Sunteți pe pagina 1din 149

PROF. UNIV. DR. EC.

ADRIANA OLARU

MANAGEMENT GENERAL

SUPORT DE CURS DESTINAT STUDENILOR DE LA FORMA DE NVMNT IDD I IFR

CUPRINS

1. MANAGEMENTUL - TIIN I ART ........................1 2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI ...............................10 3. FUNCIUNILE NTREPRINDERII ................................25 4. ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMEI ..............35 5. SISTEMUL DECIZIONAL ...............................................67 6. SISTEMUL INFORMAIONAL AL NTREPRINDERII MODERNE ............................................................................79 7. METODE DE MANAGEMENT ..................................100 TESTE GRIL ....139

CAPITOLUL 1 1. MANAGEMENTUL - TIIN I ART


1.1. NECESITATEA CONDUCERII ACTIVITII UMANE DESFURAT N COMUN, N COLECTIV, N GRUPURI
Indiferent de forma n care se desfoar activitatea uman, aceasta se deosebete principial de activitatea celorlalte fiine. Munca, chiar n cele mai simple manifestri ale acesteia, este o activitate contient orientat, care presupune un anumit scop, el, obiectiv, alegerea mijloacelor necesare atingerii scopului propus, folosirea lor potrivit unui anumit plan. Omul regleaz i controleaz contient schimbul de substane dintre el i natur, pune n micare i orienteaz ntr-un anumit mod fora i cunotinele sale, iar n final, supune anumite procese naturale, transformndu-le potrivit voinei sale. Cu alte cuvinte, omul se conduce att pe sine nsui, ct i procesele care exist independent de el i n afara contiinei i voinei lui. n acest sens, conducerea, n forma n care aceasta se realizeaz de ctre om, se afl ntr-o corelaie permanent cu transformarea naturii. Aceast unitate dintre activitatea productiv i cea de conducere devine nemijlocit evident chiar atunci cnd se arunc o privire fugar asupra activitii n comun a omului. Individul este ns o fiin social, activitatea lui individual fiind, aadar, i ea singular. Iat de ce conducerea, chiar de la primele ei nceputuri, trebuie definit ca o funcie social. Dezvoltarea continu a forelor de producie, creterea permanent a produciei, adncirea diviziunii muncii, cooperarea productorilor care execut lucrri pariale, toate acestea nu numai c ridic permanent pe trepte superioare rolul managementului, dar conduc n mod logic la transformarea muncii de management ntr-un anumit fel de activitate, deosebit de producia nemijlocit. Aadar apare problema managementului produciei sociale. n condiiile marii producii mainiste, corecta stabilire i respectarea strict a anumitor norme i proporii sunt o premis obligatorie a aciunii corelate a tuturor verigilor componente. Este vorba nu numai de anumite corelaii dintre grupe de muncitori, sau dintre cheltuielile de timp de munc necesare executrii operaiilor pe diferite locuri de munc, ci i de o proporionalitate strict a numrului de maini, utilaje, a randamentului acestora i ritmurilor lor de funcionare. Necesitatea obiectiv a funciei de management, n condiiile produciei sociale, crete progresiv pe msura perfecionrii mijloacelor de munc, adncirii gradului de specializare a produciei i, legat de aceasta, a lrgirii cooperrii. Managementul, ca funcie a organizrii muncii n comun, este condiionat, aadar, de
1

caracteristicile funcionale obiective ale produciei sociale i se exercit cu niveluri diferite de eficien n toate ornduirile sociale.

1.2. MANAGEMENTUL - TIIN I ART


Nivelul cel mai nalt de eficien al activitii desfurate n comun a fost atins n condiiile practicrii aa-zisului management american . Aceasta se explic prin interesul deosebit pe care l-au manifestat decenii de-a rndul firmele, n special cele mari, pentru teoria i practica managementului; deja la nceputul anilor '60, mai mult de jumtate din cadrele de conducere din industria american aveau o pregtire special teoretic n domeniul managementului. Aceast tradiie s-a accentuat n anii urmtori. n majoritatea lor, marile companii americane organizeaz ele nsele diferite forme de ridicare a calificrii personalului de conducere. Predarea se face parial cu fore proprii, parial cu ajutorul unor specialiti din afara acestor companii. Pe scar larg este practicat pregtirea cadrelor de management prin cursuri organizate n diferite institute de nvmnt superior (coli de business). Prima coal de business n S.U.A. a fost creat la Universitatea din Pensylvania nc din anul 1881. Specialitii americani mpart istoria managementului n trei perioade: 2 naterea i dezvoltarea timpurie (1880-1914); 2 lrgirea i diversificarea (1914-1940); 2 reevaluarea i reorganizarea (din 1940 - pn n prezent). La nceputul deceniului al IX-lea al secolului XX, n S.U.A. funcionau peste 600 coli de business i faculti de administraie a afacerilor, iar din acestea 175 erau la nivelul de doctorat. De la 52.000 de absolveni ai acestor cursuri ct se nregistrau n 1952, numrul acestora a crescut la 400.000 n 1960, la 600.000 n 1970, la cca. 800.000 n 1980 i la 1.000.000 n 1990; n cadrul institutelor de nvmnt superior americane funcionau la nceputul anului 1990 mai mult de 250 de instituii de cercetare tiinific n domeniul managementului, cele mai importante fiind Universitile din Harvard, Stanford, Carnegie-Mellon i Columbia, Institutul de Tehnologie Massachusetts. Vrsta medie a celor care audiau aceste cursuri a fost n continu reducere: 45 de ani n 1953, 25-35 ani, n prezent. Pentru pregtirea i ridicarea calificrii managerilor, 67% dintre firme folosesc activ aa-zisa metod a "cazurilor concrete" sau studiile de caz (case study), pentru prima dat folosite n pregtirea managerilor la Universitatea Harvard cu cca. 70 de ani n urm. Trebuie menionat c nu exist un plan de nvmnt unitar pentru facultile americane de business. Varietatea acestor programe este foarte mare, unele cuprind chiar i literatur greac veche. Disciplinele din aceste planuri pot fi mprite n urmtoarele categorii: - pregtire profesional general i special de management; - economia i situaii de afaceri;
2

- relaii umane; - alte discipline nrudite. De o larg rspndire se bucur n S.U.A. aa-zisele firme de consultan n probleme de management. Avnd la baz concepia c exist anumite principii generale, comune de management, aceste firme asigur soluii ntr-un larg diapazon de probleme, ncepnd cu aprovizionarea cu materii prime pn la ambalarea i vnzarea produselor, finanare, reclam, asigurri etc. Instituia consultanei n probleme de management n industrie este o parte important a sistemului american contemporan de management. Asemenea organizaii au fost create n ultimii ani (10-15) i n celelalte ri din Europa de vest. n S.U.A. exist un numr mare de societi i asociaii care au ca obiectiv dezvoltarea teoriei i practicii managementului. n primul rnd, trebuie amintite Asociaia american de management (American Management Association A.M.A.), Societatea de perfecionare a managementului (Society for Advencement of Management-S.A.M.), Institutul de tiina managementului (The Institut of Management Sciences)*- TIMS, Secia management a Asociaiei Americane a Inginerilor Mecanici - ASME. Majoritatea cercettorilor n domeniul managementului consider c n S.U.A. teoria managementului a atins un nivel mult superior celui existent n celelalte ri apusene europene. Unii dintre acetia afirm chiar c nivelul superior al productivitii muncii realizat de companiile din S.U.A. n comparaie cu cele din ri apusene, dezvoltate din punct de vedere economic, se explic prin mai buna organizare i conducere a acestora. J.J.Servan Schreiber scria: "ntreprinztorii americani obin profituri mai mari n Europa dect cei europeni, ca urmare a capacitii lor de organizare, ndemnrii lor de a lucra n diferite condiii, de a se folosi de pia, de a scoate din aceasta maxim de avantaje, de a se adapta la aceasta. Americanii, spunea Schreiber n 1970, pot s lucreze n rile noastre mai bine dect noi". De asemenea S.U.A. finaneaz o serie de organizaii internaionale care au ca obiectiv al activitii lor teoria i practica managementului. Aa este, de exemplu, Institutul Internaional de Management, nfiinat n 1947 la Geneva. n acelai timp, n 1959 a fost creat Asociaia European a centrelor de pregtire a managerilor, n care un rol dominant l au specialitii americani. Unii dintre acetia leag soarta societii industriale de soarta managementului. Astfel Peter Drucker, n lucrea sa fundamental "The Practice of Management" meniona: "Managementul, cruia sistemul industrial trebuie s-i ncredineze resursele sale de producie - att cele umane, ct i cele materiale - decurge nu
n statutul acestui institut se precizeaz c obiectivele acestuia sunt "stabilirea, lrgirea i unirea cunotinelor tiinifice care concur la nelegrea mangementului i practicii acestuia". Mai mult de 1/3 din membrii acestui institut sunt oameni de tiin, iar aproximativ 2/3 reprezentani ai business-ului. 3
*

numai din natura sistemului industrial contemporan i a necesitii ntreprinderii moderne ... El exprim credina n aceea c modificrile economice pot fi transformate n cel mai puternic motor al mbuntirii vieii omului i al dreptii sociale"1. Iar n prefaa la aceast carte P.Drucker scria: "Apariia managementului ca instituie esenial deosebit i conductoare, a fost un eveniment cardinal n istoria societii umane. Rar, dac aa ceva s-a ntmplat vreodat n trecut, ca vreo instituie nou fundamental sau vreo grup nou conductoare s apar aa de repede aa cum s-a dezvoltat managementul de la nceputul secolului nostru. Rar, n istoria omenirii vreo alt instituie nou a demonstrat necesitatea sa i mai rar vreo alt instituie nou a aprut cu att de puine piedici, neliniti i contradicii. Managementul va rmne instituia fundamental i dominant atta timp ct va exista civilizaia apusean"2.

1.3. NOIUNEA DE MANAGEMENT


nc de la nceput trebuie precizat c noional nu exist un consens ntre specialitii n teoria i practica managementului. H.Koontz, un specialist al domeniului, a intitulat semnificativ un articol publicat n 1961, vrnd s sublinieze acest aspect "Teoria managementului o jungl, n care pentru a te orienta este nevoie de o cluz. n ciuda acestei afirmaii, aa cum vom vedea mai trziu, o sistematizare a concepiilor este posibil. Deocamdat vom prezenta cadrul noional. F.W.Taylor definea managementul ca tiin original, care se bazeaz pe legi, reguli i principii riguros stabilite 3. Teoreticienii, i n special cei din coala empiric, fac deosebire ntre managementul tiinific - "scientific management" i tiina managementului "management science". Managementul tiinific este apreciat ca practic a conducerii, realizat pe baz tiinific, care o constituie tiina managementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de management. G.Symonds4 subliniaz c, spre deosebire de "managementul tiinific", "tiina managementului" este o parte a cunoaterii acumulate i recunoscute, care este sistematizat i formulat n concordan cu adevrurile generale stabilite i cu legitile generale. tiina managementului include multe discipline, printre care matematica, economia, psihologia, sociologia, cunotinele inginereti etc. n acelai timp, spunea n continuare Symonds, tiina managementului poate fi definit ca tiin distinct, iar mai
1 2

Peter Drucker, The Practice of Management, London, Heinerman, 1955, p.4. Idem 1. 3 Taylor, F.V., Shop Management, Harper Row, N Y, 1903. 4 Massie, J., Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions dOrganisation, Paris, 1967 ; Mescon, M.H., Albert,M., Khedauri,F., Management, Third Edition Harper Row Publisher, NY, 1988. 4

departe preciza c tiina managementului este o parte a sociologiei. Ea tinde spre economie i politic, dar se deosebete de acestea. n ciuda acestor deosebiri de preri, toi reprezentanii managementului sunt de acord c aceasta este arta de a conduce oamenii. Ali specialiti ai domeniului - E.Petersen i E.Plowman- autorii unei lucrri bine cunoscute n apus cum este i "Organizarea business-ului i managementul" spuneau: "ntr-un sens larg, din punct de vedere social managementul este o tehnic sau o metod dezvoltat ca urmare a tendinei proprii omului de a forma grupuri. Oricare ar fi grupa ea trebuie s aib propriul su management. n acest sens, managementul poate fi definit ca ansamblul metodelor cu ajutorul crora se stabilesc, se explic i se realizeaz obiectivele i sarcinile unuia sau altuia din grupuri" 5. Concretiznd aceast definiie, n continuare E.Petersen i E.Plowman spuneau c managementul poate fi definit ca proces psihologic al realizrii conducerii subordonailor, prin intermediul cruia se satisfac principalele nzuine umane. Managementul se realizeaz pe calea asumrii puterii, repartizrii obligaiilor i stabilirii modalitilor de raportare privind toate aciunile oamenilor din organizaia respectiv"6. Spre deosebire de E.Petersen i E.Plowman, Peter Drucker, dei recunoate prezena unor principii generale ale managementului, el definete managementul ca art, modalitate de conducere a afacerilor. La rndul su W.F.Newman definete managementul ca direcie, conducere, control al eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizarea unui anumit obiectiv general. Este evident, spunea el, "un bun manager este acela care se strduiete ca grupa s ating obiectivele propuse cu cheltuieli minime de resurse i eforturi" 7. n ceea ce ne privete, definim tiina managementului ca fiind tiina care are ca obiectiv studierea relaiilor de conducere din sistemele economicosociale, descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere menite s asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme. Managementul tiinific reprezint managementul bazat pe utilizarea legilor, legitilor, principiilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor elaborate de tiina managementului. Arta conducerii reprezint intuiia, priceperea, miestria, talentul, ndemnarea n a utiliza metodele i tehnicile elaborate de tiina managementului. (Figura nr.1.) W.F.Newman remarc faptul c nu rareori posturile de manageri sunt ocupate de persoane care au dovedit capaciti deosebite n domeniul concret pe care-l conduc. De exemplu, spunea el, managerul unui club de baseball a fost n
5

Petersen E., E.G. Plowman, Business Organization and Management, Ed.a 3-a, Homewood 1953, p.33. 6 Idem 5. 7 ,8 W.H. Newman, Administrative Action, Englewood Cliffs, N.J. 1956. 5

trecut un foarte bun juctor de baseball; vicepreedintele - responsabil de problemele de producie al unei firme, care fabric radare era inginer cu nalt calificare n domeniul electronicii .a.m.d. ndeplinirea cu succes, de ctre oameni capabili, a obligaiilor lor n oricare din domeniile concrete, contribuie la promovarea lor n munca cu o sfer larg de obligaii. Experiena proprie i cunotinele de specialitate sunt caliti valoroase ale unui manager. W.F.Newman spunea: ..acestea se dovedesc cu totul insuficiente pentru a fi buni manageri. Sunt multe exemple care dovedesc c un bun specialist n probleme de vnzri, sau un bun inginer proiectant nu va deveni i un bun manager. Pe de alt aparte, o persoan care nu s-a remarcat prin ceva deosebit n ndeplinirea sarcinilor sale speciale nu rareori se dovedete un manager capabil. Aceasta nseamn c arta de a conduce este ceva deosebit de aptitudinea tehnic n domeniul condus" 8. MANAGEMENTUL
Ca ART se bazeaz pe: Ca TIIN se bazeaz pe:

Priceperea managerului

Studierea relaiilor de management din sistemele economice sociale.

Talentul managerului Obiectivele managementului Miestria managerului

Descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii. Conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de management menite s asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme.

Abilitatea de a transforma cunotinele n aciuni, de a utiliza metodele i tehnicile elaborate de tiina managementului.

Figura nr.1. Managementul ca tiin i art

Una din dovezile principale c activitatea managerial are un anumit specific este faptul c una i aceeai persoan poate s conduc ntreprinderi din diferite ramuri sau domenii. "Managerii capabili, spunea Newman, pot s treac de pe un post pe altul i s obin rezultate deosebite n fiecare caz n parte..." Vrnd s-i susin ideea, el ddea i un exemplu: "Una i aceeai persoan s-a achitat cu succes de sarcina de manager n probleme de vnzri ntr-o firm care producea concasoare, de manager general al unei fabrici de tricotaje, i de preedinte al unui concern chimic" 9; Lewis Newman a fost manager cu probleme tehnice la General Electric Co, apoi manager cu probleme de producie, apoi cu problemele pieei, dup care manager cu relaiile interumane, ultima sa funcie fiind de preedinte al A.L.Smith Iron Company, Chelsey Mass. Un argument n plus c i capacitatea de a conduce este o art deosebit, este i folosirea fotilor ofieri ai armatei i marinei militare americane mult timp dup cel de-al doilea rzboi mondial n calitate de manageri n diferite firme. Acetia, dei nu posedau cunotine speciale n acel domeniu n care ncepeau s lucreze, s-au descurcat cu succes n activitatea lor, i-au ndeplinit corespunztor obligaiile, deoarece au avut o "imagine general despre procesul de management". Din punct de vedere managerial, arta de a conduce oamenii, indiferent de condiiile concrete ale aplicrii acesteia, este un element important al oricrei conduceri, n general, acest fel de activitate deosebindu-se calitativ de celelalte activiti - tehnic, economic, juridic etc. La fel cum un bun ofer poate s ating perfeciunea n conducerea unui automobil, fr s cunoasc detaliile tehnice ale producerii acestuia, tot aa un bun manager de companie poate obine totul de la subordonaii si, fr s tie n amnunt cum i ndeplinete fiecare sarcinile sale, dar cunoscnd n msur suficient posibilitile fiecrui domeniu al activitii, cile folosirii lor n vederea obinerii unor rezultate optime posibile. Reprezentanii colii empirice cer ca fiecare lucrtor cu funcii de conducere s stabileasc ct din activitatea lui este de natur managerial i ct tehnico-inginereasc. Aceast cerere vizeaz nu numai managerii de vrf, ci pe toi salariaii, fr excepie, care ntr-o msur sau alta exercit funcii de management. Nu rareori inginerii cu nalt calificare de specialitate se confrunt cu greuti tocmai n probleme care se refer la coordonarea activitilor subordonailor si i nu n domeniul tehnic, spunea Newman. De aceea, stpnirea unor metode generale, fundamentate tiinific i verificate n practic, joac un rol hotrtor n exercitarea unui management competent i eficient n orice ntreprindere lucrativ. De aici ideea formulat de coala empiric a profesionalizrii managementului, adic a transformrii funciei de manager ntr-o profesie independent. coala empiric i consider pe manageri ca singura for creatoare care pune n micare mecanismul muncitori-ingineri9

Newman,W.H., Administrative Action, Prentice Hall Englewood, N.Y., 1964. 7

funcionari. "Managerul, spunea Drucker este elementul activ dttor de via n orice problem. Fr conducerea acestuia, resursele de producie rmn resurse i nu devin niciodat producie. n condiiile economiei concureniale, n primul rnd, capacitile i aciunile managerului determin succesul n afaceri i chiar mai mult, determin promovarea acestor afaceri 10. R.C. Davis, ntr-un articol intitulat "F.W. Taylor i filozofia american a managementului" afirma c "instruirea opiniei publice n spiritul acesteia este o problem principal, deoarece de mplinirea cu succes a acestei misiuni depinde ntr-o important msur meninerea i dezvoltarea permanent a sistemului liberei iniiative" 11. Subliniind importana managementului, P.Drucker spunea c filozofia managementului se adreseaz nu numai oamenilor de afaceri, managerilor produciei, ci, i aceasta n mai mic msur, i omului obinuit care nu este legat de aceast activitate. El spunea, Omul are nevoie s tie mai mult dect oricare altul ce nseamn managementul produciei, ce d acesta i ce, pe drept, poate s atepte de la el. Necunoaterea funciilor managementului produciei, a activitilor lui, a normelor i responsabilitilor acestuia constituie una din cele mai mari slbiciuni ale societii industriale 12. i mai departe, P.Drucker preciza c "Managementul, cruia sistemul industrial trebuie s-i ncredineze resursele sale de producie, att umane ct i materiale, rezult nu numai din natura sistemului industrial modern ci i din nevoile ntreprinderii de afaceri moderne... Managementul exprim credina n posibilitatea controlului asupra mijloacelor de trai ale individului prin organizarea sistematic a resurselor economice. El exprim credina n faptul c schimbrile economice pot fi transformate n cel mai puternic motor al mbuntirii vieii omului i al justiiei sociale" 13. Fiecare manager ndeplinete obligatoriu funciile managementului, indiferent dac este contient sau nu de aceasta. El ns poate s fac toate acestea bine sau prost. ns fiecare dintre aceste funcii, subliniaz P.Drucker, reprezint o form complex a activitii, care se poate divide n pri elementare. Prin urmare, munca managerilor este extrem de complex i ndeplinirea fiecrei categorii de funcii necesit calificri i caliti diferite. A pretinde cunoaterea serioas a tuturor problemelor concrete cu care se confrunt managerul n unele ntreprinderi ar fi o mare greeal. El are o unealt specific de munc: informaia. Singurul lui instrument de lucru este cuvntul, scris sau vorbit, sau limbajul cifrelor. Indiferent de domeniul pe care-l conducetehnic, economic, vnzarea produselor etc - eficiena activitii lui depinde de capacitatea acestuia de a asculta i citi, de a vorbi i a scrie. El trebuie s posede arta de a face ca ideile gndurilor sale s ajung pn la cunotina celorlali,
10 11

P. Drucker, The Practice of Management, New York, 1954, p.3. R.C.Davis, Advanced Management, 1959, V.24, nr.12, p.6. 12 P. Drucker, The Practice of Management, New York, 1954, p.7. 13 P.Drucker, The Practice of Management, London, Heineman, 1955, p.4. 8

precum i arta de a releva prerile altora. Trebuie spus c, n general, n practica american a alegerii cadrelor de conducere pentru o firm sau alta, sau pentru instituiile de stat predomin tendina de a nu prefera pe specialistul din domeniul respectiv, ci pe un bun organizator. Reprezentanii colii empirice, creia i aparine i P.Drucker, apreciaz c dac managerul unui nou proiect este un specialist ngust, care consider c aportul su personal n rezolvarea tehnic sau tiinific a problemei este suficient, atunci se creeaz un pericol real pentru eficiena activitii ntregului colectiv. Aceasta se explic, n primul rnd, prin aceea c, managerul fiind un bun specialist n domeniul respectiv, este limitat inevitabil la specialitatea sa i, de regul, vede soluia nainte de toate numai prin prisma profesiei sale. Dac problema la care lucreaz colectivul condus de el este complex - ceea ce este caracteristic etapei actuale-atunci cunoaterea temeinic de ctre manager a unuia din aspectele speciale ale problemei, nu de puine ori devine piedic pentru o analiz temeinic i o soluie multicriterial.

