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Test Psicológicos Aplicados a la Selección de Personal ASSESSMENT CENTER www.centropsicologos.cl
Test Psicológicos
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Aplicados a la Selección de Personal
Aplicados a la Selección de
Personal

ASSESSMENT CENTER

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Antecedentes Históricos Assessment Center

Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con necesidades

militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de técnicas psicológicas para la

selección de choferes, aviadores y telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en

Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una

muy estricta selección de candidatos a oficiales.

A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert Berlín) se instaló en forma obligatoria

para todo candidato a oficial un procedimiento de selección grupal; observado por un

equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los observadores.

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En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creación de los

War Office Selection Board. Los equipos de evaluación estaban constituidos por un

coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos.

Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de

cuyos objetivos principales era la selección de los recursos más calificados para el

servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la metodología de los WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al ámbito universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En éste caso la

estructura del equipo observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias

sociales y a la psicología que en el caso inglés. Es en esta experiencia en que se

incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o

juegos: construcción de torres, collages, etc.

Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa, universidad,

hospitales, etc.

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En México se comenzó a utilizar hace 20 años, pero se había dejado porque la tecnología era muy costosa. En los últimos años se volvió a despertar el interés en la

técnica, en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el

potencial de desarrollo; esto les permite predecir el grado de probabilidad de éxito futuro, el desempeño del personal y descubrir el “personal clave”.

En la Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC (Assessment Center), en los últimos años que resultó en una amplia y diversa utilización del mismo, con diferentes modalidades y propósitos, pero el fin es el mismo:

1.

La selección de la persona adecuada, ya sea que la selección se realice con personas ajenas a la organización o con personal interno a modo de promoción.

2.

Ubicar al personal o reubicarlo según sus habilidades.

En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendación pública de la utilización del AC en los procesos de selección, y consagra como el método más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades personales, religión. A partir

allí se produce una aplicación y aceptación profesional cada vez mayor, del método.

Se utiliza cada vez más entre los especialistas del área.

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¿Qué es el Assessment Center?

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del

comportamiento, basada en múltiples estímulos e input.

Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de

esta evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los

comportamientos de los participantes.

Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a

partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin. En general la aplicación en la empresa incluye como observadores al Jefe o los Jefes directos, el psicólogo o

encargado de RRHH, y un psicólogo consultor externo, además del moderador que en

general es el psicólogo.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Evaluación (o Panel de Observadores), realizado habitualmente los días siguientes al AC. Aunque en los sistemas más concentrados el análisis se realiza al final de las actividades. Durante este Panel se discute la

presencia (o no) de determinados comportamientos (competencias), y si los mismos

están presentes, en qué grado (rating). Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones,

competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.

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Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center y la Metodología

de Assessment Center. Varios elementos de la metodología de AC son utilizados en

procedimientos que no se corresponden con las pautas y características propias del AC, como por ejemplo cuando un psicólogo o profesional de Recursos Humanos, actuando

solo, utiliza ejercicios de simulación como una etapa de un proceso de evaluación de un

candidato.

También muchas veces se utilizan actividades muy simples con el objeto de que el grupo pueda solucionar algunos casos específicos. Es muy común el ejercicio donde se sugiere

que el grupo debe viajar al espacio y hay que ponerse de acuerdo que tipo de

implementación se debe llevar. O el caso de que hay un holocausto y se deben elegir un número determinado de personas y cosas para proteger en un bunker.

Estas actividades, que si bien son muy interesantes, carecen de una metodología de medición y a lo más permite medir la dinámica grupal. Por esto solo se le podría llamar “dinámica grupal” y no Asessment Center.

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Objetivos del Assessment Center

El Assessment Center tiene como objetivos:

La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las

personas que trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta

precisión evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades,

habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales

específicas identificadas como críticas para el puesto a través de ejercicios de

simulación que recreen las características y exigencias del puesto a cubrir,

posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los

candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.

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Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:

1.

Selección y Reclutamiento Externo.

