele acestui proces sunt urmtoarele: Sursa emitentul mesajului Codificarea simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul Mesajul ceea ce emitentul dorete s comunice Canalul mediul utlizat pentru a transmite Decodificarea interpretarea mesajului de ctre receptor Receptor destinatarul mesajului Feedback informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii i recepionrii mesajului. Perturbaii orice element care distrorsioneaz procesul comunicrii. 1. comunicarea are loc ntotdeauna atunci cnd un om influeneaz comportamentul altuia 2. comunicarea are ntotdeauna loc, dac destinatarul are prilejul de a-i exprima punctul de vedere fa de informaia emitentului. SURSE DE ERORI

Persoana A
IDEE In mintea emitorului CODARE Cuvinte, voce, gesturi

Persoana B Transmitere
Mediu Telefon, fax, scrisoare, fata in fata Loc Casa, birou, loc public DECODARE auz, vaz, vocabularul receptorului IDEE In mintea receptorul ui

Lipsa claritatii

Exprimare confuza

Modificarea mesajului

Zgomote, elemente de distragere

Selectare, distorsiune

Diferite sisteme de referinta

Feedback

BARIERE N COMUNICARE La nivel individual: Concluziile grbite Prejudecile Stereotipurile Lipsa de cunotine Dezinteresul Dificultile de exprimare (psiho-fizice) Emoiile S respeci planurile exact aa cum le-a desenat Dan. Nu putem face nici o greeal. Dac prototipul nu e gata pn joi, vom pierde un contract important. Cu aceste cuvinte, Drago Dragomirescu, eful compartimentului Cercetare Dezvoltare al unei mari ntreprinderi de produse electronice, a pus pe bancul de lucru al lui George Petrescu un set de planuri pentru un nou dispozitiv de control. George a dat din cap, n semn c a neles, dar de fapt abia i stpnea furia. nc o dat, i spunea el, Dragomirescu i-a artat preferina pentru Dan Ionescu, proiectantul. Dan era cel care primea laudele pentru o treab bine fcut, cu Dan se consulta eful cnd avea vreo problem, n timp ce tot ceea ce spunea el era tratat de sus i superficial. Dup ce Dragomirescu a ieit din laborator, George a nceput s se uite peste planuri. Deodat, ochii i s-au mrit de interes: vzuse o greeal la dispozitivul de cuplareDeci, Dragomirescu vrea ca el s respecte ntocmai planurile lui Dan. Ei bine, exact aa va face. George a terminat dispozitivul pn joi, aa cum fusese programat. n timp ce Dragomirescu se grbea s ias cu prototipul din laborator, George

i-a aruncat un surs batjocoritor. O or mai trziu, Dragomirescu se ntorcea rou de furie, cu prototipul n mn. Nu merge! Nu mai putem obine contractul i eful meu ip la mine! Ce naiba s-a ntmplat, George? George se scarpin n cap, prefcndu-se nedumerit: Nu pot s neleg. Am respectat ntocmai planurile lui Dan, aa cum mi-ai spus. Poate e o greeal La nivel organizaional: Barierele n comunicare apar sub multe feluri, cu diferite tipuri de zgomote n mod preponderent. Cu toate acestea, este adesea adevrat c principala barier a unui lan n comunicare este nendemnarea persoanelor implicate. Motivele obinuite sunt: neacordarea sau neprimirea feedback-ului necesar pentru transmiterea informaiei, prin acestea crendu-se erori; neacordarea importanei informaiei sau mesajului pentru c nu este pentru mine; netransmiterea informaiei, ntruct necesit efort. 1. Diferenele de putere

2. Limbajul

3. Comunicarea care produce defensivitate

Comunicarea evaluativ Prin comunicare evaluativ nelegem situaia n care cel care comunic i eticheteaz interlocutorul sau aciunile acestuia cu atribute ndeosebi negative, cum ar fi incompetent, lene, enervant, insistent etc. Comunicarea dogmatic Indivizii cu vederi nguste, incapabili s accepte punctele de vedere ale celorlali, au tendina de a transforma orice discuie ntr-o confruntare, n care pornesc de la premisa c doar ei sunt cei care au dreptate. Comunicarea manipulativ

Atunci cnd simim c cineva are motive ascunse i ncearc s ne influeneze tindem s reacionm negativ, s ne opunem, chiar dac aceasta nu este neaprat n interesul nostru. Managerii ncearc adesea s i manipuleze pe subordonai pentru a-i face s accepte o decizie care a fost deja luat. Studiu de caz: EVALUAREA PERFORMANELOR Maria, te-am invitat la mine n birou pentru c astzi evaluez performanele subordonailor mei. Ai fcut o treab bun anul acesta i vreau s tii c apreciez foarte mult acest lucru. Merii felicitri pentru realizrile echipei pe care o conduci. Desigur, sunt cteva domenii n care ai putea face mai mult, dar s ncepem evaluarea cu partea bun a lucrurilor. Ai reuit s-i implici pe membrii echipei tale n luarea deciziilor, ai pus la punct un sistem de planificare a activitilor care a contribuit la mbuntirea performanelor firmei, participi activ la edinele cu conducerea compartimentului Maria, d-mi voie acum s-i spun ce cred c ar trebui s mbunteti. Sper c aceste remarci te vor ajuta s faci o treab i mai bun pe viitor. Atitudinea ta fa de munc este greit i cred c aceasta are o influen nefavorabil asupra echipei tale. Ar trebui s fi un exemplu pentru subordonai n ceea ce privete punctualitatea, dar ntrzii des la edine i la nceperea lucrului. Fii mai contient n legtur cu acest aspect. Cred c ar trebui s fi mai creativ n realizarea sarcinilor. Faci doar ceea ce i se spune i nimic altceva, nimic inovativ. Ai ntrebri sau comentarii n legtur cu ceea ce i-am spus?. ntrebri pentru discuie Ce rspuns anticipai din partea Mariei? Care sunt barierele n comunicare n acest caz? Cum ar putea fi condus mai eficace aceast discuie? (Jucai rolurile celor dou personaje). TIPURI COMPORTAMENTALE OAMENII SUPUI Le permit celorlali s i domine i ascund sentimentele i prerile Sunt nehotri Se scuz permanent Au un contact vizual slab i o postur umil OAMENII ASERTIVI Spun direct prerile i dorinele Ofer opinii i i comunic sentimentele Sunt hotri nfrunt problemele Au un bun contact vizual i o postur deschis

OAMENII AGRESIVI ntrerup mereu discuiile Ascund informaiile i prerile personale Domin discuia i nu sunt buni asculttori Vorbesc tare, jignesc i sunt sarcastici Au un contact vizual puternic i o postur dominant Ct de asertiv suntei? CLIENI
EXTERNI

CLIENI
INTERNI

COLEGI

SUBORDONAI

DIRECTOR FAMILIE
I

PRIETENI

LAUDE EXPRIMAREA
DEZACORDULUI

RSPUNS
CRITICI

LA

CERUT AJUTOR SPUS NU PRIMIT LAUDE CRITICAT SPUS PREREA Punei cte un X n fiecare csu corespunztoare categoriei n care v este dificil de realizat sarcina respectiv. Tehnici de manifestare a unei atitudini pozitive: ascultai ceea ce spune interlocutorul i artai-i acestuia c l auzii i l nelegei; decidei ce dorii s comunicai; comunicai, ct mai prompt posibil, ceea ce gndii sau simii; spunei ceea ce dorii s se realizeze; fii precis i privii interlocutorul n ochi.

El ctig

Pierdere Ctig

Ctig Ctig

Pierdere Pierdere

Ctig Pierdere

Eu ctig

Cum se poate crete asertivitatea? Ascult ce spune cellalt Arat-i c l-ai auzit i l nelegi Hotrte ceea ce vrei s spui Spune ceea ce gndeti sau simi ct mai repede Spune ce ai vrea s se ntmple Nu uita s fii specific i s-l priveti n ochi! COMUNICAREA I INTELIGENA EMOIONAL O gam de competene i deprinderi personale, emoionale i sociale ce influeneaz capacitatea (abilitatea) unei persoane de a face fa cu succes solicitrilor i presiunilor din mediul nglobant.1 Prima ntrebare: De ce unele persoane manifest o stare psihologic mai bun dect altele? A doua ntrebare: De ce unele persoane au succes n via, iar altele nu? Inteligena Emoional orientare spre proces, mai degrab dect spre rezultatul final Definiia succesului: produsul final a ceea ce o persoan depune eforturi s realizeze, s mplineasc; prin urmare, succesul este foarte subiectiv, puternic influenat cultural (Bar On, lucr. cit.) CE SPUN? CE NELEG? Un set de abiliti, competene i deprinderi alctuind o Inteligen colecie de cunotine utile pentru a face fa eficient provocrilor vieii cotidiene Distincia acestui tip de inteligen n raport cu Emoional inteligena cognitiv Aptitudinile sociale, care, se bazeaz toate pe procesul comunicrii, se pot transcrie n cteva competene de baz pentru manageri:
Reuven Bar-On, EQ-i BarOn Emotional Quotient Inventory: User s Manual, Toronto: Multi-Health Systems Inc., 1997
1

influenare: utilizarea eficient a diferitelor tactici de persuasiune. comunicare: transmiterea de mesaje clare i convingtoare. managementul conflictelor: negocierea i rezolvarea diferitelor nenelegeri. leadership: inspirarea i ghidarea celor pe care i conducem. catalizator al schimbrii: iniierea, promovarea sau management schimbrii. Cuvntul cheie n manifestarea acestor competene este empatia.

Modulul II LOCUL DE MUNC

Intrarea individului in spatii organizationale are la baza instinctul cooperarii umane Dincolo de dimensiunea genetica a acestui comportament exista si o dimensiune pragmatica. Individul are capacitati si resurse limitate in ceea ce priveste interventia sa asupra realitati inconjuratoare. Accesul intr-un grup mai mult sau mai putin formalizat ii permite atingerea unor scopuri imposibil de realizat de unul singur (familia, scoala, sistemul profesional). Aceasta nevoie de asociere a individului nu urmareste doar scopuri instrumentale ci raspunde si unor nevoi afective sau de cunoastere, aceste doua elemente deosebesc radical omul si organizatia umana de alte forme de organizare a vietuitoarelor in general. Gary Johns Comportamentul organizational : avem de-a face cu inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin effort de grup Organizatiile in forma de azi permit nu doar realizarea unor sarcini si obiective de grup ci si afirmarea si dezvoltarea potentialului individului. In situatiile in care individul se percepe ca fiind util si altora, stima de sine (self esteem) reprezinta un factor de mobilizare. Spatiile organiationale sau grupurile mai mult sau mai putin formalizate reprezinta instante de valorizare a individului in spatiul social. Imaginea pe care si-o formeaza un individ despre sine se construieste prin ceilalti in functie de semnalele pe care acesta le primeste de la ce-i ce-l inconjoara. In alta ordine de idei, nevoia de a face parte dintr-un grup organizat raspunde unor cerinte umane esentiale nevoia de comunicare, de afectiune si confort psihic - . Spatii organizational Organizatiile sunt entitati sociale pe care le regasim ca sisteme de activitati orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate si avand granite identificabile. Granita,limite identificabile, hotare -aceasta nevoie de a delimita, de a stabili granitele unei organizatii permite sa se faca distinctia dintre organizatii. In cadrul acestor granite se construieste identitatea asumata de fiecare dintre memebrii organizatiei. Deliberat structurate sintagma admite ca cineva, individ sau grup a hotarat sa stabileasca obiective, scopuri, modalitati de actiune in vederea atingerii scopurilor propuse, ulterior acel cineva incepe sa caute indivizi pentru a-I organiza, mobiliza, determina sa lucreze intr-un anumit scop. In lipsa resursei umane, entitatea deliberat structurata nu are nici o valoare. Orientarea spre realizarea uor obiectiv alaturi de sistemele de activitati mentionate in definitia de mai sus reprezinta doua concepte care dau specificitate spatiilor organizationale. Ideea de entitate sociala cuprinde conceptul de social care aici desemneaza indivizi aflati in interactiune, oameni si interactiunile dintre oameni. In urma acestei interactiuni umane se creeaza identitatea unei organizatiei. Spatiile organizationale reprezinta locurile in care se coreleaza oamenii si scopurile. Scopurile organizatiei pot fi definite in termnei generali, dae exista si un numar de

scopuri specifice. In functie de aceste scopuri sunt definite si tipurile de relatii interumane. Definitorii pentru orice organizatie sunt relatiile umane, tipul de interactiuni si relatiile individului cu organizatia. Dimensiunea calitatii interactiunilor umane trebuie sa fie la fel de importanta ca si scopul organizatiei. Structurile organizationale sunt cele ce determina natura si calitatea interactiunilor umane. Dintre variabile subliniem : marimea numarul nivelurilor ierarhice numarul de departamente si unitati functionale gradul de specializare Toate aceste elemente de structura organizationala vor influenta pozitiv sau negativ activitatile organizatiei. Principalele tipuri de organizatii Criteriile care stau la baza definirii tipologiilor organizatiilor subliniaza modul in care aceste organizatii urmaresc scopurile si obiectivele, modul in care se face obtinerea si distribuirea beneficiilor, comportamentul in interiorul organizatiei. La intersectia acestor trei criterii ar rezulta urmatoarele tipologii : Organizatii de tip : intreprinderi sau corporatii Organizatii de tip : voluntare (politice, ONG, etc) Organizatii de tip : filantropice, caritabile sau de binefacere Organizatii de tip : militar Organizatii de tip : familiale, calnuri, aliante intre familii Facand apel la o clasificare facuta de USA rezulta tipologii pe principiul : calitatea de beneficiar al activitatilor desfaurate intr-o organizatie si astfel exista: Organizatii de afaceri : firme din sector industrial, primar, secundar sau tert, aici fiind fiind vizati atat proprietarii cat si membrii si actionarii Organizatii publice : acele institutii care urmaresc satisfacerea intereselor marelui public Organizati de beneficiu reciproc : structuri asociative in care beneficiarii sunt membrii acelei organizatii (cluburi golf, yacht sindicate, partide politice) Organizatii de prestari servicii : societatile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase, agenti de plasare a fortei de munca !Aceste organizatii se deosebesc dupa structura (nr. de niveluri ierarhice), dupa tipul de conformare la norme si reguli din interiorul organizatiei. Organizatiile pot fi diferentiate sin in functie de capacitatea liderului de a se impune prin forta sau coercitie.

Utilizand unul din conceptele lui Etziani, legat de conformism (la norme) rezulta trei psihoraporturi dintre sefi si subalterni : 1. organizatiile coercitive institutii totalitare (inchisori, lagare, ospicii sau alte uniuni coercitive) 2. organizatiile normative respectul fata de norma nu este in mod necesar impus de catre o persoana (biserica, scoala, spitalele) -organizatiile voluntare -organizatiile profesionale 3. organizatiile utilitare reguli si norme specifice de impunere a autoritatii (intreprinderi, firme, corporatii, unuiuni si asociatii patronale, organizatii militare in timp de pace) In practica, cele trei modele ideale se pot gasi in diverse combinatii : organizatii utilitar-coercitive organizatii utilitar-normative organizatii normativ-coercitive Organizatiile totalitare Interesul pentru studierea acestui tip de structura organizationala a fost determinata in general de faptul ca indivizii care au facut sau fac parte din acest tip de structuri sufera sau au suferit modificari structural-atitudinale si de comportament in urma asumarii identitatii organizatiei din care a facut parte. Orice structura organizationala creeaza si isi cultiva o anumita identitate in universul de valori si norme. Organizatiile totalitare sunt cele care priveaza individul in totalitate de timp, cativitatile sale fiind insumate celor ale organizatiei. Esenta mortificarii consta in deprivarea individului de rolurile pe care le avea in societate, el devenind un element in peisajul administrativ al organizatiei. Elemente de cultura organizationala Cultura societala sta la baza formarii culturii organizationale. In acceptiune antropologica, cultura reprezinta un construct social alcatuit din viziunea (despre om societate si natura) unei comunitati umane, norme si valori, procese, mecanisme I produse in care o comunitate recunoaste (problematizeaza), interpreteaza si raspunde prin comportamente la cerintele sale de viata, ca urmare a unor procese de interactiune si negociere sociala. Vis--vis de conceptul de cultura se cere a fi cunoscut ce ofera cultura oamenilor sau care este influenta culturii asupra indivizilor si a societatii. Unul dintre antropologii americani sublinia cateva dintre trasaturile mai importante ale culturii : omul este cel care creaza cultura in raport cu cerintele sale cultura este creata si transmisa de oameni cultura este un mod de gandire, de a simti si de a trai

cultura se refera la un mod specific de a trai (pentru anumite grupuri) cultura se transmite prin invatare, esenta procesului cultural fiind selectivitatea cultura reglementeaza viata individului de la nastere pana crapa fiecare cultura are o organizare si un continut, o semnificatie a carei intelegere poate fi cunoscuta doar daca aceste elemente de structura si sens sunt pastrate impreuna. (Durkhein) Cultura organizationala reprezinta credintele, valorile si ideile impartasite intr-o organizatie. Managerul trebuie s-o gestioneze pentru a asigura consensul iar memebrii organizatiei trebuie sa asimileze aceasta cultura pentru a fi onsiderati membri corecti ai organizatiei Definitia Culturii intreprinderii accentueaza ideea invatarii si acceptarii culturii organizatiei tocmai pentru a fi considerati si acceptati noi membri in organizatia respectiva. Din punct de vedere al culturii organizationale exista mai multe abordari: - perspectiva intrepretativ-simbolica - perspectiva deconstructivista - perspectiva substantialist-modernista - perspectiva post-modernista - perspectiva critica Fiecare dintre aceste perspective evidentiaza anumite dimensiuni din cultura organizationala : tipuri de relatii, simboluri, procesele de socializare-invatare, indiferent de acestea insa, astazi, in diagnoza si analiza organizationala nu se mai poate face abstractie de abordarile culturaliste. Se pot identifica : culturi puternice culturi slabe Avantajele unei culturi puternice : - Faciliteaza obtinerea unor rezultate pozitive, a succesului, - permite cooperarea intre diferite sectoare - permite rezolvarea cu usurinta a situatiilor conflictuale Dezavantajele unei culturi puternice: - dezvolta o ridicata rezistenta la schimbare - posibilitatea aparitiei conflictelor culturale este mare - apar patologii culturale - apar directii de actiune colectiva orientate impotriva propriei organizatii Se vorbeste de culturi puternice atunci cand sistemele de norme, valori, ractivi, comportamente, simboluri, sunt puternic asimilate de membrii organizatiei, gradul de implicare al individului este puternic, el identificandu-se cu organizatia respectiva.

(Mihaela Vlasceanu) : cultura organizationala poate fi definita si prin prisma legaturilor cu societatea. Teoriile post-moderniste de constructivism, criticismul, accentueaza procesele de transformare care au loc la nivel individual, se spune ca managerii transforma indivizii reducandu-le spatiul de miscare. O alta distinctie se face intre cultura ofociala si cea neoficiala a unei organizatii. Aceasta separare este generata de planul formal si de cel informal al relatiilor din interior. Elemente constitutive ale culturii organizationale Miturile si simbolurile Vorbind despre mituri ne referim la povesti sau istorii care ii ajuta pe noii angajati sa-si faca o imagine despre normele, valorile si comportamentul celorlalti membri din organizatie, in vederea impartasirii acestora. Limbajul specific Unele organizatii au cate un motto, o deviza care-i ajuta sa se impuna pe piata sau sa atraga atentia. Ele trebuie sa transmita filosofia organizatiei respective si sa-I sugereze forta. Sistemele de valori si normele de comportament se refleta in structura organizatiei, strategiile elaborate, regulile ce trebuie respectate, sistemul de norme si valori spune care sunt regulile ce trebuie respectate, multe din aceste reguli fiind transmise prin intermediul culturii informale( unui nou intrat intr-o organizatie i se comunica intr-o maniera informala ce poate si ce nu poate face). In plan simbolic, elementul central al culturii organizationale este reprezentat de logo sau de sigla. Logo-ul sau sigla poate fi de trei feluri : - alfanumeric - iconic - mixt Logo-ul ca instrument de comunicare trebuie sa includa sau sa faca referire la istoria organizatiei, sa pozitioneze organizatia in prezent dar sa sugereze si potentialul de viitor. Coerenta, bogatia de simboluri, durabilitatea, adaptabilitatea (la diverse suporturi materiale), reproductibilitatea ( vizeaza calitatea unui logo de a-si pastra bogatia semantica in conditii reproducerii in cantitati mari) sunt elementele de baza pentru a avea un logo de calitate. Dimensiunea simbolica a culturii organizationale este construita cu scopul de a contura o identitate emotionala pentru membrii unei organizatii. Cultura organizationala ce vizeaza aspecte de management, economice, are o baza rationala. Perioada clasica a rationalitatii a fost cea a anilor `60-`70. Teoriile post-moderne pun mai mult accent pe creativitatea individului. Referitor la teoriile rational se mentioneaza James S. Coleman care este considerat parintele Teoriei Alegerii Rationale (TAR). Aceasta teorie subliniaza un aspect important si anume faptul ca alegerile pe care le fac indivizii sau organizatiile vizeaza optimizarea, care presupune alegerea dintr-o multitudine de actiuni pe acelea care

conduc la minimizarea costurilor si maximizarea profitului. Indivizi sunt preocupati de propria lor bunastare, altfel spus ei vor da curs actiunilor plecand de la interesul lor personal, incearca sa controleze acele resurse de care sunt interesati nemijlocit. Aceste resurse pot fi : - mijloacele materiale, financiare care pot conduce la bogati - timpul liber - Una din problemele TAR este legata de relativitatea continutului conceptului de rational. Judecand Tar se poate formula o serie de observatii majore: comportamentul individului si al organizatiei nu poate fi judecat doar in termeni economici. acest tip de abordare inchide caile de analiza catre spatiul simbolic Conceptia lui Weber despre rationalitatea actiunii in medii organizationale se centreaza pe finalitatea actiunii (praxiologie) si de aici rezulta patru tipuri de rationalitate pentru a intelege comportamentele individuale sau societale: 1. ratiunea teleologica legata de detrminarea si scopul actiunii 2. rationalitatea instrumentala determinata de mijloacele alese in desfasurarea unei actiuni 3. rationalitatea conjuncturala vizeaza raportul dintre scopuri si mijloace 4. rationalitatea normativ axiologica se urmaresc acele situatii in care individul sau organizatia respecta sau nu valorile societatii din care face parte. Problema rationalitatii in medii organizationale este plasata de cele mai multe ori in legatura cu eficienta. Problema rationalitatii este prezenta in organizatiile care urmaresc obtinerea profitului sau eficientei in plan financiar. Organizatiile non-profit, publice sau private analizeaza efectele sau rezultatele prim prisma pozitiei pe care o au in comunitate fara a urmari rationalitatea eficientionala. Abordarile de tip rational pot fi realizate si prin prisma teoriei jocurilor, caz in care vorbim despre rationalitatea dilematica (dilema prizonierului n.a.) Aceasta abordare este abordarea facuta in ultimele decenii in vederea optimizarii proceselor de luare a deciziilor. Sisteme informationale in organizatii O posibila definitie a managementului sistemelor informationale din organizatii : sistem elaborat cu scopul de procura informatiile necesare unor activitati bine determinate, ina cest sistem fiind cuprins un ansamblu de metode si operatii prin care se asigura unei organizatii informatia necesara. Apelul la metoda presupune o activitate sistematica de culegere, stocare si prelucrare a datelor, oferind structurilor de management informatiile necesare pentru dirijarea si controlul activitatilor. Activitatile manageriale sunt cuprinse in trei categorii: activitati de planificare tipul de informatii necesar acestor activitati vizeaza activitati posibile si rezultate posibile; este necesara existenta unor informatii atat din interiorul cat si din exteriorul organizatiei

activitati de organizare tipul de informatii necesare trebuie sa permita defalcarea planului de activitate si elaborarea standardelor de control activitati de administrare tipul de informatii necesare sunt cele legate de monitorizarea activitatilor propuse de nivelul anterior. O alta modalitate de a descrie sistemele informationale din organizatii face apel la nivele de decizie; fiecarui nivel de decizie ii corespunde un anumit tip de activitate informationala. strategic, activitatea informationala corespondenta priveste sondarea pietei sau dezvoltarea demografica. tactic, caruia ii corespunde activitatea informationala care are la baza analiza rezultatelor si compararea cu activitatile planificate. operational ,caruia ii corespunde activitatea de analiza a desfacerii unor produse sau servicii la nivel de client sau la nivel de zona. tranzactional, unde activitatile informaionale se centreaza pe aspecte legate de publicitate. Distributia acestor activitati informationale este dispusa ierarhic, fiecare tip de activitate informationala trebuie sa fie adaptata nivelului de luare a deciziei. Apar la nivel strategic si sisteme auxiliare de elaborare a deciziilor. Pentru fiecare din aceste nivele, in special la nivelul strategic si operational se impune o selectie a informatiilor, de obicei pentru nivelul operational e retinuta informatia interna cu finalitate imediata, cu impact pe termen scurt, de mare acuratete. In plan strategic se selecteaza informatia externa, finalitatea fiind generala, impactul pe termen lung, informatia genarala. Structura organizationala si managementul sistemelor informationale In societatile industriale exista un grad ridicat de complexitate a activitatilor in mediul organizational, un grad ridicat de specializare, o compartimentare puternica a tuturor activiattilor sociale, conditii in care se impune o buna corelare a activitatilor. O buna coordonare neesita comunicare si schimb de informatii tat intre cei care coordoneaza cat si intre coordonati, deci intre baza si varful piramidei manageriale. Aceasta este insa o situatie dezirabila. Coordonarea presupune schimb de informatii, cantitatea de informatii fiind direct proportionala cu diversitatea serviciilor, produselor, a beneficiarilor, diversitatea mijloacelor folosite, situatie in care accentul cade pe specializarea interna, nivelul si calitatea prestatiilor. Activitatile privind managementul sistemelor informationale sunt preocupate in primul rand de modul in care informatia ajunge la utilizator. In orice mediu organizational, informatiile necesare sunt ordonate in baza unor reguli, proceduri, protocoale, in baza lor fiecare actor stie ce are de facut de fiecare data. Aspectele privind transmiterea de informatii se complica in momentul in care aar situatii neprevazute. In aceste situatii informatiile sunt directionate catre conducatorii organizatiei, existand riscul de suprasolicitare a nivelelor de conducere. Exista si cealalta categorie de situatie, in care fiecare individ, intr-o situatie neprevazuta, apeleaza la un set de proceduri standard sau fiecare individ e lasat sa se informeze si sa ia decizia singur, insa aceasta varianta e riscanta. De obicei, practica arata ca reducerea cantitatii de informatii asigura o autonomie si un spatiu de joc mai mare atat la nivel individual cat si la nivelul structurilor organizationale. O metoda de reducere a nevoii de informatii in spatiul organizational este crearea unor

departamente cu un grad ridicat de autonomie, capabile sa adopte si sa implementeze singure deciziile. Calitatea conducerii coordonarii depinde de frecventa situatiilor neprevazute si de capacitatea de adaptare la aceste situatii noi. O buna parte din situatiile neprevazute ar trebui sa fie anticipate; informatia isi pierde valoarea daca e adresata cui nu trebuie. Procedeele de comunicare sunt stabilite de fiecare organizatie in functie de capacitatea lor informativa. Sistemele bogate din punct de vedere al capacitatii informative sunt cele care utilizeaza face-to-face media, in aceste categorii intrand sedintele de lucru sau consfatuirile profesionale. De asemenea, procedurile de comunicare din interiorul unei organizatii se stabilesc si in functie de sistemele cu capacitate informativa redusa sau ridicata. Sistemele cu capacitate redusa sunt aplicabile acelor organizatii in care problemele cu care se confrunta sunt simple iar simpla solicitare de informatii de la un departament sau altul poate conduce la rezolvarea problemei.. Sistemele informationale bogate au de-a face cu probleme nestructurate. Daca ne referim la organizatiile cu sisteme informationale bogate putem incadra organizaitile de cercetare (tehnologica, socio-umana). Daca ne referim la organizatiile cu sisteme informationale sarace putem incadra organizatiile a caror activitate nu se schimba in baza unor evenimente neplanificate. Informatiile relevante necesae diferitelor nivele decizionale sunt filtrate in cadrul climatului organizational. Climatul organizational este un element important in studiul proceselor de comunciare atat pentru ceea ce inseamna cultura organizationala cat si managementul de cumonicare. Performantele de natura comunicationala sunt influentate in mare masura de climatul organizational. Pentru prima data cand acest concept a fost tratat in mod sistematic (anii `50 SUA), cei care studiau procesele de comunicare in organizatii au observat diversitatea biografiilor sociale, a mediilor culturale de provenienta, a filosofiei de viata a membrilor din organizatii. Toate aceste elemente contureaza un climat informational care incurajeaza pseudo-comunicarea sau comunicarea reala. In urma cercetarilro s-au adoptat doua concepte ale climatului organizational: climatul organizational deschis dpdv al comunicarii se caracterizeaza prin comunicare orienatta spre continut, care urmareste atingerea unui punct de vedere - comun, comunicarea intre parti este libera, nu impusa, comunicarea se face din atasament si este pe picior de egalitate, este o comunicare in termeni provizorii. - Climatul organizational defensiv dpdv al comunicarii se caracterizeaza prin influenta puternica a judecatilor de valoare, scopul urmarit este acela de a-l influenta pe celalalt, comunicare are loc din ratiuni strategice, partile implicate ramana indiferente din punct de vedere emotional, comunicarea este ierarhica, se realizeaza in termeni categorici. Geneza si structura culturii organizationale Teoriile privind cultura organizationala disting doua curente: Perspectiva institutionalista -> comunicarea este privita ca un sistem simbolic sau ca un set de forme cognitive care ajuta elementele dintr-o organizatie sa se adapteze la provocarile mediului. Astfel, tot ce este rational si formal este dezirabil, pe cand tot ce este informal sau dincolo de limita rationalitatii este indezirabil Perspectiva neoinstitutionalista -> nu exista o granita uso identificabila intre formal si informal, rational si irational. Atunci cand se stableste aceasta limita, ea este una artificiala. Aceasta abordare teoretica pleaca de la ipoteza ca in mediile organizationale exista o

structura relativ omogena. Schimbarea organizationala duce la o organizatie ce avolueaza odata cu societatile carora le apartin. Rezultatul cercetarii elaborate de Geert Hofstede accentueaza structura duala a comunicarii: a) cultura nationala = contine 4 elemente majore: - distanta fata de autoritate inegalitate sociala - individualism VS colectivism societatile de tip individualist au ca moto fiecare se descurca singur, pe cand cele de tip colectiv societati puternice care se preocupa de individ de la nastere pana crapa. - masculinitate VS feminitate intrecere, recunoastere sociala, castig vs. cooperare, spatiu privat, suguranta locului de munca - gradul de evitare a incertitudinii culturi societale/nationale, care incearca sa controleze vitorul, si culturi nationale care se bazeaza pe dogmatism/autoritarism b) cultura organizationala propriu-zisa = este prifulul rezultat in urma intersectiei a sase dimensiuni: - centrarea pe rezultate activitatile din organizatie ce accentueaza realizarea obiectivelor, de cele mai multe ori se opun centrari pe proces - centrarea pe angajat vs. centrarea pe structuri - control slab vs. control puternic in organizatie normativitate - sistem inchis vs sistem deschis cu referire la componeneta comunicationala - normativism vs pragmatism respectarea unor standarde etice in relatia cu consumatorul vs. satisfacerea clientului indiferent de mijloace sistem limitat vs sistem profesional angajarea unui individ in organizatie este in relatie directa cu familia de provenienta (fond social si familial) vs pozitia individului data de performantele sale profesionale.

IDENTITATEA VOCAIONAL Identitatea reprezint contiina clar a individualitii unei persoane, format prin integrarea ntr-un construct unic a percepiei de sine i a percepiei expectanelor celorlali fa de propria persoan. Identitatea se formeaz progresiv, pe msura organizrii i structurrii informaiilor despre sine. Ea include aspecte legate de: caracteristicile nnscute i dobndite ale personalitii( temperament, introversiune, pasivitate); Cea mai important realizarea din viaa mea............ Cel mai important succes din viaa mea...... Cel mai important eveniment din viaa mea...... Cel mai important obiectiv realizat.......... Cea mai important decizie pe care am luat-o............ Cele mai importante persoane din viaa mea............. talente i abiliti personale( cunotine i deprinderi); identificarea cu modelele( prini, colegi sau alte figuri semnificative);

modaliti de interaciune; modalitatea de rezolvare a conflictelor; modalitile de reglare a comportamentului; rolurile sociale, vocaionale, sau adoptate de individ la un moment dat. Identitatea este n permanent construcie i reconstrucie. Ea se structureaz nc din copilria mic, ns vorbim despre identitate n special ncepnd din perioada adolescenei, cnd abilitile cognitive i de interaciune social sunt suficient de mature pentru a putea permite reflectarea asupra propriei persoane i a dezvoltrii acesteia. Identitatea vocaional combin aspecte legate de cunoaterea propriilor interese, valori, abiliti i competene, pe de o parte, cu preferina pentru un anumit tip de activitate, stiluri de interaciune i medii de munc, pe de alt parte. Ea apare la confluena dintre experienele de nvare i de munc multipl ale adolescentului, devenind etalonul maturizrii sale. Dimensiuni ale identitii vocaionale: Interesele reprezint preferinele cristalizate ale unei persoane pentru anumite domenii de cunotine sau de activitate. Ele constituie unul din elementele importante de decizie n carier. Preferinele pentru anumite domenii de cunoatere i activiti favorizeaz alegerea ocupaiilor n care aceste interese pot fi valorificate. Holland consider c oamenii manifest interese diferite pentru lucrul cu oameni sau obiecte i preferine pentru lucrul cu idei sau fapte n funcie de tipul lor de personalitate. Se identific astfel urmtoarele tipuri: tipul realist se caracterizeaz prin tendina de a se ndrepta spre acele activiti care presupun manipularea obiectelor i intrumentelor. Posed aptitudini manuale, mecanice sau tehnice i este satisfcut de acele medii profesionale care necesit un nivel optim de dezvoltare a acestor aptitudini; tipul investigativ se distinge prin apetit deosebit pentru cercetare, investigare sub diverse forme i n cele mai diferite domenii. Are de obicei abiliti matematice i tiinifice i prefer s lucreze singur pentru rezolvarea de probleme; tipul artistic manifest atracie spre activitile mai puin structurate, care presupun o rezolvare creativ i ofer posibiliti de autoexpresie. Persoanele artistice sunt nzestrate cu abiliti artistice i imaginaie; tipul social este interesat de activitile care implic relaionare interpersonal. Prefer astfel s ajute oamenii s-i rezolve problemele sau s-i nvee diverse lucruri, dect s realizeze activiti care necesit manipularea unor unelte sau maini; tipul ntreprinztor prefer s lucreze n echip, ns n primul rnd cu scopul de a conduce, a dirija, a ocupa locul de lider. Evit activitile tiinifice sau domeniile care implic o munc foarte dificil, preferndu-le pe acelea care i pun n valoare abilitile oratorice i manageriale. tipul convenional caracterizeaz persoana care se ndreapt spre activitile care se caracterizeaz prin manipularea sistematic i ordonat a unor obiecte ntr-un cadru bine organizat i definit. Are abiliti matematice i reuete s se adapteze cu dificultate la situaii

cu grad ridicat de ambiguitate i care nu au descrise cerine clare. Valorile reprezint convingerile bazale ale indivizilor. Ele sunt surse motivaionale i ale standardelor individuale de performan ntr-un anumit domeniu. Valorile se manifest n comportament prin evitarea sau, dimpotriv, cutarea de elemente tangibile sau intangibile cum ar fi banii, puterea, spiritualitatea. Exemple de valori sunt: performan, colegialitate, mediu familial plcut, autonomie, libertate, putere, autoritate, etc. Ceea ce valorizeaz o persoan se reflect la nivelul cerinelor pentru mediul de activitate n care aceasta urmeaz s se ncadreze. Prezentm relaiile existente ntre necesitile vocaionale ale persoanei i caracteristicile mediilor de activitate: Necesiti vocaionale/ valori Medii de activitate corespunztoare Valorificarea abilitilor Sarcini care permit exersarea abilitilor i deprinderilor Realizare Sarcini considerate a oferi prestigiu Activitate Sarcini care cer un nivel relativ constant i susinut de implicare Avansare Medii de munc n care exist posibilitatea de a promova pe baza performanelor Autoritate Sarcini care implic puterea de a decide asupra modalitii de realizare a muncii Autonomie Medii de munc ce presupun planificare individual a muncii, fr o supraveghere strict Structur Medii de munc n care strategiile de lucru sunt explicite i sistematic monitorizate Compensare material Sarcini ce ofer compensaii n funcie de cantitatea i calitatea muncii depuse, aplicate echitabil Colaborare Medii de munc n care sunt valorificate interaciunile sociale Creativitate Sarcini care permit inovaia Independen Medii de munc n care se lucreaz individual Valori morale Sarcini care s nu oblige participarea la nici o aciune care contravine propriilor valori morale Recunoatere Medii de munc n care sunt recompensate performanele individuale deosebite Responsabilitate Sarcini care permit exersarea autonomiei i seriozitii Securitate Medii de munc ce garanteaz continuitatea Serviciu social Medii de munc n care pot fi ajutai ceilali Varietate Sarcini ce pot implica o gam larg i divers de activiti Condiii de munc Medii de munc caracterizate prin condiii agreabile Modaliti de investigare a valorilor personale 1. Ierarhizarea valorilor( anexa 1) 2. Analiza alegerilor anterioare 3. Utilizarea i valorificarea timpului este un exerciiu extrem de simplu i eficient n identificarea valorilor. Se poate pune urmtoarea ntrebare: Dac ai avea cte o or la dispoziie n fiecare zi, ce ai alege s faci? 4. Analiza fanteziilor personale legate de carier( anexa 2) 5. Identificarea modelelor Aptitudini i deprinderi Aptitudinea reprezint potenialul unei persoane de a nva i obine performan ntr-un anumit domeniu. Dezvoltat prin nvare i exersare, aptitudinea devine abilitate, iar plin aplicare n practic i automatizat, abilitatea devine deprindere. Aceast nlnuire de

transformri ilustreaz procesul prin care aptitudinea devine operaional, transformnduse din potenial n realitate. Orice nsuire sau proces psihic privit din perspectiva randamentului devine aptitudine. Spre exemplu, percepia detaliilor, memoria, spiritul de observaie sunt considerate aptitudini, atunci cnd ele constituie premise pentru realizarea cu succes a unor activiti. Una din clasificrile cele mai reale a aptitudinilor umane este clasificarea lui Fleishman. Din aceast list fac parte: comprehensiunea limbajului oral i scris, exprimarea oral i scris, fluena ideilor, sensibilitatea la probleme, aptitudine numeric, capacitatea memoriei, flexibilitate n clasificare, orientare n spaiu, vitez perceptiv, coordonarea membrelor, atenie distributiv, fora static, reprezentare spaial, dexteritate manual. Caracteristicile de personalitate Reprezint patternuri tipice de gndire, comportament, afectivitate i relaionare pe care le manifest o persoan. Simul comun spune c personalitatea este variabila central, determinant n alegerea i adaptarea la carier: vnztorii trebuie s fie extravertii, contabilii trebuie s fie meticuloi. Cercetrile ns nu au confirmat relaia direct dintre anumite caracteristici de personalitate i ocupaii. Mai degrab, mediile educaionale i de munc accept o diversitate de tipuri de personalitate. Persoane cu caracteristici de personalitate similare pot s aib performane bune i s fie mulumii n ocupaii diferite, aa cum persoane cu caracteristici diferite pot s prefere aceeai ocupaie sau ocupaii foarte similare. Aceasta deoarece comportamentul nostru este determinat nu doar de caracteristicile noastre personale, ci i de caracteristicile mediului n care se desfoar. O modalitate eficient de a corela caracteristicile de personalitate cu mediile ocupaionale este evaluarea acestora pe patru dimensiuni bipolare( tipologia lui Jung): Atitudinea general fa de lume: este orientat spre lumea exterioar, a oamenilor i lucrurilor: extravert- interaciune social, necesitate de munc variat i dinamic; este orientat spre lumea intern, a ideilor i reaciilor interne: introvert- lucrul cu ideile, mediu linitit, fr interaciune social. Obinerea informaiei: pe baza simurilor sale i se focalizeaz pe fapte i date: senzitiv- munci care necesit atenie la detalii, stereotipe, fr schimbri preadese; pe baza intuiiei i se focalizeaz pe posibiliti i presupoziii: intuitiv- munci n care i poate folosi intuiia, este stimulat s nvee n permanen. Modul de evaluare a informaiei:

proceseaz i evalueaz informaia bazndu-se logic i raionament: gnditor- munci care necesit logic, gndire ordonat n special n idei i numere, eventual posturi de conducere; se bazeaz pe valorile personale i efectul asupra altora: sentimental prestrile de servicii, n special ctre oameni, munci care necesit empatia. Utilizarea informaiilor: ia decizii rapide pentru a ajunge mai repede la rezultat: raional- munci care permit planificarea planului pn la capt, munci n care s ia parte la rezultatul final; amn decizia pentru a obine mai multe informaii: perceptiv- munci care necesit adaptarea permanent la nou i creaie. Holland prezint i el o tipologie a caracteristicilor de personalitate pornind de la cele 6 tipuri propuse de el: Realist, Investigativ, Artistic, Social, ntreprinztor, Convenional. Aceasta cuprinde urmtoarele caracteristici difereniate pe tipurile prezentate: Realist Conformist Sincer Onest Supus Materialist Natural Consecvent Practic Modest Timid Stabil Econom Social Convingtor Cooperant Prietenos Generos Sritor Idealist Centrat pe probleme Amabil Responsabil Sociabil Cu tact nelegtor Investigativ Analitic Precaut Critic Curios Independent Cognitiv Introvertit Metodic Modest Precis Raional Rezervat ntreprinztor Curajos Ambiios Atrage atenia Dominant Energetic Impulsiv Optimist Caut plcere Popular ncreztor n sine Sociabil Vorbre Artistic Complicat Dezordonat Emoional Expresiv Idealist Imaginativ Lipsit de abiliti practice Impulsiv Independent Intuitiv Nonconformist Original Convenional Conformist Contiincios Atent Conservator Inhibat Supus Ordonat Consecvent Practic Controlat Lipsit de imaginaie Eficient

Anexa 1 LOCUL DE MUNC IDEAL

n construcia carierei un lucru foarte important este s te proiectezi n viitor. Gndete-te cum ar arta locul tu ideal de munc i descrie: Atribuiile pe care le vei avea: Programul: Stilul de lucru: Mediul n care vei lucra: Stilul de via pe care l trimite: Recompensarea:

Integrarea in mediul de munca (networking)


A te integra in mediul de munca inseamna a fi capabil de a: 4 Cauta in mod proactiv si identifica ocaziile de a stabili legaturi cu altii. 4 Recunoaste cum poti dezvolta relatii cu altii prin conversatie, adaugand valoare prin cunostintele interesante si relevante pe care le impartasesti. 4 A te angaja activ in conversatie fiind constient de legaturile pe care le poti stabili. 4 Alcatui o lista de contact in afara grupului de cunostinte apropiate pentru a iti oferi ajutor si informatii. Cateva informatii de baza
Networking-ul a fost reflectat negativ in mass media in trecut, pornindu-se de la presupunerea ca acesta inseamna sa fii agresiv si insistent, intervenind in conversatii numai ca sa poti inmana cartea ta de vizita tuturor persoanelor prezente. Un networking eficient inseamna de fapt sa stabilesti legaturi cu oamenii, ceea ce in contextul unui loc de munca se refera atat la relatii in cadrul companiei (intre departamente) cat si intre afaceri. Networking-ul nu este numai pentru agentii de vanzari sau consultanti, ci este o competenta cheie in cadrul unui numar mare de competente. Inseamna sa ai o imagine de ansamblu pe care sa o intelegi, sa te mentii la curent cu cele mai noi evenimente, atat din interiorul, cat si din afara organizatiei tale. Te poate ajuta in rezolvarea unor probleme diferite, in cazul in care cunosti oamenii la care sa apelezi si se refera la dezvoltarea cunostintelor, intelegerii si intuitiei tale.

