Test Psicolgicos

Aplicados a la Seleccin de Personal

ASSESSMENT CENTER

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Antecedentes Histricos Assessment Center

Los primeros desarrollos de Assessment Center estn vinculados con necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicacin de tcnicas psicolgicas para la seleccin de choferes, aviadores y telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy estricta seleccin de candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert Berln) se instal en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de seleccin grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la seleccin, dos psiclogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluacin final se haca en un plenario con la participacin de todos los observadores.

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En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creacin de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluacin estaban constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psiclogo y tres auxiliares administrativos.

Por la misma poca se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de cuyos objetivos principales era la seleccin de los recursos ms calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la metodologa de los WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al mbito universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En ste caso la estructura del equipo observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa que en el caso ingls. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construccin de torres, collages, etc.

Con posterioridad la tcnica se extendi a otros mbitos: la empresa, universidad, hospitales, etc.

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En Mxico se comenz a utilizar hace 20 aos, pero se haba dejado porque la tecnologa era muy costosa. En los ltimos aos se volvi a despertar el inters en la tcnica, en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto les permite predecir el grado de probabilidad de xito futuro, el desempeo del personal y descubrir el personal clave. En la Argentina, se dio un rpido crecimiento en el uso del mtodo AC (Assessment Center), en los ltimos aos que result en una amplia y diversa utilizacin del mismo, con diferentes modalidades y propsitos, pero el fin es el mismo:

1. La seleccin de la persona adecuada, ya sea que la seleccin se realice con personas ajenas a la organizacin o con personal interno a modo de promocin. 2. Ubicar al personal o reubicarlo segn sus habilidades.

En 1978, el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendacin pblica de la utilizacin del AC en los procesos de seleccin, y consagra como el mtodo ms fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, ms all del color, raza, sexo, capacidades personales, religin. A partir all se produce una aplicacin y aceptacin profesional cada vez mayor, del mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los especialistas del rea.

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Qu es el Assessment Center?

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en mltiples estmulos e input. Varios observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes.

Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulacin desarrolladas para ese fin. En general la aplicacin en la empresa incluye como observadores al Jefe o los Jefes directos, el psiclogo o encargado de RRHH, y un psiclogo consultor externo, adems del moderador que en general es el psiclogo.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comit de Evaluacin (o Panel de Observadores), realizado habitualmente los das siguientes al AC. Aunque en los sistemas ms concentrados el anlisis se realiza al final de las actividades. Durante este Panel se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos (competencias), y si los mismos estn presentes, en qu grado (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.
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Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un psiclogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un candidato. Tambin muchas veces se utilizan actividades muy simples con el objeto de que el grupo pueda solucionar algunos casos especficos. Es muy comn el ejercicio donde se sugiere que el grupo debe viajar al espacio y hay que ponerse de acuerdo que tipo de implementacin se debe llevar. O el caso de que hay un holocausto y se deben elegir un nmero determinado de personas y cosas para proteger en un bunker. Estas actividades, que si bien son muy interesantes, carecen de una metodologa de medicin y a lo ms permite medir la dinmica grupal. Por esto solo se le podra llamar dinmica grupal y no Asessment Center.

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Objetivos del Assessment Center

El Assessment Center tiene como objetivos:

La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas identificadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.

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Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:

1. 2. 3. 4.

5.

6. 7. 8.

9. 10.

11.

Seleccin y Reclutamiento Externo. Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin. Medicin de Potencial de Gestin. Planificacin de Carrera. Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de management. Seleccin de Supervisores. Seleccin de la Gerencia Media. Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales. Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia. Seleccin de individuos con habilidades especializadas. Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas.

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En general el sistema ms utilizado en Chile se relaciona con la seleccin del personal idneo que podra entrar a la empresa. En un segundo lugar tenemos la seleccin interna donde los candidatos en concurso pertenecen a la empresa. En ambos casos la metodologa debe ser tratada con mucho cuidado ya que es un sistema que no es comn para los candidatos que entran en una seleccin de personal. Ms adelante vamos a reparar en este aspecto.

