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RAPPORT DE PHASE 1
Muriel VIGROUX
Yves JONCOUR
Pierre Eric VERRIER
Janvier 2012
CG 13 – 2
SOMMAIRE
AVERTISSEMENT ........................................................................................................................................... 3
INTRODUCTION............................................................................................................................................. 4
1.1. L'IMPRECISION DES BASES DE DONNEES : UN FREIN AU PILOTAGE DES MARCHES ..................................................... 10
1.2. LES EVOLUTIONS TENDANCIELLES DU RECOURS AUX MARCHES A BON DE COMMANDE .............................................. 14
1.3. DES ECARTS NOTABLES ENTRE MONTANTS PREVUS ET MANDATES ........................................................................ 18
1.4. LA RECURRENCE DES DATES DE LANCEMENT ET DE CLOTURE ................................................................................ 21
1.5. DES BONS DE COMMANDE NOMBREUX ET DE FAIBLES MONTANTS........................................................................ 23
1.6. DES PRESTATAIRES REGULIERS ...................................................................................................................... 30
AVERTISSEMENT
En 2009, le Conseil Général des Bouches du Rhône a passé, par voie d\appel d\offres, des
marchés à bons de commande de maintenance en vue d\assurer la maintenance courante
des bâtiments du département.
En 2011, une plainte a été déposée par le Président du Conseil Général au titre de l\article 40
du code de procédure pénale concernant un certain nombre de ces marchés, à la suite d\une
enquête interne diligentée par les services du Conseil Général et faisant apparaître des
éléments tendant à établir la commission d\un délit de favoritisme au détriment de la
collectivité. Ce contexte particulier a été porté à la connaissance des consultants d\AXES
MANAGEMENT dès le démarrage de la présente étude.
AXES MANAGEMENT tient toutefois à préciser que l\étude qui lui a été confiée ne consiste
pas à établir la réalité des faits allégués et ne consiste en rien en un travail d\investigation au
regard des éléments reprochés.
INTRODUCTION
LE CONTEXTE
L’organisation de la passation et de l’exécution des marchés à bons de commande de
travaux de maintenance.
En vue d\assurer la maintenance des bâtiments départementaux, le Conseil Général des Bouches du
Rhône dispose de marchés à bons de commande.
Ces marchés à bons de commande sont passés par corps d\état séparés (une vingtaine de corps
d\état) et selon un allotissement géographique. Il s\agit de marchés conclus à prix unitaires. Ces
marchés sont passés par la voie d\appels d\offres ouverts.
Deux directions sont les principales utilisatrices de ces marchés :
La Direction de l\Education et des Collèges (DEC), au sein de laquelle se trouve le Service
de la maintenance des collèges (SMC)
la Direction de la Protection, de la maintenance et de l\acquisition des Bâtiments
(DPMAB), au sein de laquelle se trouve la Direction adjointe de la Maintenance des
Bâtiments (DAMB), direction composées de trois services parmi lesquels le Service de la
Maintenance des Bâtiments (SMB) et l\Unité Exploitation et Maintenance.
Le SMC a la charge d\assurer les travaux de maintenance des collèges du département (135 sites).
La DAMB assure la maintenance des bâtiments hors collèges et hors siège du Conseil Général, soit
environ 500 bâtiments dont 300 sont considérés comme « actifs » en matière de travaux de
maintenance.
Les marchés sont passés par la Direction de la Gestion, de l\Administration et de la Comptabilité
(DGAC) et plus particulièrement en son sein par la Direction Adjointe Comptabilité Marchés. Il existe
un service des marchés au sein de cette direction adjointe mais pour des raisons historiques, ce
service ne prend pas en charge les marchés à bons de commande de travaux de maintenance. Ces
marchés sont pris en charge par un agent adjoint au chef de service marchés et par le Directeur
adjoint directement.
La DEC, la DPMAB et la DGAC sont trois des directions qui composent la Direction Générale de la
Construction, de l\Environnement, de l\Education et du Patrimoine.
Le cahier des charges de la présente mission faisait état de difficultés constatées dans la passation et
l\utilisation de ces marchés à bons de commande. Il y apparaissait d\une part que le recours élargi
aux marchés à bons de commande n\était pas toujours approprié à la nature des besoins et des
travaux de maintenance des bâtiments et installations techniques.
D'autre part, le cahier des charges indiquait un déficit d'implication et de responsabilisation des
agents techniques tant au stade de :
- La spécification du besoin
- La définition des exigences techniques et des critères
- La définition des BPU et DQE
- La mise au point des clauses d'exécution et de contrôle
C\est pourquoi la Direction Juridique du Conseil Général a souhaité dès lors s\appuyer sur l\expertise
d\un cabinet spécialisé pour envisager les pistes d\amélioration du processus achat des travaux de
maintenance.
LES OBJECTIFS
Les objectifs généraux de la mission, précisés dans le cahier des charges, sont :
Etablir un diagnostic critique de l\organisation actuelle de la passation des
marchés de travaux de maintenance
Proposer une évolution des outils permettant d\assurer la sécurité juridique
dans un contexte de maîtrise des coûts des achats et d\optimisation de la
concurrence
Développer le professionnalisme des acteurs concernés par un
accompagnement soutenu à la mise en place de bonnes pratiques d\achat.
LA METHODOLOGIE
Les objectifs proposés par AXES MANAGEMENT dans sa proposition au titre de la phase 1 peuvent
être présentés de façon synthétique selon le récapitulatif ci dessous :
CARTOGRAPHIE DES Établir une cartographie des marchés actuels de maintenance selon
MARCHES les procédures retenues
Messieurs Lafont (DGACEEP), Mouly (DPMAB) et Chervet (DGAC) se sont également entretenus avec
le chef de projet d\AXES MANAGEMENT le 20 décembre 2011.
La qualité d'un système de pilotage dépend en premier lieu de la fiabilité des informations sur
lesquelles peuvent s'appuyer les décisions et le contrôle de l'exécution de la commande publique,
que ce soit sous l'aspect réglementaire ou de performance fonctionnelle et économique des achats.
La capacité à accéder à une information pertinente, solide et homogène (selon les différentes
sources et bases de données) est un des critères associés au développement du contrôle interne,
visant à identifier et maîtriser des risques inhérents aux procédures administratives.
Même s'il s'agit de requêtes et extractions de la base Coriolis et du système d'information
budgétaire, l'examen des données communiquées par le CG 13 à l'appui de cet audit laisse
l'observateur circonspect. Les points suivants invitent à s'interroger sur la réelle connaissance par les
directions adjointes de la DGCEEP du périmètre couvert par les marchés de maintenance des
bâtiments, sur l'anticipation des consultations à lancer ou des marchés à reconduire, et les rythmes
et volume de consommation par rapport au mini et maxi envisagés au stade initial de la notification :
La base des marchés en cours (base 1) inclut des marchés terminés. Arrêtée au
19/09/2011, elle comporte des marchés clôturés avant 2011 mais aussi en mars et en
juillet 2011. Cette base n'est donc pas à jour.
Cette base recense également des marchés (12 lots) devant être soldés avant la fin de
2011. S'il existe bien une colonne alerte ("marchés clôturés dans les 3 mois à venir") et
une colonne résiliation/reconduction/clôture, aucune information ne permet de savoir à
quel stade d'une nouvelle procédure éventuelle l'on se trouve.
Cette information sur les suites à donner aux marchés venant à expiration est proposée
dans l'onglet 2 de la base. Mais l'explication est une fois encore imprécise mélangeant
les marchés :
o "À relancer" au 1er semestre 2012 : .........................6
o "Relançables" au 1er semestre 2012 : ......................23
o "A relancer" au 2de semestre 2012 : ........................3
Avec ceux :
o "relancés" en 2011 avec double DDED : .................11
Mais aussi avec les 32 "consultations" en cours d'analyse, au stade de la publicité ou de
signature.
Si ces données sont, bien sûr, pertinentes et essentielles, leur mise en perspective est
guère lisible et, en tout cas, en désaccord avec l'onglet précédent.
78 marchés/lots sont considérés comme ayant été clôturés avant ou en 2011. Cette base
historique est également très utile pour permettre dans le temps la comparaison des
procédures retenues, la composition des lots, le prix et les écarts de consommation
entre le réalisé et le prévisionnel. Elle est aujourd'hui insuffisamment structurée et
exploitée.
L'ensemble des tableaux remis exprime les montants des marchés en TTC, alors que
l'acte d'engagement et les BPU sont signés en HT. Ce coût budgétaire effectif mériterait
d'être complété par une valorisation HT.
Il est difficile de mettre en perspective les tableaux de suivi des engagements des AP
avec la consommation des CP et l'émission des mandats. Les bases sont mal structurées.
Il paraît improbable que les engagements d'AP (total "code 0" dans la base) puissent
être inférieurs (10,89 Kr) à ceux des CP (53,74 Kr).
En outre, l'analyse conjointe (code Tc1) du tableau des engagements d'AP et des
mandats émis sur les marchés de maintenance montre un tel écart que l'on s'interroge
sur l'explication et le réalisme de cette situation.
Quoiqu'il en soit, on remarque une forte progression annuelle et pluriannuelle des
mandats émis de 2008 à 2010 au titre des marchés de maintenance des bâtiments
(189 % soit une multiplication par 2,89 du montant et 150 %, soit 2,5 fois en nombre de
mandats émis).
Les chiffres de l'année 2011 (9,378 Kr et 1203 mandats) laissent à penser que beaucoup
de mandats sont émis en fin d'année, compte tenu des périodes de réalisation des
travaux (vacances scolaires).
Certaines bases affichent des nombres différents de marchés dits "spécifiques", passés
en MAPA le plus souvent.
Il est impossible d'obtenir immédiatement une base des titulaires des marchés en cours
sauf à procéder à une exploitation complémentaire dans le fichier des titulaires
remontant à 2003.
Les écarts de libellé et/ou les encours de codification (lot 1 Marseille comme nature de
prestation, chauffage et climatisation/achat et maintenance ondulateur et climatiseur
des collèges, Marseille NO/EST/Marseille Nord et Ouest, sites MAPAn) sont nombreux
et limitent les capacités de regroupement et d'agrégation des marchés par famille de
prestations, code d'une "nomenclature" interne précise, ou secteurs géographiques.
Sur les 123 marchés notifiés depuis 2008, 89 restent encore en cours de validité, dont plus aucun
signés en 2008. On recense uniquement 10 procédures non formalisées (8,1 % en nombre et 14,7 %
en montant moyen estimé) sur les 123 marchés notifiés depuis 2008.
Sur la même période, 34 marchés ont été clôturés à compter de ceux notifiés en 2008. Bien
évidemment, d'autres marchés signés antérieurement à l'année 2008 (2006 et 2007 par exemple)
sont venus à expiration sur la période d'analyse. On peut donc supposer que plus de 34 marchés se
sont éteints depuis 2008 mais nous ne disposons pas de cette information.
Le montant global notifié sur la période est de 47 918 198 r. Il semble que l'accroissement notable
du recours au marché de maintenance en 3 ans touche un palier en 2011. L'effort de reconduction
sera sans doute moindre sur cette dernière année.