Risipirea unor mituri despre networking:


Nu am nici un fel de relatii ganditi-va la toti oamenii pe care ii cunoasteti: familie, prieteni, vecini, membri ai cluburilor sau societatilor din care faceti parte. Acestea toate sunt relatii care pot oferi posibilitatea de a stabili legaturi. Nu sunt bun la stabilirea de relatii Esti prea timid sa vorbesti despre tine si despre ce faci? Urasti trivialitatea discutiilor marunte? Fii mai ingaduitor cu tine insuti. Pune intrebarile corecte si oamenii vor fi bucurosi sa discute cu tine si aceasta

inseamna networking. Oamenii isi aduc aminte de cineva care stie sa asculte si care este cu adevarat interesat de ce spun ei. Acest lucru poate fi la fel de folositor cu o persoana complet straina, cat si cu o persoana cu care considerati ca ar fi avantajos sa discutati. Va veti imbogati cunostintele si veti stabili o conexiune. Nu imi place networking-ul Ce spuneti despre discutiile cu persoane cu care impartasiti aceleasi interese, motivatii, domeniu de munca? Daca iti face placere sau daca doar te simti usurat sa descoperi pe cineva, la orice fel de intalnire, cu care poti vorbi despre un subiect comun, atunci iti place si networkingul! Networking inseamna de fapt sa sporovaiesti cu oamenii in limbaj de management Da si nu. Da, pentru ca nu reprezinta nici un mare mister si cu totii putem vorbi cu oamenii. Nu, pentru ca cel mai important lucru in cadrul networking-ului este sa sporovaiesti fiind constient de acest lucru. Si aceasta stare de constienta implica si faptul ca te poti imbunatati in acest domeniu.

Exemplu
In primele saptamani la un nou loc de munca, este bine sa identificati impreuna cu managerul direct oamenii, departamentele si clientii externi esentiali care au o influenta asupra rolului vostru. Stabiliti intalniri cu acesti oameni pentru a va ajuta sa identificati domeniile lor de expertiza si felul in care rolul atribuit voua interactioneaza cu al lor. Impartasiti informatii despre cunostintele voastre relevante si despre ceea ce sperati sa aduceti in plus rolului vostru. La inceput, pastrarea unor notite despre conversatiile avute va va oferi un punct de referinta in primele luni, atunci cand va fi nevoie sa apelati la expertiza lor. Nu subestimati nici valoarea evenimentelor sociale neoficiale: acestea reprezinta ocazii foarte bune de a afla mai multe despre interesele colegilor vostri in afara lucrului si despre ce aveti in comun, ceea ce poate consolida relatia voastra de lucru.

Recomandari:
Daca stiti dinainte cine va participa la intalnire sau eveniment (mai precis, consultati lista cu delegati), aflati ce puteti despre persoanele care v-ar putea fi utile. De ex. studiati profilul acestora pe reteaua de intranet a companiei voastre, aflati despre ei de la colegii vostri, verificati site-ul web al companiei lor. Activitatea de networking nu trebuie neaparat sa se desfasoare fata in fata. Nu folositi relatiile voastre doar in cadrul unui context de lucru. Relatiile va pot ajuta sa explorati alte oportunitati de cariera sau sa va realizati hobby-urile ori celelalte interese.

Patru pasi simpli:


1. Vorbiti despre voi. Impartasiti cunostinte despre experientele voastre, adica ce faceti sau pe cine cunoasteti. 2. Ascultati. Ascultati activ, puneti intrebari si ascultati atent raspunsurile. 3. Stabiliti legaturi. Explorati mai mult raspunsurile, in cazul in care credeti ca ati stabilit o legatura. 4. Tineti minte. Asigurati-va ca tineti minte persoanele cu care ati vorbit. Pastrati datele de contact ale acestora, notati-va functia lor si unde le-ati cunoscut. Toate aceste lucruri va ajuta stabiliti o legatura intre dumneavoastra si persoana respectiva, daca veti dori sa o mai contactati.

Modulul III GESTIONAREA EFICIENT A CRIZELOR DE IMAGINE COMUNICARE ORGANIZATIONALA


Comunicarea organizat, informarea i comunicarea organizaional Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici:

s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc. s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat s fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit: coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii. n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei. n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei. Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicare se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de

o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate. Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte pentru c: n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc. n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc. n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul respectiv Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative: se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele fieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a a comunica eficient, dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaiei n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate. n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: volumul informaiei

calitatea informaiei propagarea informaiei Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale. Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei. Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare. Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-back transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management ( n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu. Tipologia comunicrii organizaionale Comunicarea intern Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt

transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformal. a) Comunicarea formal Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare. Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer de sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau care dimpotriv au un anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei. n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie. Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte

managerii trebuie s promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei. Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete comunicarea pe orizontal ( n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente este mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior. Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru se datoreaz faptului c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n purttori ai acestora. Comunicarea informal Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. Dac ea ns este mediat de canalele neformale de comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n brf, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei. Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feed-back optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feed-back. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feed-back profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei. Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele

formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism. n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate. Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de comunicare i cu construirea unei noi culturi organizaionale. n general, nevoia de restructurare a organizaiei este perceput de salariai ca un factor de stress i de frustrare. n aceste condiii, pe canalele de comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei sub forma zvonului), care afecteaz n mod necesar funcionarea de ansamblu a organizaiei. Este o iluzie c acest flux informaional poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns limitat i contracarat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii pertinente i exacte despre schimbrile ce au loc n organizaie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nsoit permanent de ideea c schimbarea nu trebuie s provoace nici un fel de reacii negative din partea salariailor, pentru c ea este inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieuirii organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea neformal trebuie s scoat n eviden faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac acest mesaj este transmis i receptat n aceast form, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat i de cultur organizaional, i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive din interior devine mult mai credibil. Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii trebuie s tie i s cread pentru a voi s transmit informaii pozitive despre organizaie n mediul acesteia. Dup Cndea, misiunea comunicrii interne const n: asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce au loc n mediu influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feedback-ul i

participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale pentru construirea unei culturi organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz al reproiectrii. Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd se pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea trebuie anunat, explicat i introdus prin comunicare s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe nelesul tuturor s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional s fie dramatic s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai imagine pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari (clieni, furnizori, investitori) ca i importana ei pentru comunitate, mass media, publicul larg. Comunicarea organizat presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de reacie. Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum artam de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare. Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie sa fie comunicant iar comunicarea organizat. Organizaia comunicant O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici: s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfurarea comunicrii formale s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ.

Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s acopere dou paliere complementare: fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare ale activitilor forma schimbrii, care se refer la elementele care in de modalitile i metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizrii structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a generaliza schimbarea la nivelul ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succead schimbrii). Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers, fondul nu are coeren i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de ansamblu i la mediul i cultura organizaional. Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaional: Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s in cont de aa numita cronobiologie a organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte frecvent este modificarea brusc a unor structuri considerate n mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziia c aceste elemente sunt lipsite de dinamism i ca atare pot fi oricnd modificate, are la baz foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia organizaional. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie s se desfoare procesual, n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru obinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuia personalului. n posturile respective lucreaz oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. La fel, procedurile i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urma unei simple decizii. Personalul trebuie s nvee s le foloseasc i s le exploateze la capacitate maxim pentru a putea ntr-adevr eficientiza activitatea desfurat de organizaie. Dac impactul schimbrii asupra organizaiei nu este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist toate ansele s se produc disfuncionaliti sau chiar blocaje. Riscul inadaptrii. Cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin care trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales n situaia n care organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia cea mai indicat pentru c este cert c nu va aborda lacunele de fond ale organizaiei, ci doar cele de suprafa. n aceste condiii, este evident c restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dac este practicat n exces, poate duce la sincope n activitatea organizaiei. La fel, o comunicare exagerat poate avea ca efect apariia de obiective imposibil de realizat. Riscul importrii modelelor. Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de structuri i organizaii similare, care au cptat deja nimbul universalitii, exercit ntotdeauna o atracie irezistibil asupra factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu se ine cont de specificitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile organizaionale sunt asemntoare sau uneori chiar identice, ele aparin unor culturi i medii diferite. n aceast situaie, este posibil ca schimbrile s fie respinse de la bun nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu modifice structurile de adncime ale organizaiei. Aa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen generator de panic i de disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un mediu puternic

concurenial. Acest lucru este posibil numai dac modificrile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficient care s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile schimbrii. De fapt, restructurarea nu trebuie privit numai ca schimbare, pentru c acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaiei i al culturii sale, posibilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor desfurate. n esen, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale restructurrii organizaionale: Restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ diagnosticarea problemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care s pun acest plan n aplicare Restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii Obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia trebuie s gestioneze efectele. Programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea organizaiei Modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la modificri de ordin tehnic, pn la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaiei.

Abordarea analitica a culturii organizationale Cultura de tip putere exista frecvent in organizatiile mici, in organizatii si institurii financiare, in partidele politice sau in cadrul unor grupuri de interese ce actioneaza ca grup de presiune. In cadrul acestui tip de cultura, componenta informationala este dominanta, componenta empatica este redusa. Organizatia este evaluata in termenii eficientei. Deciziile sunt luate la centru si transmise prin intermediul unei persoane de incredere, e luata de o persoana care decade in pozitia de lider in momentul in care nu are rezultate. Selectia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al organizatiei. Organizatiile de acest tip raspund rapid si eficient la evenimentele sau situatiile de criza, dar sunt incapabile sa indeplineasca doua sau mai multe sarcini in acelasi timp. Cultura de tip rol exista in clasicile organizatii de tip birocractic, caracterizate printr-o inalta specializare, prin diviziunea muncii, prin departamentalizare ridicata, grad de formalizare si standardizare ridicat. Pozitia ierarhica este sursa de putere. Oamenii sunt selectati in functie de calitatile pe care le au pentru a indeplini cat mai bine rolurile din organizatie. Cultura rol e cea care ofera un nivel ridicat de securitate pentru individ si posibilitatea profesionalizarii. Influentele in aceste organizatii se bazeaza in mare masura pe cunoasterea si aplicare regulilor si prcedurilor. Pentru indivizii ambitiosi, aceasta cultura nu este una potrivita. Cultura rol se preteaza pe profilul individului care prefera predictibilitatea si securitatea. Predictibilitatea in plan individual are n corespondent in plan organizational si anume rigiditatea. Cultura tip sarcina este centrata pe sarcina profesionala. Accentul cade pe cautarea si asigurarea resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influenta in aceste organizatii are la baza puterea expertului, contand mai putin pozitia ierarhica. Individul are o libertate mai mare, are autonomie in a stabili relatii inter si intra organizationale. Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura tip sarcina raspunde cel mai bine daca managerul este flexibil, fiind constient ca are un mandat e o perioada detemrinata. El trebuie sa raspunda

provocarilor intr-un climat instabil, determinat de o piata extrem de competitiva. Dezavantjul acestei culturi este capacitatea scazuta de control/coercitie. Cultura tip persoana individul este elementul central si are independenta absoluta. Astfel de cultura se gaseste in organizatiile de tipul asociatiilor profesionale ale arhitectilor, consultantilor, coperativele, etc. Incadrarea unei culturi in aceste tipologii se poate face in funtie de urmatorii factori: - perioada istorica si forma de proprietate - nivelul de dezvoltare tehnologica - scopurile si obiectivele organizatiei - caracteristicile mediului extern organizatiei Un element comun in cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere si raportarea la procesele de schimbare. Acuzele schimbarii comunicarii organizationale rezida in tipul de management si mai exact la omul care conduce. In aceasta ordine de idei, in cazul in care se doreste schimbarea comunicarii in organizatie exista cateva metode care pot fi utilizate. Cel putin in practica organizationala din Romania, atunci cand se impune schimbarea se recurge la inlocuirea prin angajarea unor noi membri ai organizatiei. Cea dea doua modalitate este invatarea si formarea echipei de management. Formal, acest demers este instituit in special in cadrul institutiilor birocratice. Managerul poate sa instituie noi practici, rituauri sau elemente simbolice intr-o organizatie. Formatorii comunicarii organizationale sunt conducatorii organizatiei, ei fiind cei care definesc modelul cultural. In unele situatii este suficient sa cunosti conducatorul unei institutii pentru a deduce caracteristicile in cultura organizatiei. Leadership si comunicare Liderul , dupa Raven, poate fi definit ca persoana care ocupa in cadrul unui grup o pozitie care ii permite influentarea asteptarilor si a actiunilor celorlalti, avand posibilitatea de a directional grupul spre scopurile propuse. Leadershipul de echipa poate fi privit ca o extensie a definitiei de mai sus, mai exact este vorabd e procesul de influenta reciproca ce se manifesta intre leader si ce condusi in vederea atingerii scopurilor organizationale. Procesul de conducere desemneaza in primul rand stabilirea unor directii si influentarea altora pentru a urma acele directii. Liderii nu se nasc ci se formeaza. Oamenii isi pot cultiva unele abilitati care pot sa ii aduca in pozitie de conducere. Din punct de vedere al actiunii, activitatea intr-o organizatie este sustinuta de cei care conduc; ei trebuie sa aiba viziune, sa propuna o anumita cale de urmat, vor asigura mijloacele logistice, isi vor asuma responsabilitati si vor rezolva probleme. Calitatile unui lider: - caracter orientarea spre actiune, deschidere, usor abordabil, simt al umorului si modestie - viziune sa stie clar ceea ce trebuie realizat, capacitate de comprehensiune, previzionarea posibilitatilor de dezvoltare pentru viitor - comportament adaptativ, diversificat in functie de situatie, cunoasterea permanenta a consensului privind punctele de vedere exprimate in cadrul organizatiei, toleranta in sensul acceptarii opiniilor, urmareste valorificarea oportunitatilor, capacitate de analiza si sinteza - incredere capacitate des intalnita la liderii autentici, nu trebuie confundata cu aroganta.

Un nivel optim de incredere in fortele proprii motiveaza si permit atingerea obiectivelor propuse. Aceste comportamente specifice ale liderului sunt determinante pentru eficienta actului de conducere. - comunicare abilitatea liderului de a fi un bun ascultator pe principiul ascultarii active, posesorul unor bune tehnici de comunciare interpersonala, dimensiune care se reflecta rapid in procesul de luare a deciziilor - lucrul cu oamenii comunicare eficienta, promovarea relatiilor pozitive intre colegi, abilitate de a transmite, motiva si sustine individul in a actiona eficient. - inteligenta emotionala capacitatea de autoreglare si autocontrol, constientizarea sinelui, motivarea, empatia, capacitatea de a intelege constructia emotionala a altor persoane sau capacitatea de a lucra cu alte persoane in functie de starea lor emotionala, abilitati sociale care se regasesc in profesionalismul si capacitatea de management a situatiilor diverse. Stiluri de leadership si efectele lui asupra organizatiei Stilul de conducere este modalitatea prin care liderul abordeaza procesul de directionare, de implementare a unor actiuni, modalitatile de motivare a personalului cu care lucreaza. Stilurile de baza sunt : autoritar, managerial, democratic si colaborativ. Liderul autentic are un stil propriu pe care il aplica cu succes, iar in practica gasim stilurile combinate cu trasaturi gen flexibilitate si adaptabilitate : Autoritar detine toata puterea in organizatie, ia deciziile singur si nu informeaza asupra actelor sale. Pentru a-si mentine aceasta putere poate recurge la forta iar recompensele sunt acordate pentru a mentine puterea. Nu solicita sprijin nici in momentele in care nu stiu sigur ince directie se indreapta organizatia. Deciziile se iau rapid, se dezbate asupra deciziilor ce urmeaza a fi adoptate. Ca efecte asupra organizatiei, acerst stil determina o stare de tama, neincredere, persoanele din jur incearca sa imite pozitia liderului. In situatii ideale, acest stil duce la formarea unui mediu stabil, sigur, cu o conducere eficienta. Aici, creativitatea, initiativa sau schimbul de idei lipsesc cu desavarsire. Managerial functionarea organizatiei este singura sa preocupare. Nu reusesc cunoasterea amanuntita a problemelor organizatiei, apar astfel probleme de planificare strategica. Efecetul asupra organizatiei este in parte pozitiv, se reflecta intr-un climat relativ stabil si placut de lucru, organizatie este bine condusa, relatiile bune cu oamenii se mentin atat timp cat organizatia functioneaza bina. Democratic filosofia acestor lideri spune ca organizatiile nu pot exista fara oamenii care le compun. Solicita opinii, apeleaza la consultari ca forma de documentare, in moentul luarii deciziilor acestea le apartin si nu mai implica alte persoane, se merge pe cooperativitate dar efectele deciziilor revin liderului. Ca efect asupra organizatiei, subliez io egalitatea, incurajarea colaborarii, relatiile cordiale dintre membri, apreciere in momentul exprimarii opiniilor. Ca aspect negativ este lipsa impregnarii sentimentului de proprietate asupra organizatiei, generata de absenta memrilor din procesele decizionale. - Colaborativ incearca atragerea fiecarui individ din organizatie in procesele de uare a deciziilor, care se iau in urma discutiilor indelungate, pe baza votului majoritar, dezvolta spiritul de echipa. Ca efecte -> confera membrilor sentimentul proprietatii si al apartentei,

devine mai eficient cand adopta omportamente cu tenta autoritara in procesul de luare a deciziilor. Climatul organizational formal si informal in organizatie O caracteristica a sistemelor birocratice este comunicarea formala. In organizatiile progresive intalnim de cele mai multe ori imagini ale comunicarii informale. In mod normal nici una din aceste forme de comunicare nu pot asigura singure un climat pozitiv intr-o organizatie, nu exista nicaieri in forma lor pura. Avantaje ale comunicarii formale : - caracterul oficial determina indeplinirea sarcinilor primite, este o forma scrisa de counicare deci apar mai putin neintelegeri, mesajele vor putea fi stocate, pastrate, avand un caracter oficial, economiseste timp si efort din partea interlocutorilor si nu necesita contactul fata in fata. Dezavantaje ale comunicarii formale - planul formal este unul rigid, orice element trebuie supervizat, foloseste jargonul birocratic, frazeologie care determina de multe ori o proasta sau incompleta intelegere a mesajului, nu furnizeaza explicatii suplimentare, fapt care poate genera frustrare receptorului, uneori jargonul birocratic subestimeaza nivelul receptorului. Planul informal are la baza interactiunile dintre indivizii care stabilesc in mod voluntar sa schimbe informatii care sa duca la indeplinirea scopului organizatiei. Etse o comunicare personala, neoficala, de cele mai multe ori veerbala. Are ca scop motivarea individului prin apelul la formele personale, solutiile sunt identificate prin participare si intr-o maniera amiabila. Solutionarea situatiilor de criza in cadre mai putin formalizate duce la crestera coeziunii grupului. Avantaje ale comunicarii informale - presupun schimbul de informatii intr-o maniera onesta, este o comunicare putin intimidanta, conditiile in care persoanele comunica sunt eliberate de teama de ridiculizare, sau de pedeapsa, conduce la o mai buna motivare, permite o mai buna informare si explorare, creeaza spiritul de echipa si unitatea grupului, crearea unui climat cald duce la formarea premiselor cooperarii in organizatii, incredere si preocupare. Dezavantaje ale comunicarii informale - nu este panaceul fiecarei organizatii. Informatiile vehiculate nu ajung in forma lor completa sau chiar adevarata, de multe ori mesajele prind o amprenta persoanal data de participantii la bursa zvonurilor, se poate ajunge la dezvaluirea unor informatii secrete, informatia si comunicarea pot aveam ampreante emotionale care pot vicia semnificatia unui mesaj, caracterul verbal poate face dificila urmarirea traseului unei informatii.

Avantajele sociale emotionale sunt puse sub semnul intrebarii atunci cand numai unii dintre membri participa in mod constructiv la acest plan informal. Aplicarea mixturii dintre cele doua planuri se face doar in urma unei analize organizationale. Cel mai in masura sa implementeze una sau alta dintre forme este liderul organizatiei, care va opta pentru formula care va duce la mentinerea interesului membrilor , imbunatatirea atitudinii acestora, cresterea adeziunii fata de organizatie. Analiza organizationala presupune studierea organizatiei din punct de vedere al marimii sale ca nr de membri, a structurii pe verticala si pe orizontala, a normelor, valorilor si reglementarilor din organizatie. Climatul deschis de comunicare Comunicarea formala si cea informala reprezinta elemente extrem de importante pentru functionarea organizatiei moderne. Aceste planuri comunicationale produc in final o retea in care se manifesta indivizii in organizatie, retea sustinuta de procesul de comunicare intre indivizi, umanizeaza organizatia. Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizatiei, si anume, scaderea vanzarilor, scaderea reputatiei organizatiei, disparitia bunavointei si la insatisfactia indivizilor din interior, in final la un climat inchis de comunicare. Situatiile de climat deschis sunt cele care crescmoralul individului si productivitatea muncii acestuia. Climatul deschis poate fi descris ca mediul intern al organizatiei, in care indivizii schimba informatii prin relatii formale sau informale. Incurajeaza participarea, cultiva relatiile bazate pe incredere si sustine individul. Studiul proceselor de comunicare in organizatii releva anumite tipare ce stau la baza comunicarii intre indivizi. Vorbim asadar de formal si informal , de comunicare pe veticala si orizontala, retele formale si informale de comunicare. O tipologie a retelelor de comunicare ar fi: lant (linie) flux vertical al comunicarii, predomina de sus in jos, rolul individului este unul de control. Are ca avantaj rapiditatea in adoptarea si executarea deciziei. Liderul are posibilitatea de a identifica orice imperfectiune aparuta pe parcurs. Ca dezavantaj este gradul scazut de satisfactie al membrilor si caracterul autoritar al conducerii. stea (roata) liderul este figura centrala, ii sunt raportate informatiile, filtreaza si directioneaza fluxul informational, dirijeaza activitatile celorlalti, membrii tind sa comunice cu cei de langa ei iar pozitia si rolul liderului nu sunt bine conturate. Acest tip de retea este specifica comitetelor executive, grupurilor autonome care iau decizii ca egali, pe orizontala. Cerc unul dintre membrii isi poate asuma rolul de lider, fiecare comunica mai mult cu cei de langa l, liderul si pozitia sa nu sunt foarte bine conturate. Cristal membrii comunica liber intre ei, utilizeaza resursele celorlalti pentru a-si atinge scopurile, ca si cea de mai sus este o retea descentralizata, incapabila de a genera un anumit tip de lider. Erorile sunt mai frecente pentru ca nu isi asuma niumeni responsabilitatea. Desi organizarea este mai greoaie exista un grad mai mare de satisfactie in randul membrilor.

de tip Y imprumuta caracteristici de la cele de mai sus, este considerata a fi cea mai eficienat, cu o structura democratica la varf.Gradul de centralitate creste pe verticala. Retelele si climatul organizational determina stiluri si strategii de comunicare organizationala. Stilurile de comunicare sunt determinate de : - scopul comunicarii - comportamentul de comunicare - stitudinea fata de schimbare - motivatia pentru schimbarea comportamentului - rezultatele asteptate in urma activitatii de comunicare. Exista mai multe stiluri: - blamare liderul identifica greselile si critica - informare dirijare control al activitatilor si dirijare a acestora in interiorul organizatiei, membrii accepta pasiv indicatiile sefului, apare frecvent sabotajul birocratic - convingere liderul isi propune sa obtina acordul tuturor inainte de a lua o decizie, stilul corespondent in management ete acela de tip consultativ, caracterizat prin comunicare in ambele sensuri pe orizontala. Rezolvarea problemelor se centreaza pe identificarea solutiilor pentru problemele din organizatie, indivizi solicita in permanenta informatii dar exista si reciprocitate. In plan personal individului ii sunt recunoscute opiniile fara a fi criticate. Procesul de luare a deciziilor este unul de tip participativ.

NATURA CONFLICTULUI DEFINIIE conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implic o component cognitiv( gndirea, percepia situaiei conflictuale), o component afectiv ( emoiile i sentimentele) i o component comportamental( aciunea, inclusiv comunicarea). Termenul de conflict: latinescul confligo- a se lupta, a se bate; conflictus( participiul substantivat)- ciocnire, oc, ceart; sinonime- disensiune, disput, ceart, scandal, lupt, rzboi. COMPONENTELE CONFLICTULUI

Percepia conflictului reprezint modul n care l nelegem i cum l evalum pe acesta. n afar de litigiul propriu-zis ( obiectul, motivul conflictului), persoana percepe, sesizeaz, observ semnele conflictului n trei localizri: sine ( Sunt indispus i nu tiu de ce, Am ipat la X i nu tiu de ce, sunt ntrebri la care duc la identificarea conflictului- Nu pot termina lucrarea pn la examen pentru ca X nu m-a ajutat.); la cellalt, unde lum act de expresia, exteriorizarea de ctre partener a strii de conflict ( X e nervos/ nemulumit/ dezorientat); n relaia interpersonal ( X nu mi-a rspuns la salut, X mi critic orice cuvnt). Percepia nu este ntotdeauna rezonabil sau realist. n aceast dimensiune, cognitiv, se gsesc att elemente obiective, ct i subiective. Incompatibilitile i interferenele pot fi reale, dar de multe ori se ntmpl s existe doar n mintea persoanei. Spre deosebire de conflictul real, conflictul imaginar nu debuteaz numai cnd valorile sau nevoile sunt realmente i obiectiv incompatibile sau cnd conflictul este exteriorizat n aciune, ci i cnd una sau mai multe pri percep existena lui, cred n mod eronat c se afl n faa unui conflict. Este suficient ca numai unul sa cread c exist o incompatibilitate i el va aciona n consecin; chiar dac partenerul nu mprtete acea percepie el va fi implicat n conflict. Multe conflicte se dezvolt din presupunerea despre ce ar putea s se ntmple dac sau cnd una din pri va face ceva. n mare msur, ostilitatea interpersonal este provocat de conflictele imaginate. Afectivitatea n conflict ( emoiile i sentimentele). Emoiile sunt inerente conflictului. Ele pot fi cauz, sunt de regul combustibilul desfurrii conflictului, l poteneaz i susin, dup cum pot funciona ca mecanism de stingere a acestuia. Emoiile pot fi simptom sau indicator al conflictului pe care-l trim noi nine sau partenerul. Conflictul implic o reacie emoional la o situaie, interaciune , persoan, reacie care semnaleaz un dezacord. Cnd apar emoii precum teama, tristeea, furia, amrciunea, neajutorarea sau un amalgan din acestea, simim c avem un conflict, care ajunge sa se exteriorizeze printr-un conflict real. Emoiile reprezint fora motric, sursa energetic n desfurarea unui conflict. Ele contribuie la puterea, curajul i perseverena care permit omului s participe i s finalizeze situaia conflictual. Managementul emoiilor pe parcursul derulrii conflictului poate presupune, dup caz, detensionarea ( linitirea consecutiv expresiei emoionale), ori suprimarea temporar, suspendarea relaxrii emoionale pn cnd apare o situaie mai adecvat, propice de a ne ocupa de ele, ori, n fine, a lsa emoiile s creasc sau chiar a stimula acest proces, dar nu pn la un prag periculos, pentru a le consuma i epuiza potenialul energetic distructiv ori/sau pentru a atrage atenia celeilalte pri sau asupra necesitii rezolvrii acestei componente. Unele emoii ( emoiile oc de genul furiei, disperrii, spaimei, urii, dar i tensiunea, frustrarea, tristeea sau teama) i/ sau unele persoane se cer cu tensiune detensionate fie direct n interaciunea conflictual, fie n exteriorul acesteia. Descrcarea emoional se realizeaz prin confesare fa de un asculttor activ, dezbatere public, recunoatere i

acceptare, confirmare a legitimitii, proces n instana judectoreasc sau alte mijloace de exprimare i eliberare a sentimentelor i energiilor asociate cu conflictul. n multe conflicte oamenii ajung s acioneze mpotriva propriilor interese, artndu-se mai interesai s-i exprime sentimentele, dect s obin satisfacerea nevoii care a cauzat intrarea lor n conflict. Distingem un aspect expresiv al conflictelor i unul orientat spre rezultat. Aciunea Comportamentul n conflict poate avea dou roluri: exprimarea conflictului, a emoiilor implicate i satisfacerea nevoilor. Aciunile pot mbrca o larg diversitate de manifestare, de la ncercarea de a face ceva n dezavantajul altuia, la exercitarea puterii, apoi la violen i distrugere sau, dimpotriv, la caracterul conciliant, constructiv i prietenos. CAUZE ALE CONFLICTULUI Incompatibilitatea i diferenele. Dou elemente sunt n raport de incompatibilitate dac fiecare l contrazice sau se opune celuilalt, dac obstrucioneaz, interfereaz, face mai puin probabil sau chiar imposibil realizarea celuilalt element. Pot constitui surse ale conflictului unele trsturi de personalitate( ex. Mobil vs. Inert, Extravertit vs. Introvertit), opinii, atitudini, credine, valori, nevoi. Satisfacerea nevoilor umane. Oamenii intr n conflict fie pentru c au nevoi care sunt satisfcute de procesul conflictual nsui, fie c au nevoi neconcordante cu ale altora. Comunicarea poate presupune conflict n dou situaii: cnd este absent ( individul nu spune ce l doare, dar acumuleaz tensiuni) sau defectuoas( care duce la nelegere eronat, nenelegeri). Lezarea stimei de sine. Exist o serie de conduite interpersonale care pot leza stima i imaginea de sine determinnd apariia conflictelor: contestarea, minimalizarea de ctre o persoan a succeselor, realizrilor majore, sau critica sistematic ori doar accidental a modului n care individul a performat o activitate sau a rezultatului acesteia. Efectul este negativ atunci cnd evaluatorul este o persoan preuit de cel evaluat pe linia relaiilor afective sau a componenei n domeniul din care este valoarea atacat; contestarea, minimalizarea, atacarea valorilor celuilalt; propunerea unor sarcini cu standarde inaccesibile, care depesc vizibil capacitatea persoanei, ducnd sigur la eec; constrngerea sau manipularea unei persoane s acioneze contrar contiinei sale. Conflictul de valori. Un conflict n care sunt implicate valori este mai profund i greu de tratat. Cnd oamenii simt c le sunt atacate valorile, se simt atacai personal. Conflictul de norme, nerespecatrea normelor explicite i implicite. Normele sociale sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de membrii grupului i ateptate de ei. Contient sau nu, sistematic sau accidental, nclcm norme i astfel lezm, facem atingere confortului celuilalt. Comportamente neadecvate.

