INSTITUTO POLITCNICO DE SANTARM ESCOLA SUPERIOR DE EDUCAO

Liderana

1 ANO/ 2 SEMESTRE

EDUCAO E COMUNICAO MULTIMDIA

PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAES 1-06-2012 Docente: Snia Galinha Discente: Daniela Lourao Tnia Nascimento Tiago Miguel

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NDICE
Introduo ......................................................................................................................................... 3 Fred E. Fiedler ................................................................................................................................... 4 Definio de Liderana ...................................................................................................................... 4 Caractersticas de um lder ................................................................................................................ 5 Liderana e Poder .............................................................................................................................. 6 Teorias e modelos de Liderana ........................................................................................................ 7 Teoria dos Trs Estilos ................................................................................................................... 7 Teoria Situacional de Tannenbaum e Schmidt .............................................................................. 8 A teoria da contingncia de Fiedler .............................................................................................. 9 Teoria Situacional de Hersery e Blanchard ................................................................................. 12 Sistema de Liderana de Rensis Likert ........................................................................................ 13 Liderar ou Delegar ........................................................................................................................... 14 Chefe ou Lder? ............................................................................................................................... 15 Motivao como sinnimo de liderana ......................................................................................... 15 Concluso ........................................................................................................................................ 17 Webgrafia ........................................................................................................................................ 17 Bibliografia ...................................................................................................................................... 17

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INTRODUO
Para muitos de ns, liderana algo que nasce ou intrnseco a determinada pessoa, porm, segundo alguns investigadores como Lewin e os seus seguidores mais prximos, o que est na origem da liderana a influncia de estilos de comando e de animao na produo dos grupos e nas suas actividades e clima das relaes. Isto, partindo de uma suposta hiptese psicolgica que cada frustrao arrasta agressividade em retorno, e consequentemente colocando em destaque as repercusses vindas desses estilos de liderana, como o caso do estilo autoritrio, estilo democrtico e laisser-faire. Mas existem outros autores que definem a liderana como um mtodo para determinadas atitudes, na qual, determinado individuo, influncia outro de modo a conduzi-lo a fazer determinada tarefa do seu interesse, na organizao ou grupo. Ainda na opinio do mesmo autor, ao contrrio desta viso redutora, a liderana deve ser percepcionada como uma espcie de contrato psicolgico que estabelecido entre os lderes (chefes) e os seguidores (colaboradores), onde os primeiros so autorizados, quer no plano formal ou informal, a decidir pelos segundos, sendo reconhecido o direito que eles tm em decidir por eles e dizer o que tm de fazer. Para elaborar este trabalho, e melhor entender a liderana, decidimos abordar de uma forma global, o tema liderana. Pretendemos assim, no s explicar a liderana aos olhos de Fiedler, como pedido para o trabalho, mas tambm entender outras perspectivas neste mundo que a liderana.

Ilustrao 1

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FRED E. FIEDLER
Fred Fiedler um dos maiores especialistas no estudo da liderana e desempenho

organizacional, e teve, portanto, um profundo impacto na psicologia social, organizacional e industrial. Em 1976, publicou a teoria e modelo contingencial de liderana, que explora a interaco entre caractersticas da personalidade e circunstncias situacionais que conduzem a uma liderana eficaz ou sua ausncia. Professor Emrito de Gesto e Organizao na Universidade de Washington em Seattle, foi-lhe dado o prmio Walter F. Ulmer, Jr. Applied Research Award, o American Psychological Society's James McKeen Cattell Award, pelas contribuies na pesquisa aplicada, o prmio Distinguished Scientific Contributions to Industrial and Organizational Psychology da Society for Industrial and Organizational Psychology, e o Distinguished Educator Award da American Academy of Management. Foi igualmente o presidente da Diviso 1 (psicologia geral) na American Psychological Association e recebeu o doutoramento da Universidade de Chicago.

