COMPENDIO DE TODOS LOS EQUIPOS

1.1HACIA DONDE SE QUIERE IR, DONDE ESTAMOS Y COMO LLEGAR

El xito de las personas y el xito de las organizaciones se relacionan con aquello que las personas logran. Por eso, una persona con xito se describe como alguien: Hace cosas Sabe lo que hace Toma buenas decisiones Prefiere la accin Sabe a dnde va

La mayora de las personas exitosas determinan antes de comenzar- donde quieren ir y por qu quieren ir all. Antes de iniciar una accin tales personas: Determinan donde se encuentran Determinan donde quieren estar Justifican por que quieren estar ah Seleccionan con base en los hechos, las mejores maneras para llegar a donde se proponen

En otras palabras, el primer paso para un buen proceso de planeacin estriba en seleccionar una meta til. Luego, mida su posicin inicial en relacin con su meta, identifique las actividades y los resultados especficos, las herramientas y los mtodos requeridos para alcanzar la meta, llevarlos a la accin y, por ltimo, revise sus actividades y metas tomando como base sus resultados intermedios. DONDE ESTAMOS

La diferencia entre los resultados que se desea (en donde usted se encuentra) con los reultados que sea (en donde usted debera o quiere encontrarse) .

1.2COMPETENCIAS LABORALES Historia

David McClelland fue el primero en acuar el trmino competencia, all por 1975. El resultado de sus investigaciones le llev a afirmar que, para el xito en la contratacin de una persona, no era suficiente con el ttulo que aportaba y el resultado delos test psicolgicos a los que se le someta. McClelland deca que desempear bien el trabajo dependa ms de las caractersticas propias de la persona--sus competencias--que de sus conocimientos, currculum,

experiencia y habilidades. Rpidamente este concepto fue adoptado por los departamentos de recursos humanos como forma de aadir valor a la empresa. Concepto El concepto de competencia ha surgido entonces, desde la visin del trabajo y desde la visin educativa como una opcin de vida, y de l han aparecido teoras, metodologas y currculos orientados a dar respuesta a problemas como el empleo, productividad delas empresas, entre otras. El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo. Sin embargo, en Mxico se empez a aplicar a mediados de los 90s. Impulsada por el Gobierno Federal, a travs del CONOCER Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, organismo encargado de establecer un sistema de certificacin de la capacidad o competencia laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estndares de calidad del desempeo; este sistema de competencias, debera servir tambin para orientar la educacin y la capacitacin hacia las necesidades de los mercados productivo y laboral.

Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen Normas de Competencia Laboral, las cuales indican: Lo que una persona debe ser capaz de hacer, La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho, y Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud. Beneficios de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias. La aplicacin de Competencias Laborales en una organizacin nos proporciona una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeo y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. Esto nos da las ventajas de: Definir perfiles ms completos y objetivos, proporcionando bases para la Seleccin de personal, adems de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado. Facilitar la deteccin de necesidades de Capacitacin, as como su secuenciacin y atencin por prioridades, ms que por modas o gustos particulares. Objetivizar la identificacin de causas del mal desempeo, ya que es frecuente que ste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo. Proporcionar la base para la Evaluacin de desempeo, sobre criterios relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro.

Indicar la ruta a seguir en la adquisicin de nuevas competencias, utilizando otras matrices de competencias para la Planeacin de carrera. Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de capacitacin y desarrollo del personal, adems de identificar aspectos de los procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por una deficiente atencin al desarrollo del personal.