Agresivitatea. ntre agresivitate i conflict exist o relaie reciproc. Agresivitatea este fie cauza, fie rezultatul conflictului. Marca agresivitii este intenia nociv, ostil, ndreptat asupra unei persoane. Statutul, puterea i prestigiul. CONSECINELE CONFLICTELOR Exist o serie de consecine negative, ntre care: produc emoii i sentimente negative: furie, anxietate, team, suferin i agresiune; resentimente, tristee, stres; singurtate; confuzie afectiv i cognitiv; mbolnviri psihice i organice; pot distruge coeziunea i identitatea grupului; risip de timp; privarea de libertate, etc. Conflictul nu presupune n mod obligatoriu aspecte negative: tensiune, ceart. El presupune i o serie de efecte pozitive: crete motivaia pentru schimbare, combat stagnarea; mbuntete identificarea problemelor i a soluiilor; crete coeziunea unui grup dup soluionarea comun a conflictelor; crete capacitatea de adaptare la realitate; ofer o oportunitate de cunoatere i dezvoltare personal; dezvolt creativitatea; consolideaz ncrederea n sine i stima de sine; crete calitatea deciziilor; eficientizeaz activitatea; ncurajeaz intercunoaterea, etc. Dac conflictul este negat, reprimat, camuflat, sau soluionat de tipul de ctigtor-nvins, acesta poate avea o serie de efecte negative: scade implicarea n activitate; diminueaz sentimentul de ncredere n sine; polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii; dileme morale; dificulti n luarea deciziilor. CONFLICTELE INTERPERSONALE Importana lui pentru individ este direct proporional cu intensitatea relaiei; cu ct individul este mai ngrijorat de perspectiva ncheierii relaiei, cu att conflictul va fi mai puternic. Conflictele interpersonale variaz de la cele dintre oamenii cu relaii de durat, casnice i sexuale( inclusiv cstoria), la cele dintre prietenii apropiai, la cele dintre colegii de munc i cunotine i la cele dintre oamenii care nu se cunoteau pn n momentul declanrii conflictului. De cele mai multe ori, acest gen de conflict are ca obiect regulile relaiei, modul n care fiecare parte ar trebui s se poarte fa de cellalt. Dei relaiile sociale au reguli, rareori

acele reguli sunt explicite. Chiar i ntr-o relaie ca mariajul, care este definit legal i social, regulile care se aplic fiecrui partener nu sunt clar specificate. Ambii parteneri au idei personale despre mariaj i despre felul cum trebuie s se poarte fiecare, dar aceste presupuneri sunt rareori discutate i negociate mpreun. Conflictul poate surveni cnd una dintre persoanele implicate ntr-o relaie, indiferent de natura ei, simte c cellalt a nclcat regula. Intensitatea, importana i investiia Relaiile interpersonale variaz n funcie de cei 3 I menionai, astfel: intensitatea se refer la fora emoional a relaiei, care poate urca de la una neutr( oameni cu care ai de-a face ntmpltor), la alta puternic( o persoan cu care ai o relaie romantic de lung durat); importana: valoarea relaiei pentru participani, exprimat n sprijinul emoional, financiar, etc.; investiia n relaie include costurile financiare, timpul, implicarea emoional sau cantitatea de afirmare public. Cu ct o relaie are o valori mai mari la cei trei indicatori, cu att ntr-un conflict tensiunea, stresul, proiecia i riscul sunt mai puternice. Oamenii discut rareori despre percepiile lor privind intensitatea, importana i investiia n relaie i despre cile prin care aceste percepii se schimb n timp i dup mprejurri. Conflicte specifice diferitelor stadii ale relaiilor Conflictele apar n special n stadiile cheie ale relaiilor: iniierea, meninerea, schimbarea i ncheierea. Iniierea desemneaz stabilirea relaiei, stabilirea regulilor i asumarea rolurilor. Meninerea se refer la procesul de a face relaia s existente i a le face fa presiunilor externe i interne. Schimbarea, care apare ca reacie la presiunile interne i externe, este cauza cea mai important a conflictului, n special cnd schimbrile nu sunt discutate i acceptate mpreun. Cele mai frecvente conflicte care in de schimbare au drept cauze: Crizele vitale: moartea unuei persoane apropiate, pierderea locului de munc, probleme financiare, boli grave, pensionarea, crizele de identitate, evolutive; Schimbarea rolurilor poate include rolurile care se schimb ca rezultat al crizelor vitale. De exemplu, femeia devine unic ntreintor de familie, schimbarea carierei unuia dintre parteneri ce schimb i stilul de via; Schimbarea interdependenei, survine atunci cnd unul din parteneri, dependent de cellalt, caut s-i rectige independena financiar sau emoional. ncheierea poate reprezenta finalitatea unui conflict, dar i factor declanator de noi conflicte. Conflictul, cnd este soluionat eficient, poate s ntreasc i s stabilizeze relaia; chiar i cnd relaia se ncheie, poate aprea o nou relaie, pozitiv. ncheierea unei cstorii duce, de cele mai multe ori, la dizolvarea vechii relaii i la dezvoltarea unei relaii puternice de ostilitate, bazat pe conflictul nerezolvat, n vreme ce ea ar putea s conduc la o stare de libertate individual sau la o relaie nou, pozitiv. Categorii de relaii i conflicte interpersonale

Criteriul categorizrii este natura relaiei. Prietenia: este caracterizat prin mici conflicte curente care sunt, de obicei, rezolvate, deoarece ambele pri vd prietenia ca fiind mai important dect chestiunile asupra crora au aprut conflictele. Co-rezidena, fr a fi dublat de vreo relaie personal. Motivul: comoditatea i preul sczut. Co-abitaia este cauza multor conflicte, deoarece cei implicai pot avea multe opinii deosebite fa de gospodrie i diferite valori i expectane, n condiiile n care le lipsete voina de a rezolva problemele. Relaiile romantice. Sunt relaiile cu o profund implicare emoional, inclusiv cu o mare valoare a intensitii, importanei i investiiei. Fiecare individ ajunge s depind foarte mult de rspunsul i sprijinul din partea celuilalt pentru nevoile de identitate, stim de sine i siguran. Intensitatea emoiei poate accentua att aspectele pozitive, ct i pe cele negative ale relaiei. Ateptrile diferite fa de relaii n general i fa de cea prezent, n special, pot duce la conflict. Relaiile sexuale. Se admite, de cei mai muli, c n relaiile sexuale conflictele nu sunt de natur esenialmente sexual. Se consider c conflictul implic probleme foarte sensibile i tensionate, mai ales n cazul brbailor, probleme care au un mare efect asupra imaginii de sine i a stimei de sine. Conflictul n relaiile sexuale apare n iniirerea ntlnirilor sexuale, n stabilirea regulilor, n schimbri, n privina regulilor monogamiei sau fidelitii sexuale, ca rspuns la problemele sexuale sau la insatisfacia unui partener. Relaiile i conflictele maritale. Generic, sunt cuprinse aici relaiile dintre doi oameni care au o relaie romantic sau emoional, o relaie sexual, locuiesc mpreun, i mpart n comun proprietatea i sunt identificai public i se identific drept un cuplu. Acestea se refer la cuplurile cstorite legal, dar i la uniunile consensuale. Cauzele uzuale ale conflictelor maritale: Expectanele fa de cstorie se schimb att la nivel individual, ct i social. Acesta include schimbrile referitoare la ceea ce este cstoria i la facilitatea cu care poate fi desfcut, schimbrile asupra modelelor privind comportamentul partenerilor, modul n care ar trebui s funcioneze o familie. Fiecare partener poate avea o percepie diferit asupra rolului pe care ar trebui s-l aib aupra modului n care ar trebui s funcioneze relaia. Disfunciile sexuale pot duce la conflicte relaionale. Cele mai multe conflicte apar din cauza frecvenei, tehnicii, dorinei de experimentare, contracepiei i relaiilor sexuale extramaritale. Conflictele financiare includ administrarea banilor i percepiile privind cheltuielile necesare i cele etichetate drept extravagante. Educaia copiilor. Partenerii fiind educai n medii i dup stiluri diferite, pot ncerca impunerea propriului stil de educare: permisiv, autoritar, neglijent, ambivalent, democratic. Valori morale i religioase. Atribuirea rolurilor. Conflictul de rol este obinuit n familii, mai ales pe fondul schimbrilor. Centrul autoritii i puterii se poate schimba, ceea ce duce la conflict. Conflictele de rol se nteesc atunci cnd rolurile sunt mai puin familiare, mai puin clar definite( copilul dintr-o alt cstorie). Rezolvarea conflictelor de familie poate fi dificil pentru c membrii ei petrec mult timp mpreun; este foarte greu ca unul s se retrag

separat pentru un timp. Sunt supui presiunilor datorate faptului c trebuie s colaboreze n traiul comun i datorit gradelor diferite de dependen a anumitor membri de alii. Conflicte la locul de munc, datorit obligativitii de a-i asuma relaii fr implicaii emoionale, de a mpri responsabiliti etc. Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilitilor de comunicare i de management al conflictelor au identificat o serie de convingeri eronate despre conflict. Cele mai frecvente convingeri eronate sau mituri despre conflicte sunt: conflictul se rezolv de la sine, cu trecerea timpului; confruntarea cu o problem sau ntr-o disput este ntotdeauna neplcut; conflictul este ntotdeauna negativ i distructiv; conflictul nu se rezolv dect prin compromis, cineva trebuie s piard; a avea un conflict nseamn un semn de slbiciune sau vulnerabilitate conflictul este simptomul unei relaii bolnave; relaiile fr conflict sunt cele mai solide.

Modulul IV - LIMBAJUL N COMUNICARE STRESUL Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea persoanei cu cerine, sarcini, situaii care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase, sau cu miz mare pentru persoana n cauz. Stresul este o important component subiectiv, n sensul c este facil i stimulator pentru o persoan, pentru o alta poate deveni amenintor sau imposibil de realizat.

DEFINIII Stresul reprezint efectul unei aciuni externe de suprasolicitare exercitat asupra organismului de un evantai larg de ageni cauzali fizici, chimici, biologici, psihici, etc., capabili s produc un ansamblu de modificri morfofuncionale. Stresul reprezint o stare de tensiune, ncordare i disconfort determinat de ageni afectogeni cu semnificaie negativ, de frustrare sau reprimare a unor stri de motivaie( trebuine, dorine, aspiraii), de dificultate sau imposibilitatea rezolvrii unor probleme. Termenul a fost introdus n 1936 de Selye ca sinonim pentru o serie de stri complexe, precum ncordare, presiune, povar, for, efort, solicitare, tensiune, constrngere. Dup Seyle, stresul desemna sindromul general de adaptare.... care cuprinde mecanisme nespecifice... tiina deosebete dou forme de stres: eustresul i disstresul. Eustresul este stresul plcut care apare, de exemplu, n cazul exercitrii unui hobby sau n cadrul unei relaii deosebite. Disstresul nseamn suprasolicitarea datorat stresorilor care sunt responsabili pentru declanarea strii de stres. Atunci cnd se vorbete de stres, aproape ntotdeauna se face referire la disstres. ntotdeauna stresul decurge din mbinarea a trei caracteristici cheie: prezena sau absena factorilor de stres; resurse personale de confruntare cu stresorii; tipul de reacii la stres. FACTORII DE STRES Stresorii sau factorii de stres sunt evenimente sau situaii externe sau interne, sau condiii ale mediului, suficient de intense sau frecvente care solicit reacii de adaptare din partea individului. Oamenii evalueaz n permanen mediul extern i intern i nu rspund pasiv la aceste evalurii. Evenimentul poate fi perceput ca irelevant sau indiferent, pozitiv, negativ sau amenintor. Diferenele individuale n evaluarea situaiilor de via sunt majore. Aceeai situaie de via poate fi evaluat diferit de mai multe persoane. Trebuie tiut c unii factori de stres pot fi schimbai, alii pot fi doar diminuai, n timp ce ali factori de stres trebuie acceptai i tolerai deoarece pot fi modificabili. Se deosebesc urmtoarele aciuni ale stresorilor: reaciile de alarm, cu faza de oc i contra-oc faza de rezisten, cnd apare o reacie de aprare amplificat n cazul stresorilor cronici sau care se repet faza de epuizare, cu paralizarea oricrei rezistene, de dezvolt n cazul n care adaptarea, obinut cu preul reaciilor de contra-oc prelungit, nu mai poate fi prelungit SURSE DE STRES starea de boal fizic sau psihic; abuz fizic, emoional sau sexual;

situaie financiar precar; pierderea locului de munc; coala- probleme de comunicare, responsabilitate prea mare etc; familia- probleme de comunicare, divorul, decesul, conflicte, acte de violen; locul de munc- tensiuni, suprasolicitare, abuz, etc.; prietenii- conflicte, lipsa de prieteni; dezastre naturale; propria persoan- nencredere n sine, complexe, etc. PRINCIPALELE CIRCUMSTANE DE APARIIE A STRESULUI PSIHIC Stresul psihic ia natere n urmtoarele situaii: Circumstane care cuprind individul nepregtit spre a le face fa: lips de antrenament, incapacitate fizic i intelectual, etc. Miza este foarte mare, un rspuns favorabil avnd consecine importante pentru individ, n timp ce eecul( incapacitatea de a rspunde eficient la situaia solicitant) are efect nociv, accentund i mai mult stresul. Gradul de angajare a individului ( n funcie de miz). Limitele personalitii lui, i confer o intensitate direct proporional cu stresul psihic. VULNERABILITATEA LA STRES Pornind de la principiile enumerate mai sus putem distinge latura personalizat a stresului, n sensul c el difer de la un individ la altul, n funcie de personalitate, gradul de implicare, etc. Putem identifica o vulnerabilitate mai crescut la unii indivizi comparativ cu alii vis-a-vis de stres. Vulnerabilitatea la stres se constituie pe parcursul biografiei subiectului, n funcie de traumele psiho-afective, experiene a unor stresuri psihice cu rezonan major, inclusiv de modul cum a reuit s le domine. O importan deosebit o au i interaciunile subiectului cu o serie de factori de mediu social( familial, profesional, instituional,etc.). Putem considera c principalele trsturi de personalitate ce confer vulnerabilitate la stres sunt urmtoarele: tendinele interpretative pe un fond de susceptibilitate crescut; rigiditate, ncpnare; tendine pronunate egocentriste, de autoconformare; tendine obsesive i fobice, pe un fond psihic anxios; impulsivitate, emotivitate crescut; agresivitate, nclinaie spre violen. REACII LA STRES A. Reacii fizice/ fiziologice dureri de inim, palpitaii

apetit alimentar sczut sau crescut indigestii frecvente insomnii crampe sau spasme musculare dureri de cap sau migrene transpiraii excesive, ameeli, stare de ru general oboseal cronic iritaii ale tegumentelor alergii viroze frecvente recurena unor boli anterioare B. Reacii cognitive blocaje ale gndirii deficit de atenie scderea capacitii de concentrare dificulti de reactualizare flexibilitate ideativ redus diminuarea creativitii dificulti n luarea deciziilor gnduri negative despre sine, lume i viitor cogniii pesimiste ideaie suicidar C. Reacii emoionale iritabilitate crescut scderea interesului pentru pasiuni i hobby-uri anterioare pierderea interesului pentru prieteni instabilitate emoional anxietate depresie sentimentul c este neglijat() reprimarea sau neexprimarea emoiilor dificulti n a se relaxa sau distra inabilitatea de a finaliza la timp o sarcin nceput teama de a fi singur() nencredere n viitor D. Reacii comportamentale performane sczute la locul de munc sau coal fumat excesiv consum exagerat de alcool tulburri de somn un management ineficient al timpului izolarea de prieteni preocuparea excesiv pentru anumite activiti

comportamente agresive MANAGEMENTUL STRESULUI Atunci cnd dorim s reducem ct mai mult cu putin stresul( a elimina total stresul este un scop nerealist, imposibil de atins) trebuie s identificm poteniale surse de stres, s ne evalum realist resursele personale de a face fa situaiilor de confruntare i s ne familiarizm cu tehnicile de control al stresului. RESURSELE PERSONALE DE A FACE FA LA STRES Resursele individuale de adaptare la stres sunt definite ca i capacitatea cognitiv, emoional i comportamental de a reduce, stpni sau tolera solicitrile interne sau externe care depesc capacitatea de rspuns automat a organismului. Adaptarea la stres implic att existena unor surse reale ( intelectuale, emoionale, fizice, sociale, etc.) dar de cele mai multe ori decurge din autoevaluarea propriilor resurse pentru a face fa evenimentelor evaluate ca fiind negative sau amenintoare. Nu de puine ori exist o discrepan ntre resursele reale de rspuns i evaluarea acestor resurse, care genereaz de cele mai multe ori starea de stres. Factori individuali, precum stima de sine, asertivitatea, optimismul sau sentimentul de autoeficacitate sunt factori de protecie mpotriva stresului. MODALITI DE MANAGEMENT AL STRESULUI A. Informarea privind sursele de stres: identificarea surselor de stres( examene) anticiparea perioadelor de stres i realizarea unui plan de aciune informarea privind strategiile de adaptare eficace la stres( sport, exerciii de relaxare) B. Contientizarea reaciilor la stres: identificarea i exprimarea emoiilor fa de anticiparea evenimentului( anxietate, iritabilitate, frustrare) identificarea i exprimarea emoiilor imediate( iritabilitate) i de lung durat( neajutorare, apatie) fa de eveniment identificarea reaciilor comportamentale i fiziologice privind evenimentul( izolare, evitare, stare fizic de ru) identificarea reaciilor cognitive fa de eveniment( ce cred despre acel eveniment, ce cred despre capacitatea mea de a face fa) evitarea autoblamrii sau a blamrii altora pentru eveniment identificarea tendinelor neadaptative ale gndirii fa de eveniment i fa de sine reevaluarea evenimentului interpretat ca fiind stresant prin prisma gndirii pozitive C. Dezvoltarea unor abiliti i comportamente de management al stresului dezvoltarea asertivitii dezvoltarea comunicrii pozitive cu ceilali nvarea tehnicii de a spune NU identificarea conflictelor atunci cnd apar nvarea metodelor de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor

nvarea unor metode de relaxare D. Stabilirea i meninerea unui suport social adecvat solicitarea ajutorului direct i receptivitate fa de acesta dezvoltarea i meninerea relaiilor de prietenie E. Dezvoltarea unui stil de via sntos meninerea unei greuti normale practicarea regulat a exerciiilor fizice practicarea unor exerciii de relaxare renunarea la consumul de alcool i a fumatului practicarea unor comportamente alimentare sntoase F. Dezvoltarea stimei de sine stabilirea prioritilor i limitelor personale participarea la activiti care dezvolt stima de sine stabilirea unor scopuri realiste G. Managementul timpului revizuiete-i SCOPURILE. Decide care sunt activitile prioritare ntr-o zi sau sptmn realizeaz o LIST cu lucrurile pe care trebuie s le faci i una cu cele care le-ai dori s le faci i timpul alocat lor analizeaz CONSECINELE dac amni anumite activiti care trebuie realizate selecioneaz activitile n ORDINEA realizrii lor. Este bine ca s se nceap cu activitile pe care trebuie s le faci i numai dup cu cele pe care ai dori s le faci i care i fac mai mare plcere. ncearc s faci cte O ACTIVITATE odat pn la finalizarea ei. Nu trece la o alt activitate dect atunci cnd ai finalizat-o pe cea anterioar. Nu te grbi s treci repede de la o activitate la alta. F PAUZE ntre activiti. Analizeaz-i STANDARDELE. Ofer-i o RECOMPENS la finalizarea activitii. Aceste modaliti pot fi schematizate, urmrindu-se o serie de pai pentru eliminarea sau diminuarea efectelor nocive ale factorilor stresori: Principiul Pareto Principiul lui Pareto ne arata ca exista foarte multe situatii in care 80% dintre consecinte sunt provocate de 20% dintre cauze. Vilfredo Pareto, economist francez a descoperit ca in Italia (in sec XIX) 80% dintre proprietati sunt detinute de doar 20% din populatie. Ulterior Joseph Juran, (roman emigrat in America) a introdus principiul si in teoriile manageriale. Legea lui Pareto o intalnim frecvent in management si in mai toate tipurile de afaceri, de exemplu: 80% din venituri sunt generate de 20% dintre clienti; 80% din activitatile unui proiect se realizeaza in 20% din timpul alocat proiectului. 80% din rebuturi sunt cauzate de 20% din erorile de producie;

80% din valoarea stocurilor este detinuta in doar 20% din spatiul de depozitare; 80% din noutile unui ziar stau in 20% din spatiul ziarului; 80% dintre decizii se iau in 20% din timpul alocat unei edine; Bineinteles ca nu trebuie sa intelegem aceste raporturi in cifre absolute. Ideea de baza este ca cea mai mare parte din rezultate se datoreaza unui set redus dar foarte important de resurse reciproca fiind valabila. Dincole de aspectul de butada al legii Pareto, impactul asupra programelor de crestere a eficientei manageriale este major: atat consultantii cat si managerii se concentreaza primordial asupra formulei de maximizare a eficientei: respectiv identificarea acelor 20% din factorii majori care ne asigura cea mai mare parte din rezultate. Pe de alta este bine sa fiti atenti si la capcanele principiului Pareto: de exemplu eliminarea a 80% din activitatea ineficienta este un lucru dezirabil dar asta nu inseamna ca doar 20% din personal produce 80% din rezultate. Nu sunt verificate nici afirmatiile care sugereaza ca 20% din cheltuielile de publicitate aduc 80% din clienti! Din alt punct de vedere, e putin probabil sa fim multumiti doar cu 80% rezultate. Ar fi dezastruos pentru o firma ca doar 80% din clienti sai sa fie satisfacuti. Din punctul nostru de vedere cea mai importanta concluzie a principiului Pareto ramane ideea concentrarii pe cresterea productivitatii si nu cresterea efortului sau a resurselor; pe ideea selectivitatii necesarului de efort in loc de amplificarea acestuia in atingerea unor obiective. Atentie! Unele lucrari prezinta principul Pareto ca fiind acelasi lucru cu eficienta Pareto sau optimum Pareto. Confuzia se datoreaza faptului ca au acelasi autor la baza dar se refera la lucruri diferite! COMUNICAREA I REUITA SOCIAL Formele comunicrii Comunicarea este un element de baz al existenei umane fr de care aceasta nu s-ar derula , ea acionnd ca intermediar ntre noi i ceilali, dar i ca oglind, ndeplinind importanta funcie de control. Comunicarea reprezint schimbul de informaii, n timp ce relaia de comunicare cu mediul nconjurtor este cea mai important condiie pentru sntatea psihic. Comunicarea presupune interaciune social, prin intermediul modurilor de comportare nnscute sau dobndite, precum i existena unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise i recepionate, contient sau incontient. Se pot identifica dou dimensiuni ale acestui proces, respectiv: dimensiunea relaional: - un nivel redus de comunicare determin o relaie superficial, formal; - o comunicare eficient determin o relaie profund, serioas. dimensiunea comunitar: la coal, grupul de prieteni, locul de munc, familia, orice form de microcomunitate. Orice atitudine pe care o abordm comunic ceva despre noi i determin, contient sau incontient, o reacie de rspuns din partea celorlali, putnd fi factor declanator i susintor constant al procesului de evoluie social. Importana fenomenului a determinat elaborarea unor reguli care formeaz:

Decalogul comunicrii 1. Nu poi s nu comunici. 2. A comunica presupune cunoatere de sine i stim de sine. 3. A comunica presupune contientizarea nevoilor celuilalt. 4. A comunica presupune a ti s asculi. 5. A comunica presupune a nelege mesajele. 6. A comunica presupune a da feed-back-uri. 7. A comunica presupune a nelege personalitatea unei relaii. 8. A comunica presupune a ti s-i exprimi sentimentele. 9. A comunica presupune a accepta conflictele. 10. A comunica presupune asumarea rezolvrii conflictelor. Orice comunicare presupune o structur precis ce cuprinde trei elemente de baz: emitorul, cel de la care pornete iniial comunicarea, mesajul fie el verbal, non-verbal, direct sau indirect i receptorul, cel care recepioneaz mesajul. Pe parcursul comunicrii, partenerii i pot schimba rolurile receptorul devenind emitor i invers. De cele mai multe ori se interpun ntre emitor i receptor o serie de factori perturbatori, tocmai de aceea, pentru asigurarea unei comunicri eficiente, nedistorsionate, se impune ca: emitorul: s cunoasc resursele de receptare ale receptorului i s foloseasc un limbaj expresiv, accesibil acestuia; s-i ofere mesaje pe care s le neleag; s-i ofere elemente suplimentare de nelegere a mesajului. mesajul: s fie clar, explicit; s fie convingtor,adecvat, obiectiv; s fie concis, complet, de calitate; s aib un suport adecvat coninutului. receptorul: s fie receptiv; s fie interesat; s fie flexibil Stabilirea unor relaii comunicaionale necorespunztoare ntre parteneri determin att blocarea comunicrii n ansamblu ntre cei doi, precum i alterarea relaiilor evidente prin conduitele adoptate ulterior. Exist o serie de modaliti ineficiente de abordare care pot bloca comunicarea sau chiar periclita relaia dintre parteneri: Critica- evaluarea negativ a celeilalte persoane, a atitudinilor sau aciunilor sale. Ex.: Tu eti de vin....... Etichetarea- folosirea etichetelor n caracterizarea unei persoane. Ex.: Toi suntei insensibili., Ce prostie! Vorbeti ca un ran. Lauda evaluativ- a evalua n termeni generali o alt persoan. Ex.: ntotdeauna ai fost o fat bun! Nu-i aa c m lai s copii de la tine?

Oferirea de sfaturi- a oferi soluii la problemele celeilalte persoane. Ex.: Dac a fi n locul tu.... Folosirea excesiv sau nepotrivit a ntrebrilor- ntrebrile nchise sunt bariere sigure n calea comunicrii. Ex.: Regrei cele ntmplate? A da ordine- a ordona altei persoane ceea ce vrei tu s fac. Ex.: F ce spun eu!, Ordinul se execut nu se discut! Ameninri- ameninare prin amintirea consecinelor negative. Ex.: nceteaz imediat, sau.... Moralizarea- a spune unei alte persoane ce ar trebui s fac. Ex. : Ar trebui s.... Abaterea- distragerea de la interesele celeilalte persoane. Ex.: Nu te mai gndi la asta. Hai s vorbim despre.... Argumentarea logic impus- folosirea logicii n detrimentul factoriilor emoionali. Ex.: Uite cum stau lucrurile.... n forma sa uman, comunicarea atinge punctul maxim. Se are n vedere att complexitatea fenomenului, formele, coninuturile i nivelurile comunicrii, ct i diversitatea codurilor, canalelelor, situaiilor, modalitilor n care se produce. Pornind de la aceast complexitate putem distinge urmtoarele forme ale comunicrii: Dup partenerii implicai distingem comunicarea: intrapersonal- cu sine interpersonal- ntre dou persoane n grup mic- relaii grupale de tip fa n fa public- auditoriul este un public larg Dup statutul interlocutorilor avem comunicare: vertical- ntre parteneri cu statute inegale,ex.: soldat-ofier, elevprofesor orizontal- ntre parteneri cu statute egale Dup codul folosit avem comunicare: verbal paraverbal nonverbal mixt Dup finalitatea actului comunicativ distingem comunicarea: accidental-transmiterea ntmpltoare subiectiv- primeaz starea afectiv instrumental-orientat spre un scop Dup capacitatea autoreglrii avem comunicare: unidirecional-fr feed-back bidirecionat- cu feed-back Dup natura coninutului distingem comunicare: referenial- vizeaz un anumit adevr operaional- vizeaz nelegerea acelui adevr atitudinal- valorizeaz cele transmise Comunicarea este o component indispensabil i n ceea ce privete orientarea spre o carier i alegerea ei, fiind modalitatea optim prin intermediul creia putem face

cunoscute celorlali calitile, cunotinele, abilitile noastre, n funcie de care suntem sau nu acceptai, apreciai. Toate acestea pot fi comunicate prin: Limbajul verbal Limbajul scris Mimic i gesturi Postur Vestimentaie Limbajul nonverbal Comunicarea nonverbal este realizat atunci cnd informaia este codificat i transmis printr-o diversitate de semne legate direct de postura, micarea, gesturile,mimica, nfiarea partenerilor. Din punct de vedere ontogenetic, comunicarea nonverbal s-a dovedit extrem de precoce, datorit caracterul ei nnscut. Dimensiunea nonverbal a comportamentului este puternic implicat n construirea condiiilor interaciunii, astfel privirea orientarea corpului, poziia i distana dintre parteneri sunt eseniale n nceperea, susinerea i oprirea unei comunicri. Este determinat structura interaciunii, influena coninutului comunicrii, precum i capacitatea de a cunoate partenerul. Distana dintre parteneri Zona aferent unui individ a fost i este un domeniu de disputat i de aprat. La oameni, acest teritoriu corespunde: tribului, familiei sau personal. Comunicarea poate fi n mod vizibil influenat, n principal, de cercul pe care fiecare individ l traseaz incontient n jurul su odat cu stabilirea gradelor de libertate, cine i n ce condiii poate trece de limita imaginar trasat. Distanele difer de la o cultur la alta ea fiind strns legat de personalitatea i cultura individului. Se pot distinge patru zone de distan, respectiv: Distana intim. Aceast zon msoar aproximativ 60 cm, de la contactul cu pielea pn la lungimea unui bra. Pe aceast zon are loc schimbul de mesaje corporale intime accesul fiind permis doar persoanelor apropiate. nclcarea distanei limit determin o serie de reacii care-l avertizeaz pe intrus: micri nelinitite stnga- dreapta; punerea unui picior peste cellalt, ntr-o direcie opus intrusului; baterea tobei cu degetele; nchiderea ochilor. Distana personal. Se ntinde de la 60 la 120 cm, ntre aceste limite fiind desfurate relaiile de comunicare, n special, cu prietenii. Exist diferene n funcie de temperamentele persoanelor, astfel introvertiii vor stabili limite mai strnse, n timp ce extrovertiii vor avea zona mai extins. Apropierea se impune s fie fcut lent pentru a nu determina declanarea semnalelor de retragere. Acele persoane care se apropie prea repede sau chiar ptrund n zona intim, denot lips de tact i incapacitatea de a aprecia personalitatea celuilalt i pot fi etichetai ca obraznici i agresivi. Distana social. Aceast zon variaz ntre 120 i 300 cm i se impune n cazul prezenei unor cunoscui, colegi de serviciu. La aceast distan au loc discuiile, negocierile sau tratativele, acele conversaii instrumentale care presupune eliminarea sau diminuarea tririlor emoionale.

Distana public. Limita inferioar este de 300 cm i este distana care-i cuprinde pe toi cei care se afl, adreseaz ntr-un spaiu public:conferine, edine, concerte etc. Gesturile Gesturile sunt micri expresive ale limbajului corpului n scopul de a comunica sau de a nsuflei reflexii, stri i triri individuale. Vorbitorul folosete aceste micri ale corpului, n special ale minilor i braelor, pentru a-i nsuflei vorbele, iar aceste micri pot sublinia, ntri, nlocui cele spuse sau, uneori le pot contrazice. Exist o serie de gesturi singulare care fie merg paralel cu vorbirea, fie nlocuiesc cuvntele: Gesturi de subliniere destinate s sublinieze cuvintele sau declaraiile- micri ritmice ale minilor n mod repetat Gesturi de indicare-artare menite s ne atrag atenia asupra unor relaii obiective, prezentri,obiecte sau persoane. Gesturi de fundamentare a vorbelor. Semnificaia este determinat de poziia n care se in minile: palma orientat n sus- prietenie; palma n poziie vertical-poziie neutr; palma orientat n jos- negativism; pumnul- trie; degetele- atragerea ateniei. Gesturi de delimitare indic domenii spaiale sau interdependene-palmele sunt inute vertical Gesturi demonstrative confirm relaii obiective: mrimi,greuti etc. Gesturi ilustrative Gesturi de atingere prin care se stabilesc contactele cu persoane i obiecte. Gesturi de nlocuire a cuvintelor Gesturi simbolice: srutarea vrfului degetelor ndoirea degetului mare n palm ciupirea urechii semne de lovire semne de putere semne de intenie semne de apucare Mimica Mimica este expresia sentimentelor, gndurilor i emoiilor.Ea se ocup de micrile muchilor feei, de aspectele i de jocul mimic al acesteia. Servete att la exprimarea propriilor triri, ct i a celor strine, n cazul actorilor. Dintre toate reaciile corporale, mimica este cea care reflect nemijlocit tririle sufleteti. Musculatura feei se compune din 80 de muchi mari i mici, care prin diverse combinaii reuesc s exprime un numr limitat de expresii. Fiecare jumtate a feei este coordonat de o emisfer cerebral, emisfera dreapt coordoneaz jumtatea stng i invers, tocmai de aceea celor mai muli oameni le este mai uor s zmbeasc cu partea stng a feei, dect cu cea dreapt.

Exist o serie de stimuli trimii de creier musculaturii feei, n funcie de mesajul care a ajuns la el. Stimulii pozitivi pot declana reacii precum: umflarea buzelor, strlucirea ochilor, lrgirea pupilelor, freamtul nrilor, deschiderea porilor i apariia transpiraiei. Se pot descrie i mai multe tipuri de mimic: mimica agitat manifestat prin micri rapide i se datoreaz unei succesiuni alerte de stri sufleteti, nsoite de senzaii puternice i diverse. Este caracteristic tendinelor impulsive. mimica linitit indic o stabilitate a proceselor sufleteti. Multor stimuli nu li se rspunde. Persoana cu o astfel de mimica este foarte greu de perturbat, fiind reprezentarea persoanei de ndejde, echilibrat, pe care te poi baza. Caracterizeaz persoanele vesele i comode. monotonia i schimbarea rar a formelor poate sublinia srcia tririlor sufleteti, dar i o slbire a impulsului motric. Cauzele acestei stri pot fi: tulburrile de melancolie, paralizia afectiv, plictiseala, tristeea, depresia, dar pot aprea i ca urmare a unei boli. mimici cuplate reprezint nsumarea de foarte multe expresii individuale. Micarea Imaginaia, senzaiile i emoiile pot genera o activitate muscular mai mult sau mai puin intens vizibil cu ajutorul micrilor. Micrile pot fi efectuate cu mai mult sau mai puin nerv, astfel pot aprea tensiuni pozitive care strnesc interesul i pot genera angajri, atunci cnd influeneaz diverse micri, dar i tensiuni negative concretizate sub forma abandonului i manifestate prin rsucirea degetelor de la mini. Exist mai multe tipuri de micri: micri nainte care semnific interes pentru obiectivul- int. micri napoi care exprim tendina de a ctiga distan i este privit ca un preludiu al fugii. micri laterale asociate tendinei de a evita ceva. micri n sus, ca ntinderea sau nlarea pe vrfuri, corespund dorinei de a te impune asupra celor din jur. micri n jos, de a prea mai mic, atunci cnd i atrn capul, pare abtut. micri spre exterior rspunde dorinei de a acapara spaiu i putere. micri spre interior reprezint acea ngndurare tcut cuplat cu senzaia de ngustare, o respiraie rezervat i cu extremitile corpului ct mai strnse. Vestimentaia mbrcmintea i felul cum o persoan dorete s arate indic statutul social pe care-l dorete i dispoziia sa. Voina de a avea un aspect este ocazional afectat de ateptrile grupului int. Haina face pe om ncearc n fapt s evidenieze faptul c aa cum arat mbrcmintea persoanei aa este i statutul su. Estetica eleganei const n mbinarea optim dintre fiecare component a vestimentaiei n culoare,form i model. La o astfel de elegan nu ajunge dect acea persoan care se mbrac cu gust i conform statutului su social. mbrcmintea la un interviu de angajare ar trebui s fie curat, n concordan cu moda actual, s nu atrag atenia prea tare i s concorde cu postul pentru care optai. Interviul

de prezentare este primul contact pe care-l avei cu angajatorul, iar n urma acestuia se ncearc s se stabileasc dac v potrivii sau v putei acomoda firmei. Este necesar prezentarea ntr-o lumin ct mai pozitiv, dar fr a aborda o mbrcminte care s nu se potriveasc stilului i personalitii dvs. Nu v inhibai identitatea. CUNOATEREA DE SINE I IMAGINEA DE SINE Cunoaterea i acceptarea de sine sunt variabile fundamentale n funcionarea i adaptarea optim la mediul social, cu scopul meninerii sntii mentale i emoionale. Conform psihologiei umaniste dezvoltate de Carl Rogers i Abraham Maslow, fiecare persoan este valoroas n sine. Prin natura sa uman, are capacitatea de a se dezvolta i de a-i alege propriul destin, de a-i valida calitile i caracteristicile pozitive n condiiile n care mediul este capabil s-i ofere posibilitatea de actualizare a sinelui. DEFINIII: Cunoaterea de sine este un proces cognitiv, afectiv i motivaional individual ce suport influene puternice de mediu. Se dezvolt odat cu vrsta i cu experienele prin care trecem, tocmai de aceea niciodat nu putem afirma c ne cunoatem pe sine n totalitatea, deoarece nu exist o limit temporal sau o treapt evolutiv pn la care se dezvolt acest proces. Confruntarea cu evenimente diverse poate scoate la iveal dimensiuni noi ale personalitii sau le dezvolt pe cele subdimensionale, conturnd complexitatea propriei personaliti. Imaginea de sine se refer la totalitatea percepiilor privind abilitile, atitudinile i comportamentele personale. Poate fi neleas ca o reprezentare mental a propriei persoane sau ca o structur organizat de cunotine declarative despre sine care ghideaz comportamentul social, aciunile ntreprinse. Imaginea de sine presupune contientizarea a cine sunt eu i a ce pot s fac eu i n funcie de aceasta este influenat att pertcepia lumii, ct i a propriilor comportamente. O persoan cu o imagine de sine srac sau negativ va tinde s gndeasc, s simt i s se comporte negativ. Cunoaterea de sine i formarea imaginii de sine sunt procese complexe ce implic mai multe dimensiuni. Imagine de sine- EUL- nu este o structur omogen i singular. n cadrul imaginii de sine facem distincie ntre Eul( sinele) real, Eul(sinele) viitor i Eul ( sinele) ideal: Eul real sau Eul actual este rezultatul experienelor noastre, mediului social i cultural n care ne-am format i n care trim. Eul real cuprinde: Eul fizic, material, structureaz dezvoltarea, ncorporarea i acceptarea proprie corporaliti. Imaginea corporal se refer la modul n care persoana se percepe pe sine i la modul n care ea/el crede c este perceput de ceilali. Imaginea corporal determin gradul n care ne simim comfortabil sau nu cu corpul nostru. Dac imaginea ideal a Eului corporal este puternic influenat de factori culturali, sociali( standarde impuse i promovate prin mass-media) i nu corespunde Eului fizic, poate genera sentimente de nemulumire, nencredere, furie, izolare.