CAPITOLUL 2 2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI


2.1. PROCESUL DE MANAGEMENT
Procesul de management este, pe de o parte, un proces complex, n sensul c permanent managementul este confruntat cu probleme diferite, diversificate i dificile, crora trebuie s le gseasc soluii optime, iar pe de alt parte, este un proces dinamic n sensul c natura problemelor cu care se confrunt este n continu transformare i evoluie, determinat de nsi evoluia general a societii. Numai privindu-l ntr-o asemenea lumin se poate ptrunde n esena procesului de management pentru a-l analiza i a-i evidenia formele de transformare. Procesul de management are dou laturi: latur static cadrul n care acesta se desfoar, structura care materializeaz domeniul su de exercitare i latur dinamic - care presupune fluxul permanent de impulsuri ce eman de la aparatul de conducere, prin care se anim cadrul structural prin diferite ci i mijloace n vederea nfptuirii obiectivelor stabilite. Realizarea procesului de management presupune ndeplinirea unor activiti, aciuni specifice. O examinare atent a acestor activiti evideniaz faptul c ele pot fi mprite n cteva grupe definitorii pentru rolul oricrui manager, indiferent de poziia pe care acesta o ocup n configuraia structural a ntreprinderii. Trebuie ns spus c de la prima grupare a acestor activiti fcut de H.Fayol au trecut mai mult de 75 de ani i nici pn astzi nu exist o prere unanim nici n ceea ce privete denumirea acestor grupe de activiti specifice, i nici n ceea ce privete numrul lor. De la trei formulri ale lui R.C.Davis planificare, organizare, control la cele ale lui E.Dale n numr de apte planificare, organizare, completarea personalului, luarea deciziilor, control, inovare, reprezentare la cinci ale lui J.L.Massie luarea deciziilor, organizare, completarea personalului, planificare, direcionare la apte ntlnite la L.Gulick planificare, organizare, completarea personalului, adoptarea de decizii, coordonare, raportare, ntocmirea bugetelor. Caracterul divers al formulrii grupelor, precum i numrul diferit al acestor grupe l-a determinat pe cunoscutul teoretician al managementului Harold Koontz s-i intituleze un articol publicat n 1961 n Academy of Management Jurnal - Teoria managementului o jungl. Evident, nu denumirea sau numrul grupelor sunt eseniale, ci faptul c un asemenea mod de abordare a procesului de management nu permite definirea coninutului su, a formelor i cilor prin care se concretizeaz managementul.
10

Lipsa amintit de unanimitate n adoptarea denumirii(funcie, atribut etc) grupelor de activiti ce formeaz coninutul managementului, diversitatea apreciabil de opinii existente n acest domeniu, trebuie vzut ca un reflex de complexitate deosebit a managementului, a faptului c se gsete n permanent evoluie, fiind influienat nemijlocit de domeniul de activitate, de nivelul la care se realizeaz factori care ei nii sunt n evoluie. Ceea ce se remarc din analiza clasificrilor funciilor managementului definite de diveri autori este faptul c, dei variaz n limite destul de largi, ele corespund, n ansamblu, celor formulate pentru prima dat de H.Fayol i anume: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n ceea ce ne privete am considerat i considerm i n prezent c principalele funcii ale managementului sunt: - previziunea; - organizarea; - coordonarea; - antrenarea; - controlul. 2.2. TRSTURILE CARACTERISTICE ALE FUNCIILOR MANAGEMENTULUI a) Activitile desemnate ca alctuind coninutul funciilor managementului sunt specifice n ansamblul lor, numai managerilor, acestea constituind elementul esenial care i difereniaz de cadrele de execuie; b) Funciile managementului se exercit n toate unitile, indiferent de profilul i de dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice; c) Regsinduse n esena lor la toate nivelurile ierarhice de conducere dintr-o ntreprindere, funciile amintite au coninuturi i forme de manifestare diferite, n raport cu nivelul la care se exercit efectiv; d) Funciile managementului au importan i ponderi diferite de-a lungul piramidei ierarhice a ntreprinderii, n sensul c la nivelul superior al acesteia se realizeaz cu precdere funciile de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice, mai ales, funciile de antrenare, coordonare i control. 2.3. ANALIZA CONINUTULUI FUNCIILOR MANAGEMENTULUI 2.3.1. FUNCIA DE PREVIZIUNE Funcia de previziune constituie funcia primordial a managementului ntreprinderii i const n stabilirea condiiilor care vor constitui, cadrul obiectiv al desfurrii activitilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare, precum i a cilor de urmat pentru realizarea obiectivelor stabilite.
11

Este funcia primordial a managementului pentru c de felul n care se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei ntreprinderii depinde realizarea corespunztoare a celorlalte funcii. nelegerea deplin a coninutului acestei funcii i a rolului su n ansamblul procesului de management reclam existena unei stri de spirit adecvate a managerilor, a unei mentaliti corespunztoare a acestora concretizat prin preocuparea permanent de a anticipa viitorul, de a-l prefigura i de a asigura din timp condiiile realizrii lui. Viziunea n aceast optic a procesului de management, evideniaz conceptul managementului dinamic, al acelui management axat pe realizarea schimbrilor necesare depirii statu-quo realizrilor nregistrate pn n prezent pentru atingerea unor performane superioare. nfptuirea unui management dinamic presupune practicarea unui management previzional, utilizarea acelor metode de management n care accentul se pune pe studierea tendinelor progresului tiinifico-tehnic i a pieei, i pe orientarea activitilor ntreprinderii n raport cu rezultatele acestor metode. Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri, programe. a)PROGNOZA Prognoza reprezint evaluarea probabil efectuat pe baz tiinific a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales. Prognoza este rezultatul unei cercetri complexe prin intermediul creia se estimeaz strile probabile ale domeniului studiat, n fiecare an al perioadei pentru care aceasta se elaboreaz, corespunztor ipotezelor luate n considerare i restriciilor care greveaz atingerea acestor stri. Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative cu caracter strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. ntruct evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie prognoza constituie, n primul rnd, un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului. b) PLANUL Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor special ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i sarcinilor fixate pentru realizarea acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit( lunar, trimestrial, anual), n vederea asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Perioada de planificare variaz n funcie de mai muli factori: dimensiunile organizaiei, domeniul de referin, scopurile urmrite. Pentru a funciona adecvat, o ntreprindere are nevoie de un plan bine conceput care s se caracterizeze prin unitate, continuitate, flexibilitate i
12

precizie. Pentru soluionarea problemelor legate de planificare, managementul ntreprinderii trebuie: s asigure mbinarea corespunztoare a obiectivelor specifice fiecrui compartiment al organizaiei (unitatea); s combine planificarea, pe termen scurt, cu cea, pe termen lung, (continuitate); s fie capabil s adapteze planul la schimbrile aprute (flexibilitate); s prognozeze corect direciile de aciune (precizie). Pe parcursul introducerii schimbrii, cresc presiunile asupra managerului, dar i asupra personalului din subordine. n asemenea condiii este nevoie ca managerul s-i organizeze bine timpul i s fac fa stresului. n funcie de natura i complexitatea schimbrii exist numeroase instrumente i tehnici de planificare. Dar, planificarea nu este un proces liniar i secvenial, ci iterativ. n orice plan de schimbare trebuie prevzute aciuni de monitorizare, astfel nct, atunci cnd apar abateri sau se petrec lucruri neprevzute, s poat fi aduse corecturile care se impun . Atunci cnd se planific efectuarea unei schimbri trebuie ca managementul organizaiei s decid: cum se poate ajunge la un acord cu privire la implementarea schimbrii; cum se pot asigura obiective msurabile, relevante, tangibile, adecvate scopului propus; cum se pot prevedea dinainte activitile de monitorizare i evaluare. Toate schimbrile importante dintr-o ntreprindere, indiferent dac este vorba de introducerea unor noi tehnologii, de lansarea unor noi produse sau servicii, de mutarea ntr-o nou cldire, sau de schimbri de mai mici proporii toate acestea au un impact puternic asupra muncii oamenilor. c) PROGRAMUL Realizarea funciei de prevedere este posibil prin intermediul programelor i const n orientarea i coordonarea pe baza acestor programe a desfurrii proceselor economice n vederea realizrii unor obiective prestabilite. Programarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale ntreprinderii n timp(luni, decade, sptmni) i n spaiu (secii, ateliere, echipe de lucru), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. n ntreprinderea industrial aceast secven a funciei de previziune mbrac forma cea mai frecvent ntlnit a programrii produciei, prin care se precizeaz condiiile i evoluia fiecrui produs pe drumul pe care acesta l parcurge prin subunitile de producie ale ntreprinderii. Cerinele realizrii corespunztoare a funciei de previziune la nivelul ntreprinderii se bazeaz pe:
13

aprecierea obiectiv a condiiilor actuale i viitoare, cntrirea posibilitilor i necesitilor reale, pe care le are ntreprinderea numai pe aceast baz putndu-se stabili programe realiste; capacitatea managerial de a da dovad de supleea indispensabil operrii n programele stabilite, a tuturor modificrilor impuse de evoluia n ansamblu a ntreprinderii; supleea managerilor n realizarea funciei de prevedere nu trebuie ns s se traduc prin instabilitatea programelor fixate. Stabilitatea programelor variaz invers proporional cu orizontul timp, ceea ce nseamn c pentru perioade relativ scurte (1-5 ani), programele trebuie s fie stabile i suficient de detaliate, iar pentru perioade mai lungi ( 5-10 ani, 10-30 ani), ele s se limiteze la indicarea liniilor generale de dezvoltare, astfel nct s poat cuprinde eventualele schimbri ce se vor produce, dar s ofere i o baz solid pentru fixarea programelor pe perioade de timp mai scurte. De asemenea se impune antrenarea personalului ntreprinderii la formularea i fundamentarea obiectivelor i stabilirea mijloacelor de realizare a acestora. n succesiunea activitilor specifice funciei de previziune se disting urmtoarele etape: (figura nr.1) p determinarea direciilor previzibile de evoluie a ntreprinderii i a activitilor acesteia; p precizarea obiectivelor ce trebuie atinse, respectiv cuantificarea exact a rezultatelor finale scontate; p fixarea politicilor ntreprinderii, adic a ansamblului inteniilor managerilor, privind evoluia i dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, precum i a cilor ce trebuie adoptate prin utilizarea mijloacelor existente, n scopul atingerii n condiii optime a obiectivelor; p programarea aciunilor ce trebuie nfptuite, adic stabilirea ordinii de succesiune a acestora n funcie de importana i de condiionrile lor reciproce, precum i precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni.

2.3.2. FUNCIA DE ORGANIZARE


Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitilor ntreprinderii n condiii de eficien maxim. Realizarea acestei funcii urmrete definirea clar a tuturor elementelor care determin acest cadru organizatoric i anume: p structura organizatoric, organismele componente i relaiile din cadrul acestora; p sistemul informaional-decizional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii organizatorice; p sistemul de relaii exterioare ale ntreprinderii, n ansamblul economiei i societii;
14

Determinarea direciilor previzibile de evoluie a ntreprinderii

Precizarea obiectivelor ce trebuie atinse

Fixarea politicilor ntreprinderii

Programarea aciunilor ce trebuie nfptuite

Figura nr.1. Etapele funciei de previziune

p delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice i descentralizarea activitilor ntreprinderii. Cerinele determinate de funcia de organizare sunt: dinamismul continuu al managementului n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile care se produc n interiorul i n afara ei; gsirea soluiilor optime n precizarea elementelor amintite fapt ce presupune abordarea acestora prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor. Realizarea corespunztoare a acestei funcii impune parcurgerea unor etape proprii oricrui proces de organizare.(figura nr.2)
15

Analiza obiectivelor ce vizeaz organizarea (la o ntreprindere nou), sau reorganizarea (la o unitate existent), definite de organul de conducere al unitii; Culegerea datelor privind sistemul de organizare existent; Analiza critic a sistemului existent, n care se urmrete evidenierea punctelor critice, a anomaliilor organizatorice pe care le prezint elementele analizate; desigur aceste ultime dou etape nu se vor regsi n procesul de organizare a unei ntreprinderi noi; Proiectarea general a sistemului mbuntit, pe baza analizei situaiei existente, a disponibilitilor materiale i umane ale ntreprinderii i a nevoilor de raionalizare a activitii acesteia, relevate de analiza critic efectuat; Analiza obiectivelor ce vizeaz organizarea sau reorganizarea ntreprinderii Culegerea datelor privind sistemul de organizare existent Analiza critic a sistemului existent Proiectarea general a sistemului mbuntit Proiectarea detaliat a sistemului mbuntit Proiectarea condiiilor economice, organizatorice i a celor de personal necesare aplicrii noului sistem Aplicarea propriu-zis a noului sistem Urmrirea funcionrii noului sistem i operarea modificrilor necesare Figura nr.2 Etapele procesului de organizare

16

Proiectarea detaliat a sistemului mbuntit; Pregtirea condiiilor materiale, economice, organizatorice i a celor de personal necesare aplicrii noului sistem; Aplicarea propriu-zis a noului sistem; Urmrirea funcionrii noului sistem i operarea modificrilor ce apar ca fiind necesare pentru funcionarea acestuia. Schimbrile care se previzioneaz c vor apare prin exercitarea acestei funcii sunt: p Structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formndu-se n cadrul lor grupuri semiautonome; p Structurile organizatorice vor fi mai puin rigide, i se vor putea adapta mult mai uor la schimbrile care vor interveni; p Posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei persoane; p Amploarea i complexitatea problemelor cu care se vor confrunta ntreprinderile vor face ca i managementul acestora s fie realizat de organisme, comisii, precum i consilii ale directorilor pe probleme, sau de biroul preedintelui etc; p Birocraia se va diminua, iar transmiterea informaiilor va fi mult mai rapid.

2.3.3. FUNCIA DE COORDONARE


Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului ntreprinderii i verigilor structurale, n cadrul obiectivelor i structurii organizatorice stabilite. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului. Munca fiind un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce se ateapt de la ei. Lipsa unei coordonri poate duce la: p Definirea imprecis a responsabilitilor ce revin fiecrui salariat; p Nesincronizarea aciunilor; p Apariia unor aciuni neadecvate scopului propus; p Lipsa de precizie a scopurilor urmrite. Realizarea eficient a acestei funcii presupune: p Un bun sistem de comunicaii att la nivelul ntreprinderii ct i al fiecrui grup de lucru;

17

p Repartizarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor necesare fundamentrii lor; p Selectarea i pregtirea corespunztoare a personalului; p Aplicarea cu consecven a principiului delegrii de autoritate i responsabilitate. Ca urmare a exercitrii acestei funcii se prevd o serie de schimbri dintre care menionm: iExistena unor manageri mai puin autoritari, care vor promova un stil mai flexibil, facilitnd deciziile de grup; iParticiparea cu o frecven mult mai mare a salariailor la luarea deciziilor majore ale ntreprinderii; iCooperarea i comunicarea va lua locul dirijrii activitilor de ctre manageri; iMotivarea personalului va fi mult mai puternic, i va fi dominat de un nalt nivel al necesitilor psihologice. n principal coordonarea mbrac dou forme: - bilateral care se deruleaz ntre un ef i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-backului. Dezavantajul este legat de consumul mare de timp, n special, din partea cadrelor de conducere; - multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai muli subordonai, folosit pe scar larg n cadrul edinelor de lucru. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale cror efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate de coninutul celorlalte funcii ale managementului.

2.3.4. FUNCIA DE ANTRENARE


ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul ntreprinderii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Antrenarea urmrete implicarea tot mai profund att a personalului de execuie ct i a celui de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin. Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Motivarea reprezint suma forelor, a energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un anumit scop; acesta odat atins va conduce la satisfacerea unei necesiti. Motivarea muncii unui individ nseamn certitudinea c el va obine, executnd o munc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat. Este evident implicaia sistemului de valori asupra
18

motivaiei. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor, i va influena gradul de libertate individual de aderare la valori. Motivarea n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv i negativ. p Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului rezultat din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor; p Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor. n ntreprinderile moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, deoarece la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii, climatul de munc este superior i, implicit, rezultatele economice mult mai mari. Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i implicit a antrenrii pe baza aa numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru salariaii ntreprinderii, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Pentru a realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale ct i a celor morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni ntreprinderii; s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in seama de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor ntreprinderii; s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului. Cerinele generate de realizarea corespunztoare a acestei funcii (figura nr.3) sunt urmtoarele: (a) existena unui sistem corespunztor de comunicaii, la scara ntregii ntreprinderi, i a fiecrui grup de lucru, condiioneaz direct capacitatea cu care se asigur antrenarea subordonailor innd seama de faptul c stabilirea raporturilor i realizarea comunicaiilor este parte din procesul de management prin care managerul nelege pe alii i se face neles; (b) nelegerea deplin de ctre manageri a necesitii motivrii n transmiterea unei decizii, i determin pe acetia s reflecteze mai mult la motivarea ei. n acest sens managerii trebuie s acorde o atenie deosebit modului cum sunt fixate obiectivele i responsabilitile, cum sunt transmise i
19

primite de subordonai, numai prin aceasta asigurndu-se orientarea activitii lor n sensul dorit;

Existena unui sistem de comunicaii corespunztor

nelegerea deplin de ctre manageri a necesitii motivrii n transmiterea unei decizii

Ealonarea raional a deciziilor ce pot fi luate de-a lungul tuturor nivelurilor de management

Folosirea de ctre manager a delegrii de autoritate

O atent i judicioas selecie i pregtire a cadrelor

Figura nr.3. Cerinele necesare pentru realizarea funciei de antrenare (c) realizarea n mod corespunztor a acestei funcii presupune ealonarea raional a deciziilor ce pot fi luate de-a lungul tuturor nivelurilor de management, innd seama de implicaiile deciziilor i de cantitatea de informaii pe care o reclam luarea acestora, care trebuie acordat cu disponibilitile existente la fiecare nivel;
20

(d) n exercitarea funciei de antrenare se impune folosirea de ctre manager a delegrii de autoritate; (e) realizarea acestei funcii impune o atent i judicioas selecie i pregtire a cadrelor. n ansamblul procesului de management calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin faptul c ntr-o msur decisiv condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte -previziune, organizare, coordonare iar n aval, efectuarea controlului.

2.3.5. FUNIA DE CONTROL


Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului cum se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele stabilite, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, n precizarea cauzelor i a msurilor corective care se impun pentru nlturarea lor. Realizarea funciei de control presupune s avem n vedere urmtoarele cerine: Existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan; Efectuarea controlului direct la locul aciunii; Analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; Evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden; Realizarea unui control general i permanent, la toate nivelurile, fapt ce presupune existena constant a unui sistem de control managerial. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului-an, trimestru, lun. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporit asupra problemelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor. Etapele ce trebuie parcurse n realizarea funciei de control (figura nr.4) sunt: 1.Stabilirea sistemului de control, ce cuprinde elementele la care ne-am referit mai sus, precum i mbuntirea continu a acestuia, n raport cu toate schimbrile produse n interiorul su, sau n afara unitii, i care au afectat structura ei, sistemul informaional, cadrul de relaii etc; 2.Stabilirea standardelor de performane, a normelor de referin n raport cu care se apreciaz modul de realizare a diferitelor sarcini. n privina criteriilor de interpretare a rezultatelor controlului este de subliniat obligaia
21

permanent a managerului de a ridica continuu exigena corespunztoare evalurii permanente a pregtirii profesionale a cadrelor; 3.Msurarea abaterilor fa de programele stabilite i standardele fixate, aceast etap corespunznd efecturii controlului propriu-zis;

Stabilirea sistemului de control

Fixarea standardelor de performane, a normelor de referin Msurarea abaterilor fa de programele stabilite i standardele fixate Interpretarea rezultatelor

Aprecierea activitii personalului

Figura nr.4. Etapele ce trebuie parcurse pentru realizarea funciei de control 4.Interpretarea rezultatelor, adic aprecierea abaterilor din punct de vedere cantitativ i calitativ, a efectelor lor, a amploarei msurilor pe care le reclam; natura acestor abateri i amplitudinea lor constituie factorii n funcie de care se estimeaz, dac este sarcina managerului de a interveni pentru corectarea lor, sau dimpotriv, dac aceasta este o problem care poate fi soluionat corespunztor de nivelul ierarhic inferior; 5.Aprecierea activitii personalului pe baza rezultatelor analizate, i recompensarea sau sancionarea acestora n funcie de natura rezultatelor. Schimbrile care se prefigureaz n exercitarea funciei de control sunt: iDescentralizarea i personalizarea muncii vor face controlul mai dificil; iSe va reduce controlul asupra comportamentului salariailor, i va fi orientat, n special, spre aspectele motivaionale legate de condiiile de munc; iSalariaii vor deveni mai responsabili, iar evaluarea se va face, printr-o mai precis evideniere a rezultatelor;
22

iSalariaii i grupurile de lucrtori i vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a performanelor; iMultitudinea surselor de informaii disponibile, n viitor, vor face mai dificile restriciile de comunicaie, sau folosirea informaiei ca surs de putere; iUtilizarea mijloacelor electronice de urmrire i recoltare a informaiilor, va limita existena distorsionrilor informaionale. Funcia de control trebuie s aib ntr-o ct mai mare msur un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor, iar dac acestea s-au produs, de corectiv. Controlul preventiv sau ante-factum, const n examinarea informaiilor provenite din mediul nconjurtor i a performanelor intrrilor de resurse fizice, apoi compararea acestora cu standardele prestabilite i declanarea celor mai adecvate aciuni asupra intrrilor de resurse care s asigure prevenirea performanelor negative n celelalte componente ale sistemului. Un exemplu de control preventiv ar fi recepia calitativ a materiilor prime i materialelor. Controlul corectiv sau post-factum, const n msurarea performanelor efective ale procesului de transformare i ale ieirilor de resurse fizice din sistem, compararea acestora cu standardele prestabilite, iar apoi declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a aduce performanele acestuia la nivelul dorit. Majoritatea controalelor manageriale sunt de tip post-factum, asigurnd conexiunea invers prin care se realizeaz autoreglarea sistemului organizaiei. Exist ns i activiti de control, care privesc, n special procesul de transformare a resurselor fizice, care sunt att cu caracter preventiv ct i corectiv. De exemplu, controlul calitii pe fluxul de fabricaie. Funcia de control ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management i, n special, eficiena muncii depuse de salariai pe termen scurt, mediu i lung. Ponderea pe care o dein funciile managementului pe diferite niveluri ierarhice este prezentat n figura nr.5. n concluzie apreciem c n mod identic cu funciunile ntreprinderii, funciile managementului sunt interdependente, condiionndu-se reciproc i integrndu-se organic n ansamblul procesului de management.

PROBLEME PENTRU DISCUIE: 1.Ce reprezint procesul de management i care sunt cele dou laturi principale ale acestuia?
23

2.Care sunt principalele funcii ale managementului? 3.n ce const funcia de previziune i care sunt principalele componente ale acesteia? Ce reprezint prognoza? Ce se nelege prin plan? Ce reprezint un program? Care sunt etapele principale ale funciei de previziune? 4.Cum poate fi definit funcia de organizare? Care sunt principalele etape de realizare ale acesteia? 5. Ce se nelege prin funcia de coordonare? 6. Ce reprezint funcia de antrenare? Ce este motivarea i care sunt principalele tipuri de motivare? Care sunt cerinele corespunztoare realizrii funciei de antrenare? 7.Ce reprezint funcia de control? Ce etape trebuie parcurse n vederea realizrii funciei de control?

24

CAPITOLUL 3 3. FUNCIUNILE NTREPRINDERII


3.1. DEFINIIE I CARACTERISTICILE FUNCIUNILOR NTREPRINDERII
Funciunile ntreprinderii au fost definite pentru prima oar de H.Fayol i aproape toi specialitii n probleme de management se refer la ele, uneori criticndu-le sau completndu-le, alteori reproducndu-le fr nici-o modificare. S-a spus la timpul potrivit c fiecare ntreprindere ndeplinete o funciune economic principal, care const n satisfacerea necesitilor consumatorilor prin intermediul mrfurilor sau serviciilor sale. Aceast funciune este ndeplinit n ntreprindere de diferitele ei verigi, al cror numr devine tot mai mare pe msura creterii dimensiunilor acesteia. Dar i n cazul n care ntreprinderea nu este mare, ca dimensiune, i are un singur centru al activitii (de exemplu, un mic comerciant cu amnuntul care nu face apel la munca salariat), diviziunile funciunii principale de a presta servicii rmn aceleai. Ce se nelege prin funciune ntr-o ntreprindere? H.Fayol a definit funciunea ca fiind un ansamblu de activiti sau de operaii centrate asupra exercitrii unei sau mai multor tehnici n vederea realizrii unei pri din obiectivele ntreprinderii 1. Aceast definiie este abstract, dar ea evideniaz faptul c exercitarea funciunilor trebuie s permit ntreprinderii s-i asigure activitile fracionare, n acelai mod ca un organ ntr-un corp, ca un element ntr-un mecanism. H.Fayol deosebete ase funciuni ale ntreprinderii i anume: funciunea tehnic (de producie); funciunea comercial (vnzarea i cumprarea mrfurilor); funciunea de eviden (contabil, statistic); funciunea financiar (financiar); funciunea de tehnic a securitii ( integritatea bunurilor materiale i a personalului); funciunea administrativ. Clasificarea fcut de H.Fayol a fost supus ulterior criticilor, propunndu-se i alte clasificri. Dei exist unele deosebiri, aceste clasificri se caracterizeaz prin asemnri n trsturile lor de baz. Avem n vedere, n special, clasificrile recente fcute de specialiti francezi, care, de regul, au renunat la funciunea de protecia bunurilor i persoanelor, formulat de H.Fayol, pe care o mpart ntre celelalte funciuni.
1

Fayol,H., Administration industrielle et gnrale, Paris, 1955. 25

La rndul lor clasificrile fcute de specialitii americani se caracterizeaz printr-o anumit structur intern a unor funciuni i prin importana pe care o acord unor operaii, precum transportul, sau celei pe care americanii o numesc developpment cercetare tiinific i proiectare i pe care o consider ca fiind funciune independent. Ultimele lucrri n domeniul funciunilor ntreprinderii, aproape unanim, propun urmtoarea clasificare: ifunciunea de cercetare-dezvoltare; ifunciunea de producie; ifunciunea comercial; ifunciunea financiar-contabil; ifunciunea de resurse umane. Astzi ns funciunile din ntreprindere trebuie ordonate dup o ierarhie nou i cu anumite reformulri. Cu multe decenii n urm funciunea central a ntreprinderilor era cea de producie, eforturile lor principale de progres erau orientate spre perfecionarea echipamentelor-mainilor, utilajelor. n acea perioad produsele din punct de vedere cantitativ, nu constituiau o problem de supraproducie. n societatea industrial, piaa nu se mai caracterizeaz prin penurie, o evoluie rapid conferindu-i acesteia caracter de micare, care cndva o marca insensibil. Ulterior progresul tehnic se generalizeaz i se accelereaz. Concurena este mai dinamic i mai virulent. Schimbarea a devenit n ultimele decenii starea normal a ntreprinderii care vrea s supravieuiasc i s se dezvolte. n aceste condiii unele funciuni capt o importan decisiv. Funciunile care asigur orientarea resurselor ntreprinderii, i cele care permit s se produc produse noi, influeneaz tot mai mult celelalte activiti din ntreprindere i joac un rol strategic tot mai mare. Acestea sunt funciunile care asigur adaptarea ntreprinderii la schimbri i care-i confer o influen crescnd asupra mediului nconjurtor. Printre aceste funciuni, subfunciunea de vnzri, care n ultimele 2-3 decenii i-a mbogit coninutul intr n componena funciunii de Marketing, i ocup primele locuri alturi de cercetarea tehnologic i relaiile externe. Aadar principalele funciuni care se exercit ntr-o ntreprindere modern sunt: 1. funciunea de marketing; 2. funciunea de cercetare i dezvoltare tehnologic; 3. funciunea de relaii exterioare; 4. funciunea de producie; 5. funciunea financiar-contabil; 6. funciunea de resurse umane.

26

3.1.1. FUNCIUNEA DE MARKETING


Am nceput cu funciunea de marketing deoarece aceasta este cea care deschide ntreprinderea ctre mediul exterior i care asigur adaptarea acesteia la evoluia acestui mediu. Mutaia fundamental n acest domeniu const n a da acestei funciuni superioritate asupra celorlalte activiti din ntreprindere. P.Kotler n lucrarea Managementul marketingului, cu peste dou decenii n urm, spunea c ntreprinderea i va ndeplini rolul su mai bine dac se va orienta mai mult ctre pia dect ctre fabricaie. S-a inversat astfel ciclul produciei, n loc de a vinde ceea ce s-a produs, se produce ceea ce se tie c se vinde. n acest fel funciunea de marketing orienteaz celelalte activiti ale ntreprinderii. Atunci cnd este vorba de: cercetare - dezvoltare, aprovizionare, nevoile pieei i consideraii comerciale, funciunea de marketing prevaleaz asupra celorlalte. Funciunea de marketing constituie punctul de jonciune dintre lumea exterioar i resursele ntreprinderii. Prin aceasta, funciunea de marketing este decisiv la elaborarea strategiei ntreprinderii. Ea devine ntr-un fel pivotul. O serie ntreag de factori au transformat subfunciunea de vnzri, dup unii autori, ntr-o funciune independent, au schimbat-o radical, au situat-o la loc de frunte. Primul factor l constituie progresul n domeniul cunoaterii, n mod deosebit n domeniul tiinelor comportamentului i al metodelor de analiz; n timp ce psiho-sociologia permite o mai bun cunoatere a atitudinilor consumatorilor, cercetrile operaionale permit o mai exact msurare a parametrilor cererii. Un alt factor de progres rezid n calitatea i cantitatea informaiilor disponibile; statisticile, datele observrii se deruleaz pe mai muli ani, rezultatele sondajelor i al analizelor economice, demografice, comerciale constituie o baz de informaii care se amplific continuu. La aceti doi factori se mai adaug al treilea, calculatorul electronic, ordinatorul. Funciunea de marketing asigur, n prezent, o supraveghere i un control regulat i sistematic al pieei. Ea permite reducerea cheltuielilor cuprinse ntre cunoaterea necesitilor pieiei i posibilitatea de a rspunde acestor necesiti. Ea este funciunea strategic esenial ntr-o lume n care ritmul nnoirilor se accelereaz, iar curba de via a produselor se reduce continuu. O greeal n ansamblul activitilor cuprinse n marketing, i ntreprinderea nu va mai putea s reziste concurenei, sau eventual s supravieuiasc. ntreprinderea risc o rmnere n urm n raport cu evoluia i se va afla n situaia de a fi depit rapid de concureni. La toate acestea trebuie adugat presiunea pe care consumatorii devenii tot mai contieni de rolul lor ncep s o exercite asupra ntreprinderii. Ei reacioneaz la manipulrile unei
27

publiciti foarte subtile, solicit s fie luate n consideraie necesitile lor reale, i se organizeaz pentru ca acest punct de vedere s prevaleze. Funciunea de marketing are, n prezent, o nou dimensiune mai mult sociologic, cultural i politic, ea deschide drumul unor dezvoltri importante i numeroase n acest domeniu. ntre activitile pe care le regsim n cadrul acestei funciuni menionm: analiza i previziunea vnzrilor; studiul produselor prezente i viitoare; studiu de pia pentru debueele produselor ntreprinderii; alegerea, organizarea i supravegherea reelei de distribuie; publicitatea, promovarea vnzrilor; politica de preuri, condiiile de vnzare, credite; servicii post-vnzare (service); aprovizionare (gestiunea stocurilor i a magazinelor).

3.1.2. FUNCIUNEA DE CERCETARE I DEZVOLTARE TEHNOLOGIC


Este o funciune devenit permanent n ultimele trei decenii n mai multe ntreprinderi. Aceasta permite ntreprinderilor s se menin la nivelul progresului tehnic, adoptnd continuu produsele i tehnologiile lor sau ceea ce este mai important inovndu-le. ntreprinderea modern a luat cunotin de potenialul de cretere i de profit pe care l reprezint pentru ea introducerea progresului tehnic. Ea organizeaz tot mai metodic folosirea cunotinelor, fcnd din acestea un instrument major al strategiei sale. Obiectivul acestei funciuni este de a plasa ntreprinderea pe o baz tehnologic, pe ct posibil, polivalent. Aici nu este vorba numai de a crea sau de a ameliora produsele sau procedeele tehnologice, ci i de a dezvolta n ntreprindere tehnologii ale cror aplicri s permit firmei s rspund rapid cerinelor tot mai diverse ale pieei. Activitile specifice acestei funciuni sunt: cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, este reprezentat de ansamblul atribuiilor ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative, constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine. investiii i construcii, acestea au n vedere ansamblul atribuiilor ntreprinderii referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i umane n fonduri fixe, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea capitalului fix existent.
28

organizarea produciei i a muncii, reprezentnd ansamblul atribuiilor creativ - inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive. Aadar, funcia de cercetare i dezvoltare tehnologic permite ntreprinderii s depeasc stadiul produciei i al produsului pentru a se ridica la nivelul de competen suficient de polivalent care s fac posibil ncadrarea organic a acesteia n evoluia accelerat a mediului nconjurtor.

3.1.3. RELAIILE EXTERIOARE constituie o funciune la fel de


important ca i celelalte dou precedente, n msura n care acestea leag ntreprinderea cu societatea global, orienteaz deciziile strategice ale acesteia, i tind s asigure un mediu nconjurtor favorabil funciei sale de progres. Pe msura dezvoltrii, orice ar este obligat s apeleze la diviziunea internaional a muncii, s ofere pieei mondiale produsele ei i s achiziioneze produsele de care are nevoie. Pe piaa mondial se confrunt ntreprinderi care-i ofer produsele lor, iar rezultatele competiiei depind de calitatea produselor, de preul la care se ofer, de rapiditatea cu care se prezint pe pia produsele noi. Strategia creterii necesit o capacitate, un potenial deseori considerabil. Dac ntreprinderea vrea s desfoare o politic temeinic de cercetare tiinific, s practice inovarea, i rennoirea resurselor sale, s dispun de un numr suficient de specialiti, ea trebuie s dein o putere de aciune real. ntreprinderile se afl n faa necesitii de a justifica aciunile lor i de a se integra ntr-un context economic i social mai larg. ntreprinderile moderne au contiina acestei evoluii i sunt ptrunse de posibilitile lor fa de societate, n general; ele ncearc s-i dirijeze aciunile lor n paralel cu cele ale altor fore ale societii, se angajeaz ntr-un dialog la nivelul profesiunii, zonei geografice, statului, al unor comuniti largi, tind s confrunte punctul lor de vedere cu cel al sindicatelor salariailor, al puterii publice. n centrul acestei funciuni se afl problema informrii interlocutorilor, partenerilor, al opiniei publice. Informarea tot mai larg i precis este condiia dialogului, a comprehensiunii i, n final, a adeziunii la aciunile ntreprinderii. Prin legturile ei cu mediul nconjurtor, aceast funciune deschide ntreprinderea ctre lumea exterioar, i permite s o perceap i s o influeneze. Aceasta este funciunea care astzi condiioneaz problemele produciei, organizrii, rentabilitii. Peter Drucker cu mai mult de trei decenii n urm spunea c activitile comandate de mediul nconjurtor vor depi activitile comandate de problemele interne. Evoluia ulterioar a societii i-a dat n ntregime dreptate.

3.1.4. FUNCIUNEA DE PRODUCIE


29

Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul ntreprinderii. Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectul de baz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate, mai numeroase, iar acestea singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. Considerat n trecut predominant, deoarece prin intermediul acesteia se pun n oper mijloacele de care dispune ntreprinderea i se realizeaz efectiv tot ceea ce constituie cifra de afaceri, astzi funciunea de producie apare ca mai puin determinant. Se recunoate c aceast funciune de fapt nu servete la nimic n afara celorlalte funciuni care declaneaz i condiioneaz sarcinile acesteia n viitor. Activitile principale ale acestei funciuni sunt: elaborarea de studii i proiecte care necesit folosirea unor brevete sau a licenelor, precum i realizarea de prototipuri; efectuarea de cercetri i experiene n laboratoare specializate; aplicarea metodelor, a studiilor privind timpul de execuie, care s conduc la simplificarea muncii lucrtorilor; programarea, lansarea n fabricaie a produselor; fabricaia propriu-zis; efectuarea controlului i a probelor calitative; studierea echipamentelor de lucru, a materialelor noi, realizarea i folosirea utilajelor; ntreinerea instalaiilor, mainilor, utilajelor i materialelor. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c, n mod nejustificat, unii manageri i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, i a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv.

3.1.5. FUNCIUNEA FINANCIAR - CONTABIL


Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare ntreprinderii, precum i nregistrarea i evidena, n expresie valoric, a fenomenelor economice din cadrul ntreprinderii.
30

n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere evidena rezultatelor fapt ce uneori poate constitui un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. Pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor, prin cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. ntre activitile specifice acestei funciuni menionm: activitatea financiar ce asigur echilibrul de funcionare, fapt ce presupune folosirea deplin a capitalurilor mobilizate i evitarea dificultilor, deseori trectoare, iar uneori cronice. Este necesar s se prevad resursele de autofinanare sau de mprumut care s permit ntreprinderii s fac fa evoluiei produciei; activitatea contabil ce vizeaz nregistrarea i evidena zi de zi a micrilor fondurilor ntreprinderii, iar apoi furnizarea informaiilor eseniale tabloului de bord. Contabilitatea analitic permite caracterizarea critic a problemelor privind echipamentulmaini, utilaje producia, salariile, cheltuielile indirecte. Ea este n gestiunea ntreprinderii ceea ce este msura timpilor n tehnicile de organizare a produciei. Indicatorii cu care se opereaz n cadrul acestei funciuni (profitul, rentabilitatea, cheltuieli la 1000 lei producie marf vndut i ncasat etc) au o importan hotrtoare n aprecierea eficienei procesului de management. Spre deosebire de trecut cnd sarcinile ce rezultau din aceast funciune, n special din latura sa contabil, se limitau la nregistrarea evenimentelor petrecute, n ordinea lor cronologic i la oferirea rspunsurilor la ntrebarea: n ce situaie ne aflm?, astzi ntrebarea esenial pe care i-o pune fiecare ntreprindere, orice manager contient de misiunea lui este: ncotro mergem?. Pentru aceasta informaiile pe care le ofer aceast funciune, managementului ntreprinderii sunt eseniale i ajut conducerea cu condiia ca acestea s fie clare, exacte, s soseasc la timp i cu periodicitatea necesar.

3.1.6. FUNCIUNEA DE RESURSE UMANE


Incertitudinea i riscurile strategiei progresului oblig ntreprinderea s dezvolte instrumente de gestiune tot mai elaborate i tot mai precise. n acest scop ntreprinderea trebuie s desfoare permanent i sistematic activitile de cercetare n domeniul managementului al cror scop este de a se adapta la nevoile sale, i de a folosi n activitile pe care le desfoar instrumentele cele

Tabloul de bord reprezint ansamblul celor mai semnificative informaii privind desfurarea activitii unei uniti economico-sociale sau al unui sector al acesteia, prezentate cu frecven zilnic conducerii, ntr-o form precis stabilit i constant, corespunztor unor nevoi de informare bine determinate. 31

mai moderne. n aceast perspectiv, formarea unor manageri are o mare importan i devine o preocupare i o activitate permanent a ntreprinderii. Vechea funciune de personal s-a renoit complet. Introducerea unui management participativ, a tot ceea ce implic atenie fa de om i de grup, necesitatea de a informa i de a forma membrii colectivului din ntreprindere, delegarea, comunicaiile mai numeroase i mai libere, toate acestea constituie un ansamblu de activiti inexistente n perioada cnd H.Fayol a formulat funciunea de personal. Funciunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciunea de resurse umane se refer la: planificarea, recrutarea, selecia, ncadrarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea, retribuirea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni, managementul unitii trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele ntreprinderii, echilibru greu de realizat innd seama de diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din ntreprindere. O schem mai detaliat privind activitile specifice fiecrei funciuni se regsete n tabelul nr.1. Tabelul nr.1 Principalele activiti cuprinse n funciunile marilor ntreprinderi
Funciunile ntreprinderii

Activitile care se regsesc la nivel de ntreprindere Stabilirea necesarului de materii prime i materiale; ncheierea contractelor economice de lung durat i pe perioade mai scurte de timp; Aprovizionarea cu materii prime i materiale din ar i din import; Studierea pieei interne i externe i adaptarea produciei la cerinele consumatorilor; Comercializarea produselor i asigurarea portofoliului de comenzi pe piaa intern i extern; Asigurarea serviciilor post-vnzare; Publicitatea, promovarea vnzrilor; Alegerea, organizarea i supravegherea reelei de distribuie; Studierea produselor din fabricaia curent i a noilor produse; Analiza i previziunea vnzrilor.

Marketing

Cercetare i Studierea tendinelor progresului tiinifico-tehnic i a 32

dezvoltare tehnologic

liniilor de dezvoltare n domeniul n care i desfoar activitatea ntreprinderea; Elaborarea documentaiei tehnologice de fabricaie pentru produsele noi i revizuirea periodic a documentaiei existente pentru produsele vechi; Asigurarea documentaiei pentru investiii; Efectuarea studiilor i proiectelor n probleme de organizare a produciei i a muncii i aplicarea acestor proiecte. Informarea partenerilor - furnizori, clieni etc - a opiniei publice, privind necesarul de resurse de care are nevoie, n funcie de posibilitile reale de producie i cele de desfacere att pe piaa intern ct i extern etc.

Relaiile exterioare

Activitile care se regsesc la nivelul ntreprinderii; Elaborarea de studii i proiecte care necesit folosirea unor brevete i licene, precum i realizarea de prototipuri; Efectuarea de cercetri i experiene n laboratoare specializate; Aplicarea metodelor, a studiilor privind timpul de execuie care s conduc la simplificarea muncii lucrtorilor; De producie Lansarea n fabricaie a produselor; Fabricaia propriu-zis; Efectuarea controlului i a probelor calitative; Studierea echipamentelor de lucru, a materialelor noi, realizarea i folosirea utilajelor; ntreinerea instalaiilor, mainilor, utilajelor i materialelor; Producerea i gospodrirea energiei. Constituirea i utilizarea judicioas a fondurilor destinate produciei, investiiilor etc; Utilizarea corect a prii din profiturile planificate i a celor peste plan; Contractarea de credite bancare; nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice i urmrirea modului de realizare a rezultatelor economice; Elaborarea planului financiar i urmrirea realizrii lui.

Financiarcontabil

Aplicarea corect a tuturor reglementrilor existente n domeniul recrutrii, selectrii, ncadrrii, formrii, perfecionrii, motivrii, promovrii, retribuirii i proteciei personalului; Resurse umane Rezolvarea problemelor sociale privind mbuntirea condiiilor de munc, transport etc, pentru personalul ntreprinderii.

33

CONCLUZII Ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n ntreprinderile industriale, gradul de manifestare a funciunilor enumerate poate fi diferit de la caz la caz. n acelai timp, funciunile particip, n ansamblu lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor.

PROBLEME PENTRU DISCUIE: 0. Cine i cum a definit pentru prima dat, funciunile ntreprinderii? 0. Care sunt funciunile ntreprinderii care se exercit ntr-o ntreprindere modern? Care este, n prezent, starea normal ce caracterizeaz o ntreprindere care dorete s supravieuiasc i s se dezvolte? 0. Care sunt factorii care au favorizat ca subfunciunea de vnzri s ajung pe primul loc n cadrul funciunii de marketing? 0. Care este, n prezent, noua dimensiune a funciunii de marketing? Care sunt principalele activiti ce se realizeaz n cadrul acestei funciuni ? 0. Ce obiectiv urmrete s ndeplineasc funciunea de cercetare-dezvoltare tehnologic? Ce activiti specifice definesc aceast funciune ? 0. Ce caracterizeaz funciunea de relaii exterioare? 0. Ce presupune funciunea de producie? Care sunt activitile specifice acestei funciuni? 0. Cum este definit funciunea financiar-contabil? Care sunt activitile specifice acesteia? 0. Care sunt principalele activiti desfurate n cadrul funciunii de resurse umane ?

34

CAPITOLUL 4 4. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII


4.1. DEFINIIE I CERINELE STRCTURII ORGANIZATORICE
Structura organizatoric reprezint ansamblul compartimentelor i persoanelor unei uniti economico-sociale, modul n care acestea sunt plasate ntr-o configuraie coerent, precum i ansamblul relaiilor stabilite ntre ele. Pentru a putea ndeplini n bune condiii obiectivele activitii unei uniti economice, structura organizatoric a ntreprinderii trebuie s satisfac o serie de cerine. a) s fie elastic, adic s poat fi adaptat operativ la modificrile care apar n activitatea ntreprinderii, n sensul posibilitii de a elimina sau aduga legturi sau compartimente, n funcie de necesiti; b) s asigure respectarea unitii de management, la fiecare nivel ierarhic, adic fiecare executant trebuie s primeasc dispoziii de la un singur ef, eliminnd posibilitatea ivirii unor dispoziii contrare la aceeai persoan; c) s asigure aplicarea principiilor de organizare structural, degrevarea managerilor unitii economice de o serie de atribuii ce in de un anumit grup de activiti, i pentru care exist toate elementele informaionale necesare lurii unor decizii la nivelele de management inferioare. n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii deosebim dou componente principale: - structura de conducere i - structura de producie Structura de conducere sau funcional, cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate a ntreprinderii.