Tipos de competencias Las competencias bsicas Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos (por ejemplo el uso adecuado de los lenguajes oral, escrito y matemtico). Las competencias genricas. Son la base comn de la profesin o se refieren a las situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas. Las competencias especficas Son la base particular del ejercicio profesional y estn vinculadas acondiciones especficas de ejecucin. Modelos. Modelo funcional La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe de mostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos. Modelo conductista El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Modelo constructivista

En el modelo constructivista no se definen a priori las competencias del personal, sino que se las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

Teora de David McClelland David McClelland y sus seguidores han desarrollado una teora motivacional basada en tres tipos de orientacin aprendidos. En otras palabras los motivos que impulsan a actuar a la gente son aprendidas a temprana edad, lo cual no impide que se puedan cambiar posteriormente. A.- Necesidad de logro Todo gerente debera tener una alta necesidad de logro. La personalidad con una alta motivacin de logro se caracteriza por los siguientes rasgos de comportamiento. 1.-Prefieren aquellas situaciones en las cuales puedan tener una mayor responsabilidad personal por los resultados. 2.-Tienden a fijarse metas moderadamente elevadas en las cuales puedan asumir riesgos calculados. 3.-Desean obtener una retroalimentacin a corto plazo acerca de su desempeo.

B.-Necesidad de poder La persona con alta motivacin de poder busca influir en el comportamiento de las dems. A diferencia de la persona orientada a la necesidad de logro , que trata de hacer las cosas por si misma ,la persona orientada hacia la motivacin de poder busca hacer las cosas a travs de los dems. De acuerdo a McClelland hay dos tipos de necesidad de poder. 1.-Poder personal: Consiste en el ejercicio personal del poder para satisfacer impulsos individuales. 2.-Poder socializado: Consiste en el ejercicio institucionalizado del poder para beneficio de los dems. C.- Necesidad de afiliacin

Se consideraba que la persona con una alta necesidad afiliativa buscaba la aprobacin de los dems cambiando su actitud de manera tal que su conducta resultase aceptable a sus subordinados y, especialmente , a sus superiores. Hay dos tipos de necesidad afiliativa : Afirmacin afiliativa. Se refiere a la preocupacin por obtener afirmacin a travs del establecimiento de interrelaciones estrechas con las dems personas. Inters afiliativo Consiste en la preocupacin por mantener relaciones interpersonales abiertas y cercanas de modo tal que los dems se sientan parte de la organizacin y puedan trabajar juntos por la consecucin de objetivos comunes.

1.3COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. TIPO DE COMPETENCIAS Organizacionales

Cualifican y caracterizan a todas las personas de la organizacin, basadas fundamentalmente en elementos del ser. Especficas

Cualifican y caracterizan a las personas de la organizacin, de acuerdo con el proceso y cargo en que se desempean, basadas principalmente en elementos del saber y el saber hacer.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para construir relaciones de cooperacin y confianza con las personas con que interacta en el trabajo, para favorecer el logro de los objetivos de la organizacin. ORIENTACIN AL LOGRO: Capacidad para ejecutar acciones, emplear eficientemente los recursos y tomar decisiones oportunas para obtener los resultados esperados.

DISPOSICIN AL CAMBIO: Capacidad para proponer cambios y adecuar las actuaciones laborales ante las nuevas realidades que presenta la organizacin y su entorno. ORIENTACION AL SERVICIO: Capacidad para identificar y comprender las necesidades y expectativas de las personas en relacin con la empresa y atenderlas con la calidad requerida. COMUNICACIN EFECTIVA: Capacidad para escuchar y expresarse en forma clara, concreta y oportuna a travs de la escritura y el lenguaje verbal y no verbal. DEFINICIN Y NIVELES

Definicin de Competencias - Competencias son las capacidades que hacen a una persona ms efectiva que otra en el desempeo de una tarea o un cargo. Estas de desarrollan en varios niveles. Conocerlos permite enfocar los esfuerzos formativos para contar con un Equipo Humano que exhibe en su comportamiento las competencias claves de xito para superar o alcanzar los resultados esperados. Las Competencias Organizacionales se clasifican en tres niveles: Nivel 1: Competencias Organizacionales:

Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad. Usualmente estn relacionadas con la Core Competence, es decir esa competencia central de la que se deriva o apoya una posicin competitiva. Cuando se menciona que debe ser visible en el desempeo de cada colaborador y directivo se refiere que de ello no se excluye nadie: Directivos, Lderes, Colaboradores. Ejemplo: Servicio al Cliente (en la mayora de empresas) Innovacin (como en 3M) Confianza (financieras). Es muy comn que las entidades piensen y estn interesados en poder contar con varias competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder desarrrollarlas al tiempo, nada tiene de bueno. En la prctica, sugiero que se priorice y en consecuencia defina la de mayor impacto y se desarrolle. S, slo una. Cuando est presente en el desempeo diario de todos los funcionarios, se pasa a la siguiente. Es ms prctico, efectivo y mejor. Nivel 2: Competencias Tcnicas:

Relacionadas con las competencias propias de cada rea o proceso, las cuales los distinguen. Estn ntimamente vinculadas con capacidades claves de xito. Por ello, son propias de cada una. Algunas competencias es posible que se repitan de rea a rea o proceso en proceso, pero cuando se definen las dems, definitivamente estas dan el carcter diferenciador. Ejemplo: rea de Mercadeo: creatividad, innovacin, habilidades de comunicacin (escucha activa, saber preguntar; redaccin comercial y publicitaria), destrezas comerciales (presentaciones en lanzamientos), actitud de servicio (que bien puede ser la competencia organizacional), relacionamiento o relaciones interpersonales asertivas, ; rea Financiera: Habilidad numrica, capacidad de anlisis, pensamiento analtico (directivos), toma de decisiones. por poner un par de ejemplos. Nivel 3: Competencias Especficas:

Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeo en un cargo o puesto de trabajo sea superior al promedio o igual al esperado segn la antigedad del funcionario en el mismo. Ejemplo: competencias especficas crticas de xito para desempear un cargo de Vendedor(a): habilidades de comunicacin, destrezas comerciales (presentaciones, manejo de objeciones, cierres), actitud de servicio (que tambin puede ser la competencia organizacional). En la prctica, al disear actualizar anualmente el perfil del cargo, para obtener el perfil del candidato a ocuparlo, de cada funcin se derivan la(s) competencia(s) requeridas para cumplirlas de manera efectiva (eficaz y eficiente).

1.4 COMPETENCIAS TECNOLOGICAS INTRODUCCIN: LA TECNOLOGA Y LA INNOVACIN COMO VARIABLES DE COMPETITIVIDAD CLAVE. Partiendo de lo ms genrico a lo ms especfico, cabe sealar que las innovaciones tecnolgicas han estado siempre en el origen de las revoluciones industriales. La incorporacin de nuevas tcnicas supone modificaciones en los sistemas de fabricacin, incrementos de productividad y, por consiguiente, reducciones de coste que repercuten favorablemente en la demanda potencial. Los cambios radicales introducidos en las condiciones de produccin se extienden a los medios de transporte de tal manera que se incide, tambin, en la calidad y abundancia de la oferta propuesta. En definitiva, se obtiene una mayor variedad de productos a precios ms asequibles y se fomentan los intercambios comerciales a nivel internacional. Circunscribindose a la actitud de la empresa respecto de la tecnologa, conviene afirmar que las innovaciones que se controlan constituyen la principal fuente de ventajas competitivas. Con el anlisis de los procesos de internacionalizacin e integracin acometidos por los pases, el mercado de referencia para las empresas ha dejado de ser local, regional o nacional para pasar a ser mundial y eso ha llevado a las compaas a intentar posicionarse a nivel global, independientemente de sus tamaos y sectores de actividad a los que pertenecan. Ante este nuevo contexto, se han ido limando las diferencias entre las empresas porque se ha producido una progresiva equiparacin de sus condiciones de produccin en cuanto