DEFINIO DE LIDERANA A liderana a actividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo (Terry, 1960)
A essncia da liderana est em ajudar as pessoas a crescer, a ir mais alm do que aquilo em que acreditam. Quando se olha para uma equipa, por exemplo um treinador de futebol e um jogador, um coregrafo e um bailarino, a magia esta quando o danarino ou o jogador evoluiu em equipa e quando o lder fica satisfeito com a evoluo dos liderados . Portanto, a liderana no apenas um cargo, mas tambm requer esforos de cooperao por parte tanto do lder como dos liderados. Basicamente a liderana a capacidade de influenciar um grupo de forma, a que este alcance os seus objectivos. Liderar ser capaz de administrar e dar sentido ao que se faz, essa tarefa implica conhecer e dominar as caractersticas de uma equipa, ao mesmo tempo que exige conhecer os objectivos a alcanar. Assim, ao aplicar estas duas vertentes, o lder, torna-se um elemento indispensvel dentro de uma equipa/organizao.

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CARACTERSTICAS DE UM LDER
Poderamos fazer muitas listas relativamente a este tpico, mas aqui esto seis caractersticas necessrias para um bom lder:

INTEGRIDADE E AUTENTICIDADE
Um bom lder "autntico e internamente e externamente consistente. aquele que diz, "O que se v o que se obtm", e nunca se admira com a imagem, a "persona", que se apresentada ao mundo e que reflecte o que a pessoa. Tal lder tem integridade e diz apenas aquilo em que acredita. Um bom lder consistente, trabalha a partir de princpios e defende causas com valor, integridade e autenticidade. Para ser um lder, assim, necessria a auto-reflexo, capacidade de compreender e avaliar as foras e fraquezas, dos liderados, com preciso.

HUMOR
Um bom lder assume a sua responsabilidade com seriedade, mas nunca se leva a srio. Tal lder ajuda os liderados a relaxar e a ultrapassar situaes difceis com optimismo.

PREOCUPA COM OS OUTROS E SEU BEM-ESTAR

Um bom lder entende que nada (excepto uma grande obra de arte) pode ser feita por uma nica pessoa e que, algo de valor, quase sempre resultado de um esforo de equipa. Mas ainda mais do que isso, um bom lder preocupa-se e interessa-se com os outros. Tal cuidado significa que um bom lder constri a identidade de uma equipa, traz ao de cima o melhor de cada um dos membros que o seguem, para que cada um possa progredir. Este sente-se concretizado com a evoluo dos seus seguidores, sem sentir cime e intimidao. igualmente deliberativo, ao envolver o grupo nas decises sempre que possvel e ao incentivar, apoiar e aplaudir os liderados.

PENSA POSITIVAMENTE
Um dos principais papis do lder instigar a esperana, mesmo em situaes difcil. Por exemplo, quando se pensa em Franklin Roosevelt "No temos nada a temer, a no ser o prprio medo" ou a observao feita por Desmond Tutu de que " difcil ser optimista, algum tem de ter esperana.". Tal lder possibilita aos seguidores acreditar que podem realizar coisas boas, mas difceis. Ele acaba por gerar energia positiva no grupo, sem se tornar irrealista.

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COMEMORA
Um grupo precisa de celebrar sucessos, no importa quo pequenos. Um bom lder sabe quando uma festa apropriada. A liderana eficaz exige entender que as celebraes no so um "desperdcio de tempo", mas poderosas motivadoras. Um lder que est consciente desta lista, que questiona at que ponto vive e age de acordo com estes princpios, e que, deliberadamente, cultiva estas caractersticas vai ser um lder bemsucedido e apreciado.

LIDERANA E PODER Processo de influncia atravs do qual o lder consegue gerar alteraes nas atitudes e associaes dos liderados, levando-os a comprometerem-se com os objectivos e misso da organizao. (Rego, 1998)
Poder , obviamente, uma realidade generalizada na vida e nas organizaes actuais. Os lderes usam regularmente o poder para alcanar as metas de trabalho e fortalecer a sua posio numa organizao. Portanto, possvel inserir no contexto de uma organizao a aplicao do poder para representar uma posio mais forte. Assim, a liderana, significa, neste contexto, um processo em que se utiliza o poder para obter influncia interpessoal. Ento, por que que os lderes alcanam o sucesso ao influenciar o comportamento de outras pessoas no trabalho? Porque, tal como Harry Truman afirmou, "Liderana a capacidade dos homens fazerem o que no querem fazer". Resumindo, o problema central para
Ilustrao 2

