MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO: UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO: UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS STRATEGIC MAP AND PERFORMANCE PANEL: A STUDY IN A COMPANY OF THE GREAT FLORIANPOLIS
Deisy Cristina Corra Igarashi Doutoranda em Engenharia de Produo - Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Wagner Igarashi Doutorando em Engenharia e Gesto do Conhecimento - Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Valdirene Gasparetto Professora do Curso de Cincias Contbeis - Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Ktia Regina Gil Martins Programa de Ps-Graduao em Administrao - Faculdade Estcio de S de Santa Catarina
Recebido em: 27/07/2007 Aprovado em: 22/09/2007

RESUMO
A obteno de diferencial competitivo por meio da operacionalizao da estratgia objeto de estudo de pesquisadores e organizaes. Neste contexto, o Balanced Scorecard (BSC) se destaca por auxiliar na implementao da estratgia, avaliando aspectos financeiros e no-financeiros. Este estudo tem como objetivo construir um BSC para uma empresa do setor imobilirio de Florianpolis, por meio de um processo participativo, observando que o BSC auxilia na operacionalizao do planejamento estratgico. Esta pesquisa, de carter descritivo, adota duas tcnicas de pesquisa: (a) pesquisa bibliogrfica, em que resgata conceitos relativos ao tema (perspectivas, mapa e painel de desempenho); e (b) a tcnica delphi, adotada na operacionalizao do BSC, que consiste em um processo participativo, onde os objetivos so repetidos a cada rodada, de modo que os participantes reavaliem suas respostas e as justifiquem. Como resultado, construiu-se o mapa e painel de desempenho, contemplando elementos relativos traduo da misso, de modo a possibilitar uma estrutura e uma linguagem mais efetivas na comunicao da misso e da estratgia. Palavras-chave: Balanced Scorecard, operacionalizao da estratgia, processo de gerenciamento.
Endereos dos autores:

ABSTRACT
Getting competitive advantage through the strategic communication is an object of the researchers and the organizations. In this context, the Balanced Scorecard (BSC) is outstanding for assisting the strategy implementation, evaluating financial and not financial aspects. This study has aimed to build a BSC for an organization of the property sector of Florianpolis, through a participative process, observing what the BSC assits in the optimization of corporate performance. This research of descriptive character, adopts two inquiry techniques: (a) bibliographical, it rescues relative concepts to the subject (perspectives, strategic maps and performance panel); and (b) the delphi technique, adopted in the operationalization of the BSC, that consists of a participative process, where the objectives are repeated to each round, so that the participants re-value their answers and justify them. As result, the strategic maps and performance panel was built, contemplating the elements to the mission translation, making possible a more effective structure and language in the mission and strategy communication. Keywords: Balanced Scorecard, Strategic Communication. Management Process.

Deisy Cristina Corra Igarashi R. Jornalista Orion Augusto Platt, 247 - Bl. 02, apt. 101 - Coloninha - 88090-430 - Florianpolis - SC - Brasil - e-mail: deisyigarashi@gmail.com Wagner Igarashi R. Jornalista Orion Augusto Platt, 247 - Bl. 02, apt. 101 - Coloninha - 88090-430 - Florianpolis - SC - Brasil - e-mail: igarashi@stela.org.br Valdirene Gasparetto Caixa Postal 476 - CCN/CSE/UFSC - Campus Universitrio - 88010-970 - Florianpolis - SC - Brasil - e-mail: valdirene@cse.ufsc.br Ktia Regina Gil Martins Av. Padre Raulino Raitz, 365 - apt. 208 - Bl.02 - 88113-120 - So Jos - SC - Brasil - e-mail: katiaregil@bol.com.br

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Deisy Cristina Corra Igarashi, Wagner Igarashi, Valdirene Gasparetto e Ktia Regina Gil Martins

