W.

Edwards Deming

LA NUEVA ECONOMA

The W. Edwards Deming Institute. W. Edwards Deming

LA NUEVA ECONOMA Para la industria, el gobierno y la educacin

1994

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Contenido
PRLOGO ............................................................................................................................... IV Notas a la segunda edicin en ingls .................................................................................... V Sobre el autor........................................................................................................................... VI Prefacio ................................................................................................................................... VIII 1. Cmo nos va?..................................................................................................................1

2. Las grandes prdidas .........................................................................................................14 3. Introduccin a los sistemas ...............................................................................................31 4. Sistema de conocimientos profundos ..............................................................................55 5. Liderazgo..............................................................................................................................68 6. Direccin de las personas..................................................................................................71 7. Las bolas rojas ....................................................................................................................90 8. Shewhart y los grficos de control ..................................................................................101 9. El embudo ..........................................................................................................................111 10. Unas lecciones sobre la variacin ................................................................................121 Apndice .................................................................................................................................132

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PRLOGO
La sabidura y las lecciones de W. Edwards Deming siguen vivas. Nuestro padre estuvo haciendo cambios en el manuscrito de la segunda edicin de The New Economics for Industry, Government, Education hasta su muerte en diciembre de 1993. Las revisiones pretendan hacer ms aclaraciones y con frecuencia se basaban directamente en comentarios de los lectores de la primera edicin. l estuvo siempre muy interesado en ayudar a que las personas adquiriesen los conocimientos necesarios para que tuviera lugar la transformacin a un nuevo estilo de direccin. La ruta hacia la transformacin es aplicar el sistema de conocimientos profundos perfilado en este libro. Nuestro padre disfrutaba con el trabajo y disfrutaba aprendiendo durante su larga y productiva vida. Como dijo en La nueva economa, "Es un placer trabajar con quien disfruta con su trabajo". Sabemos por nuestras relaciones con gente de todo el mundo que W. Edwards Deming ayud a los dems a disfrutar en sus tareas, y que su trabajo les lleg a lo ms hondo. En noviembre de 1993 nuestro padre cre el Instituto W. Edwards Deming. El fin de este instituto es promover la comprensin del sistema de Deming de conocimientos profundos para hacer progresar el comercio, la prosperidad y la paz. Con la ayuda y los esfuerzos de las personas comprometidas con este fin, nos esforzamos para llevar adelante su legado. Diana Deming Cahill Linda Deming Ratcliff

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Notas a la segunda edicin en ingls

Hasta su muerte en diciembre de 1993, el Dr. Deming estuvo trabajando en la revisin de La nueva economa. Esta segunda edicin refleja los cambios que introdujo W. E. Deming. En su mayor parte, los cambios se produjeron en el captulo 4, donde deseaba reforzar la idea de que el sistema de conocimientos profundos comprende puntos de vista externos, esenciales para dirigir un sistema. Se ha aadido un apndice a esta segunda edicin, titulado "Adquisicin continua de provisiones y servicios". El autor incluy este material en sus seminarios de cuatro das de duracin. La presente adicin ser til a los lectores que deseen comprender mejor sus escritos sobre las relaciones con los proveedores. El Dr. Deming hace referencia a su libro anterior, Out of the Crisis 1. El lector que desee comprender mejor las ideas de su autor debe estudiar ese texto. Para conocer mejor la vida del Dr. Deming y ver la lista de sus publicaciones, el lector puede acudir al libro The World of W. Edwards Deming2, escrito por Cecelia Kilian, su secretaria durante treinta y nueve aos.

W. Edwards Deming (Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986). Existe una edicin, traducida al castellano, Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Ed. Daz de Santos, S.A., 1989. Las pginas a las que se haga referencia a partir de ahora correspondern a esta ltima versin en castellano. (N. de los T.)
2 Cecelia

S. Kilian (SPC Press, 1992).

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Sobre el autor
W. Edwards Deming llev a cabo una prspera prctica consultora por todo el mundo durante ms de cuarenta aos. Sus clientes comprenden empresas manufactureras, compaas telefnicas, ferrocarriles, transportistas por carretera, empresas de investigacin de consumidores, metodlogos de censo, hospitales, firmas jurdicas, agencias gubernamentales y organizaciones dedicadas a la investigacin en universidades y en la industria. El impacto de las enseanzas del Dr. Deming en las organizaciones manufactureras y de servicios norteamericanas ha sido muy profundo. Dirigi una revolucin radical de la calidad que est mejorando la competitividad de los Estados Unidos de Norteamrica. El presidente Reagan le concedi al Dr. Deming la Medalla Nacional de Tecnologa en 1987. En 1988 recibi el Premio de Carrera Distinguida en Ciencias de la Academia Nacional de Ciencias. El Dr. Deming recibi otros muchos premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de la Calidad en 1956, y el Premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Estadstica Americana en 1983. La Seccin Metropolitana de la Asociacin Estadstica Americana cre en 1980 el Premio Anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad. El Dr. Deming fue miembro del Instituto Estadstico Internacional. En 1983 fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ingeniera, y en 1986, de la Galera de Personajes de Ciencia y Tecnologa de Dayton. Fue admitido en la Galera de Personajes de la Automocin en 1991. Al Dr. Deming quiz se le conozca mejor por sus trabajos en Japn, donde desde 1950 en adelante ense a los altos directivos e ingenieros los mtodos para dirigir para la calidad. Sus enseanzas cambiaron espectacularmente la economa japonesa. En reconocimiento de sus contribuciones, la Unin Japonesa de Ciencias e Ingeniera (JUSE) instituy los Premios Deming anuales para los avances en calidad y fiabilidad de los productos. El emperador de Japn le concedi al Dr. Deming en 1960 la Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado. El Dr. Deming se doctor en Fsica matemtica en la Universidad de Yale en 1928. Varias universidades le han concedido el ttulo de doctor honoris causa: la Universidad de Wyoming, el Rivier College, la Universidad de Maryland, la Universidad Estatal de Ohio, el Clarkson College de Tecnologa, la Universidad de Miami, la Universidad George Washington, la Universidad de Colorado, la Universidad Fordham, la Universidad de Alabama, la Universidad Estatal de Oregn, la Universidad Americana, la Universidad de Carolina del Sur, la Universidad de Yale, la Universidad de Harvard, el Cleary College y la Universidad Shenandoah. La Universidad de Yale tambin le concedi la Cruz de Wilbur Lucius. El Rivier College le concedi el Premio Magdalena de Jess.

VI

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El Dr. Deming es autor de varios libros y ciento setenta y un artculos. Su libro Out of the Crisis se ha traducido a varios idiomas extranjeros. Miles de libros, pelculas y cintas de vdeo cuentan su vida, su filosofa y la exitosa aplicacin de sus enseanzas por todo el mundo. A los seminarios de cuatro das de duracin del Dr. Deming asistieron anualmente diez mil personas durante ms de diez aos.

VII

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Prefacio
Este libro es para las personas que viven bajo la tirana del estilo de direccin imperante. Las enormes prdidas de largo alcance causadas por este estilo de direccin nos han llevado a la decadencia. La mayora de las personas imaginan que el estilo actual de direccin ha existido siempre y que es inamovible. En realidad, es una invencin moderna: una prisin creada por la forma en que interaccionan las personas. Esta interaccin afecta a todos los aspectos de nuestra vida: gobierno, industria, educacin, sanidad. Hemos crecido en un clima competitivo entre personas, equipos, departamentos, divisiones, alumnos, colegios, universidades. Los economistas nos han enseado que la competencia resolver nuestros problemas. En realidad, la competencia, lo vemos ahora, es destructiva. Sera mejor si todos trabajaran juntos formando un sistema, con el fin de que todo el mundo gane. Lo que necesitamos es cooperacin y que la direccin se transforme en un nuevo estilo. El camino hacia la transformacin es lo que llamo conocimientos profundos. El sistema de conocimientos profundos consta de cuatro partes, todas ellas relacionadas entre s: Apreciacin de los sistemas Conocimientos sobre la variacin Teora del conocimiento Psicologa El fin de este libro es iniciar al lector en la senda del conocimiento y provocar ansias de saber ms. Mis catorce puntos para dirigir (Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Daz de Santos, 1989) son la consecuencia natural de la aplicacin del sistema de conocimientos profundos para transformar el estilo de direccin actual en otro en el que se consiga la optimizacin. Es tambin un libro de texto para los estudiantes de Ingeniera, Economa y Empresariales. El propsito de una escuela empresarial no debera ser el de perpetuar el estilo de direccin actual sino de transformarlo. Los estudiantes de Ingeniera pueden aprender nuevas herramientas y teoras de ingeniera, pero su aplicacin exitosa requiere nuevos mtodos de direccin. En otras palabras, el propsito de una escuela debe ser preparar a los estudiantes para el futuro, no para el pasado. Los dos primeros captulos describen el estilo de direccin imperante, con sugerencias para realizar una prctica mejor. El captulo 3 describe la teora de los sistemas. En un sistema optimizado todo el mundo se beneficia: accionistas, proveedores, empleados y clientes. El captulo 4 introduce el sistema de conocimientos profundos, que proporciona una lente a travs de la cual se comprenden y optimizan las organizaciones en las que trabajamos. Los captulos siguientes amplan las teoras de los captulos 3 y 4 con ejemplos y aplicaciones a las empresas, la educacin y el gobierno.

VIII

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Muchas personas han contribuido a la preparacin de este libro. Por todas partes aparecen notas de agradecimiento. Es un placer constatar aqu la sobresaliente devocin de mi secretaria, Cecelia S. Kilian.

IX

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1. Cmo nos va?

Nada puede hacerle tanto dao como un competidor malo. Est agradecido por tener buenos competidores. Alfred Politz

Un mundo nuevo: flujo de informacin. Las personas del mundo ya no viven aisladas. La informacin fluye a travs de las fronteras. Las pelculas, la televisin, el vdeo y el fax nos hablan al instante de otras personas, cmo viven, de qu disfrutan. Las personas hacemos comparaciones. Todos desean vivir como otra persona. Cualquier otra persona vive mejor, o eso es lo que todo el mundo supone. Cuntas personas viven como viven otras? Las personas echan la culpa al gobierno y sus lderes, o a la direccin y sus lderes. Quiz tengan razn. Pero un cambio en el liderazgo garantizar una vida mejor? Qu pasa si los nuevos lderes no son mejores? Cmo van a serlo? De cunto tiempo disponen los nuevos lderes para demostrar que han trado una vida mejor? En otras palabras, son muy pacientes las personas? Cules son los criterios que utilizan las personas para emitir juicios? Por medio de qu mtodo podran los nuevos lderes aportar mejoras a la vida? Poseen los conocimientos necesarios para mejorar? Qu caractersticas debe poseer un lder? Los grandes esfuerzos traern la mejora? Desgraciadamente no. Los grandes esfuerzos y el trabajo duro, no guiados por nuevos conocimientos, no hacen ms que ahondar el pozo en el que nos encontramos. El fin de este libro es proporcionar nuevos conocimientos. Los conocimientos necesarios para mejorar proceden del exterior. Este libro ensear y explorar algunas reglas bsicas fundamentales de los conocimientos para cambiar. No hay ningn sustituto para los conocimientos. Necesidad del comercio. Con el fin de mejorar la vida tanto material como espiritualmente, las personas han de intercambiar bienes y servicios con otras. El comercio es una calle de dos direcciones. Para que una comunidad importe algo debe exportar algo en pago. El mercado es el mundo. Hoy da, el mercado para casi cualquier producto puede ser cualquier lugar de este mundo. Igualmente, los suministros pueden proceder de casi cualquier lugar. Aqu en mis manos tengo un pequeo reloj. En l hay inscritas estas palabras: Montado en China con piezas suizas fabricadas en Hong Kong. El bolgrafo que estoy utilizando lleva la marca de una empresa alemana, Faber-Castell, famosa por sus artculos de oficina. Observndolo cuidadosamente un da, descubr que estaba fabricado en Japn.

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Qu es la calidad? El problema bsico en cualquier parte es la calidad. Qu es la calidad? Un producto o servicio posee calidad si le es til a alguien y disfruta de un mercado bueno y sostenible. El comercio depende de la calidad. Hemos estado viviendo a lo grande? Algunos pases viven en parte de la exportacin de materiales no renovables como petrleo, carbn, mineral de hierro, cobre, aluminio, chatarra. Estas son ventajas temporales: no pueden durar siempre. Vivir de regalos, crditos o dinero prestado no es tampoco una solucin a largo plazo. En el ao 1920, el mineral de hierro extrado de Mesabi Range (al noroeste de Duluth) daba un rendimiento del 74 por 100 de hierro. Hoy da, el rendimiento es del 33 por 100, tan bajo que las aceras concentran el hierro en la misma mina en pellas del 74 por 100 de hierro, para ahorrarse el coste del transporte por ferrocarril hasta los muelles de Duluth, y luego en buque hasta Cleveland. Todava queda mucho hierro en el Mesabi Range, 50 millones de toneladas de pellas al ao, pero ha desaparecido la flor y nata. Los bosques pueden desaparecer. Una de nuestras mejores exportaciones en cuanto a la aportacin de dlares es la chatarra, que es no renovable. Exportamos, a cambio de dlares, mineral de hierro parcialmente refinado, aluminio, nquel, cobre, carbn, todos ellos no renovables. Hemos estado malgastando nuestros recursos naturales, y lo que es peor, como veremos, destruyendo a nuestra gente. Cul es la situacin de los Estados Unidos de Norteamrica? Cmo le va a los Estados Unidos de Norteamrica con respecto a la balanza comercial? La respuesta es que no nos va muy bien. Norteamrica ha hecho grandes aportaciones en nuevos conocimientos y en las aplicaciones de esos conocimientos. En el ao 1910 los Estados Unidos de Norteamrica fabricaban la mitad de los productos manufacturados del mundo. Los Estados Unidos de Norteamrica, por medio de la produccin eficiente y los recursos naturales, comenzando alrededor de 1920 y durante decenios, puso productos manufacturados en manos de millones de personas por todo el mundo que de otro modo no hubieran podido tenerlos. Nuestra calidad era lo suficientemente buena para hacer que se tuviera ganas de poseer ms. Otra ventaja ms tuvo Norteamrica en el decenio siguiente a la Segunda Guerra Mundial. Norteamrica era la nica parte del mundo que poda producir a capacidad total artculos manufacturados. El resto del mundo industrial eran clientes nuestros, gustosos compradores de cualquier cosa que Norteamrica pudiera producir. El oro flua hacia Fort Knox. Una de nuestras mejores exportaciones, que nos aporta dlares, es el material de guerra. Podramos incrementar muchsimo estos ingresos si no fuera por razones morales. Los aviones suponen alrededor del 70 por 100 del mercado mundial. Otra exportacin importante es la chatarra. Como no podemos usarla, la vendemos. Los japoneses nos pagaron unos 18 centavos por el metal que tiene el micrfono que utilizo en mis conferencias. Les volvemos a comprar ese metal en forma de micrfono por 2.000 dlares, quiz 1.800 -valor aadido! Los residuos de cartn y papel nos aportan dlares. Los productos qumicos van bastante bien, los farmacuticos 2

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tambin. La madera nos aporta dlares. La madera es renovable. Los residuos de cartn y papel son renovables. Los equipos para construccin son una exportacin importante, o eso me parece. Las pelculas norteamericanas, una industria de servicios, nos aporta dlares. Hubo una poca en que la banca y los seguros eran importantes, casi competitivos con la banca y los seguros britnicos, pero ya no lo son. El mayor banco norteamericano est muy abajo en la lista de los mayores bancos del mundo. Qu ha sucedido? Todo el mundo esperaba que continuaran los buenos tiempos y que fuera cada vez mejor. Es fcil dirigir un negocio en un mercado en expansin, y es fcil suponer que las condiciones econmicas no pueden ms que ir cada vez mejor. En contraste con las expectativas, al mirar hacia atrs vemos que llevamos tres decenios de decadencia econmica. Es fcil fechar un terremoto pero no una decadencia. Hacia 1955 comenzaron a llegar los bienes japoneses. El precio era bueno y la calidad era buena, no como la mala calidad que llegaba de Japn antes de la guerra y justo despus, barata pero conforme con su precio. La preferencia por artculos importados -algunos por lo menos- aument gradualmente y se convirtieron en una amenaza para la industria norteamericana. Cuesta creer que ahora algo sea diferente de 1950. El cambio ha sido gradual, invisible semana a semana. La decadencia slo podemos verla mirando hacia atrs. Un gato no se da cuenta de que ha oscurecido en la tierra. Sus pupilas se agrandan conforme disminuye la luz, pero es tan intil como nosotros en oscuridad total. A algunas industrias les va mejor que nunca. Hay ms coches en los Estados Unidos de Norteamrica que jams hubo, y ms viajes en avin. Significan tales nmeros una decadencia o un avance? La respuesta debera tener en cuenta que en 1958 disponamos de trenes intercity. Se poda elegir, avin o tren. Ahora los servicios ferroviarios son limitados; la nica eleccin es ir en avin o en coche. Hasta hace unos pocos aos haba una balanza comercial favorable en productos agrcolas -trigo, algodn, soja, por nombrar unos pocos- pero ya no. Las importaciones de productos agrcolas superan a las exportaciones, y, como alguien seal en uno de mis seminarios, si dispusiramos de los nmeros para aadir las drogas ilegales en la contabilidad, nuestro dficit en productos agrcolas sera peor que las cantidades publicadas. Qu tenemos que hacer? En Norteamrica podemos aceptar el hecho de que ya no somos excelentes en la fabricacin de artculos de bajo coste en grandes cantidades. Este negocio se ha ido a la automatizacin, Mxico, Taiwan, Korea y otros pases. Pero podemos aumentar nuestra economa con servicios y productos especializados. Este cambio exige conocimientos. En otras palabras, nuestro problema es la educacin y el desarrollo de una cultura que valore el aprendizaje. Cmo podemos mejorar la educacin? El lector ser consciente de que mejorar la educacin, y la direccin de la educacin, exige la aplicacin de los mismos principios que se tienen que utilizar para mejorar cualquier proceso, de fabricacin o de servicios. Para innovar y mejorar la educacin harn falta lderes (vase captulo 5). 3

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Cul es la mejor situacin de una empresa para mejorar? Un seor en uno de mis seminarios plante la pregunta: "Dnde est la crisis? Nosotros y nuestros competidores de los Estados Unidos de Norteamrica poseemos el 70 por 100 del mercado mundial de aeroplanos". Mi contestacin fue que una empresa sana, que va bien, est en una situacin excelente para mejorar la direccin, los productos y los servicios, contribuyendo as al bienestar econmico suyo propio y de los dems, y adems tiene la tremenda obligacin de mejorar. De hecho, un monopolio est en la mejor situacin posible para mejorar, ao tras ao, y tiene la enorme obligacin de hacerlo. Una empresa sin blanca slo puede pensar en la supervivencia, a corto plazo. Las expectativas de los clientes. Se habla mucho de las expectativas de los clientes. Satisfaga usted las expectativas de los clientes. El hecho es que los clientes esperan solamente lo que usted y su competidor le han hecho que espere. Aprenden enseguida. Inventan los clientes nuevos productos o servicios? Los clientes no generan nada. Ningn cliente reclam lmparas elctricas. Haba gas y manguitos incandescentes para gas que daban buena luz. Las primeras lmparas elctricas tenan filamentos de carbn. Eran frgiles e ineficientes. Ningn cliente reclam las fotografas. Ningn cliente reclam el telgrafo, ni el telfono. Ningn cliente reclam un coche. Disponemos de caballos; qu podra ser mejor? Ningn cliente reclam ruedas neumticas. Las ruedas estn hechas de caucho. Es tonto imaginar ir sobre aire. Los primeros neumticos en los Estados Unidos de Norteamrica no eran buenos. El usuario tena que llevar pegamento para caucho, parches y una bomba, y saber cmo utilizarlos. Puedo dar testimonio de ello. Ningn cliente reclam un circuito integrado. Ningn cliente reclam una radio de bolsillo. Ningn cliente reclam un fax. Un cliente educado puede tener una idea firme de sus necesidades, lo que le gustara comprar. Quiz sea capaz de especificar estas necesidades de forma que un proveedor pueda comprenderlas. No obstante, un cliente inteligente escuchar y aprender de las sugerencias que le haga un proveedor. Deben trabajar juntos formando un sistema, no tratando uno de ellos de superar al otro. ste es el punto 4 de los catorce puntos del libro Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis3. En el captulo 3 aprenderemos ms cosas sobre esta relacin. La gente reclama mejores escuelas sin tener una idea clara de cmo mejorar la educacin, ni siquiera de cmo definir lo que es mejorar la educacin. Es suficiente con tener clientes contentos, clientes fieles? Los clientes esperan solamente lo que los productores les han hecho esperar. Aprenden rpidamente; comparan un producto con otro, un proveedor con otro. Ciertamente que no deseamos tener clientes descontentos, pero no ser suficiente tener clientes que simplemente estn satisfechos. Un cliente satisfecho puede irse a otra parte. Por qu no? Podra resultarle mejor el cambio. Es bueno tener clientes fieles, clientes que vuelven, esperan en la cola y traen amigos. Todo esto podra ser cierto, pero no ser suficiente tener clientes fieles.
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W. Edwards Deming (Daz de Santos, 1989).

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Lo mismo ocurre con los servicios. Los clientes cogen lo que se les da (lavado de ropa, correo, transporte). No inventan nada. Pero tambin aprenden rpidamente. Cuando Federal Express y sus competidores ofrecen servicios nocturnos mucho ms caros que el correo habitual, los clientes se lanzan hacia el nuevo servicio. Se olvidan o ni siquiera saben que en otras partes del mundo industrial un sello de correos le proporcionara servicio nocturno. Ningn cliente reclam un marcapasos. Ningn cliente reclam una batera para su marcapasos que durara diez aos y que almacena informacin sobre la velocidad y la regularidad de los latidos del corazn durante un mes. Innovacin. Es bueno introducir, por medio de la innovacin, un nuevo producto que haga mejor las cosas. Pero de dnde procede la innovacin? Dnde estn hoy los fabricantes de carburadores? Hubo un tiempo en que todos los coches tenan carburador, por lo menos uno. Cmo podra andar un coche sin carburador? Los fabricantes de carburadores mejoraron su producto ao tras ao. Los clientes estaban contentos y eran fieles. Qu sucedi? La innovacin. Lleg el inyector de carburante, que hace el trabajo de un carburador y muchas cosas ms. El inyector de carburante cuesta ms que un carburador, pero cuando lo adopt una lnea de coches, todos los dems lo siguieron. Desaparecieron los carburadores hasta de los camiones. Pocos lectores, ao tras ao, recordarn los carburadores. Con el tiempo, el inyector de carburante ser desplazado. Aparecern nuevas maneras de inyectar el carburante y el aire en la cmara de combustin y un nuevo tipo de motor que dejarn obsoleto al inyector de carburante. Pocas personas recordarn los tubos de vaco. Hubo un tiempo en que los aparatos de radio dependan de los tubos de vaco. Un aparato de radio con ocho tubos de vaco ocupaba espacio. Una radio de nueve tubos era mejor que la de ocho, pero ocupaba ms sitio. Los fabricantes de tubos de vaco mejoraron ao tras ao la potencia de los tubos de vaco y los hacan cada vez ms pequeos. Los clientes estaban contentos y eran fieles. Sin embargo, apareci el trabajo de William Shockley y otros en Bell Telephone Laboratories sobre el diodo y el efecto transistor, que condujo a la aparicin del circuito integrado. Los clientes contentos con los tubos de vaco desertaron y se lanzaron hacia la radio de bolsillo. La moraleja es que es necesario innovar, predecir las necesidades de los clientes, darles ms. Aquel que innove y tenga suerte acaparar el mercado. A qu nos dedicamos? Los prrafos anteriores se pueden resumir en la pregunta: "A qu nos dedicamos?" En el caso de los carburadores era fabricar carburadores? S. Los fabricantes de carburadores hacan buenos carburadores, cada vez mejores. Se dedicaban a fabricar carburadores. Hubiera sido mejor si se hubieran dedicado a introducir una mezcla estequiomtrica de carburante y aire en la cmara de combustin e inventar algo que funcionara mejor que un carburador. La innovacin por parte de otro trajo el inyector de carburante y malos tiempos para los fabricantes de carburadores. 5

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Una buena pregunta para cualquier persona que se dedique a algn negocio es preguntarse A qu nos dedicamos? A hacer bien lo que estamos haciendo -esto es, sacar un buen producto, o un buen servicio, sea lo que sea? S, naturalmente, pero esto no es suficiente. Tenemos que seguir preguntndonos Qu producto o servicio sera ms til a nuestros clientes? Tenemos que pensar en el futuro. Qu estaremos haciendo dentro de cinco aos? Y dentro de diez aos?4. Ningn defecto, ningn trabajo. La ausencia de defectos no necesariamente aumenta el negocio ni hace que la planta se mantenga abierta (Fig. 1). Hace falta algo ms. En el caso de los coches, por ejemplo, el cliente -el que hace que la planta siga abierta y en funcionamiento- puede estar interesado en las prestaciones. Estas pueden incluir no slo la aceleracin sino tambin el comportamiento sobre hielo, cmo vira el coche a alta velocidad, cmo se desplaza por los baches. Salta y patina sobre una carretera pedregosa? Cmo funciona el aire acondicionado y la calefaccin?

Figura 1. Los esfuerzos por reducir defectos tienen xito. Al mismo tiempo, la demanda del producto, las ventas, puede declinar hacia cero. Eliminar los defectos slo no garantiza que se mantengan los puestos de trabajo en el futuro. Ningn defecto y ningn puesto de trabajo pueden ir juntos. Hace falta algo ms que cero defectos.

El cliente quiz tambin est interesado en la comodidad, no slo las fotografas del coche sino la legibilidad de los muchos botones y palancas que el conductor trate de leer. Tengo que doblar el cuello casi hasta romprmelo para introducirme en el coche o para salir? La comodidad de los pasajeros puede ser importante. Dnde pondr los pies un pasajero?, y los brazos? Las prestaciones y la comodidad, sea lo que sea lo que estas palabras signifiquen para los clientes, tienen que manifestar una mejora continua. Cero defectos no es suficiente.

La esencia de este prrafo procede de las aportaciones del doctor Edward M. Baker.

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Un jueves inolvidable estuve atendiendo todo el da a diez exposiciones, los informes de diez equipos, sobre la reduccin de defectos. La audiencia constaba de ciento cincuenta personas, todas ellas trabajaban en la reduccin de defectos, que escuchaban atentamente, con una devocin conmovedora hacia sus trabajos.

Figura 2. La direccin mejora la comodidad y el comportamiento de un producto. Los esfuerzos por erradicar defectos son ahora eficaces. El producto disfruta de un mejor mercado; el nmero de puestos de trabajo aumenta.

No comprendan, creo yo, que sus esfuerzos podan ser con el tiempo tremendamente exitosos -ningn defecto- mientras que su empresa iba decayendo. Algo ms tiene que suceder para que haya trabajos (Fig. 2). Su trabajo es complicado. Algunos defectos estn relacionados entre s. Cuando uno aumenta, otro disminuye. Un ejemplo de una familia de problemas, conocido para quien trabaje en la industria automovilstica, es:

El esfuerzo necesario para cerrar la puerta delantera El ruido del viento a alta velocidad La lluvia

Es fcil utilizar una pequea cantidad de goma por el borde de la puerta para que sea fcil de cerrar. Pero la lluvia entra, y a alta velocidad el viento hace mucho ruido. Es fcil poner ms goma por el borde de la puerta para que no entre la lluvia y para disminuir el ruido, pero entonces slo una persona fuerte puede cerrar la puerta. La reduccin de cualquiera de los fallos individuales puede conducir a un nivel intolerable de cualquiera de los otros. El problema es cmo alcanzar un equilibrio, un nivel tolerable para los tres. Repaso a algunas de las sugerencias habituales para mejorar la calidad. Hay un inters muy extendido en la calidad. Suponga que el martes furamos a realizar un referndum nacional con la pregunta: Est usted a favor de mejorar la calidad? 7

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S__

No__

Los resultados mostraran, creo, una avalancha a favor de la calidad. Adems, desgraciadamente, casi todo el mundo tiene la respuesta sobre cmo alcanzarla. Simplemente lea las cartas al director, conferencias, libros. Parece tan sencillo. He aqu algunas de las respuestas ofrecidas, todas insuficientes, y alguna hasta de resultados negativos: Automatizacin Nueva maquinaria Ms ordenadores Aparatos Trabajar duro Mximos esfuerzos Sistema de mritos; evaluacin anual Que todo el mundo sea responsable DPO (direccin por objetivos, tal como se practica) DSR (direccin segn resultados) Clasificar a la gente, clasificar a los equipos, clasificar a las divisiones, clasificar a los vendedores; recompensar a los de arriba, castigar a los de abajo Ms CEC (control estadstico de la calidad) Ms inspecciones Crear una oficina de la calidad Designar un vicepresidente a cargo de la calidad Paga de incentivos Estndares de trabajo (cupos, estndares de tiempo) Cero defectos Cumplir especificaciones Motivar a las personas Qu tienen de malo estas sugerencias? Las falacias de las sugerencias enumeradas ms arriba se harn patentes en las pginas siguientes del libro. Todas ellas evaden la responsabilidad de la direccin. Una empresa anunciaba que el futuro pertenece a quien invierte, y desde ese momento proceda a invertir una enorme suma (40 10 9 dlares) en nueva maquinaria y automatizacin. Resultados: problemas, capacidad superior a la necesaria, coste 8

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elevado, baja calidad. Hay que decir en defensa de la direccin que obviamente tena fe en el futuro. Es esta cantidad suficiente para desangrar a una empresa? El inters de 40 x 109 dlares a un simple 5 por 100 anual es de 2 x 10 9 dlares. Eso es ms de 5 millones de dlares al da, incluyendo domingos y fiestas, llueva o luzca el sol. La inversin, para que fuera sensata, debera indicar un beneficio muy superior a 2 x 10'' dlares al ao. Si el lector pudiera seguirme en mis consultas percibira que mucha automatizacin y muchas nuevas maquinarias son causa de mala calidad y costes elevados, lo que ayuda a dejarnos fuera de los negocios. Gran parte de ellas, si funcionan como est previsto, estn construidas para el doble de la capacidad que se necesita. Parte de ellas estn mal diseadas, como: hacer inspeccionar, hacer inspeccionar, hacer inspeccionar, ..., donde la inspeccin puede que econmicamente no sea el mejor procedimiento. (Vase el Cap. 15 de Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis.) Adems, los aparatos para inspeccin suelen crear ms problemas que los aparatos para fabricar. El presidente de una empresa puso la calidad en manos de los directores de planta. Con el tiempo, los resultados fueron obvios y desconcertantes. La calidad disminuy, como era predecible. Un director de planta no interviene en el diseo del producto. Est desamparado. Lo nico que puede hacer es tratar de hacer su trabajo, cumplir su cupo, hacer las cosas segn las especificaciones, sofocar los incendios. Claro que no queremos violar las especificaciones, pero cumplirlas no es suficiente. Los cero defectos no es suficiente, como hemos visto. Las piezas de un montaje deben funcionar como un sistema. El presidente de una empresa escribi en un peridico:
La gente de nuestras plantas es responsable de su propio producto y de su calidad.

No lo es. Lo nico que puede hacer es tratar de hacer su trabajo. La persona que escribi el artculo, el presidente de la empresa, es en realidad el responsable de la calidad. La direccin de otra empresa puso el siguiente principio dogmtico en manos de todos sus empleados. Lo nico que se puede decir es que era lamentable.
Nuestros clientes esperan calidad. La calidad de nuestros productos es la responsabilidad principal del operario, pues tiene que fabricarlos correctamente. El inspector comparte esta responsabilidad.

Nuevamente, el operario no es responsable del producto ni de su calidad. Lo nico que puede hacer es tratar de hacer su trabajo. Adems, la responsabilidad dividida entre operario e inspector, como en la cita anterior, garantiza la aparicin de equivocaciones y problemas. Aprenderemos ms cosas sobre la responsabilidad dividida ms adelante. La calidad de un producto es responsabilidad de la direccin, que trabaja junto con el cliente.

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En estos dos ejemplos, la direccin pas sus responsabilidades a personas que no pueden definir la calidad ni innovar. Otro ejemplo. Un grupo de consultores de direccin se anunciaba as:
Los sistemas de informacin de la calidad informatizados proporcionan el nexo vital entre la alta tecnologa y la toma eficaz de decisiones.

Ojal dirigir fuera tan simple como esto. Qu hay de malo en estas declaraciones? La calidad est determinada por la alta direccin. No se puede delegar. Adems, falta un ingrediente esencial que yo llamo conocimientos profundos. No hay ningn sustituto para los conocimientos. El trabajo duro, los mximos esfuerzos y las mejores intenciones no producirn ellas solas la calidad ni crearn un mercado. Hace falta que se transforme la direccin: aprender y aplicar los conocimientos profundos. El captulo 4 muestra un resumen de los conocimientos profundos. Por qu cerr la planta? Entre las personas de direccin y los trabajadores me encuentro con gran preocupacin por el futuro: habr puestos de trabajo? En varias sesiones con la alta direccin de una gran fbrica resulta que suponen que si las personas que trabajan por horas arrimaran el hombro e hicieran el trabajo como saben, habra puestos de trabajo. Les pregunto "Han odo hablar alguna vez de una planta que cerr? Y por qu cerr? Porque hacan mal el trabajo?" No. Una planta era reconocida como modelo de eficiencia, comunicacin, buenas relaciones con los proveedores, puestas por escrito y filmadas. La fabricacin era soberbia. Por qu cerr la planta? Contestacin: porque estaba haciendo un producto que haba perdido el mercado. Es responsabilidad de la direccin mirar hacia adelante, predecir, cambiar el producto, hacer que la planta siga en funcionamiento. Por qu cerr el banco? Debido a la lentitud en las ventanillas, los errores en los asientos, los errores en el clculo de intereses de los prstamos? Tonteras. Todas esas operaciones podan estar sin mancha mientras el banco tiene que cerrar. Quin era responsable? La direccin, los prstamos incobrables. Dnde se hace la calidad? La respuesta es en la alta direccin. La calidad de los productos de una empresa no puede ser mejor que la calidad determinada en lo alto. La seguridad de los puestos de trabajo, y los puestos de trabajo, dependen de la previsin de la direccin para disear productos y servicios que atraigan a los clientes, y crear el mercado; estar preparados, por delante de los clientes, para modificar productos y servicios. Ejemplo. Un propsito de la Liga del Sagrado Corazn, ubicada cerca de Memphis, es suministrar cuidados sanitarios y alimentos a nios pobres e indigentes de cuatro condados adyacentes en el estado de Mississippi. Para ello hace falta dinero. Para conseguir dinero, la Liga acude a listas de personas. El diagrama de flujo podra parecerse al de la figura 3.

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Cmo medira la calidad de esta operacin? Una medida importante sera la cantidad de dinero aportada, menos el coste de las etapas de la 0 a la 7. De qu depende esta medida de la calidad? Contestacin: del mensaje que haya dentro de los sobres. De quin es responsabilidad dicho mensaje? Del padre Bob, jefe de la Liga del Sagrado Corazn. Las cartas podran estar perfectamente dobladas. Igualmente, las direcciones de los sobres podran ser inmaculadas, y todas las direcciones pertenecientes a un ser humano honrado. El sistema postal podra hacer un trabajo de reparto perfecto, y, sin embargo, podra no llegar dinero suficiente para pagar el coste. La Liga del Sagrado Corazn cerrara. Las recaudaciones dependen del mensaje. Unas operaciones inmaculadas solamente no lo conseguiran. Otra clase de calidad sera cmo gasta la Liga el dinero recibido. Las necesidades superan a las recaudaciones. Esta clase de calidad no se puede medir. Conforme vayamos avanzando aprenderemos que los resultados de la mayora de las actividades de direccin no se pueden medir. Por ejemplo, los beneficios de la formacin no se pueden medir. El coste lo conocemos: figura en el libro de contabilidad, pero los beneficios no. El diagrama de flujo de la figura 3 muestra las acciones sucesivas en los esfuerzos de la Liga del Sagrado Corazn. Con un poco de entrenamiento en diagramas de flujo, se podra volver a dibujar la figura 3 como el diagrama de flujo de despliegue mostrado en la figura 4, por la que estoy agradecido al doctor Myron Tribus. Entonces por qu gastamos dinero en formacin? Contestacin: creemos que los beneficios futuros superarn en mucho al coste. En otras palabras, dirigimos segn la teora y la prediccin, no segn los nmeros.

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Figura 3. Diagrama de flujo de los pasos que se dan en la Liga del Sagrado Corazn para solicitar donaciones.

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Figura 4. Esta es la figura 3 rehecha por el doctor Myron Tribus en forma de diagrama de flujo de despliegue.

