El desarrollo organizacional es la sistemtica aplicacin de la ciencia del conocimiento en varios niveles como el grupo, y la organizacin en general, para lograr

un cambio planificado. Los objetivos del Desarrollo Organizacional por un laod, es lograr un nivel mayor de vida laboral, productividad, adaptabilidad y efectividad. Esto se logra modificando actitudes, comportamientos, valores, estrategias, procedimientos, y estructuras para que la organizacin pueda adaptarse a las acciones competitivas, los avances tecnolgicos, y el ritmo acelerado tan cambiante dentro del mbito laboral. Estas son las 7 caractersticas del Desarrollo Organizacional segn Newstrom y David, 1993 1. Valores humansiticos. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados 2. Orientacin a los sistemas. Todas las partes de la organizacin, esto incluye la estructura, tecnologa, las personas deben trabajar en conjunto 3. Aprendizaje a travs de experiencias. Los aprendizajes a travs de experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente tericos y ledo. 4. Resolucin de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados, se toman acciones correctivas, el evalua el progreso y los ajustes en el proceso de resolucin de problemas son necesarios. 5. Orientacin hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para que respondan a las necesiades 6. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio 7. Niveles de intervencin. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la organizacin asi que la estrategia requerir una o varias intervenciones.

3. CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 4. El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a mejorar las organizacionales y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planificado. (French y Bell) El D. O. es un proceso para ensear a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell) 5. El D. O. es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema (French y Bell) El D. O. es la aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico de la conducta al desarrollo y reforzamiento de las estrategias, estructuras y procesos de una organizacin, as como de los procesos para mejorar la efectividad de la organizacin. (Huse y Cimmings, 1985) 6. El D. O. es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado (Robbins, 1998) 7. Aportaciones de las ciencias De la conducta para el Mejoramiento de la organizacin 8. La mayora de las definiciones abarcan varios temas: -Propsito : mejora de la efectividad de la organizacin, de su capacidad de adaptacin, sus procesos de autorrenovacin, desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas. -Importancia : cambio global de la organizacin o del sistema. Soporte conceptual : teora, investigacin y tecnologa cientficas sobre la conducta -Proceso : es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta direccin. -Objetivos : cultura, estructura, estrategias y procesos de la organizacin. 9. Dcada de los 50: las teoras sobre organizaciones y gestin eran fras, estriles y cuantitativas. EL D. O. naci como un intento para comprender mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los grupos T. En estos grupos la lgica es que si los miembros se logran entender mejor entre s, as como el proceso de grupo, esto lo aplicarn a la organizacin y producirn un mejoramiento. 10. Sin embargo se hizo evidente que la capacidad de grupos pequeos de mejorar el autoaprendizaje y efectuar cambios no poda necesariamente generalizarse a sistemas sociales ms grandes y complejos. 11. Fueron los grandes cambios sociales y econmicos de la dcada de los 80 que prepararon el escenario para el D. O. -reducciones de personal -despidos masivos -imposibilidad de las empresa USA para competir -competencia extranjera 12. Ninguna organizacin puede prosperar a largo plazo sin personal comprometido. Se hizo necesario tambin el liderazgo transformacional. El mecanismo impulsor de la D. O. fue la excelencia organizacional en sus muchas formas: productos, servicios, satisfaccin del cliente, satisfaccin laboral. 13. El paradigma del D. O. valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboracin y el espritu de bsqueda. Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coercin son en general poco considerados por los agentes de cambio.

14. VALORES DEL D. O. 1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto 2.- Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo 3.Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquico 4.- Confrontacin: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente 5.- Participacin: mientras ms personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, ms comprometidas estarn en poner el prctica estas decisiones 15. AGENTE DE CAMBIO CLIENTE INTERVENCION CAMBIO CULTURA ORGANIZA-CIONAL SISTEMA VALORES HUMANISMO 16. EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. Est implicado en el diagnstico y clasificacin de los problemas, la identificacin de los cursos de accin, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir slo en la medida necesaria para establecer cambios durables 17. Perfil ideal del Agente de Cambio : -capacidad de diagnstico conocimientos de la ciencia conductual -empata -conocimientos y mtodos de las propias disciplinas -capacidad para establecer metas -capacidad para solucionar problemas -ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar 18. EL CLIENTE: es el receptor del esfuerzo de cambio. Puede ser un individuo, un grupo o toda la organizacin. En este sentido pueden estar implicados tres partes: el (los) directivo (s), subordinados y la organizacin 19. LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de cambio en representacin del cliente. Puede cumplir una gran variedad de actividades, como (Muchinsky): 1.- Actividades de diagnstico 2.- Actividades intergrupales 3.- Actividades de educacin y capacitacin 4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y asesora 5.- Actividades de planificacin de vida y carrera 20. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins) 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION 2.RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO 4.- INTEGRACION DE EQUIPOS 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL 21. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T) Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Loa miembros se renen en un ambiente libre y abierto en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un profesional. El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a travs de la observacin y la participacin. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el liderazgo 22. Objetivos del grupo T : proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y cmo los perciben los dems, as como una mayor comprensin de los procesos de grupo. Se busca desarrollar empata, mejorar habilidad para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar capacidad de resolver conflictos. Secundariamente mejora la integracin entre el individuo y la organizacin

23. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusin y se proponen remediales. Se utiliza un cuestionario estndar para toda la organizacin, e incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicacin, coordinacin entre unidades, satisfaccin con la organizacin y compaeros de trabajo, supervisor inmediato, etc. Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como retroalimentacin 24. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al cliente el conocimiento sobre lo que est pasando alrededor de este ltimo, dentro de l y entre el cliente y la dems gente; identifica los procesos que necesitan mejorarse. A menudo los gerentes sienten que el desempeo de su rea puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qu puede mejorarse y cmo deben hacerlo. El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente perciba, entienda y acte de acuerdo con el proceso de los eventos, lo cual puede incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, los canales de informacin, etc. 25. El consultor trabaja en conjunto con el cliente diagnosticando qu procesos deben mejorarse El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la solucin de problemas de procesos que se han identificado. El aporte del consultor radica en el diagnstico y en desarrollar una relacin de ayuda. 26. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interaccin entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en equipos interdependientes La integracin del equipo incluye en general el establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el anlisis del papel de cada cual para aclarar responsabilidades, y el anlisis del proceso del equipo. Se promueve la interaccin. 27. 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s, factores todos que pueden tener un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Ej.: finanzas v/s ventas. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 28. Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de los mtodos enfatiza la solucin de problemas. Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y diferencias. Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? Hay una percepcin distorsionada entre ambos, o algn estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos grupos. El trabajo con subgrupos que tengan miembros de ambos equipos se deja para despus. 29. Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) ACTIVIDAD DE INTERVENCION Conducta individual ESCENARIO ORGANIZACIONAL Factores sociales Escenario fsico tecnologa Medidas organizativas Resultados organizacionales Desempeo organizacional Desarrollo individual

30. Escenario organizacional Conducta individual Desempeo organizacional Desarrollo individual Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) El escenario del trabajo consta de cuatro grupos de caractersticas: 31. Escenario organizacional: posee 4 tipos de caractersticas -medidas organizacionales, estructura, estrategias, sistemas administrativos, sistemas de recompensas -factores sociales, cultura, estilo de gestin -escenario fsico, configuracin del espacio, diseo interior y atmsfera fsica -Tecnologa, maquinaria, diseo del flujo de trabajo ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION 32. CONDUCTA INDIVIDUAL: los miembros de la organizacin reciben la influencia del escenario laboral. Las exigencias llevan a nuevas adaptaciones. Puede aparecer tensin y estrs 33. Desempeo organizacional: la meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creacin de escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas: -que los miembros tomen responsabilidades -que trabajen con intensidad -tomen iniciativas -aprendan y dominen bien su trabajo -se comprometan Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) 34. Desarrollo individual: un resultado de gran importancia en el D. O. es la mejora del desarrollo individual. Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) 35. Desarrollando a las personas podremos crear organizaciones ms sanas y ms eficiente. O ser al revs, que debemos desarrollar organizaciones ms sanas para crear personas ms sanas y ms efectivas. 36. FIN Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos 37. BIBLIOGRAFIA BASICA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Stephen P. Robbins Prentice Hall 8 Edicin 1999 DESARROLLO ORGANIZACIONAL WENDELL L. FRENCH y CECIL H. BELL, Jr Prentice Hall 5 Edicin 1995 PSICOLOGIA APLICADA AL TRABAJO Paul M. Muchinsky Ed. Thomson-Learning 6 a Edicin * 2002 38. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATO McGraw Hill 2 Edicin 1993 GESTION DE RECURSOS HUMANOS LUIS R. GOMEZMEJIA, DAVID B. BALKIN Y ROBERT L. CARDY * McGraw Hill 2000 PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIN SCHEIN E., Edgar Prentice Hall 3 Edicin 1982 BLOG PSICOLOGIA LABORAL http://praxischile.blogspot.com/

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