os lderes, em qualquer organizao, envolve conseguir

que os outros faam o que lhes exigido para que se realizem os objectivos da organizao. H outras razes para explicar porque que os lderes usam o poder e o vem como uma parte importante do seu desempenho. Na aquisio de poder, geralmente o uso do mesmo pode ter um impacto na progresso da carreira, no desempenho do trabalho, na eficcia organizacional, e em outras inmeros coisas. Contudo, a natureza do trabalho em organizaes complexas, como as de hoje, exige um melhor esclarecimento no que diz respeito liderana, poder e influncia. John Kotter, ao escrever sobre poder e influncia, afirmou: "Podemos fazer burocracias rgidas mais flexveis, inovadoras e adaptativas. Podemos at mesmo fazer o mundo do trabalho mais emocionante e pessoalmente gratificante para a
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maioria das pessoas". Kotter acredita que, nas organizaes complexas de hoje, o conceito de poder (isto , a autoridade legtima) a nica fonte de autoridade nas organizaes mais competitivas, geis, responsveis e mveis. Os lderes precisam da ajuda no s dos funcionrios, mas tambm dos seus pares, superiores e terceiros para atingirem os seus objectivos. Atingir metas que tenham um impacto positivo nas organizaes exige uma liderana, eficaz, forte, com bases de poder e estratgias de influncia viveis. A construo de uma base de poder forte fundamental para desenvolver estratgias eficazes e para produzir dinmicas de poder que ajudem as organizaes a evoluir.

TEORIAS E MODELOS DE LIDERANA

TEORIA DOS TRS ESTILOS
Sendo a liderana uma habilidade adquirida e o resultado de uma aprendizagem. H Dois tipos de lderes que podem ser equacionados:

AUTOCRTICO

Toma todas as iniciativas e decises sobre a organizao, os objectivos e as tarefas do grupo. No a participao do grupo. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o colega de trabalho. O lder domina, elogia e crtica cada um individualmente.

DEMOCRTICO
Estimula a discusso e a participao do grupo nas decises a tomar. O grupo planeia as medidas e as tcnicas para atingir os objectivos solicitados. Aconselha o lder quando necessrio, sendo que este passa a sugerir duas ou mais ideias para o grupo escolher. A diviso das tarefas fica ao critrio do grupo e cada membro tem pode escolher os seus colegas de trabalho. O lder tenta camuflar-se como um membro normal do grupo, sem que se encarregue de muitas tarefas.

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O lder objectivo e limita-se aos factos nas crticas e nos elogios.

LIBERAL (LAISSEZ FAIR)

Adopta um papel passivo e deposita toda a sua capacidade de deciso nos membros do grupo. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com uma participao mnima por parte do lder. A diviso das tarefas e a escolha dos colegas decidida em grupo. O lder no participa. O lder no avalia ou regula os acontecimentos. O lder s faz comentrios vagos e quando questionado.

TEORIA SITUACIONAL DE TANNENBAUM E SCHMIDT

Tannembaum e Schmidt propuseram trs regras para avaliar a liderana:

I O GERENTE
A forma como o lder se comporta proporcional sua formao, conhecimento, valores e experincias. Por exemplo, uma lder que tenha uma formao em ecologia tende a dar mais importncia a questes ecolgicas na organizao que lidera.

II OS FUNCIONRIOS
Os funcionrios influenciam a escolha e a ineficincia da liderana. Para os autores desta teoria, o lder deve proporcionar maior participao e liberdade de escolha dos funcionrios quando estes apresentam caractersticas como: capacidade de identificar os objectivos da organizao, o desejo de adquirir responsabilidades e tomar decises, experincia ao resolver problemas de forma eficaz, vontade de participar e independncia.

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III A SITUAO
O meio, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a presso caracterizam a situao na qual determinados estilos de liderana funcionam com maior ou menor eficcia. Por exemplo, uma organizao cujo objectivo seja a ecologia tender a fazer com que os seus administradores favoream os estudos orientados nessa rea.

