ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Por regal general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms imortante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puiede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad

a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa dupliccion de habilidades.

ORGANIZACIN MATRICIAL La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especilizacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relacions internacionales. Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN. Los organigramas son tiles proque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la

organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asismismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sitema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudisos que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien seal que las realciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

fig 4.4_e:

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Investigue los conceptos: Organizacin funcional Organizacin por producto

Organizacin por producto/mercado Organizacin por mercado Divisin Estructura matricial Estructura formal o informal de la organizacin

ACTIVIDADES SUGERIDAS: Investigue, unos ejemplos de estructuras organizacionales.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA: http://www.oas.org/usde/sanjuan/Espanol/ORGSP.HTM http://webuam.uam.mx/organizacion/evolucion/documentos/RegeHi.html http://infodev.upc.edu.pe/mbernales/curso/estru/sld001.htm

10 ORGANIGRAMAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS 10.1 Concepto de Organigrama:

El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin. A continuacin mencionamos otras definiciones: Para Terri: Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Melinkoff: Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin. Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal) Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin.

Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos. Benjamn Franklin: Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Guillermo Gmez Ceja: Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. Kast, Freemont y James E. Rosenzweig: Una manera caracterstica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicacin formales de la organizacin. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra slo algunas relaciones aun en el nivel de la organizacin formal, y ninguna en la organizacin informal. Koontz, Harold: Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad. Munch Galindo y Garca Martnez:

Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Reyes Ponce, Agustn: Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o

asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin

Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. 10.2 Objeto del Organigrama El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras

mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin. 10.3 Finalidad del Organigrama Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control. - Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. - Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. - Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: - Los cargos existentes en la compaa. - Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. - Como la autoridad se le asigna a los mismos. 10.4 Funciones: Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. 10.5 Ventajas de los Organigramas El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit) 10.6 Desventajas de los organigramas: No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Elementos de la organizacin: (requerimientos) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada. Qu es organizar? 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. Estructura organizacional: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Principios de una organizacin: Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible. La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad. Estructura organizativa formal Caractersticas Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.

 Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin. Factores que determinan como es una estructura organizativa formal: 1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa ms compleja. + especializacin 2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple. Actividades necesarias para crear una organizacin Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua. Se establecen las premisas de la jerarqua. Definimos las necesidades de informacin y su flujo. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir. reas de mando Cuntos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo.

 La organizacin nos ayuda a conseguir los planes. El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control. Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando 1. Similitud de funciones. 2. Proximidad geogrfica. 3. Complejidad de las funciones. 4. Tipo de direccin y control. 5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del nmero de subordinados. Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las relaciones. El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados. Claridad en la delegacin de la autoridad. Complejidad de las tareas. Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder llevar a la prctica. Velocidad de cambio o grado de cambio. Uso de estndares objetivos. Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de

duda. Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms amplias. Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones. Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas. Ventajas: La supervisin es ms estrecha. Se puede ejercer un control mayor. Rapidez de la comunicacin. Inconvenientes: Puede haber una mayor ingerencia por parte del director. Mayores costes Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles. Perdida de la informacin. Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias Ventajas: Los superiores tienen que delegar. Las polticas tienen que estar formuladas claramente. Los subordinados tienen que estar ms capacitados. Inconvenientes: Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. Se produce una prdida de control Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder. Autoridad de lnea Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos eficientemente. Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones. Diferencias entre lnea y staff Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin. Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder. Fuentes de poder Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado. Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se

cree en las personas y en sus ideas. Poder de recompensa Poder de coaccin: ligado con el legitimo y con el de recompensa. El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran paralizar el proceso dentro de una organizacin. Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin. Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y dnde. El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el punto ms alto de la organizacin. Ventajas e inconvenientes del staff Beneficios: Asesora en temas complejos. Permite pensar en lugar de ir da a da. Inconvenientes: Puede socavar a la autoridad de lnea. Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad. Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no

conoce la personalidad de la empresa y toda la informacin. Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo. Factores para que el staff sea eficiente: Atender primero a la autoridad de lnea. La lnea debe escuchar al staff. Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas. El staff debe mantenerse informado del da a da. El staff debe ser annimo y altruista. Delegacin de la autoridad. Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado. El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2. Tipos de centralizacin. Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica. Centralizacin departamental: concentramos

actividades especializadas generalmente en un departamento. Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores. Proceso de delegacin 1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea. Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada. Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas. Arte de delegar Actitudes personales Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado. Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometindose. Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no dice nada para

que el otro aprenda. Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado. Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos. Guas para evitar una mala delegacin Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados. Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin. Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones. Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad. Principios de la delegacin de autoridad. 1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director. 3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que

sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados. 7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados. Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa 1. El coste de las decisiones. 2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin. 3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa ser centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralizacin. 5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad. 6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3) 7. InflUENcias ambientales: impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin. monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin. regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin. poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial. 8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones:

si el director es un dspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms descentralizada. 9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin. 10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin. Descentralizacin del desempeo Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones. Reorganizar Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la autoridad por que entonces estaramos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaramos en un sistema totalmente descentralizado. Departamentalizacin Departamento Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un grupo de personas. Director general => empresa Vicepresidente => divisin Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa Gerente => sucursal Jefe => seccin

