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Universidade Tcnica de Lisboa

Instituto Superior Tcnico


MEGI

Restaurantes
Refeies no Stio do Costume

Grupo 11 Pedro Mendona (59101) Daniela Acabado (64081) Amy Wulff (64084) Evelise Monteiro (64205)

Dezembro 2011

Gesto Estratgica 2011/2012 Refeies no Stio do Costume

Resumo
Este relatrio referente anlise do ponto de vista estratgica dos restaurantes Refeies no Stio do Costume foi executado no mbito da cadeira de Gesto Estratgica, do Instituto Superior Tcnico, com o propsito de analisar internamente e externamente a empresa, tal como a combinao estratgica entre estes dois factores e por fim, estratgias possveis de um determinado problema sugerido pela empresa. Os restaurantes do Pingo Doce, por estarem inseridos numa cadeia de supermercados tm a vantagem competitiva de um alto nvel de integrao vertical, sendo um dos factores que permite ao restaurante praticar os preos mais baixos do mercado. Outros factores relacionados com a envolvente que do vantagem competitiva so a diferenciao e a relao qualidade preo do produtos e servios. Ao nvel externo, os restaurantes encontram-se inseridos num mercado vasto com um grande nmero de concorrentes, sendo que existem mais de pequena dimenso, devido s baixas barreiras entrada e sada, o que implica a existncia da ameaa de produtos substitutos. Este sector de restaurantes inseridos em supermercados existe uma moderada/forte rivalidade entre os concorrentes e os clientes tem um elevado poder de negociao. Contudo, tem uma atractividade moderada/elevada devido ao fraco poder de negociao dos fornecedores e ao reconhecimento da marca. Outros factores chave para o sucesso da empresa so o canal de distribuio que o Pingo Doce possui e a localizao privilegiada das lojas e dos restaurantes. O restaurante tem os mesmos ideais que todos os negcios do Pingo Doce, que elege a qualidade, o baixo preo e as necessidades do cliente como principais preocupaes. Actualmente, as vantagens competitivas essenciais esto relacionadas com os recursos intangveis da empresa, pois a experincia, ideias, proximidade do cliente, e a marca no podem ser imitados e tratam-se de caractersticas prprias associadas a toda a marca Pingo Doce. Os recursos combinados com as capacidades e competncias de todos os envolvidos no negcio possibilitaram o reconhecimento da marca e que iro permitir a evoluo do negcio.
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Um dos problemas actuais que o Refeies no Stio do Costume est a tentar ultrapassar a instalao dos restaurantes em super-mercados com pequenas dimenses. A estratgia mais atractiva para resolver este problema a compra ou arrendamento de espaos prximos ao super-mercado para instalar o restaurante.

Palavras-Chave: Refeies no Stio do Costume; Restaurante do Pingo Doce; Anlise


Estratgica; Plano Estratgico; Restaurao; Anlise SWOT; Concorrentes do restaurante Pingo Doce.

Agradecimentos
Agradecemos todo o apoio e material fornecido pela Exma. Sra. Filipa Pimentel, Gestora de Marketing de Meal Solutions. Sem a sua cooperao no teria sido possvel a realizao deste projecto. Agradecemos tambm o apoio e disponibilidade da Exma. Sra. professora de Gesto Estratgica Ana Sofia Branca do Instituto Superior Tcnico, cujo apoio foi indispensvel.

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ndice
1. 2. 3. Sumrio Executivo................................................................................................................................................................................ 5 Definio do problema a resolver....................................................................................................................................................... 5 Anlise externa ..................................................................................................................................................................................... 6 3.1 Quais so as caractersticas dominantes do mercado ...................................................................................................................... 6 3.1.1 Tamanho e Taxa de Crescimento do Mercado ......................................................................................................................... 7 3.1.2 Alcance Geogrfico ..................................................................................................................................................................... 7 3.1.3 Nmero de Rivais e Dimenso Relativa .................................................................................................................................... 7 3.1.4 Integrao Vertical ..................................................................................................................................................................... 8 3.1.5 Barreiras de Entrada e Sada ...................................................................................................................................................... 9 3.1.6 Inovaes na rea .................................................................................................................................................................... 10 3.1.7 Caractersticas do Produto ....................................................................................................................................................... 11 3.1.8 Economias de Escala e Efeitos de Experincia ....................................................................................................................... 12 3.1.9 Concluso .................................................................................................................................................................................. 12 3.2 Qual a natureza da Competio e Dimenso das Foras competitivas? ....................................................................................... 13 3.2.1 Rivalidade Interna ..................................................................................................................................................................... 13 3.2.2 Produtos Substitutos ................................................................................................................................................................ 16 3.2.3 Fornecedores ............................................................................................................................................................................ 16 3.2.4 Consumidores/Compradores ................................................................................................................................................... 17 3.2.5 Potenciais Novas Entradas ....................................................................................................................................................... 18 3.2.6 Concluso .................................................................................................................................................................................. 19 3.3 Principais Foras de Mudana que Afectam a Indstria ................................................................................................................. 20 3.4 Mapa de Grupos Estratgicos ........................................................................................................................................................... 21 3.5 Movimentos dos Grupos Estratgicos Rivais ................................................................................................................................... 23 3.6 Factores Chave de Sucesso ............................................................................................................................................................... 25 3.7 Principais concluses da Anlise Externa ........................................................................................................................................ 25 4. Anlise Interna ................................................................................................................................................................................... 26 4.1 Avaliao da estratgia actual da empresa ..................................................................................................................................... 26 4.1.1 Descrio da estratgia actual da empresa .................................................................................................................................. 26 4.1.2 Anlise econmica e Financeira .................................................................................................................................................... 26 4.1.3 Anlise de indicadores estratgicos .............................................................................................................................................. 27 4.2 Recursos, capacidades e competncias da empresa ...................................................................................................................... 28 4.3 Comparao dos preos e custos com os rivais .............................................................................................................................. 31 4.4 Fora de posio competitiva actual da empresa ........................................................................................................................... 32 4.5 Principais concluses da Anlise Interna ......................................................................................................................................... 33 5. 6. 7. 8. Quadro de SWOT ............................................................................................................................................................................... 33 Gerao e Avaliao de Estratgias possveis .................................................................................................................................. 35 Seleco e Implementao da Estratgia Final Escolhida ............................................................................................................... 38 Fontes e Bibliografia .......................................................................................................................................................................... 39

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1. Sumrio Executivo
Os Restaurantes Refeies no Stio do Costume so o espao de restaurao Pingo Doce e iniciaram a sua actividade no ano de 2007. Tem registado um slido crescimento, revelando-se uma aposta vencedora da empresa que tem vindo a responder necessidade crescente de disponibilizar no mercado refeies completas, variadas e equilibradas, a um preo muito competitivo. A tendncia da sociedade para a convenincia e a imagem que tem do Pingo Doce enquanto especialista na rea dos produtos fresco so os ingredientes - chave para a forte aposta neste tipo de negcio. Nos ltimos anos proliferaram inmeros tipos e dimenses de restaurantes, que disputam entre si pela oferta das melhores refeies para os seus clientes. Em Portugal nasceu recentemente este conceito de comida rpida e saudvel dentro de espaos de grande afluncia, como o caso do Pingo Doce, Continente, ou o IKEA food.

2. Definio do problema a resolver


Os Restaurantes Refeies no Stio do Costume tem vindo a crescer bastante em nmero de espaos em loja desde que o Pingo Doce os introduziu, mas actualmente encontram-se com dificuldade para continuar a sua expanso por vrios factores, dos quais se destacam a dimenso das lojas que impedem a instalao de um restaurante no seu interior e a reformulao do todo o layout que a introduo de um restaurante implica. Os principais concorrentes no retalho alimentar possuem lojas com dimenso superior s do Pingo Doce, o que no constituir para eles um problema a instalao de seces de restaurao. Um outro problema que se tem verificado em alguns restaurantes a elevada afluncia para o tamanho do espao, o que leva os clientes a terem de esperar para conseguirem um lugar para se sentar. O preo, que agora uma vantagem e que tem sido o principal atractivo dos restaurantes, pode tornar-se banal, pois com o crescimento esperado dos concorrentes esta caracterstica perder-se-, sendo necessrio ento diferenciar o servio oferecido pelo Pingo Doce do oferecido pelos restantes. H que manter tambm a imagem de
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primeiro a introduzir o conceito em Portugal e que os concorrentes o seguiram e tambm realar o factor proximidade e convenincia, para que a afluncia aos restaurantes e a atractividade das lojas Pingo Doce aumente e este se torne a primeira escolha de quem pretende fazer uma refeio fora de casa com uma boa relao qualidade/preo. Neste trabalho iremos apresentar vrias solues de resposta a cada problema de modo a que possam ser implementadas e a resolverem o problema com sucesso.

