Unidad 3: Estructura. Tipologas estructurales.

En la unidad 2 analizamos las partes de la organizacin, las actividades que se desarrollan en ellas y los mecanismos que las coordinan. A partir de ese anlisis, reflexionamos sobre las caractersticas de los parmetros de diseo de puestos, de la superestructura, de los vnculos entre los mismos, del sistema de toma de decisiones y los factores de contingencia. Todos estos elementos convergen para configurar formas estructurales que analizaremos en esta unidad. MINTZBERG seala diferentes tipos a los que denomina configuraciones: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia. DRUCKER tambin propone formas alternativas de diseo, a las que denomina: funcional, por equipos, descentralizacin federal y simulada y de sistemas. A medida que avancemos, analizaremos los modelos propuestos por estos autores. De este modo creemos que usted lograr: establecer coincidencias y diferencias entre los modelos de MINTZBERG y DRUCKER; comparar los modelos propuestos con las formas estructurales de organizaciones concretas.

Leamos la bibliografa seleccionada para esta unidad, comenzando con MINTZBERG (1989). Diseo de Organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo. Esta obra, presenta en su captulo 7, los modelos que sern desarrollados. A partir del captulo 8 hasta el 12, el autor caracteriza cada una de las configuraciones que propone. Encabezando cada uno de ellos encontrar un resumen de las principales caractersticas de cada tipo y, al finalizar el captulo 12 se presentan integrados en un cuadro general, que le ser de utilidad para relacionar y comparar las configuraciones propuestas.

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Luego de la lectura, le proponemos que analice la estructura simple a partir de este ejemplo: H. lvarez, directivo de una empresa, es un individuo dominante que extiende su control personal a todas las fases del negocio. No existen un plan determinado de la organizacin, un procedimiento formalizado de seleccin y desarrollo del personal efectivo, un sistema explcito de clasificaciones de jornales y salarios. La autoridad est relacionada casi exclusivamente con el individuo. Responda los interrogantes que le formulamos acerca de este ejemplo. 1. La empresa del Sr. lvarez es una estructura simple? Fundamente su respuesta de acuerdo con lo ledo. 2. Usted cree que este tipo de estructura es anacrnica en una sociedad desarrollada? Por qu? 3. En qu condiciones una estructura como la de la empresa del Sr. lvarez puede ser necesaria y ventajosa? 4. Mencione tres ejemplos de organizaciones de su conocimiento con caractersticas similares a la empresa descripta.

Continuemos con la lectura del captulo 9 del mismo texto referido a la burocracia mecnica.

Para analizar la configuracin que se caracteriza en este captulo, extractamos la siguiente informacin de un artculo, no reciente pero comprometido con nuestro propsito, titulado Superabundancia de Subsecretaras publicado en el diario La Nacin.

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Lea esta informacin y luego responda las preguntas que le formulamos: El decreto 479 del 14 de marzo de 1990 deca que... ante la grave crisis econmico - social por la que atraviesa el pas, se hace impostergable dar cumplimiento a la poltica de restriccin del gasto pblico. Para lograr esos objetivos, debe concretarse -agrega- la supresin de las secretaras y disponerse la creacin de las subsecretaras que actuarn en las distintas reas ministeriales. El 27 de agosto de 1991 se conoci un nuevo decreto -el 1691- por el cul se decidi modificar parcialmente las normas del decreto 479 de 1990. La experiencia recogida con posterioridad al dictado de ese decreto, se deca, y el carcter sustancial de la misin que tienen asignada algunas subsecretaras aconsejan elevar la jerarqua de las mismas, colocndolas en un nivel acorde con la responsabilidad y la importancia de las funciones que desempean. Por citar tres de los ocho ministerios, pasaban a convertirse en secretaras las de Relaciones con la comunidad, del Interior y de Asuntos Institucionales, en la cartera poltica. Las de Relaciones Exteriores, de Relaciones Econmicas Internacionales y de Culto, en la Cancillera. Volvan tambin a su original jerarqua las de Economa, de Agricultura, Ganadera y Pesca, de Industria y Comercio, de Ingresos Pblicos, de Transporte, de Hacienda y de Relaciones Institucionales, en el Ministerio de Economa. Qu ocurre hoy? Estn funcionando ochenta y una subsecretaras de Estado en las distintas estructuras orgnicas de los ocho ministerios del Poder Ejecutivo Nacional y de la Secretara General de la Presidencia de la Nacin. Ochenta y una subsecretaras es, sin duda alguna, una cifra escalofriante. Casi la misma cantidad con respecto a las que en marzo de 1990 dependan de distintas secretaras de Estado: un centenar. Cuando el Gobierno resolvi recortar los gastos, el decreto presidencial de aquella poca fue terminante. Se deban adecuar las respectivas estructuras con un mximo de hasta 32 subsecretaras para el conjunto de todos los ministerios.

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Desapareceran, en consecuencia, las secretaras de Estado, aunque se mantenan, en cambio, las que reportan directamente al jefe del Estado. En este agrandamiento del gasto pblico hay que mencionar, adems, a casi quince asesores presidenciales -algunos rentados y otros ad honorem- que tienen rangos de secretarios y subsecretarios de Estado.

1. Podra afirmarse que la organizacin del Poder Ejecutivo responde al modelo de burocracia maquinal? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta: Parmetros de diseo. Mecanismos de enlace. Parte fundamental. Factores situacionales.

2. Seale coincidencias y diferencias entre el artculo de La Nacin y las opiniones de M. Crozier, M. Weber y J.C. Worthy, que se transcriben en las pginas 149 y 154 de MINTZBERG. 3. Sintetice su propia opinin sobre la configuracin burocrtica en los organismos gubernamentales en los siguientes temas: Obsesin por el control. Conflictos que se generan. Relacin con el contexto. Puntos fuertes del modelo. Posibilidad de sustituir la configuracin estructural por otra forma de organizacin. 4. Usted cree que los problemas de la burocracia estatal no se producen en las empresas privadas con configuracin del tipo mquina burocrtica? Fundamente su respuesta. 5. Qu empresas conocidas por usted son burocracias maquinales? Fundamente sus respuestas.

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Pasemos ahora al estudio de la burocracia profesional que se describe en el captulo 10 del texto de Mintzberg que estamos analizando.

A partir de la lectura, le proponemos que realice esta actividad: Un grupo de alumnos analiz una prestigiosa agencia publicitaria fundada hace ms de 50 aos y caracteriz su estructura como una burocracia profesional. Entre otros aspectos, su informe deca: La relacin es informal, la capacitacin es alta, estimndose la experiencia que brind la agencia como una verdadera escuela; la rotacin del personal es constante (en todas las agencias por lo general ocurre lo mismo); existen nexos para solucionar las distintas diferencias y se trabaja constantemente en grupos. Es el rea creativa la que se encuentra ms sometida a conflictos por lo artstico de su actividad: los horarios son rgidos slo para la Administracin (de 8 a 17 hs.); el resto se desempea full-time; existen posibilidades de encubrirse y estabilidad sobre la base de un correcto desempeo; es habitual que se celebren reuniones semanales de anlisis y acercamiento.

Sobre la base del relato responda: 1. Est de acuerdo con la conclusin a la que arrib este grupo de alumnos? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta: parmetros de diseo mecanismos de enlace parte clave de la organizacin factores contingentes

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Le solicitamos que responda los siguientes interrogantes, referidos a la burocracia profesional: 1. Est usted de acuerdo con que este tipo de estructura es el ms democrtico? Por qu? 2. Cul es el problema que ocasiona la coordinacin en estas estructuras? 3. Qu consecuencias acarrea la discrecionalidad? 4. Este tipo de estructura favorece la innovacin? Por qu?

Iniciemos la lectura del captulo 11, en el que se caracteriza la forma divisional. A continuacin transcribimos un prrafo que tomamos de la pgina 177 del libro de GILLI (1992) Diseo de Estructuras. Buenos Aires. Editorial Docencia. Para analizar las ideas expresadas por este autor con lo que plantea MINTZBERG sobre la forma divisional, le proponemos:

Lea el siguiente prrafo y responda los interrogantes que le formulamos a continuacin:

Normalmente se asocia la descentralizacin con una organizacin donde las actividades se encuentran agrupadas por propsito, es decir, en torno a mercados o productos; sin lugar a dudas, esta base de agrupamiento posibilita la descentralizacin, pero si el pice estratgico contina asumiendo la mayor parte de las decisiones y utiliza como principal mecanismo de coordinacin la supervisin directa, el resultado ser una organizacin alta con estrictos mbitos de control. En el caso de descentralizacin efectiva, la estructura divisional es la forma apta para conceder a las unidades el poder que necesitan para funcionar autnomamente, sin necesidad de dispositivos de enlace ni planes como mecanismos de coordinacin, ya que sta queda asegurada mediante el control del rendimiento.