A TEORIA DA CONTINGNCIA DE FIEDLER

Esta teoria mostra a relao entre o estilo do lder e o desempenho do grupo sob diferentes situaes. Portanto, consiste em determinar a orientao que o lder tem de tomar, os elementos da situao (relaes entre o lder e os membros, a estrutura das tarefa e a posio de poder do lder), e a orientao do lder, que se descobriu ser mais eficaz com o mudar da situao, de baixa a moderada, para alto controle. Fiedler descobriu os lderes de tarefas orientadas com controlo de baixo a moderado foram mais eficientes que em situaes de alto controle e os de relacionamentos orientados, foram

mais eficazes em situaes de controle moderado. Segundo o modelo de liderana contingencial de Fiedler a eficcia e desempenho do grupo depende do alinhamento entre o estilo de liderana e o controle da situao na qual o lder se encontra. Fiedler propem que o estilo de liderana de uma pessoa fixo, sendo necessrio adequar a pessoa situao. Fiedler indica trs dimenses contingenciais bsicas:
Ilustrao 3 Grfico ilustrador do poder de um lder

RELAO ENTRE LDERE S E LIDERADOS

O respeito que os liderados tm para com o lder determina, em parte, a capacidade do lder para influenciar o grupo e as condies de trabalho na organizao. Um lder que aceite pelos membros do grupo est numa situao mais favorvel do que aquele que no .

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ESTRUTURA DA TAREFA
Factores que determinam a estruturao de tarefas so:

1. Uma deciso ser demonstrada como correcta, 2. Os requisitos para a tarefa so compreendidos por todos, 3. Existe mais do que um caminho para realizar a tarefa, 4. Existe mais do que uma soluo correcta.
Se as tarefas do grupo no so estruturadas, e se o lder no experiente na realizao da tarefa, a situao torna-se desfavorvel.

PODER DA POSIO
O poder e posio so determinados pelas recompensas e punies que o lder tem oficialmente de realizar. Constitui a influncia do lder na contratao, demisso nas aces disciplinares, promoes e aumentos salariais. Quanto melhor a relao entre lder e os liderados, mais elevado o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder do lder.

ORIENTAO DO LDER
RELACIONAMENTO ORIENTADO (PODER DO LDER - PONTUAO DE 73 E ACIMA)

Geralmente, estes

lderes,

com

pontuao

alta,

esto

mais

preocupados com

as

relaes pessoais, so sensveis aos sentimentos dos outros, e melhores sem serem confrontados com situaes de conflito. Usam as boas relaes que tm com o grupo para fazer o trabalho e so bons a tomar decises.

Em situaes de alto controlo

Tm tendncia a ficar aborrecidos e no so contestados. Podem solicitar a aprovao de superiores, ignorando os liderados, ou podem tentar reorganizar a tarefa a seu gosto. Como resultado, tornam-se frequentemente repudiados pelos liderados, mais penalizadores, e mais

preocupados com o desempenho da tarefa.

Em situaes de controlo moderado

Concentram-se nas relaes de grupo. Reduzem a ansiedade e a tenso entre os membros do grupo e, assim, reduzem os conflitos. Lidam bem com as decises criativas por parte dos grupos. Vem situaes como esta, desafiadoras e interessantes.

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Em situaes de baixo controlo

Tornam-se absorvidos na obteno de apoio no grupo e muitas vezes custa da tarefa. Em situaes extremamente stressantes, podem retirar-se da liderana e deixar de dirigir o grupo. TAREFAS ORIENTADAS (PODER DE LIDERANA - PONTUAO DE 64 E ABAIXO)

Geralmente, estes lderes, com pontuao baixa, esto mais preocupados com a tarefa, e menos dependentes do grupo. Tendem a ser ansiosos e impacientes para terminar uma

tarefa. Organizam rapidamente o trabalho e tm bom senso para obter um trabalho bem feito.

Em situaes de controlo moderado

Tendem a ser ansiosos e menos eficazes. Esta situao muitas vezes caracterizado pelo conflito em grupo, que estes lderes no gostam de lidar. Tornam-se absorvidos na tarefa e do pouca ateno s relaes pessoais do grupo. So insensveis aos sentimentos dos membros do grupo, e o grupo ressente-se na falta de preocupao.

Em situaes de alto controlo

Tendem a relaxar e desenvolver relaes amigveis com os liderados. So sociais. Se o trabalho feito, no interferem com o grupo nem esperam a interferncia dos seus superiores.