Eul cognitiv se refer la modul n care sinele recepteaz i structureaz coninuturile informaionale despre sine i lume, i la modul n care opereaz ele. Sunt persoane care rein i reactualizeaz doar evalurile negative despre sine, alii le reprim, alii le ignor. n cadrul Eului cognitiv includem i memoria autobiografic, cu toate consecinele pe care le implic asupra personalitii. Eul emoional( Eul intim sau Eul privat) sintetizeaz totalitatea sentimentelor i emoiilor fa de sine, lume i viitor. De multe ori, persona nu dorete s dezvluie sinele emoional dect unor persoane foarte apropiate, familie, prieteni, rude. Prezena unui Eu emoional stabil ne determin s percepem lumea i pe cei din jur ca un mediu sigur, care nu amenin imaginea de sine. Eul social ( Eul interpersonal) este acea dimensiune a personalitii pe care suntem dispui s o artm lumii-este vitrina persoanei. Cu ct discrepana dintre Eul emoional i cel social este mai mare cu att gradul de maturitate al persoanei este mai mic. O persoan imatur se va purta ntr-un anumit mod acas, ntre prieteni i cu totul altfel n cadrul interaciunilor sociale. Eul spiritual reflect valorile i reperele existeniale ale unei persoane. Din acest punct de vedere oamenii pot fi etichetai ca fiind pragmatici, idealiti, religioi, altruii, pacifiti. Eul viitor ( Eul posibil) vizeaz modul n care persoana i proiecteaz dezvoltarea personal i se proiecteaz n viitor. Eul viitor nglobeaz aspiraiile, motivaiile i scopurile de durat medie sau lung. Eul viitor poate aciona ca factor motivaional pentru comportamentul vizat, n acest caz devenind un Eu dorit. Poate ncorpora i posibilile dimensiuni neplcute de care ne este team s nu le dezvoltm n timp ( alcoolic, singur, euat), i n acest caz este un Eu temut. Eul ideal este ceea ce ne-am dori s fim , dar n acelai timp suntem contieni c nu avem resursele necesare pentru a ajunge la o finalitate. Eul viitor este cel care poate fi atins, cel ideal o himer. Cnd ne apropiem sau chiar reuim s atingem aa numitul ideal, realizm c dorim altceva i acel altceva devine ideal, starea de nemplinire i nemulumire continund s ne nsoeasc. Dac o persoan se va axa pe decalajul care exist ntre Eul real i cel ideal are foarte multe anse s triasc permanent ntr-o stare de nemulumire de sine, frustrare i depresie. Sintetiznd elementele definitorii ale tuturor dimensiunilor ce contureaz complexitatea imaginii de sine putem descrie portretul persoanelor cu o imagine de sine pozitiv: Comunic cu uurin cu ceilali Cunoasc posibilitile i limitele de care dispun Cunoasc drepturile i tiu s le foloseasc Sunt optimiti, activi Sunt ncreztori n propriile fore Nu se las descurajai de eecuri i asum responsabilitatea pentru faptele lor i exprim propriile opinii Nu au complexe fa de ceilali Accept schimbrile Sunt dispui s nvee Nu se consider autotiutori Accept cu uurin valorile altora, fr a renuna la propriile valori Dezvolt relaii pozitive cu cei din jur

Se apropie de oamenii care au ncredere n ei Exist o relaie bidirecional ntre nevoile umane i conturarea imaginii de sine. O imagine pozitiv este asociat cu o evoluie permanent pe scala nevoilor umane. Potrivit piramidei lui Maslow, imaginea de sine, echilibrat din perspectiva dimensiunilor sale, presupune atingerea inclusiv a nevoii de autorealizare. Autorealizare Stima Acceptare Securitate Fiziologice Piramida nevoilor umane a lui Abraham Maslow Ierarhia nevoilor umane n concepia lui A. Maslow reflect faptul c aciunile umane sunt orientate spre satisfacerea anumitor trebuine. Modul de evoluie i gradul acesteia variaz de la o persoan la alta, astfel: Toi suntem orientai spre satisfacerea nevoilor elementare, tocmai de aceea ele constituie baza piramidei. Aici sunt incluse nevoile de ordin fiziologic: hran, aer, ap, mbrcminte,de ordin senzorial, sexual,etc; Nevoia de securitate individual n mediul natural i social se refer la protejarea fa de forele exterioare ostile i fa de diferii factori de risc; Nevoile sociale se raporteaz la necesitatea acceptrii i apartenenei. Imaginea de sine pozitiv nseamn asumarea acestor nevoi superioare, o imagine negativ fiind simptom i factor declanator n cazul nesatisfacerii corespunztoare a acestei trebuine umane; Nevoia de stim deriv dintr-o nevoie autoevaluativ a individului, care dorete s-i fie recunoscut statutul pe care l are sau spre care aspir, s-i fie apreciate competenele, cunotinele, performanele, calitile .a. Nevoia de autorealizare, de mplinire de sine vizeaz construirea unei imagini de sine favorabile i capacitatea de autocontrol. Aceast trebuin este satisfcut atunci cnd individul se apreciaz ca fiind cineva, cnd are capacitatea de decizie asupra scopurilor i mijloacelor de mplinire social. STIMA DE SINE DEFINIII: Stima de sine este o dimensiune fundamental pentru orice fiin uman, indiferent c este copil, adult sau vrstnic, indiferent de cultur, personalitate, interese, statut social, abiliti. Stima de sine se refer la modul n care ne evalum noi nine, ct de buni ne considerm comparativ cu propriile expectane sau cu alii. Stima de sine este dimensiunea evaluativ i afectiv a imaginii de sine. Stima de sine pozitiv este sentimentul de autoapreciere i ncredere n propriile fore. Indivizii cu stim de sine sczut se simt nevaloroi i au frecvente triri emoionale negative, de cele mai multe ori determinate de experiene negative. O stim de sine pozitiv i realist dezvolt capacitatea de a lua decizii responsabile i abilitatea de a face fa presiunii grupului.

Atitudini negative fa de sine Acest tip de atitudini sunt generate att de comportamentul celorlali ct i de modul propriu de a gndi fa de propria persoan. Distorsiunile cognitive sunt deprinderi negative de a folosi frecvent anumite gnduri n interpretarea eronat a realitii. Exist mai multe astfel de modaliti greite de a gndi despre sine: Suprageneralizarea: pornind de la un singur eveniment, de la o premis, se construiete o adevrat regul general, universal valabil; Dac am fost prsit o dat nseamn c nu merit s fiu iubit. Folosirea suprageneralizrii blocheaz dezvoltarea personal i limiteaz alternativele. Etichetarea: se aseamn cu suprageneralizarea , diferena fiind instrumental: etichetarea nseamn folosirea de adjective stereotipe, pe cnd suprageneralizarea implic folosirea regulilor. Prin etichetare se folosesc, n mod automat, etichete peiorative pentru a descrie propria persoan, mai degrab dect pentru a descrie n mod real calitile. Filtrarea: nseamn a acorda atenie doar aspectelor negative, fr a lua n calcul ceea ce este pozitiv. Filtrnd realitatea e ca i cum am privi lumea printr-o pereche de ochelari cenuii, am vedea doar anumite aspecte. Lumea poate fi vzut mai mare sau mai mic dect n realitate, sau unele aspecte nu pot fi vzute deloc. Indicii filtrrii sunt acele cuvinte cheie care devin laitmotivul tuturor situaiilor de via: pierdere, incorectitudine, abandon. Gndirea polarizat: persoanele care gndesc polarizat triesc ntr-o lume fr nuane, doar n alb i negru. Toate experienele i aciunile sunt judecate prin prisma balanei ori/ori. Aceste persoane se judec ca fiind fie ngeri, fie pctoi, fie persoane bune, fie rele. Problema acestei distorsiune este c oricum ar emite judeci, persoana va cdea de partea negativ a raionamentului, deoarece nimeni nu poate fi perfect ntotdeauna, aa c prima greeal duce la prbuire n partea negativ. Acest stil de gndire afecteaz puternic stima de sine. Autonvinovirea propriei persoane chiar i n situaiile n care responsabilitatea revine altei persoane. Aceste persoane se nvinovesc pentru fiecare nereuit a celor cu care interacioneaz. Consecina imediat a acestei distorsiuni este cererea frecvent de scuze pentru tot. Aceast distorsiune pune n umbr rezultatele valoroase i calitile unei persoane. Citirea gndurilor celorlali: a citi gndurile celorlali nseamn c o persoan presupune c ceilali nu o plac, c sunt nervoi pe ea, nu le pas de ea etc., fr a avea nici cea mai mic dovad c aceste ipoteze ar fi valide. Responsabilitatea : aceast distorsiune se refer la faptul c persoanele fie se simt rspunztoare de tot ceea ce se ntmpl n jur i ceea ce li se ntmpl altora, fie au sentimentul c nu pot controla nimic, c sunt nite persoane fr nici o putere. Un rol important n dezvoltarea stimei de sine joac stabilirea de scopuri realiste. Un prim pas n acest sens este reprezentat de identificarea domeniului n care se situeaz scopul dorit. Procesul de a descoperi ceea ce i doreti este primul pas n stabilirea scopurilor. Exist opt mari categorii ce trebuie investigate pentru a avea o imagine asupra nevoilor i dorinelor personale: scopuri materiale: mi doresc o main nou; familia i prietenii: mbuntirea relaiilor sau calitii timpului petrecut mpreun; sntatea: mai multe exerciii fizice sau alimentaie sntoas; scopuri educaionale/ intelectuale/ profesionale;

activiti recreative: plimbri mai frecvente; scopuri spirituale: reflectarea asupra valorilor personale; scopuri creative: pictarea unor tablouri; dezvoltarea emoional i psihologic: dorina de a controla reacia de furie. Exist o serie de bariere care se interpun n atingerea scopurilor i care pot periclita dezvoltarea sau meninerea unei stime de sine pozitive: Planificarea insuficient: pentru o planificare eficient, scopurile mari trebuie divizate n scopuri mai mici, n pai mruni sau n perioade de timp: scopuri de scurt, medie, lung durat; Cunotine insuficiente: nainte de a ncepe implementarea celor mai mici pai e nevoie de cunotine de baz; Managementul deficitar al timpului: persoanele ocupate i stabilesc adesea scopuri realizabile, le divid pe pai mai mici i logici, ns nu reuesc s gseasc momentul potrivit pentru implementarea lui. Scopuri nerealiste: stabilirea unor scopuri nerealiste, care nu au anse s fie realizate, este o garanie a eecului. Teama de eec: tuturor ne este fric de eec, dar pentru cei cu stim de sine sczut este foarte greu s o depeasc. Dei unele persoane i-au stabilit scopuri realiste pe care le-au planificat n timp, n pai mruni, teama de un posibil eec le face s amne n permanen momentul startului. Teama de succes: exist persoane care sunt terorizate de teama de a nu dezamgi, prin urmare refuz situaiile care pot deveni favorabile pentru ele. Motto-ul acestei ngrijorri este cu ct urci mai sus, cu att vei cdea mai mult. Tirania lui TREBUIE Fiecare persoan are anumite valori dup care se ghideaz. Pentru o persoan este foarte important s strng ct mai muli bani pentru a fi o persoan realizat. Pentru alta, realizrile nu se msoar n bani, ci n cunotine. Aceste convingeri au o mare putere de influenare n luarea deciziilor nu att prin coninutul lor, ct prin puternica motivaie pe care o implic. Majoritatea convingerilor se formeaz n aceeai modalitate: ca rspuns la unele nevoi. Pentru c majoritatea convingerilor sunt un rspuns la diferite nevoi, ele nu corespund realitii i nu au valoare de adevr. Ele sunt generate de expectanele promovate de cultur, de familie, colegi i de nevoia de a fi apreciat, iubit, n siguran. Motivaia care determin o persoan s acioneze conform unui trebuie este dat de convingerea axat pe nevoia de ghidare i satisfacere a trebuinelor, stima de sine fiind puternic influenat de modul i gradul de satisfacere a acestora. Dac nu trieti conform standardelor tale, conform convingerilor tale, te percepi ca o persoan rea i nevaloroas. Convingerile sntoase care ne pot ndeprta de tirania lui trebuie sunt: flexibile; personale i nu impuse din afar; realiste, n conformitate cu posibilitile individuale; cresc calitatea vieii, mai degrab dect o limiteaz. Stima de sine i ncrederea n sine nu trebuie confundate cu sentimentul de autosuficien. Cea din urm ia cu totul alte forme i se contureaz ca un aspect negativ al personalitii.

Exist o palet larg de convingeri superioritate/autosuficien: Tuturor le face plcere s m asculte. Sunt nscut pentru a fi liber. Colegii au mai multe de nvat de la mine. Pot s fac pe oricine s cread ce vreau eu. Sunt n centrul ateniei unui grup. Sunt o persoan extraordinar. Cunosc oamenii ca pe o carte deschis. ntotdeauna tiu ce am de fcut. Pot s fac orice mi propun. Am gusturi perfecte.

caracteristice

sentimentului

de

MODULUL V COMUNICAREA CU CLIENII Cultura organizaionala a companiilor a devenit un subiect de discuie i de analiza foarte discutat in ultimii ani. In Romania nu era cunoscut acest termen, el aparand in acelai timp cu multinaionalele care au inceput sa investeasca dupa 1990. Dezvoltarea leadership-ului participativ i a celui delegativ ar putea fi necesare in viitorul apropiat in organizaiile de pe piaa romaneasca pentru a raspunde ateptarilor de dezvoltare personala i profesionala a angajailor. Angajaii romani cauta posibilitai de dezvoltare, oportunitai profesionale care sa le permita sa ii construiasca o cariera prin training practic i prin dobandirea acelor abilitai care sa le asigure sigurana pe termen lung. O companie care nu poate oferi angailor sai astfel de oportunitai de dezvoltare, care nu ii motiveaza angajaii nu este considerata un bun angajator i, astfel, nu va avea ca angajai buni profesioniti, rezultatele firmei nefiind cele dorite. In momentul in care o companie are un renume de a fi un angajator care are grija de angajai i ofera satisfacii materiale i nemateriale, atunci cererile de angajare la aceasta companie vor crete. Orice organizaie este cu atat mai competitiva, cu cat este capabila sa se dezvolte continuu pe multiple planuri. Schimbarea este una din legile vieii.

Este necesara analizarea si cunoaterea culturii organizaionale a unei companii pentru a descoperi care sunt valorile, misiunea i ce principii sunt promovate in cadrul acesteia. 'Abilitatea de a percepe limitarile propriei culturi de organizatie si capacitatea de a o dezvolta si adapta sunt atat esenta cat si principala provocare a actului de conducere la varf', spunea Edgar Schein. Cunoaterea culturii unei organizaii este determinanta pentru funcionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra funciilor managementului i asupra aciunilor managerului. Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat angajaii accepta mai uor valorile organizaiei si au incredere in aceste valori. Cultura organizaionala a devenit un termen de actualitate. El a aparut mai intai in literatura de limba engleza in anii 60 i a intrat in limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman "In cautarea excelenei". Cultura reflecta atitudinea pe care o are organizaia faa de schimbare. Aceasta atitudine poate fi: conservatoare - rezistenta la schimbari, hotarata sa 'faca lucrurile asa cum le-a facut intotdeauna'; oportunista - urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu obiectivele i activitatea organizaiei; intreprinzatoare - dezvoltand fara incetare noi programe i servicii; expansionista - hotarata sa-si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri. De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr-o evaluare interna a organizaiei. Intr-o organizaie, cultura este similara personalitaii unui individ. Ea se transmite pe diverse cai, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii organizaiei, standarde de etica sociala si de comportare. Cultura unei organizaii reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din prioritaile i tipul de oameni implicai (membri ai comitetului, personal sau clieni) i poate fi axata pe: . un individ sau un grup restrans - creata in jurul unei personalitai anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau in jurul unei mici grupari; . un grup - accentuand ideea de ajutor mutual, implicand toi membrii in decizii i sarcini; . servicii sau activitai - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitai pentru beneficiari/membri; . sarcini - cu accent pe indeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor. Pentru descrierea unei culturi organizaionale, Holland stabilete apte caracteristici: 1. Autonomia individuala. Gradul de responsabilitate, de independena i facilitaile oferite pentru exercitarea iniiativelor pe care le au indivizii intr-o organizaie. 2. Structura. Numarul de reguli i de norme folosite pentru controlul i pentru evaluarea angajailor. 3. Suport. Gradul de asistena i facilitaile oferite de manageri subordonailor. 4. Identificare. Gradul in care angajaii se identifica cu organizaia sau cu domeniul lor profesional.

5. Recompensarea performanelor. Modul in care se acorda recompensele. 6. Tolerana conflictelor. Gradul in care sunt tolerate conflictele in relaiile dintre persoane i dintre grupuri de lucru precum i capacitatea de a fi oneti i deschii faa de neinelegerile aparute. 7. Tolerana riscului. Gradul in care angajaii sunt incurajai sa fie agresivi in sensul bun al cuvantului, inventivi i cauta riscul. Toate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizaionale In multe organizaii, culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de viaa i care influeneaza valorile majore ale organizaiei. In mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor i-a pus amprenta asupra organizaiilor pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape jumatate dintre ele valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in funcie de mediul in care opereaza organizaia i in funcie de motivaia angajailor. In general pot fi identificate patru elemente care influeneaza o cultura organizaionala: istoria, mediul, personalul i socializarea. Trecutul organizaiei influeneaza hotarator cultura acesteia. Valorile create i transmise in timp de lideri puternici se intaresc prin acumularea de experiena i rezista la schimbare. Managerii de la Walt Disney acorda i astazi o atenie deosebita ordinii i curaeniei datorita viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra inutei angajailor sunt inca de actualitate la IBM, dupa 30 de ani de la moartea fondatorului. Un alt exemplu il reprezinta Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani in urma.

DEFINITII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE Una din cele mai complete prime definitii ce a fost formulata de Kroeber & Kluckhohn (1952: 181), dupa o examinare exhaustiva a literaturii de specialitate din acea vreme in domeniul culturii, este urmatoarea: Cultura consta intr-un pattern, explicit si implicit in acelasi timp, si pentru un comportament invatat si transmis prin simboluri, constituite in achizitii distincte ale grupurilor umane, incluzand intruchiparea in artefacte; grija esentiala a culturii se indreapta inspre ideile traditionale si, in special, inspre valorile atasate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat producator de actiuni, pe de alta parte conditioneaza componentele unei viitoare actiuni. Acesta definitie nu este neaparat originala, dar altele care au fost enuntate au avut de suferit in ceea ce priveste claritatea si gradul de comprehensivitate. Thus, Eldridge & Crombie (1974: 89-90) noteaza: Cultura . este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp, sunt exprimate individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o configuratie unica a normelor, valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum si altele ce caracterizeaza maniera in care grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea unei organizatii particulare este in st0ransa legatura cu istoria si caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat al

deciziilor si managementului trecut. Aceasta se manifesta in comportamentele populare, in ideologii diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate de organizatie ca intreg. Individualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate nivelurile. Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante manifestari ale culturii organizationale. Eldridge & Crombie (ibid.) atrag atentia asupra a trei dimensiuni ale culturii organizationale: dimensiuni verticale sau profunde, coordonate largi sau laterale ale partilor contributive; si dimensiunea progresiva, longitudinala. Ei au elaborat urmatoarele: Dimensiunile verticale sunt exemplificate in formularea si adoptarea politicilor organizatiei, programelor, procedurilor si practicilor ce reprezinta valorile si strategiile de baza ce compun organizatia ca intreg impunerea comportamentului de suprafata, in functionarea de zi cu zi a organizatiei. Aceste definitii sunt de cele mai multe ori vagi iar continutul lor este de cele mai multe ori lipsit de semnificatie sau contin un grad inalt de generalitate. Aceasta confuzie este data si de nenumaratele laturi din care este privita cultura organizationala. Antropologia, sociologia, psihologia au incercat sa-si impuna definitiile operationale proprii, problemele aparand in momentul in care se incerca intelegerea din alte puncte de vedere - moment in care o definitie elaborata din punct de vedere antropologic devenea neclara din punct de vedere sociologic sau psihologic. Specialistii ce se ocupau de comportamentul organizational precum si de psihologia ocupationala au preferat sa considere cultura organizationala ca o asa zisa "apa murdara" decat sa incerce sa clarifice conceptul cultural organizational. Alti autori au incercat sa defineasca din punct de vedere etimologic cultura organizationala. Astfel au fost efectuate cateva cercetari de natura lingvistica pentru a defini conceptul de cultura organizationala. Au aparut si aici probleme in intelegerea etichetei conceptului - vorbim de cultura organizationala sau de cultura unei corporatii? Au fost identificate astfel cateva definitii cu pretetia de a fi folositoare, clare si pe baza carora sa se poata analiza noul domeniul pe cale de a se naste. Cativa autori au incercat sa-si impuna punctul de vedere cu privire la directia din care poate fi abordata o definitie a culturii organizationale. Astfel, Schein (1990) si Hampden-Turner (1990) vorbesc de asa numitele dimensiuni ale culturii organizationale; Williams si altii (1989) si Graves (1986) se concentreaza asupra functiilor culturii organizationale; Deal & Kennedy (1982) au depus un serios efort pentru a ne oferi o taxonomie in domeniul culturii organizationale; Gonzalez (1987), Bowers & Seashore (1966) au incercat sa simplifice definitiile cu privire la cultura din cadrul organizatiilor. Cultura organizationala este un fenomen foarte complex. In cadrul culturii identificam nenumarate probleme si dizarmonii asociate cu conceptualizarea culturii organizationale, majoritatea definitiilor recunosc importanta normelor si valorilor care, la randul lor coordoneaza comportamentul organizational. In fapt, aceste cercetari vis--vis de cultura organizationale si elementele care o definesc au scos in evidenta faptul ca valorile culturale trebuie sa fie nu numai asimilate de noii veniti in organizatii ci acestia, la randul lor, trebuie sa doresca sa invete normele si valorile organizationale la care au aderat. Cultura organizationala detine un numar important de caracteristici. Unele din cele mai importante sunt urmatoarele (Luthans, 1998):

1. 2. 3.

4. 5. 6.

Observarea regularitatilor in comportamente. Cand participantii organizationali interactioneaza cu altii, ei utilizeaza un limbaj comun, aceleasi terminologii, iar ritualurile duc la diferente in comportament. Norme. Exista standarde de comportament, inclusiv moduri de actiune despre cum si ce trebuie facut, care in cele mai multe organizatii se transforma in" Sa nu faci prea mult" sau "sa nu faci mult prea putin". Valori dominante. Acestea se refera la valorile majore pe care organizatia le contine sau pe care le asteapta de la participantii organizationali. Exemplele dominante sunt urmatoarele: produse de calitate inalta, absenteism scazut si eficinta inalta. Filosofia. Se refera la politica ce trebuie adoptata in legatura cu modul in care vor fi tratati angajatii si/sau clientii. Reguli. Sunt acelea care ghideaza intreaga orientare a organizatiei. Noii veniti trebuie sa invete numai acele comportamente puternice care sunt considerate importante de catre membrii mai vechi, maturi ai organizatiei. Climatul organizational. Este un simt general transmis prin stari psihice, prin modul de interactiune al oamenilor, prin felul in care membrii organizatiei se exprima fata de clienti sau alti membrii care nu apartin organizatiei.

Conform lui Schneider (1987) cultura implica diferite aspecte si semnificatii ale naturii umane si mondiale. Aceste semnificatii privesc relatiile dintre natura si relatiile umane. Relatiile cu natura reflecta cateva dimensiuni : Controlul mediului inconjurator, activismul versus pasivism, a face versus a astepta, atitudinile fata de nesiguranta, notiunea de timp, atitudinile fata de schimbare, fata de ceea ce determina "adevarul". O privire asupra naturii relatiilor umane implica: importanta sarcinilor versus relatiile dintre oamnei in general, importanta ierarhiilor, importanta individului fata de grup. De exemplu, cateva culturi vestice privesc omul ca pe cel mai deosebit lucru al naturii, care poate fi inhamat si exploatat pentru a corespunde nevoilor omenirii. Deasemenea, timpul, schimbarea si nesiguranta pot fi de fapt controlate. "Adevarul" este determinat prin fapte si evaluari. Alte culturi, preponderent estice, privesc oamenii servind sau armonizand cu natura. Timpul, schimbarea si nesiguranta sunt acceptate si considerate ca date. "Adevarul" este determinat de principii spirituale si filosofice. Aceasta atitudine este adesea considerata fatalista sau adaptativa. Importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar individualul se opune conceptual grupului. Aceste diferente nu sunt numai intre culturile estice si vestice ci intre mai multe culturi vestice sau intre mai multe culturi estice. In culturile estice importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor precum si fata de grupuri sau colective. Prin contrast, in culturile vestice atentia este concentrata asupra individualului si asupra sarcinii, ierarhia fiind considerata de o importanta mult mai redusa. Deasemenea, cand vorbim de cultura unei intreprinderi dintro tara nu inseamna ca aceeasi cultura organizationala o intalnim si in celelalte intreprinderi din tara repectiva. Cultura organizationala este diferita intre diferite sectoare de activitate ale economiei asa cum exista diferente intre SUA si Europa sau in interiorul SUA sau al Europei.

Sackmann (1989) puncteaza faptul ca termenul de cultura este un cuvant cu diferite intelesuri datorita analizei, care a avut la baza diverse scopuri. Cultura este inteleasa in functie de cel care o defineste - antropologisti, teoreticieni organizationali sau manageri de profesie. Teoreticieni organizationali si manageri de profesie au reusit sa defineasca mult mai bine cultura organizationala decat au facut-o toti ceilalti la un loc. Pentru exemplificare, antropologistii vad ca neconditionate criteriile pentru a face parte dintr-o anumit grup cultural, managerii considera aceste criterii ca fiind conditionate de relatiile organizationale si de schimbul de relatii din cadrul unei organizatii; antropologistii astepta o relatie pe termen lung in organizatii, managerii o considera scurta sau intermediara; antropologistii considera cultura ca fiind esetialmente stabila, managerii o considera esetialmente instabila Sackmann (1990) extinde perspectiva culturii organizationale si asupra variabilelor sau conceptelor care o compun. Ea argumenteaza aceste aspecte prin faptul ca folosindune de cultura identificam trei mari insusiri: Cultura este doar un aspect din multitudinea de variabile organizationale. Variabila "cultura" consta intr-un finit si structurat set de componente care sunt vizibile si care se manifesta prin artefacte ale comportamentelor colective; de fapt, cultura contine aceste artefacte. Cultura deserveste cateva functii ce contribuie la succesul organizatiei. Organizatiile au sau descopera, in paralel cu alte produse, produsul numit "cultura", care este la randul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri si comportamente verbale sau nonverbale. Alte produse ale organizatiilor sunt "miturile, epopeile, sistemele de comunicare, metaforele, simbolurile, ceremoniile, ritualurile, sistemele de valori si normele de comportament" (Shrivastava 1985: 103). Exemple mult mai concrete si mai consistente de artefacte se refera la LOGOUL unei firme, arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente si masinile sau uneltele, designul interior si modul de lucru, documente si produse, graficul organizational, asteptarile vis--vis de modul in care se imbraca angajatii, existenta unor simboluri statutare ale organizatiei - masinile reprezentative ale organizatiei, de exemplu, parcarile rezervate, mobila. Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile, jargoanele, umorul, epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de abordare dintre oameni, caile de a intra in legatura unul cu celealalt (de exemplu strangerea de mana in momentul salutului), gesturi si coduri ale modului in care se imbraca membrii organizatiei in diferite momente ale existentei organizatiei - exista desigur si aici functii date de ritualuri, ceremonii, aspecte ale sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarle si acordarile de diplome, certificate pentru diferite comportamente organizationale, existenta zilei de vineri dupa-amiaza pentru a servi un pahar cu "ceva", celebrarea aniversarilor companiei, petrecerile de Craciun. Aceste componente formeaza impreuna produsele culturii, a caror importanta se observa in atribuirea functiilor. Se considera de regula ca exista doua functii care contribuie la predictia sau succesul organizational. Prima se refera la integrarea interna si coordonarea culturii care reprezinta un fel de "aditiv social" si genereaza "afilierea de grup" ca un coontraatac asupra diferentierilor si separatismelor ca parte integranta a vietii organizationale. A doua, priveste cultura organizationala ca un sistem de intelesuri care stau la baza comunicarii si sunt de regula cunoscute. Daca cele doua functii nu se

concretizeaza intr-un sistem satisfacator, cultura poate reduce semnificativ eficienta organizationala. Ca o rezultanta a acestor afirmatii, cultura organizationala poate fi considerata "buna" sau "rea". O cultura organizationala "buna" este evidentiata vis--vis de membrii sai organizationali, prin unicitate, prin ceea ce o diferentiaza de alte organizatii. Cultura organizationala se formeaza prima data in jurul liderului sau fondatorului organizatiei care poate sa o influenteze, sa schimbe vechea cultura cu alta noua si sa o controleze in permanenta. Ceea ce este cel mai important in orice cultura sunt relatiile dintre cultura organizatiei si strategiile si obiectivele acesteia. Luand in considerare perspectivele prezentate anterior, managementul culturii organizationale nu poate fi o mare problema. Cultura este controlabila prin sistemul sau de management si prin urmarirea strategiilor enuntate. Sackmann (1990: 11) este sceptica in legatura cu aceste afirmatii:Problemele controlului culturii organizationale si conducerii acesteia isi au radacinile in intelegerea perspectivelor organizatiei. In primul rand, managementul culturii organizatiei este initiat si exercitat de catre lider. Valorile culturale depind de capacitatile si abilitatile liderului organizatiei, care prescrie si sanctioneaza patternurile valorilor omogene. In al doilea rand, o cultura in care intalnim foarte multe variabile organizationale implica un control deficitar al acesteia ca ansamblu. Nu este clar care ar putea fi dimensiunile relevante ale culturii organizationale ce ar putea fi conduse si controlate. In al treilea rand, ne punem intrebarea daca in cazul comportamentului uman putem vorbi de comportamente previzibile sau predictibile in dorinta planificarii unei schimbari de natura organizationala. In al patrulea rand, a vorbi de o cultura stabila este, daca nu o utopie, atunci o problema foarte delicata. Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei, care considera adeseori influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent, numai cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii (Gary Johns, 1996). Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp. In plus, odata ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala (Gary Johns, 1996). Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate sprijini lozinca "clientul inainte de toate" sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti (Gary Johns, 1996). Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a satisfactiei membrilor sai (Gary Johns, 1996). Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: "Cultura este modul in care se fac lucrurile aici la noi". Aceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr-o institutie care reprezinta esenta ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai. In "American Heritage Dictionary" cultura este definite ca fiind " totalitatea credintelor, valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt transmise in cadrul unei colectivitati".

"Webster's New Collegiate Dictionary" defineste cultura organizationala ca fiind " un model de integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire, limbaj, actiune cat si artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si transmitere a cunostiintelor catre generatiile urmatoare". Ouchi, 1981 Cultura organizationala este un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunica credinele i valorile de baza ale organiziei membrilor sai.

ELEMENTELE CE COMPUN CULTURA ORGANIZATIONALA Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca "soluii invaate ale problemelor". El identifica doua tipuri de invaare ale acestora: a. rezolvarea pozitiva a problemei- in aceasta situaie grupul incearca raspunsuri variate pana se ajunge la rezolvarea problemei; b. evitarea anxietaii- situaia in care un raspuns deja invaat este repetat pentru ca se tie ca rezolva situaia, evitand astfel starea de anxietate. "Soluiile" gasite pentru evitarea acestor situaii se concretizeaza in ritualuri, modele de gandire i de comportament, transmise din generaie in generaie. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe reducerea anxietaii este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru ca "se tie" ceea ce este "drept", "corect" iar indivizii sunt invaai "cum trebuie sa faca" intr-o anumita situaie, astfel incat lucrurile sa iasa "ca lumea", cum ar spune romanul. Elementele de baza ale culturii organizaionale sunt valorile, prezumiile i paradigmele. Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta soluie pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezumie. Paradigmele culturale sunt alcatuite din mai multe prezumii ce formeaza un model coerent. 1. Ceremoniile Sunt evenimente speciale in care membrii unei companii sarbatoresc miturile, comportamentele "eroice", simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifica si reafirma importante norme si valori culturale. In organizatiile ce au ca obiect de activitate vanzarile, ca Avon sau Amway, ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoaste si recompensa cei mai reprezentativi vanzatori. Unul din motivele pentru aceste ceremonii este acela de a-i inspira pe ceilalti vanzatori, care au avut rezultate mai slabe, sa adopte normele si valorile colegilor care au avut succes. 2. Riturile Riturile sunt "religii, confesiuni". De regula, ceremoniile organizationale contin diferite rituri, activitatile festive tinzand sa trimita un mesaj particular sau sa indeplineasca anumite propuneri. De exemplu, ritul calatoriei, al trecerii, este folosit pentru initierea noilor membrii putand transmite importante aspecte ale culturii organizationale. Un alt exemplu este dat de initierea militara a noilor recruti si de tipul de gheata militara pe care o utilizeaza. In unele organizatii, noii "recruti" trebuie sa-si piarda

o mare parte a timpului cu discutiile cu vechii membrii, asa numitii veterani organizationali pentru a invata despre normele si valorile culturale legate de locul de munca. In alte companii, se organizeaza o zi a cunoasterii intreprinderii in care noii membrii sunt familiarizati cu regulile si aspectele comportamentale vis--vis persoanele din conducerea organizatiei. Aceasta intalnire se organizeaza in prima zi pentru a-l ajuta pe noul angajat sa se integreze rapid in cultura firmei. Cand angajatii sunt transferati, mutati sau concediati datorita scaderii productiei, incompatibilitatii valorilor organizationale dintre acestia si organizatie sau din alte cauze personale, putem vorbi de rituri ale degradarii. Acestea atrag atentia asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat in organizatie. Ritul avansarii reprezinta o alta limita de comportament dar dintr-un punct de vedere pozitiv.Este recunoscut statutul unei persoane in cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut si prin organizarea de ceremonii care sa ateste aceasta pozitie. Aceste tipuri de firma sunt Mary Kay, Amway sau chiar Oriflame. In ritul integrarii, membrii unei organizatii sunt constienti de necesitatea luarii unor angajamente in numele tuturor nu numai personale. Intalnirile de recreere ale membrilor companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversarile servesc si ele asa numitului rit al integrarii. 3. Ritualurile Ritualurile sunt "ceremonial religios desfasurat dupa anumite reguli traditionale, cu prilejul nasterii, casatoriei etc.".Un rit care se repeta in mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment care conduce la reafirmarea normelor si valorilor. Cafeaua de dimineata este un ritual extrem de important pentru imbunatatirea relatiilor de la locul de munca. Ceea ce se intampla in organizatie, cele mai importante evenimente care tin de normele si valorile organizationale, sunt comunicate mult mai usor intr-un astfel de cadru decat prin intalniri special organizate pentru comunicarea espectantelor organizatiei. 4. Povestirile Acestea reprezinta amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obisnuit toti angajatii, si care reamintesc valorile culturale ale organizatiei. Membrii organizationali spun povesti despre organizatie si analizeaza mesajul pe care acestea il transmit. In acest fel, exemplele trecute usureaza intelegerea noilor concepte, valori si norme inschimbare. Povestirile despre evenimentele trecute ajuta la dezvoltarea companiei si la implementarea noilor intelesuri despre cultura organizationala. 5. Miturile Miturile reprezinta o "povestire fabuloasa, fantastica, despre originea universului si a fenomenelor naturii, despre zei si eroi legendari". Sunt un tip special de povestiri de natura fictionala dar care explica cu toata puterea un eveniment sau un mod de gandire, aparand ca misterioase sau ca un puzzle. Majoritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forte supranaturale pentru a putea explica rasaritul si apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. Similar, membrii organizatiilor descopera sau dezvolta cateodata fictiuni despre crearea unei organizatii, despre originile acesteia, sau pentru a explica actiuni curente desfasurate in cadrul firmei si pe care nu si le pot explica

in mod logic. In cele mai multe cazuri, actualele mituri organizationale contin totusi si o mica particica de adevar. 6. Eroii Eroul este o persoana care se distinge prin vitejie, curaj, abnegatie; personaj principal al unei intamplari deosebite.Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizatiei si care devin modele pentru ceilalti membrii organizationali. De exemplu, Bill Gates este considerat unul din cei mai bogati oameni din lume datorita produselor Microsoft cu care a reusit sa monopolizeze piata computerelor atat pentru hard cat si pentru soft. Acesta a devenit de-alungul timpului un model pentru tinerii care au vrut sa-si construiasca o mica firma cu care sa produca softwere sau computere performante. Multe firme isi "construiesc" asa zisi eroi pe care-i prezinta ca pe "mascote" ale organizatiei incercand sa-si impuna normele si valorile cu ajutorul respectivului personaj. Un bun exemplu este dat de firmele care isi asigura reclama cu ajutorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultura, modele sau figuri comune. Prin promovarea imaginii respectivelor persoane organizatiile doresc sa se identifice cu acestia pentru a-si atrage clientela care, la randul ei, este atrasa de imaginea, performantele sau comportamentul indivizilor folositi pentru promovarea produselor organizatiei in prima instanta, in a doua instanta prin promovarea normelor si valorilor culturale ce conduc la productii mari sau la vanzari ridicate. 7. Simbolurile Simbolul reprezinta sau evoca o idee, o notiune, un sentiment; procedeu expresiv in arta si literatura prin care se sugereaza o idee sau o stare sufleteasca; semn conventional folosit in stiinta si in tehnica pentru notarea anumitor notiuni, operatii, cantitati etc. Sunt obiecte, actiuni sau evenimente pe care oamenii le asociaza anumitor intelesuri. Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin in sprijinul imaginii firmei. Steaua in trei colturi a firmei Mercedes este sinonima cu calitatea deosebita pentru cea mai mare parte a populatiei lumii. Pentru tineri, a vorbi despre McDonald`s este sinonim cu a dori sa iei masa intr-un restaurant fast-food de calitate. Am incercat sa sugeram, cu ajutorul acestor exemple, faptul ca simbolurile reprezinta o asociere constienta sau inconstienta a catorva largi, si de cele mai mute ori abstracte, concepte sau intelesuri. Intr-o organizatie, simbolurile pot sa includa chiar si titlurile oficiale. De asemenea, facilitatile pentru masa de pranz, automobilele oficiale, avioanele pot sa confere statutul de simbol. Cateodata, chiar marimea biroului sau tipul de mobila utilizat ofera o valoare simbolica specifica locului de munca. Simbolurile reprezinta mai mult decat o aparenta putere. De exemplu, permisiunea de a parca intr-un spatiu special amenajat asfaltat si pazit, se acorda doar membrilor din conducerea companiei. Este o abilitate, ce tine de eficienta, sa transmiti un mesaj complex cu ajutorul acestor simboluri, o maniera economica de a forma simboluri folositoare si considerate extrem de importante. 8. Limbajul

Limbajul reprezinta un sistem de semne alcatuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care acestia isi exprima gandurile, sentimentele si dorintele; limbaj artificial = orice sistem de semne nelingvistice care pot fi intelese pe baza unor conventii; mod specific de exprimare a sentimentelor si a gandurilor in cadrul limbii nationale; orice mijloc de exprimare a ideilor si a sentimentelor.Reprezinta modul prin care sunt exprimate ideile si conceptele culturale. In multe organizatii, limbajul reprezinta el insusi o reflectare a unei culturi particulare organizationale. Pentru Microsoft, limbajul "tehnic" (de exemplu comenzile din meniul unui program ca Word, Excel) a fost descoperit si dezvoltat de fondatorul acesteia Bill Gates si impus cu forta in mediul hardwere-ului si al softwereului. Totusi, utilizarea limbajelor asa numite profesionale, conduc uneori si la situatii ilogice numite random. Utilizarea unui vocabular comun atesta prezenta si acceptarea unui set de norme si valori organizationale. 9. Valorile Valoarea reprezinta totalitatea insusirilor care dau pret sau importanta unui lucru ori unei persoane; insemnatate, importanta.Oamenii cu un sistem puternic de valori au o directie si un tel in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile isi fac simtita prezenta aproape in tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane, care este condusa de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se conduc (Chirica, 1996: 363). Gary Johns (1996) defineste valorile ca tendinte generale de a prefera anumite stari de lucruri in comparatie cu altele. Valorile intr-o organizatie pot fi: Bunatatea, Adevarul, Dreptatea, Libertatea, Cooperarea, Grija si considerare pentru oameni, Grija pentru clienti, Competitivitate, Intreprinzatori, Oportunitati egale, Echitate, Perfectiune, Dezvoltare, Inovare, Conducere diversa, alternanta, Orientare spre piata, Prioritati comune pentru oameni si organizatii, Orientare spre performanta, Productivitate, Calitate, Responsabilitate social, Relatii de munca. 10. Norma Regula stabilita prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduita; criteriu de apreciere. Intre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantice si in numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalati. De altfel, in ultimele decenii, in psihologia sociala - si chiar in sociologie - conceptul de valoare a fost in mare masura diluat in cel de norma si atitudine (Radu, 1994: 83). In psihologia organizationala si mai ales in domeniul culturii organizationale notiunea de valoare este interpretata diferit de cea de norma. Astfel, norma reflecta aspecte importante ale comportamentului. 11. Artefacte Constau in aspecte tangibile ale organizatiei si se concretizeza in: Apeluri telefonice Limbajul utilizat Tonul scrisorilor de afaceri Modul de adresare in firma dinspre sefi inspre subalterni si invers

Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman, 1995), artefactele reprezinta un instrument, o arma etc care a fost construita in trecut dar care are o importanta istorica . 12. Atitudinile Reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns consecvent la un obiect, situatie, persoana sau categorie de oameni specifica. Atitudinile implica emotii dirijate spre tinte specifice (Johns, 1996: 122).

TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE

Cultura organizaionala poate fi determinata de valorile i obiectivele conducerii firmei, de metodele de recrutare a angajailor, de instrumentele i procedurile de lucru. Unii analiti considera ca mai multe tipuri de culturi pot coexista, dei unul dintre ele este intotdeauna dominant. Charles Shandy distinge in 'Human Resources Management' patru tipuri de culturi organizaionale: axate pe putere, pe rol, pe sarcina i pe persoana. Cultura axata pe putere apare intr-o companie mica, aflata la inceput, unde exista puine reguli i proceduri, iar deciziile le iau cateva persoane. Intr-o cultura unde rolul primeaza, exista multe proceduri i reguli birocratice, care asigura un nivel ridicat de sigurana i predictibilitate, dar obstrucioneaza uneori schimbarea. Un exemplu sunt firmele multinaionale. Cultura organiza ionala bazata pe sarcina e marcata de activitatea pe proiecte, unde nu exista un lider dominant i sarcinile sunt colective, fiind mai dificil de controlat in mod centralizat. Cultura axata pe persoana apare in organizaiile unde angajaii se afla pe primul loc in interesele firmei, cum ar fi, de pilda, firmele de consultana sau asociaiile profesionale. David Maister, in cartea sa 'Managing the Professional Service Firm', imparte in doua tipurile de culturi organizaionale: a 'fermierilor' i a 'vanatorilor'. Exista pe de o parte 'fermierii' care 'lucreaza pamantul' impreuna, fiind interesai de serviciile pe care le ofera i ii concentreaza impreuna eforturile pentru a le imbunatai. Conteaza succesul echipei i nu performanele individuale. 'Fermierii' prefera sa patrunda pe piaa incununai de succes, altfel nu o fac. 'Vanatorii' in schimb, mizeaza pe simul antreprenorial al angajailor lor, carora le acorda multa independena. Angajaii sunt incurajai sa se adapteze condiiilor pieei, consecvena aciunilor firmei fiind sacrificata in favoarea exploatarii oportunitailor pe plan local. O asemenea firma are succes doar cand angajeaza, motiveaza i recompenseaza cei mai buni angajai - antreprenorii. Eforturile individuale sunt singurele rasplatite. Fiecare are sarcina de a 'haitui prada', nu e nevoie sa se preocupe de regulile 'de la centru'. Cei care nu obin rezultate se autoelimina. Autorii lucrarii "Corporate Cultures", Kennedy au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizaiilor dupa urmatoarele doua dimensiuni: gradul

de risc in activitatea companiei i viteza cu care companiile i angajaii lor primesc feedback-ul deciziilor i strategiilor. Cele patru culturi i caracteristicile lor sunt: 1. Cultura Macho. In aceasta cultura concurena este ridicata, feedback-ul este ridicat, lucrul in echipa nu este ridicat, angajaii sunt rivali. Valoarea cooperarii este ignorata, nu exista posibilitatea de a invaa din greeli. Exista tendina de a recompensa indivizii temperamentali i inflexibili. Un astfel de tip de cultura au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe in construcii, filmele cu bugete foarte mari. 2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scazut, feedback-ul este rapid, munca reprezinta cheia succesului. Recompensele reprezinta mijloace motivaionale importante. Deoarece exista un volum mare de munca se lucreaza in echipa iar angajaii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale. 3. Bet your company (de tip pariu). In aceasta situaie companiile fac investiii mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile sa fie foarte corecte, activitatea se desfaoara lent i cu multa prudena. Astfel de cultura ar trebui sa aiba companiile petroliere, bancile de investiii, firmele de proiectare. 4. Cultura de tip proces. Intr-o astfel de cultura riscul este scazut, feedback-ul este lent, angajaii se concentreaza mai mult asupra muncii i mai putin asupra rezultatelor, ei sunt prudeni, punctuali, orientai spre detaliu. Bancile, societaile de asigurari, ageniile guvernamentale poseda o astfel de cultura. Sandy Adirondack clasifica culturile dupa gradul de formalism organizaional: Organiza iile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre reele bazate pe prietenie sau interese comune, utilizand canale de informare informala. Activitatea este dictata de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizaie. Daca oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sanciuni informale i sunt exercitate presiuni din partea colegilor. Organiza iile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joaca un rol mult mai mare i aceste organizaii sunt mai stabile decat cele informale, au inte clare, fie de post i canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizaie se bazeaza pe criterii obiective. Exista reguli, controale i, in ultima instana, masuri disciplinare daca oamenii nu au facut ceea ce trebuiau sa faca. O alta tipologie a culturilor organizaionale este urmatoarea: Culturile dominante reprezinta un set de valori alese de majoritatea membrilor organizatiei. De exemplu, majoritatea angajatilor firmei Southwest Airlines subscriu la valori organizationale ca: munca multa, loialitatea fata de companie, satisfacerea cu prioritate a nevoilor clientilor companiei, iau in considerare concurenta, a fi politicos este un fel de viata, distreza-te muncind. Subculturile reprezinta un set de valori agreate de o minoritate, de regula un grup mic dintr-o organizatie. Subculturile sunt rezultatul problemelor sau experientelor traite de membrii unui departament sau unei unitati dintr-o organizatie. Subculturile apar atunci cand acestea sunt in conflict cu cultura dominanta si/sau cu obiectivele generale ale organizatiei. Multe subculturi apar pentru a-i ajuta pe membrii unui grup particular in legatura cu problemele de zi cu zi cu care se confrunta in desfasurarea in bune conditii a

activitatii din cadrul organizatiei. Fara aceasta iesire, membrii organizatiei ar fi nevoiti sa suporte si sa se adapteze culturii dominante. Dar aceasta fortare poate duce la "alienarea" membrilor organizationali - aspect care ar produce mai multe pierderi organizatiei decat aparitia unei subculturi. Subculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul altei culturi organizationale mai mari, care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor departamente (Johns, 1996: 278). Culturi puternice i culturi slabe Unele organizatii pot fi denumite puternice, altele pot fi denumite slabe. Termeni ca manageri puternici, culturi puternice, culturi organizationale puternice sunt adesea atribute ale valorilor puternice si ale liderilor puternici. Alti factori care determina puterea unei culturi sunt distributivitatea si intensitatea. Distributivitatea reprezinta gradul in care membrii organizationali au aceleasi sisteme de valori. intensitatea este gradul de acceptarea a sistemului de valori de catre membrii organizatiei. Gradul de distributivitate este determinat de doi mari factori: orientarea si rasplata. Pentru ca oamenii sa-si asume aceleasi valori culturale organizationale, ei trebuie sa cunoasca ce sunt de fapt aceste valori. Multe organizatii incep acest proces printr-un program de orientare. Noii angajati discuta despre filosofia organizatiei si metodele de operare. Aceasta orientare continua la locul de munca, unde seful direct si colegii distribuie aceste valori atat verbal cat si nonverbal prin exemplificari ale activitatilor de zi cu zi. Distributia este afectata de rasplata. Cand organizatiile acorda promovari, recompense, recunoasteri si alte forme de rasplata se urmareste aderarea, acelora care beneficiaza de acestea, la normele si valorile culturale. Aceste actiuni ajuta la intelegerea valorilor organizationale. Unele organizatii sunt considerate ca fiind "cele mai invidiate" deoarece recompensele oferite oamenilor sunt deosebite si ajuta la implementarea valorilor de baza ale organizatiei.

MODELE SI TEORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizationala. Cele mai multe nu au la baza cercetari si analize ci sunt doar abordari empirice ale conceptului de cultura organizationala. S-au gasit nenumarate cai de a clasifica cultura incepand cu criteriul geografic, apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au incercat sa demonstreze legatura dintre cultura organizationala si cea nationala. Datorita faptului ca au fost folosite diferite metodologii si abordari ale culturii organizationale, nu putem sa identificam o taxonomie standard. Orice model nou aparut a intervenit in alt model afectandu-l prin noile intelesuri exprimate. Vom incerca sa prezentam in continuare cele mai reprezentative modele si teorii, considerate de referinta in literatura culturii organizationale. Unul din primii cercetatori in domeniul culturii organizationale este Hofstede (1980). Consultant al firmei IBM, el a

avut acces in majoritatea filialelor si reprezentantelor firmei, cercetarea lui avand un grad de validitate destul de ridicat. In urma cercetarilor realizate de Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizationale: Distanta fata de putere - masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile dintr-o tara, se asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Distanta fata de putere este explicata astfel prin sistemele de valori ale salariatilor cu putere mai mica. Modul in care este distribuita puterea este explicat de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor si nu a celor condusi (Hofstede, 1991: 44) Masculinitate/feminitate - o situatie in care valorile dominante, intr-o societate masculina, sunt succesul, banii si posesia. intr-o societate feminina, dominante sunt grija fata de ceilalti si calitatea vietii . Nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii - masura in care membrii unei culturi se simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133). Individualism/colectivism - Individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt haotice; se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija sau sa se ingrijeasca de familia sa. Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a omului continua sa-l protejeze in schimbul unei loialitati mutuale (Hofstede, 1991: 69). Multe din caracteristicile nationale pot fi aplicate organizatiilor. Toate organizatiile pot fi descrise conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale. Exista multe cai de a diagnostica sau descrie cultura organizationala. Una din acestea consta in studierea diferentelor dintre perspectivele indivizilor din interior si ale celor din exterior. Perspectivele externe organizatiei sunt urmatoarele: Continuturile fizice - cladiri, logouri Ce spune compania despre ea insasi - reclame, articole din presa Caile prin care sunt adusi oameni noi in organizatii - formale/informale, elegante/nondescriptive Istoria companiei - povestile despre succesul companiei si caile acestui succes, ce fel de oameni sunt atrasi de organizatie Cum isi petrec timpul membrii organizatiei - sunt ei impreuna atat la servici cat si in timpul liber? Perspectivele interne organizatiei sunt urmatoarele: Intelegerea cailor de promovare si dezvoltarii carierei angajatilor. In cercetarile sale la nivel de organizaie, Hofstede a observat ase dimensiuni ale culturilor organizaionale: 1.Orientare spre proces/rezultate In primele oamenii evita riscurile i fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu cealalta. In culturile orientate spre rezultate angajaii se simt bine in situaii noi iar efortul lor este maxim, deoarece fiecare zi este altfel. 2.Orientate spre salariati/munca

In culturile orientate spre salariai, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de catre organizaie, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri i de comitete (management participativ). In cea de-a doua categorie, salariaii simt o puternica presiune pentru a-i perfeciona munca, ei percep organizaia ca interesata doar de locul de munca, nu i de bunastarea lor i a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat). 3.Culturi de tip limitat/profesional Angajaii culturilor de tip limitat simt ca normele organizaiei cuprind comportarea lor atat acasa cat i la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca i competena profesionala, planificarea nu reprezinta o funcie importanta. Membrii culturilor de tip profesional considera ca viaa lor particulara nu are legatura cu organizaia, iar aceasta angajeaza oameni numai pe baza competenei, ei gandesc in perspectiva. 4.Sisteme deschise/inchise In sistemele deschise atat organizaia cat si angajaii sunt deschii faa de noii venii i faa de straini, oricine trebuie sa-i gaseasca un loc in organizaie, noii salariai au nevoie de cateva zile pentru a se integra. In sistemele inchise oamenii sunt prudeni, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii respective, iar noii angajai au nevoie de cel puin un an pentru a se integra. 5.Culturi de tip control slab/control intens Aici oamenii nu se gandesc la costuri, programul edinelor nu este respectat, glumele despre companie i despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata spre costuri, programarea edinelor este respectata cu strictee iar glumele sunt rare. 6.Culturi programatice/normative Culturile programatice sunt orientate spre piaa, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clienilor, rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o atitudine pragmatica, nu una dogmatica. In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor, care sunt mai importante decat rezultatele; in ceea ce privete etica afacerilor, standardele sunt ridicate. In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corelaii intre dimensiunile culturii naionale i cele ale culturii organizaionale. Astfel, in societaile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizaiile sunt sisteme deschise i invers. S-a mai observat ca distana mare faa de putere este asociata cu orientarea catre proces, iar distana mica cu orientarea catre rezultate. Alti cercetatori au identificat alte modele ale culturii organizationale. Handy (1993) este unul dintre acestia. Acesta, dupa ce a analizat modelul lui Mintzberg & Quinn (1991) si a lui Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale care ar putea sa ajute la dignosticarea unei organizatii: 1. Cultura ca putere - controlul si puterea provin din centru - aceasta putere foleseste numai liderului

2. Cultura ca rol- rolul este mai important decat oamenii care-l indeplinesc - natura organizatiei este de esenta birocratica - serveste exclusiv structurii organizationale - rolurile, sarcinile i responsabilitaile sunt bine definite i respectate 3. Cultura ca sarcina- atentia indreptata spre munca - contributiile individului sunt considerate valori - sunt importante atat pozitia din cadrul organizatiei dar si omul - activitatile desfasurate in cadrul organizatiilor se bazeaza pe colaborare - dificultate in obtinerea consensului in situatiile in care este nevoie de schimbare 4. Cultura de personal- accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale - serveste individului - relatiile dintre membrii organizatiei sunt stranse si deschise Clasificarea lui Deal & Kennedy (1982): 1. Cultura barbatului puternic ("huliganica") Lumea asumarii individuale a riscului are nevoie de feedback imediat. "Feedbackul devine ceva ce este gandit la o anumita persoana si nu numai ceva receptionat pasiv. In activitatea de munca, fiecare dintre noi cauta o confirmare a ceea ce face"(Pitariu, 1994: 113). Consultanta manageriala, circulatia capitalului, mass-media, publicitatea sunt intro permanenta constructie si miscare. Riscul ridicat inseamna si castig ridicat, care se transforma intr-o conduita manageriala si o filosofie organizationala. Eroii sunt supravietuitorii care au invins in razboiul concurential. Sansa, ca natura a succesului in aceasta lume, inseamna superstitie, exista unele ritualuri ale "patutului caldut". Orientare spre o terminologie scurta. Este putin probabil sa inveti din greseli. Imaturitatea unei culturi duce la aparitia neincrederii intre colegi. 2. Munca grea - conduce la o cultura grea, puternica Cultura incurajeaza oamenii sa mentina un inalt nivel in desfasurarea activitatii ce presupune riscuri. Succesul vine numai daca perseverezi iar atunci apare si recompensa. Centrarea pe clienti, trebuie sa iti placa sa te intalnesti cu clientii si sa ai nevoie de aceasta. Eroii sunt prieteni, super-vanzatori, oameni de viata. Riturile si ritualurile sunt parte a oricarui joc sau intalnire. Orientarea spre actiune este ideala pentru oamenii care reusesc sa-si controleze propriile actiuni. Calitatea este sacrificata in favoarea cantitatii. Energia mare transforma entuziasmul in cinism cand pierderea sigurantei este inteleasa. Cultura reclama un mare respect si oameni tineri cultivati.

3. Pariul cu cultura companiei Cultura presupune un mare risc, un feedback slab cu o usoara presiune, se transforma in tortura de tip "picatura chinezeasca". Companiile cu un mare risc in desfasurarea activitatii sunt: bancile, sistemele de consultanta in afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile de extractii miniere. Pentru companiile prezentate mai sus, a avea o idee buna inseamna a avea succes. Deciziile sunt lente, bazate pe discutii dar vin de sus injos. Eroii pot face fata nesigurantei, ei se bazeaza pe respectul fata de autoritati si pe competenta tehnica. Aceasta organizatie se misca extrem de incet. Aceasta cultura este extrem de vulnerabila in privinta circulatiei banilor si a fluctuatiei valorilor organizationale. 4.Cultura ca proces Aceasta este reprezentata de un sistem birocratic clasic - o lume a unui nesemnificativ feedback unde iesirile din sistem sunt greu de controlat, oamenii se concentreaza exclusiv pe proces. Exemple de organizatii cu acest tip de cultura: guvernele, unele banci, companiile de asigurari, industria grea. Este caracterizata printr-o excesiva memorare a activitatilor ce trebuie executate in organizatie pentru a-ti "acoperi spatele". Protectia si prevederea sunt raspunsuri naturale la lipsa de feedback. Eroii sunt ordonati, punctuali si atenti la detalii. Sportul este important - ce sport?, cat de des?, cu cine? Abunda limbajul special si jargonul. Ritualurile sunt ciudate in aceasta companie. Ritualurile dintre angajati sunt date de : bautul impreuna, capacitatea de a fi un consilier mai bun decat altii. Clasificarea lui Williams, Dobson, Walters (1989): 1. Orientarea spre putere Organizatiile orientate spre putere isi indreapta atentia spre dominarea cadrului general al organizatiei. Cel ce detine puterea in organizatie se straduieste sa mentina un control absolut al subordonatilor. Organizatiile si oamenii sunt vandute sau cumparate la fel ca orice bun, aceasta fiind o aparenta neglijare a valorilor umane si a bunastarii generale. Organizatiile sunt competitive si au un apetit marit pentru extindere. In aceste organizatii conducerea se prevaleaza de asa numita "lege a junglei" in lupta pentru avantaje personale. 2. Orientarea spre rol Aceste organizatii sunt de regula descrise ca birocratice. Pe primul loc se afla legalitatea, legitimitatea si responsabilitatea. Conflictele sunt rezolvate cu ajutorul regulilor si a procedurilor. Drepturile si privilegiile sunt facute pentru a fi apreciate si asumate. Statusul si pozitia ierarhica sunt extrem de importante. Predictibilitatea comportamentului este ridicata. Stabilitatea si respectul de sine sunt adesea mai importante decat competenta. 3. Orientarea spre sarcina

In aceste organizatii functiile si activitatile sunt evaluate in functie de contributia la atingerea obiectivele organizationale. Nimic nu este mai important decat indeplinirea sarcinii. Daca indivizii nu au abilitatile sau competentele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcina, atunci acestia sunt reorientati sau retrasi. Autoritatea se bazeaza pe cunostinte si competente asemanatoare, apropiate. Sunt agreate organizatiile flexibile si rapide in decizii. Sarcinile si proiectele unui grup sunt comune. 4. Orientarea spre oameni Aceste organizatii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizatiei. Autoritatea este data de competenta in rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este tinuta la minim. Indivizii trebuie sa-i influenteze pe altii prin propriul exemplu sau prin ajutorul dat acestora. Sunt preferate deciziile luate de comun acord. Nevoia de invatare este mare. Clasificarea lui Graves (1986) 1. Salbatica Antibirocratica, centrata pe persoana, respinge procedurile si formalismul. Membrii organizatiei (luptatorii) sunt singuratici, individualisti. Liderii sunt carismatici iar grupurile instabile. Atmosfera este in permanenta incendiara. Membrii organizationali isi traiesc singuri experientele emotionale, atat bucuria unei vieti bune cat si amaraciunea si deznadejdea. Caracterul se formeaza in marile batalii pentru suprematie. 2. Monarhica Dependenta de lider este aproape totala. In acest tip de cultura succesiunea reprezinta o problema. Calitatea conducerii este variabila. Promovarea vine dinauntrul organizatiei. Formalizarea, birocratia si planificarea sunt dispretuite. Sunt apreciate loialitatea si docilitatea. 3. Prezidentiala La fel ca intr-o cultura democratica, liderul ales are grija de necesitatile si aspiratiile tururor membrilor organizatiei. Liderul este sustinut de subordonatii care cunosc faptul ca influenta acestuia este limitata. Liderul trebuie sa transmita un mesaj clar membrilor organizatiei pentru a preveni divizarea acestora in subgrupuri. Culturile "rele" tind sa fie mai mult reactive decat proactive, este traita clipa. 4. Faraonica Pasiunea pentru ordine, status si ritual este dominanta in acest tip de cultura. Cultura este permanenta, neschimbatoare dar neclara, sanatoasa dar falsa. Individualismul este acceptat dar superioritatea sistemului este mentinuta.

EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE Cultura organizationala este o forma importanta de comunicare organizationala creaza un context organizational, prin care angajatii tiu cum sa reactioneze in anumite situatii. De exemplu, in organizatiile in care accentul este pus pe eficienta, comportamentul va fi diferit de o companie care pune accentul pe calitatea serviciilor oferite clientilor. Pentru a studia tipul de comportament organizational al unei companii, folosim metode specifice, testate deja, de-a-lungul timpului. De asemenea, evaluarea culturii organizationale ne folose te i in momentul in care se face o analiza a intregii companii. 1.Organizational beliefs questionnaire (Sashkin, 1984). Masoara zece valori, cele mai apropiate membrilor organizatiei. Chestionarul contine 50 de intrebari evaluate cu ajutorul unei scale Likert in cinci trepte (de la acord puternic pana la dezacord puternic). Scalele OBQ sunt urmatoarele: Munca trebuie sa provoace placere Sa fi cel mai bun Inovatia Atentia la detalii Merite si valori ale membrilor organizatiei Calitate Comunicarea in vederea realizarii sarcinilor organizationale Crestere/profit/alti indicatori ai succesului Tipul de management Filosofia organizatiei Cei 50 de itemi au fost alesi in asa fel incat sa se minimizeze desirabilitatea sociala. Pentru fiecare subscala un item este considerat pozitiv iar un altul negativ iar intrebarile sunt construite de asa natura incat desirabilitatea itemilor sa nu fie identificata (Sashkin & Flumer, 1985). 2.Corporate culture survey (Glaser, 1983) Masoara cele patru tipuri de valori si convingeri organizationale descoperite de Deal & Kennedy (1982). Acest chestionar contine 20 de itemi evaluati cu ajutorul unei scale tip Likert in cinci trepte (acord puternic masoara urmatoarele aspecte (subscale) : dezacord puternic). Chestionarul

Valorile Eroi/eroine Traditii/ritualuri Reteaua culturii organizationale 3. Culture Gap Survey (Kilman & Saxton, 1983) CGS masoara normele comportamentale. Acesta contine patru subscale care reflecta doua cate doua un anumit cadru organizational (Grija pentru oameni/tehnica si orientarea pe termen lung/scurt): Suportul ca sarcina Inovatia ca sarcina Relatiile sociale Libertatea personala Indicele test/retest (la o luna) a fost de la .83 la .94. Validitatea a fost demonstrata prin stabilitatea celor patru factori (Saxton, 1987). 4.Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 1989). Acest chestionar este centrat pe comportamentele care faciliteaza integrarea in organizatii si pe comportamentele asteptate ale membrilor organizatiei. OCI contine 12 subscale de baza: Umanistic/sprijinitor Afilierea Achizitiile Autoactualizarea Aprobarea Conventionalitatea Dependenta Evitarea Opozitia Puterea Competitivitatea

Perfectionismul Subscalele evidentiaza intersectia a doua dimensiuni: sarcina oamenilor si securitatea/satisfactia. Chestionarul are 120 de itemi scalati tip Likert in cinci trepte (acord puternic dezacord puternic). Coeficientul de validitate Cronbach s alpha ia valori intre .67 si .92 (Cooke & Rousseau, 1988). Norms Diagnostic Index (Allen & Dyer, 1980) Masoara sapte norme comportamentale. Organizational Culture Profile (O Reilly si altii, 1988) Masoara noua categorii de valori. Organizational Values Congruence Scale (Enz, 1986) Masoara similaritatea a 22 de valori individuale cu cele ale top managementului. Organizational Culture Scale (OCS) Chestionarul este format din din 31 de itemi ce utilizeaza scala tip Likert in cinci trepte plecand de la acord puternic dezacord puternic. Cei 31 de itemi formeaza sase subscale. Acestea sunt urmatoarele (Glaser si altii, 1987): Colectivul de munca Morala Controlul Implicarea Circulatia informatiei Intalnirile Subscalele chestionarului si itemii individuali reprezinta dimensiunea culturala a comunicatiei din interiorul organizatiei. OCS ofera o dimensiune cantitativa a culturii organizatiei. Pentru a fi eficient , Glaser recomanda si utilizarea catorva metode calitative de analiza a culturii organizationale, in paralel cu OCS, cum ar fi: interviurile, orbservatiile etc. FOCUS (First Organizational Climate And Culture Unified Survey, 1995) Acest chestionar are la baza modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988) care priveste organizatia prin prisma regulilor si inovatiilor. Modelul contine doua axe.

Axa orizontala reprezinta centrarea organizatiei (interna sau externa). Prin intern intelegem faptul ca organizatia pune accentul pe oameni si procese. Prin extern ne referim la centrarea organizatiei asupra relatiilor organizatiei cu exteriorul. Axa verticala are ca extreme flexibilitatea si controlul. Controlul ne indica comportamentele membrilor organizatiei care pot fi controlate. Flexibilitatea ne indica gradul de discretie acordat membrilor organizatiei. Combinatia celor doua axe ne ofera cele patru cadrane flexibilitate

control Modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988) Orientarea spre suport Conceptele centrale sunt: participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. Angajatii sunt incurajati sa-si exprime ideile despre munca si sentimentele fata de altii. Orientarea spre inovatie Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt: asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. Puterea se bazeaza pe capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile. Membrii organizatiei sunt incurajati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a sprijini compania in dorinta ei de dezvoltare.

Orientarea spre reguli Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii, formalizarea. O functie majora a managementului este de a codifica si analiza procesul de munca. Comunicatiile se realizeaza de cele mai multe ori in scris. Puterea se bazeaza pe autoritatea formala. Orientarea spre obiective Este caracterizata prin expresi ca: managementul prin obiective, planificare rationala, stabilirea obiectivelor, limitarea accesului la informatie, eficienta este fundamentala. Managerul joaca un rol important in definirea rolurilor si a obiectivelor individuale. Comunicatiile se centreaza pe sarcinile individuale si sunt prima data verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate a obiectivelor pe cai rationale SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA Esena unei organizaii este reprezentata mai ales de ansamblul de credine de baza i percepii fundamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organizaional. Cultura organizaionala are , astfel, un rol major in precizarea coninutului strategiei, definirea problemelor i deciziile care se iau in cadrul organizaiei. Schimbarea organizaionala presupune modificarea misiunii i a viziunii unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitai, introducerea unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esena in structura organizaionala, orientarea spre noi grupuri de clieni-inta cu alte necesitai i comportament total diferit decat al clienilor avui in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective i altele. Schimbarea organizaionala corespunde unei noi orientari, fundamentale i radicale, privind modalitaile in care organizaia urmeaza sa-i desfaoare activitatea, avand implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor componenilor unei organizaii, de la eful executiv, pana la personalul de execuie. Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de aciune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitaile i competenele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaionala le include pe cele anterioare, dar mai presupune i multe alte caracteristici ce in de funcionarea organizaiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup i de aici la organizaie, crete atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat i timpul necesar (vezi Figura 2.2). Managerii care iniiaza schimbari i se folosesc de anumite tehnici, cum ar fi: formarea unor echipe, analiza rolurilor, controlul calitaii i procese de comunicare i consultare, sunt orientai pe probleme, mai degraba decat orientai spre cultura. Cele mai recente situaii practice de dezvolatre organizaionala sunt orientate pe schimbarea sistemului, nu a culturii, pentru ca cele mai multe intervenii de dezvoltare

organizaionala se situeaza in afara problemelor care au determinat unele disfuncionalitai in sistemul organizaional. Schimbarea culturii implica iniierea unor aciuni orientate asupra eficienei credinelor, valorilor de baza i perspectivelor. Procesele tipice de schimbare a culturii organizaionale implica o schimbare de ansamblu a leadership-ului in organizaie. Schimbarea, este o modificare semnificativa, observabila si durabila; este o modificare de amploare, ce influenteaza organizatia in ansamblul ei sau subunitaile de baza ale acesteia. Astfel de schimbari nu se produc de la sine: sunt schimbari programate, a caror realizare revine conducerii. Schimbarea organizaionala vizeaza modificarea de proceduri i sisteme, de structuri organizatorice i responsabilitai, dar in egala masura i schimbarea de competene. In noua construcie, oamenilor le sunt necesare noi cunotine i abilitai pentru a aciona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizaiei, managerii trebuie sa aiba cunotinele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea i sa sprijine personalul de execuie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru muli dintre angajai. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil. Dezvoltarea competenelor cere o noua atitudine a oamenilor i o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-i schimba propriile responsabilitai, de a inelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar i dupa ce a avut loc. Importanta tot mai mare a schimbarilor programate si complexitatea acestor procese a impus abordarea teoretica a managementului schimbarilor, care a constituit obiectul a numeroase studii in ultimul deceniu. Managementul schimbarii consta in "ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitaii". (Budu,E., Caprarescu Ghe,. Androniceanu A., Miles M., "Managementul schimbarii organizionale", Ed.Economica, 2000) Pe parcursul funcionarii, orice organizaie trebuie sa se adapteze noilor condiii care apar in mediul intern i extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori , impune o dezvoltare organizaionala, prin imbunatairea strategiei i a structurii organizatorice, care sa conduca la creterea eficacitaii desfaurarii activitailor specifice. O organizaie este cu atat mai performanta, mai competitiva, cu cat are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri. Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitai specifice (comunicare, antrenare, tutelare i pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa tie sa le foloseasca i, ceea ce este i mai important, sa contientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei cat i pentru organizaie, pe planul instrumentelor i al tehnicilor folosite, dar i al efortului pe care urmeaza sa-l depuna. Schimbare inseamna si inovaie. Rosabeth Moss Kanter a facut un studiu pe 100 companii americane i a constatat ca acele companii integrative faceau mai bine faa inovaiei. Abordarea integrativa descria firmele care se ocupau global de probleme,

erau dispuse sa incerce idei noi i considerau schimbarea ca o oportunitate, nu ca i o ameninare. Esena unei organizaii este reprezentata mai ales de ansamblul de credine de baza i percepii fumdamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organizaional. Cultura organizaionala are , astfel, un rol major in precizarea coninutului strategiei, definirea problemelor i deciziile care se iau in cadrul organizaiei. Se pot identifica mai multe categorii de factori care determina schimbarea in cadrul organizatiei: reproiectarea posturilor (adaugarea sau reducerea unor sarcini), modificarea structurii organizatorice (crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea liniei de autoritate si informationale, delegarea unor responsabilitati), schimbarea unor salariati (noi angajari, promovari, programe de instruire), modificarea normelor si relatiilor sociale formale si informale (reducerea starilor conflictuale, cresterea coerentei echipelor de lucru, schimbarea valorilor si normelor de comportament). Uneori, o serie de schimbari organizationale implica efectuarea unor schimbari culturale. Schimbarea culturii organizationale presupune crearea unor noi roluri, ritualuri, credinte, valori, reguli de comportament. De regula, culturile puternice, caracterizate de valori stabile in timp, se modifica cu greutate. De aceea, una dintre misiunile agentilor schimbarii este aceea de a acorda atentie increderii si comunicarii deschise in cadrul procesului de schimbare in vederea reducerii grijii pentru pierderea posturilor sau concentrarii atentiei pe noile roluri. Un factor extrem de important in schimbarea culturii organizationale este strategia firmei, respectiv ansamblul politicilor si obiectivelor pe care actionarii si managerii le urmaresc in vederea adaptarii firmei la mediul extern. De asemenea, salariaii sunt cei care pot imbratisa schimbarea sau se pot opune acesteia, atunci cand scopul schimbarii culturale nu este corect transmis de catre manageri si nu corespunde intereselor lor. In plan extern, schimbarea culturii organizationale este influentata de mediul economic, juridic sau social, cat si de caracteristicile culturii nationale. Pentru ca procesul de schimbare sa se desfaoare cu succes, trebuie indeplinite anumite condi ii de baza. Prima consta in capacitatea sistemului de e genera informaii corecte despre e insui. Fara astfel de informaii corecte este aproape imposibil, aproape pentru oricine, sa intervina in sistem, pentru imbunatairea lui, pentru ca nu pot fi identificate problemele de rezolvat. O a doua condiie fundamentala a eficacitaii schimbarilor consta in recunoaterea atat de catre consultantul in schimbare, cat i de catre membrii sistemului, ca organizaia trebuie sa poata avea o opinie despre cum trebuie sa arate aceasta in final.In cadrul schimbarilor cu efecte pozitive, implicarea componenilor sistemului este semnificativa. Alta condiie ce trebuie indeplinita pentru eficacitatea proceselor de schimbare consta in ataamentul membrilor sistemului(organizaiei) la strategia schimbarii. Cele trei condiii au fost identificate de Chris Argyris (1970). Etapele procesului de schimbare: Declanarea schimbarii Identificarea parilor participante la procesul schimbarii Contractarea procesului de schimbare

Motivarea schimbarii Crearea unei viziuni- descrierea unui viitor dorit: misiunea, rezultatele scontate, caracteristicile scontate Gasirea unei politici de susinere- stabilirea unei politici de susinere a schimbarii trebuie sa se bazeze pe urmatoarele activitai: Evaluarea puterii promotorului schimbarii Identificarea celor care au interese in susinerea schimbarii Influena grupurilor de interese Conducerea schimbarii: Planificarea activitailor Stabilirea sarcinilor Crearea structurilor Susinerea schimbarii: Furnizarea resurselor necesare Constituirea unui suport al schimbarii Dezvoltarea noilor competene Consolidarea noilor comportamente Etapele schimbarii culturii organiza ionale: Pregatirea cercetarii- obiectivul principal fiind culegerea i prelucrarea unor date necesare sensibilizarii asupra necesitailor i oportunitailor studiului: Prezentarea generala a organizaiei Identificarea simptomelor semnificative Organizarea echipei de cercetare Analiza critica a culturii organizaionale: Analiza componentelor culturii organizaionale Identificarea i analiza factorilor de influena Analiza tipului de cultura organizaionala Concluzii asupra culturii organizaionale Declanarea i dirijarea schimbarii culturii organizaionale Esena unei organizaii este reprezentata mai ales de ansamblul de credine de baza i percepii fundamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organizaional. Cultura organizaionala are , astfel, un rol major in precizarea coninutului strategiei, definirea problemelor i deciziile care se iau in cadrul organizaiei. Dificultaile cu care se pot confrunta organizaiile care declaneaza o schimbare organizaionala sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarit a procesului de schimbare, menionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat; pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute i sunt posibile o serie de deficiene de coordonare a activitailor; apariia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii;

insuficiente abilitai i capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii; sistem inadecvat de formare i perfecionare a personalului; aciunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ; susinerea inadecvata a schimbarii; deficiene in definirea ateptarilor i nestabilirea cu claritate a obiectivelor; neimplicarea celor care vor fi afectai de schimbare; decalaje mari intre activitaile din cadrul procesului de schimbare i obinerea unor rezultate ateptate vizibile; deficiene in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritailor i in aprecierea reaciilor adverse Rezisten a la schimbare este o problema foarte importanta in procesul de schimbare. Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizai ca nu vor fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar i de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbarile organizaionale presupun o serie de aciuni deosebit de complexe, nefiind la indemana managerilor neavizai. Principalele cauze care determina manifestarea rezistenei la schimbare sunt urmatoarele: Interesul personal ingust. Oamenii se ateapta la o pierdere importanta, ca urmare a schimbarii, se tem ca vor pierde poziia catigata, ca vor pierde prestigiul i competena, ca vor munci mai mult. Cei care se opun schimbarii sunt contieni ca exista riscul sa-i piarda prestigiul i competena, pentru ca ei tiu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil sa fie necesare noi competene carora nu le-au acordat atenie pana acum i pentru a i le insui au nevoie de timp i de un volum apreciabil de munca. Reacia cea mai frecventa intr-o astfel de situaie consta in adoptarea unui comportament prin care se incearca acoperirea propriilor deficiene, dar se poate concretiza i in formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba loc sau sa eueze. In elegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu sunt inelese implicaiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat, iar zvonurile iau locul informaiilor formale. Zvonurile bine orientate impotriva schimbarii, i indeosebi cele ameninatoare, tind sa aiba un impact cu mult mai puternic decat orice evidena. Evaluarea diferita a situa iei, generata de diferenele de percepie a situaiei. Insuficiena informaiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aiba o perspectiva diferita despre aceeai realitate. In consecina, i modalitaile de soluionare sunt diferite. Intoleran a fa a de schimbare, care este generata de neincrederea in propria capacitate de a dobandi noile aptitudini i competene. Ea este efectul undei de oc, determinata de dorina de evitare a surprizelor (anunarea brusca a inteniilor creeaza o stare de scepticism, de opoziie deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in linite. Este necesara elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut din timp.

