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Mantenimiento en Latinoamrica

Volumen 2 N 1
Enero Febrero 2010

La Revista para la Gestin Confiable de los Activos

Auditorias de Mantenimiento Parte Final Ahorro de Energa desde el Mantenimiento La Tribologia Despues del Imperio Romano Ergonoma: en la Gestin del Mantenimiento Mantenimiento y la Gestin del Conocimiento Investigacion Causa Raz Falla Cable de Potencia Central Playas Primera Parte Plataforma del Mantenimiento en Colombia en Busca del Mantenimiento de Cl ase Mundial Solucin de Problemas en los Sistemas de Refrigeracin y Aire Acondicionado EVAPORADOR La organizacin del Departamento de Mantenimiento (Parte II) - Una empresa dentro de otra empresa Optimizacion de Inventarios: La Eterna Confrontacion Entr e Abastecimiento y Mantenimiento Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 2 N1 1

Contenido
Mantenimiento en Latinoamrica

3 Editorial 5 La organizacin del Departamento de Mantenimiento (Parte II)


de otra empresa.

- Una empresa dentro

6 Ergonoma: en la Gestin del Mantenimiento 10


Auditorias de Mantenimiento Parte Final Primera Parte -

14 Investigacion Causa Raz Falla Cable de Potencia Central Playas


EVAPORADOR

18 Solucin de Problemas en los Sistemas de Refrigeracin y Aire Acondicionado

23 Plataforma del Mantenimiento en Colombia en Busca del Manteni miento de Clase Mundial 26
Mantenimiento y la Gestin del Conocimiento

29 Ahorro de Energa desde el Mantenimiento 31 33


Optimizacion de Inventarios: La Eterna Confrontacion Entre Abastecimiento y Mantenimiento La Tribologia Despues del Imperio Roma no

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Mantenimiento y la G estin del Conocimiento

Vctor D. Manrquez Rosales M Sc Energas Renovables Jefe del Dpto. de Mantenimiento Mecnico Planta Pan American Silver S.A.C. Mina Quiruvilca. vmanriquez62@yahoo.es Per

esperados de los colaboradores. En consecuencia, los sistemas de evaluacin deben cumplir el rol de apoyo de otras herramientas de orientacin, educ acin, capacitacin, transformacin, control y refuerzo continuos del desempeo de las personas.[3] Opino recomendable referir aqu informacin publicada en la revista Semana Econmica del 06 -07-2008 donde se precisa que existen una serie de trabajos dond e no se encuentra personal disponible (en particular para el rea de mantenimiento) a pesar de ofrecerse buenas remuneraciones. Esta situacin representa otra arista de las deficiencias en sistemas de gestin de conocimiento para el rea mantenimiento.[4] Conocimiento El ao 1979 Alvin Toffler public su libro La Tercera Ola (The Third Wave) que luego se convertira en un best seller por la visin del futuro que planteaba entonces y que hoy es realidad. Toffler se basa en la historia de la humanidad para describir como se desarrollar el mundo una vez superada la era industrial, lo que significa la superacin de las ideologas, modelos de gobierno, economa, comunicaciones y sociedades estructuradas alrededor de la produccin centralizada, por ejemplo el industrialismo capitalista y comunista. La lectura de este libro nos permite entender que procesos como la globalizacin estn ms cerca de la evolucin humana que de una conspiracin de los centros de poder como sus opositores plantean. Pero uno de los elementos centrales de la sociedad que anticip Toffler es el conocimiento; En esta economa, el recurso crucial es, el conocimiento y esto es lo que hace a la economa de la Tercera Ola revolucionaria, pues en oposicin, a los recursos finitos de la tierra , las materias primas e incluso del capital, el conocimiento es inagotable, puede ser utilizado por muchas empresas y puede ser usado para generar ms conocimiento. [5] Figura 6 Evolucin de la Sociedad

Introduccin La mayor parte de organizaciones han estado acostumbradas a recolectar y almacen ar manualmente los datos de evaluacin y reparacin de sus equipos. De hecho, estos datos son a menudo almacenados en el lugar ms accesible para los empleados, sus libretas personales. Estos pequeos libros negros contienen enormes cantidades de experie ncia en mantenimiento y desafortunadamente ya desaparecen o devienen sin sentido cuando el empleado se retira. De acuerdo a un estudio del Instituto Hudson sobre el estado de la fuerza de trabajo en Estados Unidos, ms del 30 a 40% del personal de mantenim iento se estar jubilando en los prximos 5 aos. Mientras se jubila el personal, son menos las personas que ingresan a la profesin del mantenimiento. Los programas de aprendices estn en su nivel ms bajo en dcadas. Hay varias razones para esta tendenci a, pero todas llevan a la misma conclusin, las organizaciones deben lograr ms con menores recursos.[1] La edad promedio del profesional de mantenimiento de planta es de aproximadamente 55 aos de acuerdo a la informacin de la industria. La jubilacin de esta fuerza de trabajo est ejerciendo una presin no experimentada antes en las organizaciones. Muchos de estos profesionales del mantenimiento tienen 20 a 30 aos de experiencia y muy poco se ha hecho para documentar lo que ellos hacen, como lo hacen y lo que conocen acerca de estos asuntos. Los jubilados no estn siendo en muchos casos reemplazados en la medida que los negocios estn haciendo esbeltas sus operaciones. An si el deseo fuera reemplazarlos, est siendo cada vez ms difcil encontrar reem plazos adecuados. [2] La evaluacin del desempeo choca muchas veces con las cpulas sindicales que buscan proteger, intereses de grupo, pero que limitan la iniciativa individual. La evaluacin debe combinar pasado con futuro, esto es, retroalimentar pero a la vez ayudar a fijar objetivos, identificar medios, facilitar los recursos y asociar claramente los resultados a alcanzar con los reconocimientos a obtener. La cultura organizacional no se transforma con discursos. La probabilidad de transformacin es m s alta cuando se crean las estructuras que promueven el tipo de desempeo laboral y de actuacin cotidiana