35

4.2. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE


Structura organizatoric ca element esenial al structurii de conducere are urmtoarele componente: posturile, funcia, norma de management sau ponderea ierarhic, compartimentul, nivelurile ierarhice, relaiile organizatorice. 4.2.1. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric ce const n ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui component al ntreprinderii. Dimensiunile eseniale ale unui post sunt: diversitatea aptitudinilor, adic gradul n care un post solicit efectuarea unei diversiti de activiti, ce implic att o serie de aptitudini ct i de abiliti din partea deintorului postului; identitatea sarcinii presupune o activitate identificat i de sine stttoare, adic realizarea unei aciuni de la nceput pn la sfrit, cu un rezultat ce se poate constata; importana sarcinii reprezint gradul n care o activitate exercit un impact semnificativ asupra vieii sau muncii altora, din aceeai organizaie sau din afara acesteia; autonomia semnific msura n care un post asigur suficient liberate, independen i autonomie de decizie pentru ca persoana care l ocup s-i poat realiza propria activitate i determin procedurile prin care s o poat efectua; feedbak-ul presupune c angajatul primete informaii asupra propriei performane. Feedbek-ul este esenial, la orice nivel de performan, pentru ca aceast performan s genereze un sentiment al realizrii. Aa cum precizau Hackman i Oldham1 n 1976, dac se pornete de la o list a caracteristicilor importante ale unui post, se poate ajunge la cunoaterea strilor psihologice ale individului (nsemntatea resimit a muncii prestate, responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii, cunoaterea rezultatelor reale ale activitilor profesionale), care la rndul lor conduc la obinerea unor rezultate valoroase (o nalt motivaie a muncii, o performan de calitate, nsemntatea resimit a muncii prestate, absenteism redus i fluctuaie sczut a forei de munc). (Figura nr.1)

Hackman, J.R. i Oldham, G.R. Motivation trough the design of work: test of theory, n Organizational Behaviour and Human Performance, 16 pg.250-279. 36

Dimensiunile postului Diversitatea aptitudinilor Identitatea sarcinii Importana sarcinii Autonomie

Stri psihologice

Rezultatele obinute de individ

nsemntatea muncii prestate

O nalt motivaie a muncii

Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii

Performan de calitate mbuntirea resimit a muncii prestate Absenteism redus, fluctuaie sczut a forei de munc

Feedback-ul

Cunoaterea rezultatelor reale ale activitilor profesionale

Figura nr.1. Caracteristicile eseniale ale unui post i motivaia n munc Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea calitativ, i dac este posibil i cantitativ, a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina constituie cea mai mic unitate de munc individual i reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis, i care se desfoar dup o procedur stabilit. Sarcinile pot fi reglementate sau ocazionale. Sarcinile reprezint componentele cele mai dinamice ale postului. Limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constitue competena sau autoritatea formal asociat postului. Competena reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin avnd dou laturi: competena acordat, reglementat prin acte legislative sau prin decizii ale managementului ntreprinderii i
37

competena intrinsec a persoanei (cunotine + experien), prevzut prin nomenclatoarele de pregtire i stagiu. Ultima component organizatoric a postului o reprezint responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. Prin mod de responsabilitate se nelege angajamentul personal privind ndeplinirea unor sarcini: pentru funciile de management: responsabilitatea referitoare la previziune, organizare, antrenare, coordonare, control; pentru funciile de execuie: responsabiliti de execuie. 4.2.2. Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punctul de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate, n mod organizat i regulat, unui cadru al unitii. Funcia se definete prin precizarea elementelor care condiioneaz ndeplinirea ei rolul, poziia, sarcinile, responsabilitatea, autoritatea i legturile. Funciile se mpart, dup natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor ncorporate, n dou tipuri principale: de conducere i de execuie. Funcia de conducere se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, iar sarcinile ncorporate nu implic luarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi. 4.2.3. Norma de management sau ponderea ierarhic, reprezint numrul de persoane sau de compartimente pe care poate s le coordoneze nemijlocit, n mod eficient, un cadru de management, i care depinde de cantitatea de informaii, de metoda obinerii, prelucrrii i transmiterii acestora, de dispersia teritorial a componentelor sistemului operaional (condus), de capacitatea organizatoric, i de nivelul pregtirii att al managerului ct i al subordonailor, de posibilitile psiho-fiziologice ale acestora de percepere i de prelucrare a informaiilor etc. Ponderea ierarhic depinde i de nivelul ierarhic la care se exercit managementul. Astfel, la nivelurile ierarhice inferioare din cadrul ntreprinderii, de exemplu, eful de brigad, eful de echip, unde legturile caracteristice sunt directe, frecvena legturilor este destul de mare, iar durata fiecreia dintre legturi luat separat, este redus, n acest caz ponderea ierarhic este mai mare. La nivelurile ierarhice superioare ale ntreprinderii, unde caracteristice sunt legturile mai complexe, frecvena legturilor este mai redus, iar durata lor mai mare, n virtutea complexitii i varietii problemelor asupra crora urmeaz s se ia decizii. La aceste niveluri obiectivele, sarcinile i
38

responsabilitile sunt mai mari, situaie n care ponderea ierarhic este mai mic. La ntrebarea care este numrul de subordonai, sau de verigi structurale pe care un manager le poate coordona cu succes, se face apel, fie la practic, fie la experien, fie la V. Graicunas. La aceast ntrebare coala clasic ncearc s rspund folosind aa-zisul principiu al "extinderii controlului" potrivit cruia, cu ct controlul este mai limitat, cu att un manager poate s coordoneze mai eficient pe subordonaii si. Este vorba nu de controlul propriu-zis, ci de sfera de cuprindere a acestuia, din punctul de vedere al numrului de subordonai nemijlocii, sau din punctul de vedere a verigilor structurale subordonate. La mijlocul deceniului al IV-lea al secolului XX, V.A.Graicunas unul dintre specialitii n probleme de management, a ncercat s-l formalizeze din punct de vedere matematic. Formalizarea matematic i-a bazat-o pe ideea creterii n progresie geometric a activitii de manager n raport cu creterea aritmetic a numrului de subordonai. El a studiat legturile care au loc ntre manager i subordonai, stabilind c indiferent dac este vorba de persoane sau compartimente exist trei tipuri de legturi sau relaii: a) relaii directe individuale; b) relaii directe de grup; c) relaii indirecte, ncruciate. Fundamentarea normelor de management trebuie s se fac pe baza cercetrii posibilitilor efective de percepere i prelucrare a informaiilor de ctre om. Aa cum am mai subliniat cercetrile efectuate n Anglia i S.U.A. arat c n medie numrul subordonailor unui preedinte, n marile companii, este de 8-9, iar n companiile mijlocii de 6-7. n practica ntreprinderilor americane, se prefer un numr redus de trepte ierarhice, adic o larg extindere a controlului. Oamenii de afaceri din S.U.A. se tem mai mult de lipsa de eficien care ar izvor din numrul mare de trepte ierarhice, dect de cea provenit din larga extindere a controlului. 4.2.4. Compartimentele reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz activiti precis determinate, de regul, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, i sunt subordonate nemijlocit aceluiai cadru de conducere. n unitile industriale aceast subdiviziune organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, birouri, servicii etc. n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor sunt: compartimente operaionale i compartimente funcionale
39

Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c fabric produse, pri de produse (seciile de producie), sau furnizeaz unele servicii, ori produse (serviciul de aprovizionare, transport, desfacere etc). Pentru realizarea acestor sarcini a cror responsabilitate o poart, managerii lor au dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela pentru asisten de specialitate la compartimentele funcionale. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin aceea c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al ntreprinderii, i prin acordarea de asisten de specialitate tehnic, economic, organizatoric, att compartimentelor operaionale ct i celor funcionale. Activitatea acestora se desfoar sub una din urmtoarele forme: efectuarea de studii, analize, anchete, pe baza crora fac propuneri, recomandri, sugestii i dau avize n domenii cum ar fi: organizare, financiar, contabilitate, personal, juridic etc. Pentru a fi reale, competenele i responsabilitile formale ale compartimentelor funcionale trebuie s se bazeze pe autoritatea cunotinelor. 4.2.5. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de organul superior de conducere al organizaiei, managerii situai pe aceleai linii ierarhice, sau poziia pe care se situeaz toate funciile i compartimentele care au acelai grad de subordonare fa de top managementul ntreprinderii. Ansamblul liniilor ierarhice stabilite ntre compartimentele, amplasate pe niveluri ierarhice, formeaz piramida ierarhic. Piramida ierarhic are o nlime care reflect numrul de niveluri ierarhice, i o baz a crei mrime este proporional cu numrul total de executani din ntreprindere (figura nr.2).

1 2
H

3 4 5
B Piramid nalt

1 2 3
B Piramid aplatizat

Figura nr.2. Piramide ierarhice


40

Forma i dimensiunile piramidei sunt condiionate de: mrimea ntreprinderii - piramida avnd o form aplatizat ntr-o ntreprindere cu un numr redus de personal i numr mic de niveluri ierarhice; gradul de delegare a autoritii - cu care se afl n raport invers proporional - nlimea piramidei fiind mai mic n ntreprinderile cu grad mare de delegare de autoritate i atribuii; gradul de autonomie cu care se afl n raport invers proporional astfel un grad mare de autonomie a verigilor structurale, determin existena unui numr mai mic de niveluri ierarhice i deci o aplatizare a piramidei . Avantajele unei structuri organizatorice reprezentat printr-o piramid ierarhic apalizat sunt: asigur comunicaii directe; apropie mai mult managementul ntreprinderii de problemele produciei; asigur operativitate i rapiditate n luarea deciziilor; un sistem informaional fr obstacole; cheltuieli mai reduse cu retribuia personalului de conducere; creterea motivaional a salariailor i promovarea unor stiluri de management participativ. Dezavantaje ansamblul problemelor este mai dificil de cuprins; personalul cu funcii de management este ncrcat excesiv; deciziile care se iau pot avea ntr-o mare msur elemente subiective i o centralizare excesiv. Structura organizatoric reprezentat printr-o piramid nalt prezint urmtoarele avantaje: deciziile care se iau sunt de calitate superioar; se asigur studierea aprofundat a problemelor ce trebuie studiate; se creeaz compartimente i funcii specializate. Dezavantaje prelungete circuitul informaional i apare distorsiunea informaiilor; apar fenomene de ncetinire n luarea deciziilor; scade responsabilitatea personalului; necesit cheltuieli mari cu salarizarea personalului de conducere; crete birocraia; apar fenomene de scurt-circuitare a informaiilor. Lund n considerare mrimea ntreprinderii, exprimat prin numrul salariailor (P) i sfera de autoritate (n), numrul de niveluri ierarhice (N) poate fi determinat prin relaia: P = 1 + n + + n N nmulind aceast relaie cu n i scznd expresia obinut din prima, rezult:
41

_______________________________________________

P = 1 + n + n 2 + + n N / n P x n = n + n 2 + n 3 + + n P (n - 1) = n N + 1 1 n N + 1 = P (n 1) + 1

N+1

Logaritmnd i efectund calculele, se obine: (N + 1) log n = log [ P ( n 1) + 1] De aici, log P (n 1) + 1 N= log n 4.2.6. Relaiile organizatorice sunt caracterizate prin modul n care se face transmiterea reciproc de informaii privind activitatea desfurat, ntre posturile i compartimentele unei ntreprinderi. n funcie de caracteristicile lor, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice se mpart n trei categorii: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control. Relaiile de autoritate se institue ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul ntreprinderii. Exist trei tipuri de relaii de autoritate i anume: ierarhice; funcionale i de stat major Relaiile ierarhice, sunt acele relaii prin care se asigur unitatea de aciune a ntreprinderii, se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de management, i cei ai posturilor de execuie, sau de conducere situai pe niveluri ierarhice inferioare. Relaiile funcionale, sunt relaiile care se stabilesc ntre dou compartimente de munc dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente, prescripii, proceduri etc. din domeniul su de activitate. Relaiile de stat major, se stabilesc atunci cnd unor persoane sau colective li se deleag de ctre managementul ntreprinderii sarcina soluionrii unor probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Relaiile de cooperare, se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Ele servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane.
42

-1

Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. Competena de a controla nu presupune ns i competena de a conduce.

4.3. CONCEPEREA I PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE


Procesul de concepere i proiectare a structurii organizatorice cuprinde urmtoarele etape: 1. Analiza obiectivelor urmrite de ntreprindere, a principalelor sale caracteristici racordate la mediul nconjurtor al ntreprinderii; 2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului acestora; 3. Determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare activitate n parte i crearea compartimentelor; 4. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice care comport: alegerea tipului de structur; dispunerea compartimentelor n configuraia structural ; definirea legturilor dintre compartimente. 5. Evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii astfel conturate. Aceast etap poate marca iniierea unui nou proces de perfecionare a structurii organizatorice. O aciune important n cadrul procesului de concepere i proiectare a structurii organizatorice, const n alegerea tipului de structur, care se face pe baza a dou criterii ce determin moduri specifice de definire i de manifestare a elementelor structurale specializate. Aceste criterii sunt: 1. funcional, care urmrete stabilirea diviziunilor structurale specializate i este aplicabil n organizaiile mici i 2. prin obiective, potrivit cruia se fixeaz diviziunile structurale autonome, a cror activitate este subordonat realizrii anumitor obiective cum ar fi, pe produs, pe zone geografice, pe procese, pe clieni, dup timp, dup echipamente etc. Criteriul prin obiective este aplicabil n cazul organizaiilor mari. Fiecare dintre aceste criterii prezint avantaje i dezavantaje, ceea ce conduce n mod logic la ideea c adoptarea unuia sau celuilalt se face strns corelat cu particularitile organizaiei. Astfel, primul criteriu se aplic n urmtoarele cazuri: cnd eficiena activitilor diviziunilor structurale este mai important dect flexibilitatea acestora; cnd mediul organizaiei este stabil i n consecin uor previzibil; cnd produsele, beneficiarii, pieele, sau zonele de aciune ale organizaiei nu sunt prea mult diversificate; cnd dimensiunile organizaiei se situeaz sub un anumit prag.
43

Combinarea celor dou tipuri de structuri stabilite pe baza acestor criterii conduce la o organizare de tip matriceal, n cadrul creia coexist diviziuni funcionale i echipe de proiecte. Diviziunile funcionale formeaz "armtura" structurii organizatorice i dispune de autoritate specializat. Echipele de proiect formate din membrii ai diviziunilor funcionale, plasai n subordinea unor efi de proiecte sunt create pentru realizarea n perioade scurte de timp, a unor programe ce reclam nalt competen tehnic. Structurile organizatorice moderne au n vedere urmtoarele aspecte: tratarea lor corelat cu cea a altor componente ale sistemului de management; abordarea lor de echipe multidisciplinare; antrenarea salariailor ntreprinderii la conceperea, detalierea i aplicarea structurii respective; accentuarea caracterului flexibil al structurilor; creterea rolului organizrii informale i luarea n consideraie a influenei acesteia asupra structurii organizatorice; accentuarea rolului managementului previzional n stabilirea structurii organizatorice; asigurarea ncrcrii raionale, ct mai complete a personalului.

4.4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE


4.4.1. CONSIDERAII GENERALE Cea mai simpl structur organizatoric este aceea a organizaiei antreprenoriale studiat de H.Mintzberg. Ea este specific pentru ntreprinderea individual al crui proprietar controleaz personal totul i n acelai timp ia toate deciziile. Aceast form de organizare simpl asigur organizaiei antreprenoriale o rapid capacitate de adaptare, ceea ce explic de fapt posibilitatea sa de a supravieui ntr-un mediu dominat de marile societi. Caracteristica principal a marilor companii este aceea c proprietatea este separat de gestiune. n aceast orientare, acionarii tind s controleze activitatea managerilor care acioneaz dup principii ierarhice, pe baz de contracte: managerii de nivel superior se comport ca delegaii mandanilor ultimi, iar managerii de nivel inferior ca mandatarii superiorilor lor. n ceea ce privete controlul, acesta pornete de la nivelul acionarilor, iar apoi se transfer la nivelul fiecrei linii ierarhice. Delimitarea tradiional a structurii organizatorice se poate face n trei categorii: ierarhic, funcional i de stat major. Existena i funcionarea acestor structuri, are la baz att consideraii de ordin tehnic ct i strategic. Astfel, pentru unele companii alegerea structurii organizatorice se face n funcie de natura produsului i de cererea care
44

determin aceast structur. Pentru altele aceast structur reflect natura obiectivelor pe care i le propune a le realiza pe termen lung. S-au impus ns structurile de tip staf and line, mai ales n marile companii nc din anul 1920. Un exemplu n acest sens l ofer societile americane de ci ferate. Mai trziu s-a constatat c nici acest mod de organizare nu a mai fcut fa eficient problemelor complexe legate, n special, de diversificarea tot mai accentuat a produciei. Aceast dificultate a determinat o serie de companii, printre care se numr GENERAL MOTORS i DU PONT, s creeze o structur organizatoric mai bine ancorat n realitile actuale. n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm caracteristicile acestor structuri. 4.4.2. STRUCTURA IERARHIC LINEAR Acest mod de organizare i are originea n refleciile lui H.Fayol asupra organizrii administrative a ntreprinderilor i se bazeaz pe unul dintre principiile generale ale managementului i anume acela al unitii de management, potrivit cruia un individ sau un compartiment nu trebuie s primeasc sarcini dect de la un singur ef sau de la un singur serviciu superior. Unitatea de management presupune aplicarea unui alt principiu i anume al unitii de dispoziie de decizie, care const n faptul c o persoan nu poate fi subordonat n acelai timp dect unui singur ef, sau aa cum spunea H.Fayol, un lucrtor trebuie s primeasc dispoziii, ordine privind o anumit aciune, numai de la un singur ef. Deci, dreptul de a da ordine i obligaia de a le executa nu vizeaz dect efii i serviciile cu care sunt n relaii ierarhice directe. O structur care se bazeaz pe aceste principii este prezentat n figura nr.3. A

Figura nr.3. Structura organizatoric de tip linear


45

n aceast schem s-a nfiat o form simplificat, reprezentat prin trei nivele ierarhice, legate unele de altele prin relaii lineare. Rezult c autoritatea central reprezentat prin managerul A se afl n relaii directe cu serviciile B, D i F, iar acestea la rndul lor au n subordine dup cum urmeaz: B pe C, D pe E i F pe G. Analiznd aceast figur, constatm c trebuie s facem apel i la alt principiu al managementului i anume cel al diviziunii muncii, principiu care se impune tot mai mult pe msur ce ntreprinderea se dezvolt, i potrivit cruia activitatea fiecrui lucrtor dintr-o organizaie, trebuie limitat la exercitarea unei singure funciuni de baz. Dac n situaiile cele mai simple structurarea ntreprinderii nu antreneaz specializarea, n cazul cnd avem de aface cu activiti mai complexe, acestea trebuie subdivizate n operaii elementare bine definite. Aceste operaii reprezint de fapt funciunile ntreprinderii (marketing, cercetare-dezvoltare, de producie, financiar - contabil i de resurse umane). La rndul lor unele funciuni pot fi subdivizate. Astfel, de exemplu, funciunea de marketing acoper activiti ce privesc studiul pieei, vnzrile, post-vnzrile, publicitatea etc. Cnd se impune specializarea funciunilor, ntreprinderea trebuie s aleag o diviziune a muncii prin servicii i departamente care s duc la ndeplinirea acestor funciuni. Dac ne referim la figura nr.3, putem observa c managerul ntreprinderii A poate avea sub autoritatea sa direct pe managerii B, D i F, de marketing, de producie i de resurse umane, care la rndul lor au ca responsabilitate compartimentele respective C, E i G (de marketing, de producie, de resurse umane). n situaia n care ntreprinderea are o nomenclatur de fabricaie diversificat, este indicat s se adopte o diviziune pe produse. 4.4.2.1. EFICIENA STRUCTURILOR IERARHICE LINEARE Avantajul principal pe care-l au structurile ierarhice este acela c definesc fr echivoc relaiile de subordonare, nelsnd loc conflictelor de competen, dar n acelai timp transmiterea informaiilor este de cele mai multe ori prelungit, fapt ce poate conduce la distorsiuni importante, mai ales n cazul ntreprinderilor cu multe niveluri ierarhice, ceea ce constituie un inconvenient major. Aceste lacune pot fi compensate prin specializarea sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice funcionale.

46

4.4.3. STRUCTURA ORGANIZATORIC FUNCIONAL Structura funcional i are sorgintea n lucrrile lui F.W.Taylor care urmrea aplicarea acesteia mai ales n activitatea tehnic a ntreprinderii. Pentru a realiza o structur funcional se impune o analiz amnunit a sarcinilor i definirea clar a relaiilor de autoritate. O astfel de structur poate fi urmrit n figura nr.4. Rezult c managerului cu probleme de fabricaie A, i sunt subordonai specialitii B i D, care i exercit la rndul lor autoritatea asupra fiecrui muncitor C, E i G. Cnd activitatea este complex, cei doi specialiti B i D pot fi nlocuii cu servicii funcionale. Adoptarea unei structuri funcionale impune renunarea la unitatea de management n favoarea comunicrii directe care evit timpii mori, pierderile inutile de timp i birocraia. Deci, principalele avantaje ale structurii organizatorice funcionale vizeaz urmtoarele aspecte:

Figura nr.4. Structura organizatoric funcional realizarea centralizat a controlului strategic a rezultatelor; se preteaz la soluionarea problemelor ntreprinderilor care au o singur afacere; permite dezvoltarea funcional bazat pe competene distincte; este eficient cnd activitile desfurate sunt de rutin i cu grad mare de repetabilitate; simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare compartiment.

47

Aceast organizare structural prezint o serie de dezavantaje printre care amintim: ordine contradictorii; conflicte de competen care antreneaz costuri ridicate pentru ntreprindere; favorizeaz centralizarea excesiv; transmite responsabilitatea profitului / pierderilor ctre vrful structurii organizatorice. Inconvenientele semnalate pot fi nlturate printr-o minuioas analiz a tuturor activitilor ce urmeaz a fi ndeplinite i printr-o ncrcare corespunztoare a tuturor compartimentelor, situaie greu de realizat, mai ales, n cazul marilor companii. Din aceast cauz acestea prefer s aplice principiul unitii de management, dar fr a renuna la avantajele specializrii. Aceast combinaie d natere la o structur de stat major. 4.4.4. STRUCTURA ORGANIZATORIC DE STAT MAJOR (STAFF AND LINE) Aa cum afirma J.Aubert Krier (1969) aceast form organizatoric constituie att o structur ierarhic (linie) ct i de consiliere (staff), propus de H.Fayol care integreaz n ea i specialiti a cror utilitate a fost precizat de F.W.Taylor. Trebuie ns menionat c specialitii care compun aceast structur difer de aceia existeni n structura funcional deoarece nu au nici competena de a lua decizii i nici puterea de management necesar. Acetia sunt grupai n cadru unor servicii sau sunt sub autoritatea unui ef care are sarcina s-i sftuiasc. Relaiile care se statornicesc ntre acest ef i specialitii respectivi sunt relaii de autoritate, de consultan i de informaii. Aceste aspecte pot fi observate urmrind figura nr.5, n care relaiile de autoritate i cele de consiliere sunt reprezentate prin sgei continui i punctate. Relaii de autoritate A Relaii de consiliere

F
48

Figura nr.5. Structura organizatoric de stat major

Aa cum rezult din aceast figur, observm att existena unei structuri ierarhice, prin care managerul A al ntreprinderii are n subordine managerii de marketing B i de producie D, iar acetia din urm au n subordine serviciile C i E. Pe aceast structur se grefeaz serviciile de consiliere. Astfel: serviciul G aflat la acelai nivel ierarhic cu B i D, primete ordine de la managerul general A, dar n acelai timp i furnizeaz acestuia att informaiile de care are nevoie, dar i sugereaz i unele sfaturi; serviciul F plasat la nivelul celorlalte servicii C i E ofer consiliere managerului de producie D. Se impun unele precizri n cazul n care se ine seama de urmtoarele aspecte: p serviciile G i F sunt obligate s stabileasc relaii neformale de cooperare cu toate serviciile i cu toi managerii acestora, pentru a putea intra n posesia informaiilor necesare pentru formularea sfaturilor lor; p serviciile de consultan pot fi ierarhizate ntre ele, ceea ce determin o suprapunere parial a ierarhiilor lineare i a sfaturilor; p unele servicii de consultan printre care i cele de contencios pot asigura asistena tuturor serviciilor, fapt ce va determina o multiplicare a relaiilor de informare. 4.4.4.1. EFICIENA STRUCTURII DE STAT MAJOR Aceast organizare structural prezint avantaje ce in de unitatea de management, regsit n structura ierarhic linear, dar i inconvenientul n privina informaiilor i dispoziiilor care parvin la nivelele ierarhice inferioare, dificulti care pot fi diminuate prin crearea serviciilor de consultan. n acest fel, informaiile pot fi transmise direct de la nivelul serviciului de consultan, n partea inferioar a ierarhiei, reducndu-se n acest fel riscurile de deformare a informaiilor. De asemenea trebuie semnalat faptul c, dificulti pot s apar chiar i ntre serviciile de consultan i cele ierarhice ntruct preocuprile acestora, modul de a lucra i competena lor difer. Cu toate c aceast organizare structural a reprezentat o perioad ndelungat de timp, forma organizatoric cea mai frecvent ntlnit la marile ntreprinderi, ulterior a devenit un obstacol n dezvoltarea acestora. Suprancrcarea administrativ ajunge s limiteze raionalitatea responsabililor situai n vrful ierarhiei. Dac avem n vedere managerii diferitelor compartimente, se constat c ei i aduc o contribuie tot mai nesemnificativ la soluionarea problemelor
49

generale ale ntreprinderii, rezumndu-se doar la rezolvarea obiectivelor specifice propriilor lor compartimente. Pentru evitarea acestor situaii se poate apela la adoptarea unei structuri organizatorice multidivizionar. 4.4.5. STRUCTURA ORGANIZATORIC MULTIDIVIZIONAR Aceast structur multidivizionar a fost analizat de O.E.Williamson i H.Mintzberg i acetia au ajuns la concluzia c poate fi utilizat cu bune rezultate de majoritatea marilor companii. Trsturile eseniale ale acestei structuri vizeaz disocierea care trebuie s se fac ntre deciziile operaionale i cele strategice. Drept urmare avem de aface cu dou nivele. 4.4.5.1. DECIZIILE OPERAIONALE LA NIVELUL DIVIZIILOR Diviziile sunt uniti care au ca sarcin s rspund nevoilor diferitelor piee, i sunt create ca urmare a repartizrii activitilor globale, fie pe produse, fie dup criterii geografice. Divizia care se constituie controleaz toate funciunile operaionale, cum ar fi cele de producie, i dispun de o autonomie complet a deciziilor. Divizia are o organizare specific care corespunde uneia dintre structurile prezentate anterior i urmrete obiective proprii. mprirea activitilor specifice unei organizaii pe divizii, d posibilitatea s se disting aceast form organizatoric de precedentele. 4.4.5.2. DECIZIILE STRATEGICE LA NIVELUL TOP MANAGEMENTULUI Top managementul ntreprinderii reprezint vrful strategic care are urmtoarele responsabiliti: elaboreaz strategii la nivelul grupurilor; controleaz performana diviziilor; repartizeaz resursele ntre divizii; numete i nlocuiete managerii diviziilor; asigur servicii comune diviziilor, cum ar fi cele de natur juridic. O structur multidivizionar poate corespunde unui conglomerat ce are drept principal obiectiv diversificarea activitilor. O astfel de structur poate fi urmrit n figura nr.6 n care se observ existena unui numr de dou divizii D1 i D2 care conin un departament tehnic C i F i un departament comercial E i G. Cele dou divizii sunt n subordinea managerului A, asistat de numeroi ageni i de serviciul B.
50