1. INTRODUO O Balanced Scorecard (BSC) passou a ser pesquisado na dcada de 1990, a partir dos trabalhos de Kaplan & Norton, os quais consideraram que: (...) as organizaes criam valor sustentvel por meio da alavancagem de seus ativos intangveis capital humano; banco de dados e sistemas de informaes; processos de alta qualidade, sensveis s necessidades dos clientes, relacionamentos com os clientes e gesto de marcas; recursos de inovao e cultura (KAPLAN & NORTON, 2004, p. 3). Neste sentido, passou-se a investir esforos para obter uma representao equilibrada dos indicadores financeiros e operacionais, bem como um mtodo de medio de desempenho, calcado no apenas em aspectos financeiros (KAPLAN & NORTON, 1997; HERNANDES, CRUZ & FALCO, 2000; BATISTELLA, 2007; ABREU, 2007; MONTEIRO, CASTRO & PROCHNIK, 2003; NANTES, 2007; STORCH, STORCH & NARA, 2006; E COSTA, 2006). Silva, Santos & Santos (2006, p. 63) alertaram para a importncia de esta ferramenta esclarecer em todos os nveis da empresa, a sua misso e estratgia, e que toda medida selecionada para constitu-la deve ser um elemento de uma cadeia de relao de causa e efeito que comunique o significado desta estratgia. O BSC busca integrar as medidas derivadas da estratgia, incorporando s medidas financeiras de desempenho passado vetores do desempenho financeiro futuro. Batistella (2007) e Cmara (2006) ressaltaram que esses vetores abrangem as perspectivas, as quais so ilustradas pelos autores como as seguintes: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento. Kaplan & Norton (2004), porm, lembraram que cada organizao pode adotar as perspectivas que melhor se adqem ao perfil organizacional, buscando, deste modo, tornar o planejamento operacionalizvel, traduzindo-o em medidas tangveis. Kaplan (2002, p. 182) ressaltou que o BSC, como benefcios adicionais, oferece uma viso sobre o futuro e um caminho para se chegar at ele, o que o transforma em um sistema de gesto. Contudo, Serra, Torres & Torres (2004) e Kaplan & Norton (2006) observaram que, neste processo, importante existir equilbrio entre as medidas, de
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modo que os objetivos realimentem os processos contnuos da estratgia. Para tanto, destaca-se a necessidade de se definirem conjuntos de indicadores que reflitam de maneira precisa os fatores crticos para se obter sucesso com a estratgia. Neste sentido, cada BSC nico, ou seja, ele construdo observando-se especificamente as peculiaridades da instituio em questo, com vistas a traduzir a viso da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho. Para operacionalizar o BSC, necessrio que a organizao objeto de estudo possua, mesmo que de modo no-formalizado, parmetros acerca de seu planejamento estratgico. Storch, Storch & Nara (2006) complementaram este entendimento, alertando quanto necessidade de a estratgia estar bem definida, a fim de que se possa chegar a um consenso sobre as metas essenciais para a empresa. Desta forma, cada uma das perspectivas atua no desenvolvimento da estratgia, por meio da adoo de uma viso sistmica, interna, e com o ambiente no qual est inserida. Assim, este estudo tem como objetivo construir um BSC para uma empresa que atua no setor imobilirio na regio da grande Florianpolis, por meio de um processo participativo, buscando observar como esta ferramenta pode auxiliar na operacionalizao do planejamento estratgico. Para atingir este objetivo, o estudo foi segmentado em mais quatro sees alm desta, de carter introdutrio, a saber: na seo 2, so abordados os procedimentos metodolgicos adotados para o desenvolvimento do estudo; na seo 3, so resgatados os aspectos tericos relacionados ao BSC, enfatizando as perspectivas, bem como os elementos que compem o mapa e o painel de desempenho; na seo 4, so apresentados os procedimentos adotados para operacionalizar a ferramenta; e finalmente, na seo 5, so tecidas algumas consideraes em relao ao estudo, bem como apresentadas recomendaes para trabalhos futuros, as quais so seguidas das referncias pesquisadas. 2. METODOLOGIA ADOTADA Nesta pesquisa, de carter descritivo, busca-se conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir
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para modific-la (CHURCHILL, 1987). Perin et al. (2000) observaram que os estudos mais utilizados nesse tipo de pesquisa so o longitudinal (coleta de informaes ao longo do tempo) e o transversal (coleta de informaes somente uma vez no tempo). Neste caso, a pesquisa tem carter transversal. Em relao s tcnicas de pesquisa, estas se segmentam em duas fases: em um primeiro momento, utilizou-se a pesquisa bibliogrfica, a qual foi desenvolvida por meio de pesquisa em livros e artigos, e teve como propsito resgatar conceitos relativos ao tema escolhido. A partir da pesquisa terica acerca do BSC, identificou-se, na reviso de literatura, a importncia da inter-relao entre as perspectivas, no sentido de obter a relao causa-efeito entre os objetivos, bem como o papel do mapa e do painel de desempenho no processo de operacionalizao da estratgia, auxiliando os gestores no gerenciamento da mesma. Cumprida a etapa de reviso terica, passou-se operacionalizao da ferramenta. Nesta etapa, foi selecionada uma empresa que atua no setor imobilirio na regio da grande Florianpolis, a qual passou por um processo de reestruturao do planejamento estratgico. O estudo, na instituio selecionada, foi realizado no perodo de maro a novembro de 2006. Este estudo faz uso de informaes oriundas do planejamento estratgico da instituio, assim como da tcnica delphi, que utilizada para estruturar um processo de comunicao grupal, de maneira que o processo efetivo em permitir a um grupo de indivduos, como um todo, a lidar com um problema complexo (TUROFF & LINSTONE, 1975, p. 3). Em relao tcnica, Martino (1993) observou que esta uma tcnica de pesquisa qualitativa, na qual se busca consenso de opinies de um grupo a respeito de eventos futuros, sendo este especialmente recomendvel quando no se dispe de dados quantitativos ou estes no podem ser projetados para o futuro com segurana, em face de expectativa de mudanas estruturais nos fatores determinantes das tendncias futuras. O processo realizado por meio de rodadas, nas quais os objetivos so repetidos, e os participantes devem reavaliar suas respostas e justific-las. Esse processo realizado sucessivamente at que a divergncia de opinies entre os participantes tenha
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se reduzido a um nvel satisfatrio, sendo a resposta da ltima rodada considerada aceita pelo grupo. O feedback estabelecido nas diversas rodadas permite a troca de informaes entre os participantes e, em geral, conduz a uma convergncia rumo ao consenso (ESTES & KUESPERT, 1976). Neste processo, foram adotados mtodos de levantamento de dados primrios, os quais possibilitaram a construo do BSC (mapa e painel para empresa objeto de estudo). Este estudo, com relao anlise dos dados, adota a abordagem qualitativa, a qual, segundo Malhotra (2001), se refere a um mtodo de pesquisa no-estruturada, baseada em pequenas amostras, que auxilia na compreenso do contexto do problema. Com relao ao estudo realizado, destacam-se trs elementos limitantes, a saber: (a) o estudo realizado junto empresa aborda o BSC, restringindo-se apenas ao mapa e ao painel de desempenho; (b) o fato de que as informaes apresentadas na seo 4, com relao operacionalizao, so ilustrativas, no sentido de que no contemplam de modo detalhado e exaustivo as informaes que compem o mapa e o painel construdo para a empresa; (c) os resultados obtidos no processo de construo do mapa e painel se limitam organizao pesquisada, no podendo estas informaes ser aplicadas sem validao do contexto em outras instituies, ainda que do mesmo setor. 3. ELEMENTOS A SEREM OBSERVADOS PARA OPERACIONALIZAO DO BALANCED SCORECARD O BSC adota um referencial para a descrio da estratgica, mediante a conexo entre os ativos intangveis e tangveis em atividades criadoras de valor. Para tanto, Kaplan & Norton (1997) consideraram que devem ser observados, neste processo, quatro aspectos: traduo da viso, comunicao e conexo, planejamento de negcios, feedback e aprendizado. Os autores consideraram, ainda, que, para atingir estes elementos, faz-se necessrio observar inicialmente as perspectivas, as quais so ilustradas na seo 3.1. Alm das perspectivas, so apresentados alguns aspectos, que devem ser observados na construo do mapa e painel de desempenho, abordados na seo 3.2.
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Observa-se que estes elementos (perspectivas, mapa e painel) so tidos como essenciais no processo de operacionalizao do BSC, pois, quando efetivamente compreendidos, passam a refletir a cultura e o ambiente no qual a organizao est inserida, tornando possvel traduzir e melhor compreender os benefcios advindos da ferramenta. 3.1. Perspectivas apresentadas por Kaplan & Norton no processo de estruturao do BSC As perspectivas propostas por Kaplan & Norton (1997) buscam gerar equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, e em relao aos resultados desejados e aos vetores de desempenhos, sendo que estas medidas podem ser tanto objetivas quanto subjetivas. Ao elaborar-se o BSC, os objetivos financeiros so vinculados estratgia, servindo como foco para os outros objetivos e medidas relativos s demais perspectivas, por meio de relaes de causa e efeito. Kaplan & Norton (2004) observaram que, por meio da ferramenta, pode-se acompanhar a trajetria histrica da estratgia, a qual comea pelos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os com as aes que precisam ser tomadas em relao s perspectivas de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O BSC especifica indicadores por meio dos quais o sucesso da empresa no longo prazo avaliado. Silva (2003) e Possamai & Dias Jnior (2004) consideraram que os vetores da perspectiva financeira so o objetivo central de uma organizao, sem os quais sua existncia no longo prazo fica comprometida. Buscando melhor compreender estas interrelaes, considera-se essencial conhecer os objetivos, as funes e alguns indicadores relacionados a cada uma das perspectivas, apresentados no Quadro 1. As demais perspectivas so alinhadas em funo da perspectiva financeira, porm preciso compreender a inter-relao entre cada uma delas. Neste sentido, em relao perspectiva de clientes, Costa (2006) afirmou que o BSC apresenta critrios comuns e tambm especficos para avaliar as aes

