Semestre 8 Anne universitaire 2010-2011 Spcialit :Gestion financire et Compbtable

Rapport sous thme :

Ralis par : BOUZYD ABDEL FATTAH

Professeur M. A. EDDAKIR

SOMMAIRE

INTRODUCTION 2 PREMIER CHAPITRE : management de projet : concepts de base, contraintes et acteurs..3 SECTION I : Management de projet, dfinitions, concepts de base et volution........4 Section II : Management de projet : instances, acteurs et contexte :..12 Deuxime chapitre : management de projet : phases, processus, domaines et pratiques 35 Section I : phases et processus de management de projet....35 Section II : Management de projet en pratique 49 CONCLUSION ...71 BIBLIOGRAPHIE.72 TABLE DE MATIERE 73

INTRODUCTION
Dans un environnement de plus en plus turbulent et gnrateur dincertitude et dinscurit, les entreprises doivent tre dotes avec plus de flexibilit, de ractivit mais galement de rentabilit afin damliorer leur performance. Dans ce cadre, elles sont appels adopter de nouveaux modes de gestion leur permettant dexcuter les orientations stratgiques dans des meilleures conditions defficacit et defficience. Dans cette mesures les entreprises qui travaillent sur projet ou leurs principales activits rparties comme de vritables projets, sont amenes organiser mthodologiquement et bout bout le droulement dun projet. Dans cette sphre, le management de projet trouve son ampleur et la ncessit de progresser dans la gestion du triangle dor cot-qualit-dlai implique son adoption au niveau de chaque entreprise ou organisation. De ce fait, le prsent travail tente de cerner et synthtiser les concepts de base du management de projets ainsi que ses apports en termes de pratiques managriales sur les entreprises et les acteurs intervenants. Ainsi la proccupation de ce travail est de rpondre ces questions : Quest-ce que le management de projet ? Quels sont les acteurs qui interviennent et quelles sont les instances et contraintes lies au management de projet ? Et quelles sont les phases suivre et les outils techniques utiliser ? Et quels sont les diffrents processus de management de projet ?

Pour rpondre ces questionnements, le prsent travail comportera deux chapitres: o Le premier chapitre va traiter dans une premire section des aspects purement thoriques relatifs au management de projet en sappuyant sur la lecture des ouvrages mentionns dans la bibliographie, et la deuxime section sera consacre pour les acteurs et contraintes du management de projet. o Le deuxime chapitre, quant lui, traitera ainsi que le processus du management de projet et ses phases indispensables ainsi que quelques pratiques et outils ou livrables utiliss.

PREMIER CHAPITRE :

MANAGEMENT DE PROJET : CONCEPTES DE BASE, CONTRAINTES ET ACTEURS

SECTION I : Management de projet, dfinitions, concepts de base et volution

Cette section essayera de dfinir et explique les termes fondamentaux et les concepts de base de relatifs au management de projet ainsi que son volution par rapport la gestion de projet.

I.

Concepts de management de projet:

1. Dfinition dun projet et ses caractristiques

Nous dfinissons le projet comme un ensemble cohrent dobjectifs atteindre en un temps donn en mobilisant des ressources pour satisfaire des besoins stratgiques et non pour rpondre simplement des problmes actuels. Notons par ailleurs que le concept projet ne se rsume pas uniquement au projet de dveloppement . On entend souvent parler entre autre de projet dentreprise ou de Projet de loi ... Le projet est aussi un Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant les contraintes de dlais, de cots et de ressources (ISO 10006) .. (Dfinition du dictionnaire1). Et selon H.P. Maders auteur de louvrage pratiquer la conduite de Projet : Un projet est un

LAFITEP (association francophone de management de projet) dictionnaire de management de projet, dition AFNOR

objectif raliser, par des acteurs, dans un contexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis, ncessitant lutilisation doutils appropris. Dans ce sens, les entreprises ou organisations ralisent des travaux qui consistent normalement, soit en opration, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir.

2. Caractristiques
Les oprations et les projets ont beaucoup de caractristiques communes, par exemple, ils sont : Raliss par des personnes, Soumis la contrainte de ressources limites, Programms, raliss et contrls. satisfaction dune demande ou dun besoin exprim ou potentiel ; fixation dobjectifs spcifiques (en termes de dlais, cots, performances ou autres contraintes), prcis et cohrents ; priode de temps limite (un dbut et une fin clairement identifis), marque par latteinte des objectifs viss ; caractre dunicit (mmes si un grand nombre de ses composants sont identiques) et non-rptitivit ; novation plus ou moins partielle, ncessitant un travail danalyse spcifique et apportant des rponses nouvelles ; mobilisation de ressources, de moyens et de comptences multiples et htrognes sur une priode plus ou moins longue ; mise en place de structures organisationnelles spcifiques et temporaires, le plus souvent volutives.

3. Catgories de projet :
Plusieurs typologies de projet peuvent exister, par exemple : Les projets dingnierie industrielle, Les projets de dveloppement de produit Les projets informatiques Les projets internationaux Les projets vnementiels Les projets de lancement de nouveaux produits Les projets de cration dentreprise Les projets de loi

Mais il existe deux faons pertinentes pour classer les projets quel que soit leur nature , et qui se combine entre elle. La premire classe les projets en deux catgories selon leur finalit : Le projet douvrage ou projet dingnierie dont la finalit est dobtenir un rsultat considr pour lui-mme (par exemple : ouvrage dart, btiment, usine, dmnagement). Le projet de dveloppement de produit ou de march dont la finalit est la ralisation ou la mise au point dun produit, destin une production rptitive pour un march (par exemple : automobile, lectromnager, produits pharmaceutiques..). La deuxime faon de classer les projets consiste sparer les projets internes des projets externes. Lors dun projet interne, lentreprise dfinit, finance et ralise son ouvrage elle-mme. Lors dun projet externe, lentreprise dfinit et finances son ouvrage mais le fait raliser par une entreprise extrieure.

La diffrence entre les projets internes et externes est lventuelle relation contractuelle qui rgira les rapports entre les acteurs du projet, et donc la faon de piloter le projet.

4. Diffrence entre projet et opration ou activit traditionnelle :

Les oprations et les projets diffrent en premier lieu parce que les oprations sont permanentes et rptitives, alors que les projets sont temporaires et uniques. Un projet peut, en effet, tre dfini par certains traits caractristiques : un projet est une entreprise temporaire, dcide en vue de de produire un rsultat unique, produit et service ,ralis par une quipe temporaire et ayant des dates de fin et couts totaux difficiles prvoir alors que lopration ou lactivit traditionnelle consiste fournir un produit connu avec une organisation plutt stable et le temps et couts bas sur lexprience.

II.

Quest-ce que le management de projet ?

Le management de projet est lapplication des connaissances, des comptences, des outils et des mthodes, aux activits dun projet, en vue datteindre ou de dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. Atteindre ou dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie que lon trouve un quilibre entre les contraintes concurrentes, telles que : Contenu, cot (cot du projet), dlai (de ralisation) et qualit (niveau de qualit) Besoins et attentes diffrentes entre les parties prenantes,

 Exigences identifies (besoins) et non identifies (attentes) Le terme management de projet est parfois employ pour dcrire une nouvelle approche organisationnelle du management quotidien de lentreprise. Cette approche galement appele management par projet, traite un grand nombre daspects doprations courantes comme sils taient des projets, afin de leur appliquer les mthodes du management de projet.

III.

De la gestion de projet au management de projet :

1. Gestion de projet:

La gestion de projet ou conduite de projet est une dmarche structure visant assurer et optimiser le bon droulement dun projet suffisamment complexe pour devoir : tre planifi dans le temps ; tre budgtis (tude pralable des cots et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, tude des risques oprationnels et financiers et des impacts divers, etc.) ; matriser et piloter les risques ; atteindre le niveau de qualit souhait ; faire intervenir de nombreuses parties prenantes : cest lobjet des organisations qui identifient matrise duvre et matrise douvrage ; nommer un chef de projet (projets unitaires) ou un directeur de projet (ensemble de projets) ;

 mettre en place un comit de pilotage ; et suivre des enjeux oprationnels et financiers importants. Lobjectif doit tre prcis de faon claire, chiffre et date. Le rsultat doit tre conforme des normes de qualit et de performances prdfinies, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible. La gestion de projet peut tre ainsi dfinie comme tant une Action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires, informationnelles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise La performance dun gestionnaire de projets (matrise des risques et qualit des livrables) est fonction dune part de son exprience et dune autre part de sa capacit crer de la synergie et profiter des expriences des autres gestionnaires de projets. Dans le cadre de la standardisation des outils de travail dun chef de projet, des rfrentiels sont ns depuis les annes 70 pour normaliser les pratiques des professionnels du domaine. Il sagit essentiellement des normes HERMES, ICB, PRINCE2, PMBOK.

Tableau : Tableau comparatif des principales normes de gestion de projet

2. Management de projet :
Lvolution de la gestion de projet dmontre sans quivoque quelle a largement dpass le stage des techniques et des outils pour devenir une vritable discipline de management adapte au contexte des organisations actuelles et futures. Dans ce sens, on peut dire que la gestion de projet est une discipline qui concerne un projet unique et consiste en des mthodes et des techniques mais encore des comportements ncessaires la bonne conduite du projet. Le management de projet

quant lui , il porte galement sur un projet unique et va au-del de la gestion de projet, dans le sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un environnement. La discipline de management de projet se caractrise en effet par une culture particulire, un mode dorganisation spcifique et des techniques et des outils pour une gestion efficiente et efficace du projet le long de son cycle de vie. Il est noter quactuellement nous parlons de management Par projet qui se caractrise en effet par une culture particulire, un mode dorganisation spcifique et des techniques et des outils pour une gestion efficiente et efficace du projet le long de son cycle de vie.

Section II : Management de projet : instances, acteurs et contexte :

Lensemble des projets se droulent dans un environnement plus large que celui dun projet particulier. Lquipe de management de projet doit tre consciente de ce contexte largi. La gestion au jour le jour est ncessaire au succs, mais nest pas suffisant .Cette section abordera les aspects cls du contexte du management de projet, ainsi que les instances dorganisation, parties prenantes et acteurs intervenant dans un projet :

I.

Les formes et instances dorganisation dun projet

En fonction du type de projet et de sa taille, plusieurs catgories dacteurs seront sollicites et cela pour des rles bien prcis. Une bonne organisation de projet cest dabord une dfinition claire du rle et des responsabilits des principaux acteurs. Nous distinguons ce titre 7 rles2 quun acteur peut remplir dans le cadre dun projet : S : Sponsoriser, financer; D : Dcider, arbitrer; V : Valider techniquement; C : Coordonner; R : Prendre en charge un lot de travail;
2

Henri-Pierre Maders Etienne Cle, pratiquer la conduite de projet, dition dorganisation 2005, p.18

 P : Participer ponctuellement ( titre dexpert); I : Etre inform. Ces diffrents rles sont formaliss dans un organigramme de projet qui permet : Didentifier clairement chaque intervenant; De dfinir prcisment le rle et responsabilits de chaque acteur du projet; De sassurer que toutes les fonctions ncessaires la conduite du projet sont prises en charge; A lensemble des acteurs davoir une vision globale du dispositif dorganisation et humain du projet.

1. Formes dorganisation
A ce niveau-l trois formes dorganisation de projet sont possibles : a) Organisation ouverte avec un facilitateur Caractristiques : la hirarchie oprationnelle est responsable du projet. Le chef de projet a un rle danimateur et de coordinateur. Avantages : faible drangement de la hirarchie oprationnelle; facilit de mise en place; efficacit si adhsion forte du personnel. Inconvnients : ncessite une bonne communication entre la hirarchie oprationnelle et le chef de projet; obligation dobtention du consensus entre les diffrents responsables; rythme de progression lent, le projet pouvant passer aprs la ralisation du travail habituel.

b) Organisation ferme Caractristiques : la hirarchie oprationnelle nest pas responsable du projet. Le chef de projet, autonome, est responsable des quipes et des moyens. Avantages : remise en cause des habitudes fortes; possibilit daborder sans dtour les vrais problmes; efficacit quand un choc salutaire est ncessaire. Inconvnients : peut provoquer des rticences (du personnel et de lencadrement) dans le cas de changements brutaux. c) Organisation matricielle Caractristiques : la hirarchie oprationnelle et le chef de projet ont la responsabilit conjointe du projet. Avantages : bon quilibre entre la hirarchie oprationnelle et le chef de projet. Inconvnients : ncessite une bonne exprience de la conduite de projet de la part du responsable hirarchique et du chef de projet; recouvrements dautorit possibles; difficile mettre en uvre car peut entraner des crises dautorit.

2. Instances intervenantes dans un projet :

Les instances3 suivantes sont crer dans le cadre dun projet. Les instances de dcision sont diriges par un prsident qui est le dcideur. Sur les gros projets, plusieurs instances sont parfois ncessaires. Il convient de dfinir leurs zones de dcision respectives. Les instances de concertation (groupe dexperts, comit

Henri-Pierre Maders Etienne Cle, pratiquer la conduite de projet, dition dorganisation 2005, Op. Cit p.21

thmatique) nont quun pouvoir de validation technique. Elles ne se prononcent que sur la conformit du produit aux besoins. a) Le comit stratgique Instance en charge de la slection et du suivi des projets de lentreprise, il reprsente la direction gnrale pour lensemble des projets. Via la cellule de planification stratgique, le comit stratgique dispose dune visibilit globale sur les ressources requises par tous les projets de lentreprise. Il est compos de membres de la direction gnrale de lentreprise. A ce titre, il intgre dans ses dcisions la politique gnrale de lentreprise dune part, et les politiques dinvestissements technologiques, sociaux, immobiliers dautre part. Dune manire oprationnelle, le comit stratgique : Slectionne les projets fort impact sur le dveloppement conomique de lentreprise ou fort enjeux pour elle; Dcide du Go/No go entre les phases, notamment lors du lancement du projet; Prend les dcisions relevant dune des politiques sectorielles de lentreprise; Rexamine le bien-fond des projets en cours en fonction des enjeux, des objectifs et de la rentabilit de ceux-ci; Arbitre entre les diffrents budgets (priorits, allocations budgtaires); Valide les rsultats; Rend compte de lavancement des diffrents projets la direction gnrale; Remonte la direction gnrale les problmes et dcisions de son ressort;

 Alerte la direction gnrale sur les projets prsentant des dysfonctionnements. b) Le comit de pilotage Instance de pilotage constitue pour la dure du projet et qui agit par dlgation du comit stratgique. Il est compos de responsables oprationnels de niveau lev dans lorganigramme de lentreprise. Il reprsente le comit stratgique pour un projet spcifique et ce titre, suit la ralisation oprationnelle du projet, de son lancement jusqu sa date de fin. Dune manire pratique, le comit de pilotage : Met en uvre les orientations du comit stratgique; Valide les grandes orientations du projet; Affecte les ressources ncessaires; Arbitre les options majeures; Suit le projet et dcide du lancement des lots de travaux; Cadre et valide les travaux; Fait remonter au comit stratgique les problmes et les dcisions de son ressort. c) Le comit de projet Instance oprationnelle constitue pour la dure du projet, le comit de projet met en uvre les orientations du comit de pilotage et rend compte de ses actions auprs de celui-ci. Il mne bonne fin la ralisation des travaux, coordonne les diffrents chantiers du projet, suit leur avancement et complte et valide les travaux du projet.

Dune manire pratique, le comit de projet : Valide lavancement des travaux; Ralise les arbitrages de son ressort; Fait remonter au comit de pilotage les sujets de sa responsabilit. La cellule de planification stratgique Instance hirarchique prenne, elle a pour responsabilit le suivi de lensemble des tudes et des projets de lentreprise. Dune manire pratique, la cellule de planification stratgique : Participe la slection des tudes et des projets qui seront conduits dans lexercice ; Suit chaque projet sur les aspects ressources critiques, consommation budgtaire et planning; A ct des instances, diffrents acteurs interviennent dans un projet.

II.

Acteurs ou parties prenantes du projet :

Les parties prenantes au projet sont les individus et les organismes activement impliqus dans le projet, ou ceux dont les intrts peuvent tre affectes positivement ou ngativement en consquence de lexcution ou de la ralisation effective du projet. Lquipe de management de projet doit identifier toutes les parties prenantes qui interviennent dans le processus de management de projet pour pouvoir grer et orienter leurs attentes vers la russite du projet.

Les parties prenantes principales de tout projet sont :

1. Le sponsor
Cest un membre du comit de direction. Le sponsor est le commanditaire du projet. Il a pour mission fondamentale de promouvoir le projet dans lentreprise. Il doit tre un facilitateur pour le chef de projet.

2. Le chef de projet
Il a la charge de la mise en uvre du projet. Il est responsable de latteinte des objectifs du projet conformment au niveau de qualit, aux dlais et aux cots spcifis et dans le respect des rgles et procdures rglementaires applicables lentreprise. Le chef de projet rend compte au sponsor et au comit de direction. Dune manire pratique, le chef de projet : Propose la composition de lquipe projet; Evalue les facteurs de risques et les gre tout moment; Affecte les travaux raliser aux diffrents membres de lquipe projet; Suit lavancement des travaux; Anime lensemble de lquipe projet et sassure du bon niveau de motivation des membres de lquipe; Valide les documents intermdiaires et finaux; Arbitre les conflits entre les acteurs de lquipe projet; Suit les budgets et les dlais;

 Remonte au comit de pilotage les dcisions de son ressort; Rend compte de lavancement du projet au comit de pilotage. Dans la phase dtude qui prcde le lancement du projet, le chef de projet est appel responsable dtude. Par ailleurs, le chef dtude peut devenir, une fois le projet lanc, le chef de projet.

3. Le responsable dtude
Il a la charge de la ralisation de la phase tude (faisabilit et opportunit) dont il dirige les travaux. Il est rattach fonctionnellement au sponsor. Dune manire pratique, le responsable dtude : Suit, pilote et anime l'quipe d'tude charge de l'assister; Dfinit les objectifs des membres de cette quipe et les value; Propose au sponsor les enjeux, dlais, budgets pour arbitrage; Rend compte auprs du sponsor qui dcidera ou non de prsenter ltude au comit stratgique.

4. Le matre douvrage
La matrise douvrage est assure par le matre douvrage, appel aussi le sponsor. Cest lui qui prend la dcision de lancer le projet. Il est positionn un niveau de responsabilit lev dans lentreprise : responsable dune fonction oprationnelle ou fonctionnelle. Le matre douvrage dlgue la matrise douvrage un chef de projet ou un consultant extrieur lentreprise.

Les objectifs de la matrise douvrage sont de trois ordres : Assurer le suivi dun ou plusieurs matres duvre; Mettre en place une fonction dappui la direction; Assurer la russite globale du projet dans toutes ses dimensions (mtiers, culture, structure). La sparation de la matrise douvrage et de la matrise duvre dans lorganisation dun projet comporte des avantages et des inconvnients. Les avantages : Permet de distinguer le donneur dordre et le ralisateur; Organise le processus dintgration des besoins; Focalise la matrise duvre sur ses objectifs; Fait apparatre les conflits naturels qui amnent les drives vers lexcessive simplification ou lexcessive complexit du systme. Les inconvnients : Amne des biais dans la circulation de linformation; Engendre un processus plus formel et donc plus contraignant; Rend plus difficile lintgration des problmes de ralisation et de conduite du change ment. Dune manire oprationnelle, la matrise douvrage : Prcise les objectifs du projet;

 Dfinit le produit rpondant aux objectifs (sa composition et son fonctionnement) ; Etablit le programme de ralisation; Dtermine le budget ; Justifie les choix proposs (analyse de la valeur, apprciation des risques); Mesure la rentabilit; Lance la ralisation; Contrle la ralisation; Assure lexploitation du produit fini.

5. Le support projet
Il fournit une assistance au chef de projet et lquipe projet sur les aspects : planification, conduite de projet, suivi et pilotage par les risques, cots, dlais... organisation de projet, ralisation dtudes et danalyses spcifiques Il travaille en relation avec le secrtariat de projet. Dune manire pratique, le support projet : Suit lavancement des travaux et notamment le respect des chances; Gre les plannings; Participe llaboration du plan de management du projet et du plan qualit; Suit la consommation des budgets ; Suit la bonne disponibilit des ressources critiques (sollicits);

 Suit le portefeuille de risques; Gre certaines actions de communication auprs de lquipe projet; Prpare les supports pour le comit de projet et le comit de pilotage.

6. Le secrtariat de projet
Il assure une assistance administrative et logistique lquipe projet. Cette structure est indispensable pour le bon droulement de projets importants. Le secrtariat de projet doit faciliter la vie des membres de lquipe projet en prenant sa charge certaines tches administratives lies au projet. Dune manire pratique, le secrtariat de projet : Collecte et met jour les tableaux de bord de suivi des risques, cots, dlais... Suit les temps passs par les quipes; Suit le planning du projet; Suit les budgets ; Organise les runions, comits, sminaires (planification, ordre du jour, logistique); Assure la gestion administrative de lquipe projet; Rserve les salles de runion; Rserve les billets de train et davion, les chambres dhtel, les taxis et voitures de location Gre les frais de dplacement des membres de lquipe projet; Gre la documentation du projet;

Assiste les membres de lquipe projet dans la conception et la ralisation de tout document.

7. quipe tude
Elle se trouve sous la direction du responsable d'tude, auquel elle est rattache fonctionnellement. Elle est constitue avant le dbut du projet et dissoute la fin de la phase tude. Dans la plupart des cas, ltude est commandite par un sponsor ou un commanditaire dment habilit. Toutefois, une tude peut tre demande en cours de projet pour approfondir une option. Dans ce cadre ltude est place sous la responsabilit du chef de projet. Dune manire pratique, lquipe tude : Etudie lopportunit de lancer le projet; Analyse les impacts et tudie la faisabilit du projet; Elabore le dossier dtude dopportunit; Rdige le dossier dtude de faisabilit.

8. Lquipe projet
Elle a en charge la ralisation complte des livrables du projet. Elle produit les travaux de son ressort (management, suivi budgtaire, gestion des risques, ralisation des livrables du projet). Elle est constitue dun noyau dur de ressources ddies au projet. Ce noyau dur est hirarchiquement rattach la direction mtier dont il est issu, mais fonctionnellement rattach au chef de projet.

Ce noyau dur comprend toutes les personnes en charge de la ralisation complte du systme (chef de projet, secrtariat de projet, responsables de chantier, responsables de filire). La composition de lquipe projet peut tre mixte, constitue de personnes appartenant des directions diverses de lentreprise, et de personnes de socits de service (personnel de socits informatiques, consultants, experts...). Elle est dissoute lissue du projet. Dune manire concrte, lquipe projet : Ralise les travaux; Rend compte de son avancement au chef de projet. Lquipe projet est compose des acteurs suivants :

9. Le matre duvre
Par opposition au matre douvrage, le matre duvre est celui qui a en charge la ralisation technique du projet. Par exemple, dans le cas dun projet informatique, la ralisation du dveloppement informatique est la charge de la matrise duvre, la dfinition des besoins la charge de la matrise douvrage. La matrise duvre a donc une responsabilit oprationnelle et technique. Dans certains projets, le matre douvrage et le matre duvre sont la mme per- sonne, communment appele chef de projet. Dune manire oprationnelle, le matre duvre :

Assure la ralisation de la solution (objet du projet); Conoit et met en uvre la solution; Contrle la ralisation de la solution; Est garant de la qualit de la solution; Suit lavancement des travaux de ralisation

10.

Le chef de projet informatique

Rattach au chef de projet, le chef de projet informatique est en charge, de la partie informatique des projets quand ils en ont une. C'est aussi l'interlocuteur privilgi entre les utilisateurs et l'informatique ou la matrise douvrage et la matrise duvre. Dune manire pratique, le chef de projet informatique : Rdige les spcifications dtailles; Dfinit et met en uvre les ressources ct matrise duvre; Supervise le dveloppement des applications (ou les travaux dintgration des progiciels); Contrle la qualit des dveloppements informatiques ou des intgrations (droulement des tests, respect des normes de scurit, facilit de maintenance).

11.

Le responsable de chantier / le responsable de filire

Il a la charge dun chantier ou dune filire du projet. Il est responsable de la ralisation du projet lchelle du chantier ou de la filire (suivi, animation et pilotage, dfinition des objectifs de son quipe). Il peut tre invit par la direction du projet

participer ponctuellement des runions ou des comits abordant le primtre qui le concerne. Dune manire pratique, le responsable de chantier/le responsable de filire : Coordonne les travaux dont il a la charge; Rend compte des risques et de lavancement des travaux au chef de projet; Assure un double reporting auprs de son hirarchique et du chef de projet; Fait les propositions ncessaires laboutissement de son chantier ou de sa filire; A un rle danimation de son quipe; Assure la qualit des solutions produites par son quipe; Suit lavancement et la gestion des risques au niveau de son chantier ou de sa filire; Peut grer des relations avec certains prestataires externes;

12.

Les sollicits

Ils participent au projet de faon ponctuelle. Ils appartiennent le plus souvent aux directions mtiers de lentreprise. Dune manire pratique, les sollicits : Participent certaines runions de dfinition du produit du projet; Participent certaines runions de validation de la solution ou dhomologation de celle-ci; Participent ponctuellement la conception et la ralisation dune partie de la solution.

13.

Les experts

Les experts sont sollicits ponctuellement pour apporter une comptence mtier ou technique au projet. Dune manire concrte, les experts : Interviennent de faon ponctuelle la demande du chef de projet; Donnent des avis techniques ou leur vision du mtier.

14.

Les bnficiaires

Ils sont les destinataires, les utilisateurs des livrables du projet. Dune manire pratique, les bnficiaires : Prcisent les objectifs oprationnels du projet (dossier dexpression des besoins et cahier des charges); Valident lavancement des travaux; Interviennent titre de client; Testent le rsultat du projet au regard du cahier des charges.

15.

Les auditeurs

Extrieurs au projet, ils ont la charge de contrler ponctuellement que celui-ci se droule selon les normes en vigueur dans lentreprise et/ou selon les bonnes pratiques de la profession : le projet a mis en uvre les moyens ncessaires la matrise des cots, dlais, risques. Ils interviennent la demande du comit de direction, du sponsor ou du chef de projet

Dune manire pratique, les auditeurs : Evaluent le projet tant sur les dimensions organisation, gestion et pilotage que sur les livrables produits; Proposent des amnagements sils lestiment ncessaire..

III.

Contexte de droulement dun projet :

1. Un projet se droule dans un contexte spcifique

Ce contexte spcifique se caractrise par des critres culturels, un niveau de dveloppement de lorganisation et des enjeux spcifiques chaque intervenant du projet. a. Les critres culturels Les critres culturels constituent une grille de lecture de ce qui est normal et anormal pour un groupe homogne de personnes, pas forcment de nationalits diffrentes. Dans beaucoup de projets de rapprochement dentits en effet, de grande difficults existent alors que cela ne concerne que des Franais Quatre critres peuvent tre utiliss pour comprendre la culture dune personne dun groupe ou dune entreprise. La distance hirarchique : elle correspond l'existence ou non de classes sociales dans la socit. Dans l'entreprise, ces classes sociales seront reproduites en nombre, avec leurs privilges et leurs droits d'accs, et ceux-ci seront accepts par lensemble du corps social. Une grande distance hirarchique, comme en France, se traduit par une trs forte dpendance des collaborateurs envers leurs responsables (management paternaliste), par un respect de la hirarchie et du pouvoir, et par un accs trs difficile aux postes ne correspondant pas sa classe sociale dorigine. Le contrle de l'incertitude : elle correspond au degr de tolrance d'une socit face l'avenir, et donc ce qui est inconnu. Une tolrance faible, comme en France, se traduit par un trs fort besoin de prvoir, de planifier, de dcrire les faons de faire, de

contrler les rsultats, de faire appel des experts. L'ge des responsables est lev, l'anciennet compte, ce qui peut aller l'encontre de l'innovation, de la crativit, de la vitesse de raction... et peut se traduire par des structures trs rigides o tout changement inquite plutt que stimule. Le degr dindividualisme : certaines socits dveloppent plutt lindividualisme, dautres socits la vie en groupe. Dans certaines socits en effet, limportant est de faire partie du groupe et surtout de ne pas en tre exclu. Quand l'individualisme l'emporte sur le groupe, comme en France, cela se traduit dans les entreprises par des modes de fonctionnement individualistes, des conflits d'intrts, des rtentions d'information, des systmes de communication verticaux. La masculinit : certaines socits sont de culture dite fminine (par rfrence Vnus, desse de lAmour) et se caractrisent par le besoin de donner. Dautres par contre sont de culture dite masculine (par rfrence Mars, dieu de la Guerre) et se caractrisent par le besoin de prendre, de con- qurir, de dominer. Quand une socit est plutt fminine, comme la France, cela se traduit dans les entreprises par des systmes de management prsentant un niveau d'exigence sur les rsultats faible. Par contre, les comportements sont jugs et contrls. b. Le niveau de dveloppement Le contexte se caractrise aussi par un niveau de dveloppement de la relation entre lencadrement et les collaborateurs : dpendance entre les niveaux hirarchiques, contre-dpendance, indpendance ou interdpendance. Dans un contexte de dpendance, les collaborateurs sont pris en charge par un

encadrement paternaliste (absence de dlgation, dobjectifs individuels, rmunrations fixes et galitaires); Dans un contexte de contre-dpendance, les collaborateurs sont critiques par rapport leur encadrement (taux de syndicalisation lev, conflits, grves...); Dans un contexte dindpendance, les collaborateurs travaillent dune faon trs autonome (dlgations formalises, objectifs individuels, autocontrle, rmunrations diffrencies, centres de responsabilits); Dans un contexte dinterdpendance, les collaborateurs ont un comporte- ment de type client fournisseur et, bien que trs autonomes, collaborent entre eux dans le cadre de contrats de service, dune charte qualit, dune organisation par les processus). En fonction des critres culturels et du niveau de dveloppement de lorganisation sera dtermin un type dorganisation le mieux adapt au projet. c. Les types dorganisation de projet Qui a la responsabilit relle du projet : le spcialiste du management de projet ou le responsable dencadrement concern par le projet? En fonction du contexte et des objectifs spcifiques du projet, quatre types dorganisation de projet sont rencontrs classiquement : Organisation matricielle ou croise : dans ce cas, le chef de projet planifie, organise et contrle lactivit du personnel du projet dont il a la charge. Il est responsable de lutilisation des ressources pour son projet, mais le personnel dpend hirarchiquement de sa direction de rattachement;

 Organisation en task-force : dans ce cas, le chef de projet a la responsabilit complte du projet rig en structure totalement indpendante. Ce type dorganisation est utilis surtout pour les projets stratgiques, ncessitant une disponibilit 100 % des membres de lquipe projet; Organisation avec un coordonnateur : dans ce cas, le coordonnateur est directement rattach la direction gnrale. Il na pas dautorit hirarchique sur le personnel amen travailler sur le projet mais une autorit fonctionnelle. Son management ne peut donc tre que dinfluence (type leadership). Ce type dorganisation est utilis lorsque les enjeux du projet sont moins importants que les enjeux lis au bon fonctionnement des directions mtiers de lentreprise; Organisation avec un facilitateur : dans ce cas, le chef de projet est un collaborateur dune direction de lentreprise. Il agit sur demande de son suprieur hirarchique. Ce type dorganisation est utilis lorsque limportance et les enjeux du projet sont faibles. Toutefois, quel que soit le type dorganisation dans lequel se situe le projet, celui- ci ncessite du chef de projet des qualits de stratge et de diplomatie, car lenvironnement nest pas toujours bienveillant, surtout dans les projets de changements de grande ampleur.

2. Un projet se droule dans un dlai imparti

Tout projet se dlimite dans le temps. Il comporte une dure et des dates calendaires. a. La dure La dure des diffrentes actions dun projet et la dure totale de celui-ci doivent tre values avec une prcision raisonnable.

A dfaut dabaques mtier (par exemple les points de fonction pour les applications informatiques), il est possible dutiliser la technique des estimations pondres pour dterminer la dure probable de chaque tche. On procde alors plusieurs estimations, puis un calcul. Evaluation de la dure si tout se passe bien (dure mini); Evaluation de la dure si tout ce passe mal (dure si un ou plusieurs facteurs de risques venaient se produire et donc dure maxi); Evaluation de la dure habituelle (dure qui reviendrait le plus souvent si on ralisait le travail en question un grand nombre de fois); Evaluation de la dure probable : (dure mini) + (dure maxi) + (dure habituelle x 4) / 6. b. Les dates Les dates de dbut et de fin de chaque tche ou de chaque lot doivent tre prcises en termes de calendrier. A ce niveau : Il ne suffit pas de respecter le temps imparti. Il faut aussi respecter la date calendaire contractuelle; En effet, un projet peut respecter la dure impartie pour sa ralisation et ne pas respecter le dlai, ce qui peut tre lourd de consquences (pnalits de retard...).

3. Un projet utilise des moyens

Un moyen est une ressource mise la disposition du projet. Il se traduit par des dpenses de personnel (externe ou interne) et lacquisition doutils ou de matriels.

Lensemble de ces dpenses constitue le budget du projet et sert de base de calcul pour lvaluation du retour sur investissement du projet. a. Les dpenses de dveloppement De mme que les dlais et les objectifs, les dpenses de dveloppement orientent les travaux tout au long de la vie du projet (cette contrainte vite la dispersion des nergies : les scnarios sont par exemple plus ou moins nombreux et approfondis en fonction des budgets). Ces dpenses interviennent essentiellement dans les phases de conception et de ralisation du projet. b. Les dpenses dinvestissement Les dpenses dinvestissement orientent le choix des solutions techniques (il est inutile, par exemple, de proposer une solution informatique si lentreprise ne dispose pas de comptences techniques suffisantes). Ces dpenses interviennent essentiellement dans les phases de ralisation et de mise en uvre du projet. c. Les dpenses de fonctionnement Les dpenses de fonctionnement doivent tre prises en compte dans la slection des investissements (pour une compagnie arienne, entretenir plusieurs types davion de plusieurs constructeurs est par exemple trs coteux). Ces dpenses interviennent essentiellement dans la phase dexploitation du projet (maintenance, assurance, cots induits

DEUXIEME CHAPITRE :

MANAGEMENT DE PROJET : PHASES, PROCESSUS, DOMAINES ET PRATIQUES

Section I : phases et processus de management de projet

Le management de projet rsulte dune coordination dactivit une action, ou labsence daction, dans un domaine a gnralement des consquences dans les autres domaines. Les interactions peuvent tre directes et videntes, ou elles peuvent tre plus subtiles et incertaines. Par exemple, une modification du contenu affecte presque toujours le cout dun projet, mais elle peut aussi affecter plus au moins le moral de lquipe ou la qualit dun rsultat. Ces interactions ncessitent des arbitrages entres les objectifs du projetlamlioration dans un domaine peut tre seulement contrebalance par une diminution de la performance dans un autre domaine. La russite du management de projet exige une gestion active de ces interactions. Pour clairer la nature complexe du management de projet, et pour insister sur limportance de lintgration, cette section explique le management de projet en fonction de ses processus constitutifs et de leurs interactions, ainsi que ses principales phases.

I.

Cycle vie et phases dun projet :

Un projet est constitu de processus. Un processus est une srie dactions

entreprises en vue dun objectif . Les processus de projet sont raliss par des personnes, et se classent gnralement en deux catgories :

Le processus de management de projet, concernant la description et lorganisation du travail cest--dire la faon dont est ralis le projet Les processus orients-produit concernent la spcification et llaboration du produit rsultant du projet. Les processus orients- produit sont dfinis par le cycle de vie du projet.

1. Cycle de vie du projet :

Dans les proccupations majeures de la Direction du projet, il convient davoir lesprit et de prendre en compte toutes les exigences et les contraintes apparaissant tout au long de la vie du produit. Cela doit tre peru comme un objectif essentiel ds le dbut du projet du fait des impacts que cela entrane tant sur la dfinition et les performances du produit que sur le management du projet. Dans cette optique, il importe de regarder tout particulirement les aspects logistiques au sens le plus large du terme qui entoureront lutilisation du produit dans son tat vivant . Pour cela, il est indispensable que des caractristiques sur les exigences et contraintes dutilisation soient tudies et spcifies de faon exploitable par lquipe projet au moment o elles sont exprimes. La prise en compte simultane de besoins relatifs des moments diffrents du cycle de vie du produit est le domaine de lingnierie intgre. La matrise du cot global, cest--dire relatif au produit sur lensemble de son existence, en dpend directement. Par exemple, lintgration des contraintes de production pendant la conception est une pratique classique qui permet doptimiser les cots dacquisition-ralisation. Enfin, la dure du dveloppement peut tre mieux employe ou rduite si les mtiers diffrents intervenant sur le produit formulent leurs contraintes mutuelles de faon

simultane et vrifient leur prise en compte. La matrise de la vie du produit au niveau du management dun projet est donc dterminante dans la matrise de la qualit du produit et dans les rsultats conomiques du projet.

2. Phases du projet :

Tout projet quel que soit sa nature doit ncessairement suivre une trajectoire entre sa date dbut et sa date fin. Cette trajectoire se construit par la succession de huit tapes enchanes dans un ordre croissant et soumises des feedbacks continus: a. Etape de Conception Cest une phase de production dides et de crativit, elle peut tre dfinie par ladoption de lide de projet et son expression sous forme dune proposition initiale de projet. Au terme de cette tape, le projet sera conu quand il aura : Rsult, sur le plan dide, dune slection parmi plusieurs ides possibles sur la base de critres qui peuvent tre plus ou moins nombreux ; Fait lobjet dtudes prliminaires mettant en vidence lintrt quil prsente ses avantages ventuels et son cot total estimatif ; Et accompagn dun programme spcifique pour continuer sa prparation et ventuellement sa ralisation b. Etape de Formulation: Il sagit de dfinir le projet dune manire plus prcise donnant :

 Les aspects descriptifs du projet ; Les aspects financiers ; Les aspects relatifs lexcution. c. Etape dAnalyse et valuation: Il sagit des oprations les plus caractristiques dans le projet. A lissue de cette tape, on aboutit un rapport de projet qui doit intgrer les conclusions de ltude de faisabilit qui, est un outil de dcision permettant de prciser les options, den valuer les cots et les avantages et de choisir le schma dorganisation et le montage institutionnel, et de lvaluation ex ante qui est dfinit comme ltape des choix et de jugement du projet avant sa mise en uvre. d. Etape de Dcision: Cest une tape cruciale dans le processus dinvestissement. Cest le moment o on passe, lappui de toutes les informations obtenues, de la proposition dun projet une dcision qui selon le cas se prsentera comme suit : Approbation dfinitive du projet ; Demande dtudes supplmentaires ; Abandon du projet e. Etape de Ralisation: Une fois le lancement du projet dcid, il va falloir le mettre en place physiquement (infrastructure, superstructure). Ltape de ralisation du projet suppose :

 Ltablissement prcis dun plan de lensemble des activits du projet (planning) ; Lordonnancement de ces activits selon un calendrier appropri (scheduling) ; Llaboration dun plan de contrle (control). f. Etape de Suivi: Durant ltape dexcution du projet, plusieurs facteurs peuvent sintroduire pour affecter lavancement des travaux et entraner des discordances entre ce qui a t prvu et ce qui est (ou risque dtre) atteint. Pour prvenir une telle situation, un systme efficace de suivi doit tre mis en place. Ce systme doit permettre de mesurer et de vrifier ltat davancement du projet. Dans ce cadre, des rapports priodiques sont tablis permettant ventuellement dapporter des corrections et ajustements adquats. Ce systme doit fonctionner jusqu lachvement complet du projet. g. Etape de Transition loprationnel: A ce stade, le projet achev doit tre intgr dans une organisation dj existante ou nouvellement cre. Cette intgration seffectue en transfrant la direction un organisme existant ou institu spcialement pour diriger et grer le projet devant entrer en phase oprationnelle. h. Etape 8 Post-valuation: Dans cette tape, il sagit danalyser et dterminer dans quelle mesure et avec quel degr de succs la ralisation du projet a permis dobtenir les produits escompts et

dutiliser les informations et enseignements tirs en vue damliorer la conception et la ralisation de nouveaux projets.

II.

Processus et domaines de management de projet :

La norme ISO4 10006 analyse tout projet comme un systme complexe de

processus interactifs et prsente lensemble de ces processus sous forme des six groupes de processus suivants : Les processus stratgiques : ce premier groupe couvre le cycle de vie du projet depuis lmergence de lide jusquau lancement de la ralisation, passant par ltude de faisabilit, la priorisation el la slection du projet. Les processus de management des objectifs : ce groupe de processus est appel galement processus de management du contenu du projet. Il vise la ralisation des objectifs assigns au projet que a soit le primtre, le cot, le dlai ainsi que le niveau de qualit attendue des livrables. Les objectifs assigner un projet doivent tre bien videmment SMART : Spcifiques, Mesurables, Attribuables, Ralistes et Temporels. Les processus de management des moyens : les moyens ce niveau couvrent les ressources humaines, matrielles et financires ainsi que les moyens de communication de lorganisation. Ce groupe de processus intgre galement le processus de management des approvisionnements ncessaires au projet.
4

jean LE BISSONNAIS, Les processus de management de projet daprs ISO10006, ,

2000.