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Etapas del Assessment Center

Preparacin Determinacin de objetivos y grupo target Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador Definicin del perfil demandado. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados y conductas a observar 5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. 1. 2. 3. 4. Desarrollo 1. Entrenamiento de los observadores 2. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad 3. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes 4. Observacin y evaluacin de las conductas Cierre y devolucin 1. Discusin de las evaluaciones 2. Informacin de resultados a participantes
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PREPARACIN

1.- Determinacin de objetivos y grupo target

En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los candidatos a evaluar. En esta etapa es posible que la metodologa pueda sufrir cambios en tiempo o estructura o definitivamente se considere no viable para este proceso de seleccin. Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el jefe de la lnea de la lnea en la cual se debe satisfacer la necesidad. La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que las caractersticas de un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de realizar una seleccin externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores. Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular.

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2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluacin sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboracin y recomendaciones del informe final.
Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeo del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. En este punto el moderador cobra vital importancia. Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones. En este punto puede haber cierta flexibilidad con el objeto de que los candidatos se puedan distender e integrar mejor en la actividad.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participacin de los observadores en todo momento. Por este motivo se debe procurar una participacin equitativa.

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Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes directos cuando el caso corresponde a una seleccin de personal externa y jefes o gerentes de diferentes reas cuando se requiere hacer una promocin interna. En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relacin entre s y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluacin. Esto en general puede ser critico a la hora de realizar la evaluacin final. El rol del moderador nuevamente es crtica.

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Rol del moderador

El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o una idnea del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:

Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas consignas, promover el calentamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los integrantes ya que dicha participacin es en s una variable a evaluar. S debe poner lmites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse. Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte tcnico. Esto no significa integrarse como evaluador. El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de grupos, equilibrio y ecuanimidad, ya que muchas veces deber aplicar tcnicas muy especficas para gestionar el proceso grupal, solucionar conflictos o improvisar en caso de cualquier problema emergente.

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3.- Definicin del perfil deseado A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el levantamiento del perfil, en base al cargo. Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se avanzar en la tarea siguiendo los siguientes pasos:

Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los formularios de Descripcin de eventos/tareas.
Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente.

Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos priorizados en el tem anterior.

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Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada.

A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.
A estas conductas crticas para el puesto se las conoce como competencias las que debern determinarse como relevantes para definir los ejercicios. Hay algunas competencias que pueden aparecer y que no podrn determinarse en el Assessment, pero s en una entrevista de incidentes crticos o con un certificado de competencias tcnicas.

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4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y conductas a

observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios que se consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.

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5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad.

Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente informacin: Lugar y fecha del evento Duracin prevista del mismo Descripcin genrica de la actividad a desarrollar Objetivo de la actividad Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible. En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los siguientes aspectos: Recepcin y ubicacin de los participantes Indicacin sobre aspectos logsticos (mesas, sillas, data, notebook, alargador, papel, lapices, etc) Provisin de servicios de cafetera, agua, etc. Disposicin fsica del entorno, temperatura, aetc.

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DESARROLLO

6.- Entrenamiento de los observadores Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:

Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y compresin del mecanismo por parte de los observadores y evitar preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin. Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en sesiones de entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn discutir previamente a la prctica alguno de los fenmenos a observar como as tambin discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresin, etc.) Tambin permite una mejor dinmica interna, conocimiento del estilo del moderador, as como de las situaciones crticas emergentes.

tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de evaluacin haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos. Por lo que en esta primera actividad el moderador debe ajustar siempre el anlisis en base al perfil objetivo a evaluar.

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7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad

Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada recepcin y ubicacin de los participantes. Cada participante deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles indicativos con su nombre (de tamao suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua. Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes temas:
1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para capacitacin) 2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas)

3.- Descripcin de las actividades a desarrollar. Este punto es importante ya que ayuda a los candidatos a tener claridad del tipo de ejercicios a realizar. 4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea continuar) y motivacin a emprender la actividad.