estratgicas, os quais so norteados por caractersticas de equilbrio entre os setores da empresa. Esta perspectiva, do ponto de vista de Storch, Storch & Nara (2006), permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes, como satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade, ou seja, permite alinhamento com a perspectiva financeira. Alm disso, Possamai & Dias Junior (2004) complementaram a afirmao, observando que essa perspectiva permite a avaliao e identificao das propostas de valor dirigidas para os segmentos de interesse da empresa. Em relao aos objetivos e medidas relativas perspectiva dos processos internos, estas derivam de estratgias voltadas para o atendimento das expectativas dos clientes e acionistas, ou seja, resgatam as perspectivas de clientes e financeira. Kaplan & Norton (1997), Nantes (2007) e Silva (2003) observaram que na perspectiva dos processos internos que a empresa define o que precisa ser melhorado ou criado para atender aos atributos mapeados na perspectiva de clientes. Assim, a perspectiva de processos internos gera informaes para a perspectiva de aprendizado e crescimento, proporcionado a identificao dos ativos intangveis necessrios ao exerccio pleno das atividades organizacionais e das relaes com os clientes, ou seja, est relacionada com a perspectiva de processos internos, clientes e financeira. Rezende (2003) e Kaplan & Norton (1997) salientaram a importncia de investir no futuro, no apenas em reas tradicionais, mas tambm em novos equipamentos e pesquisa, alm de desenvolvimentos de novos produtos ou servios. A partir da inter-relao entre as perspectivas, torna-se mais fcil entender a relao de causa e efeito entre os objetivos relacionados a cada uma das perspectivas. Ainda com relao s perspectivas, destaca-se que elas podem ser selecionadas conforme o perfil da organizao, sendo a partir destas identificados os objetivos da organizao em cada uma. Kaplan & Norton (2003) recomendaram percorr-las de modo sistemtico, com vistas e identificar o maior nmero de possibilidades. Uma vez identificados os objetivos relacionados a cada perspectiva, passa-se estruturao do mapa, o qual busca hierarquiz-las, obtendo as relaes de causa e efeito, e, em um segundo momento, passa-