Début octobre, le taux de consommation des 89 marchés encore en cours d'exécution était de
54,14 % (18 730 623 r TTC/34 594 024 TTC). Ce taux n'est pas significatif car il dépend de
l'ancienneté des marchés. L'idée sous jacente reste cependant de "lisser" la charge de travail de
reconduction et donc des services (DGAC notamment) dans le temps.
En revanche, l'analyse portant sur les 34 marchés clôturés sur la période montre un taux de
consommation (mandaté / estimé Valeur Marché) de 58 %. Mais, dans certains cas, ce taux est très
faible, ce qui laisse supposer une surévaluation de l'estimation initiale et une incapacité à exécuter
les prévisions :
o Lot 5 Peinture : ......................................................16 %
o Lot 3 x Plomberie : ..................................................18 %
o Lot 4 x Électricité : ...................................................44 %
o Lot Étanchéité : .......................................................47 % n
Or, on constate, qu'ayant été relancés, les marchés de peinture, plomberie et électricité sont ceux
qui, hormis la maçonnerie, ont le poids budgétaire estimé le plus élevé dans la base des 89 marchés
en cours. Il est donc utile que les services s'attachent à améliorer les prévisions de consommation sur
des prestations sensibles, avec des DDED réalistes.
Écarts de consommation par nature de prestation (marchés 2008 à 2011)
% du
montant
Montant total Montant total Ecart mandaté Mandaté /
Marchés 2008-2011 clôturés sur la période mandaté
estimé (Base VM) mandaté estimé /mandaté estimé en %
total des
marchés
VRD - Assainissement 2 505 116 1 574 781 930 335 63% 20%
Métallerie - Serrurerie 2 332 480 1 446 062 886 418 62% 19%
Electricité 2 616 600 1 256 543 1 360 057 48% 16%
Etanchéité 1 586 700 741 253 845 447 47% 10%
Revêtements de sols souples 717 600 496 487 221 113 69% 6%
Menuiserie Bois - Cloisons sèches 442 694 419 750 22 945 95% 5%
Telephonie et cablage informatique 358 800 355 647 3 153 99% 5%
Chauffage et climatisation 335 706 335 706 - 100% 4%
Vitrerie - Miroiterie 498 744 301 569 197 175 60% 4%
Menuiserie Aluminium et PVC 358 800 234 961 123 839 65% 3%
Lot 4 Electricité 478 400 212 073 266 327 44% 3%
Intervention urgentes, mise en sécurité dans les
MDEF 119 600 108 382 11 218 91% 1%
ACTUALISATION ET ASSISTANCE TECH-
OBSERV-DE LA PLANIFICATION -
SECTORISATION DES COLLEGES 89 102 89 102 - 100% 1%
Sites spécifiques (MAPA Arles, Archives Aix,
Unité des FS Lambesc) 400 000 48 272 351 728 12% 1%
Lot 3 Plomberie 239 200 43 247 195 953 18% 1%
Lot 5 Peinture 239 200 38 848 200 352 16% 1%
Tri par secteur géographique des marchés avec ou sans procédure formalisée (marchés 2008 à 2011)
La répartition par secteur géographique est explicite malgré plusieurs imprécisions de localisation
des lots (le tableau inclut des secteurs multi sites et des natures de prestations : "achat, installation,
maintenance d'extincteurs et robinet incendie", "élaboration, fabrication et pose de plan
d'évacuation"n).
Sur les 123 marchés notifiés, les secteurs concentrant le plus de marchés sont :
o Marseille (tous secteurs) : .......................................48 %
o Aix : ..........................................................................17 %
o Arles et Istres : .........................................................17 %
Le secteur marseillais ne représente que 38 % du montant estimé des marchés mais 46 % de
l'exécuté.
78 % des marchés notifiés entre 2008 et 2011 sont d'une durée inférieure à 1 an. Seuls 4 marchés
dépassent 2 ans. Évidemment, on constate 303 reconductions sur les 97 marchés de moins d'un an (2
par marché environ).
88 marchés sur les 123 ont fait l'objet d'un avenant, soit un taux de marchés "avenantés" de 72 %.
Cependant, il a été jusqu'à présent impossible de se procurer auprès des services du CG 13 le
montant de ces avenants qui modifient potentiellement l'équilibre économique des marchés et
remettent en cause l\analyse initiale des offres. Comme on le verra par la suite, il s'agit pour la
plupart d'avenants relatifs au recours de "prix nouveaux".
De plus, seuls les avenants conclus en 2010 et 2011 ont été communiqués aux consultants. L'analyse
montre que pour certaines prestations le recours à l'avenant est une pratique usuelle :
o Chauffage :
116 avenants pour 3
marchés en cours
o Électricité :
45 avenants pour 5
marchés en cours
o Menuiserie :
35 avenants
L'examen des marchés clôturés sur la période 2008 à 2010 met en relief la consommation
importante de 3 prestations sur 3 ans :
o VRD x Assainissement : ......... 1 574 781 r (sur 2 ans)
o Métallerie x Serrurerie : ........ 1 347 874 r (sur 1 an)
o Électricité : ............................. 1 256 543 r (sur 2 ans)
A chaque fois l'écart entre l'engagé et le mandaté Valeur Marché est important :
VRD assainissement 10 %
Électricité 18 %
Étanchéité 7,2 %
Téléphonie x Informatique 7%
Vitrerie x Miroiterie 20 %
Il semblerait que les bons de commandes émis ne fassent pas régulièrement l'objet d'un engagement
budgétaire préalable, ce qui occulte toute visibilité sur les consommations prévisionnelles des
marchés.
Les marchés de menuiserie sont faiblement "engagés" (1,7 %), et à un degré moindre le "chauffage »
et la climatisation" (5,9 %). A l'opposé, la vitrerie miroiterie et la maintenance électrique semble faire
l'objet d'un engagement préalable plus régulier (20 % et 18 %).
Comme il a été évoqué plus haut, l'écart entre l'estimation annuelle de consommation et le montant
mandaté reste particulièrement significatif.
Tableau des écarts significatifs entre l'engagé et le mandaté par corps d'état (marchés clôturés entre 2008 et 2011)
VRD As s a ini s s ement 49 697 727 635 677 938 108 838 847 147 738 308 158 535 1 574 781 1 416 247 10%
Méta ll eri e Serrureri e 98 188 1 446 062 1 347 874 98 188 1 446 062 1 347 874 6,70%
El ectri ci té 71 758 702 008 630 250 166 254 554 536 388 282 238 012 1 256 543 1 018 531 18%
Etanchéité 10 863 438 920 428 057 43 617 302 333 258 716 54 480 741 253 686 773 7,20%
Revêtements de s ols s oupl es 35 625 496 487 460 862 35 625 496 487 460 862 7%
Menuis erie Bois Cl oi s ons
5 856 76 174 70 319 30 556 343 575 313 019 36 412 419 750 383 338
s èches 8,50%
Telephonie et ca bl a ge
i nforma ti que
25 762 355 647 329 885 25 762 355 647 329 885 7%
Chauffa ge et cli mati s ati on 20 663 335 706 315 043 20 663 335 706 315 043 5,90%
Menuis erie Al umi ni um et PVC 4 005 234 961 230 956 4 005 234 961 230 956 1,70%
Vitreri e Mi roi terie 81 197 301 569 220 372 81 197 301 569 220 372 20%
Tableau des écarts significatifs entre le montant estimé et le montant mandaté (marchés 2008 à 2011)
Il y a bien évidemment une forte évolution synchrone de dates de notification et de clôture des
marchés sur la période de 2008 2011.
Deux constats paraissent significatifs :
De nombreux marchés (52,8 %) sont toujours, chaque année, notifiés et/ou lancés sur la
période estivale de juillet/ août. Encore faudrait il être sûr qu'il s'agit de la signature du
marché ou de la transmission du premier bon de commande. Les marchés sont donc
préparés en majorité sur une période allant des mois d'avril à juin. Il y a une absence de
lissage de la charge de travail de rédaction des DCE et de gestion des consultations. Les
services doivent travailler par à coups.
D'autre part, les entreprises sont tenues tardivement au courant de l'obtention d'un
marché et peuvent potentiellement rencontrer des difficultés à honorer les bons de
commandes transmis par le CG 13 en période estivale, compte tenu de leur carnet de
commande initial. Là encore, transparaît un manque d'anticipation.
Ce phénomène se reproduit à un degré moindre sur la période de janvier à mars, elle
aussi constituant un moment de vacances scolaires (29 % des marchés). Il serait
opportun de revoir les dates anniversaires et d'échéances des marchés à moyen terme.
Nombre de Nombre de
Mois marchés marchés
lancés clôturés
Janvier 11 1
Février 12 0
Mars 10 0
Avril 3 0
Mai 4 0
Juin 6 0
Juillet 38 6
Août 27 16
Septembre 5 10
Octobre 3 0
Novembre 2 0
Décembre 2 0
Total général 123 34
Nombre de
Mois marchés < 6
mois lancés
Janvier 0
Février 1
Mars 0
Avril 2
Mai 2
Juin 1
Juillet 1
Août 2
Septembre 0
Octobre 1
Novembre 0
Décembre 0
Total général 10
devraient pas être traitées par le biais des marchés à bons de commande mais devraient faire l\objet
de marchés spécifiques à prix forfaitaire.
Répartition des bons de commandes par paliers de montant de 2008 à 2011 (4 ans)
Supérieur à Entre 65 000 et Entre 30 000 et Entre 5000 et Entre 1000 et Inférieur à
Total
80 000r 80 000 r 65000 r 30000 r 5000 r 1000 r
42 36 304 2202 3704 5427 11715
0,36% 0,31% 2,59% 18,80% 31,62% 46,33% 100,00%
On constate également que le nombre de bons de commande moyen par marché augmente
régulièrement chaque année passant de 29 en 2008 à 47 en 2010.
50 % des marchés dépassent depuis 2010 les 30 bons de commandes annuels avec certains marchés
qui concentrent à eux seuls plus de 200 bons de commandes.
Sur toute la période, le nombre moyen de bons de commandes par marché est de 97 avec un écart
type considérable.
Le service de la maintenance des collèges (SMC) concentre à lui seul 53 % du nombre de bons de
commande émis pour un montant moyen de 6 315 r TTC. Le montant moyen d'approvisionnement
est en revanche très faible pour les bons de commande émis par les ateliers (627 r TTC).
Le coefficient de variance1 est à chaque fois très élevé, ce qui traduit une forte hétérogénéité des
bons de commande à la fois au titre de leurs montants et au titre de leur rattachement à des
marchés.
1
Le coefficient de variance est calculé est rapportant l\écart type au montant moyen des bons de commande. Il
traduit un taux de dispersion plus ou moins élevé de la valeur des bons de commande autour de la moyenne.
De fait, le montant moyen augmente en r courant pour tous les services sur la période.
A peu près toutes les prestations sont concernées, mais plus significativement :
L'alarme, vidéo surveillance, incendie
VRD x Assainissement
Chauffage et climatisation
Tri des BDC > 80 000 euros par Corps d'Etat et par service (BDC 2008 à 2011)
Montant Nombre de
des BDC BDC
Marché
>80 000 >80 000
euros euros
Alarmes, Vidéo surveillance, Incendie 469 719 5
VRD Assainissement 570 901 5
Chauffage et climatisation 566 866 4
Lot 1 Marseille 1 569 924 4
Charpente bois Couverture 351 553 3
Electricité 277 045 3
Menuiserie Aluminium et PVC 330 790 3
Etanchéité 330 727 2
Exploitation maintenance des équipements techn 233 784 2
Métallerie Serrurerie 278 998 2
Plomberie Sanitaire 192 590 2
Revêtements de sols souples 209 178 2
Volets roulants Stores Occultations 295 147 2
Cuisines 100 591 1
Peinture 84 921 1
Vitrerie Miroiterie 83 146 1
Total général 4 945 880 42
Sur plus d'une trentaine de prestations identifiées, 10 corps d'état recensent à eux seuls 63 % du
montant des commandes et les 2/3 en volume.
L'électricité et la métallerie serrurerie se distinguent tout particulièrement en nombre et en
valeur.
Le nombre de bons de commande pour "interventions urgentes de mise en sécurité dans les
MDEF" sont fréquents pour de faibles montants, à l'image des activités liées à la
maintenance "Plomberie/Sanitaire".
La proportion s'inverse pour la maintenance "Chauffage et climatisation" et "VRD x
Assainissement", prestataires pour lesquels le poids budgétaire est proportionnellement
plus élevé que le taux d'émission de bons de commande.
La répartition des BDC par service des 10 corps d'Etat les plus importants (2008 à 2011)
Service
SMC SMB Atelier SETB Total
Marché Montant
Nb BDC Montant TTC Nb BDC Montant TTC Nb BDC Nb BDC Montant TTC
TTC
Electricité 1453 5 184 092 854 1 826 403 10 10 512 177 646 951 7 023 502
Métallerie Serrurerie 547 5 111 091 173 889 872 7 5 892 41 164 631 6 007 623
Plomberie Sanitaire 520 1 501 408 153 490 268 13 9 288 43 131 112 2 001 693
VRD Assainissement 282 3 019 711 110 972 411 200 149 221 53 373 076 4 141 989
Chauffage et climatisation 446 2 611 332 138 1 001 703 1 460 45 208 050 3 614 126
Intervention urgentes, mise
594 302 368 302 962
en sécurité dans les MDEF
Alarmes, Vidéo
282 2 563 523 221 390 160 69 267 221 2 954 255
surveillance, Incendie
Peinture 357 3 459 029 124 1 253 270 2 5 485 20 104 319 4 718 287
Lot 4 Electricité 192 509 182 285 189 666 699 326
Menuiserie Bois Cloisons
208 1 109 903 119 961 810 1 13 753 31 165 573 2 085 825
sèches
La répartition des bons de commandes par services émetteurs montre des niveaux de spécialisation par activités de maintenance :
Les interventions urgentes relèvent essentiellement des ateliers, de même, pour une large part, de VRD assainissement. Mais dans ces 2 cas
pour de faibles montants.
Le SETB passe principalement des bons de commandes relatifs aux marchés de maintenance "électrique".
Les travaux de menuiserie sont essentiellement du ressort du SMC.
Pour le reste, la répartition est assez proportionnelle et équivalente par type de prestations entre le SMB et le SMC.
151 fournisseurs ont disposés d'au moins un marché de maintenance avec le CG 13 depuis 20032.
31 % de ces prestataires (47) représentent 80 % (134 316 112 r) du montant total de la valeur des
412 marchés identifiés et notifiés en 8 ans.
Certains fournisseurs, une dizaine au total, ont disposé d'un nombre important de marchés :
Le taux de dépendance économique de ces fournisseurs doit être très élevé à l'égard des services du
CG 13. Sur la période plus courte de 2008 à 2011, 3 titulaires ont disposé ou disposent encore de 3
marchés et 36 d'au moins 2 marchés.
Dans plus de la moitié des cas, un prestataire dispose d'au moins 2 lots.
2
Les marchés recensés, dans la base de données exploitée par les consultants, sont des marchés
« numérotés » qui correspondent à des lots croisant en règle générale des prestations par corps d\état avec
une zone géographique d\exécution.
Chaque procédure lancée par le CG 13 recouvre régulièrement plusieurs lots.
Cependant, une même entreprise est susceptible de se voir attribuer des marchés/lots relevant de prestations
par corps d\état et de zones géographiques différentes.
Titulaires de marchés sur 5 années ou plus (sur les 9 dernières années Tableau A)
Nombre de marchés notifiés 2003 à 2011 Montant
Nombre
Montant total moyen par
Raison Sociale 1 Total nombre d'années avec
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 marchés (Base VM) marché (Base
de marchés marché
VM)
SPHYNX PROTECVOL SARL 1 1 1 1 2 1 1 2 10 8 5 995 625 599 563
SMP STE MAINTENANCE PORTUAIRE 1 1 2 1 1 2 8 6 6 075 951 759 494
LA MINERVE SARL MR NEMER ALFRED 3 1 4 3 3 1 15 6 4 890 424 326 028
BERTEA FILS SARL 2 1 1 3 2 3 12 6 5 072 479 422 707
SEFAT 1 2 1 1 2 7 5 3 391 479 484 497
PROVENCE MENUISERIE 1 4 1 2 3 11 5 3 929 417 357 220
INEO PROVENCE COTE D' 2 1 5 1 2 11 5 9 278 921 843 538
GREGORI PROVENCE 1 2 1 1 1 6 5 2 560 212 426 702
BCS DEVELOPPEMENT 5 1 3 1 1 11 5 4 748 902 431 718
91 Total général 45 943 410 504 873
Total tous titulaires 2003 à 2011 412 167 895 140 408 504
Part des 9 titulaires dans le total des marchés 2003 2011 22%
Part des 9 titulaires dans le montant total des marchés 2003 2011 27%
Nombre de bons de commande 2008 à 2011 pour les 21 plus grosses entreprises Tableau B
SERVICE
SMC SMB Atelier SETB Total
Raison Sociale Nombre de Nombre de Montant Nombre de Montant Nombre de Montant Nombre de Montant
BDC Montant total BDC total BDC total BDC total BDC total
CHAUMERY STE 783 2 500 013 405 880 257 10 10 512 87 188 559 1285 3 579 341
CLIMATECH 506 2 501 633 150 1 316 795 5 3 104 142 904 174 803 4 725 706
SNEF 356 854 417 250 395 836 39 156 452 645 1 406 705
SPHYNX PROTECVOL SARL 302 2 667 817 227 398 082 23 34 285 74 270 092 626 3 370 275
LA MINERVE SARL MR NEMER ALFRED 261 2 140 323 118 570 863 195 125 229 30 60 449 604 2 896 863
ACE SARL 594 302 368 594 302 368
INEO PROVENCE COTE D' 316 1 834 384 199 550 310 51 301 940 566 2 686 635
CEM COMPTOIR ELECTRIQUE 238 607 730 285 189 666 523 797 397
TERRITOIRE SARL 349 3 176 572 99 482 835 6 3 802 19 88 466 473 3 751 674
BCS DEVELOPPEMENT 296 1 263 841 80 284 296 7 3 227 79 277 050 462 1 828 414
SMTL ST{ MACONNERIE TER 219 1 726 281 45 224 190 27 14 861 69 430 400 360 2 395 731
DCS DISTRIBUTION 319 232 810 11 94 435 330 327 245
AVARELLO FREDERIC 198 1 934 519 74 407 038 1 2 090 23 80 928 296 2 424 574
RENAUDIN SA 59 47 680 219 73 333 278 121 013
PROVENCE MENUISERIE 162 943 318 74 593 553 1 13 753 22 135 428 259 1 686 052
SEFAT 184 1 288 589 51 273 670 2 5 485 12 53 200 249 1 620 943
SOMEGEC 47 211 694 188 476 738 235 688 431
SLVR SARL 132 1 854 912 65 840 221 8 51 119 205 2 746 252
BERTEA FILS SARL 144 1 558 387 42 415 142 4 45 049 190 2 018 578
SMP STE MAINTENANCE PORTUAIRE 95 654 454 46 655 909 41 23 730 6 6 711 188 1 340 804
ACTI SUD 109 1 618 397 57 346 503 2 5 018 13 191 711 181 2 161 629
Sur les 412 entreprises ayant obtenu au moins un marché et reçu un ou plusieurs bons de commande
sur la période 2008 x 2011, 21 d\entre elles ont bénéficié de 80 % des commandes en volume
(9352/11715) et en valeur (47,9 millions d\r sur un total de 57,5 millions d\r).
Ainsi, sur longue période, un nombre relativement restreint de fournisseurs concentre la majeure
partie des contrats, des commandes et du montant exécuté des marchés.
A l\inverse, au cours de ces 4 dernières années, une cinquantaine de fournisseurs (12,6 %) ont été
retenus comme titulaires de marchés (souvent 1 ou 2 lots) pour des montants estimés cumulés
inférieurs à 100 000 r pour toute la durée du contrat. 20 fournisseurs n\ont même disposé de bons
de commande que pour un montant total estimé inférieur à 20 000 r.
Une bonne pratique d\achat, dans le respect des règles de mise en concurrence et de liberté d\accès
à la commande publique, consiste en général à optimiser le portefeuille fournisseurs en jouant sur le
nombre de lots, leurs consistances et la durée des marchés. Cela revient fréquemment à réduire le
nombre de fournisseurs et donc à diminuer les coûts de gestion administratifs mais aussi à faire
baisser les prix grâce à une globalisation des quantités commandées.
En outre, on constate des écarts très élevés entre le montant estimé et le montant exécuté des
marchés, souvent supérieur à 50 %.
Les estimations prévues dans les BPU et les DDED sont elles donc réalistes ? Il est difficile de savoir
s\il s\agit de « valeurs cibles » définissant un équilibre économique du marché, permettant de fixer
correctement les prix unitaires, ou si ces montants traduisent un plafond maximal autorisant
l\émission des bons de commandes.
En ce sens, il apparait nécessaire pour le CG 13 d\assurer un meilleur pilotage des marchés de
maintenance en définissant des stratégies d\achat. Celles ci pourraient aborder la politique
d\allotissement, de chronologie des procédures pour des prestations de même ordre, de mise en
place de pratique de prix dégressifs en fonction des quantités commandées, mais aussi de suivi des
« droits de tirage » sur les marchés par rapport au montant maximum.
La technique des marchés à bons de commande pour des travaux de maintenance courante d\un
patrimoine bâti existant est une technique adaptée et largement utilisée par les pouvoirs
adjudicateurs sur ce segment d\achat (travaux d\entretien), dans la mesure ou les bons de
commande sont émis au fur et à mesure de la survenance des besoins. Elle permet d\allier tout à la
fois la rigueur de la définition des besoins et la réactivité de terrain permettant d\apporter une
réponse à temps sur un besoin dont la survenance peut être parfois difficilement anticipée avec une
grande précision (bris de glace, sanitaires bouchés, portail électrique bloquén/n).
Mais plus que la technique, c\est l\usage fait des marchés à bons de commande par les trois services
entrant dans le périmètre de l\étude qui pose un certain nombre de difficultés, tant sur le plan
juridique que sur le plan financier.
Si ces marchés sont utilisés assez largement pour des travaux de maintenance, ils sont aussi utilisés
pour des travaux que l\on ne peut faire entrer dans cette catégorie et qui relèvent davantage de la
réparation lourde, voire de la réhabilitation ou de la construction, soit de dépenses d\investissement
plus que de fonctionnement. L\objet même des marchés tels qu\il figure à l\article 1 du CCAP
commun à tous les lots est annonciateur de cette confusion puisqu\il mentionne « lCentretien, la
rénovation et lCamélioration du patrimoine immobilier ».
Les marchés à bons de commande ne devraient être utilisés que pour des travaux de nature
similaire (travaux d\entretien courant) et non porter en même temps sur des travaux dYentretien et
de rénovation ou de grosses réparations (travaux d\investissement) qui nécessitent, de par leur
nature, des dispositions particulières et singulièrement qui correspondent à la mise en place de
mesures relatives à l\hygiène et sécurité, (coordonnateur SPS, remise des PPSPS, période de
préparation....), à la présence d\une maîtrise d\^uvre privée et à la réglementation qui s\y rapporte
(décret du 29/11/1993 qui nécessite de la part du maître d\^uvre de s\engager sur un coût
prévisionnel des travaux). De plus les conditions de détermination des prix par les entreprises lors de
la remise des offres diffèrent selon qu\il s\agit de prestations courantes et répétitives ou de
prestations plus importantes qui nécessitent parfois des études d\exécution plus complexes voire
une organisation de chantier spécifique (installation de chantier, mise en place d\un compte prorata,
période de préparation, intervenants extérieurs tels que le contrôleur technique, le coordonnateur
SPSn).
Les agents interrogés dans le cadre des entretiens individuels reconnaissent les limites tout à la fois
techniques et surtout financières des marchés à bons de commande à prix unitaires pour la
réalisation d\opération de travaux programmables, qui dépassent le simple stade de la maintenance.
Le recours à des marchés spécifiques, passés en procédure adaptée, reste cependant marginal. Les
données transmises par la DGAC font état :
Pour la DEC :
- Un marché notifié en 2009
- Six en 2010
- Cinq en 2011
L\analyse présentée ci après est établie sur la base du CCAP commun à tous les lots transmis à AXES
MANAGEMENT le 27 octobre 2011 relatif à une consultation lancée en 2010.
L\analyse du CCAP appelle une série d\observations que l\on peut classer selon la typologie suivante :
Des incohérences du CCAP en lui même : le CCAP lui même se contredit sur un certain
nombre de clauses.
Une maîtrise insuffisante du CCAG travaux, qui est contractualisé.
Une maîtrise insuffisante de la notion de maître d\^uvre
Des imprécisions dans la rédaction de certaines clauses du CCAP
Des imprécisions sur l\objet du marché, qui affectent l\ensemble du dispositif
contractuel. Le CCAP vise tout à la fois des travaux d\entretiens courants et des travaux
de grosses réparations qui nécessitent le recours à une maîtrise d\^uvre, ce qui ne
devrait pas être le cas dans l\optique de travaux d\entretien courant.
Sept des huit articles que contient le CCAP appellent des observations. Un commentaire du CCAP
article par article est présenté infra.
Il est difficile de présenter un classement sur une échelle de gravité des observations formulées dans
la mesure où les dispositions d\un CCAP forment un ensemble contractuel composite, dans lequel se
retrouvent tout à la fois des stipulations spécifiques au pouvoir adjudicateur, des stipulations
donnant corps et réalité à des dispositions réglementaires, l\ensemble articulé au CCAG Travaux.
Il convient de constater toutefois que certaines remarques sont mineures et devraient conduire à des
corrections rapides et sans difficultés particulières de la part des agents en charge de la rédaction des
CCAP. D\autres, en revanche, dénotent d\une méconnaissance plus profonde du segment des travaux
et de la maîtrise d\^uvre et de l\articulation contractuelle propre à cette matière. A très court terme,
cette méconnaissance pourrait conduire la Collectivité au devant de difficultés certaines en cas de
litiges ou de contentieux avec les entreprises en phase d\exécution des marchés. Elle conduit
sûrement d\ores et déjà la collectivité à des achats inefficaces sur un plan financier (prix élevés, voire
aberrants, insatisfaction exprimée sur le plan de la qualité de l\exécution des travaux, .../n)
Un parcours de formation ciblé et soutenu devrait toutefois, à moyen terme, conduire à une
amélioration tant de la qualité rédactionnelle des marchés que de la stratégie d\achat des marchés
de travaux. Il conviendrait cependant d\étendre cette action de formation bien au delà des simples
agents rédacteurs des CCAP de la DGAC et y associer largement les agents des services techniques
(SMC et SMB singulièrement). Une compréhension commune des problématiques, une homogénéité
Le risque financier traduit l\hypothèse d\une dépense supplémentaire pour la Collectivité. Il peut
s\agir :
d\un risque de prix plus élevé qu\il pourrait l\être ;
d\une pénalité devant être supportée par l\entreprise mais inapplicable en l\état, et
susceptible de léser les deniers publics. Il convient de noter sur ce point la possible
qualification pénale des faits en délit de favoritisme.
Le risque technique s\entend comme le risque susceptible d\affecter la bonne exécution des travaux
par l\entreprise titulaire du marché.
Risque élevé
Risque faible mais existant
Pas de risque avéré
Le tableau ci dessous présente une cartographie affinée du risque juridique. Le code couleur conserve la même signification que dans le tableau précédent.
L\analyse article par article du CCAP conduit à formuler les observations suivantes. Les paragraphes
présentés en italique sont les dispositions telles que rédigées dans le CCAP. Elles sont suivies des
commentaires d\AXES MANAGEMENT.
Les stipulations du Cahier des Clauses Administratives Particulières (C.C.A.P.) sCappliquent aux
marchés à bons de commande, en corps dCétat séparés, conclus pour lCexécution de travaux
d'entretien, de rénovation, de réparation et dCamélioration du patrimoine immobilier:
- dans les équipements occupés en toute propriété, en location ou utilisés par le
Département des Bouches du Rhône,
- dans ceux qui seront construits, acquis, loués ou utilisés durant la période de validité du
marché.
Les prestations sont découpées en lots correspondant à des secteurs géographiques prédéterminés.
Chaque lot fait lCobjet dCun marché séparé (21 lots).
(Est inséré un tableau de présentation des 21 lots par corps dCétat, par secteur géographique et par
montant maximum HT annuel)
Le montant maximum doit être réalisable par le soumissionnaire (v. art. 15 6 du C.C.A.G. travaux).
Les présents marchés sont à bons de commande (art.77 du CMP) sur la base des prix figurant au BPU
et ou, exceptionnellement pour les lots 8A, C, D, H « Plomberie I sanitaire » et 20DEFG « Alarme
vidéo surveillance incendie », des catalogues fournisseurs dans les familles objet du marché
uniquement, remise consentie déduite.
A défaut d'indication dans l'acte d'engagement du domicile élu par l'entrepreneur à proximité des
travaux, les notifications se rapportant au marché seront valablement faites à la mairie du lieu
d'exécution des travaux jusqu'à ce que l'entrepreneur ait fait connaître à la personne responsable du
marché l'adresse du domicile qu'il aura élu.
COMMENTAIRES :
1. Les marchés à bons de commande ne devraient être utilisés que pour des travaux de
nature similaire (travaux d\entretien courant) et non porter en même temps sur des
travaux d\entretien et de rénovation ou de grosses réparations qui nécessitent, de par
leur nature, des dispositions particulières qui correspondent à la mise en place de
mesures relatives à l\hygiène et sécurité, (coordonnateur SPS, remise des PPSPS, période
de préparation....), à la présence d\une maîtrise d\^uvre privée et à la réglementation qui
s\y rapporte (décret du 29 novembre 1993 qui nécessite de la part du maître d\^uvre un
engagement contractuel sur un coût prévisionnel des travaux).
2. Il convient d\attirer l\attention du Pouvoir Adjudicateur sur le fait que les conditions de
détermination des prix par les entreprises lors de la remise des offres diffèrent selon qu\il
s\agit de prestations courantes et répétitives ou de prestations plus importantes qui
nécessitent parfois des études d\exécution plus complexes, voire une organisation de
chantier spécifique (installation de chantier, mise en place d\un compte prorata, période
La maîtrise dCduvre est assurée par les différentes Directions de la D.G.A.C.E.E.P.ou par toute autre
personne ou société mandatée par le Conseil Général,
Les travaux faisant lCobjet des présents marchés sont soumis au contrôle technique, conformément à
la loi du 4 janvier 1978 relative à la responsabilité et à lCassurance construction relatives à la solidité
des ouvrages et éléments dCéquipement et à la sécurité des personnes.
COMMENTAIRES :
Les pièces contractuelles constitutives du marché sont les suivantes par ordre de priorité :
a) Pièces particulières :
Acte d'engagement (A.E.) et ses annexes éventuelles
Bordereau de prix
Les bons de commande émis en cours dCexécution du marché
La note dCorganisation et la fiche de synthèse de la note dCorganisation (annexe B)
Le ou les catalogues de fournitures et lCannexe D, uniquement pour les lots concernés
(Plomberie sanitaire et Alarmes I vidéo surveillance incendie)
Le présent Cahier des Clauses Administratives Particulières (C.C.A.P.)
Le Cahier des Clauses Techniques Particulières (C.C.T.P.)
b) Pièces générales
Cahier des Clauses Administratives Générales applicables aux marchés de travaux (C.C.A.G.)
arrêté du 8 septembre 2009.
Cahier des Clauses Techniques Générales (C.C.T.G.) applicable aux marchés de travaux, dont le
cahier des Charges des Documents Techniques Unifiés (D.T.U.) et leur cahier des clauses
spéciales..
COMMENTAIRES :
ARTICLE 3 – PRIX ET MODE D'EVALUATION DES OUVRAGES - VARIATION DANS LES PRIX -
REGLEMENT DES COMPTES
Dès le devis et dans chaque bon de commande, il sera indiqué les montants à régler respectivement à
lCentrepreneur titulaire et à ses sous traitants et en cas de groupement, au mandataire et à ses co
traitants.
COMMENTAIRES :
1. La répartition des paiements entre titulaire et sous traitant n\a pas à apparaître dans le
devis ni dans le bon de commande.
Dans le cas de marchés à bons de commande, plusieurs hypothèses sont possibles pour ce
qui concerne la sous traitance :
Soit le titulaire a fait agréer un ou des sous traitants au titre du marché sans être
en mesure de préciser le moment ces derniers interviendront, puisque le titulaire
ne sait pas lui même quand les prestations lui seront commandées. L\acte spécial
nécessaire pour agréer les sous traitants indique alors un montant prévisionnel
maximum de sous traitance, sans que ce dernier ne constitue une obligation pour
le titulaire de faire exécuter par son sous traitant le montant maximum indiqué ;
Soit le titulaire présente un acte spécial au droit du bon de commande concerné
mais dans cette hypothèse, le bon de commande ne doit pas comporter cette
indication.
2. Relativement à la répartition des paiements entre co traitants en cas de groupement, Il
est également demandé que la répartition des paiements entre le mandataire et ses co
traitants soit indiquée dans le devis. Or, d\une part, le règlement de la consultation
interdit les groupements conjoints, et, d\autre part, cette rédaction est contraire aux
dispositions de l\article 3.8.2 du présent CCAP «Modalités de paiement direct cas
d\entreprises groupées solidaires » qui indique que, « En application de l\art 11 6 et 7 du
CCAG travaux, il sera ouvert un compte joint unique pour lequel il ne peut être prévu de
répartition de paiement des entrepreneurs, compte tenu de la nature de ce marché. » Des
commentaires sont faits ci après au droit de cet article du CCAP.
A la demande du maître d'ouvrage, un devis estimatif devra être préalablement établi dans un délai
de cinq jours ouvrés et avant lCétablissement du bon de commande.
Tous les travaux devront faire l'objet d'un bon de commande, ayant valeur dCordre de service, signé
par le Président du Conseil Général ou par une personne ayant reçu délégation.
Chaque bon de commande précisera :
- le lot concerné
- la nature et la consistance des travaux à réaliser
- le lieu dCexécution
- le délai dCexécution (début et fin)
- le montant des travaux
- la référence au devis
Toute facture non accompagnée de ce bon de commande, du bon dCattachement visé à lCarticle 7.7 ci
après pour les travaux réalisés dans les bâtiments départementaux et des justificatifs des prix
nouveaux éventuels, sera renvoyée à l'entreprise.
Les prix afférents au marché sont réputés comprendre les dépenses communes de chantier visées au
1 2 de lCarticle 10 du CCAG.
COMMENTAIRES :
3.4 - Facturation
COMMENTAIRES :
Cet article doit être supprimé car, sauf dérogation expresse aux dispositions de l\article 13 du
CCAG, la rémunération s\effectue à partir de la remise d\un projet de décompte mensuel établi
par l\entreprise.
S\agissant d\un marché à exécution fractionnée, le maître d\ouvrage peut toutefois imposer
que l\entreprise établisse un projet de décompte par bon de commande. Cette exigence est
d\autant plus recommandée qu\elle facilite l\établissement du décompte final à l\achèvement
des prestations de chacun des bons de commande.
COMMENTAIRES :
Cette disposition dont la finalité est de gérer, en cours d\exécution du marché, des prix
anormalement élevés figurant au BPU et qui n\auraient pas été décelés au moment de
l\analyse des offres n\a pas lieu d\être dans un CCAP. Si les marchés étaient passés en
procédure adaptée, ces prix aberrants pourraient être négociés avant l\attribution du marché.
Mais ils sont passés par voie d\appel d\offres. Les offres proposées en appel d\offres sont
intangibles et les prix d\un BPU, qui ont une valeur contractuelle, ne peuvent pas être
valablement négociés après attribution du marché.
COMMENTAIRES :
Les modalités de règlement des comptes sont réglées conformément aux articles 91 et suivants du
CMP.
Les paiements s'effectuent par virement administratif sous 30 jours sur le budget départemental. Le
point de départ du délai est la réception de la facture par le Maître d'Ouvrage. En cas de
dépassement, le titulaire sera de plein droit bénéficiaire du versement d'intérêts moratoires.
Le taux des intérêts moratoires est égal au taux d'intérêt de la principale facilité de refinancement
appliquée par la Banque Centrale Européenne à son opération de refinancement principal la plus
récente effectuée avant le premier jour de calendrier du semestre de l'année civile au cours duquel les
intérêts moratoires ont commencé à courir, majoré de 7 points.
Les projets de décomptes seront présentés conformément au modèle qui sera remis à lCentrepreneur.
Dans le cas où le montant du marché approcherait son maximum, pour tenir compte de lCimpossibilité
de diviser le montant du bon de commande dCune prestation, la reconduction ou la résiliation du
marché pourra avoir lieu dès lCinstant où il reste pour les engagements un disponible inférieur à 1% du
montant maximum H.T. du lot concerné.
COMMENTAIRES :
Les prestations seront réglées en une seule fois, conformément à lCarticle 11.1 paragraphe 2 du
C.C.A.G Travaux.
Toutefois, dans le cas de travaux dCune durée supérieure à un mois, lCentreprise pourra présenter des
demandes dCacomptes, conformément à lCarticle 91 du CMP. Il sCensuivra à la fin des travaux la
fourniture dCun décompte définitif.
Dans ce cas, les situations présentées devront faire apparaître les montants cumulés des travaux
réalisés et déduire les acomptes précédents.
Pour les SCOP, artisans (art. 91 du CMP) la périodicité du versement des acomptes est fixée à un
mois, sur présentation de justificatifs
COMMENTAIRES :
3. Selon les dispositions de l\article 92 deuxième alinéa du code des marchés publics, il ne
peut pas y avoir de paiement partiel définitif dans le cadre des marchés de travaux.
Ceci s\explique par le fait qu\un paiement clos définitivement la réalisation d\une
prestation. S\agissant de marchés de travaux, la procédure qui permet de clore
définitivement le marché résulte de l\établissement du décompte final et du décompte
général du marché à son achèvement total.
Dans le cas de marchés à bons de commande, quand bien même chaque commande fait
l\objet d\une réception, le décompte final et le décompte général ne pourront être établis
qu\à l\achèvement de la dernière commande émise au titre du marché. Pendant son
exécution, il sera procédé au paiement d\acomptes.
Toute facture non parvenue 3 mois après la date effective d'achèvement des travaux se verra
appliquer une pénalité de 30 Euros TTC par jour calendaire de retard.
Toutefois, cette pénalité est plafonnée à 10 % du montant de la facture.
COMMENTAIRES :
1. S\agissant d\un marché de travaux le mot « facturation » doit être remplacé par « retard
dans la remise des décomptes ».
2. Le CCAG Travaux de 2009, contrairement à celui de 1976, n\ayant pas prévu de pénalité
en cas de retard dans la remise des projets de décomptes, le service peut souhaiter
appliquer des pénalités. Dans ce cas il ne peut le faire que par dérogation à l\article 13 1.1
du CCAG pour ce qui concerne le délai de remise, à l\article 20.1 pour ce qui concerne le
montant de la pénalité et à l\article 20.4 du même CCAG pour un plafonnement des dites
pénalités. Les dérogations faites à l\article 8 du CCAP sur ce point particulier sont tout à la
fois incomplètes et insuffisamment précises.
3. On peut s\interroger enfin sur l\opportunité pour le maître d\ouvrage de plafonner les
pénalités, dès lors que l\entreprise peut avoir inclus le montant de ce plafonnement dans
son prix de vente et prendre ensuite tout le retard possible au delà de ce montant
plafonné.
La remise des factures est obligatoirement centralisée dans un seul bureau et pourra se faire sous 2
formes :
- soit par lettre recommandée avec accusé de réception à la Direction de la Gestion, de
lCAdministration et de la Comptabilité de la D.G.A.C.E.E.P., service de lCAdministration
Générale.
- soit par dépôt direct contre récépissé à la Direction de la Gestion, lCAdministration et de
la Comptabilité de la D.G.A.C.E.E.P., service de lCAdministration Générale, bâtiment B,
3ème étage.
COMMENTAIRES :
Le mois dCétablissement des prix est le mois qui précède la date limite de remise des offres.
Les prix sont révisables selon la formule ci après. Les prix seront mis à jour une seule fois par période
contractuelle, soit à la date anniversaire du marché, soit après reconduction suite à saturation du
marché, par application du BT 01 pour lCensemble des corps dCétat selon la formule suivante :
Ouvrages, fournitures et main dCduvre :
P = Po [ 0,125 +0,875 (BT 01 paru 4 mois avant le mois de la date anniversaire du marché*)]
BT 01 du mois précédant la date limite de remise des offres.
*Date anniversaire du marché ou date de reconduction anticipée suite à saturation.
Les prix révisés devront être appliqués sur chacune des factures établies sur la base de commandes
émises après la reconduction expresse du marché, dès le nouveau coefficient connu.
La révision de prix ne sCapplique pas aux montants de fournitures hors bordereau.
COMMENTAIRES :
1. La formule indiquée dans cet article doit faire l\objet d\une dérogation à l\article 13.2.1
paragraphe d) du CCAG pour tenir compte du fait que la valeur du BT retenue est
antérieure de 4 mois à celle de la date anniversaire. Une telle rédaction ne permet pas,
comme le prévoit le CCAG de procéder à une révision provisoire sur la base du dernier
index publié.
2. Le choix du BT 01 n\est pas recommandé dès lors que son évolution est établie à partir de
la moyenne de tous les autres index et ne tient pas compte de certaines particularités
liées à des fluctuations importantes pour certains lots (plomberien)
3. Le dernier paragraphe de cet article peut prêter à confusion au regard de sa portée.
S\applique t il à tous les lots, ou aux seuls lots « Alarme » et « Plomberie » qui sont payés
sur la base des catalogues des fournisseurs ? Dans cette dernière hypothèse, il faudrait
que le CCAP commun à tous les marchés indique pour ces deux lots la façon dont sera
prise en compte la variation des prix des fournisseurs concernés.
COMMENTAIRES :
S\agissant des sous traitants, le deuxième paragraphe doit être rectifié sur les points suivants
« Loi du 31 décembre 1975 » et non du 3 décembre 1975. En outre, l\article 2 du code des
marchés publics ne traite pas de la sous traitance.
COMMENTAIRES :
1. A la lecture de cet article, il semble y avoir une certaine confusion entre le paiement
direct des sous traitants et le paiement des co traitants. Les paragraphes a) et b) doivent
être supprimés.
2. Le paragraphe c) est très lourd et un peu confus. On ne comprend pas très bien à quoi le
mot « facturation » fait référence. S\agit il de la facture du sous traitant ? De l\attestation
du titulaire ? En toute hypothèse et en aucun cas, il ne peut s\agir du décompte du
titulaire.
Les bons de commande ne pourront être émis que pendant la durée du marché, le délai dCexécution
étant fixé sur chaque bon.
Exceptionnellement en cas dCurgence, le délai commencera à courir à partir de la commande qui
pourra être faite par téléphone, fax, ou courrier électronique, sous réserve que le demandeur se soit
au préalable assuré quCil nCatteignait pas le montant maximum du marché et que sa commande soit
confirmée par bon immédiatement.
La commande des travaux devra intervenir avant la date de fin du marché et, afin dCéviter leur
interruption, la fin dCexécution de ceux ci pourra exceptionnellement dépasser la date de fin du
marché, dCune durée ne pouvant excéder trois mois.