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2. Las grandes prdidas

Preferira saber un poco menos a saber tanto que es como no saber nada. Josh Billings

Fin de este captulo. El actual estilo de direccin es el mayor productor de desperdicios, lo que provoca enormes prdidas cuya magnitud no se puede evaluar, no se puede medir. El fin de este captulo es identificar las causas ms importantes de prdidas (despilfarros), y ofrecer sugerencias para hacerlo mejor. El papeleo innecesario es una grave prdida. Gran parte de l se origina al suponer la direccin que el remedio para la repeticin de un error o un fraude es hacer ms auditoras, ms inspecciones. Una carta al London Times del 7 de julio de 1990 puso de manifiesto el hecho de que el 23 por 100 del coste del funcionamiento de un hospital en los Estados Unidos de Norteamrica se va a administracin, comparado con solamente el 5 por 100 en el Reino Unido. Pregunte a cualquier enfermera de un hospital de los Estados Unidos de Norteamrica qu tarea disminuye la eficacia de su educacin y sus fines: el papeleo. Es interesante observar que el sistema imperante de direccin ha sido creado esforzndose mucho, sin los conocimientos que aprenderemos en los prximos captulos. Hacemos una pausa aqu para preguntar cul es el efecto de: Trabajar duro? Hacer los mximos esfuerzos? Contestacin: as no hacemos ms que ahondar el pozo en que nos encontramos. El trabajo duro y hacer los mximos esfuerzos no nos sacarn del pozo. En realidad, slo por medio de la luz de los conocimientos procedentes del exterior podremos darnos cuenta de que estamos en un pozo. El prximo captulo ser un intento de proporcionar un punto de partida para los conocimientos que nos ayudarn a salir del presente sistema y entrar en otro. Primero mostraremos con detalle algunas de las prcticas defectuosas actuales.

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ALGUNAS PRCTICAS ERRNEAS DE DIRECCIN, CON SUGERENCIAS PARA HACERLO MEJOR Prctica actual Mejor

Reactiva: slo se exigen habilidades, no Se exige la teora de direccin teora de direccin Falta de constancia en el propsito. Adoptar y publicar la constancia en el propsito.

Pensar a corto plazo. Hacer hincapi en los resultados inmediatos. Pensar Planificar a largo plazo. en tiempo presente, no en tiempo Haga esta pregunta: Dnde futuro. queremos estar dentro de cinco Mantener alto el precio de las aos? Luego, con qu acciones de la empresa. Conservar mtodo? dividendos. No optimizar a lo largo del tiempo. Hacer que este trimestre parezca bueno. Servir todo lo que haya a mano a final del mes (o del trimestre). No se preocupe de su calidad; regstrelo como servido. Regstrelo como cuentas por cobrar. Retrase las reparaciones, el mantenimiento y los pedidos de material hasta el prximo trimestre.

Los informes trimestrales exigidos por la Comisin Federal de Comercio (Federal Trade Commission) y por el Servicio de Recaudacin de Impuestos (Internal Revenue Service) pueden ser fuerzas dainas que exigen a los ejecutivos que vigilen la lnea de resultados. Ninguna cantidad de xitos con los problemas a corto plazo garantizar xitos a largo plazo. Las soluciones a corto plazo tienen efectos a largo plazo. Naturalmente, la direccin debe trabajar en los problemas a corto plazo segn vayan apareciendo. Pero es fatal trabajar exclusivamente en los problemas a corto plazo, slo es sofocar incendios.

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Prctica actual Clasificar a las personas, a los vendedores, a los equipos, a las divisiones; recompensar a los de arriba, castigar a los de abajo.

Mejor Abolir la clasificacin y el sistema de mritos. Dirigir toda la empresa como si fuera un sistema. La funcin de cada uno de los componentes, cada una de las divisiones, bajo una buena direccin, contribuye a optimizar el sistema.

Siempre habr diferencias entre dos personas cualesquiera, o entre dos vendedores cualesquiera, etc. La pregunta es qu significan las diferencias? Quiz nada. Hacen falta algunos conocimientos sobre la variacin (teora estadstica) para responder a estas preguntas. La clasificacin es una farsa. El comportamiento aparente es en realidad atribuible principalmente al sistema en el que trabaja el individuo, no al propio individuo. Una sencilla ecuacin ayudar a comprender la futilidad de los intentos de clasificar a las personas. Sea x la contribucin de un individuo, y (yx) el efecto del sistema sobre su comportamiento. Supongamos ahora que tenemos un nmero para su comportamiento aparente, como por ejemplo ocho equivocaciones durante el ao, o unas ventas de 8 millones de dlares. Entonces x + (yx) = 8 Nos hace falta x. Desgraciadamente, hay dos variables desconocidas y slo una ecuacin. Juanito, que est en sexto grado, sabe que nadie puede resolver esta ecuacin para x. No obstante, las personas que usan el sistema de mritos creen que la estn resolviendo para x. Ignoran el otro trmino (yx), que es predominante. Hay que tener otro factor en cuenta, el efecto Pigmalin. Si a uno se le clasifica alto al principio, seguir alto. Si al principio se le clasifica bajo, seguir bajo 5. La clasificacin crea competencia entre personas, vendedores, equipos, divisiones. Desmoraliza a los empleados. La clasificacin procede de no comprender la variacin debida a causas comunes. (Vase Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 242.) Las bolas rojas (Cap. 7) nos ensearn algunas de las dificultades y los errores cuando se clasifica a las personas.

Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, Pygmalion in the Classroom (Holt, Rinehart and Winston, 1968).

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El llamado sistema de mritos introduce conflictos entre las personas. Se hace hincapi en conseguir una categora, el mrito, no en el trabajo. El sistema de mritos destruye la cooperacin. Continuaremos este tema en el captulo 6. Aumentos de sueldo. Alguien plante esta pregunta: Cmo saber a quin aumentarle el sueldo si no disponemos de un sistema de mritos? La respuesta es que la clasificacin de las personas es una farsa. Esto lo aprenderemos con las bolas rojas del captulo 7. A quin subirle el sueldo? A todos los que estn dentro del sistema (vase pg. 79 de Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis). No habr un nm. 1, nm. 2, nm. 3, ltimo, ya que no habr clasificaciones. Quien est fuera de los lmites de control necesita ayuda especial (Cap. 6). La clasificacin de las personas indica que la direccin ha abdicado de sus deberes. El fin de cualquier persona, bajo el sistema de mritos, es agradar al jefe. El resultado es que se destroza la moral. La calidad sale perjudicada. Juzgar a las personas, colocarlas en casillas, no les ayuda a hacer mejor el trabajo. Qu hacer? Fcil. El lunes prximo revoque el sistema de mritos en su empresa. Explique las razones a su gente. Se regocijarn y pondrn contentos. Desgraciadamente, la clasificacin obligatoria de los funcionarios es un mandato del Congreso. Por qu interviene el Congreso en actividades de las que no sabe nada? Ha llegado el da en que cualquier persona privada de un aumento de salario o de un puesto de trabajo por haberle dado una clasificacin baja puede en justicia presentar una reclamacin por agravio. Ganar el caso. En los Estados Unidos de Norteamrica, los ltimos que padecen son los que estn arriba. Los dividendos no tienen que sufrir. En Japn, la norma es al revs. Una empresa japonesa que tenga dificultades econmicas adopta los pasos siguientes6:
1. 2. 3. 4.

Reducir los dividendos. Quiz eliminarlos. Reducir los salarios y primas de la alta direccin. Reducirlos ms para la alta direccin.

Por ltimo, se le pide a la tropa que ayude. Las personas que no necesitan trabajar pueden pedir excedencia. Las que se puedan jubilar anticipadamente pueden hacerlo ahora.

Yoshi Tsurumi, The Dial, septiembre 1981.

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5. Finalmente, si es necesario, reducir la paga de los que quedan, pero nadie pierde el puesto de trabajo.

Prctica actual

Mejor

Paga de incentivos. Salario Abolir la paga de incentivos y el basado en el comportamiento. salario basado en el comportamiento. Dar a todo el mundo la oportunidad de que se sienta orgulloso de su trabajo.

El comportamiento de un individuo no se puede medir, a excepcin quiz de que sea a largo plazo. Aprenderemos esto con las bolas rojas (Cap. 7). La recompensa por el buen comportamiento puede ser lo mismo que recompensar al hombre del tiempo por haber salido un buen da. El efecto de la paga de incentivos es que se tienen ms nmeros y se pierde de vista el objetivo. Ejemplo. El mejor vendedor puede provocar grandes prdidas para la empresa si vende demasiado: venderle a un cliente una fotocopiadora ms grande que la que necesita (el cliente); vender una pliza de seguros ms grande o exorbitante de lo que puede hacer frente el cliente; prometer una entrega inmediata, prometer un descuento no autorizado. Igual de malo es que el mejor vendedor venda una fotocopiadora ms pequea de lo que necesita el cliente, con la excusa de que ste dice que no puede pagar la que necesita. De cualquier manera, el cliente estar resentido contra la empresa por venderle la mquina equivocada.

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Prctica actual No dirigir la organizacin como un sistema. En su lugar, los componentes son centros de beneficios individuales. Todo el mundo sale perdiendo. Los individuos, los equipos, las divisiones de la empresa funcionan como centros de beneficios individuales y no para optimizar el objetivo de toda la organizacin. Los diversos componentes se privan as de los beneficios a largo plazo, de disfrutar con el trabajo, y de otras medidas convenientes de la calidad de vida.

Mejor Dirigir la empresa como un sistema (Cap. 3 y 4). Ampliar juiciosamente los lmites del sistema. El sistema tiene que incluir el futuro. Fomentar la comunicacin. Preparar los lugares fsicos para el dilogo informal entre las personas de los diversos componentes de la empresa, independientemente de su nivel o posicin. Fomentar el aprendizaje continuo y el progreso.

Algunas empresas han creado Esta circunstancia, segn mi grupos para desarrollar la caexperiencia, est acompaada del maradera en atletismo, msica, fracaso de la comunicacin. historia, un idioma, etc., y han Las personas han perdido la es- provisto instalaciones para grupos peranza de comprender alguna vez de estudio. La empresa bien podra la relacin entre su trabajo y el permitir se suscribir el coste de las trabajo de los dems, y aun as no reuniones sociales en locales externos. hablan entre s.

La educacin, la industria y el gobierno deben interactuar formando un sistema, cooperando; todos ganan. El primer paso en cualquier organizacin es trazar un diagrama de flujo que indique cmo depende cada componente de los dems. As todo el mundo podr comprender cul es su trabajo. Si la gente no ve el proceso, no puede mejorarlo. Todo el mundo necesita ver el proceso en forma de pasarela, como un diagrama de flujo: Paul Batalden, M.D., 13 de noviembre de 1990. Prctica actual DPO (direccin por objetivos). Mejor Estudiar la teora de sistemas. Dirigir los componentes para optimizar el fin del sistema.

En la DPO, tal como se practica, el objetivo de la empresa se parcela y distribuye entre los diversos componentes o divisiones. Habitualmente se supone en la prctica que si todos los componentes o divisiones hacen lo que les toca, toda la 19

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empresa alcanzar el objetivo. En general esta suposicin no es vlida: los componentes casi siempre son interdependientes. Desgraciadamente, los esfuerzos de los diversos componentes no son aditivos. Hay una interdependencia. As pues, el personal de compras pudo conseguir un ahorro del 10 por 100 el ao pasado, pero hacindolo as increment los costes de fabricacin y perjudic a la calidad. Pueden sacar ventaja de los descuentos en grandes volmenes y acumular as existencias, lo que dificultar la flexibilidad y la respuesta para satisfacer cambios imprevistos en el negocio. Peter Drucker dej claro este punto, con buenos conocimientos. Es una desgracia que muchas personas no se molesten en leer su advertencia (Management Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, 1973). Historia de terror. Un estudiante me dijo que asisti a un curso en la escuela empresarial de una universidad prominente en Washington. En clase los estudiantes aprendieron a usar la DPO, a dirigir segn resultados, a clasificar a las personas. Saba que todo esto estaba mal, pero tuvo la boca cerrada para evitar la posibilidad de suspender el curso. Desgraciadamente, en la clase haba ocho estudiantes chinos y otros estudiantes extranjeros aprendiendo lo que estaba mal. Volvern a su casa y contarn a todo el mundo que aprendieron cmo dirigen los norteamericanos. Cmo iban a saber que lo que aprendieron estaba mal?

Prctica presente Fijar objetivos numricos.

Mejor Trabajar en un mtodo para mejorar un proceso. Qu mtodo?

Un objetivo numrico no consigue nada. Slo el mtodo es importante, no el objetivo. Qu mtodo? Un objetivo numrico produce distorsin y falseamiento, especialmente cuando el sistema no es capaz de cumplir el objetivo. Cualquiera cumplir el cupo (objetivo) que tiene asignado. Pero no es responsable de las prdidas as generadas. Sears Roebuck se meti en problemas en 1992 al asignar objetivos a sus centros de servicio tcnico. Los agentes trataron de cumplir los objetivos fijados para ellos. Lo hicieron en detrimento de los clientes y de la reputacin de la empresa. La falacia resida en los objetivos fijados por la direccin, no en los agentes. En vez de fijar cupos numricos, la direccin debe trabajar en mejorar el proceso. El diagrama de flujo representa un proceso. El problema es cmo mejorarlo. El ciclo PHEA servir de ayuda (pg. 95). Cupos. Los cupos de produccin son primos hermanos de los objetivos numricos. El agente en San Francisco de uno de nuestros grandes bancos tena un 20

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cupo: prestar 83 millones de dlares al mes. Lo hizo. El banco se meti en problemas con prstamos impagados. Puede alguien culpar al agente por hacer su trabajo? Su vida dependa de cumplir este cupo mes tras mes. Es difcil deshacerse de un cupo en planta. Algunas personas son capaces de completar sus cupos en seis horas. Luego disponen de dos horas para la televisin, jugar a cartas, leer. Les gusta que sea as. El juego consiste en sacar nmeros, no la calidad. Esto estaba bien en la poca en que haba poca competencia y la calidad no era un problema. Actualmente, un cupo es causa de preocupacin para la direccin, pero es difcil abolirlo. Hay ejemplos en la pgina 54 y siguientes del libro Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Una forma de salirse de los cupos es introducir una lnea de produccin horizontal, con un equipo de trabajo autodirigido; cualquier persona hace lo que haya que hacer. Este plan nivela los valles causados por quien est ausente por cualquier razn.

Prctica actual DSR (direccin segn resultados).

Mejor Comprender y mejorar los procesos que produjeron el fallo, defecto, etc.

Adoptar una accin inmediata ante cualquier fallo, defecto, Comprender la distincin entre reclamacin, retraso, accidente, causas comunes de variacin y parada. causas especiales, comprendiendo as la clase de accin que hay que Actuacin sobre el ltimo dato. adoptar. (Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 241 y sig.).

Las consecuencias de la direccin segn resultados son ms problemas, no menos. Qu est mal? Ciertamente que necesitamos buenos resultados, pero la direccin segn resultados no es la forma de obtener buenos resultados. Es actuar sobre las consecuencias, como si las consecuencias procedieran de una causa especial. Es importante trabajar en las causas de los resultados; esto es, en el sistema. Los costes no son causas: los costes proceden de las causas (Gipsie Ranney, 1988). Ejemplo. Un alto directivo al director de planta a las ocho de la maana: Cul fue ayer su produccin? Una cosa es segura, o fue mayor que la del da anterior o fue menor. Y qu? Qu significan los altibajos? En mi experiencia, la mayora de los problemas y de las posibilidades de mejorar alcanzan unas proporciones parecidas a esto:

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El 94 por 100 pertenece al sistema (responsabilidad de la direccin) El 6 por 100 es atribuible a causas especiales Comprenderemos estas proporciones despus que experimentemos con las bolas rojas (Cap. 7). Ningn cuidado o habilidad en el trabajo puede superar los fallos fundamentales del sistema. Prctica actual Mejor

Comprar materiales y servicios Estimar el coste total de los al precio ms bajo (punto 4 de materiales y servicios: coste inicial los catorce puntos). (coste de compra) ms el coste previsto de los problemas durante su uso, su efecto en la calidad del producto final.

Se ha dado mucha publicidad en la ciudad de Washington a los fallos de los equipos del metro. Alguien seal que es seguro que por lo menos una escalera mecnica de la estacin de DuPont Circle est estropeada, que no funcione. Por el contrario, casi nunca se ve una escalera mecnica estropeada en Londres, Pars, Tokio o Mosc. Los problemas en Washington estaban incorporados y garantizados al comprar los equipos ms baratos. Londres, Pars, Tokio y Mosc no tenan este impedimento. La adquisicin de bienes y servicios para municipios y otras agencias gubernamentales muestra una tendencia a favorecer a los productores locales. As, el productor local va por un camino interno. El productor externo puede en efecto ser excluido. La renovacin de un contrato, ao tras ao, puede parecer una formalidad conforme la relacin entre el proveedor y el cliente se hace cada vez ms fuerte. Esta relacin cada vez ms fuerte, con una buena direccin por parte del productor y del cliente, garantizar una calidad cada vez mejor a unos costes cada vez ms bajos conforme pasan los aos. Un ejemplo de bajo coste sera el correo domstico en los Estados Unidos de Norteamrica, en este momento de 29 centavos. Es el correo ms barato del mundo. Y el servicio que presta es el peor de cualquier pas industrializado del mundo. Para algunos de nosotros sera mejor si pagramos un correo ms caro y obtuviramos un servicio mejor.

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Prctica actual

Mejor

Delegar la calidad en alguien o en La responsabilidad por la calidad un grupo. reside en la alta direccin.

El nombramiento de alguien como vicepresidente a cargo de la calidad ser una desilusin y crear frustraciones. La responsabilidad por la calidad reside en la alta direccin. No se puede delegar.

Necesidad de actuar. Las magnitudes de las prdidas ms importantes por las actividades o inactividades de la direccin no se pueden conocer (Lloyd S. Nelson; vase Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 17 y 19). No obstante, tenemos que aprender a gestionar estas prdidas. Si no se acometen y conquistan, y se transforma la direccin de acuerdo con el sistema de conocimientos profundos (Cap. 4), nos llevar a una decadencia mayor. Es errneo suponer que lo que no se puede medir, no se puede dirigir; un mito caro. No confundir la coincidencia con causa y efecto7. Cierto. Cualquiera puede hacer una lista de empresas a las que les va bien, aunque su direccin siga alguna o todas las malas prcticas anteriores. Estas empresas son salvadas por la buena suerte, las coincidencias, por tener un producto o servicio que domina un buen mercado. A cualquiera de estas empresas podra irle mejor si sus directivos aprendieran algo de la teora de direccin. Si alguien quisiera estudiar una empresa tal sin conocimientos tericos, esto es, sin saber qu preguntas hacer, se sentira tentado a copiar a la empresa, con el pretexto de que "tienen que estar haciendo algunas cosas bien". Copiar es invitar al desastre. Igualmente, se pueden encontrar empresas que estn tratando de hacerlo todo bien y, sin embargo, les cueste sobrevivir. Todava estaran peor con una mala direccin. Cunto peor, nadie lo sabe. Hasta dnde hemos llegado? Al pensar detenidamente en el origen y los efectos del sistema imperante de direccin, se plantea esta pregunta: Le preocupan a alguien los beneficios a largo plazo? Por qu planteamos una pregunta como sta? Todo director supone que lo est haciendo lo mejor posible. As es, y ste es el problema. Lo mejor posible est imbuido del sistema de direccin actual, que como acabamos de aprender ocasiona enormes prdidas de una magnitud que no se puede conocer. Sus grandes esfuerzos, sin conocimientos procedentes del exterior, no hacen ms que ahondar el pozo en el que nos encontramos.
7

As manifestado por Gipsie Ranney en General Motors, 1993.

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TEORA PARA LIDERAR LA TRANSFORMACIN Aplicaciones Estrategia y planificacin global del negocio Sistemas que comprenden a toda la empresa (personal, formacin, sistemas de recompensas, paga por mritos, evaluacin anual, paga por el comportamiento, dto. financiero, dto. jurdico, adquisicin de materiales, equipos, y servicios) Slo procesos que producen nmeros Ha penetrado? Todava no Magnitud

Todava no

Aqu estn las grandes ganancias, el 97 por 100 a la espera

3 por 100

La tabla anterior indica dnde estamos y lo que queda por hacer. El borrador original de la tabla lo hizo el doctor Edward M. Baker, de Ford Motor Company. De algn modo, la teora para la transformacin se ha aplicado principalmente en el nivel inferior. Todo el mundo conoce el control estadstico de la calidad. Esto es importante, pero el nivel inferior no es ms que una pequea parte del total. Cualquiera puede tener un xito del 100 por 100 con el 3 por 100, y quedarse sin negocio. La aplicacin ms importante de los principios del control estadstico de la calidad, con lo que quiero decir conocimiento de las causas comunes y causas especiales, est en la direccin de las personas (Cap. 6). El 95 por 100 de los cambios realizados por la direccin hoy da no mejora nada. Como ejemplos tenemos una reorganizacin de la empresa o adquisicin de un nuevo ordenador (Peter Scholtes lo llam su sptimo teorema. Enero 1992). Cuidado con el sentido comn. El sentido comn nos dice que clasifiquemos a los nios en la escuela (calificarlos), clasifiquemos a las personas en su trabajo, clasifiquemos a los equipos, las divisiones, los representantes, los costes de los hospitales. Recompense al mejor, castigue al peor. Castigue con un da sin paga al cajero que tuvo el mayor descuadre del mes. El sentido comn nos dice que pongamos cupos a las personas -o a los grupos-, fabricar tantos artculos por da, planchar tantas camisas por hora, que las chicas de la limpieza de un hotel slo dispongan de veinte minutos para cada habitacin. Un ingeniero tiene que presentar un nmero determinado de diseos por mes. Resultado: duplicacin de costes, gente privada de sentirse orgullosa con su trabajo, ninguna mejora es posible. 24

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El sentido comn nos dice que hablemos con el operario cuando un cliente informa de que algo estaba mal en un producto o en un servicio. "Ya se lo hemos dicho al operario; no volver a suceder"8. El sentido comn nos dice que si un artculo o servicio no cumple los requisitos, se adopte alguna accin, se haga algo al respecto, y que se haga ahora. Hacer qu? Una accin realizada hoy puede no slo producir ms errores maana. Puede ser importante trabajar en el proceso que cometi el fallo, no en la persona que lo cometi. El sentido comn nos dice que recompensemos al vendedor del mes (el que ms vendi). En realidad, quiz ste le est haciendo un gran dao a la empresa. Un salario para los vendedores en vez de comisiones. La Gallery Furniture Company de Houston se puso a pagarles un salario a sus vendedores en vez de una comisin sobre las ventas. Resultado: incremento firme en las ventas. Ahora los vendedores de ms edad ayudan a los principiantes. Los vendedores ya no tratan de quitar el negocio a otros. Ahora se ayudan entre s. Todos ellos ayudan al personal de almacn para evitar araazos y roturas. Protegen al cliente, para asegurarse de que ste compra muebles apropiados a su casa y al mobiliario que ya tiene. Resultado: las ventas aumentan mes tras mes. Adems, los beneficios por metro cuadrado de superficie de suelo avanza todava ms rpidamente. El seor Jim Mclnvale, director, asisti dos veces a mis seminarios de cuatro das de duracin, de los que sac la conclusin de que la paga referida a las ventas era equivocada, y que para los vendedores seran preferibles los salarios. Ejemplo paralelo. La actividad de una empresa es distribuir varios miles de productos. Sus clientes son fabricantes. La empresa tiene treinta y ocho distritos. Las ventas eran el incentivo. El director de cada distrito era recompensado por las ventas. No haba ninguna cooperacin. Por ejemplo, un distrito no transfera existencias para ayudar a otro a cerrar una venta. Los directores de distrito invadan el territorio de los dems. Cada hora, la direccin peda los nmeros de las ventas a los directores de divisin, junto con las explicaciones de cualquier descenso respecto de la hora anterior. La alta direccin hizo un cambio: se les puso un salario a los directores de distrito. Resultado: aumento de las ventas, cooperacin, todas las existencias dentro de archivos y controladas por ordenador.

William W. Scherkenbach, The Deming Route, George Washington University, Continuing Engineering Education Press, Washington, 1986, pg. 28

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Los nmeros siguen llegando, pero los nmeros van a grficos para detectar tendencias. La direccin comprende ahora la diferencia entre causas comunes y causas especiales de variacin. Segn el sistema anterior, se daba una prima por las cantidades extra de ventas. A algunos vendedores les iba bien y conseguan las primas simplemente porque el producto que vendan tena una gran demanda. A algunos vendedores les iba mal porque el producto que vendan tena poca demanda. Con las comisiones, el eje de atencin eran las ventas. Con los salarios, el cliente. Ahora acuden clientes para hacer negocios que en los das previos no los haran con esta empresa. Los cambios hechos en esta empresa comenzaron con la transformacin de su presidente, el seor Robert Rodin. Hasta su transformacin, su xito, as lo crea l, estaba en su confianza en la DPO, la direccin segn resultados y las pagas de incentivos. Asisti a mi seminario de cuatro das e hizo los cambios que se acaban de describir. Ahora est tratando de dirigir su empresa como si fuera un sistema. Objetivos, fines, esperanzas. Puede existir una vida sin fines ni esperanzas? Todo el mundo tiene fines, esperanzas, planes. Pero un objetivo que est fuera del alcance de su cumplimiento producir desnimo, frustracin, desmoralizacin. En otras palabras, tiene que haber un mtodo para alcanzar un fin. Qu mtodo? Cuando una empresa hace a un individuo responsable de un objetivo le tiene que proporcionar los recursos para alcanzarlo. Una empresa tiene fines, su declaracin de la constancia en el propsito. Cosas de la vida. Hay cosas de la vida que no son objetivos, ni siquiera fines. Por ejemplo, si no reducimos nuestros errores y artculos defectuosos al 3 por 100 a finales de este ao, nos quedaremos sin negocio. Esto no es un fin. Es una cosa de la vida. Toda la empresa podra, naturalmente, prestar sus mejores esfuerzos y elaborar un mtodo que crea que alcanzar la reduccin requerida para seguir en el negocio. En otras palabras, las cosas de la vida, un requisito para vivir, podran traducirse en un objetivo o un fin, siempre que el mtodo para alcanzarlo se pueda planificar y llevar a cabo. Futilidad de un objetivo numrico. Un objetivo numrico no consigue nada, como ya se ha indicado. Lo que cuenta es el mtodo; qu mtodo? Es bueno recordar la advertencia de Lloyd S. Nelson (Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 19). Si puede alcanzar un objetivo sin un mtodo, entonces por qu no lo hizo el ao pasado? Slo hay una posible contestacin: usted estaba hacindose el remoln. Un objetivo numrico es la aprehensin del bien ms deseable, pero para la mayora de los mortales es una imposibilidad prctica (parafraseado a Caroline Alexander en New Yorker, 16 de diciembre de 1991, pgina 83).

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Una representacin puede servir de ayuda. Si el proceso es estable, entonces un objetivo numrico por encima del lmite de control superior es imposible. La figura 5 puede ayudar al lector a comprender esta afirmacin. En un estado estable, los resultados estables varan de un da a otro debido a las causas comunes de variacin. El lmite de control superior representa la prediccin del resultado extremo en el proceso actual. Buscar un resultado por encima del lmite de control superior es tan sensato como desafiar a la gravedad. El objetivo slo se podr alcanzar mejorando el proceso actual, para que el nuevo lmite de control superior est muy por encima del objetivo. Lo que nos hace falta son mtodos para mejorar el proceso. La pregunta es qu mtodo?

Figura 5. El objetivo numrico est por encima del lmite de control superior. El proceso actual no lo alcanzar. (Sacado de un artculo del doctor Brian L. Joiner, 1987.)

(Lloyd S. Nelson; vase Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 19). Si no hubiera un proceso, el caos en otras palabras, podra suceder cualquier cosa, para bien o para mal. La prediccin del comportamiento del proceso sera imposible. Se alcanzar un objetivo numrico? Cualquiera puede alcanzar casi cualquier objetivo por medio de:

La redefinicin de los trminos La distorsin y la falsificacin Elevar rpidamente los costes

Las pginas 204-207 del libro Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis muestran un ejemplo de nmeros amaados. El inspector estaba tratando de conservar los puestos de trabajo de trescientas personas. Entre ellas corra el rumor de que el director de planta haba dicho que si la proporcin de unidades 27

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defectuosas que producan llegaba al 10 por 100 un da cualquiera cerrara el lugar y lo hara desaparecer. Sus nmeros y los puntos del grfico que representaba son imaginarios. No son reales, slo ilustran el principio de que cuando hay miedo, habr nmeros errneos. (Ms en el Cap. 4, Observaciones preliminares.) En otro ejemplo, al director de un supermercado slo se le permite un 1 por 100 de merma (valor monetario de los artculos que llegan al supermercado menos el valor de los artculos vendidos, medidos con la misma escala). Cumple lo que se le permite. Cmo? Coge a las personas que atienden las cajas registradoras cuando llega un cargamento de verduras, las manda al fondo del almacn para contar las cajas de verduras y su contenido, y compararlas con la factura para evitar algn error. Que los clientes esperen en cola en la parte delantera del supermercado. No importa si se inquietan y deciden no volver ms all. El sebo es barato. Compre sebo y mzclelo con la carne. Quin iba a saberlo? Algunos clientes s. Tenga poca fruta y verduras que salen despacio y podran pudrirse antes de venderlas. Los clientes van a cualquier otra parte para comprar estos artculos. Conoce otras cincuenta y cinco maneras de cumplir su 1 por 100 de merma, todas las cuales perjudican al negocio. Puede alguien culparle por vivir dentro de lo que se le permite? (Gracias al profesor John O. Whitney de la Universidad de Columbia.) Una planta de energa nuclear fija el objetivo de que no haya ms de once accidentes al ao. Si hay riesgo significativo de superar este nmero, la direccin de la planta puede retrasar el mantenimiento o contratar a una firma externa para que lo haga. Que el accidente aparezca en sus libros, no en los nuestros. Objetivo: reducir costes. Un transportista de mercancas reduce los costes contratando administrativos baratos pero no cualificados para que comprueben las cargas. Resultado: un buen cliente descubre un nmero desmesurado de errores. Contrata a un auditor para buscar los cargos de ms en las facturas de su transportista. Un reglamento de los Estados Unidos de Norteamrica y de Canad exige al transportista que devuelva lo cobrado en exceso. Entonces, el transportista contrata a un auditor para que compruebe en sus archivos los cargos de ms alegados, y tambin los cargos de menos. El transportista no enva al cliente una factura por un cobro de menos que sea inferior a 100 dlares. (Hay excepciones. Un transportista traza la lnea divisoria en 50 dlares, otro en 15.) El transportista est as obligado a pagar cualquier cargo de ms, y acepta las prdidas en la mayora de los cargos de menos. De este modo ahorra dinero en el clculo de los cobros y pierde veinte veces ms debido a los errores. Resultado: una gran prdida neta. En un artculo de Joyce Orsini, "Bonuses: what is the impact?", National Productivity Review, primavera de 1987, figuran otros ejemplos. Ejemplo horrible de objetivos numricos en lugares pblicos. El boletn America 2000: An Educational Study, publicado por el Ministerio de Educacin, en Washington, el 18 de abril de 1991, da un ejemplo horrible de objetivos numricos, pruebas y recompensas, pero ningn mtodo. Qu mtodo? Ejemplos:

Objetivos numricos 28

W. Edwards Deming Pgina 9. La tasa de graduaciones de instituto aumentar por lo menos el 90 por 100 en el ao 2000. Todos los institutos de Norteamrica se asegurarn de que los alumnos aprendan... Todos los adultos norteamericanos sabrn leer y escribir. En ningn instituto habr drogas. Pgina 15. El objetivo es que se creen por lo menos 535 ... institutos hasta 1996. Pgina 16. Cualquiera que sea el enfoque, se espera que todos los institutos nuevos norteamericanos mejoren extraordinariamente el aprendizaje de los estudiantes. [Con qu mtodo?] Pgina 17. Se crear por lo menos un nuevo instituto norteamericano en cada distrito del Congreso en 1996. Pgina 19. Habr estndares de comportamiento para todos los programas docentes para adultos financiados por el estado, y programas con registros de evaluacin para su seguimiento. Ms.

Informes9. El gobierno ejercer ulterior presin compilando los resultados de estas pruebas en informes pblicos. Esto permitir la comparacin del comportamiento de los estados y de los 110.000 institutos pblicos de la nacin. Tambin aqu la idea es que los ciudadanos exigirn el progreso. No se preocupe del mtodo. Dirija segn resultados. Equivocado Pgina 32. P. Las pruebas nacionales significan que habr un programa de estudios nacional? R. No. Aunque estudios y encuestas indican que la mayora de los norteamericanos no tienen objecin a un programa de estudios nacional. Las pruebas de capacitacin norteamericanas examinarn los resultados de la educacin. No tienen nada que decir sobre cmo se obtuvieron esos resultados, lo que los maestros hacen en clase un da tras otro, los materiales instructivos que se elijan, qu planes por temas se siguen. El resultado debera ser una menor regulacin de los medios docentes porque se centran exclusivamente en el final. Paga por mritos
Pgina 13. Programa de mritos de institutos. Los institutos individuales que realicen un progreso notable hacia los objetivos nacionales docentes merecen ser recompensados. Pgina 14. Premiar a los maestros ... recompensar a los maestros en todos los cinco ... materias troncales.

Time, 29 de abril de 1991, pg. 53. 29

LA NUEVA ECONOMA Paga diferencial para los maestros: se fomentar la paga diferencial para los que ensean bien, los que ensean las materias troncales, los que ensean en ambientes peligrosos o difciles, o que hacen de mentores para los nuevos maestros. Pgina 12. Informes sobre los resultados. Adems de los informes para los padres sobre cmo les va a sus nios, los informes tambin darn una informacin clara (y comparable) ... sobre cmo les va a los institutos, los distritos escolares y a los estados.

Qu tiene de malo? Los objetivos numricos no consiguen nada. La clasificacin y la recompensa a personas individuales, institutos, distritos, no mejoran el sistema. Slo el mtodo es importante. Qu mtodo? Desgraciadamente, estos objetivos han sido puestos a la vista en los institutos, dando a los alumnos un mal comienzo; objetivos sin mtodo. El lector tratar de ser benvolo. El comit que redact este informe hizo un gran esfuerzo, sin saber que lo que necesitaban eran conocimientos. Cmo iban a saberlo? Nota. America 2000 se elabor originalmente en diciembre de 1989 en la Cumbre Docente entre el presidente y los gobernadores de cincuenta estados. Estos objetivos fueron publicados en febrero de 1990 por la Casa Blanca; despus se incorporaron a America 2000. Este trabajo puede ser un ejemplo de ampliacin de un comit. En el captulo 14 aprenderemos en los conocimientos profundos que la ampliacin de un comit no es la manera de adquirir conocimientos profundos. Cmo iban a saberlo?

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3. Introduccin a los sistemas10

No hay nada mejor para un hombre que comer y beber y disfrutar en pago de su trabajo. Eclesiasts 2, v. 24

Fin de este captulo. En el captulo anterior vimos que estamos viviendo bajo la tirana del estilo imperante de direccin. La mayora de las personas imaginan que este estilo de direccin ha existido siempre y que es inamovible. En realidad, es una invencin moderna, una trampa que nos ha llevado a la decadencia. Es necesario cambiar. La educacin y el gobierno, junto con la industria, tambin necesitan transformarse. El sistema de conocimientos profundos que se introducir en el captulo prximo es una teora de la transformacin. Una parte integrante del sistema de conocimientos profundos es comprender lo que es un sistema, el fin de este captulo. Qu es un sistema? Un sistema es una red de componentes interdependientes que trabajan juntos para tratar de alcanzar el fin del sistema. Un sistema debe tener un fin. Sin fin, no hay sistema. El fin del sistema ha de estar claro para todos los que pertenecen al mismo. El fin tiene que incluir planes para el futuro. El fin es un juicio de valor. (Naturalmente, estamos hablando aqu de un sistema creado por el hombre.) Los componentes no necesariamente han de estar definidos y documentados de forma clara: las personas puede que simplemente hagan lo que se tiene que hacer. Para dirigir un sistema, por tanto, es necesario el conocimiento de las interrelaciones entre todos los componentes del sistema y de las personas que trabajan en l. Un sistema tiene que ser dirigido. No se dirige l solo. En el mundo occidental, si se dejan solos, los componentes se vuelven egostas, competitivos, en centros de beneficios independientes, destruyendo as el sistema. El secreto es la cooperacin entre los componentes orientados hacia el fin de la organizacin. No podemos permitirnos el efecto destructivo de la competencia. Tarea de la direccin. Es tarea de la direccin orientar los esfuerzos de todos los componentes hacia el fin del sistema. El primer paso es la clarificacin: todo el mundo de la organizacin debe comprender el fin del sistema y cmo orientar sus esfuerzos hacia l. Todos tienen que comprender el peligro y la prdida que supone
10 Este captulo y el prximo son en gran parte trabajo de la doctora Barbara Lawton. Tambin se ha beneficiado de las contribuciones crticas de la doctora Nida Backaitis. La tesis doctoral de mi estudiante Cureton Harris, en la Universidad de Nueva York, de 1963, me ense mucho sobre la direccin norteamericana. Es un placer recomendar al lector el libro lntroduction to Operations Research, de C. West Churchman, Russell L. Ackoff y E. Leonard Arnoff (John Wiley, 1957), en cuyas pginas 7 y 13 dan un punto de partida claro hacia los sistemas.