D1

D2

Figura nr.6. Structura organizatoric multidivizionar 4.4.5.3. EFICIENA STRUCTURII MULTIDIVIZIONARE Eficiena acestei organizri este asigurat prin: autonomia diviziilor care creeaz responsabililor de divizii condiii pentru o adaptare mai supl la condiiile mediului nconjurtor, dect n cazul n care acetia s-ar limita la ndeplinirea ordinelor primite de la superiorii lor; descentralizarea deciziilor operaionale, ce permite managerului general s-i concentreze eforturile mai mult asupra problemelor ce vizeaz strategiile de urmat, pe termen lung, dect spre soluionarea problemelor de rutin, prin delegarea de autoritate i responsabilitate, la nivelurile ierarhice inferioare; repartizarea corespunztoare, n funcie de nevoi, a resurselor financiare, ntre diferitele divizii i asumarea de ctre acestea a riscurilor pe care le implic nefolosirea adecvat a acestor fonduri; formarea unor viitori manageri de vrf odat cu experiena pe care efii de divizii o capt n activitatea pe care o desfoar. 4.4.5.4. ORGANIZAREA MULTIDIVIZIONAR N NTREPRINDERILE INDEPENDENTE Dac se consider c organizarea multidivizionar are ca alternativ un ansamblu de ntreprinderi independente, iar fiecare dintre acestea desfoar o activitate care corespunde cu cea a unei divizii, n acest caz superioritatea unei astfel de structuri rezid din: capacitatea managementului de vrf de a repartiza n mod corespunztor resursele financiare ntre divizii, la fel cum o fac ntreprinderile independente prin intermediul pieei de capital; planificarea diversificrii activitii ntreprinderii; economiile de scar rezultate prin administrarea central unic, fa de situaia n care exist administraii independente. Structura organizatoric multidivizionar i poate pierde eficiena sa dac nu are n vedere separarea competenelor i deciziilor la nivelul fiecrei divizii.
51

Creterea gradului de multinaionalizare, apoi de globalizare a unei ntreprinderi dau natere la evoluii profunde n organizarea sa, att la nivelul funciunii de producie, ct i al ansamblului funciunilor. Aceste evoluii vor oscila ntre o mai mare autonomie a filialei fa de firma mam, pe de o parte, i o mai mare coordonare a ansamblului reelei mondiale, pe de alt parte. O structur organizatoric de form matriceal, poate fi folosit pentru a ameliora fluxul de informaii, de produse i de decizii ntre diferitele uniti ale ntreprinderii. Aceast structur matriceal suprapune dou forme de organizare: o organizare pe produse i o organizare pe zone geografice. Ciba-Geigy este un exemplu de ntreprindere multinaional care a adoptat o structur matriceal n trei dimensiuni n termeni de produse, de funcii i de zone geografice. Fiecare multinaional va avea propria sa structur organizatoric n funcie de cultura sa, de coerena la guvernarea ntreprinderii i de ceea ce va reprezenta ideal ntre mai mult flexibilitate i autonomie pentru filiale i mai mult autoritate pentru firma mam (maison mre) (Figura nr.7).
Preedinte i membrii Consiliului de Administraie Comitet strategic

Colorant

Plastic

Farmacie

Agro-chimie

Filiala 1

Preedinte Zona geografic 1

Vopsitorie Plastic Farmacie Agro-chimie

Filiala 2

Preedinte Zona geografic 2

Vopsitorie Plastic Farmacie Agro-chimie

etc.

Figura nr.7. Structura organizatoric de form matriceal la compania Ciba-Geigy


Surs: L.Franko: The European Multinationals, Londres, Harper&Row, 1976.

52

4.5. ORGANIZAREA MATRICEAL (figura nr.7, 8a, i figura nr.8b) Trebuie menionat c aceast structur organizatoric este ntrebuinat, n special, n companiile promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a le genera i valorifica. Specific acestui tip de structur organizatoric este c n cadrul su, pe lng compartimentele clasice specializate, pe domenii, se organizeaz aa numitele proiecte. Un proiect este o grup de persoane care primesc sarcina de a se ocupa de crearea unui produs sau tehnologii noi, i/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este coordonat de un manager. Ca urmare, fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent att efului de proiect ct i managerului su ierarhic din departamentul din care face parte. Principalul avantaj al unei asemenea organizri rezid n facilitarea coordonrii concomitente a dou tipuri de activitate - curent i de nnoire a produciei i tehnologiei -. Dificultile care apar sunt pe planul comunicrii, controlului etc, ca urmare a dublelor subordonri.
MANAGER GENERAL
Manageri pe afacere produs-proiect Manageri pe afacere A produs-proiect Manageri pe afacere B produs-proiect Manager de marketing Manager financiar Manager de producie Manager de resurse umane

Cercetare dezvoltare, marketing, producie, bugete, finane, resurse umane, referitoare la afacerea A Cercetare dezvoltare, marketing, producie, bugete, finane i resurse umane referitoare la afacerea B

Figura nr.8a. Forma de organizare matriceal (varianta A) n termenii corporaiei organizarea matriceal poate fi descris astfel: Matricea este o form specific de organizare n care doi sau mai muli manageri comerciali ai departamentelor funcionale ai companiei (sau diviziei) produc i vnd produsele sau serviciile pentru care managerii comerciali au responsabilitate. O caracteristic distinct a matricei este c, managerii departamentului nsrcinai cu subfunciile au n mod continuu o subordonare multipl att pe linie de produs sau proiect ct i fa de managerul funcional. n felul acesta se creaz un nou tip de climat organizaional n care principiul unitii de dispoziie
53

nu mai este respectat, datorit existenei mai multor "efi direci " i a mai multor canale de raportare. Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, funcionali, la nivel de afaceri, pe arii geografice) pot primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile ntreprinderii.
MANAGER GENERAL

MANAGER DE MARKETING

MANAGER DE PRODUCIE Manager de cercetare a pieei

Manager de vnzri

Manager de reclame

Manager de planificare

Manager de fabric

Manager de control

SF
Manager afacere A Manager afacere B

SF SF SF

SF

SF SF SF

SF SF
SF

SF SF SF

SF

SF SF

Manager afacere SF C

SF specialiti funcionali Figura nr.8b. Forma de organizare matriceal (varianta B) Matricea ncearc s rein profiturile organizaiei funcionale chiar i atunci cnd se angajeaz n afaceri multiple. Una din formele de organizare este ilustrat in figura nr.8b, varianta B, n care se constat c trei manageri comerciali nsrcinai cu liniile de produs A,B,C, au autoritate de linie asupra managerilor departamentului unei subfuncii. ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot apare i unele confuzii. Astfel, managerilor i executanilor inferiori nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat. n concluzie s decizi cnd s treci de la un model organizaional la altul este o decizie de management extrem de complicat i ar trebui luat numai dup ce se face o analiz atent asupra situaiei companiei.

54

4.6

ORGANIZAREA STRUCTURAL A COMPANIILOR JAPONEZE

Performanele atinse de marile ntreprinderi japoneze se datoreaz capacitii acestora de a se adapta rapid la schimbarea condiiilor de pia i la noile exigene ale tehnicii moderne. Comparnd ntreprinderea japonez cu cea occidental se poate remarca faptul c prima adopt un sistem de coordonare a operaiilor mai puin fondat pe principiul ierarhic, comparativ cu a doua. Acest lucru se explic prin faptul c se exercit un control riguros asupra activitii ntreprinderii, nu prin manageri, ci prin acionarii i salariaii acesteia. Specific ntreprinderii occidentale este separarea ierarhic a activitilor de concepie de cele de programare i de execuie, asigurnd n acest fel o specializare strict a activitilor. ntreprinderea japonez i coordoneaz activitile pe orizontal i nu pe vertical, ceea ce face ca planificarea acestora s nu aib dect un caracter indicativ. Datorit coordonrii care exist ntre subuniti, informaiile care vizeaz, de exemplu, un defect de calitate observat ntr-un atelier, poate fi transmis imediat unitilor operaionale i n consecin luate msurile care se impun pentru remedierea situaiei. n condiiile n care mediul ntreprinderii este n continu schimbare, avantajele rezultate ca urmare a coordonrii orizontale a informaiilor, pot fi diminuate semnificativ, comparativ cu pierderea eficienei rezultat din renunarea la specializare a activitilor . Dac ntreprinderea occidental mbin coordonarea ierarhic a operaiilor cu descentralizarea sistemului de motivare, i definete, prin contractul de munc, funcia salariatului i remunerarea fixat pe o baz concurenial, ntreprinderea japonez aplic extrem de redus principiul ierarhic la coordonarea activitilor, dar l folosete la stabilirea treptelor sau a gradelor (hierarchy of ranks). n acest fel treapta pe care se situeaz fiecare salariat este definit de un salariu i nu de o funcie specific. n acest sistem managerii pot delega cu uurin sarcini de coordonare la nivelurile ierarhice inferioare i s aib convingerea c acestea vor fi soluionate prompt i corect, tiut fiind faptul c promovarea managerilor de la aceste nivele va depinde de performanele lor, de modul de soluionare a activitilor care le-au fost ncredinate. De menionat este i faptul c prin acest sistem se dezvolt capacitatea de comunicare pe orizontal. Dac ne referim la controlul modului n care i desfoar activitatea managerii japonezi, i la felul n care iau decizii, constatm c acetia sunt supui la un dublu control i anume cel al acionarilor, iar apoi cel al salariailor. n acelai timp trebuie menionat faptul c managerii societilor nefinanciare se numr printre acionarii principali ai bncilor. n acest fel aceti
55

manageri sunt la adpostul atacurilor bursiere care risc s le amenine puterea. Numai n cazul n care se constat o gestiune necorespunztoare la compania respectiv, poate s intervin acionarul principal, i s exercite presiuni asupra echipei de management pentru redresarea situaiei. De regul, managerii din vrful ierarhiei sunt selecionai de preedintele companiei pentru a face parte din consiliul de administraie respectnd principiul ierarhiei gradelor. Principiul ierarhic este aplicat la fel de puin att n privina controlului financiar al ntreprinderii japoneze ct i la operaiile de control intern. Dac avem n vedere muncitorii din ntreprinderea japonez se constat c, n cazul n care sunt nemulumii de deciziile luate de manageri, acetia pot s-i nfrunte refuznd cooperarea cu ei. n concluzie, aa cum subliniaz de altfel i M.Aoki, principalele diferene existente ntre ntreprinderea japonez i cea occidental sunt de natur cultural i istoric i ele trebuie avute n vedere atunci cnd se elaboreaz o structura organizatoric.

4.7. ORGANIGRAMA
4.7.1. NOIUNEA DE ORGANIGRAM I ROLUL ACESTEIA N CADRUL ORGANIZAIEI Organigrama este reprezentarea grafic, ntr-o form schematic, pe baza unor reguli de redactare bine definite, a structurii formale de organizare a ntreprinderii, sau a unui sector (compartiment al acestuia). Reprezentarea grafic a structurii organizatorice sub form de organigram rspunde unei duble nevoi: de informare i de studiu pentru tot personalul ntreprinderii i, n primul rnd, pentru cadrele de management ale acesteia . Motivele pentru care organigrama este att de necesar n fiecare ntreprindere pentru toi managerii, n primul rnd, dar i pentru personalul de execuie sunt: p existena organigramei asigur n bun msur un cadru organizat de desfurare a activitilor ntreprinderii, condiie de prim importan pentru realizarea unui nivel ridicat de eficien a acesteia; pdatorit organigramei, cadrele de management i ntregul personal al ntreprinderii au posibilitatea s cunoasc unitatea n ansamblu, i s-i vad rolul individual integrat n ansamblul structurat al acesteia; p pe baza organigramei, dubla subordonare i diluarea responsabilitilor care reprezint deficienele cele mai grave ale unei structuri organizatorice, pot fi rapid i sistematic depistate i nlturate; p prin analiza organigramei se pot evidenia uor funciile duble, eventualele conflicte de competen i autoritate ce se nasc ntre titularii unor posturi i noile posturi care trebuie create.
56

Pentru ca informaiile prezentate n organigram s fie clare i uor accesibile, trebuie ca aceasta: 1. s fie simpl, adic s figureze elementele eseniale ale structurii, excluznd informaiile care o ncarc inutil, o fac confuz i greu de neles; 2. s urmeze anumite reguli de construire bine definite, astfel nct reprezentarea elementelor structurale s aib aceeai semnificaie pentru ntregul personal, fapt ce asigur unitatea de reprezentare a diferitelor organisme folosite n ntreprindere, i pe aceast baz comparabilitatea lor. n accepiunea clasic, organigrama se limiteaz la simpla reprezentare grafic a posturilor de management ale ntreprinderii, a compartimentelor acesteia i a liniilor ierarhice; n accepiunea mai recent, noiunea de organigram este mai complex, ea fiind definit ca model al relaiilor, responsabilitii i autoritii, precum i a cilor de comunicaie. 4.7.2. PRINCIPALELE TIPURI DE ORGANIGRAME I. N FUNCIE DEOSEBIM: DE NATURA STRUCTURILOR REPREZENTATE

a. Organigrama raional, rezult din nlturarea deficienelor de organizare acumulate treptat n structura ntreprinderii, i evideniate de organigrama efectiv, prin surprinderea elementelor structurale a cror funcionare s-a dovedit necorespunztoare, i prin punerea de acord a structurii existente cu principiile raionale de organizare structural; b. Organigrama optim, este cea care concretizeaz mbinarea principiilor raionale de organizare, cu posibilitile reale umane i materiale ale ntreprinderii. II. DUP CONINUT ORGANIGRAMELE POT FI: a. Organigrama de structur, care reprezint legturile ce definesc poziia n ntreprindere a diferitelor persoane sau compartimente, unele n raport cu altele, oricare ar fi funciunile ntreprinderii la realizarea crora acestea particip; este tipul obinuit de organigram i cel mai frecvent folosit; b. Organigrama funcional, reprezint legturile ce definesc participarea diferitelor persoane sau compartimente la realizarea fiecreia din funciunile ntreprinderii; ea evideniaz structura de organizare a ntreprinderii detaliat pe funciunile ei (figura nr.9);

57

Funciunile unitii Elementele organizrii Lucrrile efectuate

Cercetare Producie Marketing dezvoltare

Financiar-contabil Plan financiar Plan investiii Situaia costului de producie Situaii contabile Dri de seam etc. Manager financiar - contabil efi servicii: financiar, contabilitate, cost de producie, analize economice etc; Economiti: financiaricontabili, planificare etc. Planificatori; Statisticieni; Contabili; Funcionari; Casieri. Birourile afectate (specificate) Caseria Formulare; Fiiere; Clasoare; Rechizite etc. Maini electrice de calcul Calculatoare de birou Telescriptoare etc. Consilieri financiari Inspectori bancari etc.

Resurse umane

Funciunile folosite

ncperile ocupate Materiale consumabile Mijloacele folosite Specialiti externi (la care se poate face eventual apel)

Figura nr.9. Organigrama funcional c. Organigrama pe funciuni este cea care prezint funciile ocupate de cadrele ntreprinderii, aa cum se asigur ele efectiv; ea evideniaz cazurile n care responsabilul unei funciuni este n acelai timp i responsabilul altei funciuni n ntreprindere (figura nr.10);

58

Conducerea ntreprinderii

Manager general Manager cercetare-dezvoltare

Funciunile Activitile Cercetare, ef serviciu Tehnicieni Statisticieni Planificarea cercetrilor; Cercetarea produselor i a tehnologiilor noi; Organizarea cooperrii tehnice - tiinifice; Dezvoltarea bazei materiale a cercetrilor tiinifice proprii.

Pregtirea tehnologic, ef serviciu Ingineri: Economiti: Elaborarea documentaiei tehnologice de fabricaie; mbuntirea programelor de fabricaie; mbuntirea normelor de consum; Perfecionarea normativelor de munc.

Investiii

Organizarea produciei i a muncii

Coninutul activitii

Figura nr.10. Organigrama de funciuni d.Organigrama nominativ, care reprezint structurile detaliate de organizare a compartimentelor i funciile componente ale acestora. III. DIN PUNCTUL DE VEDERE A FORMEI DE PREZENTARE DISTINGEM:

59

a. Organigrama piramidal b. Organigrama normalizat, care furnizeaz ntr-un format normalizat i relativ redus un volum apreciabil de informaii privind ansamblul compartimentelor i personalului din ntreprindere; (figura nr.11) Grila pentru construirea organigramei normalizate
ntreprinderea Manager general Manageri adjunci efi de serviciu efi de serviciu adjunci efi de birou efi de secie Sefi de atelier efi de echip

Figura nr.11 c. Organigrama "cu citire de la stnga la dreapta", prezint avantajul c se desfoar n sensul normal criterii, este uor interpretabil, evideniaz lungimea liniilor ierarhice i ocup un spaiu redus; d. Organigrama Lobstein constituie o mbinare ntre organigrama normalizat i cea cu citire de la stnga la dreapta; e. Organigrama n "" (figura numr.12) se utilizeaz uneori cnd activitatea de ansamblu a ntreprinderii poate fi mprit n dou pri distincte, fiind recomandabil prezentarea lor ca atare, n cadrul organigramei. Aceast mprire se poate referi, de exemplu, la activitile funcionale prezentate separat de cele ierarhice, sau la activitile ce pot fi ncadrate n dou tipuri distincte de producie, sau la cele care se desfoar n dou regiuni diferite;

Figura nr.12. Organigrama n f. Organigrama "n steag", figureaz compartimentele subordonate direct managementului general al ntreprinderii; ea cuprinde trei niveluri ierarhice evideniate grafic: cel al compartimentelor de stat
60

major, cel al compartimentelor funcionale, i cel al compartimentelor de execuie.(figura nr.13)

Figura nr.13. Organigrama "n steag" g) Organigrama circular, dei nu prezint interes deosebit i se construiete destul de dificil corespunde unei anumite logici. n organigrama obinuit, plasarea compartimentelor pe acelai nivel ierarhic, pe aceeai orizontal, ntr-o anumit ordine, i la distane diferite de top managementul ntreprinderii, poate duce la ideea existenei unor prioriti n privina ateniei acordat de conducere acestor compartimente, care s nu corespund realitii. Acest inconvenient este nlturat n organigrama circular. Regulile de construire i interpretare a unei asemenea organigrame sunt practic aceleai ca i cele pentru organigrama obinuit, cu modificarea c benzile orizontale ce corespund nivelurilor ierarhice, devin coloane circulare. Prin originalitatea sa, aceast organigram poate fi folosit pentru a prezenta publicului structura ntreprinderii n cadrul unor expoziii, trguri, pavilioane etc. 4.7.3. ETAPELE ELABORRII ORGANIGRAMEI Din punctul de vedere al stabilirii organigramei, se poate considera c acest proces cuprinde dou mari secvene: cea a analizei structurale i cea a sistematizrii rezultatelor analizate i a redactrii pe aceast baz a organigramei. A. Analiza structural Aceast parte va avea o anumit desfurare n cadrul organigramei unei ntreprinderi ce urmeaz s ia fiin (cnd se ine seama, n primul rnd, de exigenele ei de funcionare i de modul n care ele reclam o anumit configuraie structural la stabilirea creia persoanele care vor trebui s ocupe anumite posturi conteaz, n general, mai puin, sau a unei uniti existente, la care stabilirea deficienelor organizatorice este relativ uoar, nlturarea lor
61

fiind ngreunat de limitrile existente (de exemplu, dificulti n redistribuirea salariailor devenii disponibili prin reorganizrile preconizate). n al doilea caz, analiza cuprinde inventarierea sistematic a sarcinilor, responsabilitilor i delegrilor de autoritate proprii diferitelor funcii. Eficacitatea analizei este condiionat de stabilirea unui document cadru de inventariere, astfel conceput nct s permit persoanelor s nu omit unele elemente ce trebuie furnizate, i s asigure prezentarea lor ntr-o form unitar, care s dea posibilitatea obinerii informaiilor comparabile. Dac documentul de inventariere este completat corespunztor de toate cadrele ntreprinderii, se obine un volum apreciabil de informaii privind organizarea structural existent. B. Sistematizarea rezultatelor analizate i redactarea organigramei O schem de organizare trebuie s urmeze anumite reguli generale aplicate astfel nct s asigure utilizarea uoar i rapid, i interpretarea unitar a organigramei. Principalele recomandri de construire a organigramelor, care alctuiesc tehnica de redactare a acestora sunt: a) Nivelul pe care l ocup un compartiment (sau o persoan de conducere ori de execuie) n cadrul organigramei, i dimensiunile dreptunghiului ce l simbolizeaz trebuie s fie funcie de gradul su de subordonare i nu de importana sa ierarhic. b) n general, n organigrame se figureaz numai legturile de tip ierarhic. Dac n anumite cazuri exist necesitatea reprezentrii i a legturilor funcionale sau de cooperare, acestea se vor suprapune pe sistemul legturilor ierarhice care alctuiesc scheletul organigramei. n aceste cazuri se pot figura legturi funcionale prin linie ntrerupt, i legturi de cooperare prin linie punctat. (Figura nr.14)
Nivelul 1 MANAGER GENERAL

Nivelul 2

MANAGER DE PRODUCIE

MANAGER TEHNIC

Nivelul 3

SERVICIUL PRODUCIE

Figura nr.14. Reprezentarea legturilor funcionale i a celor de cooperare

62

c) Urmnd idea de a reprezenta n organigram relaiile de autoritate ierarhic prin linii continue, iar cele funcionale prin linii ntrerupte, pentru a construi o organigram care s reflecte situaia real din ntreprindere este nevoie s se clarifice problema locului i a relaiilor personalelor sau compartimentelor de stat major i funcionale. Acestea se gsesc sub autoritatea unui ef ierarhic i trebuie plasate la un nivel inferior acestuia din urm i legate de el prin linii continue. (Figura nr.15)
Manager general

Manager producie

Manager marketing

Manager financiar-contabilitate

Figura nr.15. Relaiile compartimentelor de stat major i a celor funcionale n figura nr.15, managerul cu producia are rol ierarhic, dar posed autoritate funcional de consiliere fa de managerul general. Reprezentarea schematic de mai sus are inconvenientul c nu prezint acest aspect, motiv pentru care ea poate fi schimbat astfel: (Figura nr.16)
Manager marketing Manager general Manager financiar-contabilitate

Manager producie

Figura nr.16. Reprezentarea relaiilor de consiliere i aceast reprezentare are inconvenientul c nu arat corect nivelul ierarhic al managerului de marketing i al celui pe probleme financiar-contabile pe care i plaseaz eronat la acelai nivel cu managerul general. O soluie la aceste deficiene de reprezentare a relaiilor de consiliere, dei greoaie, este cea prezentat n figura nr.17, n care liniile continui indic relaiile de autoritate, iar liniile ntrerupte reprezint relaiile de consiliere.