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1. Identifique en el prrafo los aspectos propios de la forma divisional segn MINTZBERG. 2. Enuncie qu otros aspectos (parmetros de diseo, parte fundamental, factores contingentes, etc.) necesarios para caracterizar una estructura divisional no estn presentes en el prrafo trascripto. 3. Coincide usted con la asociacin que se propone entre descentralizacin y la forma divisional? Fundamente su respuesta. 4. Cules son las ventajas y desventajas de la forma divisional? 5. Con qu otros tipos de estructuras se puede combinar la forma divisional? Por qu?

Hasta aqu analizamos cuatro de los modelos propuestos por MINTZBERG. La ltima configuracin que propone este autor es la adhocracia, que caracteriza en el captulo 12 del texto. Le solicitamos que lo lea.

Para reflexionar sobre las caractersticas de esta estructura, le proponemos esta actividad: Lea los prrafos que transcribimos a continuacin, correspondientes al texto de Managing Large Systems, de M. K. Chandler y L. R. Sayles- Harper y Row, 1971 (pginas 6 y 20 respectivamente): Aunque pueda existir cierto nmero de operaciones permanentes en estos proyectos, gran parte del trabajo es provisional. La gente cambia de puesto y los planes se modifican en un entorno falto de la monotona que es motivo de tantas quejas en las instituciones tradicionales. Los proyectos, los equipos de trabajo y los grupos provisionales implican tambin que los individuos disponen de diversos hogares organizativos: el cientfico puede pertenecer a la universidad, responsabilizarse del diseo y de las pruebas de un experimento que volar en una aeronave de la NASA, asesorar a un contratista industria que construye equipos para la agencia y pertenecer a la vez al consejo asesor que ayuda a formar la futura poltica cientfica de la NASA y de otras agencias gubernamentales.

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Para quedar bien cubierta, la NASA puede pecar de una excesiva comunicacin ascendente, lateral y descendente, a cualquier individuo que pueda, bajo cualquier concepto, influir o poner en prctica la decisin. Establece varios consejos de gestin, compuestos de asociados iguales para compartir el progreso y los problemas con determinada frecuencia. En su interminable esfuerzo por intercambiar informacin en tiempo real, utiliza el telfono, el normal y el directo, los aviones para ejecutivos, los datafax, conexiones telefnicas a larga distancia para conferencias y transmisiones de datos visuales y por ordenador. Sobre la base de esta informacin, responda las siguientes preguntas: 1. Por qu MINTZBERG la propone como un ejemplo de adhocracia? Fundamente, ejemplificando con elementos de la cita. 2. Se trata de una adhocracia operativa o administrativa? Destaque las diferencias. 3. De acuerdo con lo descripto arriba, cules son las principales desventajas de la forma adhocrtica? 4. Seale las ventajas que tiene la forma adhocrtica para la NASA en comparacin con la burocracia mecnica y la forma divisional. 5. Cules sern las operaciones permanentes en este tipo de proyectos? Proponga ejemplos y justifquelos. Hasta aqu analizamos las distintas configuraciones propuestas por MINTZBERG, intentando reflexionar sobre las ventajas y desventajas que ofrecen a partir de distintos tipos de organizaciones que seleccionamos a modo de ejemplo.

Le proponemos ahora que lea el captulo 13 del texto, en el que el autor sintetiza el desarrollo de la obra y presenta una conclusin final.

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Antes de iniciar la lectura de otro texto seleccionado para esta unidad, le sugerimos que comente con su tutor las dudas o inquietudes que posea acerca de las diferentes configuraciones que acabamos de analizar.

Abordemos nuevamente el texto de DRUCKER: La Gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas Ob. Cit. que le presentamos en la unidad anterior. En esta oportunidad, estudiaremos los captulos 44 al 48. En ellos, el autor define diferentes formas estructurales que caracteriza en trminos de especificaciones formales. Constituyen un enfoque distinto y, a la vez, complementario del propuesto por MINTZBERG.

Lea los captulos mencionados. A partir de la lectura realizada, resuelva estas actividades: 1. Sintetice la idea de DRUCKER acerca de la lgica del diseo de estructuras.