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para toda la organizacin un equipo que persigue convertirse en un centro de beneficios egosta e independiente. Fin recomendado. El fin propuesto aqu para cualquier organizacin es que todo el mundo gane -accionistas, empleados, proveedores, clientes, la comunidad, el entorno- a la larga. Por ejemplo, con respecto a los empleados el fin podra ser proporcionales una buena direccin, oportunidades de formacin y educacin para su crecimiento ulterior, ms otras cosas que contribuyen a disfrutar del trabajo y a la calidad de vida. El punto 1 de los catorce puntos, recordar el lector, reclama la declaracin de la constancia en el propsito: el fin del sistema, poner nfasis en este propsito. Es su organizacin un sistema? Una empresa u otra organizacin puede tener edificios, mesas, equipos, personas, agua, telfonos, electricidad, gas, servicios municipales. Pero es un sistema? En otras palabras, hay un fin? En algunas empresas, debido a que se piensa slo a corto plazo, el nico fin es la supervivencia durante ese da, sin pensar en el futuro. Desarrollo de un fin11. Los seres humanos tienen necesidad de desplazarse, no de coches ni de trenes, autobuses o aviones. Los nios necesitan poseer habilidades para leer, no de un determinado programa, unos libros o tcnica docente. La eleccin de un fin es claramente una cuestin de clarificacin de valores, en especial cuando se elige entre varias opciones posibles. Un sistema tiene que crear algo de valor, en otras palabras, resultados. Los resultados previstos, junto con la consideracin de los receptores y el coste, moldean el fin del sistema. Es as tarea de la direccin determinar esos fines, dirigir a toda la organizacin hacia el logro de esos fines. Es importante que un fin no se defina jams en funcin de una actividad especfica o un mtodo. Siempre debe referirse a una vida mejor para todos. El fin precede al sistema organizativo y a los que trabajan en l. Los trabajadores, por ejemplo, no pueden ser la causa del fin, porque cmo se sabra qu trabajadores seleccionar? Empleara alguien a zapateros o a conductores de excavadoras para implicarlos en la determinacin del fin? La seleccin de unos o de otros implicara que ya existe un fin, aunque no est explcito. Es obligacin de los que ejercen el liderazgo promover y vigorizar la determinacin del fin. Esta tarea podra estar centrada en una persona (como un empresario), o en un grupo (como una junta de directivos), o en los inversores. Cualquiera que sea el punto de origen, tiene que haber, por toda la organizacin, la percepcin de que hay acuerdo sobre el fin. Gestin de un sistema. Todo lo que no sea orientar los mximos esfuerzos de todo el mundo hacia el logro del fin o fines de toda la organizacin es una decisin dirigida al fracaso para alcanzar los mejores resultados globales. Todos pierden, hasta
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Contribucin de Carolyn Bailey.

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las personas que se encuentran en un centro de beneficios exitoso individual (ejemplos ms adelante). La tarea de la direccin es as clara: alcanzar los mejores resultados para todo el mundo, que todo el mundo gane. El tiempo traer cambios que habrn de ser gestionados; han de ser previstos en la medida de lo posible. El crecimiento en tamao y complejidad de un sistema y los cambios a lo largo del tiempo de las fuerzas externas (competencia, nuevos productos, nuevos requisitos) exigen la gestin global de los esfuerzos de los componentes. Otra responsabilidad adicional de la direccin es estar preparados para cambiar las fronteras del sistema, para servir mejor al fin. Los cambios pueden requerir la redefinicin de los componentes. La gestin de un sistema puede exigir imaginacin. Un ejemplo procede del Ministerio de Defensa. La direccin de un grupo gast parte de su exiguo presupuesto en alojamientos mejores en una base naval, pues la teora era que sin buen alojamiento all no habra gente para volar en los aviones. Otro ejemplo sencillo en el que un componente funcionaba con prdidas para el bien de toda la empresa, incluyendo el componente que cargaba con las prdidas, viene de una observacin que hice cuando estaba realizando un trabajo hace unos aos para el Detroit News. El departamento de comidas del Detroit News serva intencionadamente una comida en la cafetera tan buena y tan barata que los empleados coman en la cafetera de la empresa, atrados por la calidad y el precio. As, los empleados pasaban menos tiempo comiendo all mismo y ms en el trabajo que si hubieran tenido que salir del edificio para comer. Segn lo entend, el departamento de comidas perda un promedio de 60 centavos por comida, pero la empresa progres no simplemente porque los empleados pasaban ms tiempo en el trabajo sino tambin porque apreciaban la buena gestin. Un sistema incluye el futuro. Los directivos y lderes an tienen otro trabajo, es decir, gobernar su propio futuro, no ser meramente vctimas de las circunstancias. Podramos hacer referencia aqu a los carburadores y los tubos de vaco (pg. 6-7). Por ejemplo, en vez de asumir las prdidas de los esfuerzos en produccin por satisfacer la demanda, seguido de prdidas debidas a los valles por la disminucin de la demanda, mejor sera nivelar la produccin o incrementarla a una velocidad econmica. Otra posibilidad es ser gil y eficiente para satisfacer los picos y los valles de la demanda. Otro ejemplo es que la direccin puede cambiar el curso de la empresa y de la industria anticipando las necesidades de nuevos productos o nuevos servicios en los clientes. Prepararse para el futuro incluye el aprendizaje de los empleados durante toda su vida. Ello incluye el escrutinio constante del entorno (tcnico, social, econmico) para percibir la necesidad de innovar, de un nuevo producto, un nuevo servicio, o la innovacin del mtodo. Una empresa puede hasta cierto grado gobernar su propio futuro. Cul debera ser nuestro negocio dentro de cinco aos? Dentro de diez? Seguiremos fabricando carburadores (pg. 7)?
Todo sistema necesita orientacin desde el exterior. Otra vez, un sistema no se puede comprender a s mismo.

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LA NUEVA ECONOMA Una organizacin puede necesitar que alguien en una posicin auxiliar del presidente ensee y facilite los conocimientos profundos. Hemos aprendido que el diagrama de flujo es til para comprender un sistema (pg. 14 y 15). Cuando se comprende un sistema se pueden predecir las consecuencias de un cambio propuesto.

Fronteras del sistema. Las fronteras del sistema que se describe en la figura 6 pueden trazarse alrededor de una nica empresa, o alrededor de una industria, o como en Japn en 1950, de todo el pas. Cuanto mayor la cobertura, mayores los posibles beneficios, pero ms difcil de dirigir. El fin tiene que incluir planes para el futuro.
Un ejemplo de toda una industria como sistema lo da el libro de William Ouchi The MForm Society (Addison-Wesley, 1984), pgina 32. ste era el conferenciante inaugural de una reunin organizada por una asociacin comercial en un hermoso lugar al norte del aeropuerto de Miami. La reunin dur tres das, hasta el medioda, y luego salan a pescar o jugar al golf. El doctor Ouchi en su discurso, la maana del primer da, explic al grupo que le gusta ir de pesca de vez en cuando, y a veces juega al golf, pero que podra merecer la pena sealar el contraste entre las actividades de este grupo y las de sus competidores directos en Japn. El mes pasado, cuando estuve en Tokio, explic, asist a reuniones de sus competidores directos, doscientas empresas, pequeas y grandes, que trabajaban juntas formando un sistema -trabajando en el diseo de productos, las polticas de exportacin, los ensayos de instrumentos, para que el osciloscopio de cualquiera de ellos coincidiera con el analizador de su cliente-. Trabajaban desde las ocho de la maana hasta las nueve de la noche, trece horas al da, cinco das a la semana: llegaron a un consenso despus de varios meses de trabajo. Quines creen ustedes que estarn a la cabeza dentro de cinco aos, ustedes o sus competidores japoneses?

Se atreveran las empresas norteamericanas a trabajar juntas as? Quiz pudieran ahora, debido a la Ley de Investigacin Cooperativa Nacional (National Cooperative Research Act) de 1984. Sin embargo, los directivos norteamericanos todava tienen que aprender que con el fin de competir necesitan aprender a cooperar (William W. Scherkenbach, Deming's Road to Continual Improvement, SPC Press, Knoxville, 1991). La ley Clayton haba prohibido efectivamente esta clase de cooperacin. Un sistema incluye a los competidores. Los esfuerzos de los competidores actuando conjuntamente, dirigidos a expansionar el mercado y a satisfacer necesidades todava no atendidas, contribuyen a la optimizacin de todos. Cuando el foco de atencin de los competidores es suministrar un servicio mejor al cliente (por ejemplo, costes ms bajos, proteccin ambiental), todo el mundo sale adelante. Tpicamente, la direccin de una empresa emple mucho tiempo preocupndose de la cuota de mercado. Qu tamao tiene nuestra porcin de la tarta? Cmo podemos ampliarla a expensas de nuestros competidores?

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Sera mejor si todos los competidores usaran este tiempo y estas energas a expandir el mercado. Todos ellos saldran ganando.
En 1960 las tres compaas automovilsticas de los Estados Unidos de Norteamrica tenan prcticamente un monopolio. Los directivos de las tres compaas pasaban tiempo preocupndose de la cuota de mercado. Dnde estamos? Cmo nos va en comparacin a nuestros competidores? Mejor o peor que el mes pasado? Mejor hubiera sido que hubieran trabajado para expandir el mercado, fabricar coches para un gran mercado que no estaba entonces atendido por las compaas norteamericanas. En ese mismo momento dos millones de personas de este pas necesitaban coches a un coste inicial bajo, fiable y de mantenimiento ms barato. Llegaron los fabricantes de coches japoneses y llenaron este mercado.

Qu prendi fuego a Japn? El diagrama de flujo representado en la figura 6 fue la chispa que a partir de 1950 volvi del revs a Japn. Mostraba a los altos directivos y a los ingenieros un sistema de produccin. Los japoneses tenan conocimientos, grandes conocimientos, pero estaba fraccionado en trocitos y piezas, sin coordinacin. Este diagrama de flujo dirigi sus conocimientos y esfuerzos hacia un sistema de produccin, orientado hacia el mercado; es decir, la prediccin de las necesidades de los clientes. Todo el mundo conoce los resultados. Este sencillo diagrama de flujo estuvo en las pizarras de todas las conferencias con altos directivos desde 1950. Sigui en las pizarras durante el aprendizaje de los ingenieros. Las acciones comenzaron a tener lugar cuando los altos directivos y los ingenieros vieron cmo utilizar sus conocimientos. A propsito, el doctor S. Moriguti de Tokio me hizo ver recientemente que el 80 por 100 del capital japons asista a todas las conferencias con los altos directivos desde 1950 y posteriormente.

Figura 6. La produccin vista como sistema. La mejora de la calidad envuelve toda la

lnea de produccin, desde la recepcin de materiales hasta el consumidor, y el rediseo del producto y del servicio para el futuro. Este grfico se utiliz en Japn en agosto de 1950. En una organizacin de servicios, los proveedores A, B, C, etc., podran ser proveedores de datos, o trabajo de operaciones previas, tales como precios (como en una tienda), clculo de los

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LA NUEVA ECONOMA precios, depsitos, reintegros, inventarios de entrada y salida, transcripciones, pedidos y similares.

El diagrama de flujo comienza con ideas sobre un posible producto o servicio: cul podra ser la necesidad del cliente; la prediccin. Esta es la etapa 0, que ser desarrollada en el captulo 6. Esta prediccin conduce al diseo del producto o servicio. Ser suficiente el mercado para que nos mantengamos en el negocio? Siguiendo por el ciclo, incluyendo las observaciones sobre el uso del producto en manos del cliente, se llega al rediseo; una nueva prediccin. El ciclo sigue una y otra vez, el diseo y el rediseo. Es un ciclo continuo de aprendizaje y ajuste. El uso del diagrama de flujo proporciona un bucle de retroalimentacin para mejorar continuamente el producto o servicio, y para el aprendizaje continuo. Podemos observar el efecto del rediseo en los costes, las ventas y las evaluaciones hechas por el cliente. (Contribucin de las doctoras Barbara Lawton y Nida Backaitis.) Dinmica de los sistemas. Para que funcione un diagrama de flujo, el flujo de materiales y de informacin de cualquier parte del sistema tiene que cumplir los requisitos de las entradas de las etapas siguientes. As, el fin en el diagrama de flujo es que el material entre por el principio y salga por el final en forma de producto o servicio utilizable. El diagrama de flujo de la figura 6 describe no slo el flujo de materiales sino tambin el flujo de informacin necesaria para dirigir el sistema. Un diagrama de flujo tambin nos ayuda a predecir qu componentes del sistema sern afectados y cunto, como resultado de un cambio propuesto en uno o ms componentes. (Contribucin de la doctora Barbara Lawton.)
En este libro hay otros diagramas de flujo que el lector quiz desee ver: la Liga del Sagrado Corazn en la pgina 14 y el desarrollo de un motor en la pgina 96. El ciclo PHEA (pg. 95) es un diagrama de flujo para aprender y mejorar un proceso o producto.

Disfrutar con el trabajo. Supongamos que colocamos unos nombres en la figura 6: usted trabaja aqu; Juan trabaja all; yo trabajo aqu. Entonces todo el mundo puede ver inmediatamente cul es su trabajo; de quin dependo, quin depende de m. Ahora cualquiera puede comprender cmo encaja su trabajo con el de otras personas. Ahora puede ocupar su cabeza adems de su mano de obra. Ahora comprende qu quiere decir hacer un buen trabajo. Ahora puede disfrutar de su trabajo. Este diagrama, puesto en forma de organigrama, tiene mucho ms significado que la pirmide habitual. La pirmide slo muestra las responsabilidades en cuanto a pasar informes, quin informa a quin. Muestra la cadena de mando y la responsabilidad. Una pirmide no describe el sistema de produccin. No le dice a nadie cmo su trabajo encaja en el trabajo de otras personas de la empresa. Si una pirmide transmite algn mensaje, es que, primero y principal, uno debe tratar en primer lugar de satisfacer a su jefe (obtener una buena clasificacin). El cliente no est en la pirmide. Una pirmide, como un organigrama, destruye as el sistema, si es que 36

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alguna vez se pens en uno. (Las observaciones de estos dos prrafos proceden de la doctora Nida Backaitis.) La pirmide contribuye a fragmentar la organizacin. En la fragmentacin cada componente se convierte en un centro de beneficios individual, destrozando el sistema; unas pginas ms adelante aparece algo ms sobre esto. Mi implicacin tuvo lugar en 1950 cuando fui invitado por JUSE (Unin Japonesa de Ciencias e Ingeniera), entonces en estado embrionario. Haba estado en Japn en 1947 para trabajar en el censo de 1951, y mientras estuve all aprovech la oportunidad de trabajar tambin con los ministerios japoneses de agricultura, vivienda y empleo. Estos contactos facilitaron la aceptacin de mi mensaje planteado en 1950, por ejemplo, la teora de los sistemas y la cooperacin. Palabras de A. Richard Seebass12.
La investigacin agrcola en los Estados Unidos de Norteamrica comenz con la ley Hatch en 1887, a continuacin del xito ingls en Rothamsted. Estaciones experimentales y agentes de extensin agraria comenzaron sus trabajos. Aqullos llevan a cabo la investigacin y hacen recomendaciones sobre las variedades que hay que plantar, y cundo, a qu profundidad, el espaciado entre fdas, el abonado, el efecto de las lluvias, el regado, cundo y cmo. Llevan a cabo investigaciones en frutas y en la produccin de leche, carne y lana. Sus recomendaciones y tecnologa son transferidas a los granjeros por los agentes agrcolas de cada condado. Los granjeros siempre han aprendido y han cambiado rpidamente. Han adoptado sin dudarlo cualquier dispositivo o maquinaria que ahorre trabajo. Siempre han practicado la cooperacin. Los conocimientos sobre las prcticas agrcolas se han extendido a pases en desarrollo. El rendimiento ha mejorado ao tras ao en algunos de estos pases, disminuyendo la demanda de alimentos de Norteamrica. [Los conocimientos atraviesan las fronteras sin ningn visado. | Entre la agricultura y la industria no existe un paralelismo semejante. No tuvo lugar el paso de conocimientos de Amrica a Japn cuando el doctor Deming fue all en 1950, a peticin suya, para ayudar a la industria japonesa con la calidad. Lo que ense en Japn no exista en Amrica. No export a Japn los mtodos americanos. All ense los principios de los sistemas. Los directivos e ingenieros japoneses escucharon y aprendieron, pusieron en prctica lo que ense. l confiaba en la cooperacin entre las personas y entre las empresas. La cooperacin siempre ha sido un estilo de vida en Japn. Deming les ense que la frontera de su sistema sera todo Japn. Las empresas deben trabajar juntas en cooperacin. Cuando usted aprenda algo, enselo a otros. La transformacin en Japn tiene que ser como un incendio de una pradera que abarque todo el pas.

(Fin de la declaracin del decano Seebass.)

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Decano de Ingeniera, Universidad de Colorado.

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Un sistema escolar. Un sistema escolar (escuelas pblicas, escuelas privadas, escuelas parroquiales, escuelas empresariales, universidades, por ejemplo) no consta simplemente de alumnos, profesores, juntas escolares, juntas de regentes y padres que trabajan por separado para alcanzar sus propios fines. En vez de esto, debera ser un sistema en el que estos grupos trabajan juntos para alcanzar los fines que la comunidad tenga para la escuela -crecimiento y desarrollo de los nios-, y su preparacin para que contribuyan a la prosperidad de la sociedad. Debera ser un sistema educativo en el que los alumnos, desde que empiezan a andar hasta que lleguen a la universidad, gocen aprendiendo, sin temor a las calificaciones y medallas de oro, y en que los maestros disfruten con su trabajo, sin temor a su clasificacin. Debera ser un sistema que reconozca las diferencias entre alumnos y las diferencias entre maestros. Un sistema escolar tal sera destruido si un grupo de escuelas decidiera formar una banda para ejercer presiones para sus propios intereses especiales. Junto con todas las dems escuelas, con el tiempo todos seran unos perdedores. Efectos retrasados. El efecto de un movimiento hecho ahora por la direccin puede que no se manifieste hasta que hayan pasado muchos meses, incluso aos. El efecto inmediato puede ser nulo, o incluso negativo. La interpretacin del cambio podra as ser difcil.
Un ejemplo sencillo es el de la formacin. La nica evidencia inmediata es el coste, el gasto. El efecto de la formacin no se manifestar hasta pasados meses o incluso aos. Adems, el efecto no se puede medir. Entonces por qu una empresa gasta dinero en formacin? Porque la direccin cree que en el futuro habr unos beneficios que superarn mucho el coste. En otras palabras, la direccin est guiada por la teora, no por los nmeros. Son inteligentes.

Una solucin no estudiada a un problema puede producir unos resultados inmediatos en la direccin correcta, y aun as provocar un desastre con el tiempo. Por ejemplo, poner a gente de patitas en la calle reduce los costes inmediatamente, pero a su debido tiempo puede ocasionar consecuencias graves. Los beneficios de una solucin fundamental pueden no manifestarse durante mucho tiempo. El diagrama de la pgina 106 del libro de Peter Senge The Fifth Discipline (Doubleday, 1990) aclara este punto. Interdependencia e interaccin. Una tarea importante de la direccin es reconocer y dirigir la interdependencia entre los componentes. La resolucin de conflictos y la eliminacin de las barreras a la cooperacin son responsabilidades de la direccin. La descripcin de puestos de trabajo tiene que ser revisada. La descripcin de un puesto de trabajo debe ser algo ms que la prescripcin de movimientos, haga esto, haga aquello, de esta manera, de aquella otra. Necesita decir para qu se usar el trabajo y cmo contribuye este trabajo al fin del sistema. Supongamos que usted me dice que mi trabajo es lavar esta mesa. Me muestra el jabn, el agua y un cepillo. Sigo sin tener ni idea de cul es mi trabajo. 38

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Tengo que saber para qu se utilizar la mesa despus de que la lave. Por qu lavarla? Se va a utilizar la mesa para depositar alimentos en ella? Si as es, ahora est suficientemente limpia. Si se va a utilizar como mesa de operaciones tengo que lavar la mesa varias veces con agua hirviendo, por arriba, por abajo y las patas, y tambin el suelo que hay debajo de ella y a su alrededor. Otro ejemplo: podra hacer mejor el trabajo (menos equivocaciones) si supiera para qu se va a utilizar el programa. Las especificaciones no me dicen lo que tengo que saber (programador informtico). Toda persona que desempea un trabajo tiene que comprender con detalle el trabajo y las necesidades de las personas que van detrs de ella en el diagrama de flujo (pasadizo). Un ejemplo de incumplimiento de este principio es el de los interruptores que hay en el asiento de un avin. La persona que puso los botones en su sitio obviamente jams viaj en avin. Cmo puede el pasajero encender o apagar la luz? El pasajero quiz descubra el secreto, con buena suerte y una perseverancia tenaz, probando con este interruptor y con aqul. Por qu tiene que ser un rompecabezas encender o apagar una luz? La persona que dise el calendario de bolsillo que estoy utilizando jams us un calendario de bolsillo. Si lo hubiera hecho no rellenara espacios con informacin intil sino que los dejara en blanco para las notas que el usuario desee poner. San Pablo comprendi lo que es un sistema. Extracto de la Primera Carta a los corintios 12:14.
Porque el cuerpo no es un solo miembro, sino muchos. Si dijere el pie: porque no soy mano no soy del cuerpo, no por esto deja de ser del cuerpo. Y si dijere la oreja: porque no soy ojo, no soy del cuerpo, no por esto deja de ser del cuerpo. Si todo el cuerpo fuera ojos, dnde estara el odo? Y si todo l fuera odos, dnde estara el olfato?... Los miembros son muchos, pero uno solo el cuerpo. Y no puede el ojo decir a la mano: no tengo necesidad de ti..." 13.

Destruccin de un sistema. (Contribucin de la doctora Nida Backaitis.) Supongamos ahora que cogemos el diagrama de flujo (organigrama) de la figura 6 y lo descomponemos en componentes competitivos: estudios de consumidores uno, diseo de producto otro, rediseo otro, cada proveedor por su cuenta, etc. (Fig. 7). As, cada componente compite con los dems. Ahora cada uno hace lo mejor que puede, segn cierta medida competitiva, para marcarse un tanto para s mismo. Quin puede culparlo? Esta es su nica esperanza de supervivencia.

13 La doctora Nida Backaitis me llam la atencin sobre esto, en la Abada de West- minster, el 11 de julio de 1990, siendo este pasaje la segunda lectura de Vsperas del dcimo primer da del mes, tal como ha sido durante siglos.

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Figura 7. Es la figura 6 desglosada en componentes competitivos. El sistema se ha destruido. (Contribucin de la doctora Nida Backaitis.) Resultado: incognoscible. se destruye el sistema causando prdidas de magnitud

Un ejemplo corriente de demolicin de un sistema es la presin que ejerce un congresista para que un proyecto federal vaya a su estado, independientemente de qu sera lo mejor para el pas en conjunto. Puede usted culparlo? Su reeleccin depende del xito que tenga para agarrar una base naval para su estado, independientemente de lo que sea mejor para la nacin en conjunto. Una solucin posible ser elegir a los congresistas para toda la vida o hasta que tengan noventa aos. Otra solucin podra ser limitar el mandato a diez, doce o quince aos, sin posibilidad de reeleccin. Esta sugerencia podra ser interpretada como ejemplo de amao (Cap. 9) -una accin sobre el sistema sin actuar sobre la causa fundamental del problema-, La causa fundamental del problema es que las personas no comprenden que lo que es mejor para todo el pas coincide con lo que a la larga ser mejor para todo el mundo. Ejemplo de destruccin de un sistema. Tanto el motor como la transmisin tenan componentes elctricos. Un ingeniero con grandes conocimientos redise algunos de los componentes y descubri que poniendo en el motor componentes que no fueran elctricos tampoco haran falta en la transmisin. La tabla siguiente refleja las alternativas. COMPONENTES ELCTRICOS Estado Tal como est Propuesto Beneficios de la propuesta Motor 100$ 130$ Transmisin 80$ 0$ Ambos 180$ 130$ 50$

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La propuesta fue rechazada por el personal de finanzas relacionado con el motor porque aumentara en 30 dlares el coste del motor. Su trabajo consista en reducir los costes del motor, no en incrementarlos. El que la propuesta redujera los costes totales de toda la empresa en 50 dlares no era un factor que tuvieran que considerar los financieros relacionados con el motor. Su trabajo consista en fabricar el motor, no el coche. Para ellos el motor era un centro de beneficios individual. Otro ejemplo de destruccin de un sistema. Una mujer me telefone a Washington desde Chicago. Saba que yo iba a estar en Nueva York el lunes siguiente para dar clase en la Universidad de Columbia y en la Universidad de Nueva York. Quera que le concediera media hora de mi tiempo. Llegara a Nueva York el lunes a las siete de la maana y podra verme en cualquier lugar de Nueva York a la hora que yo especificara. El propsito de su viaje a Nueva York era asistir a una reunin en representacin de su empresa el lunes por la tarde y el martes, para presentar un artculo e intercambiar ideas con sus colegas. En mi cabeza aparecieron unos clculos. 07:00 h. hora de Nueva York, llegada al aeropuerto de LaGuardia 04:30 h. hora de Nueva York, embarcar en Chicago 03:30 h. hora de Chicago, embarcar en Chicago 01:30 h. hora de Chicago, salir de casa 00:30 h. hora de Chicago, levantarse Por qu molestarse en ir a la cama? As llegara a Nueva York completamente agotada para la reunin de la tarde. Por qu no llegar a las 11:30 o a medioda y dormir un poco antes? Cualquier otro vuelo, me explic, le costara 138 dlares. El departamento de viajes de su empresa consigue un precio reducido en el vuelo especificado. No sera mejor para la empresa en conjunto (y, por tanto, para todos los de la empresa) que el departamento de viajes comprendiera que su trabajo es colocar al viajero en su destino fsicamente en condiciones para el trabajo? Aqu est la puntuacin: Tal como se hace ahora: Departamento de viajes + Viajero - - - Con una mejor gestin: Departamento de viajes - Viajero + + + + Con una gestin mejor, se ganara ms y se podra hacer frente a aumentos de paga para todo el mundo, incluyendo el departamento de viajes. Piense lo que esta gran empresa podra hacer mejorando su direccin!

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Otro ejemplo. El viaje en avin desde el aeropuerto de LaGuardia de Nueva York a Orlando dura dos horas, sin escala. (Yo mismo lo hice la semana pasada.) Supe que una seora, en viaje de negocios de su empresa, hizo el viaje el da siguiente en siete horas. Su departamento de viajes haba negociado una tarifa reducida que requera hacer escala en dos ciudades en ruta. Perdi cinco horas. La puntuacin: Departamento de viajes + Viajera - - - La empresa - - El departamento de viajes, al cumplir con su trabajo, ocasion una prdida a la empresa. En consecuencia, todo el mundo pierde, incluyendo al personal del departamento de viajes. Puede usted culpar al departamento de viajes por ahorrar dinero cuando ese es su trabajo? No. Dnde est el problema? En la direccin, que no comprende lo que es un sistema. Una empresa automovilstica se desglos en dos divisiones, proverbialmente:
1. 2.

Coches pequeos, de nivel bajo de precio. Coches de lujo, ms pesados, ms caros. Por supuesto que hubo algunos solapamientos.

Luego surgi una poltica de direccin que foment que una divisin compitiera con la otra, en el supuesto de que la competencia entre las dos divisiones traera mejores coches y animara las ventas. La paga del personal ms alto de las dos divisiones dependera de las ventas. Para aumentar las ventas, la divisin que tena asignada los coches pequeos y econmicos ampli su lnea para incluir un acorazado. Por la misma razn, la divisin que tena asignados los coches ms pesados y de lujo ampli su lnea a coches ligeros. Estas ampliaciones, desgraciadamente, erosionaron la reputacin de la calidad de la empresa. Luego, la alta direccin, gradualmente y a regaadientes, reconoci que la competencia entre las dos divisiones fue una bifurcacin equivocada y cancel que la paga dependiera de las ventas. Otro ejemplo ms de destruccin de un sistema. Cureton Harris, cuando haca el doctorado en la Universidad de Nueva York (tesis de 1963), describi un sistema para las empresas, cmo deberan trabajar juntos los diversos componentes para optimizar los beneficios y que la gente disfrutara con su trabajo. Visit al personal de varios departamentos y divisiones de once empresas entre Nueva York y Filadelfia con el fin de aprender cmo trabajan juntos los diversos departamentos o divisiones. Descubri, por ejemplo, que el personal ocupado en el diseo y rediseo de productos o servicios no hablaba con el personal ocupado de los estudios de consumidores. Si hablramos con ellos, la direccin podra pensar que no conocemos nuestro trabajo: que tenemos que pedir ayuda al personal de estudios de consumidores. Que nadie sospeche jams que no poseo los conocimientos necesarios 42

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para nuestro trabajo. Se encontr con centros independientes competitivos por todas partes. Los diversos departamentos y divisiones destrozaban el sistema que pudiera haber existido. Slo hubo una excepcin, la Scott Paper Company de Filadelfia. Todo lo mejor no es suficiente. El doctor Russell Ackoff seal hace unos aos que si alguien fuera a montar un coche con las mejores piezas, sin tener en cuenta los precios de todas las piezas y los proveedores, las piezas no haran un coche. No formaran un sistema. El seor H. R. Carabelli, de Michigan Bell Telephone Company, me hizo ver que una empresa poda tener el mejor ingeniero de productos, el mejor ingeniero de fabricacin y el mejor hombre del mundo en marketing, pero si estas personas no trabajasen juntas formando un sistema, la empresa podra ser deglutida entera por la competencia con personal mucho menos cualificado pero con una buena direccin. Si los diversos componentes de una organizacin estuvieran todos optimizados (cada uno para su beneficio individual, cada uno una prima donna), la organizacin no existira. Si el conjunto est optimizado, los componentes no lo estarn. Destruccin de las escuelas. Las escuelas pblicas de los Estados Unidos de Norteamrica no funcionan como componentes de un sistema. La optimizacin est obstruida por un superintendente municipal, un superintendente del condado, una junta escolar (elegida, que cambia con el tiempo, sin constancia en el propsito), una junta de distrito, el gobierno local, el gobierno del condado, la junta estatal de educacin, el gobierno federal, la evaluacin de los alumnos se realiza con pruebas normalizadas, se hacen comparaciones entre distritos y estados. Quin querra hacer negocios con un perdedor? Una seora me escribi lo siguiente:
Mi matrimonio iba mal, de mal en peor, con problemas eternos, uno gana, otro pierde, los dos haciendo artimaas para ser el ganador. Asist a su seminario y aprend lo que es un sistema y la cooperacin, donde todo el mundo gana. Se lo expliqu a mi marido. Desde entonces trabajamos juntos en todos los detalles, buscando ganar: ganar los dos. Los dos ganamos. Quin querra competir en un matrimonio? El ganador estara casado con un perdedor. Quin querra estar casado con un perdedor?

Esta carta plantea una buena pregunta: quin querra hacer negocios con un perdedor? Querra alguien que su proveedor fuera un perdedor? Su cliente? Sus empleados? Los empleados de su proveedor o de sus clientes? Claro que no. Vida familiar. La transformacin afecta a la vida familiar. Los padres no clasificarn a sus hijos ni manifestarn preferencias especiales o recompensas. Querran los padres que un nio fuera un perdedor? Sus hermanos y hermanas estaran felices de tener un perdedor en la familia? Transformada, la familia ser una demostracin viva de cooperacin en forma de apoyo mutuo, cario y respeto. Fracaso de la competencia hostil. Si los economistas comprendieran la teora de los sistemas y el papel de la cooperacin en la optimizacin, ya no 43

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ensearan ni predicaran la salvacin por medio de la competencia hostil. En vez de ello nos dirigiran al mejor plan para los sistemas, en el cual todo el mundo ira a la cabeza. Cualquier persona estar de acuerdo conmigo, creo yo, en que nuestro servicio areo en los Estados Unidos de Norteamrica es deplorable, un ejemplo de lo que es predecible con la desregulacin, la competencia y la entrada libre. Podra ser peor? Espere un mes. Fijar precios. Si un monopolio o dos o ms empresas o instituciones cualesquiera que dominen un mercado fueran a unir sus fuerzas para uniformizar los precios, seran tontos si fijaran los precios un centavo ms alto de lo que a la larga sera lo mejor para todo el sistema: ellos mismos, sus clientes, proveedores, empleados, medio ambiente y las comunidades donde trabaja su gente. Si fijaran el precio un poco ms alto no haran ms que privarse ellos mismos de los beneficios a largo plazo. Igualmente, si un monopolio o grupo de personas que dominan un mercado fueran a aplazar la salida al mercado cualquier aparato nuevo o servicio, con el fin de obtener el mximo beneficio a corto plazo, no slo se privaran ellos mismos de los beneficios a largo plazo sino que tambin privaran a sus clientes, sus proveedores y a los empleados de las ganancias a las que tienen derecho. La funcin de la Divisin Antitrust debera ser explicar este principio. En otras palabras, su funcin debera ser la educacin para alcanzar el mximo beneficio de los monopolios y los crteles. Esto sera muchsimo mejor que emplear el tiempo en busca de violadores imaginarios y vctimas. Debera haber una provisin para foros abiertos de precios. Los productores y clientes trabajaran juntos. Intercambiaran nmeros y puntos de vista. Cualquier cliente debera tener el privilegio de revisar y recusar un precio sugerido. Puede hacer falta que cualquier precio decidido hoy, debido a nuevos conocimientos, nuevos nmeros o debido a desarrollos tecnolgicos sea reconsiderado maana. Supngase que el fin de una empresa fuera el beneficio a corto plazo. Fije el precio todo lo alto que permita el mercado. Consiga grandes beneficios corriendo y vyase. Una funcin til de la Divisin Antitrust sera entonces la proteccin de la sociedad. Unas observaciones sobre los monopolios. Un monopolio est en la mejor situacin de prestar un mximo servicio al mundo, y tiene la enorme obligacin de hacerlo. Un servicio mximo exige, naturalmente, una direccin bien informada. Las contribuciones de los monopolios a nuestro bienestar han sido grandes. No hay ms que pensar en las contribuciones de Bell Telephone Laboratories, un monopolio, responsables slo ante ellos mismos. Qu sera del mundo sin las contribuciones de Bell Telephone Laboratories? Todo el mundo en los Estados Unidos de Norteamrica es vctima inocente de la destruccin por parte de la Divisin Antitrust del sistema telefnico de que los 44

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Estados Unidos de Norteamrica disfrutaba hasta 1984. Era un monopolio. Tambin era la envidia del mundo. Ya no tenemos un sistema telefnico. Tenemos telfonos. La entrada libre no es el camino de salvacin. Para competir con las largas lneas de AT&T, una empresa se enfrenta a barreras. Un competidor exigira unas inversiones tremendas en circuitos, investigacin y publicidad. Si tuviera xito y captara una cuota considerable del mercado de larga distancia, ambos, l y AT&T, funcionaran a un coste ms alto que uno solo de ellos en monopolio. Las tarifas de larga distancia se elevaran. Todos tendramos que pagar. Todos perderamos. No habra ningn ganador14. Cooperacin de las universidades de la Ivy League15. La Divisin Antitrust acus en 1992 a varias universidades de los Estados Unidos de Norteamrica de trabajar juntas para alcanzar unas cantidades uniformes para las ayudas financieras a los estudiantes, como si una cooperacin como sta fuera un pecado contra los norteamericanos. En realidad, debera fomentarse esta clase de cooperacin ya que es un servicio en inters de los estudiantes. Otra injusticia cometida por la Divisin Antitrust con la gente de los Estados Unidos de Norteamrica fue dividir hace aos AT&T y Western Union Telegraph Company. Un ejemplo de monopolio bien gestionado es De Beers Consortium, que durante ms de un siglo ha dominado el mercado de diamantes. Es propietaria de la mina Kimberley. Ha mantenido persistentemente bajo el precio de los diamantes, y hemos descubierto usos para los diamantes. Ellos mismos y el resto del mundo han sido los beneficiarios de este buen juicio. Si De Beers y General Electric quieren trabajar juntos en el precio de los diamantes, se debera fomentar que lo hicieran, siempre que comprendan lo que es un sistema en que todo el mundo gana. Un ejemplo de cooperacin que puede dar fruto es la Comunidad Europea. Hay problemas al principio, porque algunas industrias tienen que aceptar prdidas a corto plazo con el fin de construir la Comunidad Europea. Debera haber alguna manera de ayudar a los accionistas de estas industrias y de ayudar a los empleados que se quedan sin trabajo. El Servicio Postal de los Estados Unidos de Norteamrica no es un monopolio. Las autoridades del Servicio Postal estn obstaculizadas por el Congreso. Si el Servicio Postal de los Estados Unidos de Norteamrica fuera un monopolio habra posibilidades de que diera un mejor servicio.

14

Kosaku Yoshida, "New Economic Principies in America -Competition and Cooperation", Columbia Journal of Business, invierno 1992, vol. xxvi, nm. iv.
15

Grupo de universidades situadas en la regin Nordeste de los Estados Unidos de Norteamrica, conocidas por su prominencia social y su alto nivel acadmico. (N. de los T.)