63

Manager general

Manager producie

Manager marketing

Manager financiar-contabilitate

Figura nr.17. Prezentarea relaiilor de autoritate i a celor de consiliere n general la nivelul obinuit de exigene, reprezentarea numai a legturilor ierarhice n cadrul organigramei de structur, satisface nevoile de informare la nivelul managementului unitii i al ntregului personal al acesteia. d) Pentru evidenierea compartimentelor de stat major ale conducerii, separate de restul compartimentelor ierarhice i funcionale, n mod frecvent se utilizeaz o form de reprezentare care are n vedere urmtoarele: Este recomandabil ca n caseta care simbolizeaz n organigrama piramidal o funcie de conducere sau un compartiment s fie cuprinse urmtoarele informaii: denumirea funciei sau compartimentului; codul funciei de conducere sau al compartimentului stabilit dup cum urmeaz: funciile de conducere sau compartimentele care au n subordine alte funcii sau compartimente, au codul terminat totdeauna cu cifra zero (0), ceea ce semnific existena unor valene libere: 10 pentru managerul general, 110 pentru managerul cu cercetarea dezvoltarea, 120 pentru managerul cu producia etc; funciile i compartimentele aflate n poziia de stat major au codul format din codul funciei de conducere de lng care se afl, urmat de numrul de ordine al funciei sau compartimentului n cauz; compartimentele de stat major de pe lng managerul general au codul 101, 102 etc, cele de pe lng managerul cu cercetare- dezvoltarea, au codul 1101, 1102 etc; restul funciilor sau compartimentelor aflate n subordine ierarhic, primesc un cod rezultat din nlocuirea ultimei cifre a codului funciei sau compartimentului conductor (cifra zero), cu numrul de ordine al funciei sau compartimentului n cauz; de exemplu, compartimentele subordonate ierarhic managerului de cercetare dezvoltare primesc codurile 1211, 1212 etc.
64

Folosirea acestor coduri este deosebit de important mai ales la stabilirea legturii structurale de organizare cu sistemul informaional, n sensul c, pentru uurarea identificrii, toate documentele generate ntr-un compartiment vor purta codul su, lucru foarte util la reprezentarea grafic a circuitelor documentelor. De asemenea aceast codificare servete pentru evidena personalului i formalizarea legturilor ntre compartimente. Informaiile la care am fcut referire pot fi urmrite n figura nr.18.

4.7.4. CARACTERISTICILE ORGANIZRII STRUCTURALE ALE FIRMELOR ROMNETI


n marea lor majoritate, actualele structuri organizatorice ale firmelor romneti au la baz principiul funcional, i prezint o serie de deficiene generate de influena vechiului sistem de conducere centralizat a economiei. Aceste influene care diminueaz n mod sensibil performanele economice sunt: motenirea unei anumite structuri a personalului pe profesii, i supradimensionarea numrului de compartimente i salariai; Serviciul Manager programarea general 10 produciei 1 2 120 20 1201 9
Codul funciei Numrul cadrelor de execuie Numrul cadrelor de conducere

Denumirea funciei

Figura nr.18. Folosirea codurilor pentru identificarea funciilor, a persoanelor dintr-un compartiment i a volumului de lucrri executate de acestea

structura organizatoric elaborat dup principiul funcional, este specific ntreprinderilor mici, integrate vertical, dominant orientate spre producie. O astfel de organizare duce la apariia unor dificulti privind coordonarea strategic, la rivaliti ntre funcii, i la supraevaluarea aspectelor tehnice n detrimentul celor economice; exist un sistem birocratic n care deciziile sunt vehiculate pe mai multe trepte ierarhice, i se manifest prin rezistena personalului la schimbri de esen;
65

antrenarea n sistemul administrativ a unei mari pri a specialitilor cu pregtire tehnic; subevaluarea managementului resurselor umane (inexistena unui sistem riguros de evaluare i selectare a personalului, de asigurare a motivaiei i a loialitii salariailor fa de ntreprindere; atitudinea "agresiv" de pe poziii de confruntare a sindicatelor fa de managementul unitii; orientarea, aproape n ntregime, a aparatului de specialiti spre rezolvarea problemelor interne, de rutin privind producia curent; existena unui sistem informaional greoi, elaborat n condiiile de funcionare ale economiei centralizate, cu multe informaii analitice, dar nesintetizabile la nivel strategic; totalitatea informaiilor vizeaz numai problematica intern a ntreprinderii; nu exist o corelare a sistemului informaional cu structura organizatoric sau cu strategia organizaiei; cea mai mare parte sunt de eviden analitic, lipsind informaiile destinate fundamentrii deciziilor la nivel strategic; modul de concepere a structurilor organizatorice, de sus n jos, i de stabilire a compartimentelor i numrului de personal, determin apariia unor suprapuneri i responsabiliti pe niveluri ierarhice, ceea ce face dificil procesul de management i amplific numrul de personal. PROBLEME PENTRU DISCUIE 1. Ce reprezint structura organizatoric? 2. Ce cerine trebuie s satisfac structura organizatoric pentru a putea ndeplini n bune condiii obiectivele activitii unei uniti economice? 3. Care sunt elementele componente ale structurii organizatorice i prin ce se caracterizeaz? 4. Cum este definit postul? Ce reprezint norma de conducere? Ce este compartimentul? Ce sunt nivelurile ierarhice? Ce sunt relaiile organizatorice? Cte tipuri de relaii organizatorice se cunosc? 5. Care sunt etapele procesului de concepere i proiectare a structurii organizatorice? 6. Ce este organigrama? Cum trebuie s fie aceasta pentru ca informaiile s fie clare i uor accesibile? Ce tipuri de organigrame se cunosc? 7. Care sunt etapele elaborrii organigramei? 8. Care sunt caracteristicile organizrii structurale ale firmelor romneti?

66

CAPITOLUL 5 5. SISTEMUL DECIZIONAL


5.1DECIZIA: DEFINIIE, CONINUT I FACTORI
Decizia reprezint un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate, n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor desfurrii aciunii respective. Decizia fiind un act de mare rspundere social reflect: o nevoie a vieii sociale-economice i modalitile preconizate pentru satisfacerea acesteia; voina decidentului. Form de validare social a unei aciuni, decizia materializeaz o idee, o intenie sau un proiect, transpunndu-le n fapt n sensul c pune n micare resurse umane, materiale i financiare pentru realizarea unui anumit scop, valoarea practic a deciziilor reprezentnd criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activitii manageriale. Esena deciziei const n efectuarea unei alegeri ntre mai multe alternative, o asemenea alegere precednd ntotdeauna aciunea. Decizia reprezint miezul planificrii, ntruct aceasta din urm d expresie voinei de a stabili un plan care precizeaz ce se face, de ctre cine, unde, cnd i eventual cum. Eficiena deciziilor depinde de modul n care acestea rspund unor necesiti reale, determinate de natura proceselor i fenomenelor economice, de msura n care ele ofer soluii posibile de aplicat n condiii concrete. Fie c avem n vedere un aspect strategic, de importan vital pentru viitorul ntreprinderii, fie c o anumit activitate de importan mai redus nu se desfoar aa cum am fi dorit, necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor probleme n mersul natural al activitii lor. Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi ndeplinite cel puin urmtoarele condiii principale: s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; s se aleag una din cel puin dou variante de aciune; s existe unul sau mai multe obiective de atins; s existe unul sau mai muli decideni. Decizia marcheaz momentul hotrtor cnd conducerea este chemat s stabileasc scopul, obiectivele ce se urmresc a fi atinse, cnd se fixeaz
67

mijloacele, cile i modalitile de realizare a acestora, asigurnd trecerea sistemului dintr-o stare prezent ntr-o stare viitoare. Decizia este acel moment al procesului de management care contopete i transform creator n aciune cunotinele, gndirea, imaginaia. Factorii care pot determina apariia unei probleme se pot mpri, din punctul de vedere al posibilitii managerilor de a interveni, n factori interni i factori externi. Dintre factorii interni fac parte: clasificarea obiectivelor i standardelor de performan; cunotinele i capacitatea; abilitatea managerilor i a salariailor; dificultatea sarcinilor de ndeplinit; motivaia personalului; deficienele de informare; resursele umane; resursele materiale inadecvate sau insuficiente; condiiile de munc. Dintre factorii externi amintim: nivelul, cursul i ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate; informaiile referitoare la mediul ambiant i la aciunea unor factori care pot duce la apariia perturbaiilor; restriciile legislative cu caracter funcional sau de structur. Din multitudinea cilor de aciune la care un manager poate apela pentru soluionarea unei probleme care a aprut menionm: stabilirea cu claritate a misiunii, i standardelor de performan; descrierea posturilor; achiziionarea de noi echipamente, maini, materiale; introducerea n fabricaie a unor produse/game de produse cu performane superioare; folosirea unor noi canale de distribuie i de promovare a vnzrilor; iniierea unor afaceri n domenii noi i renunarea la cele neavantajoase pentru ntreprindere; mbuntirea sistemului de evaluare, recrutare, perfecionare i promovare a personalului; creterea suportului motivaional i a loialitii salariailor prin redimensionarea salariilor i premiilor n funcie de performane, i stabilirea responsabilitilor salariailor n cazul obinerii unor rezultate slabe; mbuntirea condiiilor de munc i de microclimat(periculozitate, iluminat, zgomot, temperatur etc). Importana deciziilor determin nivelul de management la care acestea sunt luate i este apreciat n funcie de urmtoarele criterii: dimensiunea sau perioada angajrii prin decizia respectiv; flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei; gradul de certitudine a atingerii obiectivelor;
68

impactul uman. 5.2. DECIZIA DE CONDUCERE: CERINE Pentru ca decizia s asigure realizarea obiectivelor stabilite se impune a rspunde urmtoarelor cerine: a) Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s fie adoptat n conformitate cu cerinele legilor economice ale dezvoltrii societii, cu condiiile concrete-istorice ale perioadei la care se refer, cu tendinele dezvoltrii economice-sociale ale societii, n conformitate cu realitile existente n cadrul ntreprinderii. Fundamentarea tiinific presupune c decizia a fost adoptat la timpul potrivit, atunci cnd au fost create condiiile materiale ale realizrii ei. De asemenea cnd se adopt pe baz de informaii complete, veridice i sistematizate privind starea sistemului de management, a obiectului i subiectului de conducere i a mediului exterior n care acesta funcioneaz. Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca cel ce ia decizia s dispun de cunotine temeinice n domeniul abordat, s poat mnui analiza i sinteza, inducia i deducia, comparaia i analogia. Pentru aceasta se utilizeaz metode statistico-matematice, ale cercetrii operaionale, observarea, experimentul etc. b) Decizia se impune s fie luat de acel organ sau de acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea s ia decizia respectiv. Pentru ca decizia s fie eficient, trebuie s existe o concordan ntre dreptul legal de a lua decizii i competena profesional corespunztoare a decidentului. Dreptul de a lua decizii trebuie s fie atribuit verigilor situate cel mai aproape de locul unde urmeaz s se aplice decizia i care au posibilitatea de a cunoate direct condiiile i de a analiza toi factorii antrenai n realizarea ei. c) Eficiena deciziei depinde de competena organului sau persoanei care o ia. Un manager poate fi competent i n msur s ia i s realizeze o decizie cu cea mai mare eficien numai atunci cnd are cunotinele speciale necesare n domeniul pe care-l coordoneaz. d) Decizia trebuie s fie strict coordonat, s nu fie contradictorie, s fie precis, s nu dea natere la interpretri diferite. O decizie luat la un moment dat trebuie s fie corelat cu deciziile luate anterior i care se refer la aceeai problem. Dac o anumit decizie cuprinde prevederi ce intr n contradicie cu alte decizii anterioare, atunci este necesar ca acestea s fie abrogate sau s se prevad procedura aplicrii n noile condiii. e) Deciziile trebuie s fie luate operativ atunci cnd se face simit necesitatea lor, s se abroge cnd nu mai corespund i s fie corectate n conformitate cu schimbrile care au loc. f) Decizia este necesar s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o form precis i concis, prin succesiune logic.
69

5.3. TIPURI DE DECIZII I SEMNIFICAIA LOR Necesitatea activitii de management, folosirea operativ, la momentul i locul potrivit a deciziilor fac necesar o clasificare a acestora pe baza urmtoarelor criterii: (Figura nr.1) 1. Din punctul de vedere al obiectului managementului sunt: decizii de management globale sau generale, care urmresc organizarea i reglarea relaiilor sociale n ansamblu; decizii de management pariale sau particulare, care vizeaz componente ale unui ansamblu( ramura industriei construciilor de maini, sau alte sfere de activitate); decizii locale (dezvoltarea economic a unei ntreprinderi). 2. Dup ealonul conducerii la care se pot lua deciziile sunt: decizii luate la nivel decizional superior care deseori au un caracter strategic i tactic; decizii luate la nivel decizional mediu, sunt acele decizii adoptate la nivelul efilor principalelor compartimente - secii, servicii, a antreprizelor - i au un pronunat caracter tactic i curent; decizii luate la nivel decizional inferior, adoptate la nivelul managerilor aflai pe ealoanele inferioare cum ar fi, de exemplu, birouri, echipe, brigzi i care sunt decizii curente. 3. Dup modul cum se procedeaz la luarea lor sunt: decizii programate, care se iau pe baza experienei dobndite i se refer la aciuni concrete, cu un grad mare de repetabilitate i care se instituionalizeaz n norme interne, regulamente etc. Nivelul la care se iau aceste decizii este cel mediu i inferior. Deciziile programate pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiectiv secundar, structuri de organizare), sau moderne (cercetri operaionale, analiza matematic, simulare etc); decizii neprogramate sunt acele decizii care nu se ncadreaz n anumite scheme, pentru acestea existnd numai anumite principii dup care se pot orienta. n aceste situaii gradul de fundamentare a deciziilor depinde ntr-o msur mai mare de capacitatea managerial a decidenilor. La adpostul deciziilor neprogramate pot fi utilizate att tehnici tradiionale (judecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice), ct i moderne (tehnici euristice).

70

Din punctual de vedere al obiectului managementului

Decizii de management globale Decizii de management pariale Decizii de management locale Decizii luate la nivel decizional superior Decizii luate la nivel decizional mediu Decizii luate la nivel decizional inferior

Dup ealonul conducerii

Dup modul cum se procedeaz la luarea lor

Decizii programate Decizii neprogramate

Clasificarea deciziilor

Dup orizontul i implicaiile msurilor preconizate a fi realizate Dup orizontul de cunoatere a probabilitii rezultatelor ce urmeaz a se obine Dup numrul de personae care fundamenteaz decizia Dup periodicitatea elaborrii n funcie de numrul criteriilor decizionale

Decizii strategice Decizii tactice Decizii curente Decizii n condiii de certitudine Decizii n condiii de incertitudine Decizii n condiii de risc

Decizii unipersonale Decizii de grup

Decizii unice
periodic

Decizii repetitive Decizii unicriteriale Decizii multicriteriale

aleatorii

Figura nr.1. Criterii de clasificare a deciziilor


71

4. Dup orizontul i implicaiile msurilor preconizate a fi realizate deciziile se pot grupa n: strategice ce vizeaz cele mai eseniale laturi ale vieii societii, iar la nivel de ntreprindere se refer la problemele majore ale acesteia, la relaiile ntreprinderii cu mediul nconjurtor; tactice se refer la probleme de complexitate redus i au rolul de a detalia deciziile strategice; curente vizeaz obiective individuale sau specifice, referitoare la perioade relativ scurte de timp. 5. Dup orizontul de cunoatere a probabilitii rezultatelor ce urmeaz a se obine se disting: decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c fiecare aciune este cunoscut ca ducnd n mod cert la un rezultat specific, i intervin n situaii cnd exist informaii complete, sigure de realizare a fenomenului sau procesului economico-social n legtur cu care se ia decizia respectiv. n acest caz probabilitatea de realizare a fenomenului respectiv este egal cu unu; decizii n condiii de incertitudine n care probabilitatea obiectiv a evenimentului anticipat nu este nici cunoscut, nici cognoscibil, n locul ei acionnd exclusiv probabilitatea subiectiv cu valori plasate ntre 0 i 1 cel mai adesea apropiate de 0,5, nivel maxim al nedeterminrii. decizii n condiii de risc, cnd fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specifice posibile de realizat cu o probabilitate subiectiv inferioar lui 1, dar mai mare ca 0,5. 6. Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia distingem: decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan, decizii care, de obicei, vizeaz problemele curente ale ntreprinderii; decizii de grup, la elaborarea crora particip mai multe persoane. Numrul acestor decizii este destul de mare, mai ales n cadrul marilor companii. 7. Dup periodicitatea elaborrii deosebim: decizii unice, care se elaboreaz o singur dat n cadrul ntreprinderii sau de un numr redus de ori, i la intervale mari de timp; decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. Deciziile repetitive pot fi: - periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate; - aleatorii, care se repet n mod neregulat. 8. n funcie de numrul criteriilor decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor, acestea se grupeaz astfel: decizii unicriteriale, care se fundamenteaz pe baza unui singur criteriu;
72

decizii multicriteriale, care se fundamenteaz pe baza a dou sau mai multe criterii. 5.4. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL Procesul decizional, n principal, este foarte complex implicnd o serie de etape care variaz n funcie de autor. Astfel dup H.A.Simon1 acestea sunt: Determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor; Construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune; Selecia unei aciuni dintre cele posibile. La rndul su S.M.Lee i Laurance J.Moore2 enumer urmtoarele etape: Formularea problemei; Dezvoltarea modelelor; Rezolvarea modelelor i optimizarea soluiei; Implementarea soluiei. O.Nicolescu3 consider ca eseniale etapele: Identificarea i definirea problemei; Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; Stabilirea variantelor decizionale posibile; Alegerea variantei optime; Aplicarea variantei optime; Evaluarea rezultatelor. Dup prerea noastr principalele etape ale procesului decizional sunt: Identificarea i definirea problemei n legtur cu care se ia decizia; Culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor necesare lurii deciziei; Analiza informaiilor culese; Elaborarea variantelor de decizii; Analiza, compararea variantelor de decizie i alegerea variantei optime;
1 2

Simon, H.A., The New Science of Management Decisions, Englewood Cliffs, N.I., 1977. Lee,S.M., Moore, L.J., Introduction to Decision Science, New York, 1975. 3 Nicolescu, O., s.a., Management, Ed.didactic i pedagogic, Bucureti, 1992, p.113. 73

Aplicarea variantei optime; Controlul i urmrirea realizrii deciziei. Vom prezenta pe larg aceste etape.(Figura nr.2) 1. Identificarea i definirea problemei n legtur cu care se ia decizia. Stabilirea problemei n legtur cu care urmeaz s se adopte decizia este chestiunea vital pentru managementul ntreprinderii, deoarece de modul de realizare a acesteia va depinde calitatea deciziei pe care o va lua. Pentru definirea corect a problemei trebuie s se nceap cu cercetarea cauzelor care o determin, fcnd permanent deosebirea ntre scop i mijloace, i avnd n vedere faptul c ele pot s-i schimbe locul i rolul. 2.Culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor necesare lurii deciziei.
Identificarea i definirea problemei n legtur cu care se ia decizia

Culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor necesare lurii deciziei

Analiza informaiilor culese

Elaborarea variantelor de decizii

Analiza, compararea variantelor de decizie i alegerea variaiei optime

Aplicarea variantei optime

Controlul i urmrirea realizrii deciziei

74

Figura nr.2. Etapele procesului decizional

Realizarea cu succes a acestei etape depinde de sistemul informaional al ntreprinderii, de metodele de management folosite, de gradul de nzestrare cu mijloace de prelucrare automat a datelor. Informaiile trebuie s fie complete, corecte i la obiect, grupate n funcie de importana pe care o prezint fa de problema studiat. Informaiile necesare lurii unei decizii importante pot fi grupate astfel: informaii privind prevederile legilor rii n legtur cu problema respectiv; nivelul gndirii tiinifice existent n domeniul respectiv i stadiul la care se situeaz experiena practic n domeniul abordat ; informaii privind nivelul la care s-a ajuns la ntreprinderile de vrf cu obiect de activitate similar; informaii cu privire la mediul ambiant intern, extern i internaional. Din multitudinea informaiilor pe care le primete subiectul conducerii, se impune ca acesta s le rein numai pe cele eseniale, semnificative. Paralel cu culegerea informaiilor este necesar modelarea strii viitoare a obiectului conducerii. Prin corelarea i prelucrarea unui volum suficient de informaii se urmrete evitarea adoptrii deciziilor n condiii de incertitudine, urmrindu-se cunoaterea comportamentului ntr-o asemenea msur nct s fie posibil luarea deciziilor n condiii de risc sau de certitudine. Informaiile necesare n procesul de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de surse, n funcie de domeniul care face obiectul deciziilor i de nivelul ierarhic al managerilor care le adopt. Sursele de informaii se constituie din evidenele tehnico-operative, bilanuri i alte evidene contabile, din informrile pe care personalul nsrcinat cu aceste operaiuni sau managerii diferitelor compartimente trebuie s le prezinte efilor ierarhici. Informaiile strict referitoare la obiectul deciziei trebuie s se coreleze att n cazul deciziilor individuale ct i al celor de grup, cu strategiile sale, cunoaterea de ansamblu a ntreprinderii, a condiiilor care au determinat sau favorizat o anumit stare de fapte. 3.Analiza informaiilor culese n aceast etap se urmrete s se stabileasc dac informaiile sunt veridice, dac acoper toate laturile problemei studiate n legtur cu care se ia decizia, dac n ele se reflect cele mai noi realizri ale tiinei i tehnicii n domeniul respectiv.
75

Numai fcnd o analiz multilateral a acestor informaii i lund n consideraie cerinele legilor economice obiective i tendinele care au loc n dezvoltarea societii se pot elabora decizii fundamentate tiinific. 4.Elaborarea variantelor de decizii n condiiile unui anumit nivel de realizare a unui obiectiv i de organizare a produciei i a muncii, folosirea resurselor materiale i umane, de regul, limitate cantitativ poate fi mai mult sau mai puin eficient n funcie de modul de folosire a acestora. Iat de ce apare necesitatea elaborrii mai multor variante de decizie, necesitate care se impune cu att mai mult cu ct sistemul social economic vizat de decizia respectiv este mai complex. Atunci cnd numrul variantelor de decizie este mai mare, n vederea alegerii variantei optime se apeleaz la modelele i metodele matematice moderne i la tehnica electronic de calcul, singurele n msur s ofere soluia cea mai bun i mai rapid. 5.Analiza, compararea variantelor de decizie i alegerea variantei optime Organul de conducere are sarcina de a alege din multitudinea de variante posibile, varianta considerat optim din punct de vedere tehnic i economic. n acest scop la fiecare variant se prezint implicaiile pe care le-ar aduce utilizarea ei, precum i avantajele i dezavantajele pe care le are. n acest fel se va opta pentru alegerea acelei variante care asigur obinerea celor mai bune rezultate cu cele mai reduse cheltuieli de resurse materiale, financiare i umane i mai puine schimbri organizatorice. 6.Aplicarea variantei optime Procesul decizional nu se ncheie cu adoptarea deciziei, ci continu cu transpunerea n practic a acesteia, cu concretizarea n timp i spaiu a obiectivului stabilit. Pentru aceasta rezultatul final care se urmrete a fi obinut prin realizarea deciziei se divizeaz n sarcini pariale care trebuie ndeplinite n termene mai scurte, deci n timp, apoi sarcinile sunt concretizate pe diferite verigi structurale de producie i ale aparatului de conducere funcional, deci n spaiu, dup care sarcinile sunt repartizate pe fiecare membru al colectivelor de realizare a deciziei. 7.Controlul i urmrirea realizrii deciziei Prin control se verific nu numai modul de realizare a deciziei, dar se pot descoperi factori neprevzui, tendinele negative care pot apare pe parcurs i care pot contribui la denaturarea rezultatelor scontate. Controlul trebuie s fie astfel conceput nct s permit adaptarea sistemului la schimbrile neprevzute intervenite n interiorul sau n afara ntreprinderii.
76

Obiectivele controlului deriv din scopul i raionamentul deciziei, urmrindu-se asigurarea ndeplinirii acestora. De multe ori obiectivele deciziei reprezint anumite rezultate globale care trebuie atinse. n astfel de cazuri este necesar s se stabileasc obiective mai detaliate, urmnd s se controleze diferite aciuni ntreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. n efectuarea controlului asupra modului de ndeplinire a deciziilor trebuie avut n vedere att caracterul preventiv ct i cel corectiv al acestuia. Caracterul preventiv al controlului vizeaz stabilirea unei evidene clare a parametrilor ce trebuie urmrii, a limitelor n care se pot ncadra variaiile, a responsabilitilor i a procedurilor ce vor fi urmate. Caracterul corectiv const n identificarea deficienelor sau a nerealizrilor, iar apoi n luarea unor msuri oportune i concrete care s duc la redresarea situaiei. Asigurarea unei eficiene ridicate a activitii de control presupune: precizarea sau detalierea suplimentar a obiectivelor controlului; eliminarea paralelismelor n activitatea de control; definirea ct mai complet a informaiilor necesare controlului pe diferite niveluri ierarhice; stabilirea judicioas a duratei i frecvenei controlului; asigurarea unui caracter participativ la control al celor ce urmeaz s fie controlai. De asemenea, controlul verific gradul de aprofundare a analizei fcute, cu privire la cauzele care genereaz aceste fenomene i la stabilirea remediilor i a msurilor cele mai adecvate n vederea mbuntirii activitii ntreprinderii. Acum este momentul cnd ntreprinderea poate nva cum trebuie s procedeze mai bine n viitor trgnd nvminte din lipsurile anterioare. Aceast etap are un rol deosebit att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al managementului, ciclu care trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior.