La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u horizontal. Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos. Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lgico. Departamentalizacin bsica: Nmeros Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en desuso). Tiempos Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la polica, conductores de autobuses, etc. Ventajas: los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal. el proceso de produccin puede ser ininterrumpido. el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo. permite la adaptacin a los horarios de algunas personas. Inconvenientes:

 la falta de supervisin en el turno de noche. factor fatiga: se altera el comportamiento. problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos. elevado coste que supone utilizar varios turnos. Departamentalizacin por funciones Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuantos departamentos hay que crear. Ventajas: es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa. se mantiene el poder de las funciones principales. sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupacin del personal. facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales. permite un control estricto desde la cima. Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se encuentre en productos estables. Inconvenientes: se resta importancia a los resultados globales. exagera la especializacin. se reduce la coordinacin entre funciones. toda la responsabilidad final reside en la alta direccin. lenta adaptacin a los cambios. se dificulta la formacin de directores generales.

La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Departamentalizacin por zonas geogrficas Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. Ventajas: la responsabilidad se coloca en niveles superiores. aprovecha los mercado locales mejora la coordinacin regional. proporciona una ocasin para la formacin de directores generales. Inconvenientes: requiere personal de ms alto nivel. dificulta la centralizacin de las funciones. se dificulta el control de la empresa. Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la produccin. Departamentalizacin por productos Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas: focaliza la accin sobre el producto. facilita la especializacin por producto. mejora la coordinacin de las funciones. coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. proporciona formacin para los futuros directores. coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. aumenta la diversificacin de la empresa.

Inconvenientes: requiere ms empleados de alta direccin. dificulta la centralizacin de las funciones econmicas. problemas de control para la direccin general. Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinacin entre los tcnicos para un mismo producto. Departamentalizacin por clientes Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes. Ventajas: estimula la especializacin el cliente tiene la impresin de ser el nico. facilita el conocimiento de cada tipo de cliente. Inconvenientes: difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente. requiere un staff muy especializado. es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.

Conclusin: est orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo ms importante. Departamentalizacin orientada al mercado Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y por clientes. Departamentalizacin por proyectos Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario. Departamentalizacin multidivisional Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente. Departamentalizacin matricial Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotcnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duracin del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos. En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos. Ventajas: se orienta hacia los resultados finales. mantiene la identificacin profesional.

Inconvenientes: conflictos de autoridad entre los dos departamentos. no se cumple el principio de unidad de mando. se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas. debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a querer que se ponga todo por escrito Unidades estratgicas de negocio (UEN) Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de producto como si fuese un producto independiente. Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigacin, produccin.... Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff... Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los dems. Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos: Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN Administrar sus propios recursos. Deben tener un tamao apropiado Grupos, comits, equipos Comit

Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto. Tipos: Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo. Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin. Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit para unos determinados asuntos. Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la sociedad. Fijos: tienen cierta asiduidad (formales). Temporales: existen en un momento determinado (informales). Fases de creacin de un comit: 1. 2. 3. 4. los miembros se conocen entre s. se determina el objetivo de la reunin. se establecen normas. desempeo: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comit: Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen ms importancia. Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas...

Razones para que se usen los comits: deliberacin y juicio grupal. temor a otorgar demasiado poder a una sola persona. reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la compaa tiene inters. coordinar un tema complicado. intercambio de informacin. solucionar la autoridad desmembrada. motivar al grupo. retardar o evitar una accin. por qu no se debe utilizar un comit? 1. Son caros. 2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos personas). 3. indecisin 4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma espontnea. 5. divisin de la responsabilidad. 6. tirana de las minoras. Condiciones para el buen uso de los comits. 1. 2. 3. 4. 5. 6. definir claramente su misin y su autoridad. debe tener un mnimo ptimo de miembros. seleccin acertada de los componentes. seleccin acertada del asunto a tratar. elaborar y presentar bien los resultados. no gastar ms de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo. En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido. En el grupo cada uno es responsable de lo que realice,

en el equipo la responsabilidad es conjunta. En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los resultados son especficos. En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto. En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente.