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Contenido
Introduccin....................................................................................................................................... 4 Objetivo .............................................................................................................................................. 4 Alcances.............................................................................................................................................. 5 Limitaciones ....................................................................................................................................... 5 Antecedentes ..................................................................................................................................... 5 Definicin ........................................................................................................................................... 7 Sombrilla de kaizen........................................................................................................................... 9 Objetivos ............................................................................................................................................ 9 Principios de kaizen ........................................................................................................................ 10 Tipos de kaizen ............................................................................................................................... 11 Proceso de kaizen ........................................................................................................................... 13 Para que sirven los eventos kaizen? .......................................................................................... 13 Cundo se utilizan los eventos kaizen?...................................................................................... 14 Qu se puede lograr con los eventos kaizen? .......................................................................... 15 Resultados esperados despus de un evento Kaizen ................................................................ 16 Cunto tiempo toma realizar un evento kaizen? ...................................................................... 16 Procedimiento para llevar a cabo un evento kaizen .................................................................. 17 Antes de realizar el evento kaizen............................................................................................ 17 Lder del evento Kaizen .................................................................................................................. 19 Durante el evento Kaizen............................................................................................................... 19 Primer da ..................................................................................................................................... 19 Agenda propuesta ....................................................................................................................... 20 Desarrollo de los siguientes das .............................................................................................. 22 Ultimo da del evento ................................................................................................................. 23 Despus del evento Kaizen............................................................................................................ 24 Conceptos aplicables para los eventos kaizen ............................................................................ 25 Sistema de sugerencias ............................................................................................................. 25 Gua para el sistema de sugerencias ....................................................................................... 25 Reglas del evento Kaizen ........................................................................................................... 26 Consideraciones importantes .................................................................................................... 26

Programas de sugerencias ........................................................................................................ 27 Seal de prioridad ....................................................................................................................... 28 Conclusin ........................................................................................................................................ 29 Bibliografas ..................................................................................................................................... 30

Introduccin

Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la produccin magra, o sea generar un mximo de produccin con un mnimo de recursos, satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio. El sistema Kaizen, iniciado por Toyota en Japn y conocido en Occidente como Sistema de Produccin Toyota, ha sido reconocido como la tecnologa de mayor eficacia, por parte de los hombres de negocios del primer mundo El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminacin de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y procesos de una organizacin. En la cultura japonesa todos tienen claro por tradicin que al hablar de mejora, se habla de cambios constantes, mientras que en occidente se tiene la costumbre de especificar lo que se necesita. As pues, hoy en da todos relacionamos el concepto de kaizen con mejora continua. Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de la organizacin, y hoy en da la practican las corporaciones lderes de todo el mundo. Su principal utilidad radica en su aplicacin gradual y ordenada, que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios son hacer grandes inversiones de capital.

Objetivo

Definir qu es Kaizen, sus funciones, cmo opera, ventajas y conocer que son los eventos Kaizen y cul es el proceso de implementacin para aplicar mejoras a los procesos.

Alcances

Poder adquirir conocimiento necesario para diferenciar las herramientas y poder desarrollar otras que se complementan con kaizen para poder hacer una mejora continua. Identificar para que sirven los eventos kaizen, cuando se utilizan, que se puede lograr con ellos y el procedimiento de implementacin.

Limitaciones

Tal vez podemos confundirnos con los conceptos que estn relacionados con otros temas al pensar que es lo mismo pero debemos de entender bien como es cada uno. Dado que kaizen utiliza muchas tcnicas, en ste tema solo nos enfocaremos a describir los eventos kaizen limitando un poco la informacin sobre las tcnicas para su implementacin, esto para no afectar exposiciones de otros equipos.

Antecedentes

Kaizen es una palabra japonesa que significa mejora. Sin embargo, solo recibi el trmino de continua hasta que sus principios empezaron a ser adoptados por organizaciones accidentales. Surgi del aporte de diversos gures tanto japoneses como americanos, entre estos ltimos Deming y Juran. En la cultura japonesa todos tienen claro (por tradicin) que al hablar de mejora se habla de cambios constantes, mientras que en occidente se tiene la costumbre de

especificar lo que se necesita. As pues, hoy en da todos relacionamos el concepto de Kaizen con mejorar continua.

Se gener ante la necesidad de lograr la mxima produccin con la mnima cantidad de insumos, sobre todo teniendo en cuenta las limitaciones de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Permiti revertir la percepcin de calidad que se tena de los productos japoneses. Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de la organizacin, y hoy en da la practican las corporaciones lderes de todo el mundo. Su principal utilidad radica en su aplicacin gradual y ordenada, que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes inversiones de capital.

La filosofa base fue desarrollada en los Estados Unidos pero fue mejorada por Toyota, en Japn. Para entender el poder de la mejora continua debemos preguntarnos cuantas mejoras aporta cada uno de nosotros a la organizacin en la que trabaja. Por ejemplo, si cada trabajador aportara tan solo I0 propuestas al ao, serian l0, 000 mejoras al ao en una compaa de l000 empleados. Como consecuencia, tendramos un sin fin de cambios y nuevas oportunidades de ser mas productivos. No se necesitan cambios espectaculares, sino mayores de l%, pero hay que hacerlas todos los das.

Definicin

Esta palabra la podemos dividir en dos kai: cambio, zen: bueno. Lo cual podemos sintetizar en una sola palabra kaizen es mejora continua que involucra a todos; gerentes y trabajadores por igual. Es una filosofa en la que se utilizan los logros obtenidos como punto de partida de la siguiente mejora.

Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de produccin), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales:

1. Housekeeping: es el rea encarga de la completa direccin y organizacin de todo el departamento y sus empleados. 2. Eliminacin de muda: son las actividades que no agregan valor se denominan Muda, es el nombre que se le da a todo tipo de desperdicio que se presenta en los procesos. Son actividades por las que el cliente no est dispuesto a pagar. 3. Estandarizacin: es la redaccin y aprobacin de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, as como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social. Kaizen es el concepto que cubre las prcticas exclusivamente japonesas que alcanzaron fama mundial.

Sombrilla de kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad), crculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales puede reducirse a una palabra: Kaizen. Usando el trmino Kaizen en vez de palabras corno, CD (Cero Defectos), Kambran y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho ms clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Kaizen es el concepto de una sombrilla que cubre esas prcticas "exclusivamente japonesas" que hace poco alcanzaron fama mundial.

Objetivos
La reduccin de costos a travs de la eliminacin de desperdicios en los niveles del proceso. Mejoramiento continuo gradual y ordenado. Generar ideas y conceptos y probarlos. Si no funcionan tratar algo ms y diferente. Realizar cambios con resultados significativos y a bajo costo.

Principios de kaizen
El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: 1. Principio de Restricciones Positivas: implica crear condicionantes que impidan la generacin o procesamiento de productos con defectos o fallas. As por ejemplo la generacin de cero inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generacin de productos de mala calidad, pues no se contar con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto, la eliminacin o reduccin drstica de inventarios es una restriccin que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones. Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomala, interrupcin que si bien es costosa, justamente a raz de tal costo obliga a la bsqueda de la causa raz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones, evitando actuar slo sobre los sntomas. La Administracin por Presupuesto (o Administracin en Base a Presupuesto ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado, salvo causas ajenas o de fuerza mayor, aun as la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo mximo posible a lo presupuestado. De tal modo sta forma de gestin constituye tambin una Restriccin Positiva. 2. Principio de Restricciones Negativas: se basa en la existencia de cuellos de botella que tienden a frenar, interrumpir o hacer ms lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios. As pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas). 3. Principio de Enfoque: Toda organizacin tiene un nmero limitado de recursos, y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocndolos a las actividades en las cuales la organizacin posee mayor competitividad. De all la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa, existen ciertos y determinados. Procesos los cuales son conveniente su separacin de la empresa, va tercerizacin o la creacin de entes satlites. Si pretendemos hacer deportes a nivel olmpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natacin, salto en alto y trampoln, mejor ser que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar, concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. Nunca tal analoga ha sido tan importante y

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fundamental de comprender y aplicar. As la empresa Nike est enfocada en las actividades de investigacin y diseo, como de marketing, tercerizando la produccin y distribucin, de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converce entre otras. 4. Principio de Facilitador: es la facilitacin de las tareas, actividades y procesos, mediante la autonomizacin, los procesos de simplificacin, la automatizacin (comprendida la robotizacin), el poka yoke y la reingeniera de procesos, entre otros. Alrededor de stos principios giran los mtodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparacin), la reingeniera hace ms fciles los procesos, y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las reas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una poca de actividades a nivel global.

Tipos de kaizen

1. EVENTO FORMAL: (planeados y programados): Implica la planeacin y programacin de un evento kaizen o de la actividad de mejoramiento indicando la situacin actual y futura y el impacto sobre los indicadores que se definan; numero de operarios, tiempo de ciclo, lnea de produccin, etc.

2. KAIZEN INFORMAL: (fcil de ver y fcil de arreglar); utiliza el sentido comn (creatividad) para dar solucin inmediata a una oportunidad de

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mejora, no necesita planeacin, pero debe registrarse y hacerse publica, se caracteriza por ser una mejora que no cuesta dinero.

El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls. Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de accin Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra. Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para mejorar.

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Proceso de kaizen

Para que sirven los eventos kaizen?

Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rpidamente un proceso mediante la implementacin de tcnicas que ayudan ha: Reducir los desperdicios (menos mudas) Mejorar la calidad y reducir la variabilidad (menos muras) Mejorar las condiciones de trabajo (menos muris)

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Sera en la implementacin de estos eventos Kaizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas herramientas, dependiendo de las metas que cada organizacin quiera alcanzar.

Cundo se utilizan los eventos kaizen?

Por lo general, la aplicacin de eventos de mejora se lleva a cabo cuando: Existe un problema de calidad. Queremos mejorar la distribucin de las reas. Necesitamos reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes. Deseamos reducir los gastos de operacin. Necesitamos mejorar el orden y la limpieza.

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Queremos reducir la variabilidad de una caracterstica de calidad. Deseamos hacer ms eficiente el uso de los equipos.

Qu se puede lograr con los eventos kaizen?

Mejoras rpidas en el desempeo de procesos especficos de produccin o celdas de manufactura. Tiempos muy cortos de cambios de productos. Mejores distribuciones de planta. Mejor desempeo de la maquinaria. Mejora en orden y limpieza. Mejor calidad de primera intencin. Mejor comunicacin entre los operadores. Mayor capacidad de produccin. Condiciones de trabajo ms seguras y ergonmicas.

Como podemos en la siguiente figura muestra a una empresa con un enfoque tradicional, las actividades que no agregan valor superan por mucho a las que s lo hacen, y son las principales causas de los problemas de competitividad. Mudas 50% 15% 35%

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Resultados esperados despus de un evento Kaizen

El objetivo de un evento kaizen es que al Finalizar cada proyecto de mejora, la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al ir eliminando sus fuentes de prdida (muri, mura, muda). El desperdicio en el trabajo total de un proceso debe ser cada vez menor, con lo cual se aprovechan mejor los recursos del negocio y se incrementa su rentabilidad y respuesta al cliente. Mudas 10% 10% 80%

Cunto tiempo toma realizar un evento kaizen?

Dependiendo del impacto en el proceso y la dificultad del mismo, regularmente toma de uno a Cinco das llevar a cabo cada evento Kaizen. Es importante tener claro que este rango no es al azar; esto significa que cada equipo debe tener bien definida la agenda de trabajo antes de iniciar el evento. As pues, se debe conocer con anterioridad si se dedicara un da, dos o cinco, ya que todos

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los miembros del equipo deben programar muy bien su agenda de trabajo para que puedan dedicarse de manera ininterrumpida al evento, sin que sus labores diarias los distraigan del mismo. Si cuantificamos el tiempo efectivo que le hemos dedicado a un trabajo que hemos tardado meses en realizar y que ha producido cambios significativos, nos daremos cuenta que no son ms de 40 o 48 horas efectivas. El problema es que, como siempre estamos ocupados resolviendo problemas a corto plazo, no dedicamos tiempo efectivo a la mejora.

Procedimiento para llevar a cabo un evento kaizen Antes de realizar el evento kaizen

Los eventos kaizen se planean con una anticipacin de h asta dos meses. En esta etapa de planeacin se realiza lo siguiente. 1. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. Estas oportunidades son planteadas por gerentes, clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas. 2. Se elige al lder del equipo (persona con capacidad de liderazgo y conocimiento del tema). 3. Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo). 4. Se elige al equipo. Se recomienda que sean de 7 a I0 participantes en total, incluyendo operadores, ingenieros, personal administrativo y de calidad. En ocasiones participan clientes o proveedores. 5. Se prepara la logstica del evento (sala de juntas, rea, produccin, etctera). 6. Se comunica a los participantes. 7. Se llena el formato siguiente. "Definicin del evento Kaizen". 8. Se prepara la documentacin necesaria de acuerdo con cada tipo de evento.

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Lder del evento Kaizen

Cada uno de estos eventos debe ser liderado por un facilitador. Este debe ser un miembro de la empresa que conozca bien tanto las herramientas como la metodologa para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logro de las metas en el tiempo. El facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento Kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta direccin. Los facilitadores de equipos que han dado buenos resultados cuentan con las siguientes caractersticas: Tienen habilidades como capacitadores y de manejo de personal Son reconocidos y respetados por los miembros del grupo y la gente confa en ellos Tienen claro que no son los responsables del evento Kaizen ni de su resultado. Solo funcionan como un apoyo para los miembros del equipo. No pertenecen necesariamente al rea o departamento que lleva a cabo el evento Kaizen, ya que son expertos en la metodologa y herramientas del mismo, pero los miembros del equipo son los expertos en el proceso por mejorar Su papel resulta indispensable para mantener el enfoque del equipo en el tema del evento, como fuente de informacin as como soporte del entusiasmo de los miembros.

Durante el evento Kaizen Primer da

El primer da se hace una reunin de apertura con todo el equipo, el director o gerente y se realiza la siguiente agenda sugerida:

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Agenda propuesta
1. El director dirige unas palabras (5 minutos) Explica la razn del evento de mejora y recalca la necesidad de los cambios. 2. El lder del equipo presenta a todo el equipo (sus posiciones, habilidades y fortalezas) y proporciona los objetivos, el alcance, la agenda, las reglas, y los entregables del evento (15 minutos). 3. Se proporciona una introduccin sobre el tema del evento: segn el propsito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar, se realiza una presentacin sencilla sobre el tema en donde se explique: Los antecedentes. La definicin de la herramienta; por ejemplo TPM, Kanban, SMED, etc. Las mediciones Importantes. Los beneficios de la implementacin. El tiempo de implementacin. El procedimiento para llevarlo a cabo. Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento. Las consideraciones importantes de la implementacin. 4. Se establece la situacin actual. Se analiza el mapa de la cadena de valor (Value sream map) y se destacan las entradas y salidas de los procesos. Tambin puede establecerse la situacin mediante la revisin de graficas de tendencia de la situacin que motivo la realizacin del evento, como la fiabilidad de los equipos, los tiempos de cambio, los defectos de calidad, los problemas por grandes inventarios, etc. 5. Se realiza una visita al rea para detectar oportunidades. Es muy importante que todo el equipo visite el rea en la que se llevara a cabo el evento de mejora, ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situacin, el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier anlisis. En esta visita a las reas es muy importante preguntar al personal como perciben la situacin, como realiza el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora. As mismo, la observacin ser un elemento decisivo en la deteccin de oportunidades. 6. Se identifican las oportunidades. El equipo inicia identificacin de oportunidades, las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad, se documentar en las tarjetas de oportunidad.

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TARJETA DE OPORTUNIDAD
Fecha: Folio:

rea: Oportunidad detectada: (Muda, Muri, Mura)

Actividad a realizar:

Clasificacin

Equipo:

Observaciones:

Fecha: rea:

Folio:

Oportunidad detectada: (Muda, Muri, Mura)

Actividad a realizar:

Clasificacin

Equipo:

Durante los das del evento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento, las cuales se clasifican normalmente como A, B y C. Las ideas A son de aplicacin inmediata (1 a 4 das), las B se pueden llevar a cabo durante el evento o un poco despus (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco ms de tiempo (no ms de 2 meses), ya que pueden necesitar autorizaciones especiales, inversiones, etctera. La parte superior de la tarjeta se pega en el sitio donde se encontr la oportunidad mientras que el taln inferior, que contiene la misma informacin, se

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lo lleva el equipo para transcribirlo en la forma correspondiente, llamada Actividades a realizar por el evento kaizen.

Desarrollo de los siguientes das

Cada evento tiene un tema y un objetivo particular, pero el fin siempre es aportar ideas para mejorar y aplicarlas. Para el desarrollo e implementacin de cada aplicacin, se tienen que tener en cuenta los siguientes puntos: .Las 5s para orden y limpieza. Control visual. Mantenimiento productivo total. Manufactura celular. Cambios rpidos de productos. Prevencin con AMEF A prueba de errores poka yoke Solucin de problemas con las 8 D's. Seis Sigma para reduccin de la variacin. Kanban para control de materiales y de produccin. Heijunka para la secuenciacin de la produccin.

Adems se debe llenar el siguiente formato para las actividades por realizar en el evento kaizen. En esta forma se detalla el nmero de la propuesta o tarjeta, se describen las actividades, el avance en la ejecucin de la mejora, el responsable de llevar a cabo la actividad, la clasificacin de la misma y las observaciones que se necesiten hacer en cada propuesta. Este documento debe estar en un lugar visible para todos en el rea donde se este aplicando el evento para que todos puedan dar seguimiento alas mejoras.

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Ultimo da del evento

En el ltimo da del evento se terminan los detalles de la aplicacin y se hace una presentacin a los directivos en la que participan todos los miembros del equipo. Esta presentacin debe contener los siguientes puntos: 1. La situacin que encontraron. 2. Las acciones que llevaron acabo. 3. Los resultados que obtuvieron. En esta presentacin se muestran fotos y el listado de las oportunidades que encontr el equipo as como las acciones que se pudieron llevar a cabo durante el evento, las que se iniciaron y las que quedaron pendientes. Despus se presentan

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los resultados tanto cuantitativos como cualitativos y se comparan con los objetivos establecidos.

Despus del evento Kaizen

Finalmente, durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los dueos del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana.

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Conceptos aplicables para los eventos kaizen Sistema de sugerencias

Es recomendable que la compaa cuente con un sistema de sugerencias para que, independiente mente de la ejecucin de los eventos kaizen, se puedan llevar a cabo mejoras en todas las reas con la participacin entusiasta de todo el personal. El concepto de las mejoras continuas tambin se puede utilizar siempre que alguien encuentre una oportunidad de mejorar en cualquier parte y rea de la empresa. Por ello se sugiere como mtodo para motivar la generacin de ideas prcticas que se pueden llevar a cabo y produzcan resultados tangibles en poco tiempo. Este sencillo concepto puede sustituir a los buzones de sugerencias, los cuales no necesariamente captan oportunidades, sino ms bien algunas quejas.

Gua para el sistema de sugerencias

Primero, recuerde que un sistema de sugerencias es un componente necesario para un programa de mejora continua. De l pueden originarse eventos kaizen futuros, al mismo tiempo que ayuda a mejorar la motivacin del personal al permitirles aportar sus ideas. Integre completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial, incluyendo el sistema de desempeo. Elija un campen de desarrollo del programa, quien debe tener claro que los programas de sugerencia no pueden ser dictatoriales ni impuestos, si no una labor de amor y compromiso. Reconozca solamente las ideas implementadas. No basta con tener ideas hay que implementarlas.

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Sea eficiente y eficaz al otorgar premios a la implementacin. Hgalo de manera inmediata y realice celebraciones de reconocimiento para aquellos que han implementado ms ideas o han logrado mayores ahorros. Mantenga los formatos de sugerencias muy simples y fciles de comprender para cualquier empleado.

Reglas del evento Kaizen

Siempre que participe en un evento kaizen, recuerde los siguientes aspectos: Mantenga la mente abierta para realizar cambios. Mantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas. Nunca se reserve para usted sus desacuerdos. Ayude a crear un ambiente de cooperacin. Procure que haya un respeto mutuo. Trate a los dems como le gustara que lo trataran. Todos los votos tienen la misma importancia, independientemente de la posicin jerrquica de quien vota. No se permiten las preguntas silenciosas; es decir si tienen una duda, pregunte!

Consideraciones importantes

Los eventos son solo la estructura para la aplicacin de cualquier herramienta. Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos. Esta base de datos ser un gran apoyo para una persona que tenga las mismas necesidades que alguien haya desarrollado un evento kaizen exitoso.

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Programas de sugerencias

Los programas de mejora continua no dependen solamente de los eventos kaizen o de mejora que se realicen de manera planteada. Tambin debe implementarse un sistema continuo de sugerencias para que todos los empleados cuando encuentren una mejora de productividad, costos, surgimiento de materiales, seguridad, calidad, etc., la documenten inmediatamente para su evaluacin y puesta en prctica. En la medida que esto se convierta en un hbito, el personal de toda la empresa se har responsable de todos sus resultados. Para este programa debe establecerse un sistema de documentacin de las ideas de mejora para que cualquier empleado pueda aportar, en cualquier momento, una idea. Las tarjetas de oportunidad sirven para este propsito. Estas tarjetas se pegan en un casillero donde cualquier empleado pueda tomarlas. Cuando se ha generado la idea, una parte de la tarjeta se pega en el lugar donde se sugiri la idea para que quede a la vista. TARJETA DE OPORTUNIDAD
Fecha: 13-may-06 rea: Lnea 4 de montaje Oportunidad detectada: (Muda, Muri, muras) Folio:

001

Se escucha una fuga de aire comprimido en el manmetro en el filtro de aire

Actividad a realizar:

Clasificacin

Apretar cople

Equipo:

Prensa 4

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Un programa de mejora solo ser exitoso cuando todos los empleados aporten sugerencias y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccin. Esta idea puede crear un universo de posibilidades para la creacin de propuestas de valor, ya que integra la creatividad, el faculta miento, la pasin por trabajar bien hecho y, sobre todo, fomenta la iniciativa de las personas. Creo que las empresas donde todas las personas adems de cumplir con una responsabilidad definida aportan algo para el bien comn, mejora 100 veces ms rpido que las empresas en las que la iniciativa viene solamente de la direccin.

Seal de prioridad

La seal de prioridad es una manera de combatir las mudas en cualquier momento. Consiste en colocar un botn conectado a una farola y a una bocina. Cuando surge el problema, quien lo detecta oprime el botn e inmediatamente suena la bocina y prende la farola. Un equipo, ya sea directivo o gerencial, debe de atender la peticin con extrema prioridad. Debe aclararse que el sistema ser utilizado para problemas que tienen que ver con la calidad, servicio, seguridad, etc. Este sistema har siempre se tome medidas preventivas para impedir problemas y dar una seal de liderazgo en la prioridad de solicitudes de accin rpida.

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Conclusin

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste. Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida. Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin misma. La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bidireccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar su despliegue. Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en herramientas para la implementacin del Kaizen. Si cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, tambin es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante una serie de factores o procesos por lo tanto, siempre es posible subdividir el comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de revisin. Kaizen no remplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado.

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Bibliografas

Libro: Kaizen (La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa) Autor: Masaaki Imai Editorial: Continental

Libro: Lean manufacturing paso a paso (el sistema de gestin empresarial japons que revoluciono la manufactura y los servicios) Autor: Luis Socconini Editorial: Norma

Libro: Manual de Lean Manufacturing (gua bsica) Autores: Alberto Villaseor Contreras y Edber Galindo Cota Editorial: Limusa

Libro: Conceptos y reglas de Lean Manufacturing Autores: Alberto Villaseor Contreras y Edber Galindo Cota Editorial: Limusa

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