Le titulaire du marché sCengage à respecter les délais mentionnés pour lCexécution des prestations. Il
sCengage également à être disponible, pendant les congés scolaires et tout particulièrement les
vacances dCété. Il aura alors les moyens de tenir une permanence et les délais imposés dans les bons
de commande.
En cas de défaillance le maître de lCouvrage peut appliquer les pénalités prévues au 4.3
Dans le cas où le maître dCouvrage nCaurait pas désigné de C.S.P.S, le soumissionnaire pourra
exécuter ses travaux en coordination avec les entreprises des autres corps dCétat et en site occupé. Il
lui appartient de prendre toutes les dispositions nécessaires pour assurer la complète sécurité dont il
a la charge.
Pour les travaux urgents dans le cas dCastreinte ou hors astreinte, ( fuites, incendies, tempêtes,
effractions, pannes, courts circuits, toutes mesures de sécurité, etc...), lCentreprise est tenue
dCintervenir dans le délai de deux heures (début dCintervention) suivant lCappel téléphonique confirmé
par écrit ou commande par fax, dCun représentant de la collectivité.
Cette intervention comprend :
- le déplacement sur le site dCun responsable pouvant diagnostiquer les travaux à réaliser,
- le diagnostic des travaux à réaliser,
- la mise en sécurité immédiate.
La réparation définitive sera réalisée dans les meilleurs délais.
A défaut dCintervention dans le délai prescrit, le maître dCouvrage appliquera des pénalités de retard
à son encontre et/ou fera exécuter les travaux par une autre entreprise aux frais et risques exclusifs
du titulaire défaillant.
Dans le cas dCune mise à disposition en cours de travaux, lCentreprise peut demander à ce que soit
établi un état des lieux contradictoire.
COMMENTAIRES :
1. Le deuxième paragraphe doit être réécrit et la deuxième partie de la phrase (n/n sous
réserve que le demandeurn) doit être supprimé. Cette vérification doit se faire au sein de
la collectivité avant l\émission du bon de commande dans le cadre du suivi financier du
marché.
2. Le paragraphe 5 doit être supprimé comme faisant un simple renvoi à l\article 4.3. sans
plus value.
3. Le paragraphe 6 évoque, par une lecture a contrario, la présence éventuelle d\un
Coordonnateur SPS sans aucune indication quant à son rôle, quant à ses missions ni
quant à ses obligations éventuelles en la matière, en particulier celles relatives à la remise
des PPSPS. Le contenu de ce paragraphe est, en outre sans rapport avec l\objet de l\article
qui traite des délais d\exécution ;
4. Le paragraphe 9 doit être supprimé dès lors que ses dispositions sont déjà prévues à
l\article 20 du CCAG pour ce qui concerne les pénalités pour retard et que l\exécution aux
frais et risques de l\entreprise sont encadrées par l\article 48 du CCAG Travaux.
Le montant de la pénalité prévue à lCarticle 4.2 précité sera de 60 Euros TTC par jour calendaire
de retard à partir de la fin du délai dCexécution stipulé sur le bon de commande et, en cas
dCintervention en urgence, à partir du retard à démarrer les travaux.
Les pénalités sont plafonnées à 20% du montant total H.T. de la facture.
Lorsque le titulaire du marché ne se conforme pas aux dispositions du marché ou aux ordres de
service, la personne responsable du marché le met en demeure dCy satisfaire dans un délai de
cinq jours calendaires au maximum à compter de la notification écrite, compte tenu de
lCincidence particulière de lCentretien sur le fonctionnement des établissements (ceci en dehors
des interventions dCurgence).
Si le titulaire du marché ne défère pas à cette mise en demeure, le Maître dCOuvrage fait
application des articles 48.2 à 48.7 du C.C.A.G. Travaux et pourra ainsi résilier le marché.
COMMENTAIRES :
Le Maître d'Ouvrage se réserve le droit de demander à l'entrepreneur tout document ou plan relatif à
l'exécution des travaux. CCest le cas des procès verbaux de tenue de feu, des plans de recollement, des
notices dCexploitation ou dCentretien, des schémas électriques.
Dans ce cas les documents devront être remis par l'entrepreneur dans le délai d'un mois suivant la
demande.
En cas de retard, une pénalité égale à 50 s TTC sera appliquée par jour calendaire de retard.
Les pénalités sont plafonnées à 20% du montant total H.T. de la facture.
COMMENTAIRES :
Cet article doit être rédigé de façon plus précise. Si certaines prestations à réaliser nécessitent
la remise des documents, le CCAP doit prévoir que ces documents seront clairement indiqués
dans le bon de commande et que les délais de remise seront conformes aux dispositions de
l\article 40 du CCAG Travaux, sauf cas dérogatoire dûment indiqué dans le CCAP. Au cas
particulier de ce marché, le délai d\un mois constitue une dérogation au CCAG pour ce qui
concerne les dossiers des ouvrages exécutés (DOE) et le point de départ de ce délai court à
compter de la décision de réception et non à compter de la demande, comme indiqué au
présent article.
La fixation de la pénalité pour retard ainsi que son plafonnement constituent également des
dérogations au CCAG.
5.2 - Avances
COMMENTAIRES :
S\agissant d\un marché à bons de commande, il convient de préciser dans quelles conditions
une avance sera versée aux titulaires. La seule référence au code des marchés publics ne
semble pas suffisante dès lors que la durée d\exécution et le montant de chacun des bons de
commande peut varier de façon considérable.
De la même manière il est recommandé de préciser les modalités de remboursement de
l\avance.
En vue de lCapplication éventuelle du 2ème alinéa du 2.2. de lCarticle 19 du C.C.A.G., sont considérées
comme normalement prévisibles les intempéries et autres phénomènes naturels indiqués tant quCils
ne dépassent pas les intensités et éventuellement les durées limites ci après telles quCelles sont
constatées au Centre Météorologique de Marignane.
t/t
COMMENTAIRES :
Sauf stipulation contraire dans le bon de commande, Il n'est pas fixé de période de préparation.
COMMENTAIRES :
Cet article nécessite une dérogation à l\article 28 du CCAG Travaux, dérogation qui n\est pas
faite. Cet article ne dérogeant pas à l\article 28 du CCAG, la période de préparation, si elle est
indiquée dans le bon de commande, sera nécessairement de 2 mois, ce qui semble
effectivement inopportun compte tenu de la nature et, pour des travaux d\entretien courant,
de la faible importance des prestations à exécuter.
Les plans d'exécution des ouvrages et les spécifications techniques détaillées seront établies par le
titulaire et à ses frais.
A la demande du Maître d\^uvre, dans un délai consigné au procès verbal de chantier établi par le
maître d\^uvre, l\entreprise devra fournir à ce dernier:
Le plan d\exécution, les notes de calculs, les études de détails, les documents techniques de
produits, les échantillons de produits.
En cas de non transmission de ces documents, une pénalité de 50 r TTC sera appliquée par jour
calendaire de retard.
COMMENTAIRES :
Le diagnostic mené par AXES MANAGEMENT s'est appuyé sur l'analyse des offres de 3 procédures
regroupant à chaque fois plus d'une dizaine de lots, lancées au titre de 3 années différentes :
L'étape d'analyse des offres est une phase particulièrement sensible du processus d'achat car il s'agit
de choisir obligatoirement de manière transparente et dans le respect de l'égalité de traitements des
candidats, celui qui présentera l'offre la mieux disante, tous critères d'attribution pris en compte.
Il existe de nombreux risques juridiques qui peuvent conduire à des recours de la part des
entreprises non retenues. L'insuffisance d'explications ou de précisions dans la méthode de notation
peut apparaître comme une forme de favoritisme, par exemple, lorsque la valeur technique d'une
offre n'est pas appréciée au même niveau pour deux lots géographiques différents, alors que la
prestation et les conditions de réalisation du marché sont identiques.
L'étude transversale sur 3 années dénote une évolution effective dans les modalités d'analyse des
offres et de la qualité des règlements de consultation, essentiellement à partir de
septembre/octobre 2011. De nouvelles pratiques semblent s'implanter et se développer dans les
services.
Toutefois, le diagnostic relève des difficultés récurrentes que nous examinons en 4 temps :
Le cadre général de mise en concurrence,
Le choix des critères et sous critères,
La pondération des critères et la notation des offres,
La justification du choix.
Les règlements de consultation font apparaître pour chaque lot des valeurs mini et maxi r HT,
selon les différentes prestations.
On notera toutefois que les marchés passés en octobre 2011 ne font pas état de mini par lots.
Les écarts de valeurs estimées du marché entre le mini et le maxi ne semblent pas justifiés et de
plus évoluent entre chaque consultation :
En 2009, l'écart allait de 1 à 6 pour les sols souples, la métallerie/serrurerie,
VRD/assainissement, jusqu'à 1 à 8 pour les prestations d'étanchéité ou d'électricité.
En 2010, l'écart passe de 1 à 10 pour des lots comparables pour l'étanchéité (60 kr à 600
kr à Marseille), de même que pour la maçonnerie (Arles et Marseille : mini à 120 kr et
maxi à 1200 kr)
On s'étonnera de ces écarts notamment au regard du constat de faible utilisation des marchés,
confirmé par la cartographie.
Il est sans doute difficile pour les entreprises d'établir des prix unitaires cohérents en
méconnaissance de l'équilibre potentiel du marché et de communication d'historiques de
consommation. Le seul DDED ne peut décrire la réalité économique de la prestation.
Le CG 13 ne propose pas, par ailleurs, aux entreprises aucune possibilité d'appliquer une
dégressivité sur les prix unitaires, au titre de la loi des rendements d'échelle croissant. La
collectivité se prive d'une économie potentielle.
Il est en outre aujourd'hui quasi impossible de savoir au titre de quelles caractéristiques et
spécificités (nombre d'établissements, degré de vétusté, fréquentation, surfaces à entretenir)
les volumes et valeurs de prestations diffèrent d'un secteur géographique à l'autre.
Si l'application d'un DDED est pertinente, sa composition reste soumise à interrogation car elle
permet à une entreprise de se "rattraper" sur les prix autres que ceux intégrés dans le DDED et
sur lesquels elle a fait un effort particulier.
De manière plus anecdotique, la codification alpha numérique croisant le corps d'état avec le
secteur géographique pourrait être plus explicite et simplifiée :
o Maçonnerie à Arles : ...............................................2 B
o Étanchéité à Marseille/ Nord : ................................3D
o Menuiserie alu/PVC à Aix : ......................................6 AH
o Plomberie sanitaire à Aix / Nord : ...........................8 A
o n/n
Cet affichage n'est guère mnémotechnique.
Beaucoup plus gênante, sur le fond, la remarque (page 5 x article 4 du RC de 2009) évoquant
qu'"en cas d'égalité sur la note finale après analyse, entre 2 ou plusieurs candidats, le marché
sera attribué à celui ayant présenté l'offre financière la plus basse".