3. Anlise externa
3.1 Quais so as caractersticas dominantes do mercado

O mercado da restaurao em Portugal tem vindo a estagnar nos ltimos anos, encontrando-se actualmente saturado e com fracas perspectivas de crescimento. A crise prolongada que o pas enfrenta e a subida que se espera do IVA neste sector para o prximo ano, ir levar ao encerramento de vrios restaurantes pelo pas. No entanto, neste contexto que a restaurao em supermercados tem vindo a crescer, pois os preos praticados aqui so substancialmente inferiores aos do mercado da restaurao em geral. Os restaurantes Refeies no Stio do Costume tm a vantagem de ser o maior player actualmente, e, ao ser um conceito novo, o mercado posiciona-o como referncia e como primeira ideia que vem mente dos consumidores quando falamos de restaurao em supermercados. Porm, a principal cadeia de distribuio concorrente j comeou a replicar o conceito nos seus espaos, e tendo em conta que as duas competem ferozmente a nvel nacional, expectvel que rapidamente se encontrem as duas no mesmo patamar. Quanto s restantes cadeias distribuio, estas podem tambm entrar no mercado a qualquer momento, o que se conclui que a margem de crescimento neste mercado pode ser muito grande e a que concorrncia poder aumentar bastante.

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3.1.1 Tamanho e Taxa de Crescimento do Mercado Este conceito relativamente recente, tendo surgido devido necessidade cada vez maior de almoar ou jantar fora de casa num curto espao de tempo. O estilo de vida ocupado que a populao, hoje em dia, tem leva possibilidade da expanso deste mercado. No caso de restaurantes localizados dentro de um supermercado ainda se torna mais conveniente, tanto para o cliente como para a empresa. O cliente pode almoar na sua hora de almoo e tambm fazer as compras que necessita sem ter que se deslocar a um outro local. A vantagem da empresa poder efectuar as compras dos produtos juntamente com o supermercado tambm permite que os preos sejam baixos e competitivos. Sendo uma mais valia para um mercado em crescimento, j que neste tipo de mercado as empresas aumentam as suas receitas pela simples expanso do mercado, que segundo Mario Karim, director da marca Bom Bocado, o mercado da restaurao vale 11,4 mil milhes de euros em Portugal. [1]

3.1.2 Alcance Geogrfico Como j foi referido anteriormente, os restaurantes Refeio no Stio do Costume esto distribudos pelas superfcies comerciais do Pingo Doce. Actualmente, existem cerca de 340 lojas Pingo Doce em Portugal Continental e cerca de 13 na ilha da Madeira e os restaurantes esto apenas repartidos pelas lojas existentes em Portugal Continental. [2]; [3] O grupo Jernimo Martins expandiu-se para o mercado polaco em 1997 com a cadeia de lojas Biedronka, semelhante cadeia de lojas Pingo Doce. Contudo, no se verificou o alargamento do negcio para a rea da restaurao.

3.1.3 Nmero de Rivais e Dimenso Relativa Neste sector inclui-se os restaurantes, estabelecimentos de fast-food (restaurao de servio rpido), estabelecimentos de Take-Away que podem possuir atendimento a
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clientes ao balco, em salas ou s preparar refeies para o cliente levar, e que adquirem diversas denominaes tais como marisqueiras, snack-bar, tabernas, pizzaria etc. Em Portugal, o mercado da restaurao um dos motores da economia. Com mais de 80.000 unidades distribudas pelo territrio nacional, empregam cerca de 5.9% de trabalhadores, e movimentam anualmente cerca de 5452 Milhes de euros com um aumento mdio anual de 12%. A oferta de restaurao a nvel nacional est muito acima da mdia europeia, havendo um restaurante por casa 120 habitantes, quando na Europa esse rcio de 450 pessoas por estabelecimento. No segmento de restaurao sem servio de mesa (comida rpida) o crescimento foi de 0.9%, alcanando uma facturao de 790 milhes de euros. Com um desempenho menos positivo esteve o sector de restaurantes com servios de mesa (que tem um maior peso no mercado de restaurao em Portugal), tendo sido mais afectado pela degradao da economia, registando uma quebra de facturao na ordem dos 6.5% em 2009. Em 2011 espera-se um ligeira recuperao e um aumento do volume de negcios entre 2% e 3%. Em Portugal operam cerca de 30.000 empresas gestoras de estabelecimentos de restaurao, empregando cerca de 121.000 pessoas. Lisboa a cidade que concentra maior nmero de operadores, com uma representao superior a 30%. Contabilizaramse, em 2009, 1.050 estabelecimentos de fast food em Portugal, mais 5% que 2008, e um aumento do nvel de concentrao, reunindo os cinco primeiros operadores uma quota conjunta de mercado de 49%. Segundo as previses da AHRESP, com a alterao do IVA, o volume de negcios do sector da restaurao ir cair 15.5% de 2011 para 2012, numa quebra acumulada desde 2008 de 1.5 mil milhes de euros. E mais acrescenta, que mesmo se no houvesse alterao nos impostos, esta actividade cairia 4.1% entre este e o prximo ano, ou 9.4% se se contabilizar desde 2008, perdendo 700 milhes de euros, numa indstria que gera cerca de sete mil milhes anualmente.

3.1.4 Integrao Vertical Pode afirmar-se que existe uma quase total integrao vertical no negcio da restaurao associada a cadeias de distribuio, pois toda a cadeia gerida pela
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empresa, desde o fornecimento dos produtos, confeco, distribuio para os restaurantes at chegar mesa do cliente. Apenas a matria-prima no produzida pela empresa. No entanto, tendo em conta a grande variedade de produtos que necessitaria para confeccionar os pratos e o facto de ser conhecido que a grande distribuio esmaga as margens de lucro dos produtores, uma integrao vertical completa nem seria desejvel pois desviaria a empresa do seu core business.

3.1.5 Barreiras de Entrada e Sada A entrada de novas empresas concorrentes num sector conduz ao aumento da capacidade instalada. A ameaa de entrada num sector depende das chamadas barreiras entrada existentes e da reaco dos concorrentes actuais. Se as barreiras forem elevadas e os clientes j tiverem preferncias estabelecidas ser mais difcil para um concorrente entrar no mercado e obter uma elevada quota de mercado. Um potencial novo empresrio pretender suportar os custos de investimento se for expectvel a cobertura dos mesmos, bem como outros custos, atravs das receitas conseguidas. As principais barreiras de entrada que se destacam so o investimento elevado inicial, a diferenciao do produto e as normas de higiene e segurana. No caso do investimento inicial, em termos de obras e equipamentos, se a nova empresa iniciar a actividade praticando preos semelhantes concorrncia, estes preos sero demasiado baixos para cobrir os custos de investimento. Desta forma a entrada ser desencorajada, uma vez que o lucro s ser a muito longo prazo. Ao nvel da diferenciao do produto, a principal dificuldade em termos de variedade e qualidade. No caso do Pingo Doce, os produtos vendidos nos supermercados j tm nome e um nvel de qualidade conhecido por parte dos clientes, sendo mais difcil um novo concorrente atingir o mesmo reconhecimento e confiana. Seria necessrio o concorrente despender elevadas quantias em P&D (pesquisa e desenvolvimento) ou marketing para construir o awareness e vencer a actual lealdade dos consumidores.

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As normas de higiene e segurana na rea alimentar so bastante rgidas e, desta forma tambm podem impor barreiras entrada, como tambm a obteno de licenas de funcionamento e ndices de higiene e segurana. Tendo em conta estas barreiras considermos as barreiras de entrada no mercado da restaurao fracas a moderadas. Por outro lado, temos que considerar tambm as barreiras de sada. Em alguns casos isto pode ser demonstrado pela necessidade de uma empresa manter-se na indstria devido aos altos custos que ter se abandonar um produto ou mercado, mesmo se o seu lucro for baixo. No mercado da restaurao os equipamentos em que se investiram inicialmente podem ser vendidos e assim algum capital pode ser recuperado. A maior barreira neste tipo de mercado so as indemnizaes aos trabalhadores e as barreiras emocionais, que se traduzem na recusa por parte dos gestores em tomar decises de sada, economicamente justificveis, por razes de identificao com o negcio, lealdade, medo, orgulho e acima de tudo a imagem associada marca e a imagem da empresa que, se danificada, poder causar prejuzos noutros negcios da empresa.

3.1.6 Inovaes na rea As refeies dos restaurantes so confeccionadas na cozinha central do Pingo Doce, com excepo das Massas, Pizzas e Grelhados que so confeccionados na presena do cliente. As cozinhas centrais atrs mencionadas tambm confeccionam outros produtos, como o Take Away, servio existente previamente ao aparecimento dos restaurantes. Ainda assim, podemos considerar que o material constituinte das cozinhas recente e que no aconteceram inovaes na tecnologia da rea da restaurao que logrem ser mencionadas. importante referir que todas as evolues e mudanas na rea da tecnologia devem visar a obteno da melhoria da qualidade do servio/produto e/ou uma diminuio dos custos.