El conocimiento pretende conocernos a nosotros mismos, y conocer las cosas, sus principios, sus causas, sus relaciones, sus consecuencias, mediante un mtodo cientfico de observar, experimentar, comprobar, formular hiptesis y leyes, siguiendo un mtodo lgico, ordenado, secuencial, a fin de alcanzar la verdad,

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descubrir nuevas cosas o inventar nuevos artculos o productos. Lograr el saber cmo (know how) y el saber porqu (know why), pero lograr tambin los niveles de percepcin crticos, prospectivos y estratgicos. [6] Vivimos la sociedad del conocimiento y los individuos y organizaciones que se adapten a estos cambios son aquellos que podrn enfrentar los retos del futuro, involucrndose en un proceso de mejoramiento continuo, los que no hagan sern historia. Por ello es importante para una empresa desarrollar mecanismos para preservar su capital intelectual, muchas veces diseminado entre sus trabajadores que eventualmente pueden renunciar o jubilarse y llevarse con ellos el conocimiento que poseen. Es recomendable contar con planes de capacitacin, sistemas de gestin de la calidad y otras herramientas de gestin, cuyo xito producto de una correcta implementacin ya ha sido comprobado. Gestin del conocimiento Es as que el ao 1995 surge el concepto de Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin. [7] Los trabajadores tcnicos de una empresa son los depositarios del saber cmo (know how) y en ocasiones tambin del saber porqu (know why). Desde mi experiencia profesional he observado que esto es especialmente vlido en los procesos y tareas de la funcin mantenimiento. A que nos referimos cuando hablamos de gestin del conocimiento? A menudo se combina tres acepciones: La valoracin del Know How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada (capital intelectual) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo (cultura organizacional) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generacin y el acceso al conocimiento que genera la organizacin (tecnologa de la informacin) La Gestin del conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organizacin y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados haci a la mejor consecucin de sus objetivos. Inicialmente se centr exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar crticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de informacin disponible, con el fin de aprovecharla con el mximo rendimiento social o personal.

Es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la informacin importante y experie ncia que es parte de la memoria de la organizacin. Es el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante. Debemos distinguir dos tipos de conocimiento el del conocimiento explcito y el del conocimiento tcito. El conocimiento explcito es aquel que es registrado, fcilmente identificado, articulado, compartido y utilizado Mientras el conocimiento tcito es aquel que es personal, experiencia y sabidura, especfico a un contexto y que es ms difcil de extraer y codificar . La figura siguiente busca mostrar el conocimiento explcito como la parte del iceberg que sobresale del nivel del mar y el tcito como aquel que est por debajo del nivel del mar. Figura 7 Conocimiento explcito y tcito

Future

Usualmente el proceso requiere tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. En detalle refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisin y la reduccin de riesgo. La implementacin de un sistema de gestin del conocimiento trae como beneficios: Reducir el exceso de dependencia del conocimiento tcito Minimizar la prdida de capital intelectual Estimular la creatividad y la innovacin Brindar mayor flexibilidad a la estructura Aumentar la capacidad y calidad de respuesta ante cambios

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Mejorar la calidad y eficiencia de la gestin Mejorar la integracin con terceros vinculados (clientes, proveedores, socios comerciales) Facilitar el aprendizaje organizacional La figura que se presenta a continuacin muestra los elementos principales de un sistema de gestin de l conocimiento. Figura 8 Elementos del SGC

Figura 10 Capital intelectual

Para concluir, la Gestin del conocimiento es en lenguaje simple, un esfuerzo para cap turar no slo la informacin explcita factual, sino tambin la informacin tcita que existe en la organizacin, usualmente basada en la experiencia y conocimiento que existe en los empleados, con el objetivo de cumplir con la misin de la organizacin. El objetivo eventual es compartir el conocimiento entre los miembros de la organizacin.
[1] Capturing the Knowledge of the Aging Workforce , Ricky Smith CMRP, 2006 [2] Transferring Knowledge as Our Skilled Workforce Retires , Nick Kroll, President of Trico Corporation, 2007 [3] La Evaluacin Del Desempeo Como Herramienta Cultural, Oswaldo Otoya Trelles, Revista Economa & Mercado, 2000. [4] Esta Chamba es Fija, Vanessa Reao, Semana Econmica 1128, 06 de julio de 2008. [5] La Tercera Ola, Alvin Toffler, pg inas 50-51 [6] La Tercera Ola de Alvin Toffler, Eduardo Bustos [7] Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_del_Conocimiento

Esta implementacin requiere de una estrategia organizacional cuyos elementos se indican en la figura siguiente:

Figura 9 Estrategia organizacional

De igual forma el capital intelectual cobra una nueva dimensin dentro de la estructura del capital de la empresa:

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