Textos: Diseo y diagramacin: Produccin editorial: Correccin: Impresin:

Mnica Ghirelli y Sandra Rufino doblespacio@gmail.com Norma Daz Marcela Baccarelli Imprimac

Es una publicacin del Centro de Estudios y Formacin Sindical - CEFS Proyecto: Formacin de los trabajadores y trabajadoras en temas sindicales y de derecho laboral. DGB Bildungswerk - CEFS - FETIA/CTA Elaborado por el Equipo de Capacitacin de la FETIA FeTIA/ CEFS - Carlos Calvo 2717 - C1230AAR - Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Director: Eduardo Menajovsky

www.fetia.org.ar / Agosto 2011

Primera Parte

Planificacin Estratgica
Cuando uno quiere llegar all, parte de ac, nadie llega all desde all. Paulo Freire El verdadero viaje de descubrimientos no consiste en buscar nuevas tierras, sino en ver con nuevos ojos. Marcel Proust Ningn problema puede resolverse con la misma conciencia con que se cre. Albert Einstein Toda decisin requiere de acciones concretas, de lo contrario no pasa de ser una buena intencin. Peter Drucker 1

Sumario Primera parte

Planificacin Estratgica

1. El concepto de Planificacin ................... pg. 4 2. El concepto de Estrategia ......................... pg. 8 3. Cmo planificamos estratgicamente?......................................

pg. 10

PRESENTACIN
Con frecuencia, jvenes trabajadores que desean organizarse sindicalmente, ya sea porque no se sienten representados en el sindicato de rama correspondiente o bien porque difieren en su forma de conduccin y quieren conformar una nueva agrupacin, as como trabajadores que quieren organizar su propio sindicato, nos consultan acerca del fracaso o los inconvenientes que se presentan a la hora de llevar adelante los distintos proyectos y objetivos que se proponen. Por esto consideramos necesario elaborar un texto que profundice sobre los conceptos de planificacin y estrategia, y que pudiera servir como instrumento de apoyo para quienes continuamente aprenden en su vida cotidiana. Muchos de los conceptos que aqu se transmiten fueron desarrollados con mayor profundidad por Carlos Matus (1931-1998), nacido en Chile, graduado como Ingeniero Comercial y especializado en Planificacin Estratgica, quien deca: Planificar significa pensar antes de actuar. Matus desarroll una intensa labor de docencia, investigacin, anlisis y asesoras, en muchos pases de Amrica Latina.
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Partimos desde la educacin popular y, como deca el pedagogo brasileo Paulo Freire, creemos que conocer es una herramienta necesaria para el cambio. La intencin de este material es aportar a las luchas de los trabajadores, para que los miembros de las organizaciones populares estn en mejores condiciones de pensar estrategias, orientadas hacia el logro de sus objetivos y transformacin de la realidad. Aspiramos a que esta publicacin sea tenida en cuenta por los trabajadores y sirva de gua para abrir interrogantes acerca de aquello que se quiere alcanzar.

1.

El concepto de planificacin
1. La metodologa dialctica desde la propuesta de educacin popular est basada en el concepto de prcticateora-prctica como proceso de anlisis para la transformacin de la realidad.

La planificacin estratgica es un instrumento de gestin para orientar y apoyar la adecuada intervencin de las organizaciones e instituciones a favor de la transformacin de la realidad. No es para nosotros una propuesta terica, sino, de intervencin tericoprctica pensada desde la lgica de la metodologa dialctica.1
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Para las organizaciones de trabajadores la planificacin es una herramienta de apoyo esencial para actuar frente a la realidad que queremos cambiar. Partimos de un lugar (realidad) y proyectamos el camino hacia donde queremos llegar (objetivo). El concepto de estrategia, se refiere al conjunto de criterios, orientaciones y decisiones a partir de los cuales un proyecto o una organizacin guiar su accin a favor del cambio, del crecimiento, del desarrollo. Sin embargo, planificar estratgicamente no ser un listado de un conjunto de acciones, proyectos o programas, con sus respectivos costos y tiempos, sino, que esto implicar la capacidad para integrar objetivos, medios, recursos y acciones para el logro de una visin o imagen de futuro establecida. Por esta razn, se podra afirmar que, cuando hablamos de planificar estratgicamente no nos referimos slo a una metodologa de trabajo, hablamos tambin de un proceso. La planificacin estratgica no es pues un recetario, ni constituye en s misma la solucin a los problemas de una organizacin. En el campo del trabajo social y sindical, debe ser entendida como un proceso participativo, capaz de establecer propsitos con sentido de futuro (visin de futuro), a efectos de actuar en consecuencia.

Entendemos por proceso participativo, cuando en el diagnstico y en el diseo de la planificacin estratgica; trabajadores/as miembros de la organizacin, participan activamente.

Planeacin:
Disear el escenario futuro con una visin realista y audaz, que permita modificar el estado de las cosas.

Planificacin:
Aterriza lo que la planeacin disea como escenario futuro a conseguir.

Planificar:
Se define como una toma anticipada de decisiones, destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar la accin hacia una situacin deseada. Es el intento del ser humano por crear el futuro, tomando decisiones desde la libertad por encima de las circunstancias.

Para Matus:

Planificar es el clculo que precede y preside la accin para crear el futuro.

Involucra conceptos como:

Previsin: visin anticipada. Organizacin: diferenciacin y armonizacin de los roles,

Por eso:
Cuando planeamos: apostamos a algo.

medios y recursos para instrumentar las acciones.

Coordinacin: induccin de sinergias para unificar la di-

versidad.
Control de las acciones y resultados: revisin constante de

la trayectoria.

Planear no es eliminar la intuicin, es eliminar la improvisacin.

Cuando planificamos: aplicamos un mtodo de trabajo.

2.

El concepto de estrategia
La estrategia es la manera de organizar la reflexin y el anlisis de la situacin. Nuestro desafo es pensar y actuar estratgicamente. Implica ponderacin de fuerzas, la previsin de reacciones, la seleccin de medios y su combinacin, y el clculo de recursos. La estrategia no es el arte de lo viable sino el clculo para construirle viabilidad2 al plan.

Para qu la utilizamos?
Para transformar la realidad. Para encaminar el destino versus el libre albedro, o sea; tomar las riendas del asunto. Disear el futuro que queremos y soamos.
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2. Para Carlos Matus, viabilidad significa hacer posible una jugada o una operacin, lo que puede significar 1) hacer posible la decisin; 2) hacer posible la materializacin de lo decidido y, 3) hacer posible la reproduccin estable de la operacin (Carlos Matus, 1998: 139).

La Estrategia

La Tctica

Nos conduce con un sentido y un rumbo acorde a nuestra voluntad planeadora. Brota de nuestra capacidad de diseo y sueo.

Capacidad de respuesta ante los obstculos o circunstancias que se imponen frente a lo planeado. Dispositivos a imaginar para salvar los obstculos. Se necesita de mucha capacidad creativa.

3.

Cmo planificamos estratgicamente?

La planificacin est presente en nuestras vidas. Si nos detenemos un minuto a pensar, observaremos que existe planificacin y programacin de actividades permanentemente. Pensemos un ejemplo
cotidiano, imaginemos que queremos comer un guiso de carne con papa y fideos:

Lo primero que tenemos que saber, es

Qu vamos a hacer?
En este caso lo que vamos a hacer es el guiso.

Por qu lo queremos hacer? Entonces nos preguntamos

Para comer con los amigos.

Para qu lo vamos a hacer?

Para estar juntos, para afianzar los vnculos.

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Dnde lo vamos a hacer?

En lo de Mara.

Quines lo vamos a hacer?

Aqu van los responsables para cada actividad. Quin va a lavar las verduras? Quin va a pelar las papas?

Cundo lo vamos a hacer?

Tiempo que nos llevar hacer la comida.

Con qu lo vamos a hacer?

La carne, los fideos y las papas. Tambin necesitamos fuego para cocinar los alimentos, platos y cubiertos para servirlos. Es lo que se denomina: Insumos/Recursos.

Cunto va a costar la comida?

Presupuesto. Qu pasa si no contamos con todos los insumos, con qu reemplazamos lo que nos falta? Qu pasa si el gas es insuficiente o la garrafa se acaba? Nos quedamos con la coccin del guiso interrumpida? Qu ocurre si el que deba traer el trozo de carne no pudo venir?
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Pero este procedimiento no es lineal

Como vemos, para hacer un simple guiso tuvimos que planificar, y aunque no lo hayamos escrito, seguimos una serie de pasos e identificamos posibles obstculos para que salga un guiso y no una sopa.

Planificar consiste en identificar problemas (actuales y futuros), fijar prioridades de intervencin para implementar soluciones, determinar si estn dentro de la capacidad de accin de quien planifica, identificar los factores que determinan el estado de cosas consideradas insatisfactorias, establecer los cursos de accin posibles, determinar responsabilidades de la ejecucin de las soluciones propuestas y definir los procedimientos de evaluacin (anteriores y posteriores), que permitan monitorear si el curso de accin seguido es el adecuado para el fin perseguido y si los resultados estn dentro de lo esperado.

Segn Matus, la planificacin no slo anticipa para prever las acciones, sino que tambin las gobierna, adecundolas a los obstculos y circunstancias cambiantes sin perder de vista el objetivo.
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Componentes de la planificacin:

Estos componentes intentan dar respuesta, respectivamente, a las preguntas

Por qu? Para qu? Qu? Cmo? Quines? Para quines? Con qu? Dnde? Cundo? Las respuestas que la planificacin ensayan, preceden y presiden a la accin.
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Fundamentacin Justificacin Objetivos Tema Acciones Modalidad operativa Responsables Destinatarios Recursos Alcance territorial y temporal Cronograma

La forma en la que se debe analizar un problema estructurado en la realidad no tiene nada que ver con cmo a nosotros nos ensearon las cosas: las variables no son precisas, la relacin de las variables son imprecisas, la solucin de los problemas es situacional. Lo que es bueno para unos es malo para otros: con qu mtodo resolvemos eso? No es por casualidad que un excelente economista fracase rotundamente cuando hace poltica porque no tiene cmo analizar el intercambio de problemas que se genera cuando yo tomo una decisin econmica y pago un costo poltico o a la inversa. Cmo se analiza eso, cmo se trabaja con incertidumbre cuando ocurren sorpresas? No es un clculo preciso ni tcnico. No es slo un problema de gestin ni es slo poltico, es tecnopoltico. Los tcnicos formados en la vieja escuela de administracin no saben de planificacin estratgica, cmo van a modernizar los estados si no saben disear sistemas de alta responsabilidad. Si no lo saben los tcnicos menos lo pueden saber los polticos. (Entrevista a Matus, 1998.)

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Las preguntas iniciales; ahora en clave de proyecto:

Cul es nuestro punto de partida? Dnde estamos hoy? En qu realidad estamos? -mirada de contextoCmo reconocemos los procesos histricos vividos? A dnde queremos ir? Cul es nuestro objetivo, nuestro punto de llegada?

Matus compara la realidad con la corriente de un ro que puede arrastrar los acontecimientos hacia un terminal desconocido por los hombres, o puede ser modificado por la accin consciente de los hombres hacia la direccin deseada.

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Cmo llegar donde queremos ir? Qu contradicciones encontramos entre la realidad, nuestras concepciones, nuestros objetivos y el camino propuesto?

Paulo Freire nos pregunta:

Para qu y para quin educamos. A favor de qu y a favor de quin procuramos conocer y ensear? No existe una educacin neutral, asptica. Todo acto educativo es un acto poltico. Desde el concepto de Planificacin Estratgica diramos: a favor de qu y de quin planificamos? No existe una planificacin neutra, toda planificacin es un acto poltico.

Un proceso de planificacin participativa debe involucrar comprometidamente a todos los que son parte del proyecto. Hay que disponerse a vivir y participar de un proceso que permitir ser puente entre la situacin actual y el futuro deseado y posible.
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Nos arrastran o conducimos?

Porque hoy vivimos lo que antes fue futuro y todos los problemas que estn ahora ante nuestra vida pudieron ser evitados o resueltos. (Matus, 1987: 15.)

Participar es ser parte, por lo tanto ello implica involucrarse y correr los riesgos, generar discusiones, llegar a acuerdos, consensos y poder identificar las diferencias. Implica aciertos y errores. Es un proceso de aprendizaje y de formacin poltica muy importante para la vida de la organizacin. Matus se ubica as en la tradicin terica que aboga por la idea de Carlos Marx de que son los hombres los que hacen la historia aunque no saben que la hacen y apuesta porque los hombres no sean conducidos a donde no quieren llegar.
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Con esas palabras Matus nos dice que la construccin de un proyecto se puede hacer en lucha, pero una lucha que es dinmica y que tiene que seguir hasta alcanzar un final en el que la accin colectiva triunfe sobre el individualismo y que, a partir de la inclusin de la conciencia individual, logre vencer a la alineacin que nos produce el ritmo vertiginoso y despersonalizado del curso de la historia mundial. Esa es la utopa del marxismo humanista por la que aboga Matus.

Planificar no es otra cosa que intentar someter a nuestra voluntad el curso encadenado de los acontecimientos cotidianos que, el final, fijan una direccin y una velocidad al cambio que inevitablemente experimenta un pas a causa de nuestras acciones. (Matus, 1987: 15, 16.)

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Bibliografa

NUEZ Carlos, La Revolcin Etica, editorial Lumen, Buenos Aires, 2000. Proyectos Institucionales de ONGs que se dedican a trabajar desde una perspectiva en Educacin Popular ( Crear- desde la educacin popular-), Cedepo, Gente Nueva, entre otras. ALFORJA, Tcnicas Participativas para la Educacin Popular, Editorial Cedepo - Humanitas, Buenos Aires, 1989. MATUS CARLOS; Los tres cinturones de gobierno, Fundacion Aldir, Universidad Nacional de La Matanza, 2007. MATUS CARLOS, Planificar para gobernar, el mtodo PES, entrevista al autor, Fundacion Aldir, Universidad Nacional de La Matanza, 2007. ESTELA CAMAROTA, La Planificacin Estratgica, Cuadernos de Foro, Subsecretaria de Participacin Comunitaria, Ministerio de Seguridad, Provincia de Buenos Aires, 2007.

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Segunda Parte

Algunas Tcnicas
para la planificacin estratgica
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Sumario Segunda parte

Algunas Tcnicas
1. Un mtodo: El Diagnstico Participativo ...................................... 24 2. Algunas tcnicas para acompaar los procesos de formacin y organizacin ................ 31

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INTRODUCCIN
Cada vez que iniciamos un proceso de formacin y organizacin popular nos preguntamos cmo hacemos para que los encuentros, reuniones, jornadas, sean participativos, dinmicos, y, a la vez, con produccin colectiva. La Educacin Popular, como corriente pedaggica y metodolgica, ha desarrollado una serie de herramientas, instrumentos y tcnicas que acompaan los procesos, que fortalecen el mtodo de trabajo y se sustentan, a su vez, en una metodologa. Pero antes de hacer un listado de tcnicas y herramientas, quisiramos aclarar algunos conceptos. Tcnicas, herramientas: recursos que hacen operativo, ponen en prctica un mtodo (diagnstico, evaluacin, planificacin, anlisis de la realidad, etctera). Mtodo: propuesta, camino a seguir, formas o maneras de organizar lgicamente un proceso. Este puede ser a travs de distintas formas, momentos,
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pasos. Un Taller, un proceso de diagnstico participativo, una evaluacin, un proceso de planificacin, un seminario, un foro, son distintas propuestas, mtodos en el marco de un proyecto ms general. Metodologa: concepcin, el marco poltico, tico, ideolgico, pedaggico, filosfico, que sostiene nuestro hacer. Son los criterios, principios que sostienen toda una estrategia de trabajo, en este caso desde la lgica dialctica.

1.

Un mtodo: El Diagnstico Participativo

El Diagnstico Participativo es un mtodo de anlisis que pone el conocimiento, la investigacin, en manos de los que trabajan. Estamos acostumbrados que hacer diagnstico es tarea de expertos, o sea, de otros que vienen de afuera que nos estudian y determinan, definen cules son nuestros problemas, los porqu y cmo enfrentarlos.

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El Diagnstico Participativo nos permite conocer mejor dnde estamos como organizacin, qu nos pasa, discutir las diferentes miradas que tenemos de los problemas, y priorizarlos para pensar mejor una planificacin.

Algunos a) pensar enconceptos claves a la hora de un Diagnstico Participativo

La visualizacin, el panorama general

Es lo que cotidianamente podemos llamar el mapeo, una mirada general de la situacin. La visualizacin es una representacin grfica de la informacin por medio de imgenes o smbolos. Es muy interesante dibujar, hacer un esquema de la situacin, ya que nos permite ubicarnos rpidamente en esta primera descripcin general.

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Construir colectivamente una visualizacin general de la situacin del grupo o del colectivo de trabajadores nos permite participar de entrada, a todos y a todas, del proceso de diagnstico. El diagnstico comienza as a ser participativo desde el principio. Todos y todas podemos participar en condiciones de igualdad de acuerdo al conocimiento que cada uno y cada una tenemos.

La validacin: Triangular la informacin o chequear la informacin

Chequear la informacin es una frase comn en nuestras reuniones, esto tiene que ver con la validez o no de la misma, con las fuentes, con la rigurosidad con que esta informacin es obtenida. Para validar la informacin se deben utilizar diferentes mtodos, tcnicas, fuentes y herramientas de recoleccin o de verificacin. La informacin es clave a la hora de tomar decisiones, por eso es central su validacin. Chequear la informacin no significa restringir los distintos conocimientos, las distintas miradas, sino todo lo contrario, ya que ello nos permite enriquecer las conclusiones. Este procedimiento garantiza la profundidad del tratamiento y el anlisis, para tener una imagen ms amplia de la realidad.
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Anlisis in situ (en situacin)

Anlisis en la prctica: prctica-teora-prctica es nuestra frmula. El Diagnstico Participativo implica un estilo de trabajo donde el proceso de ir haciendo nos permite ir aprendiendo. De esta manera vamos profundizando la comprensin y el conocimiento de los problemas. Aprendemos, reflexionamos, tomamos decisiones en el hacer.

b) b)

Pasos del Diagnstico Participativo

El para qu lo hacemos: fijar el objetivo

Es importante acordar previamente para qu vamos a hacer el Diagnstico Participativo, ya que esto nos indicar los distintos niveles de participacin, alcance y tiempos.

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Algunas preguntas que pueden orientarnos: Es un diagnstico para identificar un nuevo proyecto? Es un diagnstico referido a una situacin en particular, un lugar de trabajo especfico, una rama de la produccin, un equipo de trabajo?Es un diagnstico ms transversal y temtico, por ejemplo, Salud Laboral? Armado del equipo de trabajo El armado del equipo es central para poder llevar adelante un Diagnstico Participativo. Es ideal armar un grupo equilibrado donde combinemos los saberes tcnicos con los saberes de la experiencia y la prctica. La diversidad del equipo garantiza el enfoque y el anlisis ms plural y amplio. Identificar el alcance Esto tiene que ver con el alcance en cuanto a nivel organizacional, se trata de toda la empresa, todas las filiales, o una regional, o varias... el alcance puede ser acotado o ms ambicioso. Relevar expectativas Est relacionado al punto de partida, el nivel de conocimiento, inters, cunto se involucrarn los miembros de la organizacin. El nivel de expectativa estar relacionado con el nivel de apropiacin del grupo del proceso de
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diagnstico, o tambin para verificar si las expectativas son mayores a lo que este mtodo de trabajo tiene como objetivo en s. Diseo del proceso Es la planificacin del diagnstico, rol del equipo, cunto se ha involucrado toda la organizacin o la comunidad, tiempos, comunicacin del proceso, etctera. Identificacin del problema Este es el momento central, cuando se comienzan a utilizar de forma planificada tcnicas y herramientas. Es tambin un momento de debate, confrontacin, anlisis y definicin. Es un espacio de construccin colectiva, de definir prioridades para pasar a otras etapas, momentos de la organizacin, como la planificacin; por ejemplo el armado de proyectos y/o programas, plan de lucha, campaas, etctera.

Anlisis final Es el momento crucial, es el punto de llegada, donde hay que tomar decisiones, posicin, cuando nos preguntamos qu hacemos, cmo superamos el problema, como decamos en el prrafo anterior le damos
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vida a esos otros momentos. Terminar un diagnstico no se trata de elaborar un informe, sino que es una interpretacin que nos permite conocer mejor la situacin, la realidad, para transformarla. Este momento debe ser tambin parte del corazn de la participacin. Las decisiones se deben tomar con todos los que fueron parte del proceso y est ntimamente relacionado con la comunicacin y/o presentacin de los resultados.

Comunicacin y/o presentacin de resultados Buscar la forma de comunicar los resultados y las propuestas es el compromiso de todo proceso participativo. Aqu es importante encontrar distintas formas de comunicacin popular, debe abundar la creatividad para que sea escuchable, legible, entendible por todas y todos.

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2.

Algunas tcnicas para acompaar los procesos de formacin y organizacin

Sugerencia o advertencia: trabajar con herramientas, tcnicas participativas, implica generar procesos de trabajo grupales. Debemos tener presente algunos criterios para armar los grupos, esto es parte de la planificacin del proceso educativo, y, luego, a la hora de socializar, compartir los trabajos grupales. Es importante coordinar muy bien los plenarios, en los cuales, generalmente, tenemos que tomar decisiones, lo que implica consensuar o priorizar. Algunos criterios para llegar a un consenso y priorizar: - el que afecta a ms compaeros; - el ms urgente (el que no puede esperar); - el ms importante (el ms de fondo); - el que est a nuestro alcance de poder resolverse.

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Identificar el problema o ver porqu tenemos esos problemas es parte del momento central del Diagnstico Participativo. No podemos, no tenemos, pasa tal cosa y no sabemos por qu, son algunas de las preguntas iniciales. Para resolver esto usamos los mtodos y tcnicas participativas. Presentamos algunas tcnicas, herramientas que pueden ser utilizadas en un diagnstico participativo. Las mismas deben ser usadas en el marco de Plan de trabajo y sostenidas por la concepcin metodolgica.

I. Observacin participante
Si el objetivo central del diagnstico participativo es comprender la percepcin de la realidad del grupo o colectivo de trabajo, es importante el por qu? La observacin participante propone caminar con los ojos. Aprender a escuchar, observar, sentir. Esto se logra compartiendo, estando en distintos momentos del grupo o colectivo de trabajo. Despus de observar tenemos
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que anotar, como un diario de campo. Observar para comprender esa otra lgica. La herramienta para esta observacin es un cuaderno, un anotador. Tambin se pueden establecer previamente algunos ejes a observar. La observacin se planifica por un tiempo y en determinados lugares.

II. Diagrama de relaciones

Nos ayudan a visualizar relaciones, interrelaciones, aspectos complejos de la realidad. En general nos ayudan a profundizar los problemas, analizarlos.