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3.1.7 Caractersticas do Produto Devido ao know-how do Pingo Doce na rea alimentar e o ritmo acelerado das vidas de hoje fez com que o Pingo Doce aposta-se fortemente na rea da Restaurao. Com este novo servio a cadeia de supermercados proporciona aos seus clientes produtos de elevada qualidade a preos baixos. A comida venda nos Restaurantes produzida nas cozinhas centrais do Pingo Doce que tm uma gesto autnoma e totalmente independente das lojas Pingo Doce. A base de trabalho das cozinhas e do seu planeamento uma ementa para cada dia do ano que definida por um comit constitudo pelo Chefe Executivo de Cozinha Jernimo Martins, o Coordenador de cozinhas do Pingo Doce, Gestor de Marketing e Gestor de Categorias de Direco de Operaes. As cozinhas centrais funcionam sete dias por semana e distribuem todas as madrugadas os seus produtos pelas lojas Pingo Doce (para os Restaurantes). Isto significa que os restaurantes recebem todos os dias comida fresca, feita na vspera nas cozinhas centrais. Os Restaurantes tm uma oferta muito alargada: Comida Tradicional, Grelhados de Carne e Peixe, Massas, Pizzas e em alguns Restaurantes existe ainda WOK e Omeletas, sendo que os pratos que mais vendem so os de comida tradicional e os grelhados. Os clientes em mdia podem fazer uma refeio completa por 3,99/prato. Entretanto, para alm das usuais propostas de refeies frias, que podem ser compradas a peso, este servio oferece ainda pratos quentes que podero ser levados para casa ou consumido na rea prpria da loja que o caso dos Restaurantes. Uma outra vantagem nos Restaurantes Pingo Doce que os almoos so servidos do meio-dia s 16h, permitindo refeies tardias. Enquanto na restaurao local, normalmente, s permitem refeies at as 15h. Uma outra caracterstica, bastante relevante, a existncia de uma vida til do produto bastante reduzida, perecibilidade, sensivelmente 24 horas a 48 horas, isto porque, tratando-se de um produto alimentar tem-se a esta associada a qualidade e a segurana alimentar. A partir desta data, deixa de ser aconselhado o consumo do produto. Esta caracterstica exige assim uma excelente fora de distribuio e um canal de distribuio

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bastante eficaz, bem como uma localizao das cozinhas perto do local de consumo, dispensando deste modo um transporte demorado.

3.1.8 Economias de Escala e Efeitos de Experincia Tendo em conta que se trata de um servio, aplicar o conceito de economia de escala a este negcio no faz sentido. No entanto podemos fazer uma analogia em relao s cozinhas centrais, pois nesta poderemos ter economias de escala potenciadas com o aumento do nmero de restaurantes que abastecerem. Quanto maior for a rede de abastecimento maior economia de escala poder ter a cozinha central, pois o custo de produo ser unitariamente menor. Quanto aos efeitos de experincia, o saber que o Pingo Doce adquiriu com o Take-away j por si permite obter economias para a empresa. Os efeitos de experincia so reforados quando se partilham actividades e recursos, logo, todas as eficincias aprendidas pelo Take-Away podem ser aplicados aos restaurantes, visto serem actividades com vrios pontos em comum.

3.1.9 Concluso
Quanto anlise da envolvente dos restaurantes Refeies no Stio de Costume, conclumos que o mercado grande e que existem um grande nmero de rivais, sendo que existem muitos competidores de pequena dimenso e poucos de grande dimenso. Em relao s barreiras entrada e sada, verificmos que so baixas, permitindo a fcil entrada de novos concorrentes. As vantagens competitivas do restaurante da cadeia Pingo Doce, ao nvel interno, esto relacionadas com alto nvel de integrao, a diferenciao e a relao qualidade-preo do produto e do servio.

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3.2 Qual a natureza da Competio e Dimenso das Foras competitivas? Dado o ambiente de elevada competitividade que se vive actualmente, as empresas tm no s de compreender muito bem os seus clientes como seguir atentamente os passos dos seus concorrentes. A empresa necessita de conhecer muito bem os seus concorrentes para, comparando-se com eles, poder determinar reas de que possa retirar vantagens competitivas. Uma empresa ganha vantagem competitiva ao oferecer ao consumidor um valor superior ao oferecido pelas outras empresas no mercado, atravs de preos mais baixos ou de outros benefcios que justifiquem os preos mais altos. Portanto, para aferir o grau de atractividade do sector na restaurao analisou-se as seguintes foras competitivas quanto aos factores que as afectam e o efeito que tm em termos de atractividade desta indstria:

3.2.1 Rivalidade Interna


O grau de concentrao do mercado da restaurao elevado. Sendo que para o caso dos Restaurantes Pingo Doce, os concorrentes so as mais variadas cadeias de restaurao existentes actualmente no pas. Por conseguinte, podemos nomear alguns concorrentes mais directos como: o Bom Bocado (Grupo Sonae) Implementada em 2008, Bom Bocado a cadeia de restaurao e cafetarias da Sonae, que pretende completar o portflio de negcio do grupo, no que respeita a refeies ligeiras, sumos, caf, frutas, revistas e jornais, com o compromisso de oferecer aos seus clientes produtos de qualidade e ao melhor preo. A cadeia de restaurantes e cafetaria Bom Bocado tem como misso, oferecer um servio variado aos seus clientes, atravs de refeies diferenciadas e de qualidade, rpidas e com um excelente preo. O Restaurantes, com a assinatura Bom Bocado Restaurao, conta j com 5 unidades abertas. Sendo, que os clientes podem ter ao seu dispor um leque variado de produtos

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consoante a especialidade da loja. Desde saladas, sandes, pizzas, grelhados e pratos do dia, as receitas tradicionais portuguesas a preos competitivos. o Grupo Ibersol Inicialmente integrada na rea do Turismo do Grupo Sonae, a Ibersol iniciou a sua actividade no sector da restaurao em 1989 com o objectivo de desenvolver o negcio da Pizza Hut. Em finais de 1994, a Pargeste adquiriu o grupo a Ibsersol com o objectivo de a desenvolver integrada num projecto mais abrangente na rea da Restaurao e Lazer. O Grupo Ibersol inclui marcas como a Pizza Hut, KFC, Burger King, Pans & Company, O Kilo, Bocatta, Pasta Caff, Sol, Sugestes e Opes, e Silva Carvalho Catering. actualmente o maior grupo portugus na rea da restaurao moderna, com um volume de negcios de 215 milhes de euros em 2008, tendo cerca de 308 restaurantes e 4740 colaboradores em Portugal. o McDonalds A cadeia alimentar McDonalds foi fundada nos Estados Unidos em 1955. Em 1991 houve a introduo da marca em Portugal. Vinte anos depois, a McDonalds Portugal est enraizada na economia e sociedade locais, ocupando um lugar relevante no sector da restaurao de servio rpido.

No final de 2010 tinham 133 restaurantes, em 18 capitais e geridos localmente, criando em mdia 50 postos de trabalhos directos por unidade. Em 2010, o volume total de negcios foi de 291 milhes de euros, o que corresponde a um aumento de 7% relativamente ao ano anterior. Apesar do contexto econmico adverso a marca cresceu de forma sustentada reforando a sua posio no mercado. Para este resultado contribuiu a estratgia de diferenciao iniciada h vrios anos.