Nesigurana personala excesiva se manifesta i prin aceea ca prima intrebare pe care i-o pun cei care sunt confruntai cu o astfel de situaie este: 'Ce implicaii va avea aceasta schimbare asupra postului meu?'. Intolerana apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o ameninare reala (de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare in funcie de performane; evaluarea performanelor managerilor i in funcie de aprecierile personalului din subordine). Intoleran a fa a de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experienei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esena dictatoriala care a stat la baza funcionarii firmelor i instituiilor romaneti decenii de-a randul. Este o consecina a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora i ce pot ei sa-mi faca mie. Reacia cea mai frecventa in astfel de situaii se concretizeaza in incercarea de salvare a aparenelor, de regula, nefiind invocate adevaratele motive. Neincrederea in ini iatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situaie i de a propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in iniiatorii schimbarii poate viza fie capacitatea i competena acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea punctelor slabe i intarirea poziiei competitive ale organiziei, fie bunele inteii, corectitudinea i sinceritatea iniiatorilor. Daca in primul caz, rezistena la schimbare se poate diminua pe masura ce rezultatele ateptate incep sa apara, in cel de al doilea caz situaia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizaiei, in care s-a dovedit ca adevaratele raionamente ale unor aciuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate. Potrivit abordarii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate in trei categorii: Metode centrate pe persoana; Metode centrate pe sarcini i tehnologie; Metode centrate pe structura i strategie. O schimbare eficienta necesita, in general, o combinatie de metode, bine grupate i atent coordonate. Avand in vedere faptul ca nu exista o metodologie prin care sa se determine care sunt cele mai eficace metode sau combinaii, se impune un diagnostic corect al problemelor organizaiei. Diagnosticarea unei organizaii trebuie sa abordeze cel puin urmatoarele patru probleme: Definirea problemei, interpretarea ei i evaluarea necesitaii de schimbare; Estimarea dorinei i capacitaii de schimbare din cadrul organizaiei; Inventarierea resurselor disponibile, precum i a motivarii acestora pentru schimbare; Stabilirea unei strategii a schimbarii. Metode de schimbare centrate pe persoana: Retroaciunea dupa ancheta faciliteaza culegerea informaiilor in cadrul unui grup de persoane, prelucrarea lor i diseminarea acestor informaii prelucrate grupului respectiv, presupunand urmatoarele etape: - Culegerea informaiilor de la membrii unei organizaii;

Structurarea informaiilor i datelor sub o forma accesibila tuturor membrilor colectivitaii respective; - Redistribuirea catre membrii colectivitaii a datelor prelucrate. Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munca analizeaza munca membrilor, cu scopul de a stabili schimbarile care sa conduca la eficientizarea propriei lor activitai. Programele referitoare la condiiile de munca cuprind activitaile intreprinse de organizaie pentru imbunatairea unor condiii: securitatea, drepturile salariailor, opiunile individuale, participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea programului de munca. Aceste programe pot conduce la creterea productivitaii muncii. Metode de schimbare centrate pe sarcini i tehnologie: Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea tiinifica a muncii, rotaia posturilor, largirea atribuiilor postului. Prin restructurarea postului se urmarete creterea nivelului de motivare, ataamentul faa de organizaie i creterea eficienei muncii depuse. Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultana a caracteristicilor tehnice i sociale ale organizatiei. Ea are ca scop imbunatatirea corelatiei dintre social i tehnic prin care se prevede creterea eficacitatii organizationale. Sistem de munca de inalta performanta i implicare reprezinta imbinarea dintre sistemele sociotehnice i folosirea unor echipamente automatizate de varf i a unor scheme complexe a fluxurilor de munca. Acest sistem favorizeaza o cultura a organizatiei i o structura organizatorica caracterizate prin: - Delegarea responsabilitatilor de a decide; - Munca in echipa; - Puterea pe care o detine fiecare angajat pentru a-i indeplini munca; - Integrarea personalului i tehnologiei prin preluarea tehnologiei de catre persoane i nu invers; - Sentimentul lucrului bine facut ca o caracteristica a culturii organizationale. Metode de schimbare centrate pe structura i strategie: Metodele centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a rolurilor salariatilor, a relatiilor dintre posturi i dintre compartimente; metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Organizarea matriceala presupune un echilibru intre repartizarea resurselor in functie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceala de organizare ajuta la crearea unei cuturi receptice la introducerea noului in organizatie, la schimbare. Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care coexista in paralel cu structura organizatorica formala a organizatiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite in afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea i solutionarea unor probleme urgente, carora cei din structura de baza nu le pot face fata. Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor i a modalitatilor de realizare a acestora. Ea presupune: - Evaluarea mediului prin prisma constrangerilor pentru organizaie; -

Evaluarea reaciei actuale a organizaiei faa de aceste constrangeri; Definirea misiunii organizaiei; Stabilirea unui scenariu realist; Compararea prezentului cu scenariul i elaborarea unui plan de aciune.

MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

Motto: "Trebuie sa respectam legea schimbarii. Este legea cea mai puternica a naturii"(Edmund Burke) Modelul lui Lewin

Mecanismul de baza pentru a conduce un proces de schimbare, sugerat de Lewin, este urmatorul: Dezghetarea - alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si atitudini. Aceasta etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor organizatiei si nevoia de a motivare a acestora pentru a accepta schimbarea ; Schimbarea - descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri bazate pe informatii noi care sprijina schimbarea ; Reinghetarea - Stabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri.

Tot Lewin sugereaza metodologia necesara analizei schimbarii pe care o denumeste "analiza campului de forte". Aceasta presupune: Analizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare viitoare. Fortele de rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca lipsita de necesitate sau ca fiind amenintatoare. Evaluarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice Actiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor critice de rezistenta.

Analiza campului de for e


Modelul campului de fore furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare: creterea forelor conducatoare; reducerea forelor de conducere; creterea forelor conducatoare.

Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un nivel crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in cazul in care este aplicata o presiune constanta. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine atunci cand situatia existenta este "dezghetata", mutata la un alt nivel, si apoi "reinghetata" in noua pozitie. Simpla crestere a presiunii nu pare a fi potrivita pentru reinghetarea schimbarii la noul nivel. Modelul lui Beckhard Dupa Beckhard(1969), un program de schimbare trebuie sa contina urmatoarele procese: Stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau conditiilor organizationale dorite dupa schimbare; Diagnosticarea conditiilor prezente in relatie cu aceste obiective; Definirea activitatilor starii de tranzitie si a angajamentelor asumate pentru atingerea starii viitoare; Dezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei pornind de la o analiza a factorilor presupusi a afecta initierea schimbarii. Modelul lui Thurley Thurley descrie cinci perspective de abordare a schimbarii:

Directiva - impunerea schimbarii in situatii de criza sau cand alte metode au dat gres. Acest lucru se realizeaza prin exercitiul puterii manageriale in absenta participarii. Negociativa - Aceasta abordare recunoaste importanta distribuirii puterii intre angajati si angajatori si a faptului ca schimbarea implica negociere, compromis si acceptare inaintea implementarii solutiei. "Hearts and minds" - o incredere general acceptata de schimbare a atitudinilor, valorilor si conceptiilor intregului spatiu de lucru. Aceasta abordare normativa solicita "cooperare" si "acceptare" dar nu presupune in mod necesar implicarea sau participarea. Analitica - o abordare teoretica a procesului schimbarii utilizand modele de schimbare precum cele descrise anterior. Se realizeaza secvential pornind de la analiza si diagnoza situatiei, continuand cu stabilirea obiectivelor, designul procesului de schimbare, evaluarea rezultatelor si finalizand cu determinarea obiectivelor stadiului urmator in procesul schimbarii. Aceasta este abordarea rationala si logica cea mai favorizata de majoritatea consultantilor. Bazata pe actiune - aceasta abordare recunoaste faptul ca, comportamentul manifest al managerilor determina o usoara asemanare cu modelul analitic si teoretic. Distinctia dintre gandirea si actiunea managerilor este invizibila in practica: ceea ce managerii gandesc pun in practica. Din acest motiv viata reala devine o abordare de tip "pregatit, scop, foc" de schimbare a conducerii. Aceasta abordare a schimbarii porneste de la convingerea larga ca exista anumite probleme, care pot sa nu fie bine definite. Identificarea posibilelor solutii, adesea prin incercare - eroare, duce la clarificarea naturii problemelor si acordul asupra unei posibile solutii optime, sau cel putin la o sintetizare a problemei care poate dezvalui solutii. Modelul lui Bandura Bandura (1986) descrie schimbarile la nivelul oamenilor dupa cum urmeaza: Oamenii fac alegeri constiente privind propriile comportamente. Informatiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor.

Alegerile se bazeaza pe: Aspectele importante pentru persoana in cauza ; Perceptia propriilor abilitati de comportare in anumite situatii ; Consecintele care considera ca vor avea loc, indiferent de decizia pe care o vor lua. Pentru problematica managementului schimbarii, aceasta teorie are urmatoarele implicatii: Cu cat mai stransa este relatia dintre un anumit comportament si un anumit rezultat, cu atat este mai probabila initierea respectivului comportament; Cu cat este mai dezirabil rezultatul, cu atat mai probabila este alegerea comportamentului prin care obtinem acel rezultat; Cu cat suntem mai increzatori in asumarea unui comportament nou, il vom incerca. Prin urmare, pentru a schimba comportamentul oamenilor trebuie sa schimbam in primul rand mediul de munca, in al doilea rand sa ii convingem ca pot asimila noul comportament iar in al treilea rand sa-i convingem ca vor valoriza rezultatul ce se va obtine. Modelul Mooorhead-Griffin al procesului de schimbare continua Acest model accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai mult o stare normala a firmei care dorete sa se pastreze competitiva pe piaa pe care evolueaza. Modelul procesului de schimbare continua prezinta un caracter mult mai dinamic i apropiat de ce se intampla in prezent in mediile de afaceri locale, naionale i internaionale.

Management detranziie

Monitorizare,control ievaluare

Implementarea schimbarilor

Procesul de rezolvareaproblemei

Recunoaterea sidefinireaproblemei

Foreleschimbarii
a

Modelul moorhead-Griffin al procesului de schimbare continua Forele schimbarii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern a firmei ce creeaza insatisfacii faa de starea prezenta a lucrurilor i exercita presiuni mari pentru ca organizaia sa-i reconsidere modul de desfaurare a activitailor ei. Recunoaterea i definirea problemei este etapa in care managementul firmei cauta soluii pentru eliminarea cauzelor ce genereaza disfuncionalitai i amplificarea celor care genereaza aspecte pozitive.

Implementarea schimbarii reprezinta transpunerea in practica a deciziilor adoptate de catre managerii de la nivelul superior. Monitorizarea, evaluarea i controlul se realizeaza pe parcursul desfaurarii procesului de schimbare de cei care conduc procesul. Agentul de schimbare este o persoana sau un colectiv de persoane responsabil cu introducerea schimbarilor respective. Managementul de tranziie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie sa-l aplice datorita faptului ca firma nu se mai afla intr-o situaie iniiala, dar nici in cea finala, dorita de catre manageri. Acest model de schimbare ia in considerare relaia mediu-organizaie in procesul de schimbare de o maniera mult mai apropiata de dimensiunea lor reala. Modelul Schein de schimbare a culturii organiza ionale Edgar Schein a conceput un model care sa reflecte modalitaile specifice de schimbare in funcie de etapa ciclului de viaa a organizaiei. Etapa de infiin are i cre tere a firmei este etapa in care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale se manifesta deosebit de puternic i creeaza liniile pricipale pe care se va dezvolta cultura organizaionala. Schimbarea treptata a culturii organizaionale prin evoluia generala i specifica. Prin procesul de evoluie generala se parcurge drumul catre urmatoarea etapa din viaa organizaiei, fara a exista nite presiuni deosebite care sa modifice dramatic viaa acesteia. Evoluia specifica apare cand, intr-un anumit moment, exista sau apar anumite presiuni, anumite fore care exercita o serie de influene puternice asupra unor componente ale organizaiei. Schimbarea culturii organizaionale prin terapie organizaionala are loc atunci cand se dorete identificarea punctelor forte i slabe ale culturii de catre membrii organizaiei i modificarea anumitor elemente ce se considera ca nu raspund suficient de bine necesitailor organizaiei. Schimbarea prin promovarea unor forme hibride in cadrul culturii - se refera la introducerea unor schimbari treptate, apeland la promovarea unor persoane din interior in poziii importante, de pe care sa poata exercita o influena semnificativa in cadrul organizaiei. Etapa de dezvoltare a firmei dezvoltare a firmei Schimbarea culturii organizaionale prin promovarea selectiva a unor subculturi O firma aflata la mijlocul vieii ei este o firma in care, pe masura trecerii timpului, sau conturat un numar de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii organizaionale este de a evalua aceste subculturi, de a analiza rolul,

contribuia pe care ele o aduc la dezvoltarea firmei i de a promova, in posturi cheie, persoanele din subculturile puternice. Schimbarea planificata prin proiecte de dezvoltare organizaionala i creearea unor structuri de invaare organizaionala - este o schimbare de mare amploare, complexa, in care managerii apeleaza la consultani externi. Un avantaj al acestui sistem este faptul ca se creeaza un model de gandire, de aciune ce reprezinta o alternativa la modul tradiional de a realiza lucrurile in organizaie. Dezghearea i schimbarea culturii organizaionale prin intermediul tehnologiei. Schimbarile tehnologice pot fi fizice sau socio-tehnologice. Ele contribuie la dezvoltarea unor concepte i a unui limbaj comun. Etapa de maturitate i declin a firmei Schimbarile de esena ce se impun au o mare determinare culturala. Daca firma a evoluat o perioada indelungata de timp, ea i-a dezvoltat o cultura puternica ce a ajutat-o sa evolueze de o maniera competitiva. Un rol important in aceasta etapa revine consultanilor la care se face apel pentru a ajuta organizaia sa depaeasca momentele dificile. Schimbarea culturii organizaionale prin infuzie de personal din exteriorul companiei Persoanele nou venite in firma pot crea coaliii noi sau pot influena compoziia celor deja existente, schimband rapoartele de putere din interior. Dezghearea prin conflict i provocarea miturilor. In timp, pot aparea discrepane intre ceea ce organizaia promoveaza prin cultura organizaionala i ceea ce se intampla de fapt. Ca urmare, se cumuleaza o serie de tensiuni care genereaza conflict. Schimbarea prin remodelarea fundamentala a culturii organizaionale reprezinta o sinteza a tuturor celorlalte tipuri de schimbare organizaionala prezentate anterior i vizeaza remodelarea completa a culturii. Reproiectarea fundamentala este un proces de profunzime i de durata; el implica intreaga organizaie i are in vedere toate componentele culturii organizaionale: valori, atitudini, comportamente, simboluri. Schimbarile sunt posibile daca vor fi intrunite simultan urmatoarele condiii: - Exista un leader/ echipa manageriala cu o viziune clara; - Exista competena necesara pentru a elabora o strategie care sa prefigureze drumul ce trebuie urmat. Schimbarea culturii organizaionale prin coerciie se impune in special in situaiile de criza, in care organizaia trebuie sa reacioneze rapid, iar o parte din valorile existente nu mai raspund adecvat contextului respectiv. Aceasta schimbare este o schimbare impusa de sus in jos i are la baza motivarea negativa.

ABORDAREA TEORETIC A NEGOCIERII

"S nu negociem niciodat fr fric. Dar s nu ne fie niciodat fric s negociem" - J. F. Kennedy

Obiective - cunoaterea conceptului de negociere - cunoaterea modului n care este structurat procesul de negociere - cunoaterea strategiilor de negociere, alegerea strategiilor Rezumat n acest capitol sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de baz n procesul negocierii i sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe, indirecte, conflictuale, cooperative). Sunt prezentate de asemenea modalitile de alegere a tipului de strategie. Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici i tehnici de negociere, negociator, negociere, strategii de negociere

Conceptul de negociere n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens tacit, o minut, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc.

Generaliti, definiii, clasificri Prin negocier se nelege orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond; b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac, reciproc, concesii; c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. Atta timp ct-negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor, care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea sa implic o anumit etic i principialitate.

Avantajul reciproc n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i revizuete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau n mai multe runde succesive, se construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile. Negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici

una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat. Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau celelalte pri, aflate n negocieri. n negocierea afacerilor, ca i n orice alt form de negociere, fiecare dintre pri urmrete avantajele preponderente pentru ea nsi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de ctre prile negociatoare. Do ut des n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa numit Lege psihologic a reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb (Bruno Medicina, Manipulai i evitai s fii manipulai, Idei de Afaceri, anii 1996 i 1997). Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm. Urmare aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt: Du ut des i Facio ut facias. n romnete, principiul poate fi regsit n expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci, Dac mai dai tu, mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici pretenii, voi ridica i eu etc. Ideea este aceea c cineva nu poate primi ceva dac, la rndul su, nu d altceva n schimb. Fr a face concesii partenerului, nu se pot obine concesii din partea lui.

Moralitate i legalitate Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita consecinele nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s ne i abinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare (uneori sublimiminal) care scap complet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri i alte substane toxice). Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n negocierele internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii

conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 i 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comerul internaional pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor internaionale, fa de diversele interpretri naionale ale acelorai clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane folosite n comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.

Structurarea procesului de negociere n contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conchide ca desi exista o diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecare etapa conduc la constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri sunt: 1. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale o asemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii; 2. analiza continua a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descopera primul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere; 3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate n negociere este obligatorie identificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a punctului comun n care se ntlnesc obiectivele partilor; 4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta comportamentul etic al partilor. Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscute inclusiv la un nivel minimal: a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere); b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor sau intereselor subiective ale acestora. a) Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un

acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s piard din eficacitate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite: polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect, atacul n for i intimidarea, manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabelizarea adversarului, descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu. b) Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor pli imediate, spre exemplu). c) Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continua cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Pe lnga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale, elaborata n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaza unui nivel aprofundat de invatare si cunostinte, si care consta n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti. Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti. Parintii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principiala este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; - nu foloseste trucuri sau imagini false; - ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe pozitii decente; - ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra . Tabelul 1.1 Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri Tip de negociere Negociere integrativ Negociere distributiv Negociere raional [Caracteristici] Obiecivul acord i relaie de a ctiga acum, a a rezolva problema durat nvinge Participanii prieteni dumani oameni care rezolv un diferend Ambiana ncredere suspiciune, sfidare neutralitate Comportamentul concesiv, nelegtor agresiv, dur neutru, raional Relaia presiune/ cedeaz la presiuni exercit presiuni, trece cedeaz la principii, iar cedare la represalii nu la presiuni Atitudenea fa de evit confruntarea de se bazeaz pe conflictul independena de voin voin voine de voine Exigena satisface exigenele false exigene minimale exigenele cele mai minimale nalte Atitudinea fa de accept pierderi se cer avantaje se caut soluii mutual acord unilaterale pentru a unilaterale n schimbul avantajoase obine acordul acordului Atitudinea fa de sunt bune dac obin este bun soluia care imagineaz soluii; soluii acordul, important este aduce avantaj, propria decizia se ia dup s se ajung la poziie este unica evaluarea soluiilor nelegere acceptabil posibile Atitudinea fa de concesii n schimbul se cer concesii ca o oamenii i diferendul oameni i diferend relaiilor, atent fa de condiie a meninerii sunt dou probleme oameni i diferend relaiilor, dur cu distincte oamenii i diferendul

Strategii de negociere

n rzboi sau la buctrie, n afaceri sau pe strad, ntr-un proces de divor sau ntrun conflict cu teroritii, de fapt n orice form de intercaiune uman este pus n joc o anumit msur de strategie i tactic. Dei nu exist reele sau doctrine care s garanteze obinerea succesului ntr-o infinitate de situaii conflictuale, gndirea strategic i aciunea tactic multiplic ansele de reuit, de cele mai multe ori. Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt. Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie strategic este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni tactice sau reacii spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii strategice, aciunile tactice se niruie ca verigile unui lan. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect. Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre pri este influienat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza. Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa i face vocea s scrie. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit. Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupusa rea voin a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare.

De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai. Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din urm, a intrat totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile. Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri de conversaie, ca i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de cumprare. n paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii parteneri erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceast cur de informare l plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie cu care i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotri s cumpere, negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i cooperative. Cuta s obin maximum de avantaje n minimum de timp, i de la unii i de la alii. Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumprtorii ca i furnizorii s-au considerat ofensai i l-au boicotat provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atenia asupra eficacitii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel? Strategii directe Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct la int. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin: utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale adversarului; purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal. Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar relativ mai slab.

Strategii indirecte

Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaiuni secundare. n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale i surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile sale ntrite, cu armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaie i de putere) pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin importante. Dup epuizarea i mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate poziiile cheie, de mare importan. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt urmtoarele: realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile; utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale adversarului; angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare; divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolitoare; retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz forele; aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage; meninerea unui raport de fore de cel puin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd raportul de fore la nivel strategic este de pn la 1 la 5; supravegherea continu a manevrelor adverse etc. Toate aceste principii i reguli de aciune sunt tipice pentru lupta de gheril. Strategii conflictuale Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influienate de schimbarea conjuncturii de pia. Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un exemplu tipic de negociere a preului. Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficient i producia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de

poziia sa pe pia, acesta cere un pre exorbitant. O parte dintre cumprtorii poteniali vor accepta plata acelui pre, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte condiii. Cnd poziia sa pe pia se schimb, odat cu apariia unui numr mare de ali productori la fel de buni, se schimb i baza puterii de negociere ntre pri. Clienii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd preuri joase, fie prsindu-l. Conflictul rmne deschis. n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului de voine. Acesta poate fi: a) conflict de credine i preferine, b) conflict de interese i c) conflict de instrumentare. Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este inutil s ncerci a converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are rost s serveti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regul, conflictele de acest fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i financiare, legate de surse de materii prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor de exprimat n termeni militari. Conflictele de instrumentare sunt acelea n care adversarii ader la unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Strategiile competitive genereaz tactici de influien negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile. Strategii cooperative Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar. Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect, ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac vorbeti calm, crete probabilitatea de a i se vorbi la fel. Dac te pori prietenos, ntlneti mai uor prietenia. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele. Un exemplu de aplicare a

strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere: Liderul sindicatului anun sec: 3% este creterea minim pe care o putem accepta i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor. nainte de a se aeza, adaug: asta ca s folosesc o exprimare mai delicat. Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceart prelungit, n care fiecare dintre pri i-ar apra vehement poziia. Totul va fi zadarnic i greva nu va putea fi evitat. n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc s contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: M intereseaz foarte mult afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vedere. A urma expunerea pe larg i firul discuiilor a fost rennodat. Consiliul de administraie, la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea dificil, n ciuda oricrei bunvoine. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creterii salariilor a fost amnat. (William Ury, Op.cit.) Alegerea tipului de strategie A stabili strategia pentru o negociere inseamna, in esenta, a stabili, inca din etapa de pregatire, care este realitatea de la care se pleaca, care sunt obiectivele de realizat, care sunt resursele necesare si care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul intre punctul de pornire si rezultatul dorit. Strategia este o orientare de durata, menita sa fie urmata pe intreg parcursul procesului de negociere. Aceasta nu inseamna ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, daca se constata ca nu se potriveste cu strategia aleasa de partener. Strategia este cea care asigura stabilitate, continuitate si directionare pentru alegerea unui anumit comportament tactic. Preocuparile pentru stabilirea unei strategii se justifica si sunt chiar necesare atunci cand negocierea se refera la situatii in care miza este mare si demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece in negocierile simple sau in cele de rutina accentul cade doar pe tactici. Strategiile nu sunt linii de gandire standard care sa garanteze succesul in orice gen de situatii conflictuale. Mai curand ele trebuie stabilite separat si in mod special pentru fiecare situatie de negociere. Strategia este in mod inerent dependenta de aspectele si circumstantele disputei in sine si de personalitatea si stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esential ca strategia sa se potriveasca cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile culturii specifice. Sarcina metodei academice trebuie sa asigure premisele dezvoltarii gandirii, a caracterului negociatorului si sa previzioneze, pe cat posibil, o aplicabilitate eficienta a strategiilor, indiferent de situatiile date. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal,

mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza. Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa i face vocea s scrie. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit. Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupusa rea voin a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare. Din perspectiva teoriei militare (dup generalul francez Andr Beaufre, Introduction la strategie), ecuaia global a unui plan strategic are urmtoarea formulare de principiu:

S = u * M * p* T
unde: u factor de situaie sau influena de conjunctur, M forele materiale i financiare implicate n conflict i aflate n interaciune, p forele psihologice disponibile, T factorul timp. Strategiile directe sunt preferate atunci cnd greutatea specific a factorilor psihologici este preponderent, iar foele materiale i financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importan pentru c prile se angajeaz ntr-o confruntare de uzur, de lung durat. n plus, alegerea unui tip de strategie direct sau indirect depinde de circumstanele simbolizate prin elementul (u).

TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE

Obiective - prezentarea diverselor tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere - cunoaterea diverselor tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere - alegerea celor mai potrivite tactici, tehnici, scheme i trucuri ntr-o negociere Rezumat

Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de tactici, trucuri i scheme de negociere. Fiecare tactic sau tehnic de negociere este astfel prezentat nct s permit alegerea celei mai potrivite modaliti de negociere, dei adesea alegerea tacticii de negociere este o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. n acest capitol sunt prezentate diversele tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere.. Cuvinte cheie: tactici de negociere, tehnici de negociere, negociator, negociere, trucuri de negociere A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o linie de naiune raional. Altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere. Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994). Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci lucid i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic: ntorci lovitura, cedezi i te predai fr condiii, abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt, i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii. Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai moned, aplicnd legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri .a.m.d. Este efectul unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard. Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur i zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd eti nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care nu a inut seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine. Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c el este mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi de acord cu el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne

cu convingerea c, dup asta, vei avea grij s devin vegetarian. Cnd te retragi din conflict, fizic sau emoional, numai ai nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult. n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar. Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi. Dac este vorba de slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, riti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat. Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase i injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu vederea, el nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el nu tie acest lucru i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul. Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional. Tactici, scheme i trucuri de negociere Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu deficultate reaciile impulsive despre care am vorbi deja. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dac deconsperm tactica adversarului i i spunem pe nume, destrmm ceva din puterea sa de negociere. n plus, avem la ndemn o linie de aciune tactic premeditat, un plan pe care merit s-l respectm. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist cu zecele i sutele att n diplomaie, ct i n afaceri. Mai nainte de a proceda la alte consideraii teoretice i practice asupra lor, vom prezenta o colecie de tactici i tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de nghiit atunci cnd situaia o cere. Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate sa promulgheze sau sa continue strategiile stabilite. Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si directionate de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente prin care se aplica strategiile. Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiective imediate, partiale si intermediare. Tactica lui DA, DAR

Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetea primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da, dar? Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat, la care i oferi produsul, nu-i spune Nu-i adevrat. El nu-i fraier. Mai bine ncearc ceva n genul: Da, avei dreptate, este mare, dar diferena vine din calitatea, design-ul, service-ul rapid etc. Asta vrea s spun: Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c Secretul lui Da, dar este acel c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Exist, ns, i situaii n care Hm! Mai bine s v spun pe ocolite. Se tie c atunci cnd un diplomat spune DA, vei nelege POATE. Cnd o femeie spune NU, nelegi tot un POATE. Cnd un diplomat spune POATE, vei nelege NU. Cnd o femeie spune POATE nseamn DA. Un diplomat adevrat nu spune niciodat NU. O femeie adevrat nu spune niciodat DA. Este i asta un fel de diplomaie. Piciorul-n-prag o tehnic de manipulare psihologic minor Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-ai putea manipula, mcar puin, ai face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja. Muli o fac. DA este inetic, DAR oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. Copilaul, care scncete sau i alint mama pentru a primi o jucrie, manipuleaz din cel mai nevinovat instinct. ntr-o mic msur, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, n sensul pozitiv al cuvntului. Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistic. Acestea anuleaz aproape total voina manipulatului i o nlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la ndemna oricui. Marii negociatori i ageni de vnzri le folosesc. Exist, ns, o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aa-numita manipulare Ben Franklin. Inventatorul paratrsnetului a fost om politic i negociator

strlucit (a ncheiat aliana franco-american, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar abil i necrutor, care l hruia mereu. Bunvoina i favorurile acestuia trebuiau neaprat obinute. Franklin nsui povestete c s-a frmntat mult s gseasc o soluie. Cum s procedeze? S arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism i nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul bunvoinei, n-ar fi primit. Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par caraghios a decis Franklin. A aflat c adversarul su are o carte rar i valoroas. I-a scris aa ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o mprumuta cteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent s refuze i a trimis-o imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n carei exprima admiraia i recunotina sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a apropiat i i-a strns mna prietenete. Colegii de Camer erau stupefiai; aa ceva nu se mai ntmplase (Bogdan Ficeac, 1996). Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major (bunvoina). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator). Psihologii au studiat efectul Franklin, au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un caracter de regularitate i l-au numit tehnica piciorul-n-prag. Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere. Biat bun biat ru o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experina interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale. A fost experimentat i pe pielea mea, n decembrie 89, pe cnd m aflam n ipostaza de conspirator periculos ntr-o celul a Securitii. Stteau prost cu cldura, cu hrana, cu apa Mai nti, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios i al dracului, de la biroul anchete din Bucureti. Era numai fiere. Ataca dur i nemilos; foame, sete pn mi-au plesnit buzele i cerul gurii, n genunchi pe scaun cu faa la perete, bastoane la tlpi, la palme i alte gingii de care-mi aduc aminte fr o plcere special. El era biatul ru. Dup ce-i fcea numrul, pleca brusc i m lsa grmad. Dup cteva minute, intra biatul bun: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zmbet. mi aducea ap, m servea cu o igar, mi vorbea blnd. Prea sincer nduioat de rahatul n care intrasem. Ce mai, pinea lui Dumnezeu. mi venea s-i spun o grmad de lucruri, numai s mai stea cu mine. S nu vin, din nou, biatul ru. n realitate, se rnduiau unul pe altul, dup un scenariu bine pus la punct. Ritualul poate fi transpus aproape identic ntr-o negociere cu sindicatele. nchipuiei liderii sindicali venind ca nite zmei la direciune. eful de cabinet i poftete n sala de protocol, aduce o sticl cu ap i o tav cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul tehnic, cu o falc-n cer i alta pe pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicaliti i le vorbete crunt despre situaia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi, absene, neglijen, lene i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul: Mai bine nchid prvlia i v las pe

drumuri. Mama voastr de iresponsabili!. Iese brusc, trntind ua. Liderii sindicali se uit nucii unii la alii; linite i stupoare. Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. D mna cu toat lumea i, amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e pe acas, cum merg copiii la coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia i el textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar schimb tonul. n concluzie, este dur tehnicul, dar are dreptate. Nu-i aa? Cnd sindicalitii nu mai sper nimic, generalul arunc bomba: Eu tiu c i voi avei dreptate. S vedem ce putem satisface din revendicrile voastre. ncepe s le dea cte ceva; mai puin dect ar putea da, dar nu mai mult dect sperau ei dup teatrul cu biatul ru. n final, toat lumea este mulumit. Generalul este biatul bun. Nu se face s nu te pori frumos cu el. Va avea succes i la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul su n scenariul negocierilor.

Tactica erorilor deliberate iart partenere grealele mele fr de voie! Oameni suntem i a grei este omenete. Bunul i chiar mai puin bunul samaritean tie bine acest lucru i, mai cu voie, mai fr de voie, iart adesea grealele semenilor. n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. O pot face vnztorii i efii de depoziie, atunci cnd dau restul, atunci cnd cntresc i msoar sau atunci cnd aleg sortimentul i calitatea cerut. O pot face distribuitorii, agenii de vnzri, brocherii, consilierii, furnizorii i clienii, atunci cnd ncheie o minut, un protocol, o convenie sau chiar un contract. Grealele deliberate se strecoar n documentele scrise, n breviarul de calcul, n anexe, n actele adiionale etc. De pild, te nelegi cu adversarul de negocieri s-i revin lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hrtiile i nlocuiete net cu brut, miznd pe neatenia cuiva. Suma va fi mai mare i merit s rite. Sunt posibile dou situaii: a) eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele. n acest caz, va fi remediat fr a se putea imputa adversarului altceva dect o mic neatenie. O simpl scuz rezolv problema; b) eroarea trece neobservat. Dup ce convenia sau contractul sunt semnate i parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunate la masa tratativelor, aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi lucrate specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cumprate. Excepie pare s fac trimiterea la standarde i norme precise, neinterpretabile, dar i aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi nlocuite, din greal desigur, cu un altul care nseamn altceva, mai bun i mai scump.

Deseori, se fac intenionat greeli de calcul: se scade bine, dar se adun eronat. Se numr greit, inclusiv bani. Se ncurc grosolan mpririle lungi. Se interpreteaz greit duratele de plat ale dobnzii sau salariului. De pild, la o sum mare, mprumutat de pe 3 pn pe 28 februarie, dobnda se calculeaz pentru 25 zile, iar nu pe 26 .a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel dect s-au convenit: termenul de garanie, condiiile de asisten tehnic, service, unitile de msur etc. Mai ales atunci cnd partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Muli comerciani cunosc tactica erorilor deliberate i tare-i bine s verifici de dou ori pn semnezi odat. Nu-i ru s ai un cap limpede cu tine. Tactica ostaticului antajul este un gen de terorism n afaceri n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului, o alt form dur de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se foreaz fr menajamente mna adversarului. n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. n comedia O scrisoare pierdut, de exemplu, Caragiale ese ntreaga intrig n jurul unui document pstrat ca ostatic. Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul pltete o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i mai rea. n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Aceasta poate fi fragmentat n acorduri pariale, negociate separat. Tranzaciile pariale se condiioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz nota n cele ulterioare. Iniial, sunt livrate instalaii la cheie, dar lipsite de piese de schimb, asisten tehnic i, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent convenabil, birotic i tehnic de calcul, nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite s negocieze n condiii de presiune noi livrri de toner, hrtie, lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate deveneau ostaticii prin care li se fora mna. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care exploateaz situaia, ci n a celuia cruia i se foreaz mna. Ostaticul este situaia ca atare. n jargon, tactica de negociere pe buci este numit a mortului n cas. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pild, plesnete o eav n baie. Chemi meterul i te tocmeti. Cere 10000 i se apuc de treab. Oprete apa din subsol, face instalaia buci i o mprtie prin cas. Apoi, zice c-i lipsete un cot i pleac s-l aduc. Se las seara i nu d un semn. Baia-i scoas din uz. Vecinii n-au ap i bat la u. Totul atrn de meseria. Telefonezi, mergi la el i auzi ceva de genul: Domle se face, da cu 90000. Apoi, explic ce grea treab-i acolo i cum s-a nelat el diminea. Refuz dac-i d mna! Ostaticul este n curtea lui. Te are la mn. Eu am pit ceva asemntor cnd mi s-a stricat frigiderul. Meterul a luat compresorul i nu mi l-a adus cu una, cu dou. La fel procedeaz zugravii. Ca s nu te

piard de client, i promit c fac zugrveala n cel mult o sptmn, vin la tine acas, i mut mobila, dau 2-3 bidinele cu var i apoi mai dureaz 3-4 luni pn i termin treaba. Trntitul uii n nas nc o tehnic psihologic de manipulare minor A negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea ce urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului. Nu m gndesc la tehnicile de manipulare major, precum hipnoza (care anuleaz total voina) sau programarea neurolingvistic i analiza tranzacional, care te ajut s influenezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la ndemna oricui. Am n vedere doar tehnici i trucuri simple, de manipulare minor, folosit n negocieri ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul-uii-n-nas (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri), iar negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz. Dei studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pild, n 1975), aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n situaii obinuite. Pun pariu c i dumneata, ca i mine, ai folosit-o de zeci de ori, fr s tii cum se numete i c face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil. Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o sum de, s zicem, 1 milion lei. Pentru a crete ansele de a obine suma dorit, cerem de la nceput s ne mprumute 2 milioane. Va prea cam mult i, probabil, vom fi refuzai. Scdem preteniile i cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorina mult mai uor dect dac i-am fi cerut aceast sum de la nceput. De ce? Pi, pentru c l-am manipulat. n primul rnd, pus alturi de 2 milioane, suma cerut pare mult mai mic. (Acioneaz legea psihologic a contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par i mai diferite, dac sunt puse alturi. n cazul nostru, suma mai mic va prea i mai mic dect este, n fapt). n al doilea rnd, n momentul n care am redus preteniile, partenerul a dobndit cumva sentimentul confuz c am renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia c nu este obligat. (Acioneaz bunul sim i legea psihologic a reciprocitii, conform creia, dac cineva face ceva pentru noi, rmnem cu impresia c trebuie s facem ceva pentru el). Este oleac de manipulare aici, nu-i aa? (Asta-i manipulare retoric.) Nu-i etic s aplici altora trucuri de negociere, dar mcar te poi apra mai bine cnd alii o fac. Tactica falsei oferte un truc de negociere cu puin teatru Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru.

Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales. Asta-i n teorie. S vedem cum se aplic n practic aceste (lipse de) principii simple. Presupunem c vrei s cumperi un apartament. Rsfoieti presa i gseti un anun care te aranjeaz. Cunoti zona i mergi la sigur. Preul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toat hotrrea, preul cerut chiar dac este prea mare. Lai telefon i adres i gseti un motiv rezonabil s amni prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s ctigi timp. Mulumit c i-a gsit un cumprtor, vnztorul va descuraja pe concurenii ti. Va retrage i anunul din pres. Este exact ceea ce doreti. Peste trei zile, l vizitezi. Te declari mulumit (dac e cazul); este apartamentul pe care i-l doreti. Totui, ai o mic problem: i-ai fcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. i, cu toat prerea de ru, poi oferi doar 19000 dolari, dup exact 15 zile. n schimb, poi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte n regul, la notariat. Va fi o dovad, n plus, c eti un client serios. Propui contractul peste 8 zile i dispari. Din acest moment, nu-l mai caui pe vnztor. Peste cel mult o sptmn, cel puin panicat, te va cuta el. Va afla c eti plecat ntr-o delegaie dificil de cteva zile. Peste cteva zile, te va suna din nou, ngrijorat. Regrete, scuze politicoase i-l mai amni o zi sau dou. n sfrit, o nou ntlnire la care vii jenat i necjit. Joci teatru: Ce mult mi-ar fi plcut, dar soia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot s-mi stric casa?. Gogoi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primii n avans, a retras anunurile, trebuie s ia totul de la nceput i are nevoie de bani. n plus, ncepe s se ntrebe dac nu cumva a exagerat cu preul. n fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai c ar fi de acord cu noul pre. Ca s-l ajui s decid, i spui, confidenial, c mai dai 500 dolari fr tirea soiei (fondul secret). Cu asta, ai anse mari s nchei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat. Intoxicarea statistic cifrele pot spune orice, chiar i adevrul De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar. Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial: rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia

autentic i inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar i nu are nimic de pierdut. Este i acesta unul din motivele pentru care n echipa de negociatori sunt inclui experi n diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica intoxicrii statistice nu se recomand n negocierile la nivel de experi. Tactica de bazar mecheria negociatorului de bazar oriental Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau scandalizai de negustorii care, la nceput, redicau pretenii exorbitante pentru ca, apoi, s dea bucuroi marfa pe nimica toat. Comportamentul lor prea greu de neles, dar ddea rezultate. Astzi dei rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar psihologii au descoperit c se bazeaz pe o ntreag filosofie. Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Un pre de 1 milion pare mai mic lng unul de 5 milioane, dar mai mare lng altul de 10 mii, tot aa cum albul lng negru pare i mai alb. Apoi, aceeai tactic folosete aa zisa lege psihologic a reciprocitii (do ut des sau facio ut facias), conform creia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm sau, respectiv, s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridic din start pretenii mari i, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, ansele de a-mi fi ndeplinite sunt mai mari dect n situaia n care a-i fi mers de la nceput pe nivelul rezonabil. Numit i tehnica retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colul strzii unde negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul negocierilor. De pild, dac marfa oferit poate fi evaluat decent la 20000 lei, se cere brutal i nejustificat preul de 50000 lei. Preteniile sunt arteficiale i premeditate n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renune cu bunvoin la ele. Renunrile vor lua aparena unor concesii. Vor fi, ns, nite false concesii. La aa generoase concesii, partenerul se va simi obligat s fac, la rndul su, concesii. Ale sale vor fi ns reale. Avantajul i mecheria: la concesii false se rspunde cu concesii reale. De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condiii de licitare corect a poziiei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace. Tactica este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei arunc din start un pre asasin, dar se arat dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu concesii reale. Antidotul cel mai eficace n faa unui adversar care supraliciteaz oferta (subliciteaz cererea), este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Dac cere 50000 lei n loc 20000, n replic, vom oferi 5000 lei pe acelai produs. Dac jocul negocierii se declaneaz, rmne o marj de manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii false. Dac intrm n joc fr aceast marj, anunnd de la nceput preul corect, afacerea poate fi ratat.