a los costes de mano de obra y a los tipos de inters del dinero. Slo falta recordar la situacin de la economa espaola en los aos sesenta cuando la ventaja coste de las empresas proceda, fundamentalmente, de sus reducidos costes de mano de obra. Han pasado muchos aos y a medida que la economa espaola ha ido incrementando su participacin en la economa mundial ha ido disminuyendo el diferencial de coste que antes la situaba en una posicin de ventaja respecto a sus competidores extranjeros. Igualmente, los tipos de inters vigentes en Espaa a principios de los ochenta no tienen nada que ver con los que conocemos hoy en da y que vienen fijados por Bruselas. Mientras que antes los elevados tipos de inters espaoles atraan a inversores extranjeros que vean la oportunidad de obtener elevadas tasas de rentabilidad con escaso riesgo, hoy no existe tal posibilidad porque los tipos de inters son idnticos para los pases de la Unin Europea. De este modo, al no poder basar su competitividad en bajos costes de mano de obra y en la fijacin de un determinado precio del dinero, las empresas deben elegir nuevos ejes estratgicos que contemplan la incorporacin constante de tecnologas porque estas ltimas son las nicas que permitirn reducir los costes o incrementar la diferenciacin de los bienes y servicios que producen. Esta prioridad concedida a la variable tecnolgica permite pasar de las ventajas comparativas que estriban en una mayor dotacin de factores a las ventajas competitivas que radican en la mejora de la productividad y calidad derivadas del dominio y control ejercidos sobre el progreso tcnico. Adems, con las innovaciones que se generan y se introducen con acierto se revitalizan las industrias maduras o en declive, se crean nuevas actividades, se abren mercados y se acelera el crecimiento empresarial, independientemente de los factores de contingencia existentes. GENERACIN Y MANTENIMIENTO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. Una ventaja competitiva constituye una caracterstica distintiva de la empresa con relacin a sus competidores. Este concepto de ventaja competitiva se asocia, indiscutiblemente, a la figura de Porter (1980) que es el que, adoptando y simplificando aportaciones y modelos analticos de otros autores, utiliz este trmino para desarrollar su teora acerca de la ventaja competitiva la cual consiste en reforzar la dimensin estratgica de los costes y de la diferenciacin a la hora de buscar y de evaluar nuevas oportunidades de crecimiento y de mercado. El proceso de transformacin de una competencia empresarial en ventaja competitiva gira en torno al proceso de aprendizaje que permite valorizar dichas competencias controladas por la empresa. Proceso gracias al cual ser posible abordar, de forma estratgica, todas las facetas del proyecto empresarial concebido. En este sentido, el pensamiento estratgico es el que traduce la voluntad de sacar mayor valor de los recursos y capacidades disponibles. Hay que entender el proceso de aprendizaje como un proceso iterativo porque los resultados que se obtengan en trminos de ventajas competitivas no perdurarn indefinidamente. Dichas ventajas sern vlidas mientras la empresa logre realimentar ese proceso iterativo y consiga mantener su posicin. Por tanto la organizacin tendr que intentar crear unas condiciones que, de alguna forma, le garanticen la generacin de competencias bsicas distintivas fuentes de ventajas competitivas. La empresa desarrolla procesos de aprendizaje y, en consecuencia, aprende para competir pero este aprendizaje tambin provoca una reaccin por parte de los competidores quienes inician otro aprendizaje para no distanciarse de los dems. No obstante, para darse un margen de seguridad y evitar, dentro de lo posible, una rpida e incontrolada reaccin de los competidores, la empresa intentar que sus ventajas competitivas perduren en el tiempo. En este sentido, buena parte del xito empresarial depender de la capacidad que mostrar la compaa de cara al mantenimiento de sus ventajas competitivas. Siguiendo la propuesta de Hill y Jones (1995), la durabilidad de la ventaja competitiva es funcin de tres factores: la efectividad de las barreras a la imitacin, la actuacin de los competidores y el dinamismo industrial. Las ventajas competitivas son, por tanto, una cuestin de competencias bsicas distintivas porque stas ltimas constituyen su principal fuente de generacin. De esta forma, el marco de competencia ser el que venga delimitado por la concurrencia y por la capacidad de la organizacin para competir en dos flancos: en uno, le tocar a la empresa oponerse a sus competidores y en el otro, le corresponder enfrentarse a ella