2.

Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.

3.

Medición de Potencial de Gestión.

4.

Planificación de Carrera.

5.

Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de

management.

6.

Selección de Supervisores.

7.

Selección de la Gerencia Media.

8.

Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles

gerenciales.

9.

Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.

10.

Selección de individuos con habilidades especializadas.

11.

Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

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En general el sistema más utilizado en Chile se relaciona con la selección del personal idóneo que podría entrar a la empresa. En un segundo lugar tenemos la selección interna donde los candidatos en concurso pertenecen a la empresa.

En ambos casos la metodología debe ser tratada con mucho cuidado ya que es un sistema que no es común para los candidatos que entran en una selección de personal. Más adelante vamos a reparar en este aspecto.

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Etapas del Assessment Center

Preparación

1.

Determinación de objetivos y grupo “target”

2.

Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador

3.

Definición del perfil demandado.

4.

Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar

5.

Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Desarrollo

1.

Entrenamiento de los observadores

2.

Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad

3.

Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes

4.

Observación y evaluación de las conductas

Cierre y devolución

1.

Discusión de las evaluaciones

2.

Información de resultados a participantes

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PREPARACIÓN

1.- Determinación de objetivos y grupo “target”

En la primera etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer con

claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los candidatos a

evaluar. En esta etapa es posible que la metodología pueda sufrir cambios en tiempo o estructura o definitivamente se considere no viable para este proceso de selección.

Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el jefe de la línea de la línea en la cual se debe satisfacer la

necesidad.

La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las

características de un Centro de Evaluación son distintas; ya sea que se trate de

realizar una selección externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores.

Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.

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2.- Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter consensual.

Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboración y recomendaciones del

informe final.

Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeño del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. En

este punto el moderador cobra vital importancia.

Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular

opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a

situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones. En este punto

puede haber cierta flexibilidad con el objeto de que los candidatos se puedan distender

e integrar mejor en la actividad.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes

debe limitar la participación de los observadores en todo momento. Por este motivo se

debe procurar una participación equitativa.

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Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes directos cuando el caso corresponde a una selección de personal externa y jefes o gerentes de diferentes áreas cuando se requiere hacer una promoción interna.

En principio no se requiere para ser observador ninguna formación previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a

realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al

área del comportamiento. Sí es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relación entre sí y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación. Esto en general puede ser critico a la hora de realizar la evaluación final. El rol del moderador nuevamente es crítica.

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Rol del moderador

El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales o una

idónea del área de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:

Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las distintas consignas,

promover el calentamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.

No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los integrantes ya que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a

personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse.

Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico.

Esto no significa integrarse como evaluador.

El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de

grupos, equilibrio y ecuanimidad, ya que muchas veces deberá aplicar técnicas muy

específicas para gestionar el proceso grupal, solucionar conflictos o improvisar en

caso de cualquier problema emergente.

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3.- Definición del perfil deseado

A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el levantamiento del perfil, en base al

cargo.

Una vez realizada la recolección de información descripta en el párrafo anterior, se avanzará en la tarea siguiendo los siguientes pasos:

Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los formularios

de “Descripción de eventos/tareas”.

Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.

Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o

eventos priorizados en el ítem anterior.

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Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procederán a su

dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan

inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada.

A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores

y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

A estas conductas críticas para el puesto se las conoce como competencias las que deberán determinarse como relevantes para definir los ejercicios. Hay algunas

competencias que pueden aparecer y que no podrán determinarse en el Assessment,

pero sí en una entrevista de incidentes críticos o con un certificado de competencias técnicas.

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4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas a observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.

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5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente información:

Lugar y fecha del evento

Duración prevista del mismo

Descripción genérica de la actividad a desarrollar

Objetivo de la actividad

Información de resultados que se le dará y cuando estará disponible.

En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

Recepción y ubicación de los participantes

Indicación sobre aspectos logísticos (mesas, sillas, data, notebook, alargador, papel,

lapices, etc)

Provisión de servicios de cafetería, agua, etc.

