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La globalisation, la concurrence accrue, les concentrations, la versatilit des marchs et le manque de visibilit de bout en bout de leur Supply Chain amnent les entreprises reconfigurer les organisations leur permettant de dlivrer le service au client et doptimiser les ressources impliques. La capacit pour lentreprise et son rseau dtre ractifs, flexibles, efficaces et efficients pour gagner un avantage concurrentiel impose ladoption de modles de rfrence de processus Supply Chain. Le modle SCOR est un des modles adopts par les entreprises les plus performantes.
Le modle SCOR,
Jean-Jacques Laville,
Senior Supply Chain Consultant, iCognitive Europe jj.laville@icognitive.com
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e modle SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant lorigine deux cabinets de conseil et 69 socits amricaines. Le SCC compte dsormais plus de 800 membres, dont les entreprises les plus performantes. Les membres de cette organisation ont mis en exergue quil nexiste pas de diffrence entre une entreprise industrielle et une entreprise dlivrant des services : le point commun tout modle conomique est le client. En effet, il nexiste pas de Supply Chain sans client. Bas sur ce postulat, le modle SCOR sert, ce jour, de rfrence de multiples secteurs industriels et de services dans le monde (aronautique, chimie, agroalimentaire, lectronique, grande distribution, prestations logistiques). En outre, de par sa structure complte, ce modle est devenu un standard de fait sur le march. Sa seule limite tant la crativit des entreprises.
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cash). Il facilite et initie, par ailleurs, lintgration des diffrents acteurs de la chane. Le modle ralise lintgration la fois verticale (de la stratgie la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chane.
Le cur de SCOR
SCOR est un outil de modlisation. Il dfinit une dmarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la Supply Chain. Cette mthodologie base sur le client est gnrique, rigoureuse, complte et structurante. Elle met en premier lieu disposition des acteurs de la Supply Chain un langage commun et standardis (alphabet, processus, indicateurs) qui rpond un besoin de dfinition unique, afin dacclrer lintgration interne et externe des entreprises. Linternationalisation accentue ce besoin et le modle contribue procder un alignement des filiales, la plupart du temps, cul-
turellement trs diffrentes. Par ailleurs, la multiplication actuelle de projets collaboratifs (prvisions,) renforce ce besoin de dfinition commune et standard. Le modle permet de passer dune vision des oprations par fonction, matrialise par la chane de valeur de Michal Porter, une vision des oprations par processus, qui seule, rpond aux nouveaux dfis conomiques et financiers. Le modle a une approche dite Top Down qui tablit le lien entre la stratgie de lentreprise et la gestion individuelle des ordres. Le modle SCOR sorganise autour des besoins du client (commandes, rclamations, demandes dinformations...) et recouvre les processus impliqus dans : les interactions avec le client depuis la rception de la commande jusquau paiement de la facture, les changes depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur, les interactions lies la demande depuis son analyse jusqu lexcution de chaque commande. Le modle repose sur 5 processus distincts de management : planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et retourner. Lensemble des rgles de gestion constituant un sixime processus qui gre toutes les interactions existantes entre les processus. (Figure 1) Les diffrents niveaux du modle SCOR : le niveau 1 (stratgique) est le plus agrg et dfinit la Supply Chain selon 5 processus gnriques : planification, approvisionnement, production, livraison, retour client et fournisseur, le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratgie de lentreprise, de (re)configurer la Supply Chain partir de 30 sous processus. Le modle met disposition ce niveau une table de configuration Supply Chain, au niveau 3 (oprationnel), les entreprises peuvent prciser les activits des sous processus, les meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalits des progiciels et des outils existants, le niveau 4 nest pas dans le modle de rfrence. Il convient chaque entreprise de dfinir les tches lmentaires des activits. (Figures 2 et 3) Le modle apporte un clairage lentre-
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Figure 1 Le modle SCOR donne une visibilit de bout en bout de la Supply Chain
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prise sur sa position actuelle et montre comment les objectifs de performance de la Supply Chain peuvent tre atteints. La modlisation se fait chronologiquement suivant trois tapes : un Business Process Reengineering modlise la situation actuelle au niveau 1, 2 et 3, une tape de Benchmarking positionne lentreprise dans son environnement concurrentiel, une analyse des Best Practices dfinit le modle de rfrence cible de lentreprise. (Figure 4)
et financiers. Cette modlisation SCOR lie les performances de la Supply Chain aux indicateurs financiers. La mesure de la performance, vecteur incontournable de la russite des meilleures entreprises, revt un caractre fondamental. Le modle SCOR dfinit une structure hirarchique des indicateurs cl de performance en parfaite corrlation avec la structure des entreprises. Le modle rend possible la slection dindicateurs adquats en fonction de la typologie de Supply Chain. Afin de se repositionner continuellement par rapport lenvironnement concurrentiel, il convient dtablir des SCORcard qui doivent tre quilibrs, tout comme la structure de lentreprise. Ces mesures de performance ont deux facettes : lune oriente sur les performances perues par le client, et lautre,
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sur les performances internes. (Figure 5) Par ailleurs, un lien peut tre aisment tabli avec les Balanced Scorcards, dont le concept a t introduit par Kaplan et Norton, en tant quoutil de positionnement stratgique de lentreprise.
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ltape de formation au modle est une des cls essentielles la russite du projet.
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Taux de livraison parfaite Dlai dexcution dune commande Adaptabilit de la Supply Chain la hausse Flexibilit de la Supply Chain la hausse Adaptabilit de la Supply Chain la baisse Cot total de la Supply Chain Cot des produits vendus Dure de cycle dexploitation Rotation des actifs de la Supply Chain Rotation du fonds de roulement
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fournisseur, augmentation imprvue de la demande, ). Autres apports Par essence, tant gnrique, le modle sadapte la plupart des problmatiques Supply Chain issues de changements stratgiques tels que les fusions/acquisitions dentreprises, analyses prcdant la mise en place de nouveaux SI (Lors de la fusion avec Compaq, HP a annonc une conomie denviron 1 Md $ sur la marge oprationnelle aprs mise en place du modle SCOR, ce qui tend confirmer que lorsquil est parfaitement mis en place, ce modle assure un retour certain et significatif). Bien videmment, comme tout projet transversal, mener un projet sur le modle SCOR et de surcrot, sil est conjugu avec dautres dmarches lies, elles aussi, lamlioration continue, ncessite le soutien de la direction gnrale ainsi que ladhsion de tous les acteurs impliqus dans le projet. Par ailleurs, il est vident que