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IMPORTANTE:

En esta etapa siempre es recomendable que el moderador d estas instrucciones sin la presencia de los observadores y a todos los candidatos en conjunto. Se recomienda tener una actitud dinmica, amena y simptica que ayude a relajar el ambiente. Se debe motivar a trabajar en conjunto, disfrutar las actividades y participar de manera ldica. Tambin es importante contar cual es el rol de los observadores y cual es la tnica de las actividades y la duracin aproximada de cada una de ellas. Se recomienda preguntar si alguien del grupo se conoce con el objeto de ubicarlos en los extremos de la mesa o en grupos distintos para no crear alianzas. Tambin se puede preguntar si alguno de los observadores conoce a algunos de los participantes para que no sea evaluado por este. Si se nota que el grupo es muy apagado se recomienda insistir con la motivacin y preparacin hasta que puedan entrar en confianza. De alguna manera hay que crear un vnculo entre el grupo y el moderador o cierta complicidad que ayude a crear este ambiente de colaboracin.

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8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido. Brindamos en el prximo capitulo un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas situaciones.

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9.- Observacin y evaluacin de conductas

La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores. Ellos participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio de la misma. No participarn en el proceso ni emitirn consigna, debindose limitar a la observacin y registro de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva interseccin cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construir para s un ranking de desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepcin "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin de evaluacin. Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de inters para la evaluacin. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la evaluacin pero no es el elemento definitorio.

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Comentarios:

En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una. No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, s que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatizacin o una presentacin, que todos realicen una, pero no necesariamente la misma)

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CIERRE Y DEVOLUCIN

10.- Discusin de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las actividades previstas el grupo de observadores se reunir en forma inmediata. A fin de orientar la discusin y comparacin de evaluaciones se podr utilizar el formulario de comparacin de evaluaciones. En este se vuelcan en las lneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinin de los distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servir como base de una discusin en la cual los observadores debern decidir por consenso:
1.

En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos indicando cules son candidatos para el puesto a cubrir y cules no. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que la lnea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de necesidades detectadas a partir de la evaluacin de las conductas observadas.

2.

3.

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11.- Informacin de resultados a participantes

En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin sobre los resultados del desarrollo de la evaluacin grupal. En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios habituales con que la empresa notifica la suspensin del trmite de ingreso de un postulante. En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se debern programar entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartir con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalizacin de la discusin. Muchas veces solo se indica que los que queden seleccionados pasaran a la siguiente etapa que en la mayora de los casos es la evaluacin psicolaboral.

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Ventajas y Desventajas del Assessment Center

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la menor necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de lnea que participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del postulante con los parmetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer los evaluadores participantes del proceso.

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Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el propsito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos especficos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin.

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Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisin su comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las conductas criterio. Ventajas directas:

Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participacin de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las tcnicas utilizadas.

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Ventajas indirectas:

Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos. Beneficios: Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las personas. Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso. Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades y aptitudes especficamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada. Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos. Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo, posibilita una visin menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva. Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias de una empresa. Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organizacin.

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Desventajas del Assessment Center

La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por eso stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios. Ahora bien existe una modalidad diseada por nuestra consultora denominada Assessment Focalizado cuyo costo es muy econmico y permite ser aplicado por empresas medianas.
No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando.

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Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante adems que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo. Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes consisten en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a cabo un insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta.

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Precaucin

Generalmente los informes son remitido al gerente de recursos humanos o jefe de personal, o a quien corresponda dentro de esta rea. Es sumamente importante conocer con anticipacin quin manejar la informacin en la empresa y el uso que se har de la misma., debemos asegurarnos de que se tendrn los resguardos necesarios en cuanto a la confidencialidad de la evaluacin.
El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El lenguaje utilizado debe ser preciso, conciso y corriente, aun ms sencillo que en el rea clnica, evitando recurrir a trminos de jerga psicolgica.

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Ejercicio

Diseo de Assessment Muestra de Assessment Simple.

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Test Psicolgicos
Aplicados a la Seleccin de Personal
ASSESSMENT CENTER Diseo

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Aclaracin Sobre la Metodologa

Este modelo que nuestra consultora llama Assessment Focalizado tiene un proceso de desarrollo coherente cuyo objetivo final es: Que el tiempo utilizado en realizarlo sea lo ms breve posible para que tanto los jefes directos como los candidatos puedan optimizar su agenda. Permite que, gracias a los insumos y materiales utilizados, el costo del proceso sea lo ms econmico posible. Permite que se midan solo las competencias crticas para el puesto.