Disposición física del entorno, temperatura, aetc.

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DESARROLLO

6.- Entrenamiento de los observadores

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:

Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción y compresión del mecanismo por parte de los observadores y evitará preguntas y dudas en el

desarrollo de los grupos de evaluación.

Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación en sesiones

de entrenamiento diseñadas al efecto los observadores podrán discutir previamente a

la práctica alguno de los fenómenos a observar como así también discutirán los problemas típicos de la evaluación de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.) También permite una mejor dinámica interna,

conocimiento del estilo del moderador, así como de las situaciones críticas

emergentes.

Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su práctica de

evaluación haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos. Por lo

que en esta primera actividad el moderador debe ajustar siempre el análisis en base al

perfil objetivo a evaluar.

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7.- Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad

Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se

desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y

ubicación de los participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz,

carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que los observadores

puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los siguientes temas:

1.- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación)

2.- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas)

3.- Descripción de las actividades a desarrollar. Este punto es importante ya que ayuda a los

candidatos a tener claridad del tipo de ejercicios a realizar.

4.- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) y

motivación a emprender la actividad.

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IMPORTANTE:

En esta etapa siempre es recomendable que el moderador dé estas instrucciones sin la presencia de los observadores y a todos los candidatos en conjunto.

Se recomienda tener una actitud dinámica, amena y simpática que ayude a relajar el

ambiente.

Se debe motivar a trabajar en conjunto, disfrutar las actividades y participar de manera lúdica.

También es importante contar cual es el rol de los observadores y cual es la tónica de las

actividades y la duración aproximada de cada una de ellas.

Se recomienda preguntar si alguien del grupo se conoce con el objeto de ubicarlos en los

extremos de la mesa o en grupos distintos para no crear alianzas. También se puede

preguntar si alguno de los observadores conoce a algunos de los participantes para que no sea evaluado por este.

Si se nota que el grupo es muy apagado se recomienda insistir con la motivación y

preparación hasta que puedan entrar en confianza. De alguna manera hay que crear un vínculo entre el grupo y el moderador o cierta complicidad que ayude a crear este

ambiente de colaboración.

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8.- Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido.

Brindamos en el próximo capitulo un ejemplo de diseño que hemos operado en distintas

situaciones.

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9.- Observación y evaluación de conductas

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores. Ellos

participarán en la reunión en carácter de tales y su rol se explicitará el inicio de la misma.

No participarán en el proceso ni emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registro de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas que

consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador

se puede ayudar tildando en la respectiva intersección cada vez que emerge una

conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador

construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en ese ejercicio en

base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las realice en ese momento

a fin de tener una percepción "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunión de evaluación.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes

descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de interés para la evaluación. La matriz arriba descripta

constituye un instrumento y una ayuda para la evaluación pero no es el elemento

definitorio.

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Comentarios:

En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una.

No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, sí que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatización o una

presentación, que todos realicen una, pero no necesariamente la misma)

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CIERRE Y DEVOLUCIÓN

10.- Discusión de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades

previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin de orientar la

discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el formulario de comparación de evaluaciones. En este se vuelcan en las líneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinión de los distintos observadores. Se completa un formulario para

cada ejercicio. Esto servirá como base de una discusión en la cual los observadores deberán decidir por consenso:

1. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando cuáles son

candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.

2. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la línea decida, y

especificando fortalezas y debilidades de cada persona.

3. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de necesidades

detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.

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11.- Información de resultados a participantes

En todos los casos se deberá dar a los participantes un mínimo de información sobre los

resultados del desarrollo de la evaluación grupal.

En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los medios habituales

con que la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un postulante.

En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán

programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de los observadores y

en las mismas el entrevistador compartirá con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo

para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalización de la discusión.

Muchas veces solo se indica que los que queden seleccionados pasaran a la siguiente etapa que en la mayoría de los casos es la evaluación psicolaboral.