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Observaciones sobre un sistema de transportes. La Comisin de Comercio Interestatal de los Estados Unidos de Norteamrica (Interstate Commerce Commission, ICC) en septiembre de 1990 llev a los tribunales a los jefes de diez oficinas de tarifas para el transporte de mercancas por carretera acusndoles de fijar los precios. Las oficinas de tarifas, a travs de su consejero general, Bryce Rea, Esq., de Washington, me pidi que redactara una alegacin tratando de explicar cmo la Comisin de Comercio Interestatal tiene la obligacin de apoyar un sistema de transporte de mercancas por carretera entre ciudades, y de dirigirlo. Mi informe viene a continuacin. Investigacin del Establecimiento Colectivo de Precios del Transporte de Mercancas por Carretera, y Procedimientos y Prcticas Relacionados Alegacin del Dr. W. Edwards Deming ante la Comisin de Comercio Interestatal Ex Parte MC-196 23 de agosto de 1990 I No hace falta ninguna documentacin para demostrar que la posicin de los Estados Unidos de Norteamrica en los mercados mundiales ha decado. El creciente reto econmico de fuera de nuestras costas es muy real y no parece que vaya a desaparecer. Tal como lo veo, la cuestin es la calidad (calidad de productos, calidad de servicios, calidad del entorno del trabajo, y calidad de la cooperacin entre el gobierno y la industria). Esta nacin est en una encrucijada con respecto a nuestra resolucin para reconocer y afrontar el reto. Hace falta una transformacin. La transformacin no ser espontnea. He estado relacionado con la industria del transporte de mercancas por carretera durante ms de treinta y cinco aos y veo su decadente salud econmica con preocupacin creciente. Es posible que esta decadencia pudiera ser atribuida en gran parte a que la Comisin ponga nfasis en la competencia de precios por encima de todo lo dems? II Las oficinas de tarifas proporcionan un foro donde discutir los expedidores y transportistas afectados. Las tarifas decididas colectivamente se someten a la objecin de los expedidores y a la revisin por parte de la Comisin. En cuanto a dichas tarifas, estoy seguro de que los transportistas son conscientes de mis admoniciones respecto a que si fueran a fijar unos precios algo ms altos de lo que fuera a optimizar todo el sistema -transportistas, expedidores, comunidades- no slo se les privara de sus beneficios sino que privaran a las comunidades a las que sirven, a sus empleados, al medio ambiente, de los beneficios del compromiso sincero con la calidad y un servicio coste-eficiente. Unos precios que fueran algo ms altos de los que optimizaran todo el sistema hara que los clientes se volvieran hacia otros medios de transporte. III 46

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Un transporte eficiente no tiene que ser juzgado por el precio solamente. Lo ms barato no es siempre lo mejor. Mucho ms importante para el usuario del servicio de transporte es la fiabilidad y la confianza. Esto comprende una variacin cada vez ms reducida en la fecha de entrega. Tambin significa una variacin cada vez ms reducida en la duracin del trnsito. Significa costes ms bajos a la larga (Fig. 8). Unas variaciones amplias en la fecha de entrega exigen que el cliente dependa de inventarios grandes con el fin de que la produccin no se interrumpa a pesar del retraso de la entrega. Las entregas prematuras son caras. El cliente precisa espacio en el almacn hasta que se necesiten los artculos. Un objetivo debera ser que el tiempo de distribucin fuera cada vez ms reducido.

Figura 8. Algunas distribuciones posibles de la fecha de entrega. (Tomado de Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 370.)

Para alcanzar estos fines, el transportista debe conservar el equipo en buen funcionamiento. No puede hacer funcionar a sus unidades y a sus empleados hasta el agotamiento. La mejora real en la calidad del servicio necesita que los transportistas puedan desplazarse constantemente de un punto a otro sin que se avene el equipo o se deteriore la eficiencia de los empleados.

IV
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Ha llegado el momento de comprender y gestionar el transporte como a un sistema. El sistema aqu consta de varios componentes: transportistas, expedidores a los que dan servicio, empleados de ambos, comunidades en las que viven, el medio ambiente, la nacin en conjunto y las agencias gubernamentales implicadas (la Comisin de Comercio Interestatal). Estos componentes son interdependientes. Un sistema requiere un fin. Sin un fin no hay sistema. El fin es un juicio de valor. En nuestro mundo cada vez ms competitivo, para el fin de nuestro sistema de transportes sugiero lo siguiente:

1. 2. 3. 4.

Un servicio cada vez mejor; esto es, una entrega ms fiable. Mejora continua en la puntualidad en la entrega. Costes cada vez ms bajos para el transportista.

Mejor calidad de vida para los empleados de los transportistas y de los expedidores. Proteccin del medio ambiente.

Al centrarse en un sistema de la calidad, todo el mundo gana. Este fin no es una fantasa extravagante. Se puede alcanzar. Transportistas, expedidores y sus empleados han de trabajar juntos para optimizar el sistema. Dejados solos, los componentes individuales no alcanzarn el fin. En vez de ello, lo desbaratarn y a la larga todo el mundo saldr perdiendo. Un sistema tiene que ser gestionado. Tiene que ser dirigido. La competencia se ha de dirigir a expandir el mercado y a satisfacer necesidades todava no atendidas. Dado un foco de atencin a un sistema, los transportistas entrarn en la bsqueda de la calidad y la optimizacin. En el transporte es necesaria la cooperacin entre expedidores y transportistas, y entre transportistas como componentes del transporte.

V
La Comisin de Comercio Interestatal est en una posicin nica para reconocer los retos crecientes en la competencia mundial y la necesidad de que el transporte se transforme para ayudar a los productores norteamericanos a hacer frente a ese reto. Esa transformacin no ser espontnea. No se alcanzar simplemente si un transportista contiende con otro para conseguir precios ms bajos. La Comisin debe darse cuenta de que la competencia basada en la premisa de un juego de suma cero destruir, no promover, un sistema de transportes sano. Tiene que haber beneficios, y la industria ha de trabajar como un equipo en el que todos los participantes, grandes y pequeos, sobrevivan y prosperen. Las empresas norteamericanas se enfrentan a un reto competitivo creciente y vigoroso por parte de las industrias de todo el mundo. Slo con un compromiso inquebrantable para cooperar, para optimizar el conjunto de todos, y por medio de la resolucin de mejorar 48

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en todas las facetas de las empresas norteamericanas, grandes y pequeas, se podr hacer frente a este reto. Los expedidores y transportistas necesitan ser dirigidos y orientados. La clave est en el compromiso con la calidad por medio del sistema de transportes. Insto a la Comisin de Comercio Interestatal a que acometa el liderazgo para promover la cooperacin entre los diversos componentes del transporte, y que sea sensible a la necesidad de la cooperacin. El fin sera la mejora continua del servicio a los expedidores, la mejora continua de la calidad del servicio, y la estabilidad en la industria del transporte de mercancas por carretera. Me parece que la responsabilidad del liderazgo requerida reside en la Comisin de Comercio Interestatal. Quin si no podra hacerlo? (Fin de la alegacin ante la Comisin de Comercio Interestatal.) Ejemplo de competicin egosta frente a la cooperacin entre departamentos. El dao procede de los conflictos y la competencia interna, y del temor que as se genera. Un director de compras, sometido a presin para reducir costes, cambia a un proveedor ms barato. Diseo de ingeniera impone unas tolerancias innecesariamente estrechas para compensar el hecho de que fabricacin jams alcanza los estndares que se le piden. Los departamentos que se comportan mejor que lo presupuestado comienzan a gastar hacia final de ao porque saben que de otro modo se reducir el presupuesto del ao siguiente. Conforme se perfila el fin de mes, los vendedores comienzan a hacer todo lo que pueden para cumplir sus cupos, sin considerar ligeramente los problemas causados a fabricacin, administracin y expedicin, y no digamos al cliente. Se manipulan los nmeros, se rehacen los clculos para que los informes muestren lo que los altos directivos quieren ver. Las tablas 1-4 ilustran las prdidas en un ambiente conflictivo y las ganancias de la cooperacin16. En este punto, quiz el lector desee pasar al ejercicio sobre los principios de la gestin de componentes como centros de beneficios individuales, y para que la contribucin a la empresa en conjunto sea mxima (y, por tanto, tambin para ellos mismos), expuesto por William W. Scherkenbach en su libro Deming's Road to Continual Improvement, SPC Press, Knoxville, 1991, pg. 171-173. Otra referencia recomendable es el libro de J. William Pfeiffer y John E. Jones, Win As Much As You Can, University Associates, San Diego, 1980, junto con mi agradecimiento a la doctora Wendy Coles. Unos ejemplos corrientes de cooperacin. La competencia trae prdidas. Las personas que tiran en direcciones opuestas de una cuerda lo nico que hacen es agotarse: no van a ninguna parte. Lo que necesitamos es cooperacin. Todos los ejemplos de cooperacin lo son de beneficios y ganancias para los que cooperan. La cooperacin es especialmente productiva en un sistema bien gestionado. Es fcil
16

El prrafo inicial de aqu y las tablas y el texto han sido tomadas del libro de Henry R. Neave, The Deming Dimensin, SPC Press, Knoxville, 1990, pg. 232-239. El origen de estas tablas es de 1988, del seor Fred Z. Herr, entonces vicepresidente de garanta de producto de Ford Motor Company. El doctor Neave agradece la ayuda de la doctora Nida Backaitis.

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hacer una lista de ejemplos de cooperacin, algunos de los cuales son tan naturales que es posible que no los hayamos reconocido como tal cooperacin. Todo el mundo gana.

1. 2. 3. 4. 5.

La hora del da, segn la hora de Greenwich. Usted y su competidor y sus clientes utilizan las mismas seales horarias. La fecha, 29 de noviembre, segn el meridiano de fecha internacional. Usted y su competidor y sus clientes utilizan la misma fecha. Las luces rojas y verdes de los semforos, con el mismo significado por todo el mundo, y con la luz roja encima de la verde. El sistema mtrico, utilizado en todo el mundo.

La razn entre la distancia focal de una lente y su dimetro est referida en todo el mundo a la longitud de onda de 546 nanmetros. (Para lentes anacromticas la razn es vlida para cualquier longitud de onda del espectro visible.) Tabla 1. Para los fines de este ejemplo, nuestra empresa tiene tres departamentos: compras, fabricacin, ventas. Los llamamos A, B, C. La columna de la izquierda enumera los planes que ha hecho cada rea para mejorar su comportamiento. Bajo el estilo de direccin imperante, cada rea adopta naturalmente un plan que es beneficioso para ella misma, sin considerar ninguna otra rea. Otros planes no tienen posibilidad de ser adoptados. Nadie sabe nada ni le importan las dems reas; por tanto, en la tabla 1 no hay entradas en las dems reas. Tabla 1

En la tabla 2 conocemos y mostramos los efectos en las dems reas de los planes hechos en la tabla 1, y los efectos en la empresa en conjunto. Las planes 50

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beneficiosos para cualquier rea podran ir en detrimento de otras. El efecto neto en la empresa resulta ser dos negativos, dos millones de dlares negativos podramos llamarlo. Distribuidos uniformemente, cada rea pierde 670.000 dlares. Tabla 2

En la tabla 3, cada rea, ahora bajo una alta direccin bien informada, persigue los mximos beneficios para toda la empresa, los signos ms de la columna de la derecha. Solamente se acta en planes que tengan un impacto positivo previsto en la empresa en conjunto. Ahora todo el mundo sale ganando, incluyendo las reas que aceptan prdidas en beneficio de toda la empresa. En la distribucin de los beneficios (ltima fila), todas las reas reciben un milln de dlares. Tabla 3

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El xito de la tabla 3 provoca la exploracin de planes que previamente jams haban visto la luz del sol (tabla 4). Entre este mayor rango de planes, algunos producen beneficios netos a toda la empresa. Algunos de ellos, que se espera sean beneficiosos para toda la empresa, tras el examen resultan ser un fracaso. Los resultados netos de los planes seleccionados indicados en la lnea inferior de la tabla 4 producen unos enormes beneficios a la empresa en conjunto. Todas las reas ganan 2,670.000 dlares. Tabla 4

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6.

La Sociedad Americana para Ensayos y Materiales (A.S.T.M.) y otros organismos normalizadores. Aqu en la mano tengo una lupa con una luz. Al presionar un botn, se enciende la luz. Si hay que sustituir las pilas, puedo comprar pilas AAA en cualquier parte de este mundo. Encajarn. La calidad quiz me escueza, pero encajarn. Qu pasara si tuviera que pedir pilas hechas a medida? Que no poseera este instrumento.

7. 8.

Dar la licencia de un proceso o producto a cualquier otra empresa.

Unas empresas fabrican partes y productos para otras. Casi todas las empresas qumicas dependen de los competidores para los productos intermedios. Unas empresas automovilsticas fabrican partes o hasta motores completos o transmisiones para otras. Pienso en una divisin de una de nuestras empresas automovilsticas en la que un competidor es el mejor cliente de esta divisin.

9.

Una gran empresa de procesado de datos trabaja para pequeas empresas que no estn equipadas para algunas tareas. Ambas empresas ganan y el cliente tambin.

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10.

Reuniones de cientficos y otros profesionales en las que los conferenciantes y participantes contribuyen a las nuevas teoras y mtodos de otros miembros, con intercambio de teoras y experiencias.

11. 12.

Peridicos, artculos en los que sus autores comparten con el mundo nuevas ideas, nuevos mtodos, nuevos resultados. Un tren puede desplazarse de Halifax a Montreal, a Boston, a Toronto, de regreso por Bfalo, Kansas City, Miami, Houston, hasta Mxico, a San Diego, Los ngeles, San Francisco, Portland, Seattle, Vancouver, Calgary, Saskatoon, Edmonton, Winnipeg, Duluth, Chicago y Kansas City (el mismo ancho de va, sistemas de frenado y barras de traccin equiparables). Resultado: costes de transporte ms bajos, comportamiento ms fiable.

13. 14.

Cooperacin entre profesionales, cualquiera de ellos siempre dispuesto a ayudar al otro. Compramos una bombilla, una estufa elctrica, tenacillas para rizar el pelo o un frigorfico; 110 voltios, 60 ciclos. Este es el voltaje estndar en toda Norteamrica, y la base del enchufe encajar con nuestro enchufe. Resultado: ventajas de la produccin en masa; y tambin mayor comodidad.

15.

Ejemplo personal. Mi coche, aparcado delante de mi casa, no quera arrancar. Llam a Bill de la estacin de servicio Exxon, que no estaba muy lejos. Cuando lleg el hombre de la estacin de servicio Exxon observ que iba en un camin de su competidor de enfrente. Observ lo inteligentes que eran estas personas. Cada estacin de servicio posee un camin. Al tomar prestado el nico camin del competidor, si es que est parado, ambas estaciones proporcionan a sus clientes un servicio equivalente a si poseyeran quiz 1,8 camiones, por el coste de uno solo. Ventajas: estas dos estaciones conservan el negocio con sus clientes con un coste bajo. Ms cooperacin todava: una estacin est abierta hasta tarde una noche, la otra, la noche siguiente. Resultado: ambas conservan el negocio; un cliente tardo no tiene que irse a otro lado de la ciudad para llenar el depsito. El lector quiz observe que el resultado de todos los ejemplos de cooperacin es que todo el mundo gana.
El doctor Shewhart sola decir que las diferencias en los reglamentos para la construccin de edificios de una ciudad a otra de Europa eran mucho ms eficaces que las tarifas para elevar los costes y privar a los europeos de las ventajas de la produccin en masa. Estas diferencias se eliminarn con el establecimiento de la Comunidad Europea.

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4. Sistema de conocimientos profundos17

Y la paja la quemar con fuego inextinguible. Lucas 3,17

Fin de este captulo. El sistema imperante de direccin ha de someterse a una transformacin. Un sistema no puede comprenderse a s mismo. La transformacin requiere un punto de vista externo -una lente- al que yo llamo sistema de conocimientos profundos. Este proporciona un mapa terico por medio del cual comprendemos las organizaciones en que trabajamos. El primer paso. El primer paso es la transformacin de los individuos. Esta transformacin es discontinua. Proviene de la comprensin del sistema de conocimientos profundos. Los individuos, transformados, percibirn un nuevo sentido a sus vidas, a los acontecimientos, a los nmeros, a las interacciones entre personas. Una vez el individuo haya comprendido el sistema de conocimientos profundos, aplicar sus principios en toda clase de relaciones con otras personas. Tendr una base para juzgar sus propias decisiones y para transformar las organizaciones a las que pertenece. El individuo, una vez transformado: Dar ejemplo Ser un buen oyente, pero no transigir Ensear continuamente a otras personas Ayudar a otras personas a desprenderse de sus prcticas y creencias actuales, y las introducir en la nueva filosofa sin que tengan sentido de culpabilidad por el pasado El punto de vista externo. La exposicin de los conocimientos profundos aparece aqu en cuatro partes, todas ellas relacionadas entre s:

Apreciacin de lo que es un sistema Conocimientos sobre la variacin Teora del conocimiento Psicologa

No es necesario que uno sea una eminencia en alguna de estas partes ni en todas ellas para poder comprenderlo y aplicarlo. Los catorce puntos de la direccin (Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Cap. 2) en la industria, la educacin y el gobierno se desprenden de forma natural como la aplicacin de estos
El texto de este captulo es en gran parte trabajo de la doctora Barbara Lawton. El diagrama de la pgina 70, con el equipo de bolos y la orquesta, es suyo. Tambin estoy en deuda con la doctora Nida Backaitis por su gran ayuda.
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conocimientos externos, para transformar el estilo presente de direccin occidental a otro de optimizacin. Observaciones preliminares. Los diversos segmentos del sistema de conocimientos profundos aqu propuestos no se pueden separar. Interaccionan entre s. As pues, los conocimientos de psicologa son incompletos sin los conocimientos sobre la variacin. Un director de personas ha de comprender que todas son diferentes. Esto no es clasificarlas. Ha de comprender que el comportamiento de cualquiera de ellas est regido en gran parte por el sistema en el que trabaja, que es responsabilidad de la direccin. Un psiclogo que posea conocimientos, aunque sean toscos, de la variacin, como el que se aprender con el experimento de las bolas rojas (Cap. 7) ya no podr participar en el perfeccionamiento de un plan para clasificar a las personas. Son abundantes los ejemplos del entrelazamiento de la psicologa y el uso de la teora de la variacin (teora estadstica). Por ejemplo, el nmero de unidades defectuosas que encuentra un inspector depende de la cantidad de trabajo que se le presente (documentado por Harold F. Dodge en Bell Telephone Laboratories alrededor de 1926). Un inspector, preocupado por no penalizar a nadie injustamente, puede dejar pasar un artculo que est justo por fuera del lmite (Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 207). La inspectora del ejemplo de la misma pgina, para conservar los puestos de trabajo de trescientas personas, mantuvo la proporcin de artculos defectuosos por debajo del 10 por 100. Tena miedo de que perdieran el trabajo. Un maestro, que no desea penalizar a nadie injustamente, dejar pasar a un alumno que est apenas por debajo de los requisitos del aprobado. El miedo atrae a los nmeros errneos. A los que traen malas noticias les va mal. Para conservar su trabajo, cualquiera puede presentar a su jefe slo buenas noticias. Un comit designado por el presidente de una empresa informar sobre lo que el presidente quiere or. Se atreveran a informar de otra cosa? Un individuo puede perseguir, sin darse cuenta, arrojar un halo a su alrededor. Es posible que en un estudio sobre lecturas le diga al entrevistador que lee el New York Times cuando en realidad esa maana haya comprado y ledo un peridico sensacionalista. Los clculos y predicciones estadsticos basados en nmeros tergiversados pueden producir confusin, frustracin, y que se tomen malas decisiones. Las medidas del comportamiento basadas en contabilidad impulsan a los empleados a alcanzar las metas de ventas, ingresos y costes manipulando los procesos y con promesas halagadoras o engaosas para engatusar a un cliente y hacerle comprar lo que no necesita (adaptado del libro de H. Thomas Johnson, Relevance Regained, The Free Press, 1992).

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Los lderes de la transformacin, y los directivos implicados, tienen que aprender psicologa de los individuos, psicologa de los grupos, psicologa de la sociedad y psicologa del cambio. Para dirigir un sistema, contando con las personas, son esenciales unos conocimientos sobre la variacin, incluyendo la apreciacin de lo que es un sistema estable, y unos conocimientos sobre causas especiales y causas comunes de variacin (Cap. 6, 7, 8, 9, 10). Sistema Qu es un sistema? Como aprendimos en el Captulo 3, un sistema es una red de componentes interdependientes que trabajan juntos para tratar de alcanzar el fin del sistema. El sistema ha de tener un fin. Sin un fin, no hay sistema. Tambin aprendimos en el captulo 3 que un sistema ha de ser dirigido. Interdependencia. Cuanto mayor es la interdependencia entre los componentes, ms necesaria es la comunicacin y la cooperacin entre ellos. Igualmente, ms necesaria ser una direccin global. La figura 9 ilustra el grado de interdependencia, de menos a ms.

Figura 9. Interdependencia, de menos a ms. El fracaso de la direccin en comprender la interdependencia entre los componentes es de hecho la causa de las prdidas debidas al uso de la DPO en la prctica. Los esfuerzos de las diversas divisiones de una empresa, en la que a cada una de estas divisiones se le da un trabajo, no son aditivos. Sus esfuerzos son interdependientes. Una divisin, para alcanzar sus objetivos, si se la deja sola, puede exterminar a otra divisin. Peter Drucker es claro en este punto18. Un ejemplo de sistema bien optimizado es una buena orquesta. Los msicos no estn all para ejecutar solos como si fueran prime donne, tratando cada uno de captar el odo de los oyentes. Estn all para apoyarse unos a otros. Individualmente no tienen por qu ser los mejores intrpretes del mundo. As, cada uno de los ciento cuarenta msicos de la Royal Philarmonic Orchestra de Londres est all para apoyar a los otros ciento treinta y nueve. Los oyentes juzgan a una orquesta no tanto por sus msicos ilustres sino por la forma en que trabajan juntos. El director, como tal, engendra la cooperacin entre los msicos, como sistema en el que cada msico apoya a los dems. Una orquesta tiene otros fines, como que los msicos y el director disfruten con el trabajo.
18

Peter Drucker, Management Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, 1973.

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Obligacin de los componentes. La obligacin de cada componente es contribuir de la mejor manera al sistema, no optimizar su propia produccin, sus beneficios o ventas ni cualquier otra medida competitiva. Algunos componentes deben funcionar con prdidas para ellos mismos con el fin de optimizar el sistema en conjunto, incluyendo a los componentes que asumen las prdidas. En el captulo 3 vimos un ejemplo en que el departamento de viajes ahorraba dinero en tarifas, ocasionando grandes prdidas en la eficiencia del viajante. De modo parecido, el departamento de compras de una empresa puede fcilmente ahorrar dinero en el primer coste, pero ocasionar grandes prdidas ms adelante. Base para la negociacin. La base para la negociacin entre personas, entre divisiones, entre sindicatos y direccin, entre empresas, entre componentes, entre pases, debe ser lo mejor para todos los afectados. Todo el mundo saldra ganando. Los frutos de la negociacin se vern perjudicados, cuando no demolidos, si una parte abandona el acuerdo para seguir un camino egosta de recompensas.

Conocimientos sobre la variacin La vida es variacin. Siempre habr variaciones entre las personas, en los resultados, en los servicios, en los productos. Qu trata de decirnos la variacin sobre un proceso y sobre las personas que trabajan en l? Un maestro tiene que saber algo sobre la variacin? El seor Heero Hacquebord envi al colegio a su hija de seis aos. Unas semanas despus volvi a casa con una nota de su maestra, con la terrible noticia de que hasta el momento se la haba sometido a dos pruebas y esta nena estaba por debajo de la media en las dos. Aviso a los padres de que habra problemas en el futuro. Otros padres recibieron la misma nota, y se preocuparon. Queran creer las palabras de aliento del seor Hacquebord de que dichas comparaciones no queran decir nada, pero estaban asustados por ello. Otros padres recibieron notas semejantes. Por ejemplo, su chico estuvo por encima de la media en las dos pruebas; preprese para tener un genio. O su nena estuvo por encima de la media en la primera prueba, pero se hundi por debajo de la media en la segunda. La nena supo que estaba por debajo de la media en las dos pruebas. La noticia le afect negativamente. Se sinti humillada, inferior. Sus padres la llevaron a un colegio que fomenta la confianza. Se recuper. Qu hubiera pasado si no se hubiera recuperado? Una vida perdida. Cuntos nios fueron afectados y no tuvieron los beneficios de la ayuda? Nadie lo sabe. El maestro no se dio cuenta de que aproximadamente la mitad de sus alumnos estaran por encima del promedio en cualquier prueba, y la otra mitad por debajo. La mitad de las personas de cualquier rea estarn por encima del promedio para esa rea en un anlisis de colesterol. No se puede hacer mucho al respecto.

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Cundo indican los datos que un proceso es estable, que la distribucin de los resultados es predecible? Cuando un proceso se ha llevado a un estado de control estadstico tiene una capacidad definible. Un proceso que no est en control estadstico no tiene una capacidad definible: su comportamiento no es predecible. Se cometen frecuentemente dos errores cuando se trata de mejorar los resultados, ambos costosos (Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 248). Los estudiaremos con detalle en el captulo 8.
Error 1. Reaccionar ante un resultado como si procediera de una causa especial cuando realmente procede de causas comunes de variacin. Error 2. Tratar un resultado como si procediera de causas comunes de variacin cuando realmente procede de una causa especial.

Shewhart formul procedimientos dirigidos a que los dos errores produjeran prdidas econmicas mnimas (Cap. 8). Estado estable y estado inestable. Un proceso puede estar en control estadstico y puede no estarlo. En el estado de control estadstico, la variacin previsible en el futuro es predecible. Los costes, el comportamiento, la calidad y la cantidad son predecibles. Shewhart lo llam estado estable. Si el proceso no es estable, entonces es inestable. Su comportamiento no es predecible. (Ms en Cap. 7 y 8.) La direccin de las personas (un lder, un supervisor, un maestro) es totalmente diferente en los dos estados, el estable y el inestable. La confusin de los dos estados produce calamidades. Para dirigir hay que conocer la interaccin entre fuerzas. La interaccin puede reforzar los efectos, o puede anularlos. Para dirigir a las personas hay que conocer el efecto del sistema en el comportamiento de las personas (Cap. 6). El conocimiento de la dependencia e interdependencia entre personas, grupos, divisiones, empresas, pases es til. Para usar datos hay que conocer las diferentes causas de incertidumbre. La medicin es un proceso. El sistema de medida es estable o inestable? Para usar datos tambin hay que comprender la distincin entre estudios enumerativos y problemas analticos. Un estudio enumerativo produce informacin dentro de un marco. La teora del muestreo y el diseo de experimentos son estudios enumerativos. Nuestro censo es un estudio enumerativo. Otro ejemplo es un cargamento de mineral de hierro. El comprador y el vendedor han de saber cunto hierro hay a bordo. La interpretacin de los resultados de una prueba o experimento es otra cosa. Es la prediccin de si ser una buena idea hacer un cambio especfico en un proceso o procedimiento, o si sera mejor no hacer ningn cambio. De cualquiera de las maneras, la eleccin es una prediccin. Esto se conoce como problema analtico, o problema de inferencia, la prediccin. Las pruebas de significacin, la prueba t, la de ji (chi) cuadrado, son intiles como inferencia; esto es, intiles para ayudar en la 59

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prediccin. La prueba de hiptesis ha ocasionado durante medio siglo una tremenda obstruccin a la comprensin de la inferencia estadstica.
Pregunta en un seminario. Por favor, desarrolle su afirmacin de que los conocimientos profundos proceden de fuera del sistema. No son las personas que estn en el sistema las nicas que saben lo que est sucediendo, y por qu? Contestacin. Las personas que trabajan en cualquier organizacin saben lo que estn haciendo, pero ellas solas no aprendern una forma mejor de hacerlo. Sus mximos esfuerzos y el trabajo duro no harn ms que ahondar el pozo en el que estn trabajando. Sus mximos esfuerzos y el trabajo duro no proporcionan una visin externa de la organizacin.

Nuevamente, un sistema no se puede comprender a s mismo. Uno puede saber mucho sobre el hielo y, sin embargo, saber muy poco sobre el agua.

Teora del conocimiento19 Dirigir es predecir. La teora del conocimiento nos ayuda a comprender que cualquier forma de dirigir es predecir. El plan ms simple -cmo volver a casa esta noche- requiere la prediccin de que mi coche arrancar y se mover, o que llegar el autobs o el tren. Los conocimientos se basan en la teora. La teora del conocimiento nos ensea que una definicin, si contiene conocimientos, predice los resultados futuros, con riesgo de equivocarse, y que encaja sin fallar las observaciones del pasado. La prediccin racional requiere teora, y crea conocimientos a travs de la revisin sistemtica y la ampliacin de la teora basndose en la comparacin de la prediccin con lo observado.
El gallo de corral Chanticleer20 tena una teora. Cantaba todas las maanas, desplegando toda su energa, y bata las alas. Sala el sol. La conexin era clara: su canto haca que saliera el sol. No haba dudas respecto a su importancia. Entonces surgi un obstculo. Una maana se olvid de cantar. A pesar de ello, el sol sali. Con la cresta cada, vio que haba que revisar su teora.

Sin su teora no hubiera tenido nada que revisar, nada que aprender.
La geometra euclidiana plana fue til al mundo para una tierra plana. Todos los corolarios y todos los teoremas del libro son correctos en su propio mundo. El uso de la teora para una tierra plana falla en esta tierra cuando el hombre ampla su horizonte a edificios ms grandes, y a carreteras que van lejos del pueblo. Las lneas paralelas con una declinacin norte no son equidistantes. Los ngulos de un tringulo no suman 180. Hay que hacer una correccin esfrica; una nueva geometra.

19

Clarence Irving Lewis, Mind and the World-Order, Scribner's, 1929. Reimpreso por Dover Press, Nueva York. Aconsejo al lector que comience por los captulos 6, 7 u 8, no por la pgina 1. 20 Chanticleer es el nombre de un gallo que aparece frecuentemente en fbulas y cuentos. (N. de los T.)

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La ampliacin de una aplicacin es lo que pone de manifiesto la inadecuacin de una teora, y que hace falta revisarla, o incluso una nueva teora. Nuevamente, sin teora no hay nada que revisar. Sin teora, la experiencia no tiene sentido. Sin teora, no hay preguntas que hacer. Por tanto, sin teora, no se aprende. La teora es una ventana al mundo. La teora conduce a la prediccin. Sin prediccin, la experiencia y los ejemplos no ensean nada. Copiar un ejemplo exitoso, sin comprenderlo con ayuda de la teora, puede provocar un desastre. Cualquier plan racional, por simple que sea, es predecir las condiciones concernientes, el comportamiento (incluido el comportamiento humano), los procedimientos, el equipo o los materiales. Para usar datos hay que predecir. La interpretacin de los datos de una prueba o un experimento es una prediccin; qu suceder al aplicar las conclusiones o recomendaciones que se deducen de una prueba o experimento? Esta prediccin depender en gran parte del conocimiento de la materia. Solamente en estado de control estadstico la teora estadstica proporciona, con un alto grado de credibilidad, la prediccin del comportamiento en el futuro inmediato.
La siguiente conclusin, basada en pruebas de dos mtodos A y B, contempla un ejemplo. Seguir utilizando el mtodo A, y no cambiar al B, porque en este momento la evidencia de que el mtodo B sea ms fiable en el futuro no es convincente.

Una afirmacin exenta de prediccin racional no produce conocimientos. Ninguna cantidad de ejemplos establece una teora; sin embargo, un nico fallo inexplicado de una teora exige la modificacin e incluso el abandono de la teora. No hay un valor verdadero. Ninguna caracterstica, estado o condicin tiene un valor verdadero que est definido en funcin de una medida u observacin. Si se cambia el procedimiento de medida (cambio de la definicin operativa) o de observacin, se obtiene una nueva cantidad.
Hay un valor verdadero para la cantidad de nmeros primos inferiores a 100. No hay ms que escribirlos y contarlos: 2, 3, 5, 7, 11, ... Esto es informacin, no conocimientos (pg. 76). No predice nada a excepcin de que otra persona cualquiera obtendra la misma cantidad. Igualmente, es un hecho -informacin- que el lector est leyendo estas lneas. No hay un valor verdadero para el nmero de personas en una sala A quin se cuenta? Contamos a alguien que estaba aqu en esta sala pero que ahora est fuera hablando por telfono o tomando caf? Contamos a las personas que trabajan para el hotel? Contamos a las personas en el escenario? A las personas que manejan el equipo audiovisual? Si se cambian las reglas para contar a las personas, saldr una cantidad diferente. El procedimiento depender del propsito. Si nuestro trabajo es preparar el almuerzo para las personas que se quedarn a almorzar, entonces hemos de contar a las personas que estarn aqu para el almuerzo. Si el problema es el peso total de las personas en esta sala (estamos incumpliendo las reglamentaciones contra incendios?), entonces deberamos contar a todos los que estn en la sala.

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LA NUEVA ECONOMA No hay un valor verdadero para la cantidad de hierro en un cargamento de mineral de hierro. Por qu? Si se cambia el procedimiento para tomar muestras del mineral del barco se obtendr una nueva cantidad para la proporcin de hierro en el mineral. La repeticin de cualquier procedimiento dar una cantidad diferente. Cmo se contara a las personas que viajan en barco a San Diego?

No existe una cosa tal como un hecho relativo a una observacin emprica. Dos personas cualesquiera pueden tener ideas diferentes sobre lo que es importante conocer respecto de cualquier suceso. Consiga los hechos! Tiene algn sentido esta exhortacin? La comunicacin y la negociacin (como entre cliente y proveedor, entre direccin y sindicato, entre pases) requiere la optimizacin de las definiciones operativas. Una definicin operativa es un procedimiento acordado para traducir un concepto en una medida de alguna clase. Definiciones operativas. Ejemplo. La doctora Mary Leitnaker, profesora de Estadstica en la Universidad de Tennessee en Knoxville, utiliza un ejercicio sencillo cuando explica las definiciones operativas. Va a la panadera y compra media docena de paquetes de galletas con formas de animales; las extiende en una mesa del aula y pide a sus alumnos que cuenten las vacas, los caballos y los cerdos. Enseguida surge esta pregunta: "Es esto una vaca? Le falta una pata. Tengo que contarla como una vaca?" Ni el s ni el no son correctos, pero el alumno tiene que conocer las reglas. Si se cambian las reglas, contarla como vaca o no, hace cambiar el recuento de vacas. La informacin no es conocimiento. Hoy da estamos en posesin de la comunicacin instantnea con cualquier parte del mundo. Desgraciadamente, la velocidad no ayuda a nadie a comprender el futuro y las obligaciones de la direccin. Muchos de nosotros nos engaamos suponiendo que necesitamos una actualizacin constante para hacer frente al futuro que cambia tan rpidamente. Pero, mirando cada momento la televisin, o leyendo todos los peridicos, no se puede conseguir la visin de lo que contiene el futuro. Para decirlo de otra manera, la informacin, independientemente de lo completa y rpida que sea, no es conocimiento. Los conocimientos tienen una permanencia temporal. Los conocimientos proceden de la teora. Sin teora, no hay manera de usar la informacin que nos llega al instante. Un diccionario contiene informacin pero no conocimientos. Un diccionario es til. Yo utilizo con frecuencia un diccionario cuando estoy trabajando sentado ante mi mesa, pero el diccionario no preparar un prrafo ni lo criticar. Prdidas por la aplicacin sucesiva de impulsos aleatorios. Pueden producirse resultados absurdos y grandes prdidas por la aplicacin sucesiva de fuerzas aleatorias o cambios aleatorios que individualmente pueden no ser importantes (ejemplificado en el experimento con el embudo, Cap. 9). Ejemplos:

1.

Un trabajador que entrena a otro que le sucede.

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2.

La direccin de una empresa, o un comit en la industria o en el gobierno, trabajando y haciendo los mximos esfuerzos en la poltica, desvindose del camino sin la gua de los conocimientos profundos.

Unas indicaciones importantes para los conocimientos profundos. La ampliacin de un comit no necesariamente mejora los resultados. La ampliacin de un comit no es una forma fiable de adquirir conocimientos profundos. Los corolarios de este teorema son terrorficos. Es verdad que el voto popular hace de lastre para un dictador, pero da la respuesta correcta? La Comisin Episcopal sirve mejor a la Iglesia que la autoridad de la que est investido el arzobispo? La historia arroja graves dudas.

Psicologa21 La psicologa nos ayuda a comprender a las personas, la interaccin entre personas y circunstancias, la interaccin entre cliente y proveedor, la interaccin entre maestro y alumno, la interaccin entre un director y su gente y cualquier sistema de direccin. Las personas difieren entre s. Un director de personas tiene que ser consciente de estas diferencias y utilizarlas para optimizar las habilidades e inclinaciones de todos. Esto no es clasificar a las personas. La direccin de las industrias, la educacin y el gobierno funciona hoy da bajo el supuesto de que todas las personas son iguales. Las personas aprenden de manera diferente y a velocidades diferentes. Algunas aprenden una habilidad leyendo, otras escuchando, otras viendo imgenes, paradas o en movimiento, otras observando a otra persona que lo hace. Hay causas intrnsecas de motivacin, causas extrnsecas de motivacin, y el fenmeno del exceso de justificacin. Las personas nacen con necesidad de relacionarse con otras personas, y con la necesidad de ser amadas y estimadas por los dems. Se nace con una inclinacin natural a aprender. El aprendizaje es una causa de innovacin. Se hereda el derecho a disfrutar del trabajo. La buena direccin nos ayuda a nutrir y conservar estos atributos positivos innatos de las personas. El ambiente familiar puede romper en pedazos, a una edad temprana, la dignidad, la autoestima, y destruir as las motivaciones intrnsecas. Algunas prcticas de la direccin (por ejemplo, clasificar a las personas) completan la destruccin (Cap. 2, 6).