misma. Una ventaja competitiva evidencia que la empresa lo hace mejor que los dems pero no demuestra que lo est haciendo de la mejor manera posible. Esto quiere decir que una empresa no se puede confiar aunque ocupe una posicin privilegiada respecto a sus contrincantes. Ms que por mritos propios, puede ocurrir que la compaa se beneficie de la apata del mercado o de la pasividad de los competidores actuales pero para que eso no se convierta en la regla sino en la excepcin, la empresa tendr que desplegar todas sus habilidades para sacar el mayor partido posible de sus recursos y capacidades. LAS COMPETENCIAS TECNOLGICAS COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS. Una competencia tecnolgica es el resultado obtenido de la integracin de tres elementos definidos y controlados por la empresa: el reto estratgico, los recursos tecnolgicos y las capacidades dinmicas. El reto estratgico pone de manifiesto lo que quiere ser y la propia razn de ser de la empresa. Dicho reto se sustenta en el pensamiento estratgico definido por los dirigentes de la empresa y recoge el propsito a alcanzar por la organizacin en un horizonte temporal concreto. Traduce, por tanto, el cmo y en qu condiciones la empresa piensa competir. En materia de innovacin, el reto residir, por ejemplo, en querer ser pionero o seguidor. El pionero pretender mejorar su posicionamiento y su imagen, podr patentar su nuevo producto y as protegerse de los competidores, procurar fijar el precio (si se trata de una innovacin radical no existir un precio de referencia y el precio de mercado se aproximar a un terico precio de monopolio) y pensar en establecer el estndar para crear una dependencia para los clientes. En cambio, la empresa que opte por ser seguidora desear asumir menores riesgos (conoce la reaccin del mercado) y soportar menores costes (se ahorrar la fase de investigacin -imitacin a bajo coste-, no tendr que educar a los clientes). La dotacin en recursos tangibles e intangibles revela lo que est en condicin de ser y hacer la empresa. stos recursos incluyen los conocimientos explcitos fciles de articular y verbalizar, sistemticos y objetivos, racionales y lgicos. Los recursos tecnolgicos de una empresa incluyen los conocimientos de las personas, las patentes, los procesos y los sistemas de informacin, entre otros. Todos ellos, componen el patrimonio ms valioso de las empresas (Morin, 1985) y, a este respecto, Hayes y Albernathy (1981) afirmaban que las innovaciones restauraban el stock de oportunidades de las empresas. En cuanto a las capacidades dinmicas, stas traducen lo que es capaz de ser y hacer la empresa en funcin de la experiencia y de las habilidades, destrezas, creatividad y talento que desplegar la empresa a la hora de utilizar sus recursos. Las capacidades tecnolgicas intentarn, por una parte, valorizar los recursos disponibles y, por otra, desarrollar un modelo de aprendizaje organizacional que consiga reforzar la estructura cognitiva de la empresa. Las capacidades dinmicas constituyen el elemento ms estratgico de las competencias porque es lo ms difcil de imitar por parte de los competidores ya que surgen de la idiosincrasia de la organizacin. Pero es condicin sine qua non que estas capacidades se vayan renovando constantemente de acuerdo a lo que vaya aprendiendo y desaprendiendo la organizacin.

Una vez analizada la composicin de una competencia, podemos decir que la misma traduce un dominio tecnolgico por parte de la empresa y eso implica el saber concebir, producir y vender (Giget, 1996). Como lo refleja la figura 1, la competencia tecnolgica nace de la sabia integracin de los tres elementos antes referidos y eso vendr facilitado por el desarrollo de unos procesos de aprendizaje retroalimentados de origen individual o colectivo que consigan incorporar las diversas corrientes tecnolgicas de la empresa. En sntesis, una competencia sera el fruto de un conjunto de cualificaciones y tecnologas ms que de una nica cualificacin o tecnologa discreta.