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Ventajas y Desventajas del Assessment Center

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez,

relativo a la menor necesidad de realización de inferencias así como a la potencia de

entrenamiento que deben poseer los encargados de la realización de este sistema de

evaluación, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer

los observadores y directivos de línea que participen en el mismo. Se destaca que en

Selección de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las

decisiones pueden ser distorsionadas.

En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y

validez, se intenta aumentar la precisión de las observaciones, lo cual se alcanza

dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el

comportamiento situacional del postulante con los parámetros definidos para ese

proceso en particular. Asimismo, como se destacó anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de técnica de evaluación se encuentra relacionado con las características que deben poseer los evaluadores participantes del

proceso.

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Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante, constituyéndose el ratio máximo de evaluadores en función de múltiples

variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a

evaluar, la capacitación de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el

propósito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado.

Por otro lado, los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y, asimismo,

demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea.

Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesión por parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos

conocimientos específicos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la

fiabilidad del proceso, los observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observación.

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Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda

como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que

tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su

comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evalúa

potencial y no sólo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que

también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y

entrenamiento necesarios en función de las conductas criterio.

Ventajas directas:

Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del

candidato, identificar las necesidades de capacitación. Los estudio realizados muestran

que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participación de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las técnicas utilizadas.

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Ventajas indirectas:

Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden

de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.

Beneficios:

Se obtiene información precisa y más completa sobre el potencial de las personas.

Combina la orientación del desarrollo de las personas y la evaluación en un mismo

proceso.

Su presión se fundamenta en ejercicios diseñados para investigar las habilidades y aptitudes específicamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada.

Por su estandarización permite hacer juicios comparativos validos.

Al ser administrada la técnica por especialistas ajenos al área de desempeño, posibilita una visión menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva.

Acorta los tiempos de evaluación en situaciones de respuestas masivas a las

convocatorias de una empresa.

Combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las técnicas creadas a partir

de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida

de una organización.

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Desventajas del Assessment Center

La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que

podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso éstas son técnicas utilizadas por

las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios. Ahora bien existe una modalidad diseñada por nuestra consultora denominada Assessment Focalizado cuyo costo es muy económico y permite ser aplicado por

empresas medianas.

No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que nos

manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo.

Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las

decisiones pueden ser distorsionadas.

Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.

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Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean no

siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante además que al elegir las

competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el

trabajo.

Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto.

Muchos de los problemas se generan por un diseño deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulación. Las causas más frecuentes consisten en que las etapas de

preparación han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la metodología que han llevado a cabo un insuficiente análisis de las características del

puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente éstas últimas. En la

medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta.

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Precaución

Generalmente los informes son remitido al gerente de recursos humanos o jefe de

personal, o a quien corresponda dentro de esta área. Es sumamente importante conocer con anticipación quién manejará la información en la empresa y el uso que se hará de la

misma., debemos asegurarnos de que se tendrán los resguardos necesarios en cuanto a

la confidencialidad de la evaluación.

El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El lenguaje utilizado

debe ser preciso, conciso y corriente, aun más sencillo que en el área clínica, evitando

recurrir a términos de jerga psicológica.

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Ejercicio  Diseño de Assessment  Muestra de Assessment Simple. www.centropsicologos.cl

Ejercicio

Diseño de Assessment

Muestra de Assessment Simple.

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Test Psicológicos Aplicados a la Selección de Personal ASSESSMENT CENTER Diseño www.centropsicologos.cl
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Diseño

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Aclaración Sobre la Metodología

Este modelo que nuestra consultora llama Assessment Focalizado tiene un

proceso de desarrollo coherente cuyo objetivo final es: Que el tiempo utilizado

en realizarlo sea lo más breve posible para que tanto los jefes directos como

los candidatos puedan optimizar su agenda.

Permite que, gracias a los insumos y materiales utilizados, el costo del proceso sea lo más económico posible.

Permite que se midan solo las competencias críticas para el puesto.