21

Varios amigos han contribuido a esta seccin. Estoy especialmente en deuda con las doctoras Wendy Coles y Linda Doherty.

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Las motivaciones extrnsecas pueden traer indirectamente resultados positivos. Por ejemplo, un hombre acepta un trabajo y recibe dinero. El dinero es una recompensa extrnseca. Llega al trabajo a tiempo, y va con la camisa limpia, y descubre algunas de sus habilidades, todo lo cual contribuye a su autoestima. Algunas motivaciones extrnsecas nos ayudan a desarrollar la autoestima. Pero la sumisin total a las motivaciones extrnsecas producen la destruccin del individuo, como muestra la figura 10. Se entierra el placer de trabajar con el fin de obtener calificaciones altas. En el trabajo, bajo el sistema presente, el placer de trabajar y la innovacin son secundarios para obtener una buena calificacin. Las motivaciones extrnsecas llevadas al extremo destruyen las motivaciones intrnsecas. Una prima por haber obtenido una calificacin alta, al clasificar personas, equipos, divisiones, regiones, introduce la desmoralizacin en todas las personas afectadas, incluyendo el que recibe la prima. Repito aqu la famosa declaracin de Norb Keller hecha el 8 de noviembre de 1987 en una reunin en General Motors: "Si General Motors doblara la paga de todo el mundo a partir del primero de diciembre, el comportamiento sera exactamente el que es ahora." Claro que l estaba hablando de una paga por encima de la necesaria para mantener la calidad de vida. Tambin supona que se inclua a todo el mundo, no a un grupo seleccionado.
Algunos de sus amigos le dijeron despus que estaban dispuestos a participar en un experimento con doble paga, pero al mismo tiempo reconocan que la paga doble no supondra ninguna diferencia en su comportamiento.

Nadie, nio o adulto, puede disfrutar del aprendizaje si constantemente tiene que estar preocupado por las calificaciones y medallas de oro por su comportamiento. Nuestro sistema educativo mejorara sin medida si se abolieran las calificaciones. Nadie puede disfrutar de su trabajo si se le clasifica con otros. El fenmeno del exceso de justificacin. Los sistemas de recompensas ahora en vigor quiz sean realmente un exceso de justificacin. Una recompensa econmica para alguien, o un premio, por un hecho o logro que hizo por puro placer y autosatisfaccin puede ser considerada un exceso de justificacin. El resultado de las recompensas econmicas en estas condiciones, como mximo, no tiene sentido y es fuente de desnimo. Aqul que recibe una recompensa de alguien a quien no respeta se sentir ms degradado. Para aclarar el exceso de justificacin, relato aqu un ejemplo que me cont la doctora Joyce Orsini.
A un nio se le meti en la cabeza, por razones desconocidas, fregar los platos despus de cenar todas las tardes. Su madre estaba muy contenta con un nio tan mono. Una tarde, para mostrarle su estima, le entreg 25 centavos. Nunca volvi a fregar un plato. El pago cambi su relacin. Hiri su dignidad. Haba fregado los platos por el mero placer de hacer algo por su madre.

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Ms observaciones sobre las recompensas22. Cuando a los nios se les dan recompensas como juguetes y dinero por sacar buenas notas en el colegio, en msica y deportes, aprenden a esperar recompensas cuando lo hacen bien. Cuando se convierten en adultos su deseo de recompensas tangibles empieza a dirigir sus acciones. Ahora estn motivados extrnsecamente. Acaban por depender de que el mundo les d cosas para sentirse bien. Suelen trabajar duro para ganar mucho dinero, tan slo para darse cuenta de mayores que su trabajo no tiene sentido. Una persona que deduzca el sentido del trabajo de causas externas de motivacin trae efectos desastrosos a su autoestima. Cree que no tiene control sobre el mundo. Es impotente, y puede llegar a desanimarse. La madre cariosa, el maestro amable, el entrenador paciente, por medio de los elogios, el respeto y el apoyo para mejorar pueden reforzar la dignidad y la autoestima de un nio. Los nios se sienten bien consigo mismos cuando aprenden a dominar una nueva actividad. Estn ms motivados intrnsecamente. Desarrollan la autoestima y la confianza. Desarrollan la autoeficacia. Su trabajo tiene sentido, y mejorarn en todo lo que hagan. Mi hijo Tad perteneci a un equipo de natacin desde los 5 hasta los 17 aos. Cuando los nios pequeos hacan carreras, todos ganaban medallas. Se ponan muy nerviosos con las medallas. A los padres les gustaban. Las repartan gente importante, los entrenadores. Los nadadores estaban motivados extrnsecamente para nadar mejor. Al hacerse mayores, las medallas perdieron su importancia. Disfrutaban y tena sentido mejorar su comportamiento. Mi hijo saba la velocidad a la que nadaba. Ni siquiera recoga las medallas. Estaba motivado intrnsecamente y desarroll la autodisciplina. Los entrenamientos diarios de cuatro horas, a veces lloviendo y con fro, hubieran sido demasiado difciles si no hubiera encontrado su recompensa en la actividad. Algunos padres ofrecan dinero o regalos a sus nios para que nadaran mejor. Estos nios no iban tras la natacin. El acto ms importante que puede realizar un directivo es comprender qu resulta importante para un individuo. Todo el mundo es diferente de los dems. Todas las personas estn motivadas extrnseca e intrnsecamente en un grado diferente. Por eso es tan vital que los directores pasen tiempo escuchando a un empleado para comprender si est buscando el reconocimiento de la empresa o de sus compaeros, tiempo libre para publicar, horario flexible, tiempo para asistir a un curso universitario. De esta manera, un directivo puede proporcionar resultados positivos para su gente, e incluso puede hacer que algunas personas sustituyan la motivacin extrnseca por la motivacin intrnseca. Ejemplos de exceso de justificacin. Un hombre, que no era empleado del hotel, cogi mi maleta en la recepcin de un hotel de Detroit y la llev a mi habitacin. La maleta era pesada. Yo estaba cansado y hambriento, con la esperanza de llegar al comedor antes de que cerrara a las once de la noche. Le estaba tan agradecido que cog dos billetes de un dlar para l. Los rechaz. Haba herido sus sentimientos tratando de ofrecerle dinero. l haba llevado la maleta por m, no por la paga. Mi

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Esta seccin fue aportada por la doctora Linda Doherty. 65

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intento de pagarle fue, en efecto, un intento de cambiar nuestra relacin. Mi intencin era buena pero hice la cosa equivocada. Decid tener ms cuidado. Y entonces lo volv a hacer. Al llegar al National Airport, Washington, va U.S. Air, un miembro de la tripulacin cogi mi maleta (pesada), la sac del avin, me ayud con la otra mano por todo el aeropuerto hasta llegar al chfer que me estaba esperando. Agradecido, encontr a toda prisa un billete de 5 dlares y se lo alargu. "Oh, no". Lo haba vuelto a hacer! Estupefacto, le pregunt el nombre. Debbie. Le escrib al presidente de las lneas areas para pedirle el nombre completo y la direccin de Debbie, para poder pedirle disculpas. Me contest que haba varias Debbies en Washington y no poda estar seguro de la que me haba ayudado. Me pregunto cuntas veces habr cometido esta misma equivocacin. Una recompensa en forma de dinero por un trabajo hecho por el mero placer de hacerlo es desmoralizador, un exceso de justificacin. Las recompensas por mritos y la clasificacin son desmoralizadoras. Generan conflictos e insatisfaccin. Las empresas que lo hacen mal pagan una penalizacin. La penalizacin no se puede medir. Las recompensas motivan a las personas para trabajar por las recompensas23. Aprecio? Ciertamente. Manifestarle a alguien el aprecio puede significar mucho ms para l que una recompensa econmica. Un mdico, el doctor Dv, inmunlogo, me recet una vacuna cuando estaba en el hospital con una infeccin en la pierna. Posteriormente me remiti la factura. Junto con el cheque, le adjunt una breve nota de agradecimiento y aprecio de sus conocimientos y por la atencin que me prest. Me lo encontr por casualidad un da, unas semanas despus. Los dos nos habamos olvidado del cheque, y de la carta? No. La llevaba en el bolsillo. Significaba mucho para l, me dijo, saber que a alguien le importaba. Dos aos despus, cuando fui a ver al doctor Sh en Washington, me observ de pasada, "Me encontr con el doctor Dv el otro da; me pregunt por usted". Qu hubiera pasado si yo hubiera aadido 5 dlares al cheque del doctor Dv en seal de aprecio? Eso le hubiera hecho dao. Hubiera sido un ejemplo horrible de exceso de justificacin. Un buen plan de aprecio, digo yo, sera donar una cantidad de dinero a un hospital para que fuera administrado bajo la direccin del doctor Dv para la atencin sanitaria de pacientes que no pueden pagar. Pregunta en un seminario. Si la direccin no recompensa a los empleados por hacer un buen trabajo, las personas se marcharn a una empresa que est dispuesta a recompensarles. Algunas personas se van a donde consiguen ms dinero.

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Alfie Kohn. Cincinnati, 11 de agosto de 1992.

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Respuesta. Todo el mundo con el que trabajo podra conseguir una paga ms alta en cualquier otra empresa. Por qu se quedan aqu? Se quedan aqu porque les gusta estar aqu. Tienen ocasin de usar sus conocimientos en beneficio de todo el sistema. Disfrutan de su trabajo. El dinero, por encima de determinado nivel, no es una tentacin. El dinero puede tentar a alguien que sabe que es inferior. Ciertamente, el jefe debe dar una palmadita en el hombro por un trabajo bien hecho. Muchos directores de personas comprenden que los mtodos actuales de clasificar a las personas no distinguen entre la contribucin del individuo y el resto del proceso; sin embargo, siguen aferrados a la creencia o esperanza de que se podra desarrollar un mtodo de evaluacin que s lo hiciera. Es fcil perder de vista que incluso si se desarrollara un mtodo que clasificara a las personas con precisin y certeza, distinto del proceso en el que trabajan, por qu iba nadie a suponer que esto mejorara a las personas o al proceso? (Esta es una contribucin ms del seor Norb Keller de General Motors el 8 de noviembre de 1987.)

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5. Liderazgo
No se puede planificar hacer un descubrimiento. Irving Langmuir

Fin de este captulo. La comprensin de los conocimientos profundos producir la transformacin de la direccin. La transformacin producir la adopcin de lo que hemos aprendido a llamar sistema, con un fin definido. Los componentes individuales de un sistema, en vez de competir, se reforzarn entre s por medio de la optimizacin. En el gobierno y la educacin es necesaria la misma transformacin. La transformacin en cualquier organizacin tendr lugar bajo un lder. No ser espontnea. Por tanto, dedicamos un poco de espacio aqu al tema del liderazgo. Qu es un lder? Tal como yo utilizo aqu este trmino, el trabajo de un lder es conseguir la transformacin de su organizacin. Este posee conocimientos, personalidad y poder persuasivo (Cap. 6). Cmo puede conseguir la transformacin? Primero, posee la teora. Comprende por qu la transformacin proporcionar beneficios a su organizacin y a todas las personas con las que trata su organizacin. Segundo, se siente impulsado a conseguir la transformacin como obligacin consigo mismo y con su organizacin. Tercero, es un hombre prctico. Tiene un plan, paso a paso, y puede explicarlo en trminos sencillos. Pero lo que hay en su mente no es suficiente. Tiene que convencer y cambiar a bastantes personas con poder para que ello suceda. Posee poder persuasivo. Comprende a las personas. Grandes ideas: grandes planes. Las personas que tienen grandes ideas padecen muchas frustraciones, si se me permite decirlo en base a las cartas que recibo todas las semanas. Alguien tiene una gran idea, tan grande que yo no puedo comprenderla. Su malestar procede del hecho de que su jefe no tiene inters en hablar sobre la gran idea. Ni siquiera sus colegas se entusiasman con ella. La gran idea simplemente rebota; no va a ninguna parte. Me permito sugerir que la presentacin debe describir un plan de accin, con la prediccin de los resultados. La aceptacin de una gran idea, y la actuacin correspondiente, dependen de la simplicidad y la brevedad de su presentacin. Ejemplo de lder. Un ejemplo puede servir para explicar el uso que hago de la palabra lder. Ha habido muchos lderes en la historia, algunos para bien, otros para mal. Mi amigo Morris H. Hansen, que muri el 9 de octubre de 1990, a los 79 aos, da un ejemplo de un buen y gran lder. El 1930 el pas estaba en una gran depresin, hecha estallar por la quiebra del mercado de valores en 1929. El desempleo en los aos treinta era de pena, aunque todava no se haba formulado una definicin operativa de desempleado. Se utilizaba el trmino trabajador lucrativo para el que ganaba dinero.

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Mientras tanto, varios expertos hicieron sus propias estimaciones de personas que no eran trabajadores lucrativos. Estas estimaciones distaban tanto entre s que se desestimaron todas. El Congreso, frustrado con las estimaciones contradictorias, orden la realizacin de un censo de personas que no fueran empleados lucrativos. Todos los carteros del pas tenan que obtener de todas las personas de su ruta la informacin sobre el empleo. El Departamento de Correos de Washington tena una lista completa de carteros. Todo muy sencillo, o as lo pareca. A la Administracin Federal de Socorro (Federal Emergency Relief Administraron) se le asign la responsabilidad de llevar a cabo el mandato. El seor John B. Biggers, entonces presidente de LibbyOwens-Ford Glass Company, fue reclutado para hacerse cargo. Se le llam el estudio Biggers. Los resultados alcanzaron un enorme volumen, previsiblemente intil. Morris H. Hansen, entonces con 24 aos, en 1935 haba encontrado trabajo como estadstico en la Oficina del Censo de Washington. Haba estudiado con el profesor Forest Hall en la Universidad de Wyoming y al llegar a Washington asisti a cursos sobre teora estadstica en la Universidad Americana, donde obtuvo el doctorado. Estaba as en posesin de algunos conocimientos sobre la teora de la probabilidad y de los errores de las encuestas. Ide un plan para seleccionar mediante nmeros aleatorios cincuenta y dos de las rutas postales para someterlas a un tratamiento especial, como su estudio completo y la investigacin del significado de las respuestas a preguntas sobre los trabajadores lucrativos. Los resultados de la muestra de Hansen de las rutas postales, publicados en un pequeo volumen, fueron aceptados por el Congreso. El estudio Biggers, el censo completo, fue ignorado, plagado de demasiados errores debidos a respuestas errneas y en blanco. Morris Hansen era un lder. En su cabeza tena la teora de la probabilidad junto con el sentido prctico para disear una muestra de las rutas postales para obtener la informacin necesaria. Adems, poda explicar su plan. l solo no hubiera podido hacerlo. Convenci a suficientes hombres en el poder que estaban dispuestos y eran capaces de comprender su teora. Los nombres (sin duda, incompletos) son: Dr. Philip M. Hauser Dr. Calvert L. Dedrick, estadstico jefe de la Oficina del Censo Frederick F. Stephan, consultor Dr. Samuel A. Stouffer, catedrtico de Sociologa, Universidad de Wisconsin, consultor John Webb, responsable de operaciones A propsito, la muestra de Hansen, de los trabajadores de correos, posiblemente viol la ley, ya que el Congreso haba especificado que el estudio fuera completo, de todas las viviendas; haba llegado la hora de la exactitud. 69

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Otras aportaciones de este estudio de las rutas postales fueron los conceptos y definiciones operativas de la mano de obra, y del desempleo y del empleo parcial24. Se implantaron los mtodos estadsticos para hacer las encuestas. La WPA (Works Progress Administration) inici una encuesta trimestral (despus mensual) del desempleo, bajo la direccin de J. Stevens Stock y Lester Frankel. Esta encuesta fue asumida en 1940 por la Oficina del Censo. Surgieron luego las encuestas mensuales y trimestrales de los precios del coste de la vida y de la construccin de viviendas, todas ellas guiadas por la teora de la probabilidad. El nuevo director del Censo, el seor J. C. Capt, por designacin poltica, haba tomado posesin en 1940. Posea un sentido especial para reconocer una habilidad genuina. Puso su poder detrs de los lderes: Morris Hansen, Philip M. Hauser, entonces subdirector, Frederick Stephan y Samuel Stouffer como consultores. El seor Capt tena libertad para actuar. "Slo el presidente puede despedirme", me dijo. La parte fundamental de la informacin sobre individuos y viviendas en el Censo de los Estados Unidos de Norteamrica de 1940 se recogi por muestreo: un individuo de cada 20 y una vivienda de cada 20 de promedio. El muestreo aument la exactitud de los resultados y ahorr mucho tiempo y dinero en la tabulacin. Al poco tiempo llegaron personas de oficinas gubernamentales de todo el mundo para estudiar con Morris Hansen. Se cre una divisin para la recepcin y orientacin de visitantes, con el doctor Calvert L. Dedrick a la cabeza. Morris Hansen, ayudado por William N. Hurwitz, creci en conocimientos y estatura, para en 1945 llegar a subdirector de Normas Estadsticas de la Oficina del Censo. La lnea de trazos de las relaciones mostradas en la pgina 363 del libro Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis es una copia del plan de Morris Hansen para el Censo, un estadstico en todas las divisiones -Poblacin, Agricultura, Gobierno, Estadsticas Vitales, Geografa- con una lnea de trazos en relacin con l.

24

Estoy en deuda con Philip M. Hauser por refrescarme la memoria en la mayora de los detalles de este acontecimiento. 70

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6. Direccin de las personas

Si no puede discutir con su jefe, no es digno de que usted trabaje para l. Teniente general Leslif. E. Simn, EE.UU., manifestado en 1936 siendo capitn.

Fin de este captulo. Vivimos encarcelados, bajo la tirana del sistema imperante de interaccin entre personas, equipos, divisiones. Hemos de lanzar por la borda nuestras teoras y prcticas actuales y comenzar de nuevo. Hemos de lanzar por la borda la idea de que la competencia es una forma necesaria de vida. En vez de la competencia, necesitamos cooperacin. El fin de este captulo es examinar las maneras de dirigir a las personas segn la nueva filosofa. Efectos del estilo de recompensas actual. El diagrama adjunto (Fig. 10) muestra algunas de las fuerzas destructivas que proceden del estilo de recompensas actual, y sus efectos. Lo que hacen es eliminar de un individuo, durante toda su vida, su motivacin intrnseca innata, su autoestima, su dignidad. Le introducen el miedo, la autodefensa, la motivacin extrnseca. Hemos estado destruyendo a nuestra gente, desde que eran de paales pasando por la universidad y en el trabajo. Debemos preservar el poder de la motivacin intrnseca, la dignidad, la cooperacin, la curiosidad, el placer de aprender con las que nacen las personas. La transformacin propuesta en este libro construir, ao tras ao, la mitad inferior del diagrama, y reducir la mitad superior.

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Figura 10. Las fuerzas de la parte superior privan a la gente y la nacin de la innovacin y la ciencia aplicada. Tenemos que sustituir estas fuerzas por una direccin que restaure el poder de los individuos.

Es necesaria la transformacin en el gobierno, la industria y la educacin. La direccin se encuentra en una situacin estable. Es necesaria la transformacin para desplazar el estado actual y no simplemente poner parches al estilo actual de direccin. Por supuesto que tenemos que resolver los problemas y sofocar los incendios conforme aparezcan, pero estas actividades no cambian el proceso. La transformacin nos llevar a un nuevo mtodo de recompensas. Hemos de restablecer al individuo, y hacerlo en las complejidades de la interaccin con el resto del mundo. La transformacin liberar el poder de los recursos humanos contenidos en la motivacin intrnseca. En lugar de la competencia para obtener una calificacin alta, notas altas, ser el nmero uno, se cooperar en los problemas de inters comn entre personas, divisiones, empresas, competidores, gobiernos, pases. Con el tiempo, 72

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el resultado ser una mayor innovacin, ms ciencia aplicada, tecnologa, expansin del mercado, mejor servicio, mayores recompensas materiales para todo el mundo. Se disfrutar con el trabajo, se disfrutar aprendiendo. Es una gozada trabajar con alguien que disfruta con su trabajo. Todo el mundo gana; no hay perdedores. La funcin del gobierno debera ser trabajar con las empresas, no acosarlas. Efecto grfico de la transformacin. La figura 11 muestra la decadencia que atribuimos al estilo de direccin actual, y el sueo de lo que podramos ser una vez conseguida la transformacin. La ruta hacia la transformacin es comprender y aplicar los conocimientos profundos.

Figura 11. Efecto previsto de la transformacin

No ser suficiente con aprender sobre el estilo de direccin actual. Se podra aprender todo lo que hay que saber sobre el hielo y aun as saber muy poco sobre el agua. (Aportado por el doctor Edward M. Baker.) Ejemplo de esperanzas incompatibles. Una corporacin public esto: METAS Y OBJETIVOS Proporcionar sistemas de recompensas que reconozcan el comportamiento superior, la innovacin, la atencin extraordinaria y el compromiso.
1.

Crear y mantener un ambiente de trabajo estimulante y agradable, con el fin de atraer, desarrollar y conservar a las personas autodirigidas y con talento.
2. Comentario. Estos dos objetivos son incompatibles. El objetivo 1 inducir conflictos y competencia entre personas, lo que es un camino seguro hacia la desmoralizacin. Eliminar la alegra de trabajar, y as impedir el objetivo 2, por noble que sea.

Direccin de las personas. En vez de juzgar a las personas, clasificarlas, colocarlas en casillas (sobresaliente, excelente, descendiendo hasta insatisfactoria), el

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fin debera ser ayudar a las personas a optimizar el sistema para que todo el mundo gane. Papel de un director de personas Este es el nuevo papel de un director de personas despus de la transformacin. Un director comprende y transmite a su gente el significado de sistema. Explica los fines del sistema. Ensea a su gente a comprender cmo el trabajo del grupo apoya estos fines.
1.

Ayuda a su gente a verse como componentes de un sistema, a trabajar en cooperacin con las etapas precedentes y con las siguientes para conseguir la optimizacin de los esfuerzos de todas las etapas para alcanzar el fin.
2.

Un director de personas comprende que stas son diferentes entre s. Trata de crear inters y desafos para todas y que disfruten con el trabajo. Trata de optimizar el ambiente familiar, la educacin, las capacidades, las esperanzas y habilidades de todos.
3.

Esto no es clasificar a las personas. Es, por el contrario, reconocer las diferencias entre personas, y un intento de poner a todo el mundo en una situacin de desarrollo. Est siempre aprendiendo. Estimula a su gente para que estudie. Prepara, cuando es posible y factible, seminarios y cursos para avanzar en el aprendizaje. Fomenta la educacin continua en universidades para las personas que tengan tal inclinacin.
4. 5. 6.

Es entrenador y consejero, no juez.

Sabe lo que es un sistema estable. Comprende la interaccin entre personas y las circunstancias en que trabajan. Sabe que el comportamiento de cualquier persona que puede aprender una habilidad alcanzar una situacin estable, sobre la cual las lecciones adicionales no harn que mejore su comportamiento. Un director de personal sabe que en esta situacin estable es perder el tiempo decirle a un trabajador que ha cometido una equivocacin.
7.

El poder que tiene procede de tres fuentes: ) La autoridad del cargo

b) c)

Sus conocimientos Su personalidad y poder de persuasin; tacto

Un director de personal con xito desarrolla las fuentes b y c, y no depende de la a. No obstante, tiene obligacin de usar la a, ya que esta fuente de poder le permite cambiar el proceso -equipo, materiales, mtodos- para introducir mejoras, como la reduccin de la variacin en los resultados (doctor Robert Klekamp).
El que posee autoridad pero carece de conocimientos o personalidad (fuentes b o c), tiene que depender de su poder formal (fuente a). Inconscientemente rellena un vaco en sus

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W. Edwards Deming cualificaciones dejando claro a todo el mundo que est en una posicin con autoridad. Hgase su voluntad.

Estudiar los resultados con el fin de mejorar su comportamiento como director de personal.
8.

Tratar de descubrir quin, si lo hay, est fuera del sistema y necesita una ayuda especial. Esto puede lograrlo con unos clculos simples, si es que se tienen nmeros individuales sobre la produccin o los fallos. Una ayuda especial puede consistir simplemente en redistribuir el trabajo. O podra ser ms complicado. La persona que necesita ayuda especial no es la que est en el 5 por 100 inferior de la distribucin de los dems: es la que est claramente fuera de esa distribucin (Fig. 12).
9.

Figura 12. Se pueden representar las cantidades de produccin o de fallos, si existen. El estudio de los nmeros indicar la existencia del sistema, y tambin si hay puntos alejados.

10. 11. 12. 13.

Da confianza. Crea un ambiente que fomenta la libertad y la innovacin. No espera la perfeccin. Escucha y aprende sin emitir un juicio sobre la persona a la que escucha.

Mantendr conversaciones informales, sin prisas, con cada una de las personas de su gente, por lo menos una vez al ao, no para juzgar sino meramente para escuchar. El propsito de estas conversaciones sera aumentar los conocimientos que tiene de su gente, sus fines, esperanzas y temores. Las reuniones sern espontneas, no planificadas de antemano. Comprende los beneficios de la cooperacin y los perjuicios debidos a la competencia entre personas y entre grupos25.
14.

En las pginas 90 y 91 de Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis figuran ms sugerencias.

25

Alfie Kohn, No Contest: The Case Against Competition, Houghton Mifflin, 1986.

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Ejemplo. Al llegar a Nashua Tape Company en el rea de Albany, Nueva York, vi en la sala de conferencias a varios hombres enfrascados en su trabajo. El problema? Rechazo de una bobina de papel (de una tonelada de peso) al final de la lnea, lista para ser cortada, una prdida catastrfica. Estos hombres estaban trabajando en el proceso, tratando de mejorarlo para que esta catstrofe no pudiera volver a suceder. En una catstrofe anterior similar, unos aos antes, el procedimiento fue muy diferente. El superintendente de la operacin le atribuy la culpa a cierto hombre desafortunado. Castigo: 1) censura, desgracia, l era la causa del problema; 2) no ms horas extra para l; 3) el trabajo fue a peor. La diferencia entre las dos maneras de encajar la catstrofe era sorprendente. Qu sucedi entre los dos acontecimientos que pudo causar tal diferencia? La contestacin resida en el nuevo director, de nombre Bob Geiger, y el cambio que forj en la direccin de las personas. Una de las primeras observaciones que me hizo cuando lo conoc fue criticar a sus jefes por pagarle una prima. "Si me tienen que pagar una prima para asegurarse de que hago mi trabajo, en primer lugar yo no debera tener este trabajo." En su honor, vali la pena. El director de una empresa dict unas reglas estrictas para las ausencias de tres das para asistir a un funeral y atender asuntos familiares por la muerte de un familiar prximo. Defini cuidadosamente lo que es un familiar prximo. Hasta se le poda exigir a un empleado que presentara el certificado de defuncin. Los sbados, domingos y fiestas se contaban dentro de los tres das. Resultado: todos los empleados se tomaban los tres das en cada fallecimiento. Entonces, tuvo lugar un cambio de parecer. Que el empleado se pusiera de acuerdo con su supervisor con respecto a la ausencia. Resultado: los das libres por defunciones se redujeron a la mitad. (Me lo cont el doctor Brian L. Joiner.) Est la empresa ponindose obstculos ella misma al dirigir mal a las personas? Supongamos que los smbolos A, B, C, etc., representan las habilidades separadas de las personas de una empresa. Qu beneficios recibe la empresa de su gente? La capacidad total de las personas de la empresa, trabajando conjuntamente, con y para cada uno de los dems, se puede expresar como

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La lnea superior es la suma de las habilidades individuales de las personas de una empresa. Los parntesis indican la interaccin entre personas, ayudndose o perjudicndose en parejas, tros, etc., en equipos, plataformas, chimeneas, divisiones, departamentos. Una interaccin puede ser: Negativa Cero Positiva Por qu una empresa en conjunto tiene que ser menos que la suma de las habilidades individuales A + B + C + D + ...? Una contestacin posible es que la direccin al no hacer un uso ptimo de las diversas habilidades, capacidades, ambientes familiares, experiencia y esperanzas de los empleados impida la posible contribucin A + B + C + D + ... de la lnea superior. Otra razn podra ser que las interacciones fueran negativas. Por qu se obstaculiza a s misma con interacciones negativas? Qu las causa? Una causa puede ser el sistema de mritos, la clasificacin de las personas, de los vendedores, fomentar las medidas competitivas entre personas, equipos, plataformas, departamentos, divisiones. En otras palabras, la competencia. Una de las principales responsabilidades de la direccin es conocer la existencia de interacciones, percibir cmo se originan y luego cambiar las interacciones negativas y nulas a interacciones positivas. Por qu alguien que sale de nuestra empresa para irse a otra contribuye ms en la nueva empresa que lo hizo en la nuestra? La contestacin reside en la direccin de las personas, o ms bien, la mala direccin de las personas, por la que las personas de la empresa no trabajan juntas en un sistema. (Este prrafo es atribuible a las observaciones que me hizo el seor Louis Lataif, entonces en Ford Motor Company, ahora decano de la Escuela Empresarial de la Universidad de Boston.) Su coche es tan bueno como las piezas de las que est hecho? El ciclo PHEA26. Este ciclo (Fig. 13) es un diagrama de flujo para aprender, y para mejorar un producto o un proceso. El ciclo de Shewhart para aprender y mejorar El ciclo PHEA

26

El ciclo PHEA se origin en mis enseanzas en Japn en 1950. Apareci en el folleto Elementary Principies of the Statistical Control of Quality. JUSE, 1950; agotado.

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Figura 13. Diagrama de flujo para aprender y mejorar un producto o proceso. Primer paso: planificar. Alguien tiene una idea para mejorar un producto o proceso. Es la etapa 0 incluida en el primer paso. Este conduce a un plan de ensayo, comparacin o experimento. El primer paso es el fundamento de todo el ciclo. Un comienzo apresurado puede ser ineficaz, costoso y frustrante. Las personas tienen predisposicin a cortocircuitar este paso. No pueden esperar a ponerse en marcha, estar activos, parecer ocupados, y pasar al segundo paso. La etapa de planificacin puede comenzar por elegir una entre varias sugerencias. Cul podemos ensayar? Cul puede ser el resultado? Se comparan los posibles resultados de las posibles selecciones. De las varias sugerencias, cul parece ser la ms prometedora en cuanto a nuevos conocimientos o beneficios? El problema quiz sea cmo alcanzar un objetivo factible. Segundo paso: hacer. Llevar a cabo el ensayo, la comparacin o el experimento, preferiblemente a pequea escala, segn el esquema decidido en el primer paso. Tercer paso: estudiar. Estudiar los resultados. Se corresponden con las esperanzas y expectativas? Si no, qu sali mal? Quiz nos engaamos a nosotros mismos en primer lugar y deberamos comenzar de nuevo. Cuarto paso: actuar. Adoptar el cambio, o abandonarlo. O volver a pasar por todo el ciclo otra vez, posiblemente en condiciones ambientales diferentes, materiales diferentes, personas diferentes o reglas diferentes. El lector quiz observe que para adoptar el cambio, o abandonarlo, hace falta la prediccin. Planificacin de un nuevo motor. Los ingenieros estaban diseando los planes para un nuevo motor. Haban trabajado en la mayora de las piezas del desarrollo, pero no haban puesto las piezas secuencialmente. Por ejemplo, entrenaban a cien trabajadores cualificados para el mecanizado, la inspeccin y el montaje. El diagrama de flujo puso las piezas secuencialmente y mostr las relaciones entre ellas. La figura 14 muestra el diagrama de flujo que nos sali al dibujarlo sobre una transparencia en el proyector. Los resultados de la ltima etapa podran indicar que hay que reconsiderar la etapa de los planos actuales. Con el diagrama de flujo delante, todo el mundo puede comprender las relaciones entre las etapas.

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Figura 14. Etapas propuestas para el desarrollo de un nuevo motor.

Reducir el tiempo de desarrollo. Se habla mucho sobre la necesidad de acelerar el desarrollo de un nuevo producto. Las razones aducidas juegan con la necesidad alegada de poner un producto en manos de los clientes mientras stos mantienen las mismas preferencias que tienen hoy. El esfuerzo es noble pero por una razn equivocada. El cliente manifestar una preferencia hoy, pero otra cosa diferente maana. La presin para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto, o de un mtodo para producir un producto existente ms barato y ms rpidamente, es importante, sobre todo por la reduccin del coste. El mtodo habitual consiste en ir corriendo en el desarrollo, tan slo para encontrarse al final que las piezas no encajan, o que mientras tanto han surgido ideas nuevas y brillantes para el diseo. Entonces comienza de nuevo todo el juego por la primera etapa. Se ha perdido el tiempo; los costes han aumentado; el producto final no alcanza las expectativas. Una razn para reducir el desarrollo de un mtodo por el que se hace algo es introducirse en un mercado ya existente para un producto o servicio que ya est bien establecido, o lo estar. La prisa en el desarrollo del proceso capta beneficios en el punto en que los beneficios son ms fciles de obtener. Este camino puede ser mucho ms rentable que el desarrollo de un nuevo producto o servicio. Ejemplos: la cmara de vdeo, el fax, el reproductor de CD. Los norteamericanos inventaron la cmara de vdeo y el fax, los alemanes inventaron el reproductor de CD, pero los tres se han convertido en productos japoneses. La moraleja de la historia est clara. Aqul que pueda producir un producto ms barato podr quitrselo al inventor. El curso que segua Norteamrica era correcto en 1960 -desarrollo de nuevos productos- pero quiz ahora no lo sea27.

27

Tomado de Harper's Magazine, marzo de 1992, pg. 16, que a su vez est tomado de Lester C. Thurow, Head to Head, The Coming Economic Battles Between Japan, Europe, and America.

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El secreto para reducir el tiempo de desarrollo es hacer ms esfuerzos en las primeras etapas y estudiar la interaccin entre etapas. Cada etapa debe tener la ventaja de que se hayan hecho ms esfuerzos que en la siguiente. Aqu nos conformamos con adoptar una relacin constante para el coste entre una etapa y la siguiente. Concretamente, sea el coste de cualquier etapa 1 - x veces el coste de la etapa precedente. Entonces si K es el coste de la etapa inicial (la etapa 0, conceptos y propuestas), entonces el coste de la etapa n ser Kn = K(l-x)n (1)

El coste total despus de la etapa n ser Tn = tf [1 + (1 -*) + (1 -x)2 + (1 -x)3 + ... + (1 x)n] (2)

Observamos que la serie dentro de los corchetes es simplemente 1/jc desarrollado en potencias de 1 - x. Esto se puede ver fcilmente escribiendo x = 1 - (1 -x). Esta serie ser convergente si 0 < x < 1, que satisface nuestros requisitos. Adems, Tn = K{ [1 + (1 - x) + (1 - x)2 + (1 - x)3+ .a infinito] [(1-x)n+1]/x} (3) La figura 15 muestra grficamente la disminucin del coste y de los esfuerzos, etapa por etapa, en la secuencia del desarrollo de un proceso o producto. Como ejemplo numrico, no como recomendacin, fijamos x = 0,2. Entonces el coste de ocho etapas detrs de la etapa 0 ser T = (K/0,2) [1-(1-0,2)9] = 5 K[1 -0,1342] = 4,33 K (4)

El coste medio por etapa de las nueve etapas (contando la etapa 0) sera 0,481 veces el coste de la etapa 0. El coste de la octava etapa detrs de la etapa 0 sera slo 0,168 K, o aproximadamente 1/6 del coste de la etapa 0. La etapa 0 es el fundamento de todo el proyecto. La etapa 0 es el lugar de las ideas y la creatividad imaginativa, para evitar en la medida de lo posible cambios de direccin y volver atrs en las etapas posteriores. Los cambios de direccin cuestan cada vez ms en cada etapa. Es imposible eliminar por completo el tener que volver hacia atrs, pero segn el esquema propuesto aqu las vueltas atrs se reducirn y sern ms eficaces, y todo el desarrollo ser ms rpido, con reduccin del coste total. La tarea del director del programa es dirigir todas las interfases, dirigir el sistema en conjunto, no optimizar ninguna etapa. Cada etapa puede tener un lder, pero todos los implicados bien podran trabajar en todas las etapas. Una persona de marketing podra perfectamente ser miembro del equipo, de modo especial en la etapa 0.

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Los proveedores y fabricantes de herramientas deben seleccionarse en la etapa 0 y hacerlos miembros del equipo. Estarn con los suministros y las herramientas listas y esperando cuando el desarrollo del producto llegue a la ltima etapa. Contribuirn en cada etapa, incluyendo la 0. El director de todo el vehculo debe ser miembro del equipo del desarrollo de un motor.

Figura 15. Representacin grfica de la disminucin del coste y de los esfuerzos, etapa por etapa, ms alto en la etapa 0 ideas, conceptos, imaginacin. La secuencia est representada como serie geomtrica, siendo el coste de cualquier etapa solamente l-x veces el coste de la precedente.