O trabalho conjunto da Companhia e dos Franchisados constitui uma grande vantagem competitiva da McDonalds, a par de outras reas que tem vindo a apostar nos ltimos anos, apostando na melhoria da experincia dos consumidores quando se deslocam aos Restaurantes, promovendo um servio cada vez mais rpido e eficiente; a diversificao dos seus produtos, aumentando a variedade mas atendendo a qualidade; a promoo da
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inovao, com a insero da internet sem fios (j disponvel na totalidade dos 133 Restaurantes McDonalds em Portugal) ou a nova decorao dos Restaurantes. Em relao segmentao desta empresa, esta se apresenta como marketing indiferenciado. Os concorrentes mais directos da McDonalds so a Burger King, a KFC, Pizza Hut, Compania das Sandes, Pans&Company e a Telepizza, sendo que as cinco primeiras companhias pertencem ao Grupo Ibersol. Esta empresa tem uma vasta lista de fornecedores, dentre as quais destaca-se: a empresa DIXIE TOGA (de embalagens); a ESCA Food Soluctions (dos hambrgueres); as mas provm de Vila Real, e o trigo do po proveniente da Frana e Alemanha. Como possvel imaginar o poder negocial dos fornecedores baixa uma vez que, sendo a McDonalds uma empresa de grande prestgio e uma forte concorrncia entre os fornecedores, a Mc impe os seus preos tentando chegar a um acordo com maiores vantagens para a empresa. o IKEA Food Venha comer connosco. Com o objectivo de levar os clientes a conhecer as especialidades suecas e locais a preos baixos enquanto estes visitam a loja, os Restaurantes IKEA oferecem menus especiais para as famlias e para as crianas. Actualmente os restaurantes da IKEA Food esto localizados em Alfragide, Loures e Matosinhos; com planos para expandir para trs lojas no pas. o Take-Away (Pingo Doce) Tambm um servio do Pingo Doce, o Take-Away do Pingo Doce um concorrente directo dos Restaurantes Pingo Doce uma vez que nestes existem tambm uma grande variedade de produtos e pratos que os clientes podem levar solicitar e levar para casa a preos tambm competitivos. O Take-Away do Pingo Doce funciona do mesmo modo que os Restaurantes Pingo Doce, sendo que estas tambm funcionam 7 dias por semana e as refeies e produtos para este so distribudos todas as madrugadas pelas vrias lojas existentes no pas. Os produtos chegam ao Take-Away das lojas, segundo um processo de Cook and Chill, isto , mal acabam de ser confeccionados, os pratos so arrefecidos at temperatura de 3 graus, temperatura esta que se mantm at chegar mo dos clientes,

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que os aquecem apenas antes do momento de consumo. Deste modo os pratos mantm a qualidade original, ao mesmo tempo que garantem a mxima segurana alimentar. Em todo o territrio nacional o Pingo Doce tem cerca de 92 lojas Take-Away; o que supera de longe em termos de numricos os Restaurantes Pingo Doce (existem j mais de 32 restaurantes "Refeies no Stio do Costume" nas lojas Pingo Doce), podendo este chegar a muitos mais clientes uma vez que o alcance geogrfico muito maior. Nos servios do Take-Away do Pingo Doce existe ainda a possibilidade de encomendar as refeies por telefone ou mesmo na loja. o A restaurao local A restaurao local tambm pode ser considerada uma concorrente, uma vez que os cafs e restaurantes da esquina, podem oferecer produtos substitutos, maior variedade de pratos e a preos bem competitivos.

3.2.2 Produtos Substitutos


Os produtos que podem ser alternativa restaurao so bastantes, como por exemplo, a grande variedade de produtos vendidos nos snack-bar, pastelarias, lojas de convenincia, para alm da restaurao em si conter j um nmero enorme de opes diferenciadas como os fast-food, comida internacional, regional, etc. Todos os produtos vendidos dentro do Pingo Doce e o prprio Take-Away podem ser considerados produtos substitutos. Quanto mais atractiva for a opo de preo oferecida ao mercado pelos produtos substitutos, permitindo obter a mesma qualidade, mais ameaado ser o negcio. Mesmo sendo o preo uma vantagem competitiva do Pingo Doce, podemos considerar que a fora dos produtos substitutos forte.

3.2.3 Fornecedores
Os fornecedores so aqueles que fornecem as matrias-primas para produzir os produtos das empresas que concorrem no mercado. Neste caso, uma vez que as compras so feitas juntamente com o supermercado os fornecedores so os mesmos que os do supermercado, em termos de alimentos e bebidas.

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Factores como a concentrao de fornecedores no mercado, produtos substitutos ao dos fornecedores, a diferenciao dos produtos fornecidos e os custos de mudana de fornecedores so considerados relevantes na escolha do fornecedor por parte da empresa. Do lado do fornecedor tambm existem escolhas relevantes que podero condicionar a competitividade, como a importncia do comprador para o fornecedor e a ameaa dos fornecedores comprarem empresas compradoras que poder influenciar bastante na capacidade de barganha do fornecedor. A Jernimo Martins assume tambm um papel formativo pelo que tem vindo a apostar na sensibilizao para Boas Prticas Ambientais junto dos clientes, colaboradores e fornecedores. Sendo este mais um factor a ter em considerao na escolha do fornecedor do Pingo Doce. Neste mercado a negociao de custos com os fornecedores fundamental para o seu sucesso e tendo em conta que o Pingo Doce conhecido por manter os preos sempre baixos estes tm que fazer os possveis para negociar as condies mais vantajosas para eles. A existncia de produtos substitutos tambm leva diminuio do poder negocial dos fornecedores, a no ser que haja produtos diferenciados e portanto o fornecedor poder usar este facto a seu favor por ser um produto diferente. O factor da dimenso da empresa tambm permite a que o volume de encomendas seja bastante elevado diminuindo todas a foras de negociao dos fornecedores. No caso da restaurao do Pingo Doce o facto de fazerem as compras juntamente com o supermercado torna-se uma grande vantagem concluindo-se que o poder negocial dos fornecedores fraco.

3.2.4 Consumidores/Compradores
O restaurante no tem um alvo de consumidores especfico, sendo que os clientes do restaurante variam entre os clientes da loja Pingo Doce e os que desejam uma refeio com qualidade, variada e a baixo preo. Podemos afirmar que os clientes do restaurante Refeies no Stio do Costume variam em gnero, idade e classe social e que a loja comparada a loja de bairro. Os supermercados, tal como os restaurantes, tm acessos fceis e so bem localizados e que beneficiando da proximidade a potenciais clientes frequentemente uma atraco
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local. Muitas vezes, o restaurante utilizado como o refeitrio para quem trabalha ou estuda na proximidade, por famlias que no tm disponibilidade para cozinhar e que concluram que compensa fazer as refeies no restaurante ao invs de cozinhar em casa, devido ao baixo custo. Um factor que influncia a atractividade da indstria o poder dos

consumidores/clientes, uma vez que estes tm expectativas quanto qualidade do produto e servio. Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios, forando os preos a baixar. Poder-se-ia pensar que com o baixo preo que os restaurantes do Pingo Doce praticam os clientes representariam uma fora fraca, mas, devido enorme quantidade e diversidade de produtos substitutos os consumidores so globalmente caracterizados como uma fora forte.

3.2.5 Potenciais Novas Entradas


Neste mercado a presso competitiva decorrente da ameaa, tanto maior quanto maior forem as barreiras entrada. As necessidades de capital so elevadas, neste caso, devido ao elevado investimento que preciso fazer em equipamentos de produo e em publicidade. Sendo assim, as potncias novas entradas neste sector provm das empresas j existentes no mercado, que estejam relacionadas com a rea da distribuio alimentar, como foi, e o caso do Pingo Doce. Uma vez que as barreiras entrada neste mercado so moderadas, as possveis e potenciais ameaas neste mercado seria a penetrao no mercado por parte dos concorrentes j existentes, alargando a sua oferta no mercado da restaurao como o caso do Grupo Ibersol, McDonalds, Bom Bocado e IKEA Food, e os outros super mercados como o LIDL, Mini Preo e entre outros podem comear a actuar no mercado da restaurao fazendo assim face as j existentes. Estes concorrentes tm uma facilidade de acesso aos canais de distribuio muito grande, as exigncias de capital no so elevadas e j possuem uma marca reconhecida no mercado. Mas essas empresas para fazerem face aos Restaurantes j existentes tm que fazer uma diferenciao baseada no preo e na diferenciao do produto, uma vez que mercado da restaurao est muito concentrado e dificulta deste modo a entrada de nossos concorrentes.

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Devido crise e a diminuio do poder de compra por parte dos consumidores, o sector da restaurao est actualmente a perder rentabilidade. O sector est a sofrer a concorrncia da transferncia do consumo para o lar e da lancheira do almoo que cada vez mais pessoas levam para o trabalho. O nmero de clientes pode at ser o mesmo, mas estes consomem casa vez menos devido a actual situao econmica que o pas atravessa. As barreiras de entrada neste mercado so relativamente baixas (para as empresas de grande porte), o que nos leva a considerar que a ameaa da entrada de novos concorrentes moderada/forte, mesmo tendo em conta a perda de rentabilidade que se tem vindo a verificar no mercado. Assim podemos concluir que esta fora classifica-se como fraca por novas ou pequenas empresas e a variar de moderada a forte em empresas de grande dimenso que pretendem alargar a sua oferta, apostando assim em novos segmentos de mercado.