Les processus de management technique : Il sagit ici de lensemble des processus dits technique qui constituent le cur de louvrage. Les processus dintgration : ce groupe de processus porte essentiellement sur une des fonctions principales du chef du projet, et qui consiste orchestrer lensemble des processus et assurer une meilleure intgration des bnfices du projet dans lorganisation. Les processus de management des risques : A ce niveau, la ralisation du projet est considre comme une activit dans son ensemble et doit ncessairement faire face des vnements porteurs de risques. Les risques quencourent un projet sont soit dus des incertitudes au moment de la planification, soit des alas perturbateur de la ralisation des planifications.

1. Processus de priorisation et de slection des projets

Lefficacit du fonctionnement en mode projet repose essentiellement sur la capacit de lorganisation faire en permanence des choix, rguler, arbitrer, dcider et prioriser laction entre les structures temporelles (projets) et permanentes (mtiers). Il sagit en effet de mobiliser lensemble des parties prenantes autour des priorits de lorganisation en tablissant par consensus les critres de priorisation des propositions de projets. Lexercice doit se baser sur des objectifs stratgiques clairement dclars par lorganisation mais galement sur les ressources forcment limites.

Le processus de priorisation et de slection des projets qui se fixe comme objectif de saccorder sur des projets prioritaires pour lorganisation, suppose en amont: La dclaration et la communication de la stratgie de lorganisation; La dfinition concerte et la communication des critres de priorisation; Ladhsion et limplication de lensemble des acteurs.

Les principaux critres de priorisation utiliss peuvent tre prsents selon deux catgories, comme suit: Critres dopportunit: lintrt stratgique, limpact recherch, le gain conomique, Critres de difficults/Contraintes: la complexit, la capacit de ralisation de lorganisation, le cot, la criticit du dlai, Les mthodes de priorisation dveloppes dans ce sens envisagent la dfinition dun ensemble de critres dont limportance est pondre selon les spcificits de lorganisation et de son plan daffaires.

2. Processus de management des objectifs

Les objectifs dun projet, qui sont galement des contraintes respecter, sont de quatre natures : les objectifs de contenu, de cot, de dlai et de qualit A. Les objectifs de contenu : Lextrant principal des processus stratgiques est la dcision dapprofondir une ide projet. Le dlivrable de ces processus qui est le cahier des charges de dfinition de louvrage constitue rarement une base de dpart suffisamment dtaille pour

excuter la ralisation. Ainsi, les processus de management de contenu dun projet consistent en : Le dveloppement du concept travers une analyse fine des besoins pour une meilleure dfinition de louvrage attendu ; La dfinition prcise de lensemble des tches devant tre accomplies pour raliser louvrage en question ; La dcomposition des tches sous forme dune arborescence doprations (organigramme des tches) pour mieux dfinir pour chaque tche ou lot de travaux, une fiche de tche prcisant sa dfinition, son responsable, les intrants, le cot, la dure et les rsultats ; La planification du contenu tout en veillant mettre au point des rgles strictes pour toute modification ventuelle du contenu lors de la planification. Le management du contenu de projet consisterait alors sa vrification par rapport la planification mais galement la matrise des modifications ventuelles. Pour le PMBOK5 Guide, le management de contenu comprend les processus ncessaires pour sassurer que le projet contient tout le travail requis, et uniquement celui1ci, pour assurer la bonne fin du projet. B. Les objectifs de cot : Le management des cots du projet comprend les processus relatifs lestimation, ltablissement du budget et la matrise des cots dans le but dachever le projet en restant dans le budget approuv.

PMI (projetc management institute), le corpus de connaissances en management de projet (PMBOK) ,4ime dition 2008), p. 47

Lestimation des cots se fait initialement au niveau des tches par le biais de mthodes analogiques (projets similaires), paramtriques (formules mathmatiques ou logiciels destimation) ou analytiques (quantit des ressources pondre par le cot individuel). Ensuite, la compilation de ces cots augmente des charges affrentes la ralisation du projet et des marges ncessaires permet dobtenir un budget de projet qui devient la rfrence planifie pour le suivi et le management du cot du projet . C. Les objectifs de dlai : Dune manire analogique la dtermination du budget de projet, le dlai de projet est fix par compilation des dlais ncessaires la ralisation des tches. Il sagit en effet de constater les liens entre les diffrentes tches requises et de ngocier leurs dures prvisionnelles compte tenue de la charge de travail requise. Les travaux de ramnagements de lenchanement logique et les oprations de lissages du planning ncessaires pour tenir compte de la charge de travail des diffrentes parties intervenantes dbouchent vers un planning de projet qui constitue un ordonnancement des diverses tches dans le temps. Une fois le dlai planifi, sa matrise requiert un constat rgulier de lavancement physique des tches et lapprciation de cet avancement par rapport aux prvisions. D. Les objectifs de qualit : Le management de la qualit du projet comprend les processus et les activits

de ncessaires pour dterminer la politique qualit, les objectifs et les responsabilits en matire de qualit, afin que le projet rponde aux besoins pour lesquels il a t entrepris. Il y a lieu de prciser que la qualit dun projet est son aptitude satisfaire le besoin pour qui il a t conu et non pas la recherche de performances inutiles. La planification de la qualit dun projet consiste identifier les exigences et/ou les normes de qualit applicables au projet et au produit, et documenter comment la conformit du projet sera dmontre La matrise de la qualit consiste en des audits et des mesures organisationnelles qui visent le maintien de la qualit du projet au niveau dfini et planifi. Lassurance de la qualit sintresse quant elle aux diffrentes amliorations apportes au fonctionnement de lorganisation ; elle est explicite travers le manuel dassurance qualit qui dfinit la politique gnrale de lorganisation vis vis des problmes de qualit.

3. Processus de management des moyens

Les moyens couvrent toutes les ressources mises la disposition du projet. Ils sont de quatre natures : les moyens de communication, les ressources financires et matrielles et les ressources humaines. A. Le management de la communication : Le Management de la communication du projet comprend les processus requis pour assurer, en temps voulu et de faon approprie, la cration, la collecte, la diffusion, le stockage, la rcupration et le traitement final des informations du projet.

Une planification efficace de la communication autour dun projet requiert un recensement prcis, pour lensemble des parties prenantes, de leurs besoins en termes de types dinformation. La mise en uvre du plan de communication autour du projet doit faire objet dune attention particulire et permanente. La mission du responsable dsign cet effet consiste appliquer le plan de communication dfini, veiller ce que lensemble des parties prenantes lapplique mais galement semployer pour neutraliser les canaux parasites porteurs de dsinformation concernant le projet. B. Le management des ressources financires et matrielles :

Lorganigramme et les fiches des tches permettent dvaluer les besoins du projet en termes de ressources financires et matrielles. La consolidation de lensemble de ces besoins constitue un plan de management qui permet de prparer la mise disposition de ces ressources en temps voulu. Le Management des ressources financires et matrielles intgre galement le processus des approvisionnements du projet qui comprend les processus dachat ou dacquisition des produits, services ou rsultats ncessaires et externes lquipe de projet. Il sagit de suivre et piloter le contrat dapprovisionnement planifi et de matriser les modifications requises pour dvelopper et grer des marchs ou des bons de commande mis par des membres autoriss de lquipe de projet.

C. Le management des ressources humaines : Le management des ressources humaines du projet comprend les processus dorganisation du projet, de management et de direction de lquipe de projet et du personnel affect. Lquipe de projet est constitue de personnes ayant des rles et des responsabilits qui leur ont t attribus pour mener le projet son terme. Le type et le nombre de membres de lquipe de projet peuvent varier frquemment au fur et mesure de la progression du projet. Les membres de lquipe de projet constituent ce que lon a coutume dappeler lquipe de projet . Bien que chaque membre ait un rle et des responsabilits spcifiques, la participation de tous les membres de lquipe la planification du projet et la prise de dcisions peut tre bnfique. Limplication et la participation prcoces des membres de lquipe accrot leur expertise au cours du processus de planification et renforce leur engagement dans le projet. Le choix du type de lorganisation du projet est pralablement choisi (hirarchique, matricielle ou quipe ddie) et selon la nature du projet et la culture de lorganisation.

4. Processus de management technique

Ces processus constituent le cur de la gestion des projets et ne sont pas normaliss. Ils sont par consquent abords ce niveau pour mmoire seulement. Il sagit de processus orients vers louvrage attendu du projet en question. Ce sont des processus typiquement dfini par le cycle de vie du projet et varient en fonction de la nature et de la consistance de louvrage souhait.

5. Management des Processus dintgration

Par management de lintgration du projet, on entend tous les processus et les activits ncessaires pour identifier, coordonner et homogniser les diffrents processus et activits de management de projet exposs jusquici. Dans le contexte du management de projet, lintgration comprend les caractristiques dunification, de consolidation, darticulation et dactions dintgration essentielles lachvement du projet, la russite de la gestion des attentes des parties prenantes et au respect des exigences. Le management de lintgration du projet ncessite que soient effectus des choix quant lattribution des ressources, aux compromis entre objectifs et alternatives concurrentes, et au management des interdpendances entre les domaines de connaissance en management de projet. Le management de lintgration du projet se concrtise par llaboration dune charte de projet et dun Plan de Management de Projet PMP qui sert dun guide pour la ralisation de louvrage.

6. Processus de management des risques

Le management des risques du projet se passe en deux temps essentiellement : lidentification des risques et leur valuation et leur matrise dans le cadre du projet. Les objectifs du management des risques du projet sont daccrotre la probabilit et limpact des vnements positifs, et de rduire la probabilit et limpact des vnements ngatifs dans le cadre du projet. Le risque est un vnement possible dont la concrtisation aurait un effet sur au moins un des objectifs du projet. Les objectifs peuvent se rapporter au contenu,

aux dlais, aux cots et la qualit. La cause dun risque pouvant tre due soit une incertitude au moment de la planification, soit un ala ou un vnement imprvu se dclenchant en cours du projet.