Em situaes de baixo controle

Dedicam-se tarefa desafiadora. Organizam e conduzem o grupo concluso da tarefa. Tendem a controlar o grupo e a manter uma disciplina rigorosa. Os membros do grupo muitas

vezes respeitam estes lderes para que seja permitido alcanar os objectivos do grupo em situaes difceis. PONTUAO ENTRE 65 E 72

Se a pontuao se encontra entre estes nmeros, preciso analisar cuidadosamente o estilo de liderana enquanto se aprende mais sobre os relacionamentos orientados e as tarefas orientadas.

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TEORIA SITUACIONAL DE HERSERY E BLANCHARD

Esta teoria foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard e publicada na obra "Management of Organization". A teoria situacional baseia-se na ideia de que o estilo de liderana mais eficaz varia consoante a maturidade dos liderados e as caractersticas da situao. Os autores defendem que um bom lder aquele
Ilustrao 4

que

consegue

identificar

diagnosticar

correctamente a situao e o nvel de maturidade dos

liderados, adoptando um estilo de liderana adequado. O conceitos-chave da teoria o nvel de maturidade dos liderados no que toca ao desempenho das tarefas. Segundo o modelo, existem quatro estilos de liderana que se adequam a quatro fases da maturidade dos liderados. medida que estes vo adquirindo nveis mais elevados de maturidade, o lder deve corresponder com uma reduo do controlo sobre os liderados e as tarefas e com uma reduo do comportamento de relao/orientao das pessoas. O quadro apresentado seguinte, encontrado numa das pesquisas efectuadas, representa o conjunto de estilos de liderana propostos pelo modelo e a relao do mesmo com as fases de maturidade dos liderados. Estilo de Liderana
Comando (telling): tarefas de reduzida orientao; o lder define as funes e diz quais as tarefas e quando, como e onde devero ser executadas. Vigia de perto as aces. O lder rgido. Orientao (selling): tarefas de reduzida orientao; o lder explica as decises tomadas e d oportunidade para o grupo participar. O lder rgido mas apoia. Apoio (participating): tarefas de reduzida orientao. O lder partilha e permite a participao nas tomadas de deciso. O lder facilita a comunicao. Delegao (delegating): tarefas de reduzida orientao. O lder delega a responsabilidade na tomada de deciso. M4: Os liderados tm conhecimentos na elaborao de tarefas e esto motivados. M3: Os liderados possuem conhecimentos e experincia na elaborao de tarefa mas sentemse desmotivados. M2: Os liderados desenvolveram alguma experincia na execuo de tarefa. Esto motivados mas necessitam de apoio.

Fases de Maturidade
M1: Os liderados so novos na tarefa e no esto preparados nem com desejos de tomar decises. No tm competncia para a realizao da tarefa e, por isso, pouca autoconfiana.

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SISTEMA DE LIDERANA DE RENSIS LIKERT

O modelo desenvolvido por Rensis Likert no seu livro New Patterns of Management, divide os estilos de liderana em quatro tipos diferentes, consoante o grau de autoridade do lder.

SISTEMA I - AUTORITRIO COERCIVO

Autocrtico, fortemente arbitrrio; Organiza e controla tudo o que ocorre na organizao; So utilizadas ameaas e punies; Comunicao rara e o trabalho de grupo inexistente; As consequncias negativas so a submisso, a dependncia, a inibio e a desmotivao; As consequncias positivas so a rapidez na tomada de decises; Organizaes de mo-de-obra intensiva, no especializada e com pouca ou nenhuma
tecnologia.

SISTEMA II - AUTORITRIO BENEVOLENTE

Autoritrio, impositivo mas e mais benevolente que no Sistema I; Existe consulta e delegao de tarefas; Apesar das ameaas existem igualmente recompensas; As consequncias so semelhantes s do Autoritrio Coercivo, mas menos intensas; Organizaes industriais com alguma tecnologia e mo-de-obra especializada.
SISTEMA III CONSULTIVO

Participativo; Menor autoritarismo; Os objectivos e as tarefas so discutidos; Existe comunicao com o lder e existe encorajamento do trabalho em grupo;
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Segurana colectiva e motivao dos trabalhadores; Mais vagaroso que os anteriores sistemas; Organizaes mais organizadas.
SISTEMA IV PARTICIPATIVO

Democrtico; Todos participam democraticamente na tomada de decises; Comunicao em todos os sentidos; Bom nvel de motivao; Das consequncias destacam-se a segurana colectiva, a interdependncia e a motivao,
contudo, o processo de deciso mais demorado;

Empresas com elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os profissionais desenvolvem

actividades complexas.