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Pasos para disear un Assessment

1.- Definir factibilidad:

En este punto es importante discutir con el jefe de RRHH de la empresa o el encargado de los procesos de seleccin, si es factible realizar o no, el assessment. Esto podra ocurrir en caso que el proceso de seleccin sea dirigido a gerentes de alto nivel o jefes con basta experiencia. Tambin en los casos en que el nmero de candidatos es menor a 3 personas o en caso que las condiciones mnimas para la realizacin de la actividad no se cumplan (sala adecuada, insumos, aspectos tcnicos, nmero de observadores, etc.)

2.- Entrevista con jefe directo del puesto a cubrir:

Esta entrevista se puede hacer en conjunto con el psiclogo de la empresa o encargado de los procesos de seleccin ya que as se aprovecha de explicar bien cual es el objetivo del assessment, sus ventajas, caractersticas, duracin, etc.

Luego se procede a revisar en conjunto la descripcin de puesto (que en ocasiones podra no existir), tomado siempre en consideracin las conductas o actividades ms crticas para el correcto desempeo del puesto.

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En esta fase es importante preguntar aspectos como: Cules son las funciones ms importantes? En que porcentaje se realizan estas tareas semanalmente y su grado de importancia? Qu caractersticas psicolgicas son deseables para desarrollar bien este puesto? En qu fall el trabajador anterior que ocupaba este puesto? Cmo es el grupo de trabajo (dinmico, muy afiatado, autnomos, etc.)?

Tambin es importante observar bien las caractersticas del jefe, su actitud general, etc. Para hacerse una idea de su estilo de liderazgo. Un punto importante es pedir algn tipo de tarea comn que debe realizar el trabajador y pedir este material con el objeto de disear un ejercicio adecuado. Muchas veces uno puede obtener planillas excel, casos reales a solucionar, etc.
Nunca est de ms pedir una breve visita al centro de trabajo con el objeto de entender en terreno el tipo de infraestructura que se maneja y el entorno laboral.

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Es importante en esta etapa poder comentar las ventajas de este tipo de actividad, cuales son las situaciones ms comunes que se presentan y el modo de observacin que se debe realizar. Se debe dejar claro adems el tiempo que dura la actividad.

Se recomienda tratar de disear un ejercicio o dos en conjunto con el jefe, o al menos un esbozo de este para que as se logr un mayor realismo. Tambin permite una mayor motivacin del jefe directo para con este tipo de actividades.

3.- Diseo de los ejercicios: Para disear los ejercicios contamos con los datos obtenidos en el punto anterior. Adems contamos con distintos modelos de ejercicios que se pueden intercalar o utilizar como esqueleto para los datos del puesto.

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Tipos de pruebas situacionales utilizadas en los Assessment Center: Existe una amplia gama de ejercicios usualmente utilizados en Assessment. El consultor deber analizar las variantes y armar la actividad con los que en cada casos se consideren ms adecuados. Algunas de las alternativas ms utilizadas son:

Juegos de negocios: simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre s en una situacin de toma de decisiones complejas. Se utilizan en general para posiciones gerenciales. Discusin en grupos: el grupo de participantes debe resolver diversas situaciones problemticas; deben discutir entre ellos y llegar a una solucin conjunta y/o individual. Ejercicios de anlisis: se les presentan a los participantes casos para su anlisis; por ejemplo, un balance, un cuadro de costos, la situacin de una fabrica, etc. Se espera que el grupo identifique una informacin relevante, la estructure y llegue a una conclusin. Ejercicios de presentacin: se utilizan para evaluar la comunicacin y consisten en que cada participante realiza una presentacin de s mismo. Una variante es que los participantes deban presentar un tema en particular para promover la discusin grupal en grupos.