Section II : Management de projet en pratique

I. Management de projet en pratique : organigramme de tches et outils techniques :

1. Organigramme de tches :

Lorganigramme des tches est un outil assurant la cohrence des actions Il doit donc tre intgr dans lensemble de circuits dinformation du projet et de chaque participant. A. Organigramme des tches, outil de structuration : Lanalyse de la demande venant dun matre douvrage doit permettre simultanment : initialiser et tablir les principaux niveaux des arborescences fonction et/ou produit ; dfinir un premier noyau dorganisation industrielle ; optimiser les objectifs en termes de performances, cots et dlais quil impose aux divers participants. Lorganigramme des tches a pour objectif de : dcomposer le projet en tches identifies ; dfinir lordonnancement des tches, leurs interfaces et les vnements cls ; constituer et affecter les lots de travaux ; suivre lavancement et vrifier lachvement satisfaisant de lensemble des tches du projet.

Lorganigramme de tches offre aux participants la possibilit de : identifier progressivement et organiser lensemble des travaux effectuer ; identifier les responsabilits dexcution des travaux ; disposer dune base commune pour la coordination des travaux et la matrise du droulement du projet. Lorganigramme des tches peut tre utilis chaque niveau de dlgation oprationnel et en fonction de dispositions contractuelles pour : effectuer des observations au niveau de lots spcifiques de travaux (fournitures dpenses-dlais) ; faire apparatre les liens entre les lments (fonctions, produits, tches) et les ressources identifies ; sassurer que les constituants du systme et les moyens spcifiques ont tous t identifis ; grer les risques associs spcifiquement chaque tche.

B. Organigramme des tches, outil de communication Lorganigramme des tches est un vritable outil de communication fdrateur de lorganisation spcifique du projet. Il offre en effet une structure commune pour changer les informations de toute nature : structure du rseau dchange par lorganisation spcifique du projet et par lidentification des responsabilits structure de linformation elle-mme par les standards dchange et des indicateurs retenus.

C. Organigramme des tches, outil de gestion

En matire de gestion de la qualit, lorganigramme des tches prouve quune prparation a t effectue de manire organiser le projet et en matriser les divers aspects : identification des besoins ; logique de droulement et de suivi du projet ; matrise des performances ; matrise des cots et des dlais ; gestion de linformation, etc.

Lexistence de lorganigramme des tches participe de ce fait donner confiance aux divers acteurs concerns par le projet dans lobtention de la qualit du produit attendu. En matire de gestion des cots et des dlais, lorganigramme des tches permet daffecter chaque activit une prvision de cot et de dure pouvant servir de base llaboration dune offre (fournitures, prix, dlais) et spcifier les exigences en matire de suivi. Il permet galement didentifier les relations de dpendance entre les tches et lots de travaux pour tablir lordonnancement des tches qui, une fois optimis, permet de dterminer la dure globale du projet et situer le plan de droulement du projet face aux vnements cls imposs.

Figure6 : Dmarche de planification

2. Principaux supports associs aux tats dun produit

Lensemble des tats successifs dun produit constitue son cycle de vie. Lacquisition des diffrents tats est obtenue selon divers processus qui sont concrtiss par ldition de documents. Ces documents doivent tre accepts dans une version permettant des ralisations ncessaires au dveloppement du projet (simulations, modles, prototypes, etc.).

Jean-Paul BOURGEOIS, gestion de projet, T 7 700, p.6

A. Cahier des charges fonctionnel

Ltat fonctionnel a pour origine la demande du client et se traduit par un cahier des charges fonctionnel (CdCF) ou autre document similaire. Ce CDC, tabli sous la responsabilit du client, a pour objet dexprimer le besoin du client en termes de fonctions de service attendues. Les contraintes dans les diffrentes conditions dutilisation et les flexibilits admises y sont galement prcises. Les rsultats des tudes menes au cours du processus dexpression du besoin doivent permettre dtablir progressivement et de justifier le CdCF vis--vis de la demande initiale. Le CdCF et ses justifications associes sont grs selon une procdure interne au client. Ltat fonctionnel de rfrence est obtenu par ldition fige du CdCF qui devient alors le CdCF de rfrence. B. Spcification technique du besoin Le CdCF de rfrence constitue le point de dpart dun processus de conception prliminaire qui va faire merger les exigences du besoin satisfaire. Les rsultats seront formaliss dans une spcification technique de besoin (STB). La STB, tablie sous la responsabilit du client, a pour objet dexprimer le besoin en termes compatibles avec le CdCF et explicitant la solution choisie en tenant compte des exigences de performances, cots et dlais ; elle doit donc exprimer : les exigences fonctionnelles associes aux divers profils de missions prvues en tenant compte des conditions denvironnement.

C. Dossier de dfinition

Le dossier de dfinition (DD) est tabli par le fournisseur. Il a pour origine la STB de rfrence qui doit constituer le point de dpart du processus de conception dtaille qui permet par itrations dtablir le dossier de dfinition. Le dossier de dfinition doit tre constitu notamment par : les lments graphiques (formes, dessins, illustrations, organigrammes, etc.) ; les nomenclatures pour lidentification des constituants du produit ; les spcifications du fournisseur pour dcrire les caractristiques du produit si sa nature ne se prte pas au dessin, et noncer les exigences pour la production et lacceptation du produit. Le dossier de dfinition doit exprimer des niveaux de dfinition correspondant aux besoins lis lutilisation, la maintenance et la logistique et en particulier identifier toutes les fournitures lies au ravitaillement. Les rsultats des tudes et des essais raliss dans le cadre des processus de conception dtaille et de qualification doivent permettre la justification du dossier de dfinition vis--vis de la STB. Les documents correspondants doivent tre rassembls dans un dossier de justification de la dfinition. D. Dossier de justification de la dfinition Le dossier de justification de la dfinition (DJD) a pour objet de synthtiser lensemble des justifications prouvant que ltat dfini du produit rpond aux exigences

de la STB. Il doit tre labor progressivement sous la responsabilit du fournisseur au cours des processus de conception et de qualification. Il est exploit par le client pour juger de la validit des justifications et prendre la dcision de qualification. Ce document intgre notamment : la liste des exigences de la STB ; la nature des justifications prvues et leurs limites ventuelles ; le bilan des rsultats obtenus, les carts et la liste des actions correctives ncessaires qui en rsultent. E. Dossiers de fabrication et de contrle Le dossier de fabrication (DF) a pour objet de permettre la production dexemplaires du produit conformes au DD de rfrence. Il comprend les instructions ncessaires la fabrication du produit : les nomenclatures et les gammes de fabrication ; la liste des outillages spcifiques ou non ; F. Documentation utilisateur

La documentation utilisateur (DU) a pour objet de dfinir les conditions de mise en uvre de ltat vivant du produit dans le processus dutilisation. Il doit comprendre : la documentation dexploitation ; la documentation de maintenance ; la documentation de ravitaillement ; la documentation de formation concernant les exploitants, rparateurs et ravitailleurs.

Ltat vivant du produit doit tre enregistr dans un livret suiveur (LS) tout au long du processus dutilisation jusquau retrait de service. Ce livret a pour objet denregistrer les informations spcifiques de ltat vivant de chaque exemplaire du produit. Il est tabli initialement par le fournisseur et doit accompagner le produit ; il doit ensuite tre renseign sous la responsabilit de lutilisateur. Les informations porter dans ce livret doivent concerner, en conformit avec la DU : les volutions techniques appliques ; les oprations de maintenance prventive et corrective effectues ; les dfaillances constates et les rparations effectues ; les diffrentes positions successives dutilisation du produit ; toutes informations utiles pour les besoins de traabilit.

3. Suivi de projet

Les principaux moyens permettant de connatre et de suivre lavancement et les volutions du projet sont les plans de droulement du projet (plans de dveloppement et de production), les revues et runions davancement. Ces moyens doivent tre mis en place ds le dbut de la conception dtaille et couvrir lensemble des processus de dveloppement et de production, en tenant compte notamment : des caractristiques des solutions techniques ; des domaines risques.

A. Plans de droulement du projet Plan de dveloppement : labor par le fournisseur en tenant compte des exigences de son client et avec les lments de ses propres fournisseurs, il doit dcrire la logique de droulement utilise pour mener bonne fin le dveloppement des produits dont il est responsable et notamment : lenchanement des travaux ; les points de passage obligs (vnements-cls) ; les tapes significatives de la progression du dveloppement et de la justification de la dfinition (mission de documents, ralisation de produits, essais, revues, etc.). Approuv par le client, il devient le document permettant la conduite et le suivi des travaux. Le plan de dveloppement doit rappeler les objectifs et les hypothses adopts et dcrire : les principales tches et leur logique denchanement ; les produits raliser et leurs utilisations ; les moyens ncessaires la ralisation des produits. Il a galement pour objet de prsenter : le calendrier des travaux et notamment les chemins critiques du projet et les actions particulires mener ; le calendrier dobtention et demploi des principaux moyens utiliss pour le dveloppement.

Plan de production : il prsente le calendrier gnral de production au niveau le plus haut de lorganigramme des tches en y prcisant les vnements-cls qui peuvent tre pris comme tapes de paiement et de suivi des dlais : approvisionnements ; dbut de fabrication ; bilans techniques avant essais dacceptation ; rception finale.

Il tient compte des oprations de maintenance prventive des moyens de production et dessais. Le plan de production, tabli par un fournisseur, prend en compte les besoins de son client et permet de fixer les besoins auprs de ses propres fournisseurs. B. Revues et runions davancement

Une revue est un examen critique effectu par une quipe non implique directement dans les activits faisant lobjet de la revue et a pour but daider : statuer sur la validit des lments techniques par rapport aux prvisions et exigences contractuelles ; permettre dengager des actions correctives et/ou prventives en cas de drives ou dinsuffisances ; matrialiser le passage ltape suivante ;

dcider de franchir le jalon (7) correspondant. Les principales revues pratiquer au cours du droulement du projet se dcomposent en deux grandes familles : les revues associes aux jalons ; les autres revues de projet, convenues contractuellement, comme la revue de dcision de qualification. Une note gnrale doit dfinir les grandes lignes dorganisation des revues ; elle traite principalement de : la constitution du groupe de revue (rle et dsignation du prsident et des

membres) ; la documentation prsenter la revue (contenu, date de remise, etc.) ; le calendrier du droulement des revues ; lexamen des questions et de lmission des recommandations; la rdaction des comptes rendus de revue ; llaboration des dcisions et la prise de dcision suite lanalyse des

recommandations. Par ailleurs, des rapports et runions davancement ont pour objectif de faire le point sur lavancement des travaux sur les aspects technique, performances, commercial, calendaire, etc. entre le(s) fournisseur(s) et le client. Ils doivent permettre de faire circuler, tous les niveaux utiles, linformation relative la progression du projet et de prendre les dcisions appropries.
7

Jalon (milestone) : repre prdtermin destin autoriser le dbut dune phase. Les jalons donnent gnralement lieu une revue au cours de laquelle est compar ce qui a t obtenu avec ce qui tait attendu. En dbut de phase, cette revue permet dvaluer si les conditions sont runies pour lancer cette phase.