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Pasos para diseñar un Assessment

1.- Definir factibilidad:

En este punto es importante discutir con el jefe de RRHH de la empresa o el encargado

de los procesos de selección, si es factible realizar o no, el assessment. Esto podría

ocurrir en caso que el proceso de selección sea dirigido a gerentes de alto nivel o jefes con basta experiencia. También en los casos en que el número de candidatos es menor

a 3 personas o en caso que las condiciones mínimas para la realización de la actividad no se cumplan (sala adecuada, insumos, aspectos técnicos, número de observadores, etc.)

2.- Entrevista con jefe directo del puesto a cubrir:

Esta entrevista se puede hacer en conjunto con el psicólogo de la empresa o encargado de los procesos de selección ya que así se aprovecha de explicar bien cual es el objetivo del assessment, sus ventajas, características, duración, etc.

Luego se procede a revisar en conjunto la descripción de puesto (que en ocasiones

podría no existir), tomado siempre en consideración las conductas o actividades más críticas para el correcto desempeño del puesto.

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En esta fase es importante preguntar aspectos como:

¿Cuáles son las funciones más importantes?

¿En que porcentaje se realizan estas tareas semanalmente y su grado de importancia?

¿Qué características psicológicas son deseables para desarrollar bien este puesto? ¿En qué falló el trabajador anterior que ocupaba este puesto?

¿Cómo es el grupo de trabajo (dinámico, muy afiatado, autónomos, etc.)?

También es importante observar bien las características del jefe, su actitud general, etc.

Para hacerse una idea de su estilo de liderazgo.

Un punto importante es pedir algún tipo de tarea común que debe realizar el trabajador y

pedir este material con el objeto de diseñar un ejercicio adecuado. Muchas veces uno puede obtener planillas excel, casos reales a solucionar, etc.

Nunca está de más pedir una breve visita al centro de trabajo con el objeto de entender en

terreno el tipo de infraestructura que se maneja y el entorno laboral.

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Es importante en esta etapa poder comentar las ventajas de este tipo de actividad, cuales son las situaciones más comunes que se presentan y el modo de observación que se

debe realizar. Se debe dejar claro además el tiempo que dura la actividad.

Se recomienda tratar de diseñar un ejercicio o dos en conjunto con el jefe, o al menos un

esbozo de este para que así se logré un mayor realismo. También permite una mayor

motivación del jefe directo para con este tipo de actividades.

3.- Diseño de los ejercicios:

Para diseñar los ejercicios contamos con los datos obtenidos en el punto anterior. Además contamos con distintos modelos de ejercicios que se pueden intercalar o utilizar como

esqueleto para los datos del puesto.

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Tipos de pruebas situacionales utilizadas en los Assessment Center:

Existe una amplia gama de ejercicios usualmente utilizados en Assessment. El consultor

deberá analizar las variantes y armar la actividad con los que en cada casos se consideren

más adecuados. Algunas de las alternativas más utilizadas son:

Juegos de negocios: simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situación de toma de decisiones complejas. Se utilizan en general para posiciones

gerenciales.

Discusión en grupos: el grupo de participantes debe resolver diversas situaciones problemáticas; deben discutir entre ellos y llegar a una solución conjunta y/o individual.

Ejercicios de análisis: se les presentan a los participantes casos para su análisis; por

ejemplo, un balance, un cuadro de costos, la situación de una fabrica, etc. Se espera que

el grupo identifique una información relevante, la estructure y llegue a una conclusión.

Ejercicios de presentación: se utilizan para evaluar la comunicación y consisten en que cada participante realiza una presentación de sí mismo. Una variante es que los participantes deban presentar un tema en particular para promover la discusión grupal en grupos.

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In baskets (bandeja de documentos de entrada): consiste en la presentación de una serie de documentos en relación con un puesto de trabajo; podrían ser, por ejemplo, reclamos

de clientes para su tratamiento por el grupo de evaluación. En este caso el ejercicio

puede ser de administración individual dentro del grupo y luego, una vez finalizado, promoverse la discusión grupal acerca de las diferentes soluciones a las cuales arribaron

individualmente los participantes.