PROBLEME PENTRU DISCUIE: 1. Definii decizia i prezentai coninutul acesteia. Cnd sunt eficiente deciziile? Care sunt cerinele ce se impun pentru luarea unei decizii de management? 2. n activitatea unei ntreprinderi pot aprea n timp diverse probleme. Ce factori interni pot determina apariia acestor probleme? Ce factori externi pot influena apariia acestor probleme?
77

3. Ce variante pot fi utilizate de ctre manager pentru soluionarea unei probleme? Enumerai cerinele pentru ca decizia s asigure realizarea obiectivelor stabilite. 4. Care sunt principalele tipuri de decizii ce se prefigureaz, dup obiectul conducerii i ce urmresc acestea? Prin ce se caracterizeaz deciziile programate, dar cele neprogramate? 5. Cum se clasific deciziile dup orizontul i implicaiile msurilor preconizate a fi realizate? Dar dup orizontul de cunoatere a probabilitii rezultatelor ce urmeaz a se obine? Ce activitate esenial presupune decizia de grup? 6. Cum se clasific deciziile dup periodicitatea elaborrii lor? Dar n funcie de numrul persoanelor care fundamenteaz decizia? 7. Care sunt principalele etape ale unui proces decizional i ce implic realizarea concret a
fiecrei etape? Cum se controleaz modul de ndeplinire al deciziilor? Ce activiti ar asigura o eficien ridicat activitii de control?

78

CAPITOLUL 6 6. SISTEMUL INFORMAIONAL AL NTREPRINDERII MODERNE


6.1. INFORMAIE I MANAGEMENT 6.1.1. NECESITATEA INFORMRII PENTRU DESFURAREA UNEI ACTIVITI DE MANAGEMENT EFICIENTE
Conducerea unei activiti nu poate fi asigurat n condiii satisfctoare, fr cunoaterea sistematic, multilateral i aprofundat a modului n care aceast activitate se desfoar, pentru a se putea aprecia la timpul oportun, felul n care sunt respectate condiiile prestabilite, i a se putea interveni, cu promptitudine, n eliminarea eventualelor tendine de abateri negative, sau n corectarea prevederilor iniiale, atunci cnd pe parcurs apar posibiliti i necesiti noi, mai eficiente, ce pot duce la obinerea unor rezultate superioare. Pe msur ce crete gradul de complexitate a activitii, iar fenomenele pe care acestea le genereaz se diversific tot mai mult, cunoaterea operativ devine tot mai anevoioas. n aceste condiii, specific economiei contemporane, organizarea unui sistem de informare, raional i eficient se nscrie ca una din condiiile fundamentale ale managementului modern, el avnd menirea de a asigura cunoaterea permanent i multilateral a diferitelor laturi ale activitii. Sistemul de informare economic este necesar funcionrii eficiente a unitilor economice pentru a asigura conducerii acestora, cele mai raionale modaliti prin care s cunoasc ct mai deplin i mai operativ modul n care se desfoar activitatea acestora n toate laturile i componentele sale, la toate nivelurile ierarhice, astfel nct pe aceast baz s poat stpni i dirija n mod organizat, i ct mai temeinic, tendinele care apar, iar ntregul potenial economic i eforturile depuse s fie ct mai judicios orientate spre nfptuirea obiectivelor stabilite. Datorit faptului c asigur, concomitent, valorificarea superioar a tuturor resurselor ntreprinderii, mobilizarea rezervelor existente, inducnd direciile n care trebuie acionat n acest scop, sistemul informaional economic reprezint una din coordonatele, din componentele de baz ale managementului ntreprinderii moderne.

6.1.2. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAIONAL


79

n literatura de specialitate exist numeroase definiii date conceptului de sistem informaional. n esen toate aceste definiii, n unanimitate, sunt de acord cu ideea c sistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul unei ntreprinderi, avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru asumarea i ndeplinirea obiectivelor programate. El este o component a sistemului de management cu un impact tot mai puternic asupra funcionalitii i eficienei economice, avnd drept scop prelucrarea informaiilor existente n vederea satisfacerii unor obiective stabilite de managementul ntreprinderii. Atunci cnd pentru prelucrarea i pstrarea datelor i informaiilor sunt utilizate calculatoare, sistemele se numesc informatice, dup terminologia francez, sau computerizate dup terminologia american (computer based information systems). Au fost delimitate conceptele de sistem informaional i sistem informatic, cu toate c ambele sisteme urmresc acelai scop, ntre ele neexistnd deosebiri de principiu. n 1974 G.B.Davis definete sistemul informatic n cartea sa cu acelai nume Sistemul informatic de management (Management Information System) ca reprezentnd un sistem care sprijin operaiile, managementul i procesele decizionale ale unei organizaii sociale1 . n aceast definiie sistemul informatic apare ca un ansamblu de fluxuri de informaii care permit celui implicat n procesele decizionale de la orice nivel s elaboreze decizii. La rndul su H.Lucas2 consider c Un sistem informatic este un ansamblu de proceduri organizate care, executate, furnizeaz o informaie ce sprijin procesul de elaborare a deciziei. G.B.Davis scoate n eviden locul sistemului informatic n cadrul organizaiei, dar deficiena major a definiiei pe care o d este c se concentreaz asupra proceselor decizionale din organizaie, presupunnd rezolvat problema achiziiei informaiilor necesare actului decizional. n deceniul al 7-lea al secolului XX J.L.Le Moigne propune structura organizaiei format din trei sisteme: 1. Sistemul operaional ce proceseaz fluxurile informaionale care definesc operaiile specifice organizaiei, producnd informaii care apoi vor fi memorate n documente economice cum ar fi o factur, un ordin de plat, o tranzacie de cumprare, aciuni; 2. Sistemul informaional care are menirea de a memora toate aceste informaii;
1.

Tardien,H., Guthmann,B., Strategie, structure et technologie dinformation, Collection Inginierie des Systemes DInformation, Paris, 1994, p.23 73. 2 Idem 1.

80

3. Sistemul decizional care permite fie integrarea informaiilor elementare, fie atenionarea factorului decizional, atunci cnd variabilele eseniale ating valori critice, fie modelarea proceselor de decizie, combinnd informaii ce provin din sistemul informaional cu variabile care descriu mediul exterior organizaiei.

6.2. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI


Majoritatea specialitilor care au abordat sistemul informaional i sistemul informatic au ajuns la un consens n privina urmtoarelor componente de baz: data, informaia, circuitul i fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiilor. n cele ce urmeaz vom face referiri la fiecare dintre acestea. 6.2.1. Data reprezint o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, sau a unei aciuni din cadrul sau din afara ntreprinderii. Data este constituit dintr-un grup de simboluri structurale conform unei sintaxe prestabilite, nregistrat pe un suport material i care poate fi prelucrat manual, mecanic, electronic sau combinat. Semnificaia transmis omului n urma prelucrrii reprezint de fapt informaia. De aici reiese i funcia sistemului informaional, concretizat n culegerea datelor despre sistemul condus, i furnizarea de informaii sistemului conductor (top managementului). ntruct sistemul informaional, prin principala sa funciune menine, i eventual crete gradul de cunoatere a sistemului condus de ctre decident, asigur n raport cu ntregul sistem scderea entropiei i creterea gradului de organizare. Data poate fi considerat componenta primar a sistemului informaional. 6.2.2. Informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere, i servete la luarea unor decizii sau la traducerea n via a acestora prin aciunea ce urmeaz. Informaia constituie un element fundamental al sistemului informaional, ca produs al proceselor informaionale; el reprezint elementul de cunoatere, definit prin semnificaia, utilitatea i funciile sale n cadrul mecanismului de conducere i funcionare al ntreprinderii. Informaia este o noiune fundamental a tiinei managementului i reprezint o comunicare, o informare, un mesaj, o dat, o percepie n legtur cu starea sau condiiile unor procese i fenomene economico-sociale, tiinifice, tehnice, culturale etc. i care constituie o noutate i prezint un interes pentru primitor, sporind astfel gradul de cunoatere al acestuia privind procesele i fenomenele respective. Din punctul de vedere al managementului, informaia este un sistem de ntiinri cu scopul de a declana reacii care determin aciuni. Considerat la
81

nivelul ntreprinderii n ansamblul ei, informaia reprezint datele comunicate lucrtorilor sub form de recomandri, avize, dispoziii etc. pentru orientarea lor n timp asupra obiectivelor ntreprinderii i pentru a putea aciona n concordan cu aceste obiective. Informaia se prezint sub dou forme: a). a unei nregistrri de fapte independent de natura acestora i transmiterea lor n vederea declanrii unei aciuni; b). a unei documentaii, adic a unei acumulri de cunotine umane. Volumul mare de informaii care circul n cadrul unei uniti economice, precum i natura lor diferit cere o sistematizare i clasificare a acestora. 6.2.2.1. Clasificarea informaiilor (Figura nr.1) 1. Dup modul de exprimare informaia poate fi: oral, folosit n cadrul consftuirilor, edinelor, contactelor directe, inclusiv convorbirilor telefonice; scris, sub forma drilor de seam, proceselor-verbale, notelor de serviciu, circularelor. Spre deosebire de informaia oral, informaia scris prezint avantajul stabilitii, precum i controlului i verificrilor; audio-vizual, care combin o parte din avantajele informaiei orale cu cele scrise. Aceast informaie apare sub forma graficelor, filmelor, schemelor etc. 2. n funcie de gradul de prelucrare se disting: informaii elementare sau primare prin care se constat o situaie de fapt i reprezint nregistrarea nemijlocit a realitii proceselor i fenomenelor, de exemplu, consemnarea orelor lucrate de lucrtori. Este vorba despre date neprelucrate, dar cu coninut semnificativ, care pot fi utilizate i neprelucrate n fundamentarea unor decizii sau pentru declanarea unor aciuni. informaii derivate, rezultate din prelucrarea celor primare.

Oral Dup modul de exprimare 82 Scris Audio vizual Elementare

n funcie de gradul

3. n funcie de legturile care se stabilesc ntre ntreprindere i mediul nconjurtor n care ea i desfoar activitatea sunt:
83

informaii externe Acestea pot veni n ntreprindere din partea altor ntreprinderi, instituii etc. (informaii cu privire la contracte, cooperare, dezvoltare tiinific, cunoaterea experienei i realizrilor altor ntreprinderi similare, cerinele i tendinele pieei interne sau externe etc). Informaii externe care pleac de la ntreprindere (dri de seam, rapoarte etc.) Prin informaiile externe managementul ntreprinderii poate cunoate n ce msur unitatea se ncadreaz n contextul social-economic n care ea exist i se dezvolt, n ce msur ea se adapteaz cerinelor economiei naionale. informaii interne sunt cele care se refer la activitatea subdiviziunilor organizatorice secii, sectoare, ateliere, locuri de munc, servicii, birouri i vizeaz modul de folosire a resurselor materiale, umane, financiare etc. Informaiile interne sub aspectul direciei lor de vehiculare n procesul de management pot fi : - verticale descendente; - verticale ascendente; - orizontale sau colaterale. Informaiile verticale descendente sunt cele care pleac de la top managementul firmei spre executani i se refer la transmiterea spre execuie a deciziilor privind modul de realizare a sarcinilor etc. Informaiile verticale ascendente au un flux invers dect cele descendente. Ele merg de jos n sus, de la verigele structurale inferioare spre nivelurile ierarhice superioare ale managementului, permind acestora din urm s urmreasc modul cum se realizeaz deciziile i sarcinile la diferite nivele ale ierarhiei conducerii. Informaiile orizontale sau colaterale, au loc ntre funcii sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic i au scopul unei mai bune coordonri a activitii ntreprinderii precum i a rezolvrii unor probleme comune mai multor compartimente. Perfecionarea structurii organizatorice a ntreprinderii prin delegarea de autoritate i responsabilitate i descentralizarea managementului, au ca urmare creterea diversitii i volumului de informaii orizontale. Informaiile de tip oblic apar n cazul cnd un ef trebuie s intre n relaii directe cu executanii aflai n subordinea unui alt manager. Astfel de informaii permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic, adesea lung i complicat, dar ele trebuie s constituie o excepie deoarece altfel ar perturba regulile conducerii ierarhice. Astfel de informaii apar n cazuri deosebite accidente, inundaii etc. 4. Dup coninutul i domeniul pe care l reflect, informaiile se pot grupa n:
84

economice; tehnice; tiinifice; cele ce privesc climatul psihologic al ntreprinderii. La rndul lor informaiile economice se pot grupa n: cantitative (volumul produciei); calitative (productivitate, cost de producie, rentabilitate etc.) Toate aceste informaii au o importan hotrtoare n procesul conducerii economice curente i de perspectiv a ntreprinderii. 5. Dup situarea n timp fa de procesul pe care l reprezint sunt: informaii active sau dinamice care se culeg n timpul desfurrii fenomenelor i proceselor, de exemplu, controlul tehnic de calitate; informaii previzionale, ce se refer la fenomene i procese a cror activitate nu a fost nc declanat, cum ar fi informaiile ce privesc perspectiva de dezvoltare a ntreprinderii; informaii pasive sau istorice, care se refer la procesele i fenomenele deja ncheiate ( informaiile din drile de seam contabile, statistice etc.). 6. Dup natura proceselor reflectate (ce vizeaz funciunile ntreprinderii) informaiile exprim activitile i atribuiile funciunilor: cercetare dezvoltare; producie; marketing; financiar contabile; resurse umane. 7. Dup provenien informaiile pot fi: exogene, au caracter obligatoriu i provin de la suprasistemele ntreprinderii ; endogene, au caracter eterogen i sunt generate din cadrul ntreprinderii.

6.2.2.2. Calitatea informaiilor economice Calitatea general a oricrei informaii sau eficiena acestora const n a permite sistemului informaional din ntreprindere s-i realizeze sarcina sa de baz, i anume s permit organizarea general a conducerii asupra activitii pe care o ndrum, i s fundamenteze deciziile ce se impun a fi luate. n acest scop informaiile trebuie s ndeplineasc unele caliti de baz:
85

a). s fie exacte, obiective, s oglindeasc fidel realitatea prin respectarea disciplinei nregistrrilor i prin controlul circuitelor. O informaie inexact duce la luarea unor decizii eronate, care pot aduce prejudicii ntreprinderii; b). s fie complet, astfel nct s contribuie la economisirea timpului de munc al managerului; c). s soseasc la timp la dispoziia sistemului de management, deoarece informaiile care sosesc cu ntrziere i pierd valabilitatea i deci eficacitatea devenind inutile. Ca urmare, este necesar o rapid culegere, selectare i prelucrare a datelor i totodat o asemenea organizare a sistemului informaional nct, informaiile s parvin destinatarilor operativ, n timp util; d). coninutul informaiilor trebuie s fie adaptate sarcinilor pe care trebuie s le realizeze ntreprinderea; e). s fie elaborate cu eficacitatea necesar lurii deciziei, astfel nct forurile de decizie s poat interveni prompt, operativ; f). forma de prezentare a informaiei s fie de aa natur nct s permit prelucrarea ei cu ajutorul procedeelor tehnice moderne; g). s ajung pn la utilizatori i s aib capacitatea de a putea fi folosit n practic. Sintetiznd concluziile referitoare la eficiena informaiei economice, Peter Drucker, preciza c ceea ce este important pentru asigurarea eficienei informrii economice este apropierea managementului de sursele de informare respectndu-se n acest scop patru reguli fundamentale ce vizeaz urmtoarele aspecte: 1. Datele msurabile furnizate managerilor, trebuie s cuprind numai ceea ce este indispensabil conducerii ntreprinderii pentru a nu se ncrca cu informaii inutile. n acest scop trebuie fcut o selecie a datelor, n funcie de problemele pe care managerul de pe o anumit treapt ierarhic trebuie s le rezolve; 2. Msurarea i prelucrarea datelor, trebuie s evidenieze cu claritate factorii asupra crora managerii pot aciona i influena cu mai mult eficien. n legtur cu aceasta, se atrage atenia c prezentarea factorilor de influen sub forma de medii sau procente statistice prin raportarea lor la cifre globale, s redea o imagine, matematic exact, dar care deformeaz calitatea pentru c nu ine seama de structura de ansamblu a evenimentelor studiate; 3. Eficiena informrii trebuie analizat n lumina rezultatelor obinute din mediul extern ntreprinderii, de pe pia; 4. Rezultatele depind n aceeai msur att de elementele msurabile ct i de cele nemsurabile, iar problema esenial a gestiunii este de a echilibra aceste dou grupe de factori.
86

Combinarea reuit a acestor factori constituie criteriul capacitii fiecrei trepte de conducere i fiecrui manager. 6.2.2.3. Factorii care influeneaz calitatea informaiilor n cadrul procesului informaional Caracteristicile calitative ale informaiilor sunt determinate de operaiile la care sunt supuse n procesul informaional, ncepnd cu culegerea i nregistrarea datelor, trecnd apoi la prelucrarea i transmiterea lor. n cadrul culegerii i nregistrrii informaiilor, factorii care influeneaz calitatea lor sunt: apropierea locurilor de culegere, de locurile care genereaz informaiile; metodele de culegere a datelor i caracterul acestora; controlul periodic prin sondaj; sistemele nregistratoare; aparatura i personalul folosit (ca numr i calificare). n cadrul prelucrrii calitatea informaiilor este influenat de : metodele i mijloacele de prelucrare folosite (prezentare grafic, maini de calcul, ansambluri mecanografice, calculatoarele electronice); personalul folosit i modul cum este repartizat n compartimentele structurii organizatorice, calificarea i specializarea lui; durata prelucrrii care trebuie s corespund cerinelor managementului i preciziei necesare pentru fundamentarea deciziilor elaborate la nivelul respectiv. Calitatea informaiilor transmise este influenat de: metodele i mijloacele materiale folosite; stabilirea precis a destinatarilor informaiilor n funcie de responsabilitile i atribuiile lor. Din prezentarea fcut rezult c valoarea cognitiv i calitatea informaiilor rezult din nsuirile lor de baz: noutate, oportunitate, precizie, exactitate i valabilitate, adaptarea la condiiile i posibilitile de prelucrare. 6.2.2.4. Deficienele manifestate n comunicarea informaiilor Din analiza criteriilor de apreciere a calitii informaiilor precum i a factorilor care influeneaz diferitele etape ale procesului informaional, reies o serie de cauze mai frecvente care pot aciona negativ asupra eficacitii informaiilor i care cel mai adesea apar n greutile de comunicare a informaiilor. n transmiterea mesajelor utile, i implicit a informaiilor, pot
87

interveni o serie de deficiene datorit emitorului sau receptorului, sau a canalului de comunicaie. Printre cele mai importante obstacole menionm: distorsiunea, filtrajul, redundana i suprancrcarea canalelor informaionale. Distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor. Distorsiunea poate fi determinat de: - manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor ctre beneficiari; - diferene existente ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor; -utilizarea unor mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor. Filtrajul const n modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii acesteia, a unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj modificat. Redundana semnific att existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru atingerea unui anumit scop, ct i nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Aceast situaie se datoreaz absenei coordonrii sau, atunci cnd exist, ea se efectueaz defectuos pe anumite segmente ale sistemului de management. Suprancrcarea canalelor de comunicaie este acea situaie n care volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmitere a informaiilor. Aceast suprancrcare se datoreaz nerespectrii caracterului primordial al sistemului informaional, nedimensionrii judicioase a fluxurilor informaionale i redundanelor existente n cadrul sistemului informaional. O deficien a sistemelor informatice se refer la elaborarea unor situaii informaionale voluminoase, care au n vedere toate elementele unei anumite categorii de resurse, fr o selectare a celor ce intereseaz de fapt. De aceea este necesar s se stabileasc n ct mai multe cazuri posibile, modalitile aplicrii managementului prin excepii, aceasta determinnd i o simplificare substanial a sistemului informaional prin diminuarea unor fluxuri informaionale. 6.2.3. Fluxul informaional Procesul generat de activitatea de rezolvare a obiectivelor cantitative i calitative fixate de managementul ntreprinderii, face ca i n cadrul ntreprinderii s circule un volum mare de date interne i externe. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare desfurrii unei anumite operaii sau activiti ce se transmite ntre emitent i destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de
88

trecere. El este caracterizat prin coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport, etc. O clasificare a fluxurilor informaionale ne conduce la urmtoarele constatri (figura nr.2.) Dup frecvena transmiterii informaiilor, fluxurile informaionale pot fi: permanente, adic transmiterea se face zilnic sau uneori de mai multe ori pe zi; aceste informaii se ntlnesc mai ales n cazul unor procese de producie continue; periodice, se constituie cu o anumit regularitate i reflect caracterul secvenial al unor procese de munc sau ealonarea calendaristic a acestora; ocazionale, iau natere cu o frecven relativ i se datoresc unor situaii excepionale. Dup direcia vehiculrii informaiilor fluxurile informaionale sunt: ascentende se transmit la decident de ctre executant i vizeaz modul de realizare a deciziilor; descendente, pornesc de la decident spre executant, de la un nivel ierarhic superior spre unul inferior. orizontale, situaie n care transmiterea informaiilor se face ntre posturi de pe aceleai niveluri ierarhice.

Permanente Dup frecvena transmiterii informaiilor Periodice Ocazionale FLUXURI INFORMATIONALE

89

Ascendente Descendente

Dup direcia vehiculrii

6.2.4. Circuitul informaional, reprezint drumul (traiectoria) pe care circul o informaie de la generarea sa pn la arhivarea sau distribuirea sa, funcie de caracteristicile organizatorice ale emitorilor i beneficiarilor de informaii. Circuitul informaional reprezint mijlocul de vehiculare a fluxurilor informaionale i are, fa de acestea din urm, o mai mare stabilitate. Analiznd circuitele informaionale ele se clasific astfel (figura nr.3): Dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate, circuitele informaionale sunt: interne, cnd cele dou extremiti sunt reprezentate din posturi sau compartimente din cadrul ntreprinderii; cu emitentul n mediul ambiant, cnd emitentul este, de regul, unul dintre suprasistemele unitii economice; cu destinatarul n mediul ambiant, cnd destinatarul este departamentul sau un organ de coordonare internaional la nivel naional.