Les rapports davancement constituent les supports crits des runions dont lordre du jour doit tre fix et accept par toutes les parties concernes. Le contenu et la priodicit de ces rapports et de ces runions sont en rgle gnrale fixs par le contrat.

II.

Outils et livrables techniques :

Au niveau de chaque phase dun projet diffrents outils et livrables techniques sont utiliss afin de faciliter sa gestion linstar de :

A. Phase Etude :
i. Note de lancement dtude

La note de lancement officialise le dmarrage de ltude auprs de lensemble des responsables et des personnes concernes par celle-ci au sein de lentreprise ; Cest un outil de communication interne auprs des diffrentes directions de lentreprise. ii. Analyse fonctionnelle (analyse de la valeur) Lanalyse fonctionnelle est un outil issu de la dmarche de lanalyse de la valeur. Elle permet de dfinir les fonctions dun domaine, dun systme, dune procdure, dun produit Il est habituel de distinguer cinq natures de fonction : La fonction principale : raison dexister du domaine (ou du systme). Elle correspond un besoin rationnel (et donc mesurable) exprim par un client. La fonction principale correspond souvent lunit de dcoupage des processus dans un systme ou des entits dans une structure organique ;

 La (les) fonction (s) secondaire (s) : utilits supplmentaires que le domaine (ou le systme) met la disposition du client. Ces utilits supplmentaires rpondent, elles aussi, des besoins rationnels exprims par un client ; La (les) fonction (s) destime : satisfaction des attentes affectives (appartenance, reconnaissance, affection). Elles se traduisent par des prestations ou des produits qui font plaisir offrir ou possder, ou encore montrer aux autres ; La (les) fonction (s) de contrainte externe : contraintes dontologiques, comptables, fiscales, cologiques... Ne pas prendre en compte ces contraintes peut porter prjudice au domaine. Dans certains cas, le non-respect dune obligation rglementaire peut mme conduire la disparition du systme ; La (les) fonction (s) de contrainte interne : critures comptables, statistiques... iii. Calcul du retour sur investissement

Le calcul de la rentabilit prvisionnelle est un outil de rationalisation conomique des dcisions. Il a pour objectif de mesurer la rentabilit financire prvisionnelle (retour sur investissement) des solutions envisages lissue dune tude, afin de faire ressortir celles qui rapportent le plus. Il se compose de quatre approches : Viabilit conomique ; Retour sur investissement ;

 Retour sur investissement conomique ; Retour sur investissement conomique pour des cycles de reproduction rptitifs.

B. Phase Initialisation :
i. Note de lancement de projet

La note de lancement8 du projet a pour objectif principal dofficialiser le lancement de celui-ci auprs de lensemble des acteurs de lentreprise concerns par son droulement. Il permet de communiquer avec lensemble des responsables de lentreprise. La note de lancement est rdige et diffuse, soit la fin de la phase dtude, soit au dbut de la phase dinitialisation. ii. La note de cadrage

Dans le droulement dun projet, la note de cadrage intervient la suite de la dcision de lancer le projet, elle-mme prise sur la base du dossier dtude dopportunit. La note de cadrage a pour finalit de dfinir le cadre du projet dans ses grandes lignes : quels acteurs, quelles tapes De plus, elle sert de rfrence lensemble des acteurs du projet, tout au long de celui-ci. iii. Le plan de management de projet Le plan de management de projet est un support important dans la communication avec lensemble de lquipe projet. Il permet de donner une visibilit sur la conduite du projet, de fixer les responsabilits entre les diffrents acteurs du projet et den dfinir les instances de pilotage. Le plan de management sapplique lensemble de lquipe projet. Cest lun des tous premiers documents rdiger.
8

Henri-Pierre Maders Etienne Cle, pratiquer la conduite de projet, dition dorganisation 2005, Op. Cit p.165

C. Phase de Conception :
i. Q.Q.O.Q.C.C.P.

Lhexamtre de Quintilien est un outil constitu d'une check-list de questions types permettant de guider l'analyse exhaustive d'une situation. Il permet de : Dcrire une situation laide de questions commenant par : Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Chiffrer laide de questions commenant par : Combien ? (volumes, dures, euros,...) ; Prendre du recul sur cette situation l'aide de questions commenant par : Pourquoi ? (recherche des causes explicatives) et Pour quoi? (recherche des finalits) ii. Tableau de rpartition des tches(TRT)

Le tableau de rpartition des tches (TRT) prsente Qui fait quoi ? dans une structure. Il permet ce titre : Davoir une photographie de lallocation des ressources en personnel par rapport aux diffrentes activits de celle-ci ; De sinterroger sur la pertinence de cette rpartition en fonction des finalits de la structure (finalits principales et secondaires) et de ses contraintes ; Didentifier les actions prioritaires : raffectation des ressources sur certaines activits, actions de formation... iii. Matrice de polyvalence

La matrice de polyvalence prsente Qui sait faire quoi ? dans une structure. Complment utile du TRT, elle permet :

 Davoir une photographie des comptences des personnes par rapport aux diffrentes activits dune structure ; De sinterroger sur la pertinence de cet tat des comptences en fonction des finalits de celle-ci structure (finalits principales et secondaires) ; Didentifier les actions prioritaires telles que laugmentation des comptences de certaines personnes sur certaines activits iv. Rgle des 5 M

On distingue gnralement dans un dysfonctionnement cinq natures de causes commenant toutes par la lettre M : M comme milieu (environnement) : la temprature, la vitesse du vent, la pression atmosphrique, lhygromtrie, lamnagement de lespace, lergonomie M comme main-duvre : personnes impliques dans la situation ; M comme machines : machines et matriels utiliss dans la situation (dont logiciels, tlcoms...) ; M comme matires : ce qui est utilis dans la situation : les consommables et inputs en quelque sorte ; M comme mthodes : procdures et rgles de gestion utilises dans le cadre du problme.

D. Phase de ralisation :
i. Le tableau de bord de pilotage :

Le tableau de bord constitue un ensemble de mesures permettant le pilotage dune activit ou dun processus en regard dun objectif ou dun niveau de performance ii. Manuel de procdures

Les manuels de procdures ont pour objectif de formaliser la faon de traiter les oprations en indiquant avec prcision les contrles au premier degr effectuer par les oprationnels et/ou la hirarchie. Les manuels de procdures doivent prsenter la fonction de transformation quand tout va bien , mais aussi la fonction de rgulation (les cas atypiques) en renvoyant en annexe les tables de paramtres, les lments de rglementation et les imprims. Les manuels de procdures doivent tre comprhensibles et mmorisables. Pour cela, ils doivent prsenter les caractristiques suivantes : Rfrencement logique ; Date de mise jour ; Titre parlant ; Texte et schmas ; Rgles de gestion et oprations de contrle interne ; Vocabulaire connu des utilisateurs ; Phrases courtes ; Une seule instruction par phrase.

Le classement des procdures peut tre : chronologique ; alphabtique ; numrique ; thmatique ; gographique iii. Guide utilisateurs

Les guides utilisateurs permettent aux oprationnels dutiliser les outils conus et/ou utiliss dans le cadre du projet. Ces outils sont souvent nouveaux pour les oprateurs qui doivent donc rapidement en acqurir lutilisation autonome. Etre autonome sur un outil ou une machine signifie tre capable : De raliser les oprations habituelles parfaitement ; De raliser dune faon la plus autonome possible les oprations inhabituelles ; De raliser la maintenance prventive des moyens mis disposition ainsi que les changements de certains composants, les mises jour ; Didentifier les ventuels dysfonctionnements ; De raliser certaines oprations de correction, de rglage, de rparation, de changement de pice ; Dinformer le bon interlocuteur en cas de problme hors de sa responsabilit et de donner les informations appropries souvent distance.

E. Phase Mise en uvre :

i. La carte des forces

La carte des forces est un outil utile pour prparer la conduite du changement. Elle permet de s'interroger sur lattitude des acteurs concerns par le projet afin de dfinir les actions d'accompagnement mener. En effet, face un changement, les personnes

concernes adoptent une position toujours caractrise par un certain degr de synergie et dantagonisme. Degrs de synergie possibles (+1) Passivit : implication minimale, indiffrence, la personne ne donne pas le sentiment dtre concerne ; (+2) Intrt : curiosit, volont de sinvestir, mais pas ou peu de prise dinitiative de la part de la personne ; (+3) Coopration : participation active de la personne mais pas systmatique, attitude dpendante du contexte et de lintrt ressenti ; (+4) Adhsion : attitude qui va se traduire pour la personne par un engagement rsolu dans laction et la volont de faire russir le projet. Degrs dantagonisme possibles (-1) Conciliation : ralliement passif de la personne, absence de volont dexprimer ou de mettre en avant un ventuel dsaccord ; (-2) Esprit critique : souci pour la personne de faire entendre son point de vue et dexprimer son dsaccord ; (-3) Opposition : manifestation dun rapport de forces, attitude toutefois favorable la ngociation et la recherche dun compromis de la part de la personne ; (-4) Hostilit : attitude hostile, absence de concession de la part de la personne, du style cest prendre ou laisser .

ii.

Tableau de relations :

Le tableau des relations est un outil de recensement des bnficiaires, des prescripteurs et des dcideurs concerns par la mise en uvre dune nouvelle organisation. Il permet de : De faire le point sur ltat des relations entre lquipe projet et les personnes facilitant la mise en uvre dune solution organisationnelle ; Daider lidentification des actions entreprendre pour dvelopper les relations utiles. iii. Le plan de dploiement

Le plan de dploiement de la solution vise dfinir les actions raliser lors de la mise en service de celle-ci. Cette dmarche doit tre prise en compte avant la phase de mise en uvre. Le plan de dploiement recense les diffrents lments qui conditionneront la russite du projet. Il a pour vocation de faciliter le dploiement de la solution dans les diffrents sites de lentreprise.