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Quadro 1: Apresentao dos objetivos, das funes e de exemplos de indicadores relativos a cada uma das perspectivas propostas por Klapan & Norton (1997)
Perspectivas Objetivo Funes Permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionado-as com outras medidas. Alm disso, permite a avaliao e a identificao das propostas de valor, dirigidas para o segmento da empresa. Identifica segmentos de clientes e de mercado nos quais a empresa possa competir e definir suas medidas de desempenho nos seus segmentos-alvo. Direciona o enfoque para os processos mais crticos do negcio, e identifica em quais a empresa precisa obter nvel de excelncia em relao realizao dos objetivos de clientes e acionistas. Exemplo de indicadores Otimizao da alocao de capital. Aumento de lucratividade. Maior eficincia do capital de giro. Captao de clientes. Reteno dos clientes. Satisfao dos clientes. Inovao.

Financeira

Contempla os impactos que as decises estratgicas de uma empresa gera nos indicadores e metas estabelecidos neste campo.

Clientes

Articula as estratgias, de maneira a proporcionar maiores resultados financeiros futuros.

Processos internos

Enfoca a identificao do que necessita ser melhorado ou criado para atender aos atributos mapeados na perspectiva de clientes. Verifica se a empresa possui colaboradores com conhecimentos que atendam s suas necessidades, se estes so motivados e atuam alinhados com as metas organizacionais. Apia a habilidade da empresa direcionada ao crescimento, e o processo de adaptao frente ao ambiente de negcios.

Retrabalho. Tempo de resposta aos clientes. Qualidade do ambiente de trabalho.

Aprendizado e crescimento

Atua em relao identificao da infra-estrutura e das capacidades que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo.

Satisfao dos empregados.

Horas de treinamento.

Fonte: Fernandes & Berton (2005), Silva (2003), Possamai & Dias Junior (2004), Kaplan & Norton (1997), Costa (2006), Herreno Filho (2005).