FIGURA 1 Composicin y definicin de una competencia tecnolgica DE LAS COMPETENCIAS TECNOLGICAS A LAS COMPETENCIAS PERSONALES. Al igual que lo hacen Prahalad y Hamel (1994), Giget (1998) destaca el carcter grupal de las competencias empresariales que son el resultado de una integracin alrededor de los individuos de mltiples aspectos entre los cuales sobresalen los de origen tecnolgico. Si las competencias se quisieran apoyar, exclusivamente, sobre las cualificaciones de las personas que componen la organizacin, el anlisis se avera incompleto porque sera infantil pensar que una competencia puede ser la suma aritmtica de las competencias que poseen las personas. Lo que hoy denominamos "competencia empresarial" viene prefigurado por el trmino "cualificacin" que es la expresin de los conocimientos y saber hacer adquiridos por las personas durante el transcurso de su formacin y experiencia profesional. No obstante, con el desarrollo industrial, el ejercicio de un oficio o funcin ha exigido tomar mucho ms en consideracin otras dimensiones de orden prctico (saberes tecnolgicos), social (comunicacin) y organizativo (resolver problemas en un contexto determinado) y eso nos conduce a apuntar que las competencias empresariales deben fundamentarse en conocimientos, tecnologas y saber hacer dominados por un conjunto de personas que disponen de los equipos necesarios para poder expresar sus aptitudes. Se debe partir de la base que el desarrollo de toda actividad puede producir competencias dado que toda accin ofrece la ocasin de aprender. As, las empresas tienen que organizarse para facilitar a sus empleados medios que les permitan aprender actuando, aprender innovando y aprender autoevalundose en la ejecucin de sus tareas. Se crearn, de esta forma, unas condiciones favorables para que el individuo se convierta en protagonista y pueda aspirar a hacerse con el control de unos conocimientos y habilidades que

sern parte integrante y fundamental de las competencias empresariales. Le corresponder, en este sentido, al individuo combinar los diferentes elementos que tiene a su alcance: primero, sus propios atributos (actitudes, conocimientos, capacidades, habilidades, talento, experiencias...) y, segundo, los recursos del entorno (documentos, bases de datos, informaciones, redes de expertos...). En definitiva, la generacin de competencias no slo debe ser una preocupacin para los equipos directivos sino tambin el objetivo de cada persona que intentar movilizar y enriquecer, mediante la accin, un cierto nmero de saberes y medios puestos a su disposicin por la empresa. Lo que aqu deseamos resear, es que no hay buenas tecnologas y buenas innovaciones sin personas competentes que sepan usarlas adecuadamente y sacarles provecho, de la misma manera que no se puede disponer de personas competentes si no existe, primero, un proyecto de empresa que defina el papel a desempear por la tecnologa e innovacin y cree las condiciones organizativas necesarias y suficientes para catalizar y encauzar las actitudes, aptitudes y capacidades de los individuos en la direccin fijada. Es imprescindible contar con el saber hacer, talento, destrezas y creatividad de las personas porque, junto a los recursos tangibles necesarios para desarrollar nuevos productos, procesos, mtodos... son las personas las que generan las tecnologas e innovaciones. Pero adems, las tecnologas tomadas de manera intrnseca, o sea en su estado natural, no tienen ninguna utilidad, ninguna fuerza, ningn valor competitivo si no las explotan convenientemente las personas que las tienen a su disposicin. Una empresa puede tener las mejores tecnologas del mundo pero si no asocia a las mismas las personas idneas ser imposible aadir valor a los productos (McClelland, 1987). De acuerdo a este planteamiento, entendemos por competencias personales las cualidades latentes y especficas que atesora una persona que obtiene un determinado xito en sus iniciativas profesionales. Estas competencias personales sern bsicas distintivas en el momento en que el rendimiento conseguido por un individuo sea superior al que logra normalmente otro con la misma formacin. Ms precisamente, tal y como lo recoge la figura 2, una competencia personal es un compendio de actitudes, aptitudes y capacidades. La actitud (comportamiento) indica lo que quiere hacer la persona, la aptitud (conocimientos) traduce lo que sabe hacer la persona y la capacidad pone de manifiesto lo que puede hacer la persona a partir de una predisposicin innata. De esta forma, la empresa se beneficiar de las competencias personales de sus empleados cuando stos conjuguen lo que saben hacer con lo que pueden y quieren hacer. CONCLUSIONES. Las competencias tecnolgicas y personales que controla una empresa deben constituir el punto de referencia obligado al iniciar una reflexin acerca del comportamiento futuro de la misma. Este planteamiento tiene como objetivo el minimizar los riesgos inherentes a la implantacin de las estrategias empresariales, en general, pero sobre todo de las que alejan a la empresa de su saber hacer y de su negocio originario, en particular. En efecto, cuando una empresa acometa una diversificacin de sus actividades sin tomar en consideracin sus competencias se enfrentar a determinados problemas de experiencia que podrn afectar, e inclusive cuestionar, a su propia supervivencia. Lo que aqu se propugna es que las empresas construyan su estrategia a partir de lo quieren ser, de lo que saben hacer y de lo que pueden hacer especialmente bien. Este proceso que consiste en buscar y hallar nuevas oportunidades industriales y comerciales a sus recursos y capacidades tecnolgicas y personales que alberga la empresa es lo que denominamos "valorizacin estratgica de la tecnologa (En esta acepcin del trmino "valorizacin", se recoge un aspecto voluntarista: hacer que una cosa tenga valor o ms valor. Se elimina la posibilidad de un aumento espontneo del valor de un factor.). Cuanto menos se aleje de su cartera de competencias presente mayores posibilidades de xito tendr en sus estrategias de crecimiento pero tambin se encontrar en ptimas condiciones para adquirir, de manera racional, nuevos conocimientos que favorecern la creacin de nuevas competencias. BIBLIOGRAFA.