Ser necesario que la alta direccin bloquee los privilegios de cualquier persona de la alta direccin o de cualquier otro nivel para llegar al final de la lnea con una idea brillante. Las ideas brillantes pertenecen a la etapa 0, no a la ltima. El sistema de desarrollo tiene que ser dirigido. No se dirigir a s mismo. Ejemplo. Tal como tengo entendido, el director del fabricante de transmisiones de Ford en Batavia aument los esfuerzos y el coste en la etapa inicial, con el fin de mejorar la uniformidad de los moldeos antes de ser trabajados. Resultados: este aumento de esfuerzos al principio redujo el coste de las transmisiones a la mitad, y mejor mucho la calidad del producto final. Unas palabras sobre las prcticas contables durante el desarrollo. Los costes correspondientes a los bienes de equipo para un nuevo producto o proceso tambin seguir una disminucin geomtrica, 1 - x en etapas sucesivas, aunque las prcticas contables tradicionales indiquen que el gasto se har en el futuro. 81

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Las prcticas contables actuales refuerzan la percepcin incorrecta de que las decisiones tomadas durante el desarrollo son independientes de los costes futuros. Se debe recordar que los costes futuros incluyen los gastos en bienes de capital ms mantenimiento, operaciones y prdidas sufridas por los clientes. Peligro de la responsabilidad dividida 28. Estaba trabajando con un cliente. Esto significa trabajar durante el desayuno; despus, una reunin de hora y media aqu, dos horas en otra reunin all, y as sucesivamente; y trabajar durante la comida. Acudieron dos personas del departamento de nminas de una divisin de novecientas personas, desesperadas en busca de ayuda. Cul es el problema?, pregunt. Contestacin: tratamos de pagarle a todo el mundo el jueves despus de cerrar la semana precedente. Para alcanzar este fin, trabajamos horas extra, de noche y los sbados. Trabajamos cada vez ms, pero cada vez estamos ms atrasados. Trabajan en qu?, pregunt. Contestacin: en las fichas de control de tiempo para elaborar las nminas; muchas son incoherentes; muchas tienen errores obvios; faltan datos. Djenme ver una ficha (Fig. 16).

Fecha Da Mes Ao

Nmero de identificacin
Hora Entrada Salida Tiempo transcurrido

Firma
Cdigo tarea Cdigo salario Cantidad adeudada

28

Tomado de Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Daz de Santos, 1989, pg. 161-162. 82

W. Edwards Deming

Total adeudado hoy

Capataz Figura 16. Ficha de control de tiempo para elaborar las nminas. Demasiadas firmas. Demasiados clculos para el empleado. El lector se dar cuenta enseguida de la causa del problema: dos firmas. El trabajador firma la ficha, y deja que el capataz corrija los errores. El capataz la firma suponiendo que el trabajador sabe ms que nadie lo que hizo. Resultado: omisiones, incoherencias y datos errneos. Solucin: tachen el espacio reservado para el capataz en las novecientas fichas que tendrn que usar la semana que viene; lo mismo en las novecientas fichas de la semana siguiente. Por entonces ya podrn disponer de fichas que no tengan el espacio reservado al capataz. Adems, si un trabajador hubiera podido rellenar la ficha correctamente -asegrense de que hubiera podido- devulvanle la ficha. No tienen que aadirle un mensaje diciendo que su paga podra retrasarse. Comprender esto sin ayuda. El problema desaparecer en tres semanas Tres semanas? El problema desapareci en una semana. Qu sucedi? El lunes por la tarde, a una docena de las novecientas personas se le devolvieron las fichas. El martes a medioda se devolvieron otras 25 fichas. El martes a medioda ya saba todo el mundo que si no rellenaban la ficha correctamente, les sera devuelta y la paga poda retrasarse. El problema desapareci en una semana. El secreto? Simple. Si el trabajador puede rellenar su ficha correctamente, hay que esperar que lo haga; que lo haga l. No le quiten el trabajo haciendo que lo comparta con su capataz. Con la responsabilidad compartida, nadie es responsable. Responsabilidad conjunta. La responsabilidad conjunta es totalmente diferente de la responsabilidad dividida. Muchas de las actividades de cualquier persona suponen una responsabilidad conjunta. Un ejemplo es el de maestro y alumno. Aprender con un maestro es un esfuerzo conjunto entre maestro y alumno. Todo el que trabaja en una organizacin trabaja conjuntamente, o debera, con sus proveedores y clientes. Dos personas que firman una nota son responsables conjuntamente del pago: cada una de ellas o ambas conjuntamente son acreedoras del pago. El matrimonio crea responsabilidades conjuntas. Los miembros de un comit tienen responsabilidad conjunta con los dems miembros: cada miembro es responsable de las recomendaciones del comit. Promocin. La promocin es cambiar a un nuevo trabajo, de un trabajo a otro diferente. No hay manera de predecir con un alto grado de fiabilidad que alguien seleccionado para ser promocionado lo har bien en el nuevo trabajo.

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LA NUEVA ECONOMA

El mtodo usual para seleccionar a alguien para ser promocionado es a travs de la recomendacin. Las posibilidades de ser promocionado dependen de quin le conoce; dicho de otra manera, quin le conoce a usted? Aqul que recomienda a alguien para ser promocionado est moral- mente obligado. Tiene buenas razones, o as lo piensa, para creer que el candidato que recomienda lo har bien en el nuevo trabajo. Este estado de fe no surge de repente. Procede del conocimiento ntimo del comportamiento del candidato a lo largo de un largo perodo de tiempo, quince aos o ms. El comportamiento en un trabajo realizado actualmente, aunque pudiramos evaluar ese comportamiento, no sera una base para predecir el comportamiento en un nuevo trabajo. Qu debera ensear una escuela empresarial? Las escuelas empresariales ensean cmo se dirigen actualmente los negocios. En otras palabras, ensean a perpetuar el estilo actual de direccin. Ensean a perpetuar nuestra decadencia. Una escuela empresarial tiene la obligacin de preparar a los estudiantes para encabezar la transformacin, detener nuestra decadencia e invertirla. Deberan ensear la teora de los sistemas y la teora de los conocimientos profundos para conseguir la transformacin. Deberan ensear el dao, inconmensurable, que procede de:
Los males de pensar a corto plazo. Clasificar a las personas, los equipos, las plantas y divisiones, con recompensas a los de arriba y castigos a los de abajo. Los males del sistema de mritos. Las prdidas de la direccin segn resultados, los amaos. La desmoralizacin y las prdidas por las pagas de incentivos y de las pagas por el comportamiento (por la sencilla razn de que el comportamiento no se puede medir).

Los conocimientos profundos nos dicen por qu estas prcticas producen prdidas y daos a otras personas. Los estudiantes de una escuela empresarial tambin deberan estudiar, naturalmente, economa, teora estadstica, algo de lengua (por lo menos dos aos), y algo de ciencias (por lo menos dos aos). A la desesperada por no saber qu ensear, dos escuelas empresariales (es decir, la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York, y la Gradate School of Business de la Universidad de Columbia) pidieron sugerencias a los estudiantes. Estas preguntas les llegan a los estudiantes hacia el final de un semestre:

1.

Qu lecturas y textos le parecieron 84

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a) b) 2. 3. 4.

ms valiosos para usted personalmente, menos valiosos?

Qu temas fueron lo suficientemente importantes para dedicarles ms tiempo el ao que viene? Qu temas necesitan menos tiempo el ao que viene? Qu otros temas deberan incluirse?

Cmo va a saber un alumno qu ensear? Quiz tenga ideas que merezcan la pena ser escuchadas dentro de unos diez o quince aos. Una observacin sobre la educacin. Actualmente hay una gran preocupacin en los Estados Unidos de Norteamrica por la educacin. Ninguna mejora notable tendr lugar hasta que nuestras escuelas:
Supriman las calificaciones (sobresaliente, notable, aprobado, suspenso) en los colegios, desde el jardn de infancia hasta la universidad. Cuando se califica a los alumnos, stos se fijan en la calificacin, no en aprender. La cooperacin en un proyecto en el colegio puede ser considerado como una trampa (W. W. Scherkenbach, The Deming Route, pg. 128). El mayor dao procede de las notas forzadas; por ejemplo, slo el 20 por 100 de los alumnos pueden sacar sobresaliente. Ridculo. No hay escasez de buenos alumnos.

Supriman las calificaciones por mritos para los maestros. Supriman las comparaciones entre colegios segn las puntuaciones. Supriman las medallas de oro en atletismo o para el mejor vestuario.

En realidad, si nuestro futuro reside en productos especializados y servicios, conforme la produccin en masa se va automatizando y se va desplazando a otros pases, la mejora de la educacin en este pas es incluso ms vital de lo que aqu se supone. De ahora en adelante tenemos que vivir de servicios que aporten dinero al pas, y de mquinas y aparatos de alto valor y grandes beneficios. Nuestras escuelas tienen que preservar y fomentar el ansia por aprender con las que todo el mundo nace (vase pg. 87). Se disfruta aprendiendo, no tanto por lo que se aprende sino del propio aprendizaje. Se disfruta con el trabajo, no tanto por el resultado, el producto, sino por contribuir a optimizar el sistema en el que todo el mundo gana. Contra las calificaciones en la escuela. Una calificacin no es ms que la evaluacin que hace alguien (por ejemplo, el maestro) de los logros de un alumno segn una escala arbitraria. Tiene sentido esa escala? La obtencin de una calificacin alta segn esta escala predice el comportamiento futuro del alumno en los negocios, el gobierno, la educacin o como maestro? Cualquier otra escala podra 85

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predecirlo mejor. Cualquier otro alumno, con una calificacin baja segn la escala prescrita, podra tener un comportamiento mejor en el futuro que otro con una calificacin alta. No obstante, la calificacin dada a un alumno se utiliza como prediccin de que en el futuro lo har bien, o lo har mal. La calificacin es una etiqueta permanente. Una calificacin abre puertas, y cierra puertas. Cmo va a saber un maestro lo que alguien har en el futuro? Si un estudiante parece quedarse atrs de otros miembros de la clase quiz sea culpa de la enseanza. Es posible que supere a todos los dems en algn atributo no verificado. Cmo consigue un estudiante una buena calificacin? Devolvindole al maestro las mismas canicas que el maestro le dio a la clase (expresado as por el doctor Edward Rothman, 1990). Las calificaciones escolares son un intento de alcanzar la calidad por medio de la inspeccin (William J. Latzko). Los problemas de las calificaciones en el colegio se intensifican por las calificaciones forzadas, slo se permiten tantos sobresalientes (vase el prximo apartado). Por ese disparate, yo no califico a mis alumnos. Todos aprueban. Leo los trabajos que mis alumnos me dan, no para calificarlos sino:
Para saber cmo lo estoy haciendo como maestro. En qu estoy fallando? Cmo puedo mejorar mis enseanzas? Para averiguar si algn estudiante necesita ayuda especial, y ver que la consigue. Para averiguar si algn estudiante est muy bien preparado y pudiera beneficiarse de trabajo extra. Para una estudiante as le suger el estudio de la teora de los valores extremos. Estuvo encantada con el estudio. Y yo tambin.

Los estudiantes pueden tomarse tiempo; no tienen que darse prisa en pasarme un trabajo. Algunos de los mejores trabajos me han llegado un ao despus. Mientras tanto, el estudiante ha obtenido su calificacin, P de qu pasa. La clasificacin y calificacin producen escasez artificial 29. Si dos personas juegan al tenis, una gana y la otra pierde. Lo mismo ocurre con el pquer, la natacin, el salto de altura, las carreras de caballos. La raza humana ha disfrutado de los juegos durante siglos. Los griegos tenan los Juegos Olmpicos, y nosotros tambin. No hay nada malo en un juego, y no es pecado ganar un juego, en lo que a m respecta. Hay escasez de ganadores en un juego. Slo un jugador puede acabar arriba. La raza humana, por razones desconocidas, ha trasladado el patrn de los juegos en calificaciones en el colegio y la universidad, en medallas de oro para el atletismo escolar, el sistema de mritos (colocar a la gente en casillas), calificacin de grupos y

29

Alfie Kohn, No Contest (Houghton Mifflin, 1986).

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divisiones dentro de una empresa. Todas estas prcticas inducen la competencia entre personas. La clasificacin y calificacin producen escasez artificial de notas altas. Slo unos pocos alumnos obtienen notas altas (vase la tabla ms abajo). Slo unas pocas personas en un trabajo entran en la categora alta. Esto est mal. No hay escasez de buenos alumnos. No hay escasez de buenas personas. No hay razn para que todos los de una clase no tengan una calificacin alta, ni la tengan baja, ni cualquier otra. Adems, una calificacin no es ms que la opinin subjetiva del maestro. Esto es as hasta para el resultado de un examen. Cul es el efecto de calificar y clasificar? Contestacin: humillar a los que no reciben notas o categoras altas. El efecto de la humillacin es la desmoralizacin del individuo. Incluso el que recibe notas o categoras altas est desmoralizado. Puedo citar como ejemplo horrible la recomendacin de un Departamento de Estadstica, de fecha octubre de 1991: Nota S N A S Total Porcentaje 20 30 30 20 100

Entre todas las personas que deberan saber ms deberan estar los estadsticos, y ciertamente en una escuela empresarial. Deberan ensear por qu las calificaciones forzadas estn mal. La teora de sistemas, en que todos ganan, necesaria en la educacin. Nuestros nios van al colegio, aprenden historia y un poco de lengua inglesa. No aprenden que la palabra "hombre" tiene dos significados, el gnero masculino, un hombre, y el genrico, humanidad. Aprenden algo de geografa (no como estudio en economa sino amontonado con informacin como los nombres de capitales de los cincuenta estados). La geografa, si se enseara como economa, historia, sociologa y antropologa, podra ser interesante y podra dar conocimientos (no simple informacin). Por ejemplo, Minneapolis est en su sitio porque est a la cabeza en navegacin. Igualmente para Washington, y para Albany y Schenectady. Halifax, Quebec, Montreal y Winnipeg estn en su sitio por buenas razones, no por accidente. Tambin falta en la escuela la enseanza de responsabilidades civiles en forma de un sistema en que todo el mundo gana. En vez de ello, los estudiantes pasan por la escuela pensando que todo es competencia, que tiene que haber ganadores y tiene que haber perdedores. Uno tiene que luchar por ser ganador; que se tiene que votar al 87

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candidato que ms promete para la ciudad del votante, sin comprender que esta forma de hacer conducir a que alguien gane y alguien pierda; que todo el mundo perder. Unos ejemplos de los efectos de las calificaciones, las medallas de oro y los premios.

1.

Carta de una seora que asisti a mi seminario de cuatro das.

Usted habl del dao que hacemos a nuestros nios al calificarlos y fomentar la competencia. Me acuerdo de mi hijo cuando estaba en primer grado, y que ahora est en el primer curso de la Universidad Estatal de Florida. Iba a una pequea escuela privada en Nueva Orleans. En la escuela haba una feria anual de ciencias. Se exiga a los alumnos de sexto y cursos superiores que participaran en un proyecto; los alumnos de los cursos inferiores podan participar si queran. Mi hijo, en primero, decidi participar en un proyecto. Lo planific y lo trabaj l solo. Lo llev a la escuela el primer da de la feria. Estaba orgulloso de su trabajo, y nervioso de verlo expuesto. Esa noche fuimos a la escuela para verlo. Algunos proyectos tenan puestos los premios. El suyo no. Algunos proyectos haban ganado y el suyo haba perdido. Jams volvi a participar en ningn proyecto cientfico hasta que se le exigi en sexto.

2.

Carta de dos de mis estudiantes, escrita conjuntamente.

Alfie Kohn, en su libro No Contest: The Case Against Competition, pone en duda la suposicin de que la competencia es necesaria, productiva y beneficiosa. Discute cuatro mitos muy extendidos en cuanto a la competencia:

1. 2. 3. 4.

Que es parte inevitable de la naturaleza humana. Que para promover el xito es ms productiva que la cooperacin. Que se disfruta ms con la competencia. Que conforma el carcter. Luego sigue afirmando y defendiendo lo contrario de cada uno de estos mitos.

El fin de una clase en un gimnasio debera ser el beneficio fsico de todo el mundo. En vez de ello, las clases de gimnasia se dedicaban a un juego competitivo. La chica que no manifestaba aptitudes atlticas no reciba ningn beneficio del gimnasio. Por ejemplo, en bisbol, a una chica sin aptitudes atlticas se le colocaba en el campo derecho, donde la pelota casi nunca cae; en baloncesto, se quedaba sentada en el banquillo hasta que su equipo llevaba una ventaja sustancial, y se le dejaba jugar cuando no poda poner en peligro la victoria. As, desde una edad muy temprana, cuando a un chico se le califica de no atltico, tiene pocas oportunidades de beneficiarse de las clases de gimnasia. Incluso el mtodo para formar equipos supona un concurso, con ganadores y perdedores. El profesor de gimnasia seleccionaba a los capitanes, quienes luego seleccionaban a sus equipos. Los capitanes elegan primero a los mejores jugadores, y luego, tras consultar con estos jugadores, elegan al nivel siguiente de jugadores. Los ltimos en ser seleccionados tenan que soportar la experiencia humillante de ser juzgados inferiores por sus compaeros. En la clase tenamos ocasin de lucir. Sin embargo, otros no. Pronto se etiquetaba a los estudiantes como ganadores y perdedores. Esto ahogaba la motivacin natural y el placer

88

W. Edwards Deming de aprender. En clase, el equivalente al jugador de reserva tena miedo de levantar la mano por temor a dar una respuesta errnea y que se rieran de l. Si se pone nfasis en dar respuestas correctas, se desanima a los estudiantes a que lo intenten, y tambin se ensea una leccin inexacta, ya que pocas cosas en la vida son claramente correctas o errneas. Todas las cualidades que tradicional y errneamente se han aplicado a la competicin en realidad se aplican mejor a la cooperacin. La cooperacin hace el carcter, es fundamental para la naturaleza humana, y hace que el aprendizaje sea ms placentero y productivo. Algunas de las mejores, y tambin peores, experiencias en esta escuela empresarial (Universidad de Nueva York) han sido las de nuestros grupos de proyectos. Los mejores grupos trabajan en cooperacin, aportan unas experiencias placenteras, un buen producto y amistades duraderas. Los grupos ineficaces son los que compiten dentro de ellos mismos. En gran medida, nuestras clases en esta escuela empresarial (Universidad de Nueva York) se han centrado en las calificaciones excluyendo el placer de aprender. Su clase nos ha permitido cuestionarnos y explorar ideas y teoras creativas en una atmsfera en la que falta la competencia, y es as relajada y docente. Se lo agradecemos.

3. Otra carta. El temor seguido por la victoria.

Mi hija llevaba encima durante un mes el artculo de Deming On Probability as a Basis for Action. (The American Statistician, vol. 29, nm. 4, 1975, pg. 146-152), con temor a drselo a su profesor de estadstica. Finalmente hizo acopio del valor suficiente para drselo. Al final del semestre explic a los alumnos que lo que les haba enseado era intil. Tenan que comprender que la inferencia a partir de datos es una prediccin; que a tener razn o no en la prediccin no se le puede asignar una probabilidad, que los errores estndar y las pruebas de significacin no abordan el problema.

4. No pegue a sus hijos si obtienen malas notas. El Washington Post del 16 de noviembre de 1990 nos cont que 110.000 nios de Baltimore se llevaron a casa, junto con sus boletines de notas, un ruego por escrito de la Junta Escolar para que los padres no maltrataran a sus hijos por haber obtenido malas notas.
Las autoridades de Baltimore dijeron que no tenan estadsticas sobre la violencia causada por las notas. Pero Peggy Mainor, fiscal para nios maltratados y miembro de la Comisin Municipal Asesora para Nios y Jvenes, dijo que el aumento de casos de malos tratos denunciados inmediatamente despus de dar las notas "ha sido suficiente para llamar nuestra atencin".

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7. Las bolas rojas

No confundir coincidencia con causa y efecto. Gipsie Ranney

Fin de este captulo. El fin de este captulo es ensear, por medio de un experimento, varios principios importantes. Al final de este captulo se muestra un sumario de los principios aprendidos. El experimento con las bolas rojas. En el experimento que realizo en mis conferencias desempeo el papel de capataz. "Hacen falta muchos meses para entrenar a un capataz para su trabajo, as que yo mismo har de capataz". En respuesta al anuncio que aparece ms adelante (pgina siguiente), salen voluntarios de entre la audiencia. Material necesario: 4.000 bolas de madera, de unos 3 mm de dimetro: 800 rojas 3.200 blancas Una paleta con cincuenta huecos o depresiones que sacarn 50 bolas (la cantidad de trabajo prescrita). Dos recipientes rectangulares de plstico, que quepa uno dentro del otro (para ahorrar espacio). En mi equipo, las bolas (dentro de una bolsa de plstico) y la paleta caben dentro del recipiente pequeo; ste cabe dentro de otro mayor. Los tamaos en mi equipo son: Recipiente ms grande: 20 cm x 16 cm x 8 cm Recipiente ms pequeo: 19 cm x 13,5 cm x 6 cm El material en recepcin (mezcla de las 4.000 bolas rojas y blancas) llega a la empresa en el recipiente ms grande.

Figura 17. Bolas y paleta.

Procedimiento 90

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El capataz explica que la empresa planifica su ampliacin para atender a un nuevo cliente. ste necesita bolas blancas; no aceptar bolas rojas. Desgraciadamente, hay bolas rojas en el material de recepcin (mezcla de bolas rojas y blancas). La ampliacin exige que la empresa contrate a diez nuevos empleados, por lo que la empresa anuncia: Vacantes: 10
Seis trabajadores voluntariosos. Han de estar dispuestos a hacer el mximo esfuerzo. La continuidad de los trabajos depende del comportamiento. Requisitos educativos mnimos. Experiencia en sacar bolas no indispensable. Dos inspectores. Deben poder distinguir el rojo del blanco; y ser capaces de contar hasta veinte. Experiencia no indispensable. Un inspector general. Las mismas cualificaciones que los inspectores. Un secretario. Ha de escribir correctamente; que sepa sumar y dividir; tiene que ser listo.

Los seis trabajadores voluntariosos salen de la audiencia, suben a la tarima y se colocan en el lado derecho. Salen los voluntariosos para inspectores e inspector general. Suben a la tarima y se colocan a la izquierda, con el inspector general entre los dos inspectores, nmero 1 y nmero 2. Sale una secretaria de la audiencia, sube a la tarima. El capataz le explica que est en nmina pero que no tiene nada que hacer por el momento. El capataz explica que todo el mundo asistir a un programa de aprendizaje durante tres das para aprender el trabajo. Durante el aprendizaje, pueden hacer preguntas. Cuando se inicie la produccin, se acabaron las preguntas y las observaciones; no tienen otra cosa que hacer ms que su trabajo. Nuestros procedimientos son rgidos. Nadie se puede apartar de los procedimientos para que no haya variacin en el comportamiento. La secretaria anota los nombres de los trabajadores voluntariosos, de los inspectores y el suyo propio. Las anotaciones que hace en un impreso se proyectan en la pantalla, a la vista de toda la audiencia. El capataz explica a los trabajadores voluntariosos que sus trabajos dependen de su comportamiento. Explica que los procedimientos para el despido son muy informales. No hay ms que marcharse y recoger la paga. Hay varios cientos de personas esperando ocupar su puesto. No habr indemnizacin. (El capataz explica que impuso esta regla porque un trabajador voluntarioso, en Salem Inn cerca de Boston, intent marcharse cuando el experimento iba por la mitad. Haba tenido suficiente.) Tenemos estndares de trabajo, explica el capataz, que consisten en sacar 50 bolas diarias cada trabajador voluntarioso. De hecho, lo nico que hacemos bien aqu, 91

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explica el capataz a la audiencia, es que los dos inspectores (demasiados) son independientes; contarn las bolas rojas independientemente. Cada inspector anotar su recuento en una hoja de papel. Ninguno de los dos ver el recuento del otro. Paso 1. Mezclar el material de recepcin. Introducir las bolas de recepcin en el recipiente ms pequeo. Agarrar el recipiente ms grande por el lado ms ancho y dejar caer las bolas por la esquina. Simplemente inclinar el recipiente ms grande, no volcarlo ni agitarlo. Dejar actuar a la gravedad. Conoce usted la gravedad? La gravedad es fiable y es barata. A continuacin, con los mismos movimientos, devolver las bolas desde el recipiente ms pequeo al ms grande. Paso 2. Extraer las bolas. Utilizar la paleta con cincuenta huecos. Cogerla por el lado ms largo con el pulgar y el ndice, introducirla en las bolas, agitar una vez y dejar de agitar. Ahora levantar la paleta, con una inclinacin de 44 respecto del eje horizontal. Todos los huecos contendrn una bola. Paso 3. Inspeccionar. Lleve su trabajo al inspector nmero 1. ste anotar en un papel, sin hablar, el recuento de las bolas rojas. Luego lo lleva al inspector nmero 2, y ste hace lo mismo. El inspector general compara los recuentos de los dos inspectores. Si no coinciden, puede haber un error. Si coinciden, puede tambin haber un error. El inspector general es responsable del recuento. Cuando est satisfecho, anunciar en voz alta el recuento, y a continuacin dir "Pueden marcharse". Paso 4. Anotar los resultados. Durante el aprendizaje, la secretaria no anota el recuento. Cuando se inicia la produccin, mostrar en la pantalla el recuento de las bolas rojas, por turno de trabajo, tal como lo comunique el inspector general. Todos los de la audiencia harn su propia anotacin, y ms adelante trazarn su propio grfico. El capataz indica a los trabajadores voluntariosos los eslganes y carteles (Fig. 18). stos ayudarn a los trabajadores voluntariosos.

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Figura 18. Carteles para ayudar a los trabajadores voluntariosos

Resultados Da 1. El primer da, el capataz se lleva un desengao (vase el grfico, Fig. 19). Les recuerda a los trabajadores voluntariosos que su trabajo es sacar bolas blancas, no rojas. Pensaba que haba dejado eso claro desde el principio. Aqu estamos dentro de un sistema de mritos. Recompensamos el buen comportamiento. Es obvio que David, que slo sac cuatro bolas rojas, merece un aumento en la paga. Ah estn los nmeros a la vista de todo el mundo. l es nuestro mejor trabajador. Y miren a Tim, el peor, con catorce bolas rojas. A todos nos cae bien pero tenemos que ponerlo a prueba. El capataz anuncia que la direccin ha puesto un objetivo numrico: no ms de tres bolas rojas por turno de trabajo. Da 2. El segundo da vuelve a llevarse un desengao, peor que el da anterior. La direccin est examinando los nmeros. Los costes superan a los ingresos. Les expliqu al principio que sus trabajos dependen de su comportamiento. Su comportamiento ha sido deplorable. Miren los nmeros. Si David pudo sacar solamente cuatro bolas rojas el primer da, todo el mundo puede. El capataz est perplejo. Nuestros procedimientos son estrictos. Por qu iba a haber ninguna variacin? 93

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Figura 19. Datos resultantes del experimento (Seminarios de Calidad, Playa de Newport, 16 de enero de 1991), clculo de los lmites de control, resultados representados en el grfico (lado derecho), interpretacin del grfico. Comparacin con un experimento anterior (lado izquierdo del grfico) en Nashville, el 14 de noviembre de 1990.

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Miren a David. El aumento de paga, el que le dimos ayer, obviamente se le ha subido a la cabeza. Se ha vuelto descuidado y ha sacado once bolas rojas el segundo da. Es obvio que Larry empez a prestar atencin al trabajo, siete bolas rojas frente a las doce del primer da. Hoy se ha ganado un aumento en la paga, y es nuestro mejor trabajador. Da 3. Los carteles y boletines anuncian que el tercer da ser un "Da Cero Defectos". Mucha fanfarria: se contrata una banda de msica, se iza la bandera nacional junto a la bandera de la empresa; y se da un vino de honor la tarde anterior. El capataz est desengaado y desesperado. En el "Da Cero Defectos" no se mejora. El capataz recuerda a los trabajadores voluntariosos que la direccin est examinando los nmeros, y los costes superan a los ingresos. La direccin ha dado un aviso: a menos que el cuarto da muestre una mejora sustancial respecto del comportamiento previo, la direccin cerrar la fbrica. El trabajo es responsabilidad de ustedes, depende totalmente de ustedes, como les dije al principio. Da 4. En el cuarto da no se mejora, y hay ms desengaos. Pero el capataz trae buenas noticias. Alguien de direccin -nuestra propia direccin- propuso un plan fantstico: conservar la fbrica abierta con los mejores trabajadores. Pinsenlo! Fantstico!, y han sido nuestros propios directores! Una gran contribucin a los directivos de todo el mundo y para siempre. Ustedes estn muy orgullosos de sus directivos, estoy seguro; nuestros propios directivos! Los tres mejores trabajadores son obviamente Scott, Spencer y Larry. Trabajarn dos turnos por da: tenemos que mantener la produccin. Los otros pueden ir a recoger su paga. Hicieron lo mejor que pudieron. Todos estamos en deuda con ellos. Da 5. Comienza el quinto da. El capataz est desengaado por los resultados. Al igual que la direccin. El capataz anuncia que la direccin ha decidido cerrar la fbrica despus de todo. La idea estupenda de mantener abierta la fbrica con los mejores trabajadores no produjo los resultados esperados. Los mejores trabajadores? Qu tena de malo la idea estupenda de mantener abierta la fbrica con los mejores trabajadores? Lo que la direccin quera decir (implcitamente) era los mejores en el futuro. Tres trabajadores (Scott, Spencer y Larry) eran los mejores en el pasado. Ganaron el juego, en pasado. Cuando se les mantuvo en el puesto de trabajo resultaron ser otro desengao, echaron a perder las esperanzas de la direccin. No tenan ms probabilidades de hacerlo mejor en el futuro que cualquiera de los otros tres trabajadores. Era inevitable que tres de los seis trabajadores voluntariosos fueran los tres primeros. Los tres mejores trabajadores en el pasado no tenan ms probabilidades que cualquiera de los otros tres de hacerlo bien en el futuro.

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Dirigir no es ponerse a jugar; dirigir es predecir (dicho as en 1987 por el doctor Michael Tveite). Pensamientos de una trabajadora voluntariosa llamada Ann. Una trabajadora voluntariosa llamada Ann, despus de concluir el experimento con las bolas rojas, me manifest unos pensamientos provocativos. Por favor, ponga esos pensamientos por escrito, le rogu. Escrbalo tal como me lo ha contado. As lo hizo. He aqu su carta.
Cuando era una trabajadora voluntariosa con las bolas rojas, aprend algo ms que teora estadstica. Yo saba que el sistema no me permitira alcanzar el objetivo, pero segua pensando que podra. Lo deseaba. Lo intent de verdad. Perciba mi responsabilidad: otros dependan de m. La lgica y mis emociones estaban en conflicto, y me senta frustrada. La lgica deca que no haba manera de tener xito. Las emociones decan que poda si lo intentaba. Cuando termin, pens en mi propia situacin laboral. Cun a menudo se encuentra la gente en una situacin que no puede gobernar, pero que desea hacerlo lo mejor posible? Y la gente lo hace. Y despus de un rato, qu pasa con su energa, su atencin, su deseo? Algunos son despedidos, desaparecen. Afortunadamente, hay muchos que slo necesitan la oportunidad y los mtodos con los que trabajar.

Qu quiere decir las mismas condiciones? Una buena pregunta para avanzar en el conocimiento de un proceso podra ser sta: Qu quiere decir la continuacin del mismo proceso? Contestaciones:
Las mismas bolas. Cambie las bolas; los resultados sern diferentes. La misma paleta. Cambie la paleta; los resultados sern diferentes. Los mismos procedimientos. Esto slo puede significar el mismo capataz. El cambio de capataz podra producir resultados muy diferentes.

En cuanto al cambio de paleta, podemos examinar los nmeros. A lo largo de los aos he utilizado cuatro paletas; llammoslas 1, 2, 3 y 4, y los resultados son los de la tabla que hay ms abajo, donde x es el promedio acumulado para una larga serie de experimentos. Con las paletas 2, 3 y 4 se utilizaron bolas nuevas. Paleta 1 2 3 4 x 11,3 9,6 9,2 9,4

La paleta nmero 1 me la hizo en 1942 un amigo de RCA, Camden, de aluminio. La utilic en los Estados Unidos de Norteamrica. Les ense a los japoneses con ella. La paleta nmero 2 era ms pequea y ms fcil de transportar que la nmero 1, y me la hizo el seor Bill Boller de Hewlett-Packard. La nmero 3 era 96

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de madera de manzano, preciosa pero un poco grande. La nmero 4 me la hicieron de niln blanco en AT&T Technologies en Reading. Las diferencias son grandes. Por ejemplo, si alguien estuviera pagando por un 9,2 por 100 de cenizas en un carbn, y estuviera obteniendo 9,6 por 100, se preguntara qu pasaba con la cuenta de resultados. Nadie puede predecir qu x acumulada saldr para una paleta dada. Distribucin acumulada de las bolas rojas. La figura 20 muestra la distribucin de las bolas rojas en 53 experimentos, compilados por mi secretaria Cecelia S. Kilian, hasta el 11 de junio de 1992. En un experimento hubo 20 bolas rojas, una ms que el lmite de control superior de ese experimento. En mi opinin, basada en el conocimiento ntimo del proceso, dira que este suceso era una seal falsa, que no indica ninguna causa especial.

Figura 20. Distribucin de las bolas rojas en 53 experimentos, hasta el 11 de junio de 1992.

Otra leccin que se desprende de las bolas rojas. El conocimiento de la proporcin de bolas rojas en el material en recepcin no es una referencia para predecir la proporcin de bolas rojas en el producto resultante. Los lotes producidos por los trabajadores voluntariosos no se sacaron del suministro por nmeros aleatorios; se sacaron por muestreo mecnico. Los ingenieros japoneses, despus de asistir a mis seminarios de ocho das en 1950 y 1951, comenzaron a cuestionarse el mtodo imperante para sacar muestras de un mineral de hierro de un cargamento del mismo. Las muestras del mineral de hierro

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se pasaban a un qumico que realizaba un ensayo para estimar la proporcin de hierro en el mineral. El problema es cunto vale el cargamento de mineral de hierro? El mtodo imperante para recoger las muestras primarias consista en sacar de la parte superior del cargamento unas cuantas paletadas de mineral de hierro. Un comit de JUSE (Unin Japonesa de Ciencias e Ingeniera) para el muestreo de materiales a granel, cuyo presidente era el doctor Kaoru Ishikawa, viendo que la proporcin media en el resultado de las bolas rojas no era la proporcin de bolas rojas del material en recepcin, comenz a investigar el muestreo del mineral de hierro, de carbn, de mineral de cobre y otros materiales que importaba Japn. El comit se puso a trabajar en el problema. La tabla de la pgina 121 muestra algunos resultados. Obsrvese la fecha, cinco aos despus de mis primeras lecciones a los ingenieros en el verano de 1950. Los ingenieros japoneses haban ideado un nuevo mtodo para recoger las muestras primarias. Durante la descarga, detener en tiempos aleatorios la cinta transportadora que traslada el mineral de hierro desde el buque hasta el horno o el montn. Todas las partculas del mineral de hierro de la carga tienen oportunidad de estar en la muestra. Segn el mtodo antiguo, solamente el mineral de hierro que estaba arriba la tena. Quiz el lector prefiera el nuevo mtodo, no porque d menos mineral de hierro que el mtodo antiguo sino por razones tcnicas. El nuevo mtodo indic un 10 por 100 menos de hierro para la mina Dungan, clase A, y para la mina Samar, clase D; 2 por 100 menos para los otros dos minerales (todos procedentes de la India). La diferencia merece que se le preste atencin. Los mtodos de este comit, perfeccionados continuamente, se han convertido en normas internacionales para el muestreo de materiales a granel. Yawata Steel Company 22 de diciembre de 1955 Mineral Dungan Clase A Antiguo 59,95 Nuevo 55,33 Diferencia 4,62

B Larap C Samar D

56,60 59,25 55,55

55,30 58,06 50,42

1,30 1,19 5,13

Resumen de las lecciones deducidas de las bolas rojas

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El sistema result ser estable. La variacin y el nivel de los resultados de los trabajadores voluntariosos, continuando con el mismo sistema, era predecible. Los costes eran predecibles.
1.

Todas las variaciones -diferencias entre los trabajadores voluntariosos en la produccin de bolas rojas, y la variacin de un da a otro en cualquier trabajador voluntarioso- procedan totalmente del propio proceso. No hubo evidencias de que ningn trabajador fuera mejor que otro.
2.

El producto (bolas blancas) de los trabajadores voluntariosos estaba en control estadstico, era estable (vase el grfico, Fig. 19). Haban aportado al trabajo todo lo que podan ofrecer. En las circunstancias actuales, no podan hacerlo mejor. (Principio establecido por el doctor Joseph M. Juran alrededor de 1954.)
3.

Aprendimos por qu la clasificacin de personas, equipos, vendedores, plantas, divisiones, departamentos, tal como se hace con el sistema de mritos o en la evaluacin de personas, es errnea y desmoralizadora, ya que en realidad es simplemente clasificar el efecto del proceso en las personas.
4.

Aprendimos la futilidad de remunerar segn el comportamiento. El comportamiento de los trabajadores voluntariosos -tan malo que perdieron sus trabajos- estaba gobernado totalmente por el proceso en el que trabajaban.
5.

El capataz dio aumentos en la paga por mritos y puso a prueba a la gente, supuestamente como recompensas y castigo al comportamiento. En realidad, result que estaba recompensando y castigando el comportamiento del proceso, no el de los trabajadores voluntariosos.
6.