Vnzarea n trei pai sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive: Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!. Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat. Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun. Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i calitii. Tactica stresrii i tracasrii slbete rezistena fizic i psihic a adversarului Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. Aa ceva se poate aranja i la hotelul n care este cazat, precum se ntmpl uneori n sport, cu echipele care joac n deplasare (vezi echipa de fotbal a Romniei, la Kosice, n 1995). La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant. Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede. Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar. Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin mai uor de neutralizat sau suportat. Tactica mituirii

negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre. Relaiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru strict confidenial. Tactica surprizei dac nu-l poi convinge, zpcete-l! n fotbal sau n handbal, marii juctori nu sunt neaprat cei specializai n lovituri fixe sau n jocul n vitez, ci acei capabili s schimbe mereu tempo-ul, care lovesc din micare i trag din orice poziie. Adversarul este mereu nucit, nu tie la ce s se atepte n secunda urmtoare. n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n care s vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii maleabil, unul n care s iei i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare

de acord i, apoi, te ndeprtezi ca s te apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare. ntr-o proz scurt, scris de americanul Oliver Henry, se arat cum, la rpirea fiului lor de ctre nite necunoscui, prinii i-au propus s nu reacioneze n nici un fel i s nu-i caute pe rpitori sau s le rspund acestora. Rpitorii erau consternai. n scurt timp, copilul a devenit o real povar pentru ei. Deveniser interesai n a plti ei ceva prinilor numai ca s-i ia copilul napoi. Reacia surprinztoare a prinilor care nu au mai angajat negocieri sau, mai curnd, neateptata lips de reacie a acestora, i-a descumpnit complet pe rpitorii care nu i-au mai putut impune condiiile. (William Ury, Op.cit.) Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare, numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i experimentai, ns, este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica surprizei nu mai d rezultate satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hruial. Cel mai bun antidot este calmul i faptul de a ti ce vrei. Tactica reprezentantului asta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i fr riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii. Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului, doar pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari, un termen de garanie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al preteniilor partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta depete mandatul meu, Asta nu-i de competena mea etc. Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a negocierilor, acordul nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului, personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut. Sub aceast nfiarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bun acoperire pentru aciunile de spionaj industrial. n principiu, tactica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau chiar dou echipe distincte de negociatori. n prima faz, se tatoneaz poziia adversarului i se soluioneaz, pn la un anumit nivel, aspecte i probleme de interes reciproc. Se culeg informaii precise asupra ofertei, asupra partenerului i supra inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe. Negociatorul trimis n aceast prim faz seamn cu pionul otrvit dintr-o partid de ah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat cteva bree n aprarea adversarului. Rolul acestei prime faze, n care negociaz reprezentantul cu prerogative limitate, este

acela de a pregti temeinic negocierea propriu-zis, care va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz. Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i de a renegocia aspecte deja negociate n prima faz. Cea mai mare parte a informaiilor vor fi fost deja culese i interpretate, iar inteniile adversarului vor fi parial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul c tactica este i o practic a spionajului economic. n prima faz, se culeg informaii, iar a doua nu exist. Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas pentru partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competente i prerogative elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect s-i enerveze partenerii i s-i atrag dispreul i aversiunea acestora. ntre tehnicile specifice folosite n cadrul acestei tactici, menionm: tehnica acomodrii, tehnica merceologic, tehnica eludrii, tehnica implicrii i tehnica cedrii autoritii. Tehnica acomodrii privete situaiile n care, n afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bun cunoatere la nivel interpersonal i a crea un climat de ncredere i simpatie reciproc. n aceste cazuri, reprezentantul(a) poate fi un prieten comun, o pil, o autoritate n materie, un agent de protocol i, cel mai adesea, o animatoare (un animator), care se afl ca din ntmplare n localul sau la recepia n care va fi racolat partenerul. Apoi, o mas, un pahar, un dans, o noapte de desftri i partenerul de negocieri scap sau uit o grmad de lucruri care ar putea face negocierile dificile. Tehnica merceologic privete ingineria produsului, adic recepia cantitativ i calitativ. Reprezentantul rezolv problemele legate de calitate, standarde, garanii, piese de schimb, asisten tehnic i alte aspecte care in de elucidarea tehnico-merceologic a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanilor trimii n prima faz este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociaz i recepioneaz partea de produs care ine de specialitatea i competena lor (partea mecanic, partea hidraulic, partea electric, partea de construcii i montaj, partea de comenzi numerice, mentenana, fiabilitatea, aspectele juridice etc.). Tehnica eludrii se aplic atunci cnd, din motive subiective sau obiective, se urmrete afacerea i angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu i contactul oficial ntre prile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rud (nu prea ai putere de negociere n faa rudelor), de un prieten sau un duman, n faa cruia contactul direct merit evitat, dar nu i afacerea. Tehnica implicrii privete situaia n care, reprezentantul care negociaz n numele uneia dintre prile negociatoare este direct implicat n rezultatul final al negocierilor. n cazul unui accident auto, de pild, societatea de asigurri care, n final, suport nite cheltuieli de reparaie, este cea care negociaz n numele asiguratului. Ea reprezint interesele asiguratului, dar i propriile sale interese, dat fiind implicarea sa n rezultatul final. Tehnica cedrii autoritii este aceea n care reprezentantul primete total mputernicire de la una din pri, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul ntregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca i la riscurile posibile. Avocaii

care pledeaz n anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare total a autoritii. Ei vor obine o cot parte din avantaje. Tactica feliei de salam pas cu pas, ajunge departe Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el. Un exemplu de folosire a tacticii feliei de salam ar putea fi cel n care compania FY Isratech, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit s-i deschid afacerile i n Romnia. Inginerul Dorin N. din Iai dorete s devin reprezentant exclusiv pe piaa naional. i d seama, ns, c ridicnd dintr-odat o asemenea pretenie, compania l-ar putea refuza, necunoscndu-l suficient i neavnd destul ncredere n el. Ca un prim pas, el cere ca n contractul de reprezentare s se introduc doar clauza de exclusivitate pentru judeele Moldovei. Aa ceva aproape c nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliu. Ulterior, inginerul va dovedi c lucrurile merg bine i va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru Romnia, iar mai trziu i pentru Republica Moldova. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau acordul final i, ulterior, se determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos. Negocierea steril negociezi ca s te afli n treab Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ, o pozabil la concuren cu primul partener. n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril, care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice fr semnificaie. Se aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipsete etc. Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colectrii de informaie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic.

Tactica dac, atunci facio ut facias i du ut des Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac, atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua este adugat de noi. De pild, n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a cere 100 mii lei/or, dar clientul meu nu crede c-l voi putea ajuta i nu este dispus s dea mai mult de 70 mii. Reinerile lui vin din faptul c el nu crede c-i voi fi de prea mult folos. n loc s ncerc s-l conving de teribilismul performanelor mele, eu introduc formula dac, atunci i-i spun: Accept 70 mii ca baz de pornire. Dac vnzrile cresc cu 20% n urmtoarele 6 luni, atunci adugai o gratificaie de 3% din sporul de profit net?. n mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru c nu crede c aceast cretere va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea mea ar fi justificat. Cel care-i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci ctigul va fi mai mare dect cel scontat iniial. Cine nu risc, nu ctig. Tactica scurt-circuitrii cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere Ne aflm n faa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea c partea pe care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile. De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele la nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol. Prin tactica scurt-circuitrii vei evita partenerii care v ridic probleme prea mari. Tactici de asociere/disociere unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete! Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de negociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, n afaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianele.

Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere crete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelai principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile i alianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzacia sau livrarea n pri mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere. O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile n negocieri este de natur semiotic. Din aceast perspectiv, comunicarea, persuasiunea i manipularea exercitate ntre prile negociatoare sunt procese desfurate pe trei planuri: pragmatic (relaia semnom), semantic (relaia semn-semnificat) i sintactic (relaia semn-semn). Nivelul care interiseaz mai mult pe negociator este cel pragmatic, adic cel la care se influeneaz i modific comportamentul interlocutorului. n acest din urm sens, tacticile de asociere se bazeaz pe hiperbolizarea calitilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marc bun, cu o experien pozitiv sau cu o persoan important, puternic, frumoas, cu bun gust etc. Imaginea asociat este folosit ca mijloc psihologic de sugestie i persuasiune. ntr-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista Capital, asocierea unei oferte de servicii de coresponden pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataram a fost folosit exact cu acest scop. n literatur, acest procedeu stilistic se numete hiperbol. n mod similar, dar n sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litot, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marc pot fi discreditate i minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular, contestat sau care a suferit pierderi mari n afaceri. n plus, n loc de frumos, spre exemplu, putem spune frumuel sau, mai ru, putem spune nu-i urt. Atunci cnd adversarul face o asociere pozitiv reuit, este necesar s se procedeze la disociere, la dezbinarea alianelor. Tehnici de negociere Cunoaterea tehnicilor de negociere v ajut s meninei situaia sub control. Tehnica ntrebrilor cel care ntreab, conduce ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui. n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de profesor. Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversalului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.

Prin ntrebri, poi ncoli adversarul i poi strnge urubul, fr s sari calul, adic fr a leza adversarul n manier inacceptabil. De pild, atunci cnd observi anumite neconcordane i contradicii ntre afirmaiile lui, n loc s dai totul pe fa cu brutalitate, poi s te ari doar nelmurit ntrebnd ceva n genul: Nu v suprai, dar n-am neles prea bine. N-ai putea reveni pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele? ntrebrile de protocol i etichet pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ai cltorit bine? Cum ai dormit? Tot prin ntrebri protocolare, se poate stimula i menine tonusul psihic al partenerului: Cum reuii s v pstrai, mereu, proaspt? Cum obinei nota asta de elegan? ntrebrile tactice pot tergiversa, amna i ctiga timp pentru construirea propriei argumentaii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja? Prin ntrebri tactice politicoase, se poate evita s-au amna un rspuns direct ntr-o chestiune delicat: mi permitei, v rog, s rspund mai trziu la aceast problem? ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit: Aici am czut amndoi de acord. Credei c se poate ataca problema urmtoare? ntrebrile capcan au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul: N-a rmas aa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ai hotrt altceva? Prin ntrebri expozeu, se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: tiai c vinul pe care vi-l propun a ctigat cteva medalii n strintate? Prin ntrebri stimulator, se poate orienta i stimula gndirea adversarului n direcia vizat de argumentaia noastr: V-ai gndit la creterea de productivitate pe care o putei obine dac ? Inflaia este o problem i pentru dvs.? V-ai gndit s schimbai ambalajul? Prin ntrebri cu rol de trezire a curiozitii, partenerul poate fi implicat senzorial n procesul de argumentare: tii ce se ntmpl dac rotesc/rstorn/ micorez etc.? Prin ntrebri ironice sau agresive, se pot iniia atacuri la adresa adversarului: Chiar credei c tinereea dvs. v permite s facei afirmaii care solicit o experin mult mai vast? ntrebrile retorice pot fi folosite nu att pentru a obine rspunsuri, ct pentru efectul lor de argument cu ncrctur emoional: Superioritatea produsului nostru este evident, nu-i aa? Chiar vrei s v cred? ntotdeauna suntei pe faz? Prin ntrebri de tatonare se pot depista motivaiile de cumprare ale partenerului: Ce vi se pare esenial la un astfel de utilaj? ntrebrile insinuante au rolul de a face supoziii i ipoteze neplcute i periculoase pentru partener, dar ntr-o form voalat: De ce o fi costnd aa mult materialul X? ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau chiar pentru a fora sistarea negocierilor: Acceptai sau renunai? Aceasta este oferta final? i dai seama ce faci? tii ce ofert bun v-am fcut? Uneori, atunci cnd exist dubii asupra capacitii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificat printr-o ntrebare de genul: S-mi permit s presupun c dvs. suntei investit cu ntreaga autoritate necesar pentru rezolvarea acestei probleme?

Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la mecheria de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu o ntrebare de genul: Sugerai cumva redeschiderea negocierilor? Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, la schimb. Tehnica time out merii i tu o pauz, omule ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive. Atunci cnd te confruni (te ceri) cu cineva i ostilitile escaladeaz spre conflict deschis, propune o pauz; o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de tcere, pur i simplu. La sfritul celor zece minute, poi avea plcuta surpriz de a nu mai gsi motive pentru continuarea certei; nu mai exist. Time out-ul este respiraia necesar. Merit s ncerci.

Tehnica parafrazei n dicionar, prin parafraz se nelege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare personal a unui text sau descurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propoziii de genul: Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui sau Vrei s spui c. Parafraznd, dm partenerului mulumirea ca s-a fcut neles, ne acordm un supliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat, verificm faptul c l-am neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare. NEGOCIEREA N AFACERI

Obiective - cunoaterea etapelor din procesul de negociere - cunoaterea domeniilor de negociere i a etapelor ce trebuie parcurse ntr-o negociere - cunoaterea principiilor ce stau la baza negocierii

Rezumat n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n procesul negocierii i greelile pe care le fac managerii n mod curent n procesul de negociere. , sunt descrise apoi principalele. Negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. Cuvinte cheie: procesul de negociere, condiiile negocierii, rezultatul negocierii, negocierea comercial, negocierea politic Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie. n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept: o aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc. sau o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri. n Dicionarul de Economie Politic se definete noiunea de negociere colectiv, n sensul de tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun. Dicionarul diplomatic definete conceptul de negociere prin prisma importanei acesteia n acest domeniu de activitate, respectiv: o funcie central a diplomaiei i mijlocul cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor internaionale, indiferent de natura i amploarea acestora. Din punct de vedere economic, n general i al comerului, n particular, negocierile reprezint o serie de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale. Autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol, n lucrarea Negocieri comerciale uzane i protocol definesc negocierea ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri2. neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o seride de aspecte i caracteristici care o particularizeaz. n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s
2

Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000.

respecte cerinele de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut. n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii. Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare, ct i ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, mpreun cu relaiile de dependen dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat i analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte: factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea de negociere a prilor. condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul desfurrii acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de desfurare, echipa i numrul participanilor, numrul prilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc. procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i acordul, ca i strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori. rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare. Contextul desfurrii negocierilor Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest

subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare. Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva procente, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a face negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si dintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul. O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiva. De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor. Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si

profitabila desfasurare a negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in felul urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si modului de actiune profitabil in orice imprejurari. Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaza obtinerea succesului, nu exista o lista completa cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fara a avea pretentia unei tratari exhaustive, acestea sunt cteva trasaturi de caracter pe care trebuie sa le detina un negociator n practicarea unui stil eficient: - puterea de a convinge sa creeze situatii prin care poate obtine concesii - simtul momentului potrivit cnd sa aduca n discutie un subiect si cnd sa nu vorbeasca - aptitudinea de a asculta activ - aptitudinea de a controla discutiile n functie de context - o foarte buna memorie - aptitudinea de a stii sa dea napoi atunci cnd l obliga cursul negocierii - capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare emotiva - abilitatea de a fi coerent n idei si grija permanenta de a exista un dialog real - sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana reputatia ca negociator sa aiba deja o experienta pozitiva in negocierea cu cealalta parte sa aiba abilitatea de a lua decizii sub presiune instruirea ca negociator capacitatea de a-si controla emotiile rezistenta la presiune creativitatea toleranta la frustrare priceperea de a asculta flexibilitatea de adaptare la schimbarea conditiilor Cea mai uzual forma specifica de negociere este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate),

negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: - existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond; - existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac, reciproc, concesii; - lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. In cadrul negocierilor de orice tip exista foarte multe variabile care influenteaza modul in care oamenii se percep si reactioneaza unii fata de altii, pentru a putea prezice ce trebuie facut in anumite situatii. Ajungerea la o intelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problema de aplicare a unui repertoriu de tactici si tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, in toate negocierile strategia si comportamentul trebuie adaptate nevoilor situatiei in discutie. Pe de alta parte, exista un numar de principii de baza sau reguli nescrise comune tuturor formelor de negociere carora trebuie acordata o atentie sporita pentru a evita greseli costisitoare. Chiar si in negocierile mai putin importante trebuie retinut ca: 1. Negocierea este o activitate voluntara, in sensul ca fiecare parte poate renunta sa intre in discutii in orice moment. 2. O negociere porneste de obicei de la motivul ca cel putin una din parti doreste sa schimbe ceva Domenii ale negocierii comerciale

Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare. Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Negocierea n domeniul bunurilor de investiii: - fazele procesului de vnzare: argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor, finalizarea etc. - tehnici de negociere: analiza tranzacional, tehnici de tratare a obieciilor (Funny Money) .a. Negocierea n domeniul bunurilor de consum: - fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor .a. - tehnici de negociere: tehnici de tratare a obieciilor (Tehnica ntrebrilor de retur), analiza tranzacional, controlul variabilelor .a. Negocierea n domeniul publicitii: - fazele procesului de vnzare: abordarea clientului, tratarea obieciilor, finalizarea .a. - tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (Tehnica excesului de ncredere), tehnici de tratare a obieciilor .a Negocierea n domeniul imobiliar: - fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i demonstraia, finalizarea .a. - tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacional, tehnici de demontare a miturilor .a. Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a face negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si dintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul. O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se

materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiva. De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor. Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in felul urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si modului de actiune profitabil in orice imprejurari. Principiile de baz n procesul negocierii Lucrarea Arta negocierii aparinnd autorilor Jean M.Hiltrop i Sheila Udall prezint o varietate de idei i materiale care vin n sprijinul managerilor care doresc s devin buni negociatori, descriind principiile de baz ale negocierii, paii eseniali spre negocierea eficient: negocierea n cadrul grupurilor i ntre grupuri, problemele legate de negocierile interculturale, cultura negociatorului. Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la Institutul Internaional de Dezvoltare a Managementului din Elveia, doctor n psihologie, publicnd o serie de lucrri n domeniul medierii conflictelor de munc i al rezoluiunilor referitoare la conflictele internaionale, lucrnd muli ani ca negociator n Europa. Sheila Udall este consultant independent n probleme de educaie, cu o experien de peste 20 de ani n dezvoltarea managementului.

Principiile de baz i implicaiile acestora n procesul negocierii se refer la3: Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii n orice moment; O negociere pornete de obicei de la motivul c cel puin una din pri dorete s schimbe starea de fapt prezent i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc satisfctoare; Negocierile de succes implic capacitatea de a determina prin observaie i analiz cel mai bun mod de convingere i punerea n practic a acelui mod de convingere la momentul potrivit (negocierea nseamn influenare i convingere, nu constrngere i nfrngere a oponentului); Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie o lupt pentru supremaia verbal; Nu toate situaiile garanteaz un tratament specific negocierii: nu trebuie s ncepei negocierile cnd nu v aflai ntr-o poziie de a negocia, cnd nu avei timp s v pregtii suficient, cnd suntei prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealalt parte etc.; ntruct timpul este un factor foarte important n negociere, trebuie s sesizai n ce punct al negocierii v aflai i s v planificai aciunile n mod corespunztor; timpul joac un rol important n influenarea climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al discuiilor; trebuie s v planificai fiecare micare n procesul negocierii; dac nu avei timp pentru planificri, atunci nu negociai; Procesul oricrei negocieri, chiar dac aceasta este condus de o ter parte, este puternic influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de la masa de negocieri.

Bazndu-se pe experiena sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat c managerii fac de obicei urmtoarele greeli n negociere: - intr n negocieri cu anumite idei preconcepute; - nu cunosc persoana care are autoritatea final n negociere; - nu tiu precis ce putere dein i cum s o foloseasc eficient; - iniiaz negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general; - nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de substan; - pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de importan, cum ar fi timpul i ierarhizarea subiectelor de discuie; - nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert; - ignor importana timpului i amplasrii ca arme n negociere; - renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un impas; - nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile. Negocierile nereuite se datoreaz unor greeli pe care negociatorii le fac n mod curent, atunci cnd nu reuesc s ajung la un acord, concretizate n urmtoarele sindromuri4:
3 4

Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.

a. Sindromul sensului unic Apare atunci cnd negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap, care sunt realitile cazului n discuie i care sunt soluiile care se impun. Ei intr n negocieri convini fiind c cealalt parte va accepta soluiile lor, ei devin un tren ce alearg pe o cale ferat ntr-un singur sens, fr posibilitatea de a ocoli obstacolele i capcanele care apar pe parcursul negocierii. Forme de manifestare: unul dintre negociatori ncepe negocierile prin prezentarea ntr-o ordine aparent logic a unui numr de puncte-cheie, care sunt abordate ns n mod mecanic, n vitez, acoperind multe dintre ele, dar nici unul n profunzime; ntreruperi frecvente ale celeilalte pri, n scopul de a o mpiedica s dezbat prea mult un anumit subiect; semne clare de frustrare i neacceptare din partea partenerilor de discuii. Posibile remedii: perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor i ca list de verificare, dar care nu trebuie s fie respectat tot timpul n mod rigid; solicitai celeilalte pri s sugereze subiecte pentru ordinea de zi i formulai un plan mixt de lucru pentru discuii; tratai informaia mai degrab ca pe o ipotez, i nu ca pe un fapt; folosii rezumri pe parcursul discuiilor pentru a verifica gradul de nelegere a problemelor ridicate de cealalt parte; ascultai n mod activ i cutai att aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriz, frustrare ct i aluzii verbale. b. Sindromul ctig-pierdere (win-lose) Negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o ctige. Forme de manifestare: refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a preteniilor i argumentelor celeilalte pri; un numr mare de critici, atacuri la persoan i izbucniri emoionale; o serie de ntrebri nchise i afirmaii ce conduc la ctigarea bunvoinei cu ajutorul unor idei preconcepute (exemplu: trebuie s acceptai c... sau nu prei capabil s nelegei c...). Posibile remedii: punei mai multe ntrebri deschise pentru a obine punctul de vedere al celeilalte pri; fii pregtit s ascultai cu adevrat cealalt parte; evitai intrarea n spirala ascendent aprare-atac; rezistai la ndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte pri, chiar atunci cnd avei dreptate; cutai subiecte de baz comune; ntocmii o list cu punctele asupra crora s-a czut de acord i cu cele la care nu s-a ajuns la un consens.

c. Sindromul mersului la ntmplare Are loc atunci cnd negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, nainte de a ajunge la o concluzie agreat de ambele pri, sau atunci cnd negocierile revin la acelai subiect fr a aduga ceva nou discuiei. Forme de manifestare: nu exist un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra crora s-a convenit la sfritul ntlnirii; dac una dintre pri ncearc s fac un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealalt parte nu recunoate a se fi ajuns la o nelegere n vreuna din problemele abordate. Posibile remedii: gndii-v la aspectele problemei nainte de a iniia discuiile; amnai ncheierea unui subiect pn se ajunge la o soluie pe deplin acceptat; ncercai s obinei ct mai multe informaii despre subiectele ce urmeaz a fi discutate; folosii mai multe parafrazri i concluzionri pe parcursul discuiilor pentru a v asigura c cealalt parte nelege punctul dumneavoastr de vedere; alocai-v timp de gndire pe parcursul discuiilor sau obligai cealalt parte s vorbeasc mai mult; investii mai mult timp pentru definirea problemelor n discuie; obinei amnri pentru revizuirea discuiilor i continuarea negocierilor; acordai o mai mare atenie stabilirii punctelor de discuie pe ordinea de zi nainte de nceperea tratativelor. d. Sindromul evitrii conflictului n aceast situaie, prile nu vorbesc despre aspectele eseniale ale conflictului sau fac promisiuni nesincere. Cauzele eseniale pot fi urmtoarele: fie una dintre pri nu consider c problema este suficient de serioas pentru a merita mai mult atenie, fie dorete s-i menin imaginea de persoan plcut. Forme de manifestare: nu se stabilete nici o ordine de zi; folosirea ntrebrilor deschise, fr a urmri rspunsurile; trecerea rapid la subiecte mai convenabile; ajungerea la unele concesii necondiionate; propunerile sunt prezentate drept cadou. Remedii posibile: dac conflictul nu este ntr-adevr serios, nu este nevoie de nici un remediu; dac conflictul este serios, ncercai s influenai motivaiile prilor, prin identificarea i ierarhizarea problemelor; recunoaterea faptului c renunarea nu conduce neaprat la o soluie mai bun; folosirea aptitudinilor de culegere a informaiilor pentru a identifica i a conveni asupra unor aspecte puse n discuie; acolo unde este necesar, folosii ameninri i promisiuni pentru a obine o angajare n realizarea unei soluii comune.

e. Sindromul capsulei timpului Acesta apare atunci cnd negociatorii nu iau n considerare circumstanele sau contextul n care are loc negocierea, ca presiune manifestat asupra lor sau a celeilalte pri sau a vechimii relaiei dintre pri. Forme de manifestare: un negociator trateaz ntlnirea cu mai mult gravitate dect cellalt i devine frustrat dac cealalt parte nu privete lucrurile n aceeai lumin serioas; una dintre pri este mult mai ncrcat emoional dect cealalt; una dintre pri aduce n discuie un subiect despre care cealalt parte consider c nu are nici o legtur cu disputa n cauz. Remedii posibile: la nceputul fiecrei sesiuni de negocieri, stabilii clar natura relaiei dintre pri; luai n considerare prioritile i presiunile celeilalte pri nainte i pe parcursul negocierii; verificai continuu dac punctele de vedere ale celeilalte pri au fost bine nelese; ncercai s gsii soluii care pot fi acceptate de ambele pri. Etapele procesului de negociere Negocierea se bazeaz pe principiul ctig-ctig, ambele pri avnd de ctigat n urma discuiilor. Se poate spune c este un fel de "trguial" care trebuie s duc la un compromis. Flexibilitatea v ajut s nu capitulai n faa unor cerine, greu de acceptat la nceput i s continuai pentru a ctiga sau s inei cont i de nevoile celeilalte pri. Dac nu se acord atenie partenerului de discuie, ca s nu mai amintim de respect, discuiile au mari anse s eueze. Negocierea reprezint un proces n timpul cruia dou sau mai multe pri i disput anumite elemente - obiectele procesului - pentru c doresc s obin controlul asupra lor. Dei este vorba de o situaie aparent conflictual, pentru c fiecare vrea s-i satisfac propriile interese (uneori n detrimentul celuilalt), negocierea se bazeaz pe o strategie ctig-ctig. Aceasta presupune concesii pentru a obine ceea ce dorii. In acest proces, cel mai puternic nu este ntotdeauna i ctigtorul negocierii pentru c trebuie s tii s ascultai, s analizai i s oferii contraargumente serioase. In negociere, de multe ori, se recurge la manipularea interlocutorilor pentru a v ndeplini scopurile. Intr-o lume ideal, ar fi minunat dac n-ar trebui s renunai la nimic pentru satisfacerea nevoilor dumneavoastr. Dar pentru c acest lucru nu este posibil, renunai la ceva pentru a obine altceva n schimb.

Procesul presupune cteva etape - cunoaterea partenerilor de discuie, stabilirea obiectivelor, nceperea negocierii propriu-zise, exprimarea contraargumentelor, reevaluarea poziiei i concesiile, acordul de principiu. La nceput, se impune strngerea ct mai multor informaii despre ofert. Fiecare parte i va expune apoi obiectivele, dar pe parcurs pot aprea elemente noi care nu au fost sesizate pn atunci sau nu au fost luate n considerare. ncepe jocul cererii i al ofertei. Chiar dac preteniile partenerului de discuie par, iniial, de neacceptat, prin nelegerea poziiei lui conflictul va fi aplanat. La urma urmei, dac se retrage de la "masa negocierii" nici dumneavoastr nu vei ctiga nimic. Este momentul primei concesii. Partenerul i modific oferta, venind n ntmpinarea cererii dumneavoastr. De regul, nu vei accepta aceast prim modificare de poziie i vei reformula cererea, innd cont de acest compromis. Jocul va mai dura o vreme pn la stabilirea unui acord reciproc. Concesiile sunt necesare pentru ca ambele pri s aib de ctigat. V-ai ciocnit, probabil, de parteneri de afaceri care vor totul pentru ei i nu respect regulile jocului. Procesul de negociere presupune abordarea urmtoarelor probleme: principiile de baz ale negocierii; atitudine: modelul interaciunii umane; varianta "ctig ambele pri" n opoziie cu celelalte; construirea de relaii bazate pe ncredere; negocierea bazat pe interes vs schimbul poziional. comunicare: puterea comunicrii verbale i non-verbale; ascultarea activ; contientizarea propriilor abiliti de comunicator. etapele procesului de negociere: construirea strategiei; deschiderea; construirea consensului; ordonare; ncheiere. stiluri de negociere; cum s fii un negociator inventiv: - inventarea de opiuni; - combinri; - stpnirea conflictului. etape pentru a construi o negociere de succes. Cei mai muli negociatori consider important urmtoarea succesiune de etape ale procesului de negociere, prezentat n cele ce urmeaz.

Pregtirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care acesta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Exist trei elemente de baz n orice pregtire: a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de prim linie - cel mai bun rezultat realizabil; un obiectiv de ultim linie - cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat; un obiectiv int - ceea ce ateptai s realizai efectiv; b) evaluarea cazului celeilalte pri urmrind realizarea urmtoarelor activiti: ncercai s stabilii care sunt preteniile celeilalte pri i ce ncearc aceasta s realizeze; testai dac n spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji specifice; facei un schimb de date naintea negocierii; gndii-v ce fapte sau argumente va folosi cealalt parte n sprijinirea preteniilor sale; cutai subiectele eseniale care pot influena derularea i rezultatul negocierii, sau pot cauza ntrzieri i confuzie pe parcursul negocierii. c) evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe. Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n care se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior. b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspecte precum: - volumul vnzrilor; - nivelul de calitate; - nivelul minim i maxim de pre; - condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat; - riscurile acceptabile Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de

negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la dispoziie formulri studiate din timp. Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente posibil a fi aduse n discuie de partener. n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia, la animatori etc. c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri. Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert. Oferta Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i comercial minimal care o nsoete. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-o simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condiii: s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect juridic; s fie precis, adic s nu conin referiri confuze i ambigue care pot da o interpretare echivoc asupra contractului; s fie complet, adic s conin toate elementele contractului propus. La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s ntruneasc i ea trei condiii minimale: s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se poate exprima fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata preului, fie printr-un alt act care semnific nceperea executrii contractului; s corespund ntru totul ofertei, prin coninutul i forma ei; s se produc ntr-un moment n care oferta mai exist nc. n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea este sinonim cu acceptarea ofertei, consecinele sub aspect comercial i juridic ar fi incontrolabile. Dac n ofert este fcut meniunea oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se returneaz marfa (proba), aceasta este lipsit de orice efect juridic. Cel care primete marf cu titlul de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie. Atta timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate rzgndi i poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudena afirm totui n principiu dup care Propuntorul are drept s retrag propunerea pn ce nu a luat cunotin de acceptare (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iai, 1993). Codul comercial ofer soluii pentru situaii de aceast natur.

Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de condiii de coninut i form, s respecte uzuanele comerciale i eticheta afacerilor, s prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr efecte juridice. n cazul celei firme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de opiune acordat partenerului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie la nivel de comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen.

Cererea de ofert Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcin. Sub aspect juridic, cererea de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva anume. Doar sub aspect tehnic i comercial ar putea fi puse n discuie anumite diferene. Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o pia sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi urgente i a existenei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i furnizorului, cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de a cumpra), n care se indic produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s trimit i o factur proforma. Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratativele comerciale, dar ea poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei. Planificarea negocierii Procesul negocierii este un proces de angajare progresiva. In functie de tactica adoptata, fiecare parte isi va spori angajarea pe masura ce se desfasoara negocierea. Negocierea se joaca de la miscare la miscare, de la propunere la contrapropunere, pana cand fie se ajunge la o solutie acceptabila pentru ambele parti, fie negocierile esueaza si sunt amanate sau inchise. Planificarea trebuie sa-l asigure pe negociator ca: - oferta sa initiala si modificarile ce ar putea urma nu depasesc gradul de angajare pe care conducerea este dispusa sa si-l asume; - pentru toate stadiile negocierii au fost pregatite toate miscarile si au fost selectate tacticile adecvate. In activitatea de negociere planificarea si actiunea sunt stadii succesive ale aceluiasi proces, iar cel de-al treilea stadiu ordonarea si revizuirea- completeaza ciclul. Pasii de urmat in stadiul planificarii sunt urmatorii: 1. stabilirea si expunerea obiectivului tinta

2. evaluarea obiectivului tinta si validarea acceptabilitatii lui ca obiectiv al negocierii 3. evaluarea alternativelor de negociere 4. selectarea unei strategii flexibile 5. structurarea ofertei pentru a obtine flexibilitate 6. evaluarea oponentului 7. reconsiderarea primei oferte in functie de reactia partii adverse si deciderea eventualelor modificari Planificarea presupune ca managerul sa identifice, de la inceput, obiectivul pe care doreste sa-l atinga. Pornind din acest punct, negociatorii pot sa-si dezvolte strategiile si sa identifice problemele pecare le vor intalni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot sa apara restrange posibilitatea de a atinge scopul propus initial. Problemele trebuie privite insa ca o provocare la actiune. Obiectivul tinta va trebui modificat imediat tinand seama de aceste probleme si, in acelasi timp, in paralel vor fi dezvoltate alte planuri de perspectiva. Expunerea obiectivului tinta se face intr-o forma cantitativa si sintetica si este insotita de evaluarea posibilitatilor acestuia de realizare de catre negociatori. Evaluarea incepe cu o inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului tinta in conditiile cele mai benefice pentru firma. Modul in care se face evaluarea este legat de factorii care vor afecta realizarea obiectivului si de rezultatul unor discutii preliminare de explorare intre negociatorii firmei si parteneri. Principalii factori de care trebuie sa se tina seama sunt: puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in vederea obtinerii unui rezultat cat mai apropiat de cel dorit); obiectivele concurente; necesarul si disponibilul de resurse. Planul da o directie de actiune, iar numarul alternativelor disponibile da flexibilitate actiunilor. Atunci cand sunt luate in considerare alternativele disponibile este util pentru negociatori sa priveasca posibilitatile existente din doua perspective diferit. Mai intai, trebuie facuta o inventariere a cursurilor de actiune disponibile pentru situatia in care nu se poate ajunge la un acord, in termeni acceptabili, cu partenerul. A doua perspectiva este aceea de a selecta alternative diferite fata de cea cu care se deschide negocierea (ex.cel mai bun rezultat pe care il poate obtine firma etc.). Cu cat sunt luate in considerare mai multe alternative, cu atat se poate obtine mai multa consistenta in pregatirea pozitiilor de negociere. Insa, pe langa explorarea propriilor optiuni, este util pentru negociatori sa incerce sa evalueze si alternativele celeilalte parti, pentru cazul in care negocierile nu au succes. In timpul planificarii alternativelor este necesar sa se decida ce anume este de facut daca negocierile nu au succes. In acest sens, pregatirea unui raspuns bazat pe o strategie flexibila asigura negociatorului oportunitatea de a sti ce are de facut atunci cand incepe negocierea. Pentru a pregati o strategie flexibila de raspuns, negociatorul trebuie sa-si clarifice foarte clar obiectivul pentru care negociaza, sa determine concesiile pe care le poate face, sa evalueze tacticile care urmeaza a fi folosite, sa aprecieze slabiciunile si punctele tari
-

specifice partenerului, si, nu in ultimul rand, sa-si fixeze limitele propriei pozitii de negociere. O data ce negocierile au inceput si pe masura ce ele inainteaza, devine evident ca trebuie facute anumite concesii daca se doreste ca negocierile sa aiba succes. Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fara o analiza atenta a situatiei, este recomandabil ca planul de negociere sa aiba o anumita flexibilitate. Aceasta , gandita din timp, ajuta la evitare presiunii resimtite in momentul deciziei, precum si la evitarea capcanelor subtile lansate de partener. Detinerea unui sir de ajustari posibile, preplanificate, ce pot fi facute in oferta proprie, poate fi folosita in avantajul celui pregatit. Adunarea informatiilor despre cealalta parte este un pas important in faza de pregatire pentru negociere. Exista cateva elemente cheie ale fondului de informatii care sunt de mare importanta in aproape toate situatiile de pregatire ale negocierii: - resursele, interesele si nevoile celeilalte parti; - obiectivele sale; reputatia si stilul de negociere; - cea mai nefavorabila pozitie acceptabila; - autoritatea celeilalte parti de a incheia un acord; - strategiile si tacticile pe care le va folosi. Reguli de formulare a obiectivelor ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea n vedere urmtoarele : 1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i 10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9% nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat. 2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor. 3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenele calendaristice ale concretizrii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scandene la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu). 4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac negocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabricaie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabricaiei i a anselor de finalizare la termen. 5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor. 6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform

cruia n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum? 7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective pariale, clar definite. 8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozitile i rceala din start. n cadrul pregtirii negocierilor trebuie s inem cont i de variatele tipuri de parteneri comerciali i modul de abordare a lor Echipa de negociere In mod traditional, la multe dintre negocieri participa cate un singur reprezentant al fiecarei parti, dar exista foarte multe situatii cand o abordare de echipa este metoda cea mai benefica. Atunci cand este necesara o echipa, activitatea de pregatire a ei devine foarte importanta. Aceasta este insa o sarcina destul de dificila. Problema e ca o echipa cuprinde mai multi membri si fiecare din ei are propriile idei, responsabilitati, gusturi, si o alta abordare a situatiei. Ei difera, de asemenea, prin experienta dobandita, prin specializarea lor, prin disponibilitatea de a-si asuma riscuri. Chiar daca toti membrii echipei au acelasi scop si acelasi grad de loialitate, acestia au abordari si pozitii diferite, cu responsabilitati si interese diferite. Toate potentialele diferente dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada de pregatire a negocierilor o veritabila negociere interna. O data depasita aceasta etapa, membrii echipei, ajunsi la masa negocierilor, vor trebui sa se prezinte ca o singura unitate, cu o abordare comuna programata pentru obtinerea acelorasi obiective. Cooperarea trebuie sa inlocuiasca divizarea. Formarea unei echipe nu este o actiune usoara. De modul in care este formata si pregatita echipa de negociere depinde, in mod hotarator, succesul ei. Reusita unei echipe de negociere mai depinde atat de capacitatea individuala a fiecarui membru, cat si de felul in care ei functioneaza impreuna. Fiecare membru al echipei de negociere influenteaza rezultatul negocierii. De aceea, pentru a stabili caracterul si componenta echipei, conducerea firmei trebuie sa aiba in vedere, dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea si temperamentul membrilor propusi si modul in care interactioneaza intre ei si cu membrii echipei adverse. Avantajele folosirii unei echipe de negociere: Obtinerea mai multor cunostinte si experiente Avantaj psihologic sporeste suportul material in fata celeilalte echipe Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitand asftel obtinerea mai multor idei si optiuni in planificare Permite repartizarea unor roluri specifice fiecarui membru al echipei Ofera oportunitatea folosirii tacticilor de echipa Permite o mai buna apreciere a punctelor tari si slabe Cele mai obisnuite roluri ale membrilor echipei

NEGOCIATORUL SEF Negociatorul sef ar trebui sa fie ales datorita priceperii sale in negociere si este indicat sa fie cel putin de acelasi calibru cu conducatorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului sef se recurge, de regula, la doua criterii: 1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent daca structura acesteia este comerciala sau tehnica 2. gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma pe parcursul negocierii In cazul echipelor trebuie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici. Astfel, pe langa rolul principal de negociator sef, celelalte roluri pot fi concretizate in: 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile), are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea s-i pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-i este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini, ntrete coeziunea grupului. 7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre

cele mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes fa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe cunotinele lor sunt, n general, corecte. Nu n ultimul rnd, trebuie amintita aptitudinea de a porni n negociere cu dorinta ferma de a cstiga. O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute n privinta conflictualitatilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifica rezultatele negocierii n termeni de cstiguri sau profituri sunt mult mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul disponibil ntr-o disputa negociata. n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin ncercarea de a forta obtinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, daca indivizii vad n rezultatele potentiale ce anume au de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta piedici si invoca solutia interventiei unei a treia parti (negocierea se transforma n arbitraj sau mediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitatilor). Invers, daca partile evalueaza rezultatele potentiale n termeni de cstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi sa ajunga la o ntelegere. Elaborarea strategiei proprii Fiecare persoan are abordarea sau stilul su caracteristic atunci cnd este vorba de rezolvarea unui conflict, fiind caracterizat ca fiind mai mult sau mai puin agresiv dominant, inflexibil, necinstit, constructiv, binevoitoare, competitiv etc. Corespunztor clasificrii fcute de Thomas i Kilmann (1974), aceste abordri pot fi grupate n urmtoarele categorii distincte:
a)

b)

c)

d)

e)

colaborare: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale ntre pri i asigurarea faptului c ambele pri i vor realiza scopurile personale, indivizii acionnd i n interesul prii opuse, ambele pri adoptnd poziia winwin; compromis: negociatorul adopt o poziie care implic un ctig redus i o pierdere limitat, ambele pri adoptnd o poziie mini-win-mini-lose (ctig minim-pierdere minim); conciliere: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale cu orice scop, aceasta reprezentnd o poziie lose-win (pierdere-ctig), n care poziia negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose) permind celeilalte pri s nving (win); autoritate: abordarea conflictului implic parcurgerea etapelor necesare pentru obinerea asigurrii c obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul afectrii relaiei dintre pri, conflictul fiind privit ca o afirmaie ctigtoare sau nectigtoare, ctigul fiind echivalent cu statutul i competena; evitare: abordarea privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat cu orice pre, obiectivele personale nu sunt realizate, de regul i nici relaiile interpersonale nu sunt meninute; este o poziie de prsire a negocierii sau lose-win, lsnd celeilalte pri posibilitatea de a nvinge (win).