LIDERAR OU DELEGAR
Delegar uma necessidade nas organizaes, nomeadamente no que se refere gesto. Apesar de a liderana ser uma caracterstica apreciada e exigida pelos patres, esta est, de certo modo, relacionada com a delegao. A liderana e a delegao esto ligadas em certos pontos na gesto de organizaes, tal como mostra a figura seguinte:

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Um exemplo disso o seguinte: imagine-se que um gerente de hotel, naturalmente, ao querer manter o hotel bem limpo, resolve usar o porteiro para algumas dessas tarefas. Se este disser ao porteiro: "- Despeje o lixo s teras e quartas-feiras", com certeza que o porteiro o faria nesses dias, mas se disser: "-Despeje o lixo quando necessrio", este, se for responsvel, vai verificar se necessrio despejar, ou no, o lixo todos os dias, mas ele quem decide. Delegar, portanto, conferir autoridade aos outros, sendo que o objectivo da mesma conseguir que a pessoa a quem se delega tarefas a faa de acordo com as suas decises.

CHEFE OU LDER?
A primeira coisa que nos ocorre, quando falamos de directores, encarregados, chefes ou lideres, que todos mandam, no entanto, esta afirmao nem sempre verdade. No senso comum, quando se aplica a palavra Lder, pensa-se que esta significa chefe, mas o que na prtica acontece, o chefe no liderar, e tambm, h muitos lderes que no chefiam, tal como h colaboradores que no so lideres nem chefes, mas que desempenham as suas funes dentro de uma organizao. Estas so algumas expresses que demonstram a hierarquia de uma
Ilustrao 5

organizao.

MOTIVAO COMO SINNIMO DE LIDERANA

Um lder eficaz aquele que, como j referido anteriormente, capaz de ajudar os liderados a identificarem as suas necessidades e assim ajudar, ou conduzir os mesmos, aos seus objectivos. Com inteligncia, poder despertar necessidades ocultas, mas convm ter sempre em considerao que no pode criar carncias onde estas no existem. Devem ser evitadas frustraes que possam acabar com a motivao e comprometer o desempenho dos liderados. Para a satisfao ser necessria a interaco entre o indivduo e o meio. O mundo do trabalho importante neste contexto, o que nos remete relevncia do lder para o ajustamento dos indivduos ao meio onde se relacionam, ou neste caso importante no contexto do mundo do trabalho que o trabalhador entenda o seu papel na empresa, para que assim consiga visualizar os objectivos e alcanar consequentemente a motivao necessria para os completar. Para tal, necessrio que o lder fornea os objectivos a alcanar e a funo dos liderados no contexto onde

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se encontram. graas percepo deste, que os liderados iro perceber positivamente ou negativamente o seu lder. Para haver motivao necessrio, em primeiro lugar, que o lder evite confundir as suas necessidades como lder com as dos subordinados ao projectar neles as suas. Em segundo, desenvolver a sensibilidade interpessoal que lhe permitir identificar as necessidades e objectivos dos liderados. Ter, assim, condies para encontrar os caminhos adequados satisfao e motivao da equipa.

Ilustrao 6

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CONCLUSO
As organizaes precisam de uma liderana forte e de uma administrao forte, para atingir eficcia. Hoje em dia, precisamos de lderes que desafiem, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os liderados. Tambm precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, estruturas eficientes e gerir as operaes do dia-a-dia. (Robbins) A liderana uma relao recproca entre aqueles que optam por conduzir e aqueles que decidem seguir. Qualquer discusso sobre liderana deve comear pela dinmica dessa relao. Estratgias, tcticas, aptides e prticas no contm significado, a menos que compreendamos as aspiraes humanas fundamentais que ligam os lderes aos seus liderados. Se no existir nenhuma necessidade subjacente para a relao, no existiro lderes. (Kouzes e Posner)

WEBGRAFIA

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BIBLIOGRAFIA

Almeida, F. (1995). Psicologia para gestores. 1 edio, McGRAW-HILL. Alfragide.

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