se a construir o painel de desempenho, que tem como objetivo final auxiliar no gerenciamento dos objetivos, a partir do estabelecimento de metas e da definio das aes que sero empreendidas para o alcance dessas metas. 3.2. Elementos que compem o mapa estratgico do BSC e o painel de desempenho Com base na identificao das perspectivas e na definio dos objetivos estratgicos da empresa, possvel desenhar um mapa estratgico, o qual, segundo Rezende (2003), retrata relaes de causa e efeito referente ao atingimento da viso estabelecida para uma organizao e coordena as atividades em todos os nveis com base em uma s
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direo estratgica. Costa (2006, p. 12) observou que o desenho do mapa tem a finalidade de decodificar os complexos processos de escolha, frente aos quais os gestores de todos os nveis so expostos diariamente. Esta percepo confirmada por Kaplan & Norton (2004, p. 104), ao descreverem o mapa estratgico como sendo o pilar para a construo do Balanced Scorecard. Segundo a tica dos autores, o mapa pode ser considerado como uma forma de explicitar esta transformao intangvel em resultados tangveis, uma vez que ele mostra como a organizao planeja converter seus vrios ativos em resultados almejados. Para isso, necessrio que o mapa apresente uma arquitetura lgica que seja capaz de representar
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graficamente a organizao como um todo, enfocando sua estratgia, sua rea de negcios (comercializao e locao de imveis, neste caso) e reas de apoio (exemplo: copa, limpeza, manuteno etc.), explicitando as relaes entre diretores, clientes, processos de negcios e capacidades. Por isso, Costa (2006, p. 15) considerou que o mapa mostra o caminho que ser percorrido para cumprir a estratgia da empresa (...) para tanto, deve explicitar as hipteses que os gestores levantaram sobre os relacionamentos de causa e efeito entre as aes e a estratgia. Deste modo, em essncia, o mapa ajuda as empresas a delinearem suas estratgias de maneira coesa, integrada e sistemtica, servindo como alicerce para o sistema gerencial. Para isto, alm do desdobramento nas perspectivas ilustradas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), faz-se necessrio disponibilizar informaes que efetivamente auxiliem neste processo, o que feito com a construo de um painel de desempenho, em que constam as perspectivas, os objetivos estratgicos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas sugeridas para o alcance das metas.

Somente a partir da incluso destes elementos, ou seja, da construo do painel de desempenho, a ferramenta BSC passa efetivamente a possuir carter gerencial e a contribuir no processo de gerenciamento. Conh & Khurana (2003), Costa (2006) e Fernandes & Berton (2005) consideraram que o processo de gerenciamento refere-se a um processo mais amplo do que apenas acompanhar se as metas esto sendo atingidas ou no, mas sim auxiliar na interligao e integrao das estratgias individuais, fazendo com que o todo represente mais do que a soma das partes. Neste contexto, Kaplan & Norton (2006) admitiram a sinergia como um diferencial na operacionalizao do mapa estratgico, proporcionando aos colaboradores a percepo de viso estratgica, de modo a possibilitar que atuem de maneira participativa em relao s metas propostas. Neste sentido, os autores pesquisados relacionaram alguns aspectos que precisam ser ressaltados no processo de construo do painel, os quais so apresentados no Quadro 2.

Quadro 2: Aspectos a serem observados na construo do painel de desempenho

Autores Azevedo & Costa (2001) Aspectos a serem observados na construo do painel de desempenho Recomendaram a seleo de um nmero de medidas reduzidas, de modo que os gestores enfoquem a estratgia ao invs de se perderem na diversidade de indicadores possveis. Essa recomendao refere-se a uma forma de manter o foco na viso estratgica. Observaram que o princpio para aplicao do BSC est em mensurar indicadores ligados aos processos internos da organizao, aprendizado e crescimento, satisfao dos clientes e das finanas, ligando tudo isso aos objetivos estratgicos da organizao. Observou que, para promover consenso entre o grupo de executivos, faz-se necessrio comunicar a estratgia junto a seus colaboradores, de modo que eles colaborem em sua execuo, alocando recursos com base nas prioridades estratgicas. Destacaram que devem ser desenvolvidos indicadores que a venham suportar a estratgia, e que a quantidade de indicadores deve ser a menor possvel, para que no haja sobrecarga de informaes. Acreditaram ser possvel monitorar e orientar a execuo da estratgia, com vistas a proporcionar melhores condies s unidades do negcio, enfocando a criao de valor e os relacionamentos com os clientes. Neste caso, os autores alertam que mais importante do que o nmero de medidas assegurar que o BSC seja a expresso de uma nica estratgia. Ressaltaram que a nfase na construo de relaes de causa e efeito no BSC gera um raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos da organizao compreendam como uma pessoa influencia no papel das outras, alm de facilitar na definio dos indicadores de desempenho e nas iniciativas correlatas que no apenas medem as mudanas, como tambm as alinham.

Oliveira, Perez Junior & Silva (2002)

Silva (2003)

Serra, Torres & Torres (2004)

Kaplan & Norton (2001) Costa (2006)

Kaplan & Norton (2006)

Fonte: Azevedo & Costa (2001); Oliveira, Perez Jnior & Silva (2002); Silva (2003); Serra, Torres & Torres (2004); Kaplan & Norton (2001); Costa (2006); Kaplan & Norton (2006).