On s'éloigne dès lors de la règle du mieux disant pour revenir au moins disant. Pour que cela soit
autorisé, il faudrait ne retenir que le seul critère prix, avec des conditions d'exécution
totalement rigides fixées au CCTP. Or, on s'appuie sur les mémoires techniques remis par les
entreprises, "note d'information" et présentation d'une "fiche de synthèse homogène".
La durée du marché, incluant les reconductions potentielles, change d'année en année. En 2009
il était prévu 4 reconductions au maximum et seulement 2 fois en 2010 et 3 fois en 2011 (page 2
du rapport d'analyse des offres). On perçoit mal la logique d'une telle modification. Une durée
plus longue limite les coûts de procédure et peut amener l'entreprise à baisser ses prix unitaires,
disposant du gage d'une durée potentiellement plus longue. Cependant, stratégiquement, une
politique de relance plus régulière de consultation permet d'éviter des situations de "quasi
monopoles" et d'activer la concurrence. Un bilan coût/avantage croisant la variation de durée
du marché avec les évolutions de prix pourrait s'avérer pertinent à la DGCEEP.
La valeur technique
Dans les 3 procédures analysées les critères de rang 1 sont les mêmes. Il s'agit à chaque fois de la
valeur technique et du prix affectés, cependant d'une pondération différente :
Les modalités d'évaluation de la valeur technique étant moins "objectivables" que l'appréciation du
prix, le CG 13, pouvoir adjudicateur a certainement voulu accentuer la prise en compte du prix dans
la note finale des offres des entreprises, dans le cas de surcroit de prestations récurrentes depuis des
années. Il y a sans doute, à compter de septembre 2011, une volonté de ne pas adopter une
méthodologie entachée de subjectivité.
Le principal problème vient de l'affichage d'une grille d'appréciation de la qualité qui retient, de fait,
des sous critères, sans que ce terme ne soit jamais évoqué. Ceux ci ne sont jamais pondérés et ont
changé sur les 3 dernières années.
Force est de constater une amélioration qualitative majeure entre les marchés 2011 et ceux de
2010/2009.
Tous les "sous critères" en 2010 et 2009 étaient contestables :
Les moyens demandés restaient inexpliqués (matériel, humain) et pouvaient
s'apparenter à un critère d'appréciation de la candidature ;
"l'obligation d'assurer un service minimum" et la réponse à "l'obligation d'un début
d'intervention dans un délai de 2 heures" étaient des obligations et des dispositions
contractuelles. Une réponse contraire devait amener à rejeter l'offre.
En outre, ces éléments d'appréciation de la valeur technique faisant l'objet d'une notation (sur
laquelle nous reviendrons) allait de "0 à 4", "0 à 2", ou "0 à 3". Comment apprécier une obligation
formelle sur des échelles aussi longue alors que la réponse ne peut être que binaire (Obligation
respectée/pas respectée)?
Une autre difficulté consiste à apprécier deux fois la même chose au titre de la valeur technique.
3
Le nombre et la note des éléments d'appréciation de la qualité différent suivant que le lot est soumis à
astreinte et/ou à catalogue, ou pas.
Ainsi, la « continuité de service »et les « travaux pouvant être exceptionnelsn » sont des éléments
constitutifs de la note d\organisation de même que la qualité des moyens et des matériels. Il convient
donc d\être prudent et de ne pas noter à la fois la précision de la note d\organisation et son contenu
en même temps que d\autres sous critères tels l\organisation du chantier type, la méthodologien/n
Le critère prix
aux besoins ? Les critères et sous critères traduisent les caractéristiques du besoin et doivent
autoriser une évaluation différentielle de l\adéquation des offres à ces mêmes composantes du
besoin.
On considère généralement que la notation « 0 » revient à ne pas considérer l\offre comme
appropriée et donc à la rejeter à ce titre. Il conviendrait de démarrer les notations à partir de la
valeur 1.
La méthode de la « règle de trois » retenue pour la notation des prix et comparant chaque offre à
l\offre la moins disante acceptable, ne permet jamais d\attribuer la note « 0 ». Les notes tendent vers
« 0 ».
Une offre de prix correspondant au double de l\offre la plus basse se verra attribuer une note de 2,5
si l\échelle de notation est de 5, comme c\est le cas selon les règles adoptées par le CG 13. Les notes
sont ainsi « tassées » vers le haut de la fourchette et différencient moins les entreprises entre elles.
D\autres méthodes (paliers, mise au carré des prix, écart en % sur une échelle établie entre le moins
et le plus disant acceptable,n) sont possibles. Certaines Collectivités (notamment la Ville de Paris,
Nantes métropole,n) se sont dotées de guides méthodologiques d\analyse des offres qui fixent les
avantages et inconvénients de chaque méthode en recherchant à les adapter aux caractéristiques
connues des marchés fournisseurs et à la nature des prestations.
L\objet du diagnostic n\était pas de refaire les analyses des offres déjà menées par les services du CG
13 mais de pointer d\éventuelles imprécisions ou incertitudes. En effet, les consultants n\ont pas
analysées les offres remises par les entreprises mais seulement les rapports synthétiques d\analyse
des offres.
Pour les marchés de 2010 :
Le lot 3D « Etanchéité » est attribué à l\entreprise SBV qui présente un prix 302 935 r HT de
très loin le plus élevé, soit + 63,93% au dessus du moins disant et de + 22,26% au dessus de
l\entreprise classée 3ème (ALPHA services) et obtenant la seconde meilleure note technique
soit 8,5/10 au lieu de 9 pour SBV. C\est uniquement la note de cohérence des prix du BPU
avec l\estimation du maître d\ouvrage qui a fait la différence au final (2 points d\écart hors
pondération).
On remarquera cependant que les offres de prix pour les lots 3 E, 3 D, 3F restent les mêmes
pour des entreprises comme SMEI (toujours la moins disante en terme de prix), INTER
étanchéité ou DEKEN. A l\inverse, sans justification particulière (les mini et maxi des lots sont
les mêmes), les offres de prix d\ACTISUD et d\ALPHA services baissent sur certains lots et
remontent sur d\autres. Ainsi, si on prend les 4 lots de la prestation d\étanchéité les valeurs
de prix sont les suivantes :
entreprises sur le prix est donc plus conséquent quand les attentes et les postes les plus
sensibles du BPU sont bien affichés.
Les fiches d\analyse, établies entreprise par entreprise, sont aussi beaucoup plus exhaustives,
même si parfois, la conclusion s\avère légèrement différente pour des commentaires
analogues (note d\adaptation des moyens sur 3 par exemple)
Il ressort des entretiens menés qu\au cours des années précédentes, les services utilisateurs des
marchés ont eu très largement recours à l\introduction dans les BPU des marchés en cours à des prix
nouveaux. La quantification de cette pratique a été réalisée sur la période 2010 2011 à partir des
données issues des S.I comptables dédiés (CORIOLIS, MARCHCOM ou MTB). Les agents interrogés
sur ce point précis font état d\un nombre extrêmement élevé de prix nouveaux sur certains marchés,
représentant parfois plus de la moitié des prix indiqués sur un BPU.
88 123 72%
Relativement aux prix nouveaux sur des travaux annexes ou connexes aux travaux
principaux, la pratique pose problème dans la mesure ou la présence de marchés par
corps d\état séparés suppose l\intervention de plusieurs titulaires sur une intervention
de maintenance, chacun dans le cadre de son marché. Ceci appelle deux observations :
Cela suppose d\une part une coordination et un pilotage des interventions par les
techniciens des services ou, le cas échéant, par un maître d\^uvre extérieur. Cela
suppose d\autre part que les entreprises sollicitées pour ces travaux annexes, qui sont
souvent assez marginaux et donc de très faibles montant, acceptent de les faire, ce qui
posera des difficultés comptent tenu de l\investissement de leur part en déplacement et
en temps de mobilisation par rapport au montant financier des travaux. Cette dernière
considération plaide déjà en faveur de la logique d\opération et de travaux à prix
forfaitaire.
Comme il a été dit plus haut, un certain nombre d\entretiens ont été menés en mode semi directif à
partir d\un guide d\entretien conforme à la méthodologie préconisée dans l\offre initiale d\AXES
MANAGEMENT. En complément de ces entretiens, un questionnaire formalisé a été proposé aux
acheteurs et agents acteurs de la commande publique dans le périmètre de la maintenance des
bâtiments scolaires et non scolaires. Conforté par l\analyse des ressources documentaires, l\analyse
de ces entretiens et questionnaires a permis d\établir des recoupements, de confronter « les faits aux
discours » et mettre en relief l\écart entre la réalité et sa représentation sur la question des marchés
de maintenance sur bâtiments.
Il s\agissait de disposer d\une vision plus précise de l\organisation des responsabilités, des
compétences et des activités au sein des directions et des services en charge de la maintenance des
bâtiments.
Les questionnaires visaient notamment, en complément des entretiens, à objectiver l\analyse et les
informations sur :
le travail effectivement réalisé par les agents et les acheteurs,
les tâches considérées comme prioritairement réalisées dans le cycle des marchés,
les tâches considérées comme secondaires eu égard aux fonctions exercées.
Les rôles et les compétences respectives des directions et des services du Département ont été fixés
dans son organigramme officiel et publié au recueil des actes administratifs. Les missions et les rôles
de la DEC, de la DGAC, du SMC ou de la DPMAB y sont exposés de manière formelle et organisés avec
précision. Ainsi du SMC, au sein de la DEC :
« Le service de la maintenance des collèges :
Ce service est chargé :
D\établir, de proposer et de planifier les opérations nécessaires au fonctionnement, à la
pérennité et à la sécurité des établissements scolaires ;
De l\amélioration des conditions d\accueil et de l\adaptation des lieux en fonction des
besoins des utilisateurs ;
De la gestion des désordres et des sinistres dans le cadre des garanties d\assurance ;
De réaliser les travaux urgents et de grosses réparations correspondantes ;
De la concertation avec la direction en charge de la construction et la réhabilitation des
collèges, dans un souci de coordination des interventions dans les établissements ;
De donner un avis technique sur les travaux financés par le Département dans les
collèges privés sous contrat et les cités mixtes. »
Et ainsi des différents services et directions entrant dans le périmètre de cette étude.
Confrontées à l\examen des processus réels, les compétences précises des services et des directions
sur la chaîne des marchés de maintenance sont moins claires. Elles offrent même, à l\examen, un
paysage désordonné où les compétences qui devraient normalement être assurées par un service ou
une direction le sont par une autre. Il y a en effet de nombreux décalages entre les schémas affichés
et la réalité des circuits et des attributions réellement exercées.