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2. Complete el siguiente cuadro, indicando, para cada uno de los diseos propuestos por el autor, las especificaciones indicadas:

Diseos de Estructura Descent. Federal Descent. Simulada

Funcional

Por equipos

Sistema

Claridad

Economa Especificaciones

Direccin de la Visin Comprensin de tarea propia y comn Decisin

Estabilidad Adaptabilidad Perpetuacin y Autorrenovacin

3. A partir del cuadro que acaba de completar, elabore otro en el que se sinteticen las ventajas y desventajas que usted encuentra para cada tipo de diseo. 4. Compare las propuestas de MINTZBERG y DRUCKER acerca de la estructura, sealando: diferencias entre las metodologas de anlisis; coincidencias entre los tipos de estructuras.

Ahora que usted conoce los diferentes desarrollos realizados por los autores precitados, seleccionamos el captulo 5 de Incursiones en Management.

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Ensayos sobre Gestin (pginas 78 a 91) Ob. Cit. donde el Lic. MOLEON presenta un ensayo sobre El camino en el cambio de las organizaciones, donde intervienen conceptos vertidos por Miles y apreciaciones de Ford sobre las estructuras generadas con el transcurso de las dcadas. Resulta valiosa la informacin que puede extraerse de las figuras V y VI que complementan los diseos establecidos por MINTZBERG y DRUCKER.

Luego de la lectura de la citada obra, considere las siguientes opiniones de diferentes autores: La presin por reducir costos favorece la tendencia a centralizar; la necesidad de simplificar las estructuras lleva a centralizar; y el hbito de apostar a lo ms seguro cuando se introducen innovaciones o trabajo en equipos lleva a la tentacin de controlar las cosas desde el centro (Michael Porter, 1991). Cuando Miles y Snow observaron por primera vez la aparicin de la organizacin red en 1986, no la relacionaron con el costo de la tecnologa de informacin, sino con los rpidos y crecientes cambios en las tecnologas de proceso y producto, y en los cambios en la naturaleza de la competencia internacional (John Hendry, 1993). Entre los efectos de estas nuevas circunstancias se encontr una creciente atencin a mejorar la eficiencia dentro de la organizacin, ya sea mediante simples medidas como recortar y desestratificar, o mediante cambios ms amplios tales como el desarrollo de mercados internos o la introduccin de la reingeniera de procesos comerciales (Rosabeth Moss Kanter, 1989). Sobre la base de las opiniones vertidas anteriormente: 1. Desarrolle, en no ms de quince renglones, su apreciacin sobre cmo reaccionaria una empresa al aplicar estos conceptos. 2. Establezca, luego, las fortalezas y debilidades que la aplicacin de estos conceptos provoca al configurar una organizacin.

Finalmente, consideremos el ensayo denominado Breve anlisis de las PyMes argentinas del autor LIPRETI (pginas 95 a 105) del texto Incursiones en

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Management. Ensayos sobre Gestin que estamos estudiando, donde se tratan los siguientes conceptos: Estructura y estrategia. Estructura de la PyMe argentina. Crisis. Perfil del directivo.

Arribamos, con la lectura del citado ensayo, a conclusiones realmente interesantes que permiten formularle a usted las siguientes preguntas: 1. Est usted de acuerdo con la dicotoma estructura - estrategia y que sta se establezca en ese orden? 2. Por qu decimos que la estructura de la PyMe es similar a la estructura simple o empresarial de MINTZBERG? 3. Qu caractersticas la hacen ser sumamente orgnicas? 4. Considera usted que las PyMes argentinas poseen solo las caractersticas referidas en el texto o deben agregarse otras? Cules? 5. Qu significacin le asignara a la dificultad de las PyMes para acceder hoy al crdito? 6. Por qu comparamos a la empresa en crisis con la PyMe?

Practique ahora las siguientes actividades: 1. Liste los principales roles del empresario en este tipo de organizacin. 2. Enuncie y describa los principales rasgos del directivo en la PyMe. 3. Compare la empresa en la que usted trabaja con la tratada en este captulo.

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Tal como lo hicimos en unidades anteriores, le proponemos finalizar esta tercera unidad con una actividad que favorezca la integracin de las propuestas desarrolladas...

Le solicitamos que reflexione sobre la estructura de su organizacin de referencia a partir de los siguientes interrogantes: 1. Cul es la configuracin propuesta por MINTZBERG que ms se asemeja a la de su organizacin? Fundamente su conclusin.

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