El experimento fue la manifestacin de una mala direccin. Los procedimientos eran rgidos. Los trabajadores voluntariosos no tenan oportunidad de plantear sugerencias para mejorar los resultados. No es de extraar que cerraran la planta y que los trabajadores voluntariosos perdieran el trabajo.
7.

En el trabajo, todo el mundo tiene la obligacin de tratar de mejorar el sistema y mejorar as su propio comportamiento y el de todos los dems. Los trabajadores voluntariosos con las bolas rojas eran vctimas del proceso. Con las reglas fijadas por el capataz no podan mejorar su comportamiento. (La sustitucin de una bola roja por otra blanca, o sacar una segunda paleta, estaba expresamente prohibido.)
8. 9. 10.

La direccin fij por adelantado, en base a nada, el precio de las bolas blancas.

Los inspectores eran independientes entre s. Esto es lo nico que estaba bien en el experimento. El acuerdo entre los inspectores (con alguna posible rara excepcin) indicaba que tenamos un sistema de inspeccin fiable. Si los inspectores hubieran llegado a un consenso en el nmero de bolas rojas, no podramos afirmar que tenamos un sistema de inspeccin. Slo podramos afirmar que nos daban nmeros. Hubiera sido bueno que la direccin trabajara con el proveedor de bolas para tratar de reducir la proporcin de bolas rojas en el material de recepcin.
11.

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El conocimiento de la proporcin de bolas rojas en el material de recepcin (20 por 100) no permitira que nadie predijera la proporcin de bolas rojas en los resultados. La tarea de los trabajadores no era una extraccin aleatoria. Era un ejemplo de muestreo mecnico. El muestreo mecnico no nos dice el contenido del lote muestreado (vase Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 274). Es verdad que las bolas rojas producidas, lote tras lote, manifestaron que se trataba de un proceso aleatorio, con solamente causas de variacin comunes o de azar.
12.

No haba base para que la direccin supusiera que los tres mejores trabajadores voluntariosos del pasado seran los mejores en el futuro. Tres trabajadores voluntariosos ganaron el juego en el pasado, pero esto no indica que en el futuro mantendran la posicin. Dirigir es predecir, no jugar.
13.

El propio capataz era un producto del sistema. Es decir, aparentemente estaba dentro de la filosofa de la direccin. La produccin de bolas rojas se la pasaba su direccin. Su recompensa dependa del producto de sus trabajadores.
14.

El lector podr reconocer bolas rojas en su propia empresa y en su propio trabajo.

100

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8. Shewhart y los grficos de control

El sabio se calla hasta el momento oportuno; el necio no sabe aguardar su tiempo. Eclesistico 20, v. 7

Cuando visit Western Electric Company en Chicago, en 1925, la gente de all ya hablaba del doctor Shewhart de Bell Telephone Laboratories, en West Street 463 de Nueva York. (Esta era la planta Hawthorne de Western Electric, con 46.000 empleados en aquel momento, y cuya capacidad era de 48.000. La cuarta parte eran inspectores.) All decan que no comprendan lo que estaba haciendo el doctor Shewhart, pero que era una gran persona y que estaba trabajando en sus problemas. El fin de Western Electric Company era conseguir la uniformidad en sus productos, para que la compaa telefnica que los comprara pudiera fiarse de ellos. Su publicidad deca: "Tan iguales como dos telfonos". Eran sinceros; hacan grandes esfuerzos para alcanzar la uniformidad en sus productos, pero desgraciadamente casi siempre estaban empeorando las cosas. Eran suficientemente inteligentes como para darse cuenta de que necesitaban ayuda. Su problema se abri camino hasta el doctor Shewhart. ste se dio cuenta de que lo que estaban haciendo los de Western Electric era atribuir a causas especiales cualquier variacin no deseada cuando en muchos, si no en la mayora, de los casos, lo que observaban era la variacin debida a causas comunes. La mejora del proceso hubiera sido ms productiva. Estaban amaando un sistema estable, empeorando las cosas. El doctor Shewhart lanz al mundo una nueva perspectiva para la ciencia y la direccin de empresas. Tuve la suerte de conocer al doctor Shewhart en 1927 y encontrarme con l muchas otras veces despus en Bell Telephone Laboratories en Nueva York; tambin pas muchas tardes en su casa en Mountain Lakes, a una hora de Hoboken en el tren de Lackawanna. Cuando fui por primera vez a Western Electric, siguiendo las indicaciones llegu hasta el seor Chester M. Coulter en el quinto piso. Tena que reunirme con un grupo de unas doscientas personas que trabajaban en lo que se llama investigacin y desarrollo. El jefe de la organizacin era un tal doctor H. Rossbacher. Ao tras ao ha ido aumentando mi estima hacia l. Respetaba la teora. En una conversacin que o por casualidad una vez, alguien se le quejaba de que la forma en que estaban comenzando un nuevo proyecto era demasiado terica. Su contestacin fue que si alguna vez se haba logrado algo all, haba comenzado con los estudios de los que algunas personas se haban quejado por ser demasiado tericos. No saba utilizar la palabra prctico.
El seor Coulter me hizo prometer enseguida que no me quedara atrapado en una escalera cuando sonara la sirena: las seoras con sus tacones altos me arrollaran y nadie se dara cuenta. No qued atrapado pero vi lo que quera decir. De las 46.000 personas que trabajaban en la planta Hawthorne, creo que 43.000 eran mujeres.

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Causas comunes y causas especiales. El doctor Shewhart se invent una nueva manera de pensar en la uniformidad y la no uniformidad. Vio dos clases de variacin: variacin debida a causas comunes y variacin debida a causas especiales30. Las causas comunes de variacin dan puntos en un grfico de control que, a lo largo de un perodo de tiempo grande, todos ellos caen dentro de los lmites de control. Las causas comunes de variacin permanecen igual da tras da, lote tras lote. Una causa especial de variacin es algo especial, que no forma parte del sistema de causas comunes. Se detecta por un punto que cae fuera de los lmites de control. Solamente esto fue una gran aportacin. El doctor Shewhart tambin vio dos clases de errores descritos en la pgina 72. Los repetimos aqu para mayor comodidad:
Error 1. Reaccionar ante un resultado como si procediera de una causa especial cuando realmente procede de causas comunes de variacin. Error 2. Tratar un resultado como si procediera de causas comunes de variacin cuando realmente procede de una causa especial.

Prdidas debidas a los dos errores. Cualquiera de los dos errores ocasiona prdidas. Podemos evitar uno de ellos pero no ambos. Cualquiera puede proponerse no volver a cometer el error 1 a partir de este momento: atribuir a causas comunes cualquier resultado no deseado. Nada podra ser ms sencillo. Pero si lo hace, aumentara enormemente las prdidas debidas al error 2. Igualmente, cualquiera puede proponerse no volver a cometer a partir de este momento el error 2. Esto tambin sera fcil: atribuir a una causa especial cualquier resultado no deseado. Pero si lo hace, aumentara enormemente las prdidas debidas al error 1. Por desgracia, es imposible reducir ambos errores a cero. La siguiente aportacin del doctor Shewhart fue sacar la conclusin de que lo ms que podemos hacer es cometer el error 1 de vez en cuando, y el error 2 tambin de vez en cuando, preferiblemente de tarde en tarde, siguiendo unas reglas que a la larga minimizarn los perjuicios econmicos debidos a los dos errores. Con este fin, construy lo que llam grficos de control y dict unas normas para calcular los lmites de control. Se representan los puntos. Un punto fuera de los lmites de control es seal (definicin operativa de accin) de que hay una causa especial (llamada causa asignable por el doctor Shewhart), que indica la necesidad de actuar -tratar de identificar la causa especial, y si puede volver a ocurrir, eliminarla-. Si todos los puntos caen dentro de los lmites de control durante un perodo largo de tiempo, se supone que la variacin es aleatoria, que slo hay causas comunes y no hay presente ninguna causa especial. Los grficos de control de Shewhart funcionan bien en un amplio intervalo de condiciones. Nadie ha forjado ninguna mejora todava.

El doctor Shewhart habl de causas de azar y de causas asignables de variacin. He sustituido sus palabras por causas comunes y causas especiales de variacin nicamente por razones pedaggicas. 102

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Sistema estable; prediccin. Cuando un grfico de control indica que no hay presente ninguna causa especial, se dice que el proceso est en control estadstico, o que es estable. El promedio y los lmites de variacin son predecibles con un alto grado de fiabilidad para un futuro prximo. La calidad y la cantidad son predecibles. Los costes son predecibles. El "justo a tiempo" comienza a tener sentido. En estado de control estadstico se puede dar sentido a la capacidad del proceso para cumplir las especificaciones. En ausencia de control estadstico no es posible ninguna prediccin. El proceso est en el caos. El grfico de control de la figura 19 es un ejemplo de proceso en control estadstico. En el captulo 10 hay ms ejemplos de grficos. Algunos de ellos muestran control estadstico, y algunos indican la existencia de causas asignables de variacin. Cuando no se ha eliminado una causa que puede volver a aparecer, el proceso ser inestable. El comportamiento de un proceso inestable no se puede predecir (Brian Joiner, 28 de julio de 1992). Es posible que haya seales falsas. Es posible que un grfico de control no indique la existencia de una causa especial cuando en realidad s que hay una presente. O puede mandarnos hacer una batida para encontrar una causa especial cuando no la hay. Es errneo (mal uso del significado de los grficos de control) suponer que existe una probabilidad cierta de que ocurrir una de estas dos seales falsas. Slo podemos decir que el riesgo de incurrir en cualquiera de las dos seales falsas es muy pequeo. (Algunos libros de texto sobre el control estadstico de la calidad confunden a los lectores en este punto.) Es errneo suponer que un grfico de control proporciona una prueba de significacin; que un punto fuera de un lmite de control es "significativo". Esta suposicin impide el conocimiento. El uso de los grficos de control es un proceso para alcanzar un estado estable, el estado de control estadstico. Paso siguiente. Una vez alcanzado el control estadstico (cuando durante un largo perodo de tiempo no hay seales de la existencia de una causa especial), el paso siguiente es mejorar el proceso, siempre que los beneficios econmicos esperados sean una buena inversin a la vista del coste previsto de la mejora. Una mejora se puede definir como:
1. 2. 3.

Una variacin ms estrecha. Desplazar el promedio hacia el nivel ptimo (vase pg. 163). Ambas cosas.

El coste de la mejora puede ser trivial; o puede ser extravagante y no valgan la pena los beneficios econmicos previsibles. Aplicacin a la direccin de las personas. Los libros de texto hacen que los lectores supongan que los principios aportados por el doctor Shewhart son los grficos de control en planta. En realidad, esta aplicacin no constituye ms que un pequea 103

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fraccin de las necesidades industriales, educativas y gubernamentales (vase la tabla de la pg. 29). La aplicacin ms importante de las aportaciones de Shewhart est en la direccin de las personas, como resultar obvio en las pginas de este libro. Los lmites de una especificacin no son lmites de control. Los lmites de una especificacin no son lmites de control; los lmites de control se deben calcular a partir de los datos pertinentes. El lector observar que los lmites de control que se calcularon para las bolas rojas (Fig. 19) proceden del registro del nmero de bolas rojas producidas da tras da por cada uno de los trabajadores voluntariosos. Un proceso puede que est en control estadstico y aun as producir un 10 por 100 de unidades defectuosas: 10 unidades de cada 100 fuera de especificacin. De hecho, un proceso podra estar en control estadstico y producir un 100 por 100 de unidades defectuosas. Un punto fuera de especificacin indica que hay que actuar respecto a los artculos, como por ejemplo inspeccionar para tratar de separar los buenos de los malos. Un punto fuera de los lmites de control indica la necesidad de identificar una causa especial, y si pudiera volver a suceder, eliminarla. Mi argumento es que no hay una conexin lgica entre lmites de control y especificaciones. Los lmites de control, una vez hayamos alcanzado un buen estado de control estadstico, nos dicen lo que es el proceso y lo que har maana. El grfico de control es el proceso que nos habla31. Ejemplos de malentendidos caros32 Ejemplo 1. Pregunta. Por favor, desarrolle las diferencias entre conformidad con las especificaciones y control estadstico de un proceso. Mis directores creen que es suficiente con la conformidad con las especificaciones. Respuesta. La conformidad con las especificaciones puede alcanzarse de varias maneras:
1. Por medio de una inspeccin detenida, separando las unidades malas de las buenas. Depender de la inspeccin es arriesgado y caro. 2. Trabajando en el proceso de produccin para reducir la variacin respecto del valor nominal.

Adems, no hay manera de predecir lo que ocurrir a menos que el proceso est en control estadstico. Hasta que no se hayan identificado y eliminado las causas especiales (por lo menos las que hayan aparecido hasta el momento), nadie se atreve a predecir lo que el proceso producir la hora siguiente.

31

Elocuentemente definido as por Irving Burr en Engineering Statistics and Quality Control. McGraw-Hill, 1953.
32

Los ejemplos del 1 al 4 proceden del libro Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 276 y sig. 104

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El fin en produccin no debe ser slo alcanzar el control estadstico sino reducir la variacin respecto del valor nominal. No es suficiente con cumplir las especificaciones. Los lmites de una especificacin no son lmites de accin. De hecho, tienen lugar graves prdidas cuando se ajusta continuamente un proceso en un sentido, y luego en el otro, para cumplir las especificaciones. Dnde estn los nmeros sobre las prdidas causadas por la suposicin de sus directores? Cmo iban a saberlo? Ejemplo 2. Mal hecho. Observ cmo una persona trazaba un punto en un grfico. Esto sucedi en Japn, en una fbrica de cilindros de selenio. En el grfico haba un lmite de control superior, y el inferior era cero. Le pregunt que me indicara cmo calculaba el lmite superior. Contestacin: "Aqu no calculamos lmites; simplemente colocamos la lnea donde creemos que debera estar". Qu estaba mal? Estaba ocasionando prdidas debidas al error 1 con ms frecuencia de lo necesario, o bien debidas al error 2. Imposible saber cul.
Mencion este hecho en un seminario en Palo Alto. La seorita Barbara Kimball, de Cutter Laboratories, seal que "algunos libros nos dicen que hagamos eso". "Por favor, Barbara", respond, "seguro que no; no han entendido bien al autor, por lo menos eso espero". Me lo ense; en la mano tena un libro con este consejo. En las tres semanas siguientes me remiti tres libros ms con el mismo consejo. Dos de los autores eran amigos mos, o eso pensaba yo. Quiz sea conveniente manifestar mi posicin en este asunto. S que existe el delito de asociacin. El principiante tiene derecho a que su profesor sea un maestro. Un jamelgo puede hacer un dao increble.

Ejemplo 3. El mismo fallo. Recib esta carta:

Reorganizamos la fbrica y contratamos a un consultor (result ser un jamelgo) para que nos enseara y entrenara, por medio de una instruccin formal y aplicaciones prcticas, en los principios de la supervisin eficaz. Combinamos muchos trabajos, tanto en nuestros empleados de salario fijo, como por horas. Todos los estndares para los operarios de fabricacin fueron eliminados, y establecimos unos estndares basados en la velocidad mxima del equipo, segn estaba especificada por el fabricante. Cuando no se alcanza el 100 por 100, el supervisor tiene que identificar las razones del comportamiento por debajo del mximo. Nuestro personal de mantenimiento, tcnico y de servicio trabaja para corregir los problemas que se hayan identificado.

El consultor lo estaba haciendo equivocadamente. Usar las caractersticas descritas por el fabricante como lmite de control inferior (lmite de accin) es confundir las causas especiales con las causas comunes, lo que empeora las cosas y garantiza los problemas para siempre. Un procedimiento ms inteligente sera alcanzar el control estadstico de la mquina, en las circunstancias que haya en el lugar de trabajo. Su comportamiento podra resultar que fuera el 90 por 100 de la velocidad mxima especificada por el fabricante, o el 100 por 100, o el 110 por 100. El paso siguiente sera mejorar continuamente la mquina y su uso. 105

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Ejemplo 4. Tan obvio, tan infructuoso. El vicepresidente de una gran empresa me dijo que tena un programa estricto para inspeccionar el producto final. A mi pregunta de cmo utilizaban los datos respondi: "Los datos estn en el ordenador. El ordenador suministra el registro y la descripcin de todos los defectos que se detectan. Nuestros ingenieros no se paran hasta que encuentran la causa de todos los defectos". Por qu entonces durante dos aos el nivel de tubos defectuosos haba sido relativamente estable, alrededor del 4,5 al 5,5 por 100? Mi respuesta: los ingenieros estaban confundiendo las causas comunes con las causas especiales. Para ellos, cada fallo era debido a una causa especial que haba que seguir, descubrir y eliminar. Estaban tratando de averiguar las causas de los altibajos de un sistema estable, haciendo que las cosas empeoraran, desbaratando su propsito. Diagrama de flujo para usar un grfico de control. La figura 21 indica los pasos para iniciar un grfico de control, y su uso. Es responsabilidad de la direccin decidir cundo y dnde usar los grficos de control. Es responsabilidad de los ingenieros y las personas que desempean el trabajo recoger datos, trazar el grfico y trabajar en las causas especiales cuando son puestas de manifiesto por un punto fuera de control (Fig. 21). Una vez alcanzado el control estadstico, depende de la direccin decidir si hay que trabajar en las causas comunes con el fin de mejorar el proceso (vase el lado derecho de Fig. 21).

Decidir qu caractersticas hay que representar. Decidir qu clase de grfico podra ser til. Decidir el plan para la recogida de datos. Decidir las escalas del formato del grfico. Alcanzar el control estadstico del sistema de medida.

Comenzar el grfico. Considerar la revisin del plan. Decidir si seguir adelante con el grfico o revisar el plan.

Trabajar en la causa especial indicada por un punto fuera de control.

Con buena suerte, alcanzar el control estadstico.

Trabajar en algn cambio concreto en el proceso para mejorarlo (menos variacin, nivel diferente). La consideracin de los aspectos econmicos puede provocar la decisin de no hacer ningn cambio en ese momento, en cuyo caso, abandonar el grfico, restituirlo de vez en cuando para ver si contina el control estadstico.

Responsabilidad de los ingenieros y las personas prximas al trabajo. Usualmente, el operario trazar el grfico y trabajar en la identificacin y eliminacin de las causas especiales.

Responsabilidad de la direccin.

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Figura 21. Diagrama de flujo para usar un grfico de control. Accidentes. Hay dos clases de accidentes. La diferenciacin reside en el tipo de causa.
Tipo 1. El resultado (suceso desafortunado, o muy grato) procede de causas comunes de variacin. Tipo 2. Procede de alguna causa especial.

Por qu es importante la diferenciacin? La respuesta es que sin ella los esfuerzos dirigidos a reducir los sucesos desafortunados en el futuro (o los esfuerzos dirigidos a aumentar el nmero de sucesos gratos) producirn una desilusin. Para los resultados del tipo 1, los esfuerzos se tienen que dirigir al sistema de causas (las causas comunes) que produjo el resultado. Para los resultados del tipo 2, los esfuerzos se tienen que dirigir a la identificacin de la causa especial que fue responsable de los resultados, y su eliminacin si pudiera volver a suceder. Si dirigimos los esfuerzos equivocadamente, no hacemos ms que empeorar las cosas. Ahora podemos construir una tabla que puede ser til. Nadie puede saber la cantidad de accidentes provocados por estar dividida la responsabilidad (pg. 100).

Accidentes en carretera. Los accidentes en carretera surgen principalmente por causas comunes, por ejemplo, conducir ebrio. Otras causas comunes de los accidentes pueden ser principalmente: 1. Seales de trfico ilegibles. 2. Los vehculos que van por la misma carretera llevan velocidades diferentes, entre 45 y 90 o incluso 100 km/h. Las seales de trfico ilegibles son fallos del sistema: garantizan los accidentes. No hay nada especial en un accidente producido por conducir ebrio. Y no hay nada especial en un accidente provocado por una seal de trfico ilegible. (Vase Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Cap. 17.) Ms sobre los accidentes. Cartel en las salas de trabajo de un hotel: 107

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Esta divisin ha trabajado siete das sin tener ningn accidente. (Da tras da el cartel permaneci igual, durante una semana.) Y tambin: Los accidentes se pueden evitar. Y otro: Su seguridad es responsabilidad suya. Lo es? El seor Heero Hacquebord, consultor, quera leer un indicador. Los escalones por los que subi para leerlo resultaron ser poco seguros, traicioneros. Crey que se iba a caer y quedarse tendido en el suelo. Era suya la responsabilidad por su seguridad? (Tomado de Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 246) Mal enfoque. Un inspector, durante su inspeccin semanal, se quej de que esa maana haba siete recipientes en la planta que contenan material txico y que no estaba indicado, no haba seal de aviso. Quin era responsable, recipiente por recipiente, de este fallo? Encuntrelo; chele una reprimenda para que este fallo no vuelva a suceder. Ped los nmeros, semana por semana, de los ltimos seis meses y los represent. Era un sistema estable. El inspector, determinado a sealar con el dedo a las personas responsables, si es que poda encontrarlas, aunque no lo supiera no poda ms que empeorar las cosas; ms recipientes sin marcar que nunca contendran material txico. Para que haya menos recipientes sin marcar se tiene que conocer y mejorar el proceso que produce los recipientes sin marcar. Un diagrama de flujo sera til. Incendios. La mejora manera de luchar contra los incendios sera que no hubiera ninguno. Este sera un objetivo numrico imposible, as que deberamos conformarnos con algo menos, es decir, reducir el nmero de incendios. Los bomberos podran mejorar su eficiencia conociendo si el nmero de incendios por semana en una ciudad o en cualquier seccin de la ciudad corresponde a un sistema estable o inestable. No todos los incendios son provocados por causas especiales. Veamos un ejemplo. El presidente de una empresa recibi una carta de su aseguradora que deca que a menos que en los meses futuros hubiese una reduccin drstica en la frecuencia de los incendios en las instalaciones de su empresa, la aseguradora cancelara el seguro. El presidente de la empresa, naturalmente preocupado, envi una carta a cada uno de los 8.500 empleados de la empresa para rogarles que no iniciaran tantos incendios; podramos perder el seguro contra incendios. Trat sus preocupaciones como si las personas del edificio fueran la causa del problema. 108

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Obtuve los datos; trac el grfico de la figura 22. Suponiendo que los incendios siguen una distribucin de Poisson, con un promedio de 1,2 incendios al mes, el lmite de control superior calculado a partir de los datos sera de 5 incendios al mes. Ningn punto cae por encima del lmite de control superior. Si alguien de la aseguradora, conocedor de lo que es la variacin, hubiese trazado la figura 22, jams se hubiera escrito aquella carta. Hubiera observado que el sistema de incendios es estable, y que la aseguradora tiene una buena base para fijar la prima para proteger estas instalaciones y obtener algn beneficio.

Figura 22. Representacin del nmero de incendios mensuales en un establecimiento empresarial.

Se puede predecir con cierto riesgo, naturalmente, de equivocarse, que continuar existiendo el mismo sistema de incendios hasta que la direccin acte en el proceso para reducir el nmero de incendios mensuales. La reduccin del nmero de incendios en el futuro podra quiz lograrse estudiando el proceso que produce los incendios en esta empresa. Esto es completamente diferente de tratar cada incendio como si fuera un accidente, algo especial. Ciertamente, tenemos que apagar un incendio, con independencia de cul sea su causa, pero nuestro fin debera ser reducir el nmero de incendios en el futuro. Plantearse la reduccin de los incendios tratando cada uno como si procediera de una causa especial, un accidente, es completamente diferente de considerarlo como producto de un proceso estable. La suposicin de que cada incendio es un accidente podra bloquear el camino hacia la reduccin del nmero de incendios. Otros ejemplos. El absentismo en una empresa exhibe las caractersticas de un proceso estable? De ser as, slo la accin de la direccin puede reducirlo. Hay alguna divisin o grupo de la empresa fuera del sistema de absentismo, hay una causa especial que requiere un estudio por separado? Qu hay del tiempo de transporte de sus suministros, o a sus clientes? Es estable o est plagado de causas especiales de retrasos? Si es estable, cmo se puede reducir el tiempo de transporte? Qu hay de los accidentes laborales? Es estable su variacin? Indican los datos que los accidentes proceden de un proceso estable? Proceda alguno de ellos de una causa especial? 109

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Unas palabras sobre las negligencias. Todos los pleitos por negligencias en medicina, o en ingeniera o en contabilidad, relacionan el suceso con una causa especial; alguien cometi un error. Su estudio con la ayuda de unos pocos conocimientos sobre la variacin puede conducir a una conclusin diferente: bien podra ser que el suceso procediera del propio proceso, de unos mtodos bien establecidos.

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9. El embudo
Mejor es reprender que guardar rencor. Quien confiesa su culpa se ahorrar el dao. Eclesistico 20, v. 1

Fin de este captulo. El fin de este captulo es demostrar por medio de la teora las prdidas causadas por los amaos -dirigir segn resultados (Cap. 2). Cualquier persona puede llevar a cabo el experimento con el embudo. Los nicos materiales necesarios estn a mano en casi todas las cocinas domsticas. Material necesario: Un embudo. Cualquier embudo de cocina servir. Esto no es un experimento de laboratorio. Una canica que pueda caer con holgura a travs del embudo. Una mesa, preferentemente cubierta con un mantel en el que se pueda sealar la diana y el lugar donde se para la canica. Procedimiento. Dibuje un punto en el mantel que indique la diana. Regla 1. Apunte el embudo hacia la diana. Mantngalo as. Deje caer la canica por el embudo cincuenta veces. Seale cada vez el lugar en donde se para la canica. Los resultados de la regla 1 provocan una desilusin (Fig. 23). Obtenemos aproximadamente un crculo, bastante ms grande de lo que esperbamos. En cada lanzamiento apuntbamos el embudo hacia la diana, pero la canica parece ir hacia cualquier parte, por aqu y por all, a veces cerca de la diana, el siguiente lanzamiento a 30 centmetros al nordeste de la diana; el siguiente lanzamiento a 15 centmetros al suroeste de la diana, etc.

Figura 23. Registro de los lanzamientos de la canica a travs del embudo segn la regla 1.

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Seguro que podemos hacerlo mejor. Por qu no ajustamos el embudo cada vez, para que el siguiente lanzamiento se aproxime ms a la diana? Consecuentemente, elaboramos la regla 2. Regla 2. Despus de cada lanzamiento, desplazar el embudo desde su ltima posicin para compensar el ltimo error. (Por ejemplo, si la canica se detiene a 30 centmetros al nordeste de la diana, el embudo se desplaza 30 centmetros al suroeste de donde estaba.)

Figura 24. Registro de los lanzamientos de la canica a travs del embudo segn la regla 2.

Los resultados provocan otra desilusin, peor que con la regla 1. Suponiendo que los errores son igual de probables en todas las direcciones, la varianza del patrn deducido de la regla 2 respecto de cualquier dimetro que pase por la diana ser el doble de la varianza del patrn deducido de la regla 1. El dimetro previsto del crculo aproximado generado por la regla 2 ser, por tanto, un 41 por 100 ms grande que el dimetro del crculo aproximado generado por la regla 1, ya que 2 = 1,41. Regla 3. Decepcionados, ideamos una nueva regla. Ajustar el embudo despus de cada lanzamiento, pero utilizando la diana como punto de referencia. El embudo se coloca a una distancia igual, pero en sentido opuesto, de la diana, para compensar el ltimo error. Otra manera de definir la regla 3 es: 1. Colocar el embudo sobre la diana. 2. Ahora separar el embudo de la diana para compensar el ltimo error. (Aportado por la doctora Gipsie Ranney.) Los resultados son peor que nunca. Los lanzamientos sucesivos de la canica van hacia adelante y hacia atrs, aumentando continuamente su amplitud, a excepcin de que de vez en cuando unos cuantos lanzamientos van hacia adelante y hacia atrs disminuyendo su amplitud, para a continuacin volver a aumentarla continuamente. Derrotados, desistimos de elaborar una regla que supere a la regla 1 y nos conformamos con el fin de alcanzar la uniformidad, que no necesariamente el valor de referencia (diana). Elaboramos la regla 4. 112

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Regla 4. Colocar el embudo (despus del primer lanzamiento) justo encima del ltimo lanzamiento (esto es, el lugar en que se detuvo la canica en el ltimo lanzamiento). Ms desilusin. La canica acabar por ir a parar a la Va Lctea.

Figura 26. Registro de los lanzamientos de la canica a travs del embudo segn la regla 4.
La regla 4 fue descrita as por el profesor William Pietenpol en 1924 en la Universidad de Colorado, cuando yo era uno de sus alumnos trabajando por conseguir el doctorado en Fsica y Matemticas. Un hombre est borracho; no sabe dnde est el norte, el sur, el este ni el oeste; quiere llegar a casa. Da unos cuantos pasos, tropieza, se endereza, da unos pocos pasos sin saber dnde est el norte, el sur, el este ni el oeste; da unos cuantos pasos, tropieza, y sigue haciendo lo mismo sometido a su limitacin. La probabilidad de estar a un kilmetro de casa disminuye cuantas ms veces lo intente. Esta conclusin fue predicha por Lord Rayleigh en 189833.

33

En mi libro Some Theory of Sampling (Wiley, 1950; Dover, 1984), pg. 454-466. All se hace referencia a la solucin que dio Lord Rayleigh en un artculo titulado On the resultant of a large number of vibrations, Phil Mag., vol xlvii, 1899, pg. 246-251; y tambin en su Theory of Sound, 2" ed. solamente (1894), sec. 42a; y en sus Scientific Pa pers, vol iv, p. 370. El problema de la convergencia ptima en la diana fue tratado por Frank S. Grubbs, An optimum procedure for setting machines, Journal of Quality

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Conclusin. La regla 1 es la mejor del conjunto. Nuestro descontento con los resultados de la regla 1 nos hicieron formular las reglas 2, 3 y 4, que no hicieron ms que dar resultados peores. Lo que deberamos haber hecho, en vez de formular las reglas nmeros 2, 3 y 4, es mejorar los resultados de la regla 1. He aqu dos sugerencias: 1. Bajar el embudo. Bien. Esto hara disminuir el dimetro del crculo aproximado que nos dio la regla 1. Coste? Ninguno. 2. Utilizar un mantel ms rugoso. La canica no se hubiera ido tan lejos bajo ninguna regla. Coste? Once dlares.

Ejemplos de amaos Regla 2 Se extruye cobre fundido a travs de un orificio; de all sale al rojo vivo, chisporroteando. La tarea de una persona consiste en producir lingotes que pesen 326 kg. Los lingotes se pesan automticamente. Ante l aparece el peso de cada lingote en nmeros. Si el peso es inferior a 326 kilos, gira una palanca en sentido contrario a las agujas de un reloj. Si el peso es superior a 326 kg, gira la palanca en sentido contrario. El fin es que los lingotes sean uniformes. Desgraciadamente, la tarea de este hombre, aunque l no supiera que lo era, ni tampoco lo saba su jefe, era conseguir que los lingotes no fueran uniformes. Estaba aplicando la regla 2. Cobraba por empeorar las cosas. Ese era su trabajo. Qu poda haber hecho mejor? Es simple. Representar los puntos indicativos del peso de cada lingote, uno a uno. Observar las tendencias. Observar la consistencia de los pesos por debajo o por encima de la especificacin, 326 kg. Y todava mejor, trazar grficos de control, uno para y otro para R, el recorrido, por ejemplo, con subgrupos de cuatro lingotes sucesivos. Calcular y R para cada subgrupo. Si un punto cayese fuera de los lmites de control, buscar una causa especial. Tratar de identificarla y eliminarla si volviera a aparecer. Quiz ajustar el nivel de los pesos, si el centro del grfico fuera bastante diferente del peso deseado. Y tambin pensar en el peso deseado, tiene sentido? Ello depender del uso previsto de los lingotes. Regla 2 1. 2. 3. 4. Mecanismos de retroalimentacin34. Ajustar el proceso cuando una pieza no coincide con la especificacin. Ajuste tpico por el operario. Ajuste de los estndares de trabajo para que reflejen los resultados actuales.

Technology, vol 15, nm. 4, octubre 1983, pg. 155-208. (El problema resuelto por el doctor Grubbs no es la solucin para el embudo.)
34

William W. Scherkenbach, The Deming Route. 114

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5. Legislacin, federal y estatal, amaando nuestra economa. 6. Ajustes por el Banco Central. 7. Reaccin ante la reclamacin de un cliente. (Naturalmente, que el cliente siga satisfecho casi a cualquier coste.) 8. Reaccin de la bolsa a las noticias (Cap. 10). 9. Reaccin ante los rumores. 10. Si el material base para este lote requiere una concentracin un 20 por 100 superior, cambiar la especificacin para exigir una concentracin un 20 por 100 superior. 11. Cambios tcnicos basados en la ltima versin del diseo, sin revisar el propsito original. 12. El capataz reajusta un proceso al principio del turno, basndose en el comportamiento del da anterior. 13. Cambiar la poltica de la empresa, basndose en la actitud manifestada en la ltima encuesta. 14. El queso sale demasiado salado de la salmuera. En consecuencia, diluir la salmuera. Si el queso sale insuficientemente salado, aadir sal a la salmuera. 15. Cambios continuos en la legislacin fiscal; cada cambio trata de corregir un error anterior. 16. Cambiar las prestaciones sanitarias; cada cambio trata de corregir un error anterior. 17. Guerras de precios. La empresa C reduce drsticamente los precios de sus coches. La competencia reduce sus precios todava ms. La empresa C los derrota. Los otros, a su vez, todava van ms all. Dnde se detendr la guerra? Quin la gana? Algunos clientes. La sociedad la pierde porque las empresas automovilsticas han hundido su efectivo por los descuentos; no queda nada para investigar y mejorar. Un ejemplo desorientador35. A finales de mes tenamos algunos restos de suministros. En consecuencia, el mes siguiente pedimos menos. Si nos quedamos cortos, hacemos lo contrario. Hacemos lo mismo con los fondos: ajustamos el presupuesto de un ao segn el ao precedente. Es ste un ejemplo de la regla 2? Podra ser. Pero si el supervit o la escasez procediera de los cambios, hacia arriba o hacia abajo, de las condiciones econmicas, la accin descrita podra ser totalmente errnea, o en parte. La pregunta es, qu parte del supervit o de la escasez de un mes proceda de los cambios en las condiciones econmicas que seguirn subiendo o bajando? Regla 3 1. Proliferacin nuclear. 2. Barreras al comercio. 3. Drogas ilegales. Se mejora la aplicacin de la ley. Las drogas escasean. Sube el precio. Los precios ms altos fomentan la importacin de drogas. Se mejora

35

Le estoy agradecido a la doctora Barbara Lawton por indicarme que la accin descrita aqu quiz no sea un ejemplo de la regla 2. 115

LA NUEVA ECONOMA

la aplicacin de la ley. Se repite el ciclo, cada vez ms grave. Dnde acabar? Del Indice de Harper (Harper's Magazine): Valor medio de las drogas detectadas y confiscadas para este ao: Por agente: 124.000 dlares

Por perro adiestrado: 3.640.000 dlares [Solucin: emplear ms perros] 4. Un jugador aumenta la apuesta para cubrir las prdidas. Regla 4 1. Idiomas. Ejemplo: diferencias entre lenguas romnicas (italiano, francs, espaol, portugus), entre s y respecto del latn original. 2. Historia no escrita, transmitida de generacin en generacin. 3. Reunirse y compartir ideas (sin ayuda externa). 4. Folclor. 5. Trabajador que entrena a otro trabajador en sucesin. Cmo aprendi su trabajo?, le pregunt. Contestacin: Juan, Mara y Amelia, que hacen lo mismo, me ensearon, fue su contestacin. Luego, ella a su vez, unos das despus de estar trabajando, ayud a entrenar a otra persona nueva. Unos pocos das despus, el recin llegado ayuda a entrenar a otro recin llegado. Es verdad que el que est haciendo el trabajo sabe ms que nadie, pero un trabajador entrenando a otro en sucesin va a parar a la Va Lctea. Es mejor encargar de la formacin a otra persona, preferiblemente a alguien que conozca el trabajo y sea un buen maestro. 6. Un grupo de msicos de una orquesta afinan sus instrumentos secuencialmente, no cotejndolos con el mismo afinador. 7. Ejecutivos que se renen para discutir qu hacer en esta nueva era econmica. 8. Ajustar el color segn el ltimo lote. 9. Ajustar la hora de una reunin basndose en la hora real en que comenz la ltima. 10. Copiar ejemplos. Aprender con ejemplos sin teora. 11. Pegar papel pintado. 12. Ajustar el coste de la vida (ACV). Ajustar salarios al coste de la vida. Vivir ajustado a los salarios. 13. Utilizar el ltimo tabln cortado como patrn para el siguiente tabln. 14. Jugar "a los telfonos" (tambin llamado "a correos"). Ocho o ms personas se sientan en crculo. Uno le dice al odo a su vecino un pequeo mensaje. ste le comunica a su vecino su versin del mensaje, y as sucesivamente. Qu le sucede al mensaje original cuando llega al final del crculo? Distorsiones sucesivas. Unas notas adicionales sobre el amao. Un proceso estable que no d ninguna indicacin de que haya una causa especial de variacin se dice que est, 116

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segn Shewhart, en control estadstico o que es estable con respecto a la caracterstica de calidad medida. Se trata de un proceso aleatorio. Su comportamiento en el futuro prximo es predecible. Naturalmente, puede ocurrir alguna sacudida imprevista y dejar al proceso fuera del control estadstico. Un proceso que est en control estadstico tiene una identidad definible y tambin una capacidad definible (vase Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, pg. 263). Supongamos que ha conseguido que un proceso est en control estadstico. Lo ha logrado con esfuerzo. Ha buscado una por una las causas especiales cuando un punto caa fuera de los lmites de control. Determinados patrones en un grfico de control tambin pueden indicar la presencia de una causa especial. Ha tratado, con xito aparente, de identificar todas las causas y eliminarlas. Una vez alcanzado el control estadstico, comienza el problema ms difcil: mejorar el sistema. Mejorarlo casi siempre quiere decir reducir la variacin (lmites de control ms estrechos), aunque tambin puede requerir el desplazamiento del promedio (la lnea central) a un nivel ms alto o ms bajo. Para mejorar un sistema estable hay que realizar cambios fundamentales en el proceso. Estos cambios fundamentales necesarios pueden ser tremendamente simples. Ejemplo: iluminar mejor una sala. Por otra parte, los cambios fundamentales requeridos pueden ser complejos o incluso caros. Puede ser necesaria la autorizacin y los esfuerzos de alguien que est ms arriba. Ejemplo: desarrollar una mejor comprensin entre la alta direccin de un cliente y la alta direccin de un proveedor. Si el sistema no vale el coste de la mejora, podra ser ms inteligente dirigir los esfuerzos a otros sistemas que necesiten ms que se les preste atencin. Deberamos estudiar, con ayuda de una funcin de prdidas, la economa de la disminucin de la variacin36. Un proceso puede ser estable y aun as producir unidades defectuosas y errores. Actuar sobre el proceso en respuesta a la produccin de una unidad defectuosa o un error es amaar el proceso. El resultado del amao no es ms que aumentar en el futuro la produccin de unidades defectuosas y de errores, y aumentar los costes; exactamente lo contrario de lo que deseamos lograr. En el experimento con las bolas rojas, si detuviramos la lnea y tratramos de averiguar qu sucedi cuando apareci un nmero alto, o bajo, de bolas rojas, estaramos haciendo amaos. Los aparatos que retienen los productos segn las especificaciones no estn ms que haciendo amaos, aumentando los costes37. Se obtiene un buen apalancamiento de las causas de los fallos y errores siguiendo el proceso en sentido inverso a la corriente. De dnde proceden los fallos? Cul es su origen?