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Os aspectos listados no Quadro 2 estabelecem uma interface entre a estratgia formulada e as aes estratgicas da organizao, de forma a materializar sua viso futura. Este processo possibilita ao BSC atuar ao mesmo tempo como um modelo de avaliao e uma filosofia de gesto. Rezende (2003), com relao ao ambiente balanceado, complementou, dizendo que este equilbrio gerado pela interao com a gesto de ativos intangveis. Assim, o uso dos indicadores ajuda a traduzir conceitos complexos e freqentes no BSC em idias mais precisas, que alinham e mobilizam os indivduos em aes dirigidas realizao dos objetivos organizacionais. Uma vez apresentados os elementos tidos como essenciais em relao ao processo de estruturao do BSC, passa-se, na prxima seo, a apresentar os procedimentos adotados na operacionalizao da ferramenta. 4. A OPERACIONALIZAO DO BALANCED SCORECARD No contexto da instituio objeto deste estudo, que atua no setor imobilirio na regio da grande Florianpolis, a necessidade de planejar estrategicamente resultado de dois conjuntos de foras: (a) compreender as oportunidades e os desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrncia, consumidores, tecnologia, fontes de matria-prima e outros elementos; e (b) compreender os problemas e as oportunidades que surgem do sistema interno da organizao, como as competncias de seus funcionrios, tecnologias de suas mquinas, equipamentos e processos, suas disponibilidades de capital e outros elementos. A partir dos elementos identificados, os executivos de alta e mdia gerncia optaram em proceder reviso do planejamento estratgico da organizao antes de iniciar a construo do BSC. Neste processo, foram revistos elementos relativos aos seguintes aspectos: misso, viso, valores e princpios organizacionais, bem como em relao ao ambiente (pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades). A organizao objeto do estudo considera estas informaes sigilosas, no permitindo sua divulga58

o no contexto deste trabalho. Assim, alguns elementos foram suprimidos, sendo que o estudo ser informado, tomando por base a divulgao apenas de parte das informaes apenas aquelas relacionadas construo do mapa e painel de desempenho, entendidas como no-comprometedoras pela alta e mdia gerncia. Por isso, as informaes apresentadas referem-se apenas a uma parte do mapa e painel, buscando ilustrar o processo de operacionalizao da ferramenta. Apesar de alguns elementos serem suprimidos, estes se constituem como essenciais construo de um BSC, dado que este tem o objetivo de implementar a estratgia. Dentre eles, destaca-se a misso da organizao. Este elemento estabelece o propsito ou as razes da existncia da empresa, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Por isso, ao identificar-se a misso, passa-se a melhor entender qual a necessidade do mercado a que a empresa atende. Outro ponto importante se refere viso, que afeta a escolha da estratgia, pois a mesma determina os objetivos e as metas atingveis, bem como a suas limitaes de recursos. Outra importante etapa do planejamento estratgico a anlise do ambiente, no qual so estabelecidos os contextos em que a organizao atua. Destaca-se que a partir deste ponto que se passa a apresentar o processo de operacionalizao do BSC. A anlise do ambiente contou com a participao de todos os membros da organizao, por meio da tcnica delphi. De posse dos elementos relativos ao ambiente, passou-se ao processo de estruturao do BSC. Para tanto, buscou-se correlacionar os pontos fracos e as ameaas com os objetos emergentes, os quais compem o mapa, representados no Quadro 3. As informaes relativas ao Quadro 3 no foram apresentadas de modo completo, mas apenas para ilustrar o processo. As informaes relativas s colunas objetivos emergentes e perspectivas foram realizadas com utilizao da tcnica delphi e a participao da alta e mdia gerncia. A partir destas informaes, advindas da anlise do ambiente, por meio da tcnica delphi foi possvel identificar os objetivos emergentes e a perspectiva com a qual os mesmos estariam relacionados. Deste
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Quadro 3: Sugesto para construo do Mapa Estratgico

Pontos fracos Falta de personalizao no atendimento Falta de jogo de cintura e flexibilidade Falta de valorizao operacional Dificuldade em captar mais servios Inveno de rotinas Vcios no trabalho Ameaas Sazonalidade do mercado Mo-de-obra desqualificada Burocracia Poltica salarial mal-estruturada
Fonte: Dados da pesquisa.

Objetivos emergentes Qualidade do atendimento Satisfao Seleo interna Fidelizao Padronizao de processos Retrabalho Objetivos emergentes Crescimento Capacitao de colaborador Padronizao de processos Plano de cargos e salrios

Perspectiva Cliente Cliente Aprendizagem e crescimento Cliente Processos internos Processos internos Perspectiva Cliente Aprendizagem e crescimento Processos internos Aprendizagem e crescimento

modo, foi possvel obter um primeiro esboo do mapa, sem, contudo, as relaes de causa e efeito. Cada executivo refletiu individualmente quanto inter-relao de cada um dos objetivos, levando em considerao o papel dos mesmos com relao classificao. Eles tiveram o prazo de uma semana para estabelecer relaes de causa e efeito entre os objetivos at a data da reunio seguinte.