3.2.6 Concluso

Potenciais Entradas (moderada)


Poder de negociao dos compradores

Ameaa de novas entradas

Concorrentes na Indstria Compradores (Forte) Rivalidade entre as empresas existentes

Fornecedores (Fraco)

Poder de negociao dos fornecedores

Ameaa de servios ou produtos substitutos

Subsitutos (Forte)

Fugura 1 A anlise das cinco foras de Porter para os Restaurantes Pingo Doce

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A anlise de Porter uma anlise relativa atractividade de um mercado, sendo momentnea e no dinmica. No geral, conclumos que as baixas barreiras entrada, a grande ameaa dos produtos substitutos, o fraco poder negocial de fornecedores, o elevado poder dos consumidores e a moderada/forte rivalidade entre concorrentes, constituem as foras que determinam a atractividade desta indstria. Do ponto de vista de uma empresa que queira entrar no mercado, a atractividade moderada, dado que os contras j referidos (clientes e produtos substitutos) condicionam o seu sucesso. No entanto, para as empresas j instaladas, a atractividade mais elevada pois j possuem a sua cadeia instalada. E no caso particular da restaurao em supermercados a atractividade ainda maior, visto que possuem vantagens competitivas (poder de negociao com os fornecedores, preos mais baixos, marca reconhecida) que o mercado da restaurao em geral no possui.

3.3 Principais Foras de Mudana que Afectam a Indstria

As foras de mudana so a principal causa para estabelecer as condies de competitividade numa indstria e mudar a sua dinmica. Com a crescente preocupao com a crise econmica as pessoas evitam gastar dinheiro em coisas que podem fazer em casa por um preo mais barato, por exemplo jantar ou almoar. Certamente se houver um restaurante onde se possa comer por um preo menor ou igual ao de comprar os ingredientes e confeccionar a refeio em casa haver muitos interessados. Tendo, assim, proporcionado uma oportunidade de negcio s cadeias de supermercados que tm possibilidade de comprar, confeccionar e vender a refeio a um preo baixo. Outra fora a crescente preocupao com a origem dos alimentos e como estes so produzidos. A nossa sociedade preocupa-se cada vez mais com o tipo de ingredientes que ingere e principalmente a sua origem. necessrio haver cada vez mais informao acerca dos alimentos, se so de agricultura biolgica ou no, se so nacionais, se fazem bem sade, entre outros. As pessoas querem saber exactamente o que esto a ingerir e que nutrientes vo obter.

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Hoje em dia, quando se vai ao supermercado h cartazes em todas as zonas de produtos frescos a indicar que so frescos e de boa qualidade para que os clientes tenham confiana no produto que esto a comprar. Em alguns stios at tm produtos de marca prpria disposio para o cliente provar e levar devido sua boa qualidade. A localizao dos estabelecimentos tambm uma fora de mudana da indstria. Quanto mais perto do local do trabalho ou de casa mais clientes haver. A localizao privilegiada dos supermercados do Pingo Doce permitiu a que esta ideia florescesse, uma vez que uma loja de bairro, de proximidade. Os restaurantes so quase a cantina de quem trabalha ali perto e l almoa quase diariamente, e so a cozinha/sala de jantar de quem ali mora mas no tem tempo nem pacincia para cozinhar ou simplesmente fez as contas e conclui que compensa mais jantar l do que em casa. Simultaneamente a segurana alimentar e as regras de higiene surgem actualmente como umas das principais preocupaes que abrangem todos os sectores da indstria alimentar. Tal decorre da grande preocupao do consumidor com os alimentos que come actualmente e do receio que estes no sejam seguros para a sade humana, ou seja, que no sejam incuos.

3.4 Mapa de Grupos Estratgicos O mapa de grupos estratgicos visa representar as diversas empresas a actuar no sector da restaurao.

Figura 2: Mapa de grupos estratgicos para o sector da restaurao com os factores Gama de produtos/Cobertura geogrfica

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As empresas devero ser agrupadas em funo de mltiplas variveis oriundas de quatro dimenses estratgicas, produto - mercado, integrao vertical, internacionalizao e por fim diversificao [4]. Para os eixos dos mapas de grupos estratgicos seleccionmos preo, cobertura geogrfica, gama de produtos, como sendo os factores que melhor diferenciam as vrias empresas em competio. Achmos conveniente construir dois mapas alternativos de grupos estratgicos, alterando os factores dos respectivos eixos, de modo compreender os vrios cenrios e para clarificar melhor as diferenas de orientao do grupo.

Figura 3: Mapa de grupos estratgicos para o sector da restaurao com os factores Preo/Cobertura geogrfica

O restaurante Refeies no Stio do Costume inserido no mesmo grupo estratgico do restaurante Bom Bocado do grupo Sonae e do servio de Take Away do Pingo Doce por considerarmos que esto todos associados a um supermercado. Com o apoio da figura 2, observamos que existem posies entre os grupos estratgicos que ainda no foram explorados. Ainda assim, o restaurante da cadeia Pingo Doce soube identificar correctamente o potencial de restaurantes inseridos em cadeias de super mercado e foi pioneiro no sector. Foi ento, seguido por maior competidor do grupo estratgico, o grupo Sonae, o que demonstra a tendncia para a convergncia estratgica. Na figura 2 foi utilizado como factor de diferenciao a gama de produtos e a cobertura geogrfica. A gama de produtos, por ser uma caractersticas que o restaurante Refeies no Stio do Costume tem como factor crtico de sucesso. Considermos crtico fazer a comparao entre os preos realizados no sector, por ser outro factor crtico de sucesso do restaurante. Conforme est representado na figura 3, o restaurante da cadeia que realiza os preos mais competitivos, abaixo do lder do sector.
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As caractersticas de maior relevncia onde o grupo estratgico est inserido so, elevado poder de negociao sobre os fornecedores e baixo poder de negociao com os clientes, moderada exposio a ataques de grupos rivais, tal como uma moderada vulnerabilidade face a produtos substitutos e por fim, os inmeros obstculos mobilidade que protegem o grupo. Existe uma grande variedade de opes estratgicas com diferenas ao nvel da rentabilidade e estrutura dos grupos. O que impede as empresas de se movimentaram para as posies mais atractivas so as barreiras mobilidade. As barreiras mobilidade que protegem este grupo estratgico incluem a notoriedade da marca, acesso a novas fontes de matrias-primas e dos canais de distribuio, a relao qualidade preo que as empresas tm capacidades de realizar, a estrutura organizacional e por fim o nvel de integrao vertical da empresa. [5] A empresa est num posicionamento atractivo dentro do seu grupo estratgico, de tal modo que as restantes empresas dentro do mesmo grupo estratgico se movimentam na sua direco, sob o risco de perder competitividade relativa. Para a realizaes dos grficos de mapas de grupos estratgicos no foi tido em conta a quota de mercado das empresas na realizao dos crculos de grupos, ao focarmos no que as empresas tm de semelhante perdemos preciso para analisar as empresas individualmente, mas permite-nos compreender o que se sucede no sector.

3.5 Movimentos dos Grupos Estratgicos Rivais Os grupos rivais tm vindo cada vez mais a apostar na diversidade de produtos, bem como a melhoria contnua no mbito da informao de forma a aumentar o nvel de satisfao dos clientes. Estes tm vindo a expandir cada vez mais a sua cadeia de distribuio e a fortalecer as parcerias com os seus fornecedores locais. o Grupo Ibersol O Grupo Ibersol em 2010 implementou um processo de melhoria contnua no mbito da informao e conhecimento do mercado e do cliente, a qual denominaram Agir Cliente, que possibilita uma actuao e gesto centrada nesse conhecimento. O objectivo criar relaes com os clientes, fideliz-los e satisfaz-los, isto , ter uma cultura de proactividade.
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O grupo abriu ainda em 2010, no Aeroporto de Lisboa na zona pblica das partidas, o Spoon, que veio juntar-se oferta que inclua as propostas Oregano, Cockpit, Go To, Sky Plaza, Connection Coffe & Food Bar. A estes conceitos juntaram-se ainda novas apostas como o VOG e Blue Caf, cafetarias e self services desenhados para ambientes de convenincia e de trfegos cativos. E de salientar que o grupo tem como objectivo expandir para os pases dos PALOP, sendo que este j obteve autorizao para a construo da Ibersol Angola. o McDonalds A McDonalds tem alargado permanentemente a escolha dos seus menus. A integrao de frutas e vegetais na oferta demonstra a preocupao com uma variedade que permita a adultos e crianas escolher o que preferirem, atravs de trs alternativas diferentes na combinao dos menus oferta variada. Actualmente, a cadeia possui mais de 100 combinaes possveis de Happy Meal, com alternativa de acompanhamento (sopa, batatas ou palitos de cenoura; carne de vaca grelhada, frango ou peixe; gua, sumos Compal, para alm das bebidas carbonatadas). Em 2010, houve o lanamento do formato mais pequeno de Sopa, que permite mais uma alternativa batata frita e salada mista no menu. A gama Sopssima foi um projecto idealizado, concedido e executado por uma equipa da McDonalds Portugal, em colaborao directa com fornecedores, de forma a dar resposta a uma necessidade concreta no mercado portugus. Nos dois tamanhos de sopa, foi ainda disponibilizado mais 6 receitas de sopas e foram ainda introduzidas as saladas (em 2010, foram vendidas 7.749.828 saladas). Tambm foi introduzida a cenoura fatiada, que serve de acompanhamento, substituindo as tradicionais batatas fritas. A opo da fruta para a sobremesa: a ma fatiada de Alcobaa oferecida num formato adequado a um consumo conveniente, promovendo uma escolha mais equilibrada. Sendo que em 2010 foram vendidas 524.000 unidades. A transparncia da informao nutricional, nomeadamente no sentido de ajudar o consumidor a escolher o que melhor se ajusta s suas necessidades e ao seu perfil, tem sido tambm uma preocupao da McDonalds.