36 37

William W. Scherkenbach, The Deming Route, pg. 42 y sig. William W. Scherkenbach, The Deming Route, pg. 30. 117

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Puede que una causa especial resulte ser una que no pueda volver a suceder. La temperatura de los hornos de gas aument; se estrope espuma de goma por valor de 50.000 dlares. La causa, a la que se lleg siguiendo una cadena de pistas, fue que el gas era de una calidad superior (nmero alto de BTU por metro cbico) que llegaba bajo tierra desde Oklahoma. Se consider que no era necesario adoptar ninguna medida porque ello no volvera a suceder en decenios. Adems, el cliente no puede hacer mucho por garantizar que no vuelva a suceder en el futuro. Por otra parte, la causa especial puede ser una que s pueda volver a suceder. De ser as, se deben dar los pasos para evitarlo, a menos que el coste de hacerlo parezca desproporcionado. Si la recurrencia es peridica (todos los lunes a las diez de la maana), las pistas en cuanto a la causa pueden ser inequvocas. La recurrencia espordica puede requerir un trabajo de detective. Ejemplo38. Para ver un ejemplo numrico de las reglas del embudo, podemos tomar los resultados de los trabajadores voluntariosos de las bolas rojas, mostrados en la pgina 116. Redondeamos el promedio a 9, la diana. Entonces, 9 bolas rojas se traducen en 0; 11 bolas rojas se traducen en +2; 7 bolas rojas se traducen en -2. El embudo est dirigido a la diana en el primer lanzamiento segn las cuatro reglas. En la regla 1, el embudo (E) est dirigido a la diana en todos los lanzamientos. As podemos construir la tabla que hay a continuacin.

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Estoy en deuda con el doctor Michael Tveite de Minneapolis por la idea de usar las bolas rojas como regla 1. 118

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Lanzamiento Regla 1 E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Regla 2 Resultado 0 -3 6 -1 3 -10 7 0 -4 3 -2 3 -4 4 -6 8 -4 3 -4 1 -4 4 2 1

Regla 3 E 0 0 3 -6 4 -9 14 -16 14 -12 11 -10 8 -6 4 0 -4 4 -7 8 -8 12 -12 10

Regla 4 Resultado 0 -3 0 2 7 2 4 6 4 5 4 6 4 6 2 6 6 9 8 8 4 4 6 9

Resultado E 0 -3 3 2 5 -5 2 2 -2 1 -1 2 -2 2 -4 4 0 3 -1 0 -4 0 2 3 0 0 3 -3 -2 -5 5 -2 -2 2 -1 1 -2 2 -2 4 -4 0 -3 1 0 4 0 -2

Resultado E 0 -3 6 -4 9 -14 16 -14 12 -11 10 -8 6 -4 0 4 -4 7 -8 8 -12 12 -10 13 0 0 -3 0 2 7 2 4 6 4 5 4 6 4 6 2 6 6 9 8 8 4 4 6

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Figura 27. Ejemplos de las reglas del embudo con el uso de los datos de las bolas rojas (Cap. 7) para la regla 1, la diana se toma igual a 9. (Los datos son de la columna "Resultados" para cada regla en la tabla anterior.)

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10. Unas lecciones sobre la variacin

Mejor es caer en el suelo que caer por la lengua. Eclesistico 20, v. 20

Fin de este captulo. El fin aqu es introducir al lector unas lecciones sencillas sobre la variacin. La variacin es vida, o la vida es variacin. No hay dos personas iguales. La hora de llegada de un tren o de un avin vara de un da a otro. La duracin del trayecto para ir al trabajo vara de un da a otro, independientemente del medio de transporte. Cualquiera que haya hecho medidas durante un curso de Fsica ha visto la variacin en las lecturas de, por ejemplo, un galvanmetro cuando mide una y otra vez la misma resistencia. En el ao 1920, con el profesor Wilbur Hitchcock de la Universidad de Wyoming, cada uno de los estudiantes de ingeniera hicimos diez cubos de cemento puro, diez de cemento 2:1, y diez de cemento 4:1. Los colocamos debajo del agua para que el cemento fraguara mejor. Tres semanas despus, cada uno midi la resistencia a la compresin de sus treinta bloques. Los ensayos realizados con los diez bloques de cemento puro dieron resultados diferentes. Los fabricados con el cemento 2:1 dieron todos diferentes; igualmente, los fabricados con cemento 4:1. Cmo poda ser eso? Los haba hecho yo mismo, todos iguales. Aprendimos lo que es la variacin y aprendimos lo que es una medida de la variacin, es decir, el llamado error probable de cada lote. Vimos en la pgina 71 que es necesario que un maestro comprenda la variacin. Aqu y all nos hemos encontrado con que se habla de causas comunes de variacin y de causas especiales de variacin. Con las bolas rojas vimos solamente causas comunes de variacin (Cap. 7). Hemos aprendido que es importante, cuando se dirigen personas, comprender la distincin entre causas comunes de variacin y causas especiales (captulo 6).
Ancdota. Una persona corriente, aunque tenga una buena educacin pero no sea un experto en teora estadstica, atribuye todos los sucesos a una causa especial, sin saber la distincin entre causas comunes de variacin y causas especiales. Un actuario de Metropolitan Life Insurance Company en Nueva York llegaba tarde todos los das entre 12 y 17 minutos. Al llegar, reuna a todo el mundo para explicar cmo haba sucedido, por qu haba llegado tarde esa maana. Para l, cada maana era una maana nueva, nunca igual a otra. Jams se le ocurri que (a excepcin de un accidente o una tormenta) estaba frente a causas comunes de variacin. Jams se le ocurri salir de casa 20 minutos antes, dejar que las causas comunes de variacin hicieran su trabajo, y llegar a tiempo. Pero quiz su vida hubiera sido aburrida si se hubiera preparado para llegar a tiempo: no habra tenido ninguna historia que contar todas las maanas.

Patrick, de 11 aos, y el autobs escolar. El doctor Thomas W. Nolan vino un da para hablar conmigo; me trajo un grfico que haba dibujado su hijo Patrick, que entonces tena 11 aos. La figura 28 muestra mi propia reconstruccin del grfico. Patrick haba anotado da tras da la hora de llegada del autobs que le recoga para llevarlo al colegio, y haba representado los puntos. A simple vista reconoca las causas especiales del retraso en dos das. Pinsese lo bien que inici Patrick su vida, conociendo las causas comunes y las especiales de variacin cuando tena 11 aos.

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Haba reconocido, sin necesidad de hacer clculos, las causas especiales del retraso en dos das y haba expuesto su explicacin a los retrasos.

Figura 28. Hora de llegada del autobs escolar, por Patrick Nolan (11 aos). Es difcil este grfico? Patrick lo dominaba cuando tena 11 aos. Fue su proyecto cientfico en el colegio. Buena manera de empezar la vida. Obviamente, en quinto grado se podra ensear algunos fundamentos de la teora de la variacin. Los alumnos saldran del colegio con conocimientos en sus cabezas, no solamente informacin.
Harold Hotelling pregunt cmo poda alguien considerarse a s mismo en posesin de una educacin liberal sin tener unos conocimientos sobre la variacin.

Margen de tolerancia, 10 por 10039. En muchos establecimientos, a los ingenieros se les permite una desviacin del 10 por 100 entre el coste estimado de un proyecto y el coste real. El 10 por 100 se deduce mirando a las estrellas: no hay ninguna base para ello. La figura 29 muestra la desviacin real de 20 proyectos, en porcentaje del coste estimado. Los lmites de control indican que la variacin natural de las diferencias en estos 20 proyectos fue del 21 por 100 por encima y por debajo de los costes estimados. Inventario informatizado. Para un fabricante de un producto con muchos modelos y colores era importante su inventario (cuntos artculos tena disponibles). Recientemente se haba instalado un nuevo sistema informtico para seguir el inventario. Se seguan haciendo recuentos fsicos despus de cada tanda de una variedad para determinar el rendimiento. Estos recuentos fsicos se comparaban con el valor del sistema informtico. Si haba alguna diferencia, se ajustaba el valor del ordenador al recuento fsico. Aunque la diferencia media estaba cerca de cero, el primer grfico de control (a) de la figura 30 indic que la diferencia para una variedad individual de producto poda estar 56 unidades por debajo de cero, o 65 por encima. Se tom la decisin de ajustar el ordenador slo si la diferencia entre ste y el recuento fsico era superior a 61 unidades. El segundo grfico de control (b) indica la exactitud un mes despus de
39

Esto lo he tomado casi todo de un artculo de Thomas W. Nolan y Lloyd Provost, Understanding Variation, Quality Progress, mayo 1990, pg. 73-76.

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iniciarse esta poltica de ajustes. La exactitud para las variedades individuales mejor en un 30 por 100. Los lmites de control revisados eran 43 unidades, que se adoptaron para el ajuste.

Figura 29. Grfico de control para los costes reales

Figura 30. Grficos de control para la exactitud del inventario. El paso siguiente fue estudiar las causas comunes de las diferencias, con el fin de reducir an ms la variacin. Vendedores. La figura 31 muestra grficamente las ventas de ocho vendedores de Filadelfia; cada uno de ellos venda dos productos, el A y el B. El director de ventas de un cliente mo me trajo los nmeros. Trac el grfico. El vendedor 1 est obviamente alejado de los dems en ambos productos, A y B. El vendedor 2 est bajo en el producto B pero bien en el A. El director de ventas quera

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sustituir al vendedor 1: "Obviamente, no est haciendo su trabajo". Cul es su territorio?, pregunt. Respuesta: Camden.

Figura 31. Ventas en porcentaje (ventas al por mayor) de ocho vendedores en el rea de Filadelfia, del producto A y del producto B. Cada punto representa un vendedor.

Pregunta: Cmo quiere usted ganarse la vida vendiendo estos productos a mayoristas e intermediarios en Camden? El problema quiz sea Camden, no el vendedor. Es posible que este vendedor haya trabajado ms que ningn otro vendedor. Quiz haya gastado ms suelas de zapatos que cualquiera de los otros, llamando a las puertas y tratando de vender sus mercancas. Es posible que haya hecho ms llamadas telefnicas que los dems vendedores. El problema quiz haya sido su territorio. Qu debera hacer el director de ventas? Si el territorio fuera el problema, un buen plan podra ser cancelar los negocios en Camden hasta que la calidad de los productos de su empresa mejorara y sus precios se redujeran hasta el punto en que un vendedor en Camden pudiera igualarse a sus competidores.

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Figura 32. El dficit comercial de los Estados Unidos de Norteamrica se mantuvo estable durante un largo perodo de tiempo, aunque posiblemente con una ligera tendencia descendente.

Sobresaltos provocados por causas comunes de variacin en el dficit comercial. La figura 32 muestra el dficit comercial de los Estados Unidos de Norteamrica durante veintisiete meses. Los altibajos no son ms que manifestaciones de un proceso estable. Generan oleadas instantneas de sobresaltos por todo el mundo. Naturalmente, en el futuro, y quiz los haya habido en el pasado, puede haber altibajos que indiquen causas especiales, cambios genuinos en nuestra economa. Titulares. Los siguientes titulares de peridicos obviamente tratan los movimientos mensuales como causas especiales.

El dficit comercial de los Estados Unidos de Norteamrica se reduce en julio. La diferencia alcanza el nivel ms bajo en casi cuatro aos. Sorpresa para muchos analistas. La oleada de importaciones hace subir repentinamente el dficit comercial. El dficit comercial en septiembre, el ms bajo en seis aos. 7,9 mil millones inferior a lo esperado. El dficit comercial de los Estados Unidos de Norteamrica subi en octubre.

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Una condicin necesaria de cualquier directivo es que deje de pedir a la gente que explique los altibajos (da a da, mes a mes, ao a ao) que proceden de la variacin de azar (Brian Joiner, 28 de julio de 1982). Nota sobre el uso de la funcin de prdidas40 Ejemplo de funcin de prdidas sencilla. Una funcin de prdidas describe las prdidas que sufre un sistema segn los diferentes valores de determinado parmetro ajustable. El uso de las funciones de prdidas est restringido al mbito de las prdidas mensurables. El uso ms importante de una funcin de prdidas es que nos ayuda a pasar del mundo de las especificaciones (cumplir las especificaciones) a la reduccin continua de la variacin respecto del valor de referencia (diana), por medio de la mejora del proceso. Un ejemplo de funcin de prdidas sencilla podra ser la produccin de la gente que hay en esta sala, medida en dlares por hora. La funcin de prdidas indicar que esta produccin depender de la temperatura de la sala. Todos los que trabajan en esta sala tienen su propia funcin de prdidas. Con fines prcticos, la funcin de prdidas de la produccin frente a la temperatura para cualquier persona de esta sala puede tomarse como una parbola en la parte inferior, la temperatura a la que la produccin es mxima (Fig. 33). Es fcil demostrar que la funcin de prdidas para el conjunto de todas las personas que hay en esta sala tambin ser una parbola. El alejamiento de esta temperatura ptima causar prdidas.

Figura 33. Una funcin de prdidas. Es importante observar que, con fines prcticos, la curva y la tangente horizontal coinciden en un pequeo intervalo hacia la derecha y hacia la izquierda del punto tangencial. Es decir, se puede uno desplazar una pequea distancia del ptimo y solamente padecer una prdida imperceptible.

40

Las reas sombreadas en esta seccin no representan prdidas reales. Indican las causas de las prdidas. Para calcular las prdidas reales, vase Henry R. Neave, The Deming Dimensin, SPC Press, Knoxville, 1990, Cap. 12. 126

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As, una temperatura dos grados ms baja que la ptima, o dos grados ms alta, har disminuir la produccin en una cantidad minscula, demasiado pequea para preocuparse. Pero si nos alejamos del mnimo, habr prdidas sustanciales. Alguien tiene que pagar estas prdidas; el doctor Taguchi lo llam prdidas para la sociedad (septiembre de 1960). Todos pagamos parte de una equivocacin, una parada de mquinas, el fracaso (bancarrota) de una empresa, una direccin inepta. Si fuera posible desarrollar una funcin de prdidas con nmeros significativos, se podra calcular la cantidad que sera sensato gastar en poner aire acondicionado en la sala. Cunto costara mantener la sala dentro de los dos grados de diferencia respecto de la temperatura ptima? Dentro de tres grados? Y de cuatro? Cul sera el coste? Dnde est el punto de equilibrio (qu intervalo) entre las prdidas de produccin y el coste del aire acondicionado? Sera suficiente con una aproximacin tosca a la funcin de prdidas. La funcin de prdidas normalmente no es simtrica. A veces tiene una pendiente muy grande en un lado o en otro, a veces en ambos. Un ejemplo es la cantidad de niobio en una lmina de acero para que el moldeo sea ms fcil y mejor. Es necesaria una cierta cantidad de niobio en el acero. Una cantidad inferior a la necesaria es malgastar el niobio; no aporta ninguna ventaja al moldeo. Una cantidad superior a las tres partes por cien mil es un despilfarro de niobio; no aporta muchas ventajas adicionales. En mi libro Sample Design in Business Research (Wiley, 1960, pg. 294) hay una funcin de prdidas real. Demuestra que solamente es necesario acercarse a la posicin ptima de la muestra. Aproximarse mucho es tan bueno como el valor ptimo. Otro ejemplo. Vamos a utilizar ahora un ejemplo descrito por William W. Scherkenbach en la pgina 30 de su libro The Deming Route (Universidad George Washington, Continuing Engineering Education Press, Washington, 1986). El seor Scherkenbach midi 50 unidades que fueron fabricadas con ayuda de un aparato que garantizaba que las partes cumplan las especificaciones. El aparato funcion segn lo prometido, produciendo la distribucin idealizada indicada con CONECTADO en la figura 34. El seor Scherkenbach desconect el aparato para otras cincuenta unidades, que dieron la distribucin idealizada indicada con DESCONECTADO. Una funcin de prdidas razonable nos dira que las prdidas con el aparato conectado son mucho mayores que las prdidas con el aparato desconectado. En otras palabras, el aparato funcionaba segn lo prometido, pero a un coste mximo. Sera mucho mejor desconectar el aparato.

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Figura 34. Ejemplo del seor Scherkenbach. Aparato conectado, y aparato desconectado. Las prdidas son obviamente mucho menores con el aparato desconectado.

Este ejemplo no es para condenar los aparatos. Nos dice que tenemos que saber lo que hace el aparato. Tenemos que estar agradecidos a las indicaciones de la funcin de prdidas.
Debe observarse que la funcin de prdidas necesaria puede que no sea exacta. De hecho, no existe lo que se dice una funcin de prdidas exacta. Los costes son predicciones, toscas y bastas, pero sirven.

Cumplir especificaciones. Estamos ahora en situacin de comprender las posibles prdidas producidas si nos contentamos simplemente con cumplir las especificaciones: cero defectos. En esta circunstancia, la funcin de prdidas es como la de la figura 35, recto hacia arriba y hacia abajo en ambas especificaciones, sin prdidas entre las especificaciones superior e inferior. Un ensayo por medio de una galga pasa-no pasa es un ejemplo de conformarse con cumplir las especificaciones. Pronto veremos que esto puede producir enormes prdidas.

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Figura 35. Aqu, la funcin de prdidas es discontinua. No hay prdidas mientras cumplamos las especificaciones. Las prdidas aumentan sbitamente cuando no se cumplen, Li si es demasiado grande, L2 si demasiado pequeo.

Cumplir una fecha lmite. Mientras tanto, pasamos a otro ejemplo, cumplir las especificaciones, coger un tren o un avin. Nuestro tiempo vale algo, M dlares por minuto. Esta ser la pendiente (negativa) de la lnea de prdidas (funcin de prdidas) de la izquierda (Fig. 36). Si llegamos al andn un minuto antes de la salida, nos cuesta m dlares por perder el tiempo; 2 minutos antes nos costara 2m dlares, etc. Por otra parte, si perdemos el tren, perdemos L dlares. Perderlo por medio minuto supone las mismas prdidas que si lo perdemos por 5. Por tanto, la funcin de prdidas salta hacia arriba de 0 a L, como en la figura 36.

Figura 36. Una funcin de prdidas posible de no cumplir una fecha lmite, como coger un tren o un avin. Perderemos L si lo perdemos.

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Si se trata de un acontecimiento recurrente, como coger el tren todos los das, tratamos de crear una distribucin de la hora de llegada, centrada de forma que el extremo de la cola (lmite 3-sigma) caiga un momento apenas antes de la hora de salida. En otras palabras, hacemos uso de los conocimientos que tenemos sobre la variacin. Nuestras prdidas medias por da sern as el rea sombreada debajo de la funcin de prdidas.
Se puede complicar el problema observando que la salida del tren tambin vara de un da a otro. Habr una distribucin para la hora de salida. Su lmite 3-sigma podra ser de 8 segundos, como en Japn. O podra ser de media hora. Considerar esta complicacin no aadira nada al conocimiento y uso de una funcin de prdidas, as que lo dejamos aqu.

Un ejemplo tonto es el problema que tengo para aparcar mi coche cuando voy los domingos a la iglesia; el servicio comienza a las 11:15. En los terrenos de la iglesia hay espacio para cincuenta coches. Los aparcamientos estn ocupados hasta las 10:50, mientras los propietarios de los coches toman caf en la cafetera parroquial despus del servicio anterior. Una vez se van, los aparcamientos se llenan en un santiamn por la fila de coches que est esperando. Si quiero que el mo sea uno de ellos, tengo que estar por all con suficiente antelacin. El que llega demasiado tarde no tendr sitio all, tendr que tratar de encontrar sitio en la calle, y no lo hay. Es mejor llegar pronto, aceptando la prdida de tiempo que supone, y tener sitio para aparcar, que llegar un minuto tarde y salir totalmente derrotado. La teora que estamos aprendiendo aqu sirve igualmente para las fechas lmite. Alguien depende de m para terminar el trabajo antes o en una fecha prescrita. El no cumplimiento de la fecha lmite detendr o har patinar un proyecto. Para cumplir una fecha lmite hago un resumen del contenido y los pasos. Para dejar margen a la variacin del tiempo requerido para cualquier paso, es mejor poner un intervalo de fechas o de horas que un horario rgido. Un plan que deje cierto margen de libertad no solamente da tranquilidad sino que tambin permite su repaso y las revisiones de ltima hora, que bien podran incrementar mucho el valor del proyecto. Ventajas del valor nominal. Estamos preparados para formalizar el tan repetido consejo de no quedarse contentos con la mera satisfaccin de cumplir las especificaciones. Qu ms podemos hacer? Hemos de tener en cuenta nuestro resultados, P(x), caracterizado por y de la figura 37. Est nuestro resultado en el mejor sitio para que las prdidas sean mnimas? Para la funcin de prdidas tomamos L{x) = ax2 (una parbola), de donde x = 0 para que las prdidas sean mnimas. Entonces, las prdidas en produccin sern

( ) ( )

Est claro que dichas prdidas alcanzan un mnimo para = 0. Moraleja, esfurcese por conseguir que la produccin tenga el valor nominal, = 0.

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Nada de esto es nuevo. Podramos citar al seor John Betti, que dijo lo siguiente hace aos, cuando trabajaba en Ford Motor Company41:
Nosotros, en Amrica, nos hemos preocupado de las especificaciones: cumpla las especificaciones. Por el contrario, los japoneses se han preocupado de la uniformidad, trabajando para conseguir una variacin alrededor del valor nominal, cada vez menor.

Moraleja: una medida de la dispersin en s misma no indica que se haya logrado nada. Su centro es mucho ms importante. Ciertamente que deberamos esforzarnos por conseguir una dispersin ms estrecha en la produccin de casi todas las cosas, pero esto no es ms que el primer paso. El paso siguiente -esencial, como ya hemos aprendido- es centrarlo en el valor objetivo.

Figura 37. Moraleja, para que las prdidas sean mnimas hay que esforzarse por conseguir que la produccin P(x) tenga el valor nominal, donde = 0.

Este ejemplo sencillo debera hacer que nos olvidramos de medidas de la dispersin como Cpk, ya que no tiene ningn significado en cuanto a las prdidas. Adems, se puede reducir hasta casi cualquier valor simplemente ampliando las especificaciones. La conformidad con las especificaciones, los cero defectos, la calidad 6 sigma y otras panaceas no han entendido la cuestin (dicho as por Donald J. Wheeler, 1992).

41

Tambin citado en la pgina 39 de m libro Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. 131

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Apndice
Adquisicin continua de provisiones y servicios
Hacer negocios por el precio? Aqu vamos a considerar varios mundos. Los teoremas son verdaderos en su propio mundo. Pero en qu mundo estamos? Cul de los diversos mundos tiene relacin con el nuestro? Esa es la cuestin. Mundo 1 1. El cliente sabe lo que quiere y puede trasladar sus necesidades a un proveedor, en funcin de las especificaciones u otra descripcin. 2. El precio que se paga es el nico coste que se considera: no hay implicados ms costes. 3. Varios proveedores pueden, sin ninguna duda, cumplir las especificaciones justo en el centro, todos los productos son iguales. 4. La nica diferencia entre los proveedores es los precios marcados. Uno tiene el precio ms bajo, incluyendo el transporte y el coste de hacer negocios con l. 5. El cliente no tiene reparos ni prejuicios contra ninguno de ellos. En este mundo, sera tonto quien no hiciera negocios con el que tiene los precios ms bajos. A veces, nos vemos en esta clase de mundo. Un ejemplo cotidiano es el de los alimentos envasados. De las tres verduleras ms prximas, una vende a los precios ms bajos. A sta le compraremos. Mundo 2 1. El cliente sabe lo que quiere y puede trasladar sus necesidades a un proveedor, en funcin de las especificaciones y otra descripcin. 2. Varios proveedores o intermediarios pueden, sin ninguna duda, suministrar el material tal como est especificado. 3. Todos ellos marcan los mismos precios. 4. Uno de ellos, sin embargo, proporciona un servicio mejor que los dems. Tiene un inventario, o tiene acceso al inventario. Su entrega es fiable. Cuando dice que entregar el material este jueves, quiere decir este jueves, no cualquier otro jueves. El material vendr en el vehculo adecuado, y el vehculo estar limpio. Pondr a una persona en el muelle de recepcin del cliente para que aconseje a ste cmo descargar el material y cmo almacenarlo, si hay riesgo de que se estropee en la operacin, si hay riesgo de que se deforme o envejezca por una temperatura o humedad inadecuadas, o por apilar mal las piezas.

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En el mundo 2, el cliente har negocios con el intermediario que suministre el mejor servicio42.
Un posible ejemplo es el del azcar. A nadie le preocupa quin fabrica el azcar. El azcar es azcar, independientemente de quin lo fabrique, independientemente de quien lo venda; 998 partes en 1000 son de sacarosa; las otras dos partes son otras clases de azcares. Los seis intermediarios tienen el mismo precio, el precio indicado en este momento por la Bolsa de Comercio.

Mundo 3 1. Igual que en los mundos 1 y 2, el cliente sabe lo que quiere y puede trasladar sus necesidades a un proveedor, en funcin de las especificaciones u otra descripcin. Sin embargo, el cliente escuchar lo que le aconseje un proveedor. Podra merecer la pena considerar algunos cambios en las especificaciones. 2. El precio pagado no es el nico coste. Tambin est el coste de uso, las predicciones de cmo funcionar el material durante la fabricacin, adems de tener en cuenta la calidad final que saldr por la puerta. 3. Varios proveedores presentan sus ofertas, todas con precios diferentes y tambin diferentes de otras maneras. Uno o ms de ellos considerarn las cantidades de cada entrega, las fluctuaciones de la demanda, y el nmero de das permitido entre pedido y entrega. Uno o varios de ellos propondr un contrato a largo plazo, con el fin de seguir el uso que haga el cliente del material (que naturalmente podra ser un submontaje) durante las diversas etapas de fabricacin y despus, con la posibilidad de que unos pequeos cambios de vez en cuando, deducidos en el esfuerzo conjunto, podran mejorar el comportamiento y reducir los costes globales del cliente. En el mundo 3, la eleccin puede ser difcil. Sera conveniente que, al principio, el cliente dividiera las compras entre dos o tres proveedores, para seguir estudindolos. El fin ltimo del cliente es mejorar continuamente la calidad al mismo tiempo que reducir los costes. La reduccin juiciosa del nmero de proveedores con contratos a largo plazo para cualquier artculo parece que ofrece ventajas tentadoras. Unas observaciones. Nos detenemos aqu para recordar unos cuantos hechos reales. Un proveedor digno de que se le tenga en cuenta posee conocimientos especializados sobre sus productos; ms de los que el cliente puede esperar poseer, aunque el cliente sea el usuario del producto del proveedor. Le debo esta idea al seor James Sherman, entonces director de compras de KimberlyClark en Neehan. El seor Sherman tena solamente un transportista para el extranjero, para todos sus cincuenta y tres muelles en Estados Unidos de Norteamrica y Canad. Esperaba que este transportista le diera un buen servicio y que adems se encargara de subcontratar a otros transportistas ms all de su radio de accin. El seor Sherman estaba dispuesto a pagarle a este transportista lo suficiente para que le proporcionara el servicio requerido, y de que obtuviera beneficios de ello. 133
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Es bueno darse cuenta de que cliente y proveedores forman un sistema, y que todo el mundo saldr ganando con la optimizacin. Pero la cooperacin es una calle de dos direcciones. Puede el cliente mantener sus obligaciones? El cliente apenas si tiene conocimientos suficientes para trabajar con un nico proveedor. Hilar demasiado fino si trata de trabajar con dos proveedores para un mismo artculo. Ninguno de los dos le debe fidelidad al cliente. En el fondo, cada uno de ellos tiene sus propios intereses. Un cliente que tenga varios proveedores para un mismo artculo est, consecuentemente, en desventaja. Otra cuestin es que un proveedor tiene que estar seguro de mantener una relacin a largo plazo con el cliente, con el fin de que haga sus contribuciones a la optimizacin del sistema. Un contrato anual apenas si le da tiempo al proveedor de ordenar su casa a finales del ao, en cuyo momento el negocio se le puede ir a un competidor. La idea de tener varios proveedores para un mismo artculo, compitiendo entre s para dar el precio ms bajo (como lo defienden algunos autores), es un buen tema de conversacin, pero como cuestin prctica, no es ms que una conversacin, incluso con contratos a largo plazo. Destruye cualquier posibilidad de que haya una buena relacin entre cliente y proveedor. Las prdidas sern de esas que tienen nmeros incognoscibles. Seleccin del nico proveedor. Consideracin primordial Tiene suficiente capacidad el nico proveedor potencial? Si no, entonces no merece que se le dedique un solo pensamiento para que sea el nico proveedor. No es inusual que haya dos o ms proveedores presionados ms all de su capacidad. He visto hasta seis. La expansin repentina de un proveedor para producir el volumen exigido puede resultar un trastorno para ambos, cliente y proveedor, debido a una calidad variable y a la incertidumbre de las entregas, por provisionales que sean. El paso sbito a un nico proveedor no es aconsejable. Hay riesgos. Vaya despacio. No es una relacin en la que haya que entrar a la ligera. El cliente inteligente tendr en cuenta varias caractersticas del candidato, por ejemplo: Su comportamiento en el pasado. La capacidad y habilidad de cumplir las exigencias. Su direccin ha adoptado la nueva filosofa? Relaciones mano de obra-direccin. Rotacin de directivos Cunto dinero gasta en formacin? En educacin? Rotacin en fbrica. Ha tomado dinero prestado de su fondo de pensiones? 134

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Qu tasa de inters paga a su banco? Es decir, considera su banquero que este proveedor es un buen riesgo? Qu hay de las relaciones entre este proveedor y sus propios proveedores? Estn satisfechos o hay indicios de que existen fricciones externas? Su calidad depende de la inspeccin? Tiene un sistema de mejora continua de los procesos? Quin es el propietario del proveedor? Si no puede saber quin es su propietario, querra usted hacer negocios con l? Para el proveedor, es importante el cliente? Un criterio esencial es que el proveedor tenga un ardiente deseo de trabajar con el cliente en una relacin a largo plazo, respaldada por un acervo demostrable de conocimientos especializados, y con una direccin que trate de adoptar la nueva filosofa. Ventajas de tener un nico proveedor para un solo artculo. Una relacin a largo plazo con un nico proveedor puede ser una decisin inteligente si el cliente y el proveedor desempean su papel para optimizar el sistema. Ventajas: 1. Cliente y proveedor trabajan juntos para obtener beneficios mutuos y satisfaccin. 2. Mejora constante de la calidad, el diseo y el servicio. 3. Costes cada vez ms bajos. 4. Ms beneficios para ambas partes. Obligaciones del cliente y del proveedor. Hay una fuerte tendencia a tener un nico proveedor, quiz demasiado fuerte. Se teme que mucha gente no comprende sus obligaciones antes de comenzar esta relacin. El cliente tiene obligaciones diferenciadas con el proveedor nico. Debe concentrar sus esfuerzos para cooperar con el proveedor con el fin de optimizar la relacin. Puede que sea una nueva clase de relacin tanto para el cliente como para el proveedor. Hasta este momento, con el sistema de hacer negocios segn el precio, y con varios proveedores con contratos a corto plazo (como un ao), los competidores se observan entre s. El proveedor nico se enfrenta a una nueva clase de vida; no tiene ningn competidor al que observar. Est solo con su cliente43. El cliente tiene obligacin de trabajar con su nico proveedor, mantenerse en contacto con los problemas y ayudar. Se acabaron los das en que las obligaciones del proveedor terminaban con la entrega y aceptacin de la mercanca.

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El sentido de este prrafo me fue sealado en 1986 por el seor Judson Cordes, entonces director de la planta de motores Oldsmobile de General Motors en Lansing. 135

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Es ahora prctica corriente que trabajadores por horas del proveedor vean cmo funciona su producto cuando alguien trata de usarlo. Qu podramos hacer para reducir algunos de los problemas encontrados? Y al revs, trabajadores por horas del cliente visitan al proveedor para tratar de comprender sus problemas y tratar de ayudar. Le pregunt al seor Ernest Schafer, cuando era director de la planta Fiero, cuntos proveedores hay en su planta diariamente? Unos 30. "Antiguamente jams vena un proveedor excepto cuando amenazbamos ahogarle por la mala calidad recibida". No es una cuestin fcil recibir 30 proveedores diariamente, escoltarlos, presentarlos, darles de comer, tratarlos con respeto. Algunos de los temores usuales respecto al proveedor nico. Cuando tenga ocasin, le asfixiar, aumentar los precios. En realidad, esto no ha ocurrido jams. Es cierto que un proveedor puede equivocarse honradamente en la prediccin de los costes; puede subestimar sus costes. Avergonzado, le pide al cliente que le ayude; o eso o l (el proveedor) se puede quedar sin negocio. El cliente eligi al proveedor. Elegira a un proveedor que le asfixiara si ste (el proveedor) tuviera ocasin de hacerlo? Es esta la clase de proveedor que se elegira para una relacin para toda la vida de confianza y satisfaccin? Qu pasa si ocurre una catstrofe? Un incendio, una huelga, se congelan las tuberas de agua, alguien compr al proveedor y cerrar este negocio. La respuesta es que podemos fiarnos de las leyes de Murphy. Habr problemas. El que espera no tener ninguno vive en otro mundo. Desgraciadamente, tener dos proveedores para cada artculo no har ms que duplicar los incendios anuales, las huelgas, los proveedores que cerrarn el negocio. Si quiere ms problemas, tenga ms proveedores. Qu debe hacer el cliente cuando una catstrofe golpea a su nico proveedor de un artculo importante? Subirse a la moto y coger el telfono para encontrar proveedores alternativos, provisionales o para siempre. No es un chiste. Suceder. Podemos fiarnos de las leyes de Murphy. Una sugerencia ofrecida por la doctora Joyce Orsini es que el cliente pida al nico proveedor, en caso de catstrofe, que se ponga de acuerdo con un competidor, que se acerque y trate de suministrar (desgraciadamente, con poco tiempo) el material o el servicio requerido. Esto tiene sentido porque el nico proveedor, si es lo suficientemente bueno como para haber sido elegido como proveedor nico, conoce mucho mejor que el cliente a sus competidores y lo que pueden hacer. El proveedor tambin sabe en qu se diferencia el producto del competidor de lo que l est actualmente suministrando. Cambios tcnicos. Qu pasa con los cambios tcnicos u otros cambios que haga el cliente? Estos pueden aumentar los costes del proveedor.

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El proveedor puede haber hecho acopio de un inventario cuantioso de material. El cliente tiene la obligacin moral de ir a ayudar al proveedor. El cliente debera comprarlo o ayudarle al proveedor a que lo venda. Las revistas comerciales desempean un papel importante en la disposicin del exceso de inventarios. Una empresa de forja hizo acopio de un inventario cuantioso de un tipo especial de barras de acero, para saber a las pocas semanas que, como el cliente haba hecho un cambio, estas barras de acero sobraban en el inventario. El cliente debera comprarlas o ayudar a la empresa de forja a venderlas. El proveedor llamar por telfono a varios competidores, quiz alguno de ellos est buscando justo esta clase de barras de acero.

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