Thomas a identificat situaiile particulare n care fiecare stil se potrivete cel mai bine. El a sugerat c: Stilul autoritar este cel mai bun cnd: se impune o aciune rapid i decisiv (urgene); un subiect important solicit aciuni nepopulare; cealalt parte va profita de comportamentul nclinat spre colaborare; tii c avei dreptate. Stilul de colaborare este cel mai bun cnd: subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri; obiectivul se refer la integrarea diferitelor puncte de vedere; avei nevoie de druire pentru a face soluia viabil; dorii s cldii sau s meninei o relaie important. Stilul de evitare este cel mai bun cnd: subiectele n discuie nu sunt importante; exist subiecte mult mai presante de abordat; nu exist anse s v realizai obiectivele; poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale; persoanele implicate trebuie s se calmeze i s-i rectige perspectiva; alii pot rezolva conflictul mult mai eficient; avei nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii. Stilul conciliant este cel mai bun cnd: aflai c greii; dorii s fii privit ca o persoan rezonabil; subiectele aflate n discuie sunt mult mai importante pentru cealalt parte; dorii s inspirai ncredere pentru abordarea subiectelor urmtoare; dorii s minimizai pierderile atunci cnd poziia v este ameninat; armonia i stabilitatea sunt mult mai importante. Stilul de compromis este cel mai bun cnd: subiectele sunt importante dar nu v putei permite s fii prea autoritar; relaia dintre parteneri este important, dar nu v putei permite s ajutai prea mult; trebuie s realizai ncheierea temporar a unor subiecte complexe;

presiunea timpului; -

trebuie s gsii o soluie avantajoas deoarece acionai sub este singura alternativ la a nu obine o soluie. Clarificarea poziiilor celor dou pri

Aceast faz a negocierilor are trei componente: a) obinerea informaiilor; b) testarea argumentelor i poziiilor; c) folosirea intervalelor de timp i a amnrilor. Pentru obinerea unor informaii trebuie adresate urmtoarele tipuri de ntrebri: ntrebri deschise pentru a obine informaii generale: Putei s ne spunei mai multe despre?; ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anume subiect: Ce ai vrut s spunei prin?; ntrebri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de rspunsuri simple de tipul da sau nu: Ai primit propunerea noastr?; ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentele referitoare la un anumit subiect: Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom mri cu 10% comanda noastr ?. Testarea argumentelor i poziiilor presupune urmtoarele aciuni: dumneavoastr; declarat; schimb. nu ntrerupei rspunsurile celeilalte pri la ntrebrile ncheiai fiecare declaraie cu o ntrebare direct; spunei numai ceea ce este necesar; ntocmii n mod regulat un rezumat a ceea ce a fost evitai s fii condui pe un drum fals; nu oferii niciodat informaii dac nu primii ceva n Pregtirea de desfurare a negocierilor Cele artate pn aici, dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp. Din contra, ea reprezint un proces, adesea, complicat i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart coresponden, persuadeaz, se confrunt, se influeneaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voin. ntregul proces ar putea fi delimitat n cel puin dou stadii distincte: I) pregtirea negocierilor i II) negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor. Dincolo de aceste faze, uneori, se folosete de altele dou extreme: protonegocierea i postnegocierea, care preced i, respectiv, succed celor menionate.

Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul) ct i postnegocierea se refer la aciuni unilaterale, purtate n absena partenerului, dar menite s armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru relaia bi sau multilateral. Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare a discutiilor, b) schimbul de informaii i declararea poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final. a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune relatii cu negociatorii din echipa partenera si a unui climat general favorabil drumului spre acord. b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Folosirea auxiliarelor senzoriale n procesul de argumentare Produsul i enunul verbal Demonstraia Simuri afectate Acest parfum confer mister lsai s miroas mirosul Acest ceas rezist la ocuri lovii, lsai s cad vzul, auzul Este un ventilator silenios pornii-l, lsai s asculte auzul Aceast estur accentueaz supleea i lsai s pipie, s vzul, pipitul tonific pielea mbrace Vinul acesta este mai sec, mai brbtesc dai s guste gustul Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc.

d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor. De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului. Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Metode de respingere a obieciilor care ar trebui aduse la cunostinta si in cazul unui nivel minimal sau mediu de cunostinte : a) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; b) Negocierea indirect da dar; c) Acceptarea condiionat n anumite condiii; d) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd: fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care aceasta devine nul; fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea consecinelor ce decurg din aceasta; e) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.; f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic; g) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut; h) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare;

i) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie; j) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la
ntreaga problem numai la o parte a acesteia; k) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp; l) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei. n cazul unei desfurri negative a negocierii, se va: a) ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile; b) plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; c) ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener; e) avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul. Particularitile negocierilor n diferite state Celor implicai n negocieri le este de mare ajutor s cunoasc n ce lumin sunt vzui de ctre partenerii lor i ce idei au despre ei. Aceast cunoatere i ajut s neleag mai bine modul n care partenerii acioneaz i reacioneaz n procesul negocierilor. n acest punct vom cuta s prezentm o parte a diferenelor care exist ntre diversele moduri de negociere n funcie de cultura din care provin negociatorii. Stilul american Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel i stilul ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la tratativele ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exubirante. n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material. Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de a juca jocul el presupune c i Ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i Ceilali s negocieze cu acelai profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat i de ambalaj. De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit. Cuvntul ambalaj este n mod deliberat folosit aici

deoarece include un pic din produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat. Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american: exuberani; profesionalism; abilitate deosebit n negocierea ofertelor; interes fa de ambalaj. Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionerii care cutau noi forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei evreieti. Stiluri occidentale Stilul german Stilul german prezint o serie de diferene semnificative fa de cel american. n particular, pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificatic ctre compromis. Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor. El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis. Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute au un caracter sacrosanct i astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s fac explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid ctre faza prezentrii ofertelor. Stilul francez Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast cu abordarea vertical american. i, la fel ca i de Gaulie, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: Nu!. Stilul englez Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind: amatori n comparaie cu profesionismul american; mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii; deschii, prietenoi, sociabili i agreabili;

flexibili i rspunznd iniiativelor.


Stilul nord-european Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative. Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Jutland. Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai. Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi. Stilul mediteranean Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni afacerile trebuie unse. Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum i n plus, s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic respectabil nu dorete s i se asocieze numele cu mituire, este necesar contactarea unei agenii locale care s asigure aceasta. Stilul comunist Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea n spe statul i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice maxime.

Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice. Posibilitatea de a-i menine slujbile depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum i de rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul tratativelor. Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa: 1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii. 2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate. 3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor. 4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii. 5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i dup ncheierea acordului. 6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i una n plus. Stilul Orientului Mijlociu Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul. n consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat. Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este n cea mai perfect tradiie arab. Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp, s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul pierdut. Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative. Dar tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a negocierii acestora. Acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au nceput s-i fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul american de negociere. Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin: o atenie deosebit artat reputaiei; o bun specializare;

Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin. Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor. De exemplu, eu tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o afacere de 10 mii de lire. n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c dac pentru dou persoane o afacere de 100 mii lire se negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun. Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii politice, prefernd m schimb s discute despre viaa familial. Un dar pentru copii (ns unul mic, nu ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios.

suspiciune fa de vestici.

Stilul indian Indienilor le place foarte mult s negocieze chiar ca o tocmeal obinuit de pia i se simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot identifica diverse abordri ale unei negocieri. Sugestia noastr este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini i puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a mult mai multe puncte slabe. Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi. Desfurarea negocierilor Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare, b) schimbul

de informaii i declararea poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final. a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este o introducere necesar i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat scurt, de regul, sub 10 minute. Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii. O mas bun, o ambian plcut i micile cadouri nu nseamn ctui de puin baciuri sau mit. n lumea afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar i cu intenia nemrturisit de a face partenerul mai receptiv i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierele dificile i perdante. b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnezeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. Dezvluirile de intenii i poziii de negociere pot fi fcute prin formularea de pretenii generale de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub 15%. Angajamentele sunt expediate prin formulri imprecise, cu caracter de generaliti: partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai strnse. Ridicarea unor pretenii n fazele urmtoare este anunat prin exprimarea unor aprecieri de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub (peste) ateptrile noastre. Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai desvrite politei. Comunicarea dintre parteneri trebuie s respecte i anumite cerine de ordin tehnic precum: lansarea unei probleme se face numai dup o anumit anticipare a reaciei provocate partenerului, se accept de la nceput ideea c discuia va provoca anumite schimbri n propriul raionament, se folosete o argumentaie preponderent logic sau preponderent emoional, n funcie de structura de personalitate a partenerilor, soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee sau, dac este cazul, cu fermitate i autoritate. Un rol important n realizarea unei comunicri deschise i consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri. c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de clar, dar la japonezi sau chinezi, pur i simplu nu poate fi fcut. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele

sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din contra, credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis. Concret nseamn multe nume, cifre i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere. Pentru a fi i mai convingtoare, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare care angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicaii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraie de dou trei minute poate fi mai convingtoare dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive. Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuarsiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen pozitiv, altele bazate influen negativ. Din categoria tacticilor cu influen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i recompensele. Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom putea livra i pe credit comercial A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o promisiune. Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai sigur cu marca noastr Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al partenerului. Recompensa (concesii la schimb): Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la dou procente din pre n clasa tacticilor de persuasiune cu influena negativ se regsesc avertismentul, ameninarea i represaliile. Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta clienii dvs. i n mod direct sau prin altcineva Ameninarea: n eventualitate c nu facei livrri de Crciun, a putea fi nevoit s gsesc alt furnizor Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm temporar negocierile. Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc. d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un

bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Punctul n care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea c partenerii, obosii sau grbii, abordeaz aspecte colaterale precum locul n care se vor semna documentele sau modul n care va fi srbtorit nelegerea. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dac negocierile s-au desfurat la modul onest i corect i dac prile se aflau n conflict sau n divergen, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de ctre toate prile negociatoare. Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. n practica negocierilor, pot exista concesii reale i concesii false sau formale. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor: Dac eu a face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi n schimb? De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului. Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Negociatorii buni nu se tem de obiecii. n plan psihologic, obiecia este o confirmare a interesului partenerului i un indiciu c direcia este bun. Obiecia poate fi un semn c partenerul este n dubiu i are nevoie de noi informaii sau de un mic impuls pentru a se decide. Exist desigur i obiecii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevrata problem. Indiferent de natura obieciilor, ele trebuie tratate cu toat atenia, competena, politeea i ngduina disponibil. Obieciile se vor nota cu grij. ntre metodele de combatere a obieciunilor pot fi reinute: folosirea obieciilor ca punct de plecare pentru formularea i lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret n abordarea obieciilor este acela de a da partenerului satisfacia c a fost ascultat, neles i tratat cu seriozitate, amnarea i ocolirea temporar, prin expedierea rezolvrii obieciunii la un alt moment ulterior, aflat dup cderea de acord asupra aspectelor n care exist consens, reformularea obieciei, n scopul expunerii sale n termeni mai accesibili i a rezolvrii ei gradate sau n trepte, ncepnd cu aspectele uoare i sfrind cu cele dure, eludarea i ignorarea total a obieciunilor, prin tactici non-verbale precum tcerile i ascultarea, atunci cnd exist suspiciune de obiecii formale,

compensarea sau oferta de recompensare i avantajele echivalente care privesc alte pri i secvene din cadrul acordului final, anticiparea obieciunii i formularea acesteia mai nainte de a o face partenerul, avnd grija s punem n eviden slbiciunile i lipsa de fundament a acesteia. Concilierea este o aciune, mai curnd informal i nesistematic, prin care o ter persoan fizic sau juridic intervine pe lng prile aflate n conflict, ncercnd s le readuc la masa tratativelor pentru a ajunge la o nelegere. Medierea este o form de intervenie mai activ n relaia dintre prile n conflict, n care tera persoan joac un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator. Arbitrajul este o form de mediere n care soluia sau procedura oferit de arbitru devine obligatorie pentru prile n litigiu. Acest lucru se ntmpl att n cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), cnd arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurenei, CAN etc.), ct i n cadrul arbitrajului voluntar, atunci cnd prile aleg arbitrul de comun acord. Pretenii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte n care una dintre pri consider c nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se refer la tabuuri i credine religioase (srbtori, ordine de zi), la convingeri politice (ui nchise, aliane, furnizori de o anumit culoare politic), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzane comerciale (de pild: costurile noastre nu pot fi divulgate, pstrarea secretului comercial impune). Introducerea preteniilor care nu se pot negocia provoac adesea o anumit tensiune i ostilitate dinspre partea lezat; ateptrile sale se reduc. Dac i asum riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie s invoce astfel de pretenii, fie s nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cntrit. Principiul de baz este transparena i negocierea total, dar exist destule situaii n care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dac prima reacie este aceea de a riposta. Negocierea condiiilor de expediere, transport i asigurare Acest gen de negociere implic, n marile contracte, participarea unor specialiti n tehnica expedierilor i transporturilor internaionale, domeniu de o importan major n nfptuirea comerului internaional. Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, ncrcare, tranzit n vam, la stabilirea cilor optime de transport i a mijloacelor adecvate, precum i clauzele referitoare la asigurarea mrfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere i asigurare, n strns corelare cu stabilirea preului general al contractului i a condiiilor de plat. Se vor stabili drepturile i obligaiile ce revin prilor n derularea transporturilor, n ndeplinirea formalitilor de expediere i asigurare. Negocierea problemelor juridice Toate nelegerile intervenite n diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate n tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerului internaional al uzanelor comerciale internaionale sau n compromisurile juridice, n limitele admise de legislaiile naionale i n concordan cu legea de crmuire a contractului convenit ntre pri. n cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot nfptui fr participarea la dezbateri a unor juriti cu pregtire temeinic n dreptul comercial internaional. Prin

urmare, negocierea din grupa juridic are un rol hotrtor n fixarea drepturilor i obligaiilor prilor, n concordan cu legislaiile competente n materie.

V N Z TO R IN F O R M A R E P R E L IM IN A R O FERT D E T A L IA T C ONTACTE

C UM PRTOR IN F O R M A R E P R E L IM IN A R CER ERE D E O FERT

C ONTACTE C L A R IF IC R I N E G O C IE R E A O F E R T E I

A R G U M E N T A IE C E S U S IN E O FERTA R E E X A M IN A R E A CO NTRA O F E R TE I

P R E C IZ R I

C ONTRA O FERT

R E E X A M IN A R E A O F E R TE I

R E N E G O C IE R I C O N C E S II R E C IP R O C E C O N V E N IR E A A S U P R A C L A U Z E L O R T U T U R O R A SP E C T E LO R SEM NARE CONTRAC T S c h e m a d e sf u r r ii p ro c es u l u i n e g o c i e r i lo r p e n t ru s e m n a r e a c o n t r a c t u lu i


Negocierea condiiilor tehnice i de calitate

Aceast negociere o desfoar specialitii n probleme tehnice, de profil, dar care s aib i o bun pregtire n domeniul tehnicii comerului exterior i al limbilor strine. Intimitile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial i communicate dozat i selectiv oponentului dect de un specialist cu o formaie complet. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implic analizele i discuiile ntre specialitii care negociaz tranzacii de instalaii industriale i alte obiective economice complexe. De asemenea, implic discuii ample i sofisticate n cazul produselor finite noi, n special din domeniul construciilor de maini, mai ales cnd omologarea acestora nu a fost certificat pe piaa de desfacere n cauz. De multe ori, convingerea oponentului cumprtor nu se poate definitiva dect numai pe calea efecturii, n perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice, ncercri i demonstraii tehnice, probe pe teren etc., n funcie de natura mrfii. Efectuarea acestor probe necesit atragerea de tehnicieni de nalt calificare, cu experien i receptivi la observaiile partenerului, capabil s opereze cu promptitudine modificrile cerurte. Desigur c aceast activitate este facilitat de prezena unor birouri, laboratoare i centre de efectuare a probelor, cu funcionare permanent. n cazul negocierii exporturilor i importurilor de instalaii industriale complexe, i, n general, n cazul negocierii contractelor de cooperare industrial, n structura echipei trebuie s predomine specialitii de diverse profiluri tehnice, precum: ingineri proiectani, constructori i tehnologi, specialiti pentru acordare de asisten tehnic, pentru instruire i colarizare. Dezbaterile n grupa tehnic sunt uurate dac n prealabil au avut loc contacte preliminare de clarificare ntre specialiti. Trebuie subliniat faptul c, n cazul operaiunilor de vnzare-cumprare de utilaje i instalaii complexe, interdependenele tehnice dintre diferitele pri, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum i dintre diferitele pri ale procesului tehnologic de ansamblu, necesit o strns corelare a deciziilor ce urmeaz s fie adoptate n grupa de sintez cu coordonarea central, spre a se putea incinta edinelor plenare tematici elaborate n mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca n asemenea cazuri, i n grupa de sintez s predomine prezena specialitilor cu pregtire multilateral i, n primul rnd, cu o temeinic pregtire de profil tehnic. Negocierea condiiilor comerciale n structura grupei care negociaz condiiile comerciale, activitatea de coordonare trebuie s fie ncredinat economitilor cu serioase cunotine merceologice, dar n primul rnd cu o pregtire temeinic n arta de a negocia, economiti care s dispun de o suficient practic soldat cu rezultate pozitive, cunosctori ai mai multor limbi de uz internaional accesibile partenerului oponent. Activitatea n aceast grup se va duce n paralel i n strns colaborare cu activitatea desfurat n celelalte grupe i, n special, cu cea desfurat n grupa de analiz tehnic. Se va avea n vedere faptul c principalul subiect al negocierii din grupa comercial l constituie preul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face dect printr-o temeinic cunoatere a evoluiei discuiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic i de calitate, a condiiilor de plat, a garaniilor, a modului de efectuare a expedierilor i transportului, a modului de efectuare a recepiei etc. Negocierea condiiilor de plat

Exist, n practica internaional, o mare diversitate de modsaliti de plat, care urmeaz s fie negociate i adoptate n funcie de interesul i posibilitile prilor. Negocierea condiiilor de plat vizeaz, n primul rnd, modul de finanare i, n al doilea rnd, modalitile de plat. Negocierea modului de finanare capt aspecte deosebite cnd grupa va fi alctuit din cunosctori ai problemelor de tehnic vnzarea-cumprarea are loc pe baz de credit. Finalizarea negocierilor. Metode Etapa de ncheiere a negocierii cuprinde urmtorii pai: formularea unui acord; asigurarea aplicrii lui; trecerea n revist a experienei dumneavoastr de negociator. Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt: a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre; b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz corespunztor; c) tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; d) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat n produs dar declar c nu are la dipoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului; e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz; g) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii santei dispus s ncheiai tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului. Metode de finalizare a negocierilor n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode: a) ntrebare direct este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine conduse i care conduce la formularea: consider deci c suntei deacord i v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea; b) Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij;

c) Opiunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului: preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?; d) Afirmaia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul; e) Naraiunea unei situaii asemntoare se va povesti partenerului o situaie similar cu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea produsului; Metode de respingere a obieciilor m) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; n) Negocierea indirect da dar; o) Acceptarea condiionat n anumite condiii; p) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd: fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care aceasta devine nul; fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea consecinelor ce decurg din aceasta; q) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.; r) Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic; s) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut; t) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare; u) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie; v) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; w) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp; x) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei. Empatia Este abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde nct mai mare msur n esena obiectivelor pe care acesta le urmrete.

Simularea substituirii trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n cadrul echipei pe care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite sub form de argumente i contraargumente susinerea simulat a partenerului de pe poziia acestuia. n momentul n care va reui s neleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situaie i va fi mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun. Negociatorul trebuie s porneas n formularea gndirii i argumentelor sale de la ntrebarea ce ar face el n locul oponentului. Ce atitudine ar adopta i ce contraargumente ar aduce, fiind tot timpul ptruns de convingerea c trebuie s existe o cale de a se ajunge la o nelegere. Simularea este indicat s se exercite chiar n situaii de tensiune a negocierilor, invitndu-l pe oponent s-l asculte cum ar proceda el dac s-ar afla n locul su, accentund avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea n cauz i pierderilor pe care le-ar avea dac renun la afacerea respectiv. Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a strni interesul i mndria specialitilor din echipa oponent, de a le sublinia logica i a-i atrage la propriu punct de vedere. De asemenea, conductorul echipe poate s-i dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-i retracteze propunerile care au ncordat situaia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora. Metode de compromis n etapa finalizrii

1. Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de


armonizare a lor printr-o soluie reciproc-avantajoas. 2. Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate elementele i introducerea unei formule de compromis, cu date noi. 3. Minimalizarea diferenelor ntre punctele de vedere i prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferene n spiritul avantajului reciproc. 4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent i sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri. n cazul unei desfurri negative a negocierii se va: - ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile; - plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; - ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; - ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener; - avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul. Finalizarea negocierilor

Psihologic specialistul nu trebuie s se team c partenerul va ridica obiecii. El trebuie s aprecieze faptul c obieciile reprezint o confirmare a interesului de cumprare manifestat de partener i evideniaz poziia pe care se situiaz acesta. Tipuri de obiecii ridicate de parteneri: neexprimate, care se citesc pe faa partenerului; false, care ascund n spatele lor adevratele probleme; datorite prejudecilor; datorite lipsei de informaii corespunztoare; ntemeiate. Obieciile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid, bazat pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentaia trebuie dublat de o atitudine prietenoas i politicoas. Formulrile nu trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o manier care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul. Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o obiecie condiionat dect s se recurg la o respingere brutal, necondiionat. Anumite obiecii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul este ntradevr mic, ns acesta este avantajul su principal). Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate ntr-o form convenabil i apoi respinse. n vederea combaterii cu succes a obieciilor ridicate de partener se vor avea n vedere urmtoarele aspecte: a) localizarea precis a obieciei i aflarea motivelor care se ascund n spatele acestuia prin formularea ntrebrii de ce?; b) pstrarea calmului i amabilitii i evitarea manifestrii de surpriz; c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului; d) respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi greit; e) acordarea unei anumite valabiliti obieciei formulate, dar se va ncerca diminuarea importanei acesteia, subliniind avantajele care compenseaz; f) omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o soluie de compromis (cu cedri n alte probleme); g) abordarea cu tact a obieciilor cauzate de dorina partenerului de a-i manifesta personalitatea i de a se impune; h) evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar; i) evitarea formulrii unor rspunsuri puin analizate; j) verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener; k) schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei spre a face ca negocierea s progreseze; l) analiza ulterioar a obieciilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune argumente pentru contracarare.

COMUNICAREA CU CLIENTUL n cadrul firmei, exist persoane care au o responsabilitate n sistemul informaional, colectnd, meninnd i asigurnd informaii specifice celor care au nevoie de ele. Cnd utilizatorul este extern, el se numete client, iar cnd este din cadrul companiei, poate fi numit client intern.

2. Relatii cu alti superiori (nu sefi directi)

1. Relatii cu sefii

7. relatii externe cu clientii

Individul la locul de munca 3. Relatii cu colegi cu pozitie similara


6. Relatii externe cu furnizorii si consultantii

4. relatii cu subordonatii (altii decit cei

5. Relatii cu subordonatii

directi)

LINIILE OFICIALE DE COMUNICARE Principiul care definete caracteristica oricrei firmei este acela c ea este organizat n scopul ndeplinirii obiectivelor ei, fie ele comerciale fie de alt factur. Pentru o firm comercial, aceasta nseamn gruparea diferitelor ei funcii ntr-o structur organizatoric. Aceste structuri sunt uor de reprezentat grafic. O structur tipic este prezentat mai jos:

Director

ef birou administrativ

Director adjunct

ef departament

ef secie

Personal administrativ 1 2 3 4 5

Maistru 1 2 3 4 1

ef serviciu 2

Liniile de legtur se refer la alocarea responsabilitii i reprezint canalele oficiale de comunicare, pe care informaia ar trebui s le urmeze. Linia de legtur punctat reprezint o responsabilitate secundar, caracteristic pentru anumite domenii, sub conducerea superiorului. Informaia ascendent

Informaia descendent

Informaia pe orizontal

Informaia pe diagonal

CILE NEOFICIALE DE COMUNICAIE Informaia nu circul numai prin cile oficiale de comunicare, din cadrul unei organizaii. Ea circul i prin cile neoficiale de comunicare care exist ntre persoane. Aceste ci se bazeaz pe relaiile personale i invariabil, sunt verbale. Felul informaiei schimbate folosind aceste ci este, n general, contextual i se bazeaz mai mult pe opinii dect pe fapte, cu alte cuvinte zvonuri. Oricum, valoarea ei pentru funcionarea eficient a organizaiei este uor subestimat. n funcie de valoarea ei relativ, informaia poate fi rspndit n organizaia extrem de rapid, folosind aceste ci.

CONSECINTELE COMUNICARII ORGANIZATIONALE

Consecinte intentionate

Consecinte neintentionate

Impresionarea managementului in vederea unei reputatii favorabile

Izolarea temporara a angajatului

Mentinerea coeziunii interne a grupului

Provocarea neintelegerilor si a rezistentei

Mobilizarea in vederea actiunii

COMUNICARE ORGANIZATIONALA

Impunerea valorilor masculine

Accentuarea elementelor de identificare a emitorului

Punerea in inferioritate a femeilor si a altor minoritati

Cresterea angajamentului fata de obiective

Accentuarea starii de statusquo

EFECTELE COMUNICARII CU AJUTORUL TEHNOLOGIEI INFORMATIEI

Elimina comunicarea non-verbala Imputerniceste receptorul Ajuta la a depasi teama de comunicare Diferentele de statut au impact mai redus Comunicarea prin intermediul computerului Permite celor care au un stil puternic de comunicare sa beneficieze din aceasta situatie Duce la mai multa deschidere (uneori nepotrivita) Permite influentarea sociala a comportamentelor si atitudinilor (chiar a discriminarii si prejudecatilor) Reduce identificarea persoanelor cu un anumit grup

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA:

Verboncu I.-"Management"editura ECONOMICA ,Bucuresti 1995,1997 Bontas D.-"Bazele Managementului firmei"Editura Moldavia Bacau 2000 Koen, Peter A. et al (2001). Providing clarity and a common language to the "Fuzzy Front End". In: Research-Technology Management, vol.44, No2, March-April, 2001, pp.46-55 Mitran, Daniela. Creativitatea si ciclul de viat a produselor. Webster's On line Dictionary Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In: Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium. T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre (eds.) Elsevier Science The Product Development and Management Association (PDMA) (2006). The PDMA Glossary for New Product Development Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. In: The PDMA Toolbook for New Product Development (Belliveau, P. et al,eds.) p.535. New York: John Wiley & Sons Verworn, Birgit, Herstatt Cornelius: Managing the Fuzzy Front End of Innovation. [3] Smith, Preston, G., Reinertsen, Donald G. (1991). Developing Products in Half the Time. Van Nostrand Reinhold, New York Kim, Jongbae, Wilemon David (2002).Focusing the fuzzy front-end in new product development. In: R&D Management, vol.32, iss.4, (2002), pp.269-279 Koivuniemi, J. (2008). Managing the Front End of Innovation in a Networked Company Environment -Combining Strategy, Processes and Systems of Innovation. Doctor of Science Thesis. Lappeenranta University of Technology Khurana, Ani, Rosenthal, S.R. (1998). Towards Holistic "Front Ends" in New Product Development. Journal of Product Innovation Management 15(1), pp.57-75 Ulrich, K.T., Eppinger, S.D. (2000). Product Design and Development. 2nd ed., McGraw-Hill Millson, M.R., Wilemon, D. (2002). The Impact of Organizational Integration and Product Development Proficiency on Market Success. In: Industrial Marketing Management, Vol.31, No. 1, p.1-23 Hsig, S., Kohn S., Poskela, J. (2005). The role of process formalisation in the early phases of the innovation process. 12th International Product Development Conference, Copenhagen, June 12-14, 2005 Koen, Peter A. (2004). The Fuzzy Front End for Incremental, Platform, and Breakthrough Products. In: PDMA Handbook of New Product Development , Second Edition, by Kenneth B.Kahn (Ed.), New York: John Wiley and Sons, p.8191 Cooper, R.G., Edgett, S.J.(2008). Maximizing productivity in product innovation. In: Research Technology Management, March 1, 2008 Cooper, R.G., (1998). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. 2nd Edition, Addison Wesley Publishing Company Pedersen, Kristoffer Riis (2004). The front-end process of Radical Product Development. Mlardalens Hgskola

Nobelius, D., Trygg, L.(2002). Stop chasing the front end process-management of the early phases in product development projects. Int. Journal of Project Management, 20 (2002), p.331-340 Veryzer, R.W.(1998) Discontinuous innovation and the new product development process. Journal of Product Innovation Management, 15, (July),4, p.304-321 APQC (1998). Managing Innovation for New Product Development:The Fuzzy Front End, Best-Practice Report, American Productivity & Quality Center, Huston Cooper, R.G., Edgett S., Ideation for product innovation: What are the best methods? Reference Paper #29 Chesbrough, Henry (2003), Open innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Cambridge Mass., Harvard Business School Press Weber, R.G., Condoor, Sridhar S. Conceptual Design Using Synergistically Compatible Morphological Matrix. Proceedings Fie-Conference, 98, Tempe, Arizona, p.171-176 Amalberti, R. et Hoc, J.M. Analyse des activits cognitives en situation dynamique: pour quel buts? Comment?, Le travail Humain , 1998, t. 61, no. 3, p. 209-234. Brinkman, J.A., Methodological Problems when Determining Verbal Protocol Accuracy Empirically. Le Travail Humain, vol. 57, nr. 2, 1997, p. 97 109. Card, S.K., Moran, T.P., and Newell, A. The Psychology of Human-Computer Interaction. Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, 1983. Dix, A., Finlay, J., Abowd, G., Beale, R. Human-Computer Interaction. Prentice Hall International (UK) Limited, 1993. Flanagan, J.L., La technique de lincident critique. Revue de Psychologie Applique, 1954, vol. 4, no. 2, p.165-185 i nr. 3, p. 267-295. Ilu, P., Abordarea calitativ a socio-umanului. Iai: Polirom, 1997. Iosif, Gh. Activitatea cognitiv a operatorului uman. Bucureti: Editura Academiei Romne, 1994. Iosif, Gh. Fiabilitatea uman n sistemele sociotehnice. Bucureti: Editura Studeneasc, 1996. Bannister, D. O nou teorie a personalitii. n Brian M. Foss (ed.), Orizonturi noi n psihologie, Bucureti: Editura Enciclopedic Romn, 1973. Leontiev, A. Le dvelopment du psychisme. Paris: Editions Sociales, 1972. Leplat, J., Error analysis, instrument and object of task analysis. Ergonomics, 1989, vol. 32., no. 7, 813-822. Leplat, J., Hoc, J.M., Tche et activit dans lanalyse psychologique des situations.. Cahiers de Psychologie Cognitive, t. 3, no. 1, p. 49-63. Miclea, M. Psihologia cognitiv. Cluj-Napoca: Editura Gloria S.A., 1994. Miller, G.A. The magical number seven plus minus two: some limits on our capacity for processing information. Psychological Review, 1956, nr. 2, p. 81-97.

Miller, R.B. Task taxonomy: science or technology? Ergonomics 1967, nr. 10, pp. 167-176. Norman, D. A., The Psychology of everyday things. Basic Books, 1988. Pribeanu, C. Interaciune om-calculator. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic, 1999. Tansley, D.S.V., Hayball, C.C., Knowledge-Based System Analysis and Design. Prentice Hall, 1993. Van der Veer, G.C., Human-Computer Interaction / Cognitive Ergonomics: a course outline. Cluj: Casa Crii de tiin, 1999. Dicionarul explicativ al limbii romne - DEX, ediia a II-a, ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998. DEEP, Sam i Lyle SUSSMAN: Secretul oricrui succes: s acionm inteligent, ed. Polimark, Bucureti, 1997. HILTROP, Jean-M. i Sheila UDALL: Arta negocierii, ed. Teora, Bucureti, 1998. HINDLE, Tim: Negotiating Skills, ed. Dorling Kindersley, Londra, 1998. Dan POPESCU, Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998. tefan PRUTIANU, Comunicare i negociere n afaceri. Editura Polirom Iai, 1998. Nicki STANTON, Comunicarea, Editura Societatea tiin i Tehnic, Bucureti, 1995. Allan PEASE, Bucureti, 1997. Allan GARNER, Limbajul vorbirii, Editura Polimark,

Maria POPESCU, Management pentru tinerele secretare -Ghid practic,Fundaia Universitar a Mrii Negre, 1995. A. CHIRIACESCU, L. MUREAN, Corespondena de romn i englez Editura Teora, Bucureti, 1994. afaceri n limbile

Mary BASTICCO, Scrisori de afaceri, Editura Tehnic, Bucureti, 1998. Emilian M. DOBRESCU, Valeriu IOAN-FRANC, Mic enciclopedie, Editura Expert, Bucureti, 1997. Vera F. BIRKENBIHL, Antrenamentul comunicrii sau Arta de a nelege, Editura Gemma Press, 1998.

Aurelia Anastasia MARINESCU, Humanitas, Bucureti, 1995.

Codul bunelor maniere astzi, Editura

Microsoft Office2000 Small Business , Editura TEORA, Bucureti , 2000. Microsoft Office 97 Profesional, Editura TEORA, Bucureti , 1999. T. Surcel, Gh. Sofrone, t. Preda, WordPerfect pentru secretariat i coresponden de afaceri, Editura Calipso - 2000, Bucureti, 1995 Peter Kent, traducere din limba englez de Nicolae Ionescu-Cruan Internet cu Windows 95, Editura TEORA, Bucureti , 1997.

Androniceanu, A., Burdu E., "Managementul schimbarii organizaionale", Ed. Economica, 2000 Armstrong,Michael, "Personnel Management Practice", ediia VI, British Library Cataloguing , part IV- Organizational Culture,1996, pag 361 Beech,Nic & McKenna Eugene, "Human Resource Management", Prentice hall, 2002 Cole, G.A., "Managementul Personalului", Ed. Codecs, 2000 Cole, G.A., "Management, Teorie i Practica", Ed. Stiinta, 2006 Foris, T., Luca, M.," Managementul resurselor umane", Editura Leda & Muntenia, Constanta, 1999 Hofstede, G., "Culture's Consequences - International Differences in Work-Related Values", SAGE Publications , 1991 Hofstede, G., "Cultures and Organizations Software of the Mind", Mc. Graw-Hill, 1991 Ionescu Gh. Gh., Toma A., "Cultura organizationala si managementul tranzitiei", Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p. 186 Lussier, R.N.," Human Relations in Organization", IRWIN, Homewood Illinois, 1990 Mintzberg, H., " The Rise and Fall of Strategic Planning", Prentice-Hall , 1994 Moorhead, G., Griffin, R. , "Organizational Behavior", Boston, Houghon Mifflin, 1998, pag.473 Panaite Nica , "Managementul schimbarii (II)", Universitatea 'Al.I.Cuza' Iai, 1 Mai 2006 - 7 Mai 2006 Panaite Nica, "Managementul schimbarii (I)", Universitatea 'Al.I.Cuza' Iai, Mai 2006 Popescu Maria , "Managementul proceselor de Cercetare-Dezvoltare", Ed. Universitaii "Transilvania" Braov, 2001 Popescu-Nistor, M., "Cultura afacerilor", Ed Economica, Bucureti, 2003, pag 212

Schein, E. , "Organizational Culture and Leadership", San Francisco, Jossey-Bass Inc, Publisher, 1992, pag.304