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3.6 Factores Chave de Sucesso A determinao dos factores crticos de sucesso numa empresa so determinantes para o sucesso desta e aumentam as hipteses da empresa definir uma boa estratgia. Nos restaurantes Refeies no Stio do Costume chegmos concluso que os factores so: A continuao da associao forte marca que o Pingo Doce hoje, com os seus produtos a serem sinnimo de qualidade e frescura garantida; O preo que praticam ser inferior ao do mercado da restaurao em geral; O canal de distribuio que o Pingo Doce possui, com uma experincia de mais de 30 anos no sector da distribuio, e que permite obter para os restaurantes os produtos com rapidez, com a qualidade desejada, e com custos inferiores aos da restante restaurao; A localizao privilegiada das lojas, ao serem centrais e de fcil acesso, ao que poderemos chamar-lhe mesmo lojas de bairro/ de proximidade. Os restaurantes so quase a cantina de quem trabalha perto e l almoa quase diariamente, e so a cozinha/sala de jantar de quem ali mora mas no tem tempo nem pacincia para cozinhar, ou simplesmente fez as contas e concluiu que compensa mais jantar l do que em casa.

3.7 Principais concluses da Anlise Externa O restaurante Refeies no stio do Costume detm uma posio muito prpria ligada imagem de marca que permite diferenci-lo dos concorrentes. No entanto h um elevado grau de concorrentes no mercado da restaurao e inmeros produtos substitutos. A grande vantagem dos restaurantes do Pingo Doce os preos baixos e a sua total integrao vertical no negcio da restaurao associada cadeia de distribuio. Um dos factores chave para se ser bem sucedido neste mercado a qualidade, que o Pingo Doce tem como um dos valores principais e tem seguido este risca.

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4. Anlise Interna
O estudo da anlise interna de uma empresa compreende a anlise dos pontos fortes e fracos caracterizadores de uma organizao e deve ser efectuado, tal como se efectuam estudos para a anlise do ambiente externo. A correcta identificao das foras e fraquezas oferece organizao o poder para tirar o maior partido possvel das foras e minorar ao mximo as fraquezas. Contudo, consideraes deste nvel so relativas devido s constantes alteraes ao nvel da concorrncia e do seu comportamento. 4.1 Avaliao da estratgia actual da empresa De acordo com Porter, o objectivo de uma estratgia posicionar a empresa numa situao benfica dentro de uma indstria, com os objectivos primrios de se tornar competitiva e destacar perante os clientes e concorrentes. A principal estratgia utilizada pelo restaurante Refeies no Stio do Costume uma combinao entre liderana por custos e a diferenciao do servio/produto. Efectivamente, o mtodo de liderana por custos est a permitir ao restaurante exercer preos baixos e a posicion-lo num nvel muito atractivo dentro da indstria. Contudo, a empresa visa sempre o aumento de qualidade e variedade dos produtos, que s possvel devido a uma combinao de factores do restaurante (e de outros restaurantes associados a cadeias de supermercado). 4.1.1 Descrio da estratgia actual da empresa A estratgia actual da empresa reforar o posicionamento de especialistas em alimentao, continuando a apostar fortemente na qualidade dos produtos/pratos que oferecem, e mantendo os preos sempre justos e acessveis. Pretende expandir-se para locais que tenham grande potencial e que, ao mesmo tempo, enquanto pertencente companhia Pingo Doce, sejam um bom gerador de trfego para as suas lojas.

4.1.2 Anlise econmica e Financeira A Jernimo Martins no discrimina a parte de meal solutions nos seus relatrios de contas e recusa revelar nmeros de facturao e reports financeiros/exploraco dos

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restaurantes, por se tratarem de key issues estratgicos do negcio, mas garante que "a evoluo das vendas tem sido muito positiva e acima das expectativas". Os restaurantes Refeies no Stio do Costume so incorporados dentro das contas de retalho Portugal da Jernimo Martins, e como a restaurao ainda representa um pequeno nmero dentro do universo de retalho portugus da JM (exemplo: vendas consolidadas em 2010 de 2.995.109 Mil. Eur.), no podemos calcular nem concluir nada a nvel financeiro. Podemos apenas supor, a nvel econmico, que ser um negcio rentvel. Os custos de confeco e de fornecimento no so to elevados como na restante restaurao, pois o Pingo Doce ao ser um grande distribuidor, possui a vantagem de adquirir produtos a preos mais baixos, ao contrrio da maioria dos concorrentes que compram o produto a um preo que j possui a margem do distribuidor. E nas vendas visvel grande afluncia de clientes aos restaurantes. E mesmo que o preo final de venda ao pblico das refeies seja abaixo do habitual na restaurao, este suficiente para fazer face aos custos, o que nos leva a concluir que um negcio apetecvel para empresas que actuem na grande distribuio. 4.1.3 Anlise de indicadores estratgicos Um indicador estratgico um nvel de desempenho que caracteriza a estratgia da empresa. Tendo em conta os valores pelo qual o Pingo Doce se guia os indicadores considerados mais relevantes so a qualidade dos produtos, a variedade de pratos, a localizao e o preo. Um dos indicadores que mais sobressai a elevada qualidade dos produtos e que tambm o principal contribuinte para a diferenciao dos produtos de marca prpria que so utilizados na confeco dos pratos no restaurante. Uma vez que a vertente de restaurao do Pingo Doce que estamos a analisar relativamente recente no h dados acerca da quota de mercado que detm relativamente aos seus competidores. Mas h dados acerca da marca prpria que tambm tm influncia sobre o restaurante do Pingo Doce j que estes produtos so utilizados na confeco dos pratos. A marca prpria registou um forte crescimento de
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35,9% em 2009, sendo a primeira Companhia do mundo, na rea da distribuio, a certificar a actividade de desenvolvimento e de acompanhamento de Marca Prpria. Outro indicador estratgico a variedade de pratos existentes nos restaurantes. Os restaurantes tm uma oferta muito alargada que inclui a Comida Tradicional, Grelhados de Carne e Peixe, Massas, Pizzas e em alguns WOK, Omeletas e Sushi. A localizao, tambm um indicador estratgico, como j foi mencionado anteriormente os restaurantes so localizados no interior dos supermercados Pingo Doce e estes tm localizao privilegiada em zonas de proximidade. O preo, sendo tambm um indicador estratgico importante, est de acordo com a poltica de
Figura 4-Preo constante da refeio no Refeies no stio do costume.

preos sempre baixos que o Pingo Doce adoptou. Os preos dos pratos vendidos no restaurante

Refeies no Stio do Costume mantm-se a 3,99 desde 2007, como est demonstrado na Figura 4.

4.2 Recursos, capacidades e competncias da empresa A utilizao simultnea dos recursos, capacidades e competncias da organizao de um modo inteligente em combinao com outros factores como, experincia, informao acessveis, capacidade de inovao entre outros, o principal motor para a criao de valor e da vantagem competitiva de uma organizao. Os resultados da combinao destes factores algo que no pode ser copiado, podem ser mobilizados de um modo nico, para atender s necessidades da empresas e possibilitam o acesso a mercados diferentes. Uma organizao depende, como est ilustrado na figura 1, da combinao dos diversos recursos disponveis que so geridos e utilizados pelas capacidades adquiridas, gerando assim as competncias.