F. Phase exploitation
i. Le contrat de service

Le contrat de service appel aussi contrat client/fournisseur matrialise la relation entre deux entits intervenant lune en aval de lautre dans le cadre dun processus transversal. Cest un document formel mais sans valeur juridique puisque interne lorganisation. Par contre, dans le cas dorganisation interne comportant un dispositif de

comptabilit analytique et de facturation interne, des pnalits peuvent tre alors affectes dans le cas dun non-respect du contrat ayant entran un prjudice ii. Le relev de non-conformit

Le relev de non-conformit permet dtablir le suivi formel ou la traabilit dune non-conformit (relle ou potentielle) au sein dune activit jusqu son radication ou sa prvention (rsultat attendu). Elle donne lieu la mise en uvre dune demande daction corrective ou prventive auprs de la personne (ou du groupe de personnes) comptente par lmetteur du relev. iii. Dossier de bilan

Le bilan de projet est une estimation chiffre de lensemble des cots et des gains du projet dans le but de dgager sa valeur ajoute qualitative et financire. Il permet de vrifier latteinte des objectifs et de prendre du recul sur le projet et den tirer un retour dexprience sur les difficults rencontres ainsi que sur les checs et les succs obtenus. Globalement, le bilan de projet porte sur une comparaison entre les objectifs prvus et les rsultats observs, les moyens prvus et les moyens effectivement consomms ; la date de mise en uvre et la date initialement prvue.

CONCLUSION
Mener avec succs la conduite dun projet ncessite, pour son responsable, une expertise technique mais galement un management efficace par la prise en compte globale de la dimension relationnelle du projet. Mobiliser, impliquer, optimiser les synergies, faire adhrer au projet non seulement son quipe oprationnelle mais aussi les acteurs tiers impliqus dans le changement, anticiper et grer les risques, estimer et piloter les cots, telles sont les cls du succs et les dfis du chef de projet. Ainsi durant ce travail jessayer travers la lecture des ouvrages ci-dessous de traiter les aspects thoriques et pratiques du management de projet qui simpose aujourdhui comme une discipline pluridimensionnelle et touchant lensembles des domaines de lactivit des entreprises et les dpassent pour englober les activits des organisations but non lucratif, les tablissements publics et mme les activits des personnes physiques .

BIBLIOGRAPHIE
BOURGEOIS Jean-Paul, Gestion de projet T 7 700 GIARD Vincent et Christophe MIDLER, Pilotage de Projet et Entreprises. Diversits et convergence. Ed. ECONOMICA ,1993. G.MULLER Jean-Louis, Management de projet : 100 questions pour comprendre et agir, AFNOR 2005. LAFITEP, Dictionnaire de management de projet de A Z, AFNOR 2005 LE BISSONNAIS Jean, Management de projet : Les processus (daprs ISO 10006) MADERS Henri-Pierre et CLET Etienne, Pratiquer la conduite de Projet, Edition dorganisation, 2005. MESSAGER ROTA Vronique, Gestion de projet, Vers les mthodes agiles, DITIONS EYROLLES 2007. PMI (Project management Institute), le corpus de connaissances en management de projet (PMBOK) ,4ime dition 2008.

Table des matires

Introduction 3 PREMIER CHAPITRE : management de projet : concepts de base, contraintes et acteurs5 SECTION I : Management de projet, dfinitions, concepts de base et volution....6 I. Concepts de management de projet: .............................................................................................. 7 1. 2. 3. 4. II. III. 1. 2. Dfinition dun projet et ses caractristiques ............................................................................ 7 Caractristiques ........................................................................................................................... 8 Catgories de projet : .................................................................................................................. 9 Diffrence entre projet et opration ou activit traditionnelle : .............................................. 10 Quest-ce que le management de projet ?.................................................................................... 10 De la gestion de projet au management de projet : ................................................................. 11 Gestion de projet:...................................................................................................................... 11 Management de projet : ........................................................................................................... 13

Section II : Management de projet : instances, acteurs et contexte :12 I. Les formes et instances dorganisation dun projet .................................................................... 15 1. a) b) c) 2. a) b) c) II. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Formes dorganisation ............................................................................................................... 16 Organisation ouverte avec un facilitateur ............................................................................. 16 Organisation ferme.............................................................................................................. 17 Organisation matricielle ........................................................................................................ 17 Instances intervenantes dans un projet : .................................................................................. 17 Le comit stratgique ............................................................................................................ 18 Le comit de pilotage ............................................................................................................ 19 Le comit de projet ............................................................................................................... 19

Acteurs ou parties prenantes du projet : ...................................................................................... 20 Le sponsor ................................................................................................................................. 21 Le chef de projet........................................................................................................................ 21 Le responsable dtude ............................................................................................................. 22 Le matre douvrage .................................................................................................................. 22 Le support projet ....................................................................................................................... 24 Le secrtariat de projet ............................................................................................................. 25 quipe tude ............................................................................................................................. 26 Lquipe projet .......................................................................................................................... 26 Le matre duvre ..................................................................................................................... 27 Le chef de projet informatique.............................................................................................. 28

11. 12. 13. 14. 15. III. 1. a. b. c. 2. a. b. 3. a. b. c.

Le responsable de chantier / le responsable de filire ......................................................... 28 Les sollicits ........................................................................................................................... 29 Les experts ............................................................................................................................. 30 Les bnficiaires ................................................................................................................... 30 Les auditeurs ......................................................................................................................... 30 Contexte de droulement dun projet : .................................................................................... 32 Un projet se droule dans un contexte spcifique ................................................................ 32 Les critres culturels .............................................................................................................. 32 Le niveau de dveloppement ................................................................................................ 33 Les types dorganisation de projet ........................................................................................ 34 Un projet se droule dans un dlai imparti ............................................................................ 35 La dure ................................................................................................................................. 35 Les dates ................................................................................................................................ 36 Un projet utilise des moyens ................................................................................................... 36 Les dpenses de dveloppement .......................................................................................... 37 Les dpenses dinvestissement ............................................................................................. 37 Les dpenses de fonctionnement ......................................................................................... 37

Deuxime chapitre : management de projet : phases, processus, domaines et pratiques .35 Section I : phases et processus de management de projet.35 I. Cycle vie et phases dun projet :.................................................................................................... 39 1. 2. a. b. c. d. e. f. g. h. II. 1. 2. A. Cycle de vie du projet : .............................................................................................................. 40 Phases du projet : ...................................................................................................................... 41 Etape de Conception ....................................................................................................... 41 Etape de Formulation: ..................................................................................................... 41 Etape dAnalyse et valuation: ......................................................................................... 42 Etape de Dcision: ............................................................................................................ 42 Etape de Ralisation: ....................................................................................................... 42 Etape de Suivi: ................................................................................................................... 43 Etape de Transition loprationnel: ............................................................................ 43 Etape 8 Post-valuation:.................................................................................................. 43

Processus et domaines de management de projet : .................................................................... 44 Processus de priorisation et de slection des projets ............................................................... 45 Processus de management des objectifs .................................................................................. 46 Les objectifs de contenu : ...................................................................................................... 46

B. C. D. 3. A. B. C. 4. 5. 6.

Les objectifs de cot : ............................................................................................................ 47 Les objectifs de dlai : ........................................................................................................... 48 Les objectifs de qualit : ........................................................................................................ 48 Processus de management des moyens ................................................................................... 49 Le management de la communication : ................................................................................ 49 Le management des ressources financires et matrielles : ................................................ 50 Le management des ressources humaines : ......................................................................... 51 Processus de management technique ...................................................................................... 51 Management des Processus dintgration ................................................................................ 52 Processus de management des risques .................................................................................... 52

Section II : Management de projet en pratique 49 III. Management de projet en pratique : organigramme de tches et outils techniques : ............ 54 1. A. B. C. 2. A. B. C. D. E. F. 3. A. B. 4. A. i. ii. iii. B. i. ii. Organigramme de tches : ........................................................................................................ 54 Organigramme des tches, outil de structuration : ............................................................. 54 Organigramme des tches, outil de communication ............................................................ 55 Organigramme des tches, outil de gestion.......................................................................... 56 Principaux supports associs aux tats dun produit ................................................................ 57 Cahier des charges fonctionnel ............................................................................................. 58 Spcification technique du besoin ........................................................................................ 58 Dossier de dfinition ............................................................................................................. 59 Dossier de justification de la dfinition ................................................................................. 59 Dossiers de fabrication et de contrle .................................................................................. 60 Documentation utilisateur .................................................................................................... 60 Suivi de projet............................................................................................................................ 61 Plans de droulement du projet ........................................................................................... 62 Revues et runions davancement ........................................................................................ 63 Outils et livrables techniques : .................................................................................................. 65 Phase Etude : ............................................................................................................................. 65 Note de lancement dtude .................................................................................................. 65 Analyse fonctionnelle (analyse de la valeur) ......................................................................... 65 Calcul du retour sur investissement ...................................................................................... 66 Phase Initialisation :................................................................................................................... 67 Note de lancement de projet ................................................................................................ 67 La note de cadrage ................................................................................................................ 67

iii. C. i. ii. iii. iv. D. i. ii. iii. E. i. ii. iii. F. i. ii. iii.

Le plan de management de projet ........................................................................................ 67 Phase de Conception : ............................................................................................................... 68 Q.Q.O.Q.C.C.P. ....................................................................................................................... 68 Tableau de rpartition des tches(TRT) ................................................................................ 68 Matrice de polyvalence ......................................................................................................... 68 Rgle des 5 M .................................................................................................................... 69 Phase de ralisation : ................................................................................................................ 70 Le tableau de bord de pilotage :............................................................................................ 70 Manuel de procdures .......................................................................................................... 70 Guide utilisateurs .................................................................................................................. 71 Phase Mise en uvre : .............................................................................................................. 71 La carte des forces ................................................................................................................. 71 Tableau de relations : ............................................................................................................ 73 Le plan de dploiement ......................................................................................................... 73 Phase exploitation ..................................................................................................................... 73 Le contrat de service ............................................................................................................. 73 Le relev de non-conformit ................................................................................................. 74 Dossier de bilan ..................................................................................................................... 74

Conclusion .71 Bibliographie.72 Table de matire 73