- Diagrama de relaciones interinstitucionales: sirve para hacer un inventario y visualizar relaciones de poder, jerarquizacin de las mismas, etctera. Se puede trabajar con formas y colores. Ms colorido, ms creativo es el dibujo, mayores relaciones podemos hacer.

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Estres Soledad

Mayor debilidad para hacer respetar sus derechos

Mayor vulnerabilidad frente a la empresa Mayor riesgo laboral No se visualizan las ventajas del trabajo colectivo

Miedo a perder el trabajo

Mayor inestabilidad

rbol de problemas
Ausencia del sindicato en el lugar de trabajo Falta de libertad sindical Desconocimiento por parte de la empresa de los derechos laborales
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Dificultad para organizarse sindicalmente

Falta de dilogo con la empresa

El sindicato no se hace cargo de los problemas La empresa no reconoce a los delegados elegidos

III. rbol de problemas

Es una tcnica que nos permite analizar la relacin causa-efecto de un problema previamente determinado.

- Las races simbolizan las causas; - en el tronco se ubica el problema principal; y - las ramas y hojas representan los efectos.

El rbol de problemas nos permite jugar con las prioridades de acuerdo a la ubicacin que le damos a las causas y efectos en el mismo. Para pensar en las relaciones entre stas sugerimos tomar en cuenta la vida interna del rbol y las funciones de los distintos elementos que interactan en l para ejemplificar las relaciones, como la savia, la tierra, el sol, el aire.
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IV. Entrevista semi-estructurada

Se genera un cuestionario de preguntas, 10 o 15, no ms. Estas son claves que nos permiten relevar la informacin que necesitamos. Es un material muy importante para el diagnstico, pero tambin es necesario tener en cuenta algunos consejos:

- La entrevista puede ser a referentes o informantes claves, o tomando una muestra a grupos trabajadores. - Si se sale al campo en equipo (dos personas) es mejor. Se puede grabar o anotar las respuestas. - Centrarse en el objetivo del cuestionario, no manipular las respuestas. - Respetar el conocimiento y la opinin del entrevistado. - Escuchar con atencin, no interrumpir.
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Reflexin final
Hacer un Diagnstico Participativo siempre genera expectativas, demandas, trabajo. Por eso es necesario que el diagnstico sea parte de una propuesta ms integral, de un proceso, que en s mismo tiene incorporado distintos mtodos de trabajo, como el diagnstico, la planificacin, la evaluacin y /o la sistematizacin, que son parte de una lgica, de una concepcin metodolgica. Sueltos y solos cada uno de ellos pierde sentido estratgico. Tambin tenemos que tener cuidado de no caer en el diagnstico por el diagnstico, porque esto cansa, aburre y pierde su objetivo. Es importante recordar que las Tcnicas Participativas son herramientas que justamente nos permiten generar mayor participacin de todos y todas las compaeras y compaeros de la organizacin. Tambin el uso de la tcnica por la tcnica no tiene sentido.

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Detectar problemas, generar procesos de conocimiento, implica estar abiertos al trabajo con otros, a investigar, a articular. Este material es un pequeo aporte que sintetiza, brevemente, el trabajo que muchos compaeros y compaeras en Amrica Latina vienen desarrollando sobre el tema. Nosotros los invitamos a enriquecer la propuesta consultando otros materiales, publicaciones que nos enriquecern la prctica.

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Bibliografa

Astorga, Alfredo; Van Der Bijl, Bart, Manual de Diagnostico Participativo, Quito, Ecuador, 1994. Buenos Aires, Ed. HumanitasCEDEPO, 1991. Oscar Jara Holliday, La Concepcin Metodolgica Dialctica, los Mtodos y las Tcnicas Participativas en la Educacin Popular, Costa Rica, CEP. Vargas, Laura y Graciela Bustillos, Tcnicas Participativas para la Educacin Popular. Tomos I y II. Buenos Aires, Ed. Humanitas-CEDEPO.
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