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Figura 5 - figura demonstrativa da integrao dos recursos e capacidades nas competncias [6]

De acordo com Hitt; Ireland e Hosrisson (2002) a estratgia empresarial o plano de aco para se atingirem os objectivos da empresa, tendo em conta os recursos, as competncias e capacidades da empresa em si e de todos os seus elementos. Segundo os autores uma organizao ter uma vantagem competitiva, sustentvel sempre que conseguir agregar valor atravs das caractersticas acima referidas. Os recursos do restaurante podem ser definidos como activos tangveis e intangveis que so vinculados de forma semi-permanente empresa.
Recursos Fsicos/ infra-estruturas

o Lojas; o Cozinhas centrais, que tm uma gesto autnoma e totalmente independente das lojas Pingo Doce e onde os seus gestores e equipas de cozinheiros fazem a gesto dos stocks e provises; o Armazns centrais da Jernimo Martins, de onde provem directamente todos os ingredientes que so utilizados nas cozinhas.
Recursos Humanos

A nvel de recursos humanos, a restaurao do Pingo Doce composta pelos funcionrios que trabalham no restaurante e que compem os pratos pedidos, os servem mesa (em alguns restaurantes), facturam os pedidos, e ainda pelos cozinheiros que confeccionam pratos no momento (massas, etc.). Nas cozinhas centrais existem equipas de cozinheiros e ajudantes que confeccionam os pratos que so previamente planeados para cada dia do ano por um comit constitudo pelo Chefe Executivo de Cozinha

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Jernimo Martins, o Coordenador das cozinhas do Pingo Doce, Gestor de Marketing, Gestor de Categoria e Direco de Operaes.
Recursos Intangveis

Uma organizao obtm vantagem competitiva atravs da combinao de todos os factores, mas sabemos que um recurso raro mais valorizado. Os restaurantes do Pingo Doce detm esta vantagem competitiva: O know-how do negcio, ligao ao cliente, as ideias e confiana da marca j estavam previamente estabelecidas com as lojas da cadeia. A reputao das empresas o seu activo intangvel mais importante e resulta do juzo colectivo de todas as vertentes da sua actuao. [7] Segundo um estudo do Marktest Reputation ndex - Grande Distribuio (MRI) 2011, em que a Marktest analisa a reputao das marcas de vrios sectores de actividade econmica, tendo em conta factores como a confiana, a imagem e a satisfao, o Pingo Doce surge no ranking geral com um MRI de 77,89, o que o coloca no segundo lugar, atrs da insgnia da Sonae. Esta ganha tambm em termos de marca que transmite a maior confiana (8,13) e que assume a melhor imagem (8,12). No entanto o Pingo Doce fica em primeiro lugar em termos de satisfao (8,25 contra 8,20 do Continente) e de recomendao (8,21 contra 8,18). [8] As capacidades de uma empresa esto fortemente ligadas com os conhecimentos organizacionais, experincia e a integrao dos recursos acessveis. A experincia o factor que permite o desenvolvimento de aptides, devido aquisio de conhecimentos, melhoria da prtica e progresso ao nvel pessoal. As capacidades dos colaboradores do Refeies no Stio do Costume, como os cozinheiros, empregados de balco e de mesa, esto relacionadas com os factores que foram acima referidos e pela sua combinao, isto , um cozinheiro emprega todos os seus conhecimentos de cozinha e das preferncias dos clientes, a sua experincia em conjunto com todos os recursos disponveis. As competncias organizacionais, so o resultado da interaco das capacidades e dos recursos. com o uso estratgico do que foi referido acima que se formam as competncias organizacionais, sendo que estas podem ser um factor crtico de sucesso.

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uma caracterstica impossvel de imitar e que devido sua volatilidade, se pode adaptar s necessidades do mercado, ser prevista e estruturada. As competncias envolvem um amplo conjunto de conhecimentos e habilidades, no apenas sobre um exerccio especfico mas sobre todo o contexto, includo aspectos sociais e comportamentais do trabalho. Para Porter (1990) a capacidade de inovar e de evoluir a origem da vantagem competitiva e o que o Pingo Doce tem vindo a demonstrar. As constantes mudanas de procura no mercado, as constantes presses da recesso econmica, representam um desafio que a cadeia de lojas tem vindo a enfrentar com sucesso. bastante complicado mencionar os recursos, capacidades e competncias dos restaurantes de modo independente da cadeia de lojas Pingo Doce devido integrao dos restaurantes nas cadeias. A cadeia de super-mercados tem vindo a demonstrar nos ltimos anos a sua excelncia na utilizao e combinao dos recursos e das capacidades o que lhes permitir evoluir para novas reas, como foi o caso da restaurao. O conhecimento, a experincia, a proximidade ao cliente e a marca devem ser os maiores atributos da organizao, tal como todos os recursos humanos, em que os bens intangveis tm um valor incalculvel e se transformaram na maior vantagem competitiva. [7]

4.3 Comparao dos preos e custos com os rivais A poltica activa de preos baixos, tambm designada por preos sempre baixos, associada ao Pingo Doce, foi bastante desenvolvida e esteve na base de sucesso do actual lder mundial da distribuio Wal-Mart. Esta poltica consiste em apresentar de forma contnua um nvel de preos compreendidos entre o preo normal mdio do mercado e o preo temporariamente mais baixo, praticado por alguns concorrentes. Com esta poltica de preos aos Restaurantes Pingo Doce tm a vantagem de criar uma imagem global de preos baixos muito apreciada pelos consumidores; reduo de custos de publicidade, na medida em que a estabilidade dos preos limita as necessidades de promoes e permite que os distribuidores se centrem na imagem global dos Restaurantes; cria condies favorveis
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implementao de servios ao consumidor (servios de entrega ao domiclio, por exemplo). Torna-se importante salientar que a poltica de preos sempre baixos representou o fim da era das promoes para o Pingo Doce. E a esta est tambm associada os Restaurantes Pingo Doce, trazendo assim uma vantagem competitiva para a empresa em termos de preos e custos. Com a baixa de preos entre 2002 e 2007, registou-se uma deflao de 7.26%, que fez baixar margem comercial.

Figura 6 Evoluo Vendas, Clientes e Venda Mdia Pingo Doce (2001 -2008) [20]

Restaurante Restaurantes Pingo Doce Take-Away Pingo Doce Bom Bocado IKEA Food McDonalds Grupo Ibersol

Preo mdio menu (euros) 3.99 3.99 4.50 4.30 5.50 5.50
Figura 7 Tabela com os preos mdio por menu em cada restaurante

4.4 Fora de posio competitiva actual da empresa No mercado portugus a Ibersol e a McDonalds so claramente as empresas que apresentam maior vantagem competitiva. Esta vantagem deve-se essencialmente sua forte rede de distribuio e publicidade que fazem. A restaurao do Pingo Doce encontra-se a par da restaurao da Sonae, pois actuam de forma semelhante no mercado. A desvantagem actual do Bom Bocado ainda no ter a mesma implementao que tm os restaurantes Refeies no Sitio do Costume.
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Foras Qualidade/Reputao Capacidade de Produo Posio Relativa de Custo Atendimento ao cliente Publicidade Diferenciao Rede de Distribuio Alcance Geogrfico Custo de Produo Soma de Pontos Pingo Doce 4 4 4 3 1 3 4 4 4 31 Bom Bocado 4 4 4 3 1 3 3 4 4 30 Ibersol 4 5 4 3 4 4 5 5 4 38 McDonalds 4 5 4 3 5 3 5 5 5 39 Restaurao local 2 2 3 4 1 3 1 1 2 19

Figura 8 Quadro das Foras dos rivais em comparao com os restaurantes Pingo Doce

4.5 Principais concluses da Anlise Interna Tendo em conta que o Refeies no stio do costume recente e que no temos informao para fazer uma avaliao financeira no nos podemos apoiar nestes dados, mas temos conhecimento, atravs do Pingo Doce, que a evoluo das vendas tem sido muito positiva e acima das expectativas". O restaurante segue os mesmos ideais que todos os negcios do Pingo Doce, isto , manter os preos sempre baixos, melhor qualidade de produtos e manter o cliente sempre em primeiro lugar. O objectivo reforar o posicionamento de especialistas em alimentao.