Giget, M. (1996) Linnovation dans lentreprise. Techniques de lingnieur, Paris. Giget, M. (1998) La dynamique stratgique de lentreprise. Dunod, Paris. Hayes, R, ; Albernathy, W. (1981) Comportamientos de la direccin que llevan a la ruina. Harvard Deusto Business Review. Hill, C.; Jones, G. (1995) Strategic Management, Houghton Mifflin Company (Hay version espaola: Administracin estratgica. McGraw-Hill, Colombia, 1996). McClelland, D. (1987) Human Motivation. Cambridge University Press, New York. Morcillo, P. (1997) La direccin estratgica de la tecnologa e innovacin. Civitas, Madrid. Morin, J. (1985) Lexcellence technologique. Publi Union, Paris. Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Free Press, McMillan Publishing Co. Inc., New York (Hay versin espaola: Estrategia competitiva. CECSA, Mxico, 1982) Prahalad, C. K.; Hamel, G. (1994) Competing for the future. Harvard Business School Press, Boston (Hay version espaola: Compitiendo por el futuro. Ariel, 1995).

1.5 PLANEACION Y CONTROL EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

De la planeacin estratgica resultan ciertos planes y programas que posteriormente deben ser presupuestados. Las acciones resultantes se operan y el presupuesto se ejerce para, finalmente, reportar y analizar las diferencias y sus causas. Estos pasos conforman un sistema de control administrativo que sera la estructura y el proceso necesarios para asegurar que los participantes de una organizacin logren los objetivos previamente establecidos. Un ambiente de incertidumbre se caracteriza por: Un dinamismo del ambiente Una gran diversidad de actividades Una complejidad en la interrelacin con clientes, proveedores y gobierno Una tecnologa cambiante