Uma vez construdas as relaes de causa e efeito individuais por executivo, aplicou-se novamente a tcnica delphi, de modo a se proceder anlise e leitura do mapa, obtendo um consenso entre os envolvidos com relao representao da estratgia. A parte final do mapa obtido no processo apresentado na Figura 1.

Financeira

Lucro

Reconhecimento

Crescimento
Cliente

Confiabilidade
Aprendizagem e crescimento

Qualidade atendimento

Fidelizao

Inter-relao colaborador

Capacitao

Motivao/ feedback

Processos internos

Padronizao

Sistema integrado

Figura 1: Mapa Estratgico parcial da empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

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A Figura 1 foi construda num processo botton down. Entretanto, a leitura do mapa estratgico realizada em um processo top down. Portanto, a leitura realizada de cima para baixo, com o uso de preposies se e ento, demonstrando as relaes de causa e efeito, entre um objetivo e outro. Observa-se que o processo de construo foi separado em trs etapas. A primeira refere-se hierarquizao dos nveis (financeiro, cliente, aprendizado e crescimento e processos internos), os quais so identificados a partir do planejamento estratgico, mais especificamente por meio da misso e da viso anunciadas pela instituio. A segunda refere-se aos objetivos estratgicos (lucro, reconhecimento, crescimento, confiabilidade, qualidade no atendimento, fidelizao, inter-relao com colaborador, capacitao, motivao e feedback, padronizao dos processos e sistema integrado), os quais so extrados, em parte, da misso e viso, e, em parte, dos pontos fortes e fracos (Quadro 3). A terceira refere-se identificao das linhas

estratgicas. Para tanto, parte-se da base do mapa e busca-se relacionar um objetivo ao seguinte, at atingir-se o alto do mapa. Um dos benefcios da utilizao do mapa obter uma representao visual dos objetivos da empresa. Contudo, a obteno de vantagem competitiva ocorre quando se trabalha paralelamente com o mapa e o painel de desempenho, isto porque o ltimo apresenta indicadores vinculados aos objetivos, bem como as metas a serem alcanadas e, tambm, as aes de melhoria a serem implementadas, apoiando o gerenciamento. Para ilustrar o painel de desempenho, foram selecionados alguns objetivos do mapa que puderam ser divulgados , demonstrados no Quadro 4. A construo do painel de desempenho tambm contou com a tcnica delphi. Contudo, nesta etapa, alm da alta e mdia gerncia, houve a participao da gerncia operacional, com vistas a auxiliar na identificao das metas e aes.

Quadro 4: Painel de desempenho proposto para a empresa objeto do estudo

Perspectivas
Financeira

Mapa da Estratgia Lucro

Objetivos Estratgicos Crescimento

Indicadores Lucro operacional (R$)

Metas Aumentar em 20%

Aes Ampliar mercado de atuao, abrindo mais filiais

Qualidade no atendimento
Clientes

Satisfao do cliente Fidelizao de cliente N de coemte reincidentes

Aumentar em 30% vendas Aumentar em 60% locaes

Auxiliar procedimentos burocrticos para financiamento Ter banco de cadastro dos cliente com seu perfil e necessidades Criar novos negcios Reunies quinzenais com colaboradores do setor, expor conflitos Financiar at 30% dps cursos diretamente ligados com o interesse da organizao.

Crescimento

Participao no mercado Qualidade de vida no trabalho Eficincia

Crescimento do negcio (N de operaes realizadas) N de demisso

Aumentar em 50% mercado imobilirio at 2016. Reduzir em 10%

Aprendizagem e crescimento

Motivao/ feedback

% de colaboradores que aumentaram o grau de instruo Nmero de variaes em processos similares

Aumentar em 20%

Fonte: Dados da pesquisa.

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Processos internos

Padronizao dos processos

Variaes no processo

Reduzir em 40%

Criar e disponibilizar manual de procedimentos para os colaboradores.