5. Quadro de SWOT
A anlise do quadro SWOT extremamente efectiva para apoiar o processo da tomada de deciso das organizaes, sendo que uma ferramenta para rever estratgias, a posio e a direco da empresa. O quadro contm quatro seces: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas) como factores internos, Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) como factores externos, que iro organizar o quadro em quatro dimenses. Vejamos o quadro SWOT do restaurante Refeies no Stio do Costume:

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QUADRO SWOT DO REFEIES NO STIO DO COSTUME


Strengths Produtos certos, variados e com qualidade Constante inovao de produtos e servios Acessos fceis e localizao centrais Preo mais baixo do Mercado Marca de confiana (prvio abertura dos restaurantes) Conhecimento e experincia prvia na rea da cozinha Muito prximo dos clientes A filosofia preos baixos, qualidade elevada demonstrando a preocupao pelos clientes Restaurantes costumam ter uma grande capacidade Rapidez do servio Restaurante grupo estratgico com maior crescimento O departamento de gesto dedicado e est confiante a pioneira deste tipo de restaurantes Weakness No tem lista de clientes Em supermercados pequenos no possvel inserir restaurantes No tem um plano detalhado O restaurante conhecido localmente No h campanhas de marketing nacionais Os restaurantes tm de abrir dentro dos supermercados Todos os dias a comida entregue pela cozinha central para os restaurantes, o que influncia a localizao dos restaurantes. Baixo nmero de restaurantes em comparao com o nmero de supermercados Um dos grandes competidores o prprio supermercado e o Take-Away

Opportunities Aumento do IVA e crise financeira afasta os consumidores dos restaurantes locais Vida atarefada da populao Consumidores tm um servio de compras e restaurao conveniente Restaurantes locais no tm variedade e so mais caros Clientes mais abertos a novas ideias Apoiar as economias do core business

Threats Efeitos de mudana tendem a favorecer os maiores competidores Pode distrair do core business Constante aumento do n de restaurantes Mc Donalds a nvel local O Grupo Ibersol e o Mc Donalds tm muito poder no sector da restaurao Existe muitas opes de restaurao dentro de um centro comercial para alm do restaurante do Pingo Doce A procura do mercado no constante

Figura 9 -Quadro SWOT para os Restaurantes Pingo Doce

Tendo um oramento fixo, a organizao dever ter em conta os interesses, e todos os aspectos enunciados acima. Atravs de uma anlise atenta ao quadro acima, possvel criar vrias combinaes de estratgias, aproveitando as oportunidades e as foras, minorando as fraquezas e evitando as ameaas. Na realidade, as organizaes no conseguem utilizar todas as suas foras e aproveitar todas as oportunidades simultaneamente, da a importncia da realizao constantes do quadro SWOT da empresa e da sua anlise.
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Neste caso, existem vrios caminhos que empresa pode seguir, sendo o mais vivel a expanso a nvel nacional e a criao de novos produtos e servios. Esta organizao tem um departamento de gesto bastante comprometido que estar sempre atento a todas as mudanas e que tem sempre em primeira considerao as necessidades do cliente. O Refeies no Stio do Costume representa uma grande ameaa para outros restaurantes, de modo que a abertura de um restaurante deste tipo intimidante e pode inibir a restaurao local competidora de abrir ou continuar com o seu negcio.

6. Gerao e Avaliao de Estratgias possveis


1) Comprar/arrendar espaos prximos da loja Pingo Doce

Esta opo parece responder de forma eficaz ao problema do condicionamento de crescimento em lojas, onde, devido sua limitada dimenso, no possvel implementar um espao de restaurao. A localizao ideal seria num espao ao lado da loja ou em frente, pois os clientes assumiriam mais facilmente o novo espao como um prolongamento natural da loja existente. Mas se no for possvel devido a inmeros condicionantes, a ocupao do restaurante num espao localizado na mesma rua da loja ou numa esquina perto (pela visibilidade que d) no seria de rejeitar. O fundamental que se localize perto da loja, de modo a manter a convenincia para os clientes que queiram fazer compras e ter a sua refeio, e a no alterar as rotas logsticas do Pingo Doce de modo a no acarretar mais custos. 2) Nos supermercados com estacionamento A alterao do layout numa loja que um Refeies no Sitio do Costume obriga, leva a que muitas vezes seja roubado espao a outras reas j existentes, e ao desconforto para o cliente ao ter de andar por corredores mais estreitos onde a circulao por vezes tornase complicada. Nas lojas onde no fosse possvel implementar um restaurante mas que existisse parque de estacionamento, seria vantajoso substituir uns quantos lugares por uma rea de restaurao. Assim mantinham-se as sinergias que o supermercado e o restaurante juntos geram.

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3) Pingo Drive em estaes de servios Esta opo mais arrojada e leva a uma mudana bastante significativa na cadeia do Pingo Doce. A primeira questo a ter em conta o nome. Apesar da sua interessante sonoridade e eventualmente do grafismo no logtipo e de toda a imagem utilizada ser igual dos restaurantes do Pingo Doce, o facto de se lhe retirar a palavra Doce e de se usar o Drive pode ter consequncias em vrios aspectos. Primeiro, ao retirar o Doce, pode-se por um lado desvirtuar a associao ao supermercado, mas por outro criar-se um certo sentimento positivo ao praticamente utilizar-se um diminutivo para Pingo Doce. A palavra Pingo talvez soe melhor a um pblico mais jovem, o que at seria mais compatvel com o segmento de mercado que utiliza um servio drive-in. J quanto ao termo Drive o mercado associa-o a cadeias de fast-food, onde a qualidade da comida ainda no tem em geral uma conotao positiva. E isso vai contra a imagem que o Pingo Doce tenta construir todos os dias. No entanto talvez fosse uma oportunidade interessante para alterar a mentalidade das pessoas, mas os riscos que a empresa corria seriam elevados. A utilizao de um termo em ingls tambm parece no se adequar imagem que a empresa transmite de que praticamente quase tudo o que vende nacional, e das suas refeies com sabores mediterrnicos, mas como j utiliza um servio em lngua inglesa, o Take-away, no seria algo preocupante, e at poderia acabar por fazer uma certa ligao entre os dois servios. Outra questo a dos menus. Ter-se-ia de definir um menu especifico para o drive-in, pois os utilizadores deste servio quando o pretendem utilizar j tm em mente quais as alternativas de produtos que pretende. E nos restaurantes do Pingo Doce o menu varia todos os dias. Os novos menu teriam de ter uma srie de especificaes para que fossem prticos de modo a facilitar a vida dos clientes. A concorrncia deste formato com o Take-Away do Pingo Doce parece evidente, no entanto o que se pretende que seja uma mais-valia, ao permitir no s que o cliente leve a refeio para casa mas que possa tambm consumi-la dentro do prprio carro. Apesar da novidade e de outros segmentos de mercado que possa atrair, esta estratgia, apesar de vlida, altera a estratgia actual da empresa e no permite manter a ligao
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entre a loja e o restaurante, para alm de alterar a rede logstica do Pingo Doce nos casos em que seja implementado em locais afastados das lojas, como as reas de servio, onde so habituais este tipo de servios. Talvez apenas depois de existir uma rede bem implementada a nvel nacional de restaurantes Refeies no Sitio do Costume seja benfico para a empresa expandir-se para este tipo de servio.

4) Restaurantes em zonas exclusivamente empresariais Restaurantes em zonas empresariais como o Lagoas Park e o Tagus Park, apesar de poderem ser muito teis para que l trabalha, teriam o mesmo problema de no conseguir conectar o cliente loja. Apenas seriam vantajosos para a empresa se abrisse uma loja nesses locais, mas a a sazonalidade um problema, pois so stios que no tm vida depois das 18h, nem aos fins-de-semana. Mas mesmo assim no deixaria de ser interessante abrir uma loja com restaurante numa rea como essas, devido utilidade que teriam para quem sai do trabalho e quer passar pelo supermercado ou para quem pretende fazer uma refeio. Talvez seja uma hiptese para o Pingo Doce avaliar, mas no nosso caso no faz sentido pois o problema implementar restaurantes em lojas que no tem possibilidade para tal, porque no caso de lojas novas o Pingo Doce j as projecta com rea de restaurao includa.

5) Controlo do tempo em que o cliente est nos restaurantes


Esta opo, para responder aos restaurantes que tm sobrelotao e para evitar que os clientes optem por outros restaurantes concorrentes, no parece adequada nem imagem da empresa nem ao estilo de vida portugus. Primeiro porque os restaurantes do Pingo Doce so feitos, segundo eles, para serem espaos simpticos e onde possvel saborear com prazer os pratos que confeccionam com os seus melhores produtos. Segundo porque a hora da refeio para o portugus quase sagrada. A limitao de tempo para comer talvez seja aceite de forma mais consensual em zonas empresariais de pases como a Inglaterra, onde tomar uma refeio um acto bastante acelerado e em poucos minutos ficam satisfeitos.

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7. Seleco e Implementao da Estratgia Final Escolhida


As estratgias enunciadas acima no so mutuamente exclusivas. No entanto, tomando em considerao todas as opes, achamos que a primeira a mais indicada actualmente para atingir o objectivo em termos de expanso dos restaurantes. Esta estratgia no implica tantos custos, uma vez que no necessrio investir na construo de novas estruturas e no rouba espao ao parque de estacionamento que poder condicionar o nmero de clientes. De modo a implementar esta estratgia de comprar/arrendar espaos prximos da loja Pingo Doce o primeiro passo a tomar ser verificar a disponibilidade dos espaos circundantes e fazer uma avaliao prvia. Aps encontrar um espao e enquanto se efectuam obras para melhor adaptar o espao s exigncias do consumidor, o objectivo seguinte passar para uma campanha publicitria que d conhecimento aos consumidores que tm alargado a oferta e que podem usufruir de uma refeio a baixo custo num stio prximo do Pingo Doce.

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8. Fontes e Bibliografia
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