Bajo esta conceptualizacin podemos afirmar que actualmente nos encontramos en la mayora de los casos, en ambientes de incertidumbre. Un problema que se presenta a las empresas participantes en un ambiente de incertidumbre es que se consume una gran cantidad de tiempo y recursos en la elaboracin de presupuestos debido a que estos cambian constantemente y los sistemas de control administrativo no son efectivos para asegurar el cumplimiento de las metas. Qu hacer cuando nuestra empresa se enfrenta a un ambiente de incertidumbre? Algunas recomendaciones son: Transformar los controles formales en controles que sean monitoreados con un mayor involucramiento de los administradores. No eliminar los procesos de presupuestacin, pero si hacerlos con un menor grado de detalle y con mayor frecuencia. Incorporar una mayor cantidad de datos no financieros.

Enfocar el control sobre los procesos de la organizacin y monitorear ms frecuentemente sus actividades.

Lo analizado previamente muestra que en un ambiente de incertidumbre un factor clave de xito es que los administradores se involucren intensamente en los procesos para asegurar el cumplimiento de las metas y estrategias de la organizacin. De esta manera los sistemas de planeacin y control sern una fuente adicional de mejora en las empresas. FUENTE: Empresas Competitivas: Una estrategia de cambio para el xito David Noel Ramrez Padilla- Mario Alberto Cabello Garza. McGraw-Hill. PP. 21-22

LA PLANEACION EN AMBIENTES DE INCERTIDUMBRE La planeacin se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con plena certeza cules sern los ambientes interno y externo de incluso la prxima semana y mucho menos de los aos por venir. En consecuencia, debemos elaborar supuestos o pronsticos sobre las condiciones previsibles. Algunos de estos pronsticos servirn como supuestos para otros planes. NATURALEZA Y PROPSITO DE ESTRATEGIAS Y POLTICAS Estrategia y Poltica: El trmino "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa "general") tiene muchos usos. Es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia. Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de cualquier tipo de decisiones. La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO: De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y, productos y servicios. Otros son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/espoprepla.htm LA PLANEACIN De ah que el tema que encontremos con ms frecuencia en la literatura sobre planeacin sea la obsesin de la direccin por el control del ambiente externo; por el control de los competidores, los clientes, los proveedores, el sindicalismo e incluso, de las decisiones econmicas y polticas del Estado, observndose, entre otras medidas utilizadas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las coaliciones, la cooptacin, el soborno, la coercin, la publicidad y los precios (Gillespie y Milleti, 1979; Miller, Kets de Vries y Toulouse 1982; Mintzberg 1981,1994).

La obsesin por el control refleja a tal grado el miedo a la incertidumbre, que ya no es posible apreciar el valor de la espontaneidad en los procesos individuales o en los econmicos, lo que auspici el desarrollo de la organizacin "neurtica" (Kets de Vries y Miller, 1984); empresa de accin compulsiva por tener un departamento de planeacin que le asegurara que cada uno de los movimientos que se fueran dando hubieran sido cuidadosamente planeados. Bajo este enfoque, la necesidad de la planeacin inflexible, a detalle y a largo plazo, as como la concepcin del ser humano como mquina, aparecen en todo su esplendor, pues es necesario que dentro de la organizacin se ejerza un estricto control sobre el pensamiento y las acciones de los trabajadores; desde esta perspectiva, el hombre no tiene deseos propios, sus partes no necesitan una accin independiente, su pensamiento, su direccin, e incluso sus propsitos, se proveen desde fuera; de la direccin. Aqu, el principal argumento de justificacin es que este tipo de planeacin enfrenta mejor la contingencia y permite alcanzar resultados financieros ms altos, que los logrados con sistemas ms flexibles, como el sistema de aprendizaje por prueba y error. De hecho, cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Fernando Dolande La planeacin se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con plena certeza cules sern los ambientes interno y externo de incluso la prxima semana y mucho menos de los aos por venir. En consecuencia, debemos elaborar supuestos o pronsticos sobre las condiciones previsibles. Algunos de estos pronsticos servirn como supuestos para otros planes. FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/espoprepla.htm http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion/planeacion.shtml