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In baskets (bandeja de documentos de entrada): consiste en la presentacin de una serie de documentos en relacin con un puesto de trabajo; podran ser, por ejemplo, reclamos de clientes para su tratamiento por el grupo de evaluacin. En este caso el ejercicio puede ser de administracin individual dentro del grupo y luego, una vez finalizado, promoverse la discusin grupal acerca de las diferentes soluciones a las cuales arribaron individualmente los participantes. Entrevistas simuladas: la evaluacin consiste en entrevistas simuladas a postulantes, clientes o proveedores planteando alguna situacin problemtica. Ejercicio Mixto: Donde se integran dos o ms ejercicios anteriores.

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Consideraciones importantes para disear ejercicios de Assessment:

Es importante considerar que la creatividad del consultor es muy importante para el xito del ejercicio ya que si bien se cuenta con una informacin clara del puesto, muchas veces los ejercicios no son posibles de llevar al assessment y es ah donde se debe tratar de encontrar algn ejercicio que pueda tener caractersticas similares a la actividad o funcin real. El ejercicio debe replicar lo ms posible las funciones ms crticas para el puesto. Por ejemplo si una competencia crtica es el manejo interpersonal, debera haber una actividad donde podamos observar conductas donde la comunicacin y trato con el otro se la base del ejercicio. El ejercicio debe durar un mximo de 30 minutos para que se pueda mantener una buen dinmica y no sea tan agotador para los participantes. (observadores y candidatos). En estos 30 minutos se incluyen las instrucciones, desarrollo de la actividad y cierre de la misma con los comentarios respectivos. El Assessment Focalizado no ocupa ms de 4 tipos de actividades de una duracin mxima de media hora. Total: 2 horas. La hora restante se ocupa para la introduccin y puntuacin final.

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Siempre debe haber al menos 2 actividades grupales y 1 o 2 actividades individuales (luego daremos ejemplos de ambas actividades). En el diseo se debe tomar en cuenta que la actividad pueda ser lograda al menos en un 80% de la misma, lo que no afecta en nada la evaluacin grupal o individual. Este aspecto se debe explicar a los candidatos y a los observadores.

El diseo del ejercicio debe incluir cuando corresponda los materiales e insumos necesarios (notebook, proyector, lpices, hojas, cartulina, pegamento, tijeras, etc,)
Los ejercicios deben incluir algunos puntos ciegos que no tengan solucin o que deban ser descubiertos por los participantes, ya se buscando informacin (preguntas al moderador o a los observadores) o dando una solucin creativa.

Los ejercicios deben tratar de incluir algn grado de discusin o debate de puntos de vista con el objeto de pesquisar el manejo de conceptos tcnicos, diccin o capacidad para comunicar ideas.

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3.- Coordinacin Pre-Assessment: El proceso de coordinacin previa al Assessment es muy importante para la correcta realizacin del mismo. Incluye aspectos tcnicos y contacto con diferentes instancias. Tcnicos:

En primer lugar se debe tomar en cuenta todo el material necesario para la correcta realizacin de los ejercicios. Hojas, planillas, textos, instrucciones, lpices, notebook, proyector, etc. Se debe agendar la sala donde se realizar la actividad y asegurarse que cuente con la infraestructura adecuada. Espacio, nmero de mesas para observadores y candidatos, nmero de sillas, disposicin de enchufes, iluminacin, teln para proyeccin o pared blanca, aire acondicionado, alargadores de electricidad, etc. Se debe contar con las hojas de anotacin de los observadores que permiten anotar las conductas de los candidatos y con la hoja de competencias donde se va puntuando el grado en que aparece la competencia una vez finalizada la actividad.

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Recurso Humanos:

Se debe asegurar la presencia del panel de observadores agendando previamente la fecha para la actividad. Se debe asegurar la presencia del moderador (uno mismo) y de algn psiclogo acompaante que pueda servir como observador en caso que el grupo de candidatos sea muy grande. En general el nmero de candidatos por observador es de 2. Es decir si hay 3 observadores el nmero mximo de candidatos debera ser 6. Recordemos que el moderador solo observa la dinmica grupal y sus observaciones son generales. Se debe agendar previamente la presencia de los candidatos para la actividad. Siempre es recomendable citarlos media hora antes del comienzo de la actividad. Esto sirve para dar las instrucciones y motivar adecuadamente.

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