La situation est sensiblement la même pour les fiches de postes. Par exemple, le libellé de la fiche de
poste pour les techniciens de catégorie B du SMC indique que les activités suivantes doivent être
réalisées :
« Rédaction des pièces marchés (Fiche technique marché, Programme dTOpération, Cahiers des
charges, Analyse des offres et présentation en CAO)
Réalisation des opérations traitées en MAPA (de prestations intellectuelles et de
travaux), et de manière ponctuelle des interventions en Marchés à bons de commande
Pilotage des opérations
Gestion financière et comptable des prestations »
La fiche de poste des techniciens de catégorie B du SMB est encore plus précise sur les activités qui
leur sont normalement dévolues :
« Mettre en iuvre et suivre les travaux de maintenance jusquTà la réception dTun secteur
géographique,
Analyser, estimer et programmer les demandes de maintenance ou d\aménagement
sollicitées par les utilisateurs,
Participer à des opérations de petite réhabilitation ou de transformation de locaux en
tant que maître d\^uvre,
Rédiger les documents techniques et administratifs de consultation (dans le cadre de
marché MAPA, accord cadre, appel d\offres),
Étudier les devis, élaborer les bons de commande,
Organiser et piloter les chantiers à l\aide des entreprises titulaires de marchés à bons de
commande ou suite à des consultations,
Planifier et animer les réunions de chantier, rédiger les comptes rendus, contrôler les
factures et les métrés,
Suivre le financement de ces chantiers,
Réceptionner les travaux, et mettre à jour l\outil de gestion patrimoniale,
Élaborer la programmation pluriannuelle de maintenance de son secteur,
Être référent privilégié des utilisateurs des bâtiments, des services informatique, gestion
patrimoine, garanties et assurances, etc. »
La prise en compte de la réalité des processus internes et des compétences réellement exercées
offrent un paysage bien moins ordonné. Un nombre important de compétences ont basculé des
services, notamment du SMC, vers la DGAC ou sont encore assurés partiellement par les services
techniques alors qu\ils ont une nature administrativen
Il est difficile, dans ces conditions, de tracer une ligne claire et coordonnée des processus internes et
d\équilibrer de manière pertinente les charges de travail. Il y a indéniablement dans les services
techniques notamment, le sentiment que la DGAC centralise à son profit des compétences qui
devraient leur être normalement dévolues. Ce constat peut paraître excessif au vu de la réalité, il
repose néanmoins sur une perception exacerbée par le manque de coordination entre les services
techniques et la DGAC. De fait, si l\on comprend que la DGAC coordonne le suivi administratif et
financier des marchés de maintenance sur bâtiment, on comprend plus difficilement qu\elle
intervienne sur la rédaction des CCTP ou l\analyse des offres sans que les services techniques y soient
toujours associés. Pour autant, et bien que les services techniques reconnaissent la plus value qu\ils
pourraient apporter à la rédaction des DCE, leurs cadres ne se sentent pas réellement concernés par
cette activité, qu\ils laissent volontiers à la DGAC seule. Le manque de temps de leurs équipes ou
d\eux mêmes, le fait qu\ils perçoivent principalement leurs services comme des « consommateurs »
de ces marchés, sont généralement les arguments qu\ils invoquent pour expliquer leur recul par
rapport à cette démarche. Ils ne se sentent pas véritablement investis d\une mission particulière
quant à l\élaboration des DCE, et estiment finalement que ce n\est pas à eux à le faire.
L\organisation de la DGAC comprend une « cellule des marchés » qui apparaît sous dimensionnée au
regard des compétences et des responsabilités exercées. Une étude, antérieure à la présente étude,
avait conclu au renforcement de cette cellule des marchés, mais cette voie de renforcement n\a pas
été retenue.
DGAC
De fait, on ne peut que constater un décalage fort entre les missions accomplies par cette « cellule »
et les compétences dont elle dispose. S\ajoutent à cette situation le manque de coordination, la
difficulté du travail en commun et du fonctionnement en mode projet qui affaiblissent
considérablement la portée de l\organisation actuelle.
On a relevé plus haut les difficultés, voire les incohérences contractuelles, auxquelles pouvaient
conduire le manque de coordination interservices et le sous dimensionnement de la « cellule
marchés » de la DGAC au regard de son périmètre de responsabilités. De même, une ambigüité
entoure les procédures d\analyse des offres quant au rôle respectif des services techniques et de la
DGAC. Le processus donne le sentiment d\un morcellement des rôles respectifs en fonction de la
nature des dossiers et de la charge des services. Le manque de coordination n\explique pas à lui seul
sur ce point de l\analyse des offres les incohérences relevées au point 2 du présent rapport, mais il y
contribue sans nul doute.
En synthèse, on ne peut que constater un décalage fort entre les référentiels organisationnels du
Département (attributions des Directions et des Services, fiches de poste) et la réalité des processus
et des modes de collaboration. La coordination des activités ou le travail en mode projet ne supplée
pas cet écart. Un sentiment de défiance entre techniciens et administratifs renforce encore plus ces
lacunes.
Comme il a été indiqué plus haut, des questionnaires ont été proposés aux cadres acheteurs
(Directeurs adjoints et chefs de service) et aux agents entrant dans le périmètre de l\étude. L\analyse
de ces questionnaires permet de conforter le diagnostic figurant ci dessus quant au manque de
clarté dans la définition des compétences et des attributions exercées. Les questions ont été
volontairement définies à un niveau très fin, représentant les tâches élémentaires associées au
processus de la commande publique, depuis la définition des besoins jusqu\au solde des marchés.
Deux questionnaires ont été administrés, l\un pour les cadres acheteurs impactés par le périmètre de
l\étude, le second pour les agents.
Comme on peut le constater sur le tableau figurant ci dessous, les tâches pour lesquelles les cadres
acheteurs se sentent les mieux armés ne sont pas toujours celles qu\ils réalisent effectivement. On
observe un décalage fort quant au suivi des consommations budgétaires et quant à la maîtrise des
DCE. Alors que les cadres acheteurs considèrent le suivi des consommations et le pilotage des DCE
comme deux points fort de leur expertise, ils ne sont que rarement en situation d\intervenir sur ses
points :
Dans le même sens, ils reconnaissent des difficultés à exercer des compétences qu\ils jugent pourtant
prioritaires dans des conditions satisfaisantes. Il en est ainsi de l\animation de la fonction achat et
notamment de la gestion des relations avec les autres Directions et les autres Services. De fait, la
gestion de ces relations occupe une place résiduelle dans leur activité globale alors qu\ils la placent
comme compétence clé de leurs attributions :
L\analyse fine des tâches réellement exercées permet de caractériser les blocs de compétences
afférents. Sept tâches sont réalisées régulièrement par les cadres acheteurs : l\agrégation des
besoins, la programmation des consultations, le suivi des consommations, le conseil aux services, les
contrôles ponctuels, la participation à des groupes utilisateurs, la validation des rapports d\analyse
des offres. On notera qu\une tâche peut être régulièrement exercée sans que pour autant les cadres
acheteurs considèrent qu\ils les exercent comme ils le voudraient. Ils soulignent à ce propos le
manque d\outils de pilotage et la difficulté à faire travailler les Services et les Directions ensembles.
La validation des avenants et le choix du mode de consultation apparaissent comme très résiduels
dans la cartographie de leurs attributions :
L\analyse des tâches que les cadres acheteurs affirment ne jamais réaliser est riche d\enseignement
sur la maturité de la fonction achat. Trois tâches, habituellement au cour de la fonction achat, ne
sont jamais exercées : la gestion du panel fournisseurs, la conduite des négociations lorsque le
Code des marchés publics lYautorise, la veille du marché fournisseurs. Les cadres acheteurs
reconnaissent ne jamais les réaliser. Parfois même, ils n\en ressentent pas le besoin. Ainsi, de
l\argument selon lequel il n\est pas besoin de faire de la veille du marché fournisseur « puisqu\on
connaît les entreprises »n
Les réponses des agents du SETB, du SMB, du SMC et du service marchés mettent en relief un
contraste prononcé entre les tâches réalisées régulièrement et les compétences ressenties. On le
constatera ci dessous, il n\y a pas de tâche que les agents considèrent comme un de leur point
d\expertise alors qu\il la réalise régulièrement. Cela pose inévitablement la question de la formation
(interne ou externe) des agents aux attributions qui leur sont dévolues et à l\accompagnement de ces
mêmes agents dans l\exercice de leurs fonctions.
L\analyse du tableau suivant renforce l\idée que les agents exercent pour l\essentiel des tâches pour
lesquelles ils ne se sentent pas préparés. Certainement, le caractère déclaratif des assertions conduit
à mesurer la représentation des agents. Une relativement prudence dans les réponses s\expliquent
traditionnellement par le rejet des responsabilités pleines et entières qui découleraient des tâches
dévolues. Une « certaine modestie dans l\approche » peut garantir une minoration de la
responsabilité. Toutefois, on relève bien que les tâches les plus souvent mises en avant
correspondent à celles pour lesquelles les agents se sentent les moins bien armés. Ainsi, si le
recensement des besoins en matière de maintenance des bâtiments apparaît comme une phase clé
du processus, dans la mesure où tous les agents la réalisent (item 3 = 100%), seuls 40% des agents se
considèrent comme en situation de la mener correctement et comme un point d\expertise.
De même, l\évaluation des enveloppes représente une phase clé du processus de la commande
publique (item 5 = 80%) alors même que seuls 30% des agents la considèrent comme un point
d\expertise :
L\analyse des tâches que les agents déclarent ne jamais réaliser conforte l\analyse figurant plus haut
sur la difficulté des Services à travailler ensemble et à s\inscrire, pour le moins, dans une logique
d\animation et de réseau achat.
Le constat offert par l\examen des compétences en matière d\achat de maintenance des bâtiments
conforte les analyses qui précèdent dans ce rapport. Les processus et l\organisation des compétences
au sein des services dans le domaine des achats et des marchés de maintenance sur bâtiments ont
été mis en place par le Conseil Général, encore récemment, sans qu\un parti pris solide et pertinent
ait fondé les choix. Tout se passe comme si la fonction achat, dans le domaine considéré, était « hors
pilotage » livrée à des processus de circonstances sans qu\une véritable optimisation soit recherchée.
On semble « se satisfaire de la satisfaction » des principaux de Collèges. Le coût global de la
maintenance pour la Collectivité, la recherche d\entreprises nouvelles, la veille du marché
fournisseurs, l\expérimentation de nouvelles formes contractuelles plus performantes, la distinction
entre opérations programmables et interventions ponctuelles ne sont pas au c^ur des attributions
dont les services et les agents se sentent investis.
Selon les composantes de la grille d'analyse stratégique du Boston Consulting Group, la situation des
achats du Département des Bouches du Rhône concernant les marchés de travaux de maintenance
peut être synthétisée de la manière suivante.
Principe 2 S'appuyer sur les connaissances des services techniques pour améliorer la
rédaction des CCTP et la structure des BPU
Principe 3 Mettre en adéquation la fixation des prix avec les volumes et paliers de
commande : dégressivité.
Principe 5 Développer une relation client fournisseur plus équilibrée et saine, dans le
respect du droit des parties et des engagements réciproques.
Principe 10 S\appuyer sur la démarche achat impulsée au sein du Conseil Général via
une formation aux achats pour mettre en place une fonction achat
organisée et pilotée
1 Les DCE
3 Les prix
5 Le pilotage de la fonction
3. LES PRIX
Introduire des clauses de dégressivité en fonction des volumes et paliers de
commandes
Introduire des clauses de variation des prix par corps d\état
Généraliser la durée des marchés sur une potentialité de 4 ans