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Com a estruturao do painel, torna-se possvel gerenciar o desempenho da organizao em cada um dos indicadores selecionados, e acompanhar se as metas estabelecidas esto sendo atendidas, bem como verificar se as aes identificadas efetivamente contribuem no processo. Com relao construo do painel, destacase que cada elemento foi discutido e analisado individualmente por meio da tcnica delphi. Para ilustrar o processo, foi selecionada a primeira perspectiva financeira. Ou seja, foi extrada do mapa a preocupao lucro; no painel, verificou-se que a mesma est relacionada ao objetivo estratgico crescimento do negcio. A partir desta percepo, foram identificados os indicadores, neste caso, lucro operacional (R$). Definido o indicador, com base no desempenho atual, foi estabelecida a meta de aumentar em 20%, a qual, espera-se, seja atingida dentro de 18 meses. Por fim, como ao, foi selecionada ampliar mercado de atuao abrindo mais filiais, devido disponibilidade financeira da instituio, que se encontra alinhada com o desejo de expanso expresso na viso organizacional. Ao apresentar o mapa estratgico elaborado para a alta e mdia gerncia, e aps interagir com a gerncia operacional, percebeu-se que, para dar continuidade ao processo de implementao do BSC, faz-se necessrio que a empresa passe a adotar modelo hierrquico mais descentralizado, e, nesse sentido, a empresa em estudo est realizando esforos para incentivar a mudana cultural e ajustar sua estrutura. Por meio da construo do BSC, foi possvel a traduo da misso, bem como o delineamento da estratgia e dos objetivos em medidas organizadas nas quatro perspectivas, possibilitando uma estrutura e uma linguagem mais efetivas para comunicar a misso e a estratgia, com a utilizao de indicadores para informar aos gestores sobre os vetores de sucesso atual e futuros. 5. CONSIDERAES FINAIS A obteno de diferencial competitivo por meio da operacionalizao da estratgia tem sido objeto de estudo de diversos pesquisadores e organizaes. Neste sentido, verifica-se que o BSC tem se
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destacado em funo de aliar aspectos financeiros e no-financeiros na avaliao do desempenho, bem como em funo da possibilidade de abordar elementos tangveis e intangveis em paralelo. Um fator que gera diferencial ao BSC a possibilidade de equilibrar as medidas derivadas das estratgias, permitindo estabelecer objetivos e realiment-los de modo contnuo. Por isso, o BSC pode ser visto como um realimentador do processo de comunicao da empresa, pois, ao mesmo tempo em que possibilita a interao entre os nveis organizacionais, ele divulga a histria da estratgia da organizao. Todavia, a divulgao simples e pura dos indicadores monitorados nos diversos contextos da gesto considerada insuficiente para o entendimento e a obteno de compromisso com as partes envolvidas. Para tanto, faz-se necessrio o consenso entre os participantes no processo de construo, tanto da estratgia quanto da prpria ferramenta, de modo que estes elementos no sejam percebidos como da organizao, mas do grupo que lhes originou, ou seja, dos colaboradores. No processo de operacionalizao da ferramenta BSC, faz-se necessrio que as decises sejam coordenadas e sincronizadas, obedecendo a critrios de prioridades. Em funo desta percepo, foi adotada a tcnica delphi para obteno dos dados junto empresa objeto do estudo. Por meio de processo participativo, foi possvel uma reflexo em relao a cada um dos elementos junto ao grupo (perspectivas, objetivos, indicadores, metas e aes). Acredita-se ter-se obtido a sinergia capaz de produzir resultados positivos com relao ao desempenho, pois, deste modo, possvel estabelecer um processo de gesto calcado no consenso entre as partes. Observados estes aspectos com relao participao do grupo, acredita-se, ainda, que o foco da operacionalizao do BSC extrapola as perspectivas, o mapa e o painel, gerando um modelo mental que auxilia a organizao no desenvolvimento de sua trajetria estratgica. A adoo do BSC pode tornar o processo estratgico rgido, ao mobilizar pessoas, processo e estrutura para operacionalizar a estratgia. Um risco
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MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO: UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

associado a isso de que a estrutura da empresa se mobilize para alcanar a estratgia definida, e no esteja atenta, de modo contnuo, s mudanas que possam estar ocorrendo no ambiente externo. Com relao empresa objeto do estudo, a ferramenta possibilitou a articulao da estratgia, a qual passou a ser comunicada e ajudou a alinhar as iniciativas individuais, interdepartamentais e organizacionais, com a finalidade de alcanar aperfeioamentos nas metas estabelecidas. Recomenda-se, para estudos futuros, adotar a proposta de Ensslin et al. (2004), na qual se prope agregar ao painel o navegador de capital intelec-

tual proposto por Stewart (1998), o qual possibilita visualizar de modo imediato o desempenho da instituio em cada um dos indicadores selecionados, tornando mais robusto o processo de gerenciamento. Em relao construo do BSC, recomenda-se tambm o acompanhamento da ferramenta, de modo a verificar se os indicadores e as aes estabelecidas efetivamente tm gerado diferenciao em relao ao desempenho organizacional. Por fim, recomenda-se realizar a pesquisa sobre o enfoque longitudinal, coletando informaes em relao ao BSC ao longo do tempo e evidenciando o processo de gerenciamento com relao operacionalizao da estratgia.

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