Entrevistas simuladas: la evaluación consiste en entrevistas simuladas a postulantes, clientes o proveedores planteando alguna situación problemática.

Ejercicio Mixto: Donde se integran dos o más ejercicios anteriores.

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Consideraciones importantes para diseñar ejercicios de Assessment:

Es importante considerar que la creatividad del consultor es muy importante para el éxito del ejercicio ya que si bien se cuenta con una información clara del puesto, muchas veces

los ejercicios no son posibles de llevar al assessment y es ahí donde se debe tratar de

encontrar algún ejercicio que pueda tener características similares a la actividad o función real.

El ejercicio debe replicar lo más posible las funciones más críticas para el puesto. Por ejemplo si una competencia crítica es el manejo interpersonal, debería haber una actividad

donde podamos observar conductas donde la comunicación y trato con el otro se la base

del ejercicio.

El ejercicio debe durar un máximo de 30 minutos para que se pueda mantener una buen

dinámica y no sea tan agotador para los participantes. (observadores y candidatos). En

estos 30 minutos se incluyen las instrucciones, desarrollo de la actividad y cierre de la misma con los comentarios respectivos.

El Assessment Focalizado no ocupa más de 4 tipos de actividades de una duración máxima de media hora. Total: 2 horas. La hora restante se ocupa para la introducción y

puntuación final.

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Siempre debe haber al menos 2 actividades grupales y 1 o 2 actividades individuales (luego daremos ejemplos de ambas actividades).

En el diseño se debe tomar en cuenta que la actividad pueda ser lograda al menos en un

80% de la misma, lo que no afecta en nada la evaluación grupal o individual. Este aspecto

se debe explicar a los candidatos y a los observadores.

El diseño del ejercicio debe incluir cuando corresponda los materiales e insumos

necesarios (notebook, proyector, lápices, hojas, cartulina, pegamento, tijeras, etc,)

Los ejercicios deben incluir algunos puntos ciegos que no tengan solución o que deban ser descubiertos por los participantes, ya se buscando información (preguntas al moderador o

a los observadores) o dando una solución creativa.

Los ejercicios deben tratar de incluir algún grado de discusión o debate de puntos de vista

con el objeto de pesquisar el manejo de conceptos técnicos, dicción o capacidad para

comunicar ideas.

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3.- Coordinación Pre-Assessment:

El proceso de coordinación previa al Assessment es muy importante para la correcta

realización del mismo. Incluye aspectos técnicos y contacto con diferentes instancias.

Técnicos:

En primer lugar se debe tomar en cuenta todo el material necesario para la correcta realización de los ejercicios. Hojas, planillas, textos, instrucciones, lápices, notebook,

proyector, etc.

Se debe agendar la sala donde se realizará la actividad y asegurarse que cuente con la infraestructura adecuada. Espacio, número de mesas para observadores y candidatos, número de sillas, disposición de enchufes, iluminación, telón para proyección o pared blanca, aire acondicionado, alargadores de electricidad, etc.

Se debe contar con las hojas de anotación de los observadores que permiten anotar las conductas de los candidatos y con la hoja de competencias donde se va puntuando el grado en que aparece la competencia una vez finalizada la actividad.

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Recurso Humanos:

Se debe asegurar la presencia del panel de observadores agendando previamente la

fecha para la actividad.

Se debe asegurar la presencia del moderador (uno mismo) y de algún psicólogo acompañante que pueda servir como observador en caso que el grupo de candidatos sea muy grande. En general el número de candidatos por observador es de 2. Es decir si hay 3 observadores el número máximo de candidatos debería ser 6. Recordemos que el

moderador solo observa la dinámica grupal y sus observaciones son generales.

Se debe agendar previamente la presencia de los candidatos para la actividad. Siempre es recomendable citarlos media hora antes del comienzo de la actividad. Esto sirve para

dar las instrucciones y motivar adecuadamente.

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