Interne Dup caracteristicile organizatorice Cu emitorul n mediul ambiant

CIRCUITELE INFORMAIONALE Verticale Dup traiectoria 90 de vehiculare a informaiilor Orizontale Oblice

Figura nr.3. Clasificarea circuitelor informaionale Dup traiectoria de vehiculare a informaiilor, circuitele informaionale sunt: verticale, apar ntre compartimente situate pe nivele ierarhice diferite ntre care exist relaii de subordonare nemijlocite vehiculnd fluxuri ascendente i descendente; orizontale, iau natere ntre persoane sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, bazate pe relaii de cooperare; oblice, se stabilesc ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit bazate pe relaiile funcionale i uneori pe cele de stat major sau control. 6.2.5. Procedura informaional const dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacelor de tratare a informaiilor i operaiile concrete ce se aplic asupra informaiilor mpreun cu modelele i formulele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informaii. Vorbind despre supori purttori de informaii avem n vedere sistemul de eviden al ntreprinderii. n cadrul sistemului informaional majoritatea covritoare a informaiilor sunt colectate, prelucrate i vehiculate pe supori purttori de informaii (formulare, documente de eviden tehnico-operativ, rapoarte etc.), i care n totalitatea lor formeaz sistemul de eviden al ntreprinderii. El poate fi mprit n trei mari categorii: 1. Sistemul de eviden tehnico-operativ, ce asigur nregistrarea operativ i sistematic a datelor care caracterizeaz evenimentele i procesele ce au loc n cadrul diverselor activiti i care dup o prim prelucrare se transform n informaii necesare conducerii operative a proceselor economice. El are drept principal caracteristic localizarea, n timp i spaiu, a fenomenelor i proceselor care se desfoar n diferite compartimente ale unitii. Este vorba de date utilizate ca informaii, n special de managementul situat pe treptele inferioare ale ntreprinderii, precum i de date de intrare necesare pentru elaborarea lucrrilor de ctre personalul de execuie. 2. Sistemul de eviden contabil, furnizeaz managementului informaii privind micarea mijloacelor financiare, a materialelor, exprimate valoric. n cadrul acestui sistem se prelucreaz informaiile obinute prin sistemul de
91

eviden tehnico-operativ n vederea prezentrii rezultatelor financiare pe o anumit perioad. Informaiile obinute n cadrul sistemului de eviden contabil sunt folosite la fundamentarea deciziilor pe termen lung i mediu privind obiectivele i activitile viitoare ale ntreprinderii, precum i pentru unele decizii operative n vederea folosirii ct mai eficiente a resurselor. 3. Sistemul de eviden statistic, ofer prin informaiile pe care le furnizeaz imaginea caracteristicilor cantitative ale proceselor tehnicoeconomice i sociale. n cadrul acestui sistem se culeg i se prelucreaz informaiile privind starea n care se gsesc societatea n totalitatea ei, economia naional, diferitele ramuri etc. Sistemul de eviden statistic, asigur o informare post-operativ, ntr-o form sintetic, a rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii. El are o sfer mai mare dect sistemul de eviden contabil i de aceea constituie sursa principal de informaii a managementului ntreprinderii, pentru evaluarea rezultatelor, comparativ cu sarcinile fixate i cu resursele stabilite, pentru elaborarea previziunilor i stabilirea obiectivelor viitoare. Suporii materiali de informaii, sunt documente de eviden n care se consemneaz cunoaterea unui anumit fenomen sau fapt. De exemplu, n informarea economic, astfel de purttori sunt: factura, contul contabil, un formular care cuprinde date statistice, iar ntr-un stadiu evoluat al sistemului informaional mecanizat i automatizat, purttori de informaii sunt: cartela i benzile perforate, benzile magnetice etc. Asemenea documente de eviden, ct i alte forme de nserare a informaiilor determin, n msur nsemnat modul de culegere i prelucrare a datelor. n condiiile folosirii mijloacelor moderne de eviden i calcul toate acestea constituie un sistem cibernetic. Apreciem c, i calitatea procedurilor informaionale este dat de msura n care acestea asigur satisfacerea cerinelor de informaii ale beneficiarilor, reflectnd cel mai bine progresele n realizarea sistemelor informaionale prin creterea gradului lor de formalizare i satisfacere, precum i economicitatea lor. 6.2.6. Mijloacele de tratare a informaiilor, reprezint componenta economico-material a sistemului informaional, ce include toate instrumentele i echipamentele care sunt implicate n tratarea (culegerea, nregistrarea, prelucrarea transmiterea) i stocarea informaiilor, ncepnd cu cele mai simple i ncheind cu cele mai complicate. Volumul i structura mijloacelor de tratare a informaiilor manuale (maini electro-mecanice de birou, sortator de cartele, maini de contabilizat etc), automatizate (calculatoare electronice), condiioneaz sensibil parametrii sistemului informaional n ce privete volumul informaiilor, exactitatea i sigurana calculelor, costurile informaionale etc. n prezent, interesul este
92

concentrat pe utilizarea calculatoarelor electronice integrate n sisteme automate de calcul. Din punct de vedere funcional, mijloacele de tratare a informaiilor se refer att la mijloacele destinate prelucrrii propriu-zise a datelor, pregtirii lor n vederea prelucrrii sau prezentrii rezultatelor obinute prin prelucrare, ct i la mijloacele de stocare a datelor, adic la suporii informaionali.

6.3. PROIECTAREA SISTEMELOR INFORMAIONALE 6.3.1. CRITERII I PRINCIPII DE ANALIZ I PROIECTARE A SISTEMELOR INFORMAIONALE Analiza fundamentrii unui sistem informaional ca i a proiectrii unui sistem mbuntit presupune n prealabil analiza modului n care actualul sistem i ndeplinete funciile sale, n special pe cele de baz i anume: 1. Informarea operativ pentru conducerea curent a proceselor tehniceeconomice; 2. Furnizarea informaiilor necesare punerii n eviden a proceselor de durat n vederea elaborrii planurilor de perspectiv ce asigur dezvoltarea unitii; n efectuarea unei asemenea analize ct i n proiectarea viitorului sistem trebuie respectate urmtoarele criterii i principii: ntre sistemul de management, structura organizatoric i sistemul informaional al unei ntreprinderi trebuie s existe o puternic i permanent interdependen; Dei unitatea economic este format dintr-o sum de subsisteme operaionale, optimizarea sistemului nu reprezint suma optimizrii susbsistemelor. n unele cazuri, un subsistem va fi optim numai dac aceasta va conduce la obinerea unui rezultat optim n funcionarea de ansamblu a unitii; Analiza sistemului funcional ncepe cu analiza critic a sistemului de management, n ansamblu i pe subsisteme, cu studierea metodelor i tehnicilor de management folosite, i continu cu studiul critic al organizrii. Numai pe aceast baz se stabilesc cerinele fa de viitorul sistem informaional ce se proiecteaz; Se va urmri cu consecven asigurarea unei concepii unitare a sistemului informaional care s asigure nregistrarea corect a evenimentelor i o prelucrare logic a datelor; Gruparea activitilor pe subsisteme se va face astfel nct s se asigure o integrare pe vertical a datelor de planificare, execuie, control, pentru fiecare activitate, ct i o integrare pe orizontal a tuturor activitilor la nivelul fiecrei faze;
93

Noul sistem va trebui s asigure cadrelor de management aflate pe diverse niveluri ierarhice, o informare selectiv-operativ i s releve procesele de durat, asigurnd totodat preluarea execuiei unor lucrri cu volume mari de prelucrare a datelor; Asigurarea unicitii informaiei; Noul sistem informaional trebuie astfel modularizat nct s permit punerea ealonat n funciune a noului sistem; Utilizarea ct mai eficient a tehnicii electronice de calcul; Asigurarea celei mai ridicate operativiti i eficiene n colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor. 6.3.2. ETAPELE I FAZELE REPROIECTRII UNUI SISTEM INFORMAIONAL Cerinele n continu dezvoltare i diversificare ale procesului de management din unitile economice ridic tot mai mult problema reproiectrii sistemului informaional (Figura nr.4). Una din metodele propuse presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Definirea ariei studiului In aceast etap obiectivul urmrit are n vedere delimitarea activitilor ce urmeaz a fi analizate, i stabilirea prioritilor de abordare a acestora. Pentru analiz i proiectare exist dou posibiliti: p s se analizeze activitile n succesiunea logic de desfurare n cadrul activitii generale a ntreprinderii; p s se analizeze activitile care se desfoar concomitent. n cadrul acestei etape, trebuie parcurse dou faze: iDeclanarea studiului este generat de unul din urmtoarele motive: acumularea unor fapte n timp; apariia unui eveniment la un moment dat; existena unui program de analiz i reproiectare a sistemului informaional al ntreprinderii; iStabilirea temei studiului de analiz ce se va executa. Ea rezult ca o consecin logic a motivului care a condus la declanarea studiului i se poate referi la una sau mai multe activiti sau subactiviti care vor fi cu claritate prezentate.

Definirea ariei studiului

Definirea cerinelor 94 Cunoaterea sistemului actual

Definirea cerinelor. Se stabilete ce anume se dorete prin aceast proiectare. Executarea ei corect presupune parcurgerea a patru faze: iFixarea problemelor care trebuie rezolvate. Se caut n cazul fiecrei probleme, s se stabileasc relaia cauz-efect, esenial fiind evidenierea fenomenului ce se desfoar ntr-un mod nedorit; iFixarea obiectivelor de atins, ce const n exprimarea cantitativ a problemelor semnalate; intocmirea studiului preliminar, care are rolul de a controla dac fazele anterioare au fost executate corect, i de a pregti cadrul general de desfurare n continuare a proiectului; iRevederea obiectivelor. Cunoaterea sistemului actual. Se procedeaz la selectarea tuturor datelor, faptelor i informaiilor care circul n sistem n scopul redrii ct mai exacte a modului de funcionare a sistemului. Datele (generale referitoare la structura de organizare a ntreprinderii; cantitative referitoare la activitatea ce se analizeaz; cele ce privesc descrierea sistemului se refer la identificarea documentelor, a legturilor dintre ele i a informaiilor din ele), sunt colectate prin tehnici variate (interviul, chestionarele, consultarea rapoartelor, observrile instantanee, evalurile i estimrile). Cutarea soluiei. Pe baza datelor colectate se identific cauzele reale ale problemelor semnalate iniial, sau identificate n cursul fazei de colectare, iar apoi se stabilesc modificrile care vor avea drept consecin atenuarea sau
95

eliminarea efectelor negative ale acestor cauze. n acest scop se parcurg trei faze: iAnaliza critic a funcionalitii sistemului actual. Se procedeaz la stabilirea i ierarhizarea obiectivelor activitii analizate precum i la determinarea restriciilor, ambele fiind analizate pentru a se constata dac modul actual de desfurare a activitii analizate permite realizarea obiectivelor n ordinea de prioritate necesar, iar restriciile vor putea fi identificate; iPrecizarea schimbrilor ce trebuie aduse n desfurarea activitii pentru rezolvarea problemelor i atingerea obiectivelor stabilite. n finalul fazei, se contureaz noul sistem informaional, atunci cnd proiectantul poate rspunde cel puin la dou ntrebri: p Ce se face i nu mai trebuie fcut? p Ce nu se face i trebuie fcut? iAnaliza critic a fluxului informaional, care se face prin tehnici adecvate efectuate n urmtoarea ordine: p Analiza informaiilor de intrare pentru a determina dac ele sunt necesare i suficiente; p Analiza informaiilor de ieire; p Stabilirea tipurilor de informaii care circul n sistem; p Analiza stocrii informaiilor; p Analiza calitii informaiilor; p Analiza dificultilor reale i stabilirea celor nereale; p Analiza erorilor aprute; p Analiza echipamentului folosit; p Analiza vrstei i frecvenei informaiilor. Proiectarea noului sistem. n aceast etap se concretizeaz toate schimbrile provenite din etapele precedente, modificri care au avut drept scop rezolvarea problemelor, simplificarea sistemului, mbuntirea eficienei i reducerea costurilor. Proiectarea cuprinde dou faze: p Elaborarea conceptului general. p Proiectarea de detaliu pentru fiecare subsistem, parcurgndu-se urmtoarele subfaze: p proiectarea circuitului informaional; p proiectarea suporilor purttori de informaii; p proiectarea sistemului de stocare i pregtire a informaiilor; p proiectarea procedeelor de prelucrare; p proiectarea circuitului documentelor.
96

Proiectarea se ncheie dup consultarea utilizatorilor documentelor. 6.4. TENDINE N MODERNIZAREA SISTEMULUI INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI Un rol important n modernizarea managementului ntreprinderii l deine utilizarea tehnicii electronice de calcul care contribuie la ridicarea ntregii activiti de management la un nivel calitativ superior. Informatizarea conducerii microeconomice trebuie accentuat avnd n vedere urmtoarele considerente: pentru desfurarea n condiii bune a procesului de management este cunoscut faptul c sunt necesare numeroase informaii provenite, din interiorul sau exteriorul ntreprinderii, care trebuie sesizate la timp, apoi verificate, corectate, corelate, agregate, sistematizate i puse la dispoziia organelor de decizie, execuie i control. n acest sens de un real folos poate fi proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor, capabil s preia cea mai mare parte a lucrrilor menionate i n acest fel s uureze munca oamenilor; pentru realizarea lucrrilor de prognozare, stabilire a planurilor de aciuni etc. pot fi folosite numeroase modele matematice. Tehnica modern de calcul creaz posibilitatea realizrii unora dintre acestea prin utilizarea calculatorului electronic. Sunt elaborate programe sau pachete de programe care simuleaz firele de ateptare, care efectueaz bilanuri contabile sau soluioneaz unele probleme economice folosind cercetrile operaionale; n scopul adaptrii i perfecionrii continue a metodelor i procedeelor de management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor, n practic, s se ntoarc la organele emitente, deci s se asigure un feed-beck al activitilor de management. De asemenea trebuie ca permanent s existe un sistem de control adecvat astfel nct informaiile de control s ajung la organele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia dac metodele utilizate au fost eficiente, iar dac nu au fost n suficient msur corespunztoare scopului propus s propun factorilor de decizie ci i mijloace de mbuntire a lor; circuitul informaional trebuie s fie ct mai suplu astfel nct informaiile s circule cu rapiditate contribuind astfel la informarea cadrelor de management cu promptitudine i n mod corect. Cele mai semnificative tendine care se manifest n conceperea i funcionarea sistemelor informaionale moderne sunt: 1. rspndirea pe scar larg a informaticii distribuite de tip trimesharing ce prezint avantaje n ceea ce privete accesul simultan al mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea n paralel a mai multor programe, accesul beneficiarului la calculatorul de la sediul su etc.;
97

2. adaptarea de ctre productorii de tehnic de calcul automatizat, i concomitent de utilizatorii ei, a unor standarde unice pentru a asigura compatibilitatea componentelor unei reele de calculatoare, terminale i sisteme de programe; 3. proliferarea ntr-un ritm, fr precendent, a microelectronicii; 4. creterea rolului software, comparativ cu hardware, cu efecte n schimbri n politica de preuri i comercial a marilor productori de informatic; 5. utilizarea unui numr mai mare de uniti centrale per sistem de calcul, care va duce la creterea vitezei de calcul i la asigurarea unui nivel de fiabilitate mrit; 6. extinderea organizrii de bnci de date pentru soluionarea unor probleme complexe; 7. organizarea unor bnci de programe, pe domenii, ce faciliteaz difuzarea celor mai bune produse informatice la beneficiari la costuri mai reduse; 8. formarea i dezvoltarea la nivelul fiecrei ntreprinderi a culturii informatice a personalului.

PROBLEME PENTRU DISCUIE: 1. Ce este sistemul informaional? Cnd devine un sistem informaional sistem informatic? Care sunt componentele sistemului informaional unanim acceptate de specialiti? 2. Care este componenta primar a sistemului informaional? Ce reprezint data? Dar informaia? Ce criterii sunt utilizate pentru clasificarea informaiilor i cum se clasific informaia n funcie de aceste criterii? 3. Care sunt calitile de baz pe care trebuie s le ndeplineasc informaia? Enumerai cele mai importante deficiene ntlnite n comunicarea informaiilor i discutai-le. 4. Ce reprezint fluxul informaional i cum se clasific acesta? Ce reprezint circuitul informaional i ce tipuri de circuite informaionale se cunosc? 5. Ce sunt suporii purttori de informaii? Analizai pricipalele categorii de supori purttori de informaii? n ce const mijloacele de tratare a informaiilor?
98

6. Ce criterii i principii trebuie respectate n procesul de analiz i proiectare a sistemelor informaionale? Enumerai etapele proiectrii unui sistem informaional i discutai-le pe scurt. 7. Care sunt principalele tendine care se manifest n conceperea i funcionarea sistemelor informaionale moderne?

99

CAPITOLUL 7 7. METODE DE MANAGEMENT


7.1. NOIUNEA DE METOD DE MANAGEMENT Conform Dicionarului de conducere i organizare1, metoda de management este "utilizat nemijlocit pentru realizarea ansamblului, sau a unei pri a procesului de management presupune ntotdeauna, modificri ale caracteristicilor relaiilor de conducere la nivelul sistemului n care este utilizat, sau a componentelor sale, avnd implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii de conducere". Dup opinia noastr metoda de management sugereaz ideea unei ci, a unui drum utilizat pentru realizarea unui anumit scop, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii de management. n activitatea de management, metoda devine un mijloc prin care se realizeaz funciile managementului n vederea obinerii unor rezultate eficiente, i se concretizeaz n procedee, tehnici, instrumente. Din categoria metodelor de management fac parte : managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin excepie, managementul prin bugete, managementul participativ etc. 7.2. PRINCIPALELE METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE N ACTIVITATEA DE MANAGEMENT A NTREPRINDERILOR 7.2.1 MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE 7.2.1.1. Definirea i principalele componente ale metodei Definiie Este un instrument managerial axat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor, pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv a sanciunilor pentru realizarea acestor obiective. Principalele componente ale managementului prin obiective sunt: Managementul prin obiective cuprinde urmtoarele componente principale: Sistemul de obiective al unitii economice, ce include ansamblul obiectivelor fundamentale, obiectivele derivate de gradul I i de gradul II, obiectivele specifice i cele individuale, agregate armonios pe verticala sistemului de management al unitii.
1

Dicionar de conducere i organizare, Ed Politic, Bucureti, 1985. 100

n accepia folosit n cadrul acestui sistem de management, obiectivele reprezint rezultatele finale dorite, fixate pentru ansamblul organizaiei, pentru funciunile acesteia, pentru activitile i componentele ei, pn la nivelul individual. Programele de aciuni, care se ntocmesc pe ansamblul ntreprinderii i pe fiecare subdiviziune organizatoric principal a unitii, i cuprind resursele materiale, financiare i umane aferente realizrii obiectivelor stabilite, mpreun cu specificarea aciunilor care se desfoar n acest scop. Calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor; Bugetele de venituri i cheltuieli, care constituie fundamentul economic i motivaional al managementului prin obiective i sunt abordate ca centre de gestiune. Bugetele de cheltuieli se ntocmesc pentru toate compartimentele funcionale i operative care au de realizat anumite pri din obiectivele ntreprinderii. Bugetele se ntocmesc de jos n sus, deoarece cea mai mare parte a sumelor se cheltuiesc la nivelul execuiei unde, de altfel, se obin i rezultatele finale; Metodele utilizate, att n munca de management ct i n cea de execuie, trebuie s aib n vedere att obiectivele ct i programele stabilite. n acest scop se apeleaz la managementul prin proiecte, managementul prin excepii, managementul previzional, managementul prin bugete, la metodele de management prin costuri etc; Instruciunile, generale sau pariale, exprim concepia conducerii ntreprinderii asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie s reflecte actele normative n vigoare i s sintetizeze experiena unitii respective. Dac sunt bine formulate i difuzate, acestea elimin riscurile unor decizii pripite luate pe parcursul execuiei. Instruciunile trebuie s fie suficient de elastice pentru a permite adaptarea acestora la condiiile concrete care apar, i s permit iniiativa celui care le aplic. Schematic, aceste componente sunt evideniate n figura nr. 1.

101

Sistemul de obiective

Instruciuni Programele de aciuni Calendarele de termene Bugetele de venituri i cheltuieli Metodele i tehnicile manageriale

Figura nr. 1. Componentele managementului prin obiective

7.2.1.2. Proiectarea obiective

implementarea

managementului

prin

Utilizarea managementului prin obiective implic parcurgerea urmtoarelor etape: I. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale unitii economice, care trebuie s fie realiste, stimulative, mobilizatoare, i de a cror realizare depind, att prezentul, dar, mai ales viitorul acesteia. II. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale Defalcarea obiectivelor fundamentale conduce la dou situaii care se creaz: - "managementul prin obiective axat pe echip", care se caracterizeaz prin defalcarea sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice; - "managementul prin obiective axat pe individ", n care obiectivele se defalc pn la nivelul obiectivelor individuale. Parcurgerea acestor etape este evideniat n figura nr.2. n etapele I i II principalele instrumente manageriale folosite sunt: - diagnosticarea; - studiile de pia; - metoda scenariilor; - metode de stimulare a creativitii; - metode de exploatare etc.

102

Creterea cu 15% a profitului fa de anul 2000

Obiectiv fundamental

Sporirea veniturilor cu 10%

Reducerea relativ a costurilor cu 3%

Obiective derivate de gradul I

Creterea produciei fizice cu 6%

mbuntirea competitivitii firmei

Obiective derivate de gradul II

Creterea gradului de utilizare a capacitii de producie cu 5%

Creterea productivitii muncii cu 10%

Obiective specifice

Figura nr. 2. Defalcarea obiectivelor fundamentale

III.

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective Pentru elaborarea acestor componente avem n vedere programele de aciuni, calendarele de termene, instruciunile, bugetele de venituri i cheltuieli i lista metodelor. Stabilirea acestora se face pe baza lurii n consideraie a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potenialului personalului disponibil i a celorlalte resurse existente n cadrul ntreprinderii. Metodele folosite n aceast etap sunt: - managementul prin bugete; - metode de management prin costuri (metoda normativ, sistemul cost-or producie, metoda pe comenzi); - metoda PERT etc. IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaional i organizatoric n concordan cu cerinele realizrii obiectivelor Toate componentele manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare, astfel nct s fie create condiiile necesare pentru realizarea obiectivelor i a celorlalte elemente bugetare. Aceast etap este marcat de folosirea unui evantai de metode manageriale cum ar fi: - metodele de stimulare a creativitii (brainstorming, Phillips 66, Delphi, analiza morfologic, diagramele de flux, benchmarking-ul etc).

103

V.

Urmrirea realizrii obiectivelor n aceast etap se execut i se urmresc bugetele, i ori de cte ori este nevoie, se iau decizii cu caracter profilactic i corectiv, atunci cnd se constat abateri de la costurile normative de materii prime, manoper etc. Instrumentarul managerial utilizat n acest scop poate fi managementul prin excepii sau tabloul de bord. Urmrirea realizrii obiectivelor este marcat de sprijinul logistic dat de urmtoarele instrumente manageriale: - managementul prin bugete; - managementul prin proiect; - managementul prin excepii; - tabloul de bord. VI. Evaluarea rezultatelor i recompensarea personalului Acum este momentul cnd se comensureaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele previzionate i sunt recompensai sau sancionai salariaii, pentru modul n care au ndeplinit obiectivele fixate. Aceast etap se realizeaz folosind urmtoarele metode manageriale: - diagnosticarea; - regulamentul de organizare i funcionare; - fia postului. 7.2.1.3. Avantajele i limitele managementului prin obiective Avantajele metodei asigurarea unui realism mai pronunat n stabilirea obiectivelor la nivel de componente procesuale i structurale; promovarea unui sistem flexibil de motivare a personalului, axat pe modul de realizare a obiectivelor i gradul de participare a salariailor la realizarea acestora; creterea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor; mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere prin diminuarea sarcinilor de supraveghere i control, ca urmare a sporirii motivrii personalului i a extinderii autocontrolului; determinarea unor costuri mai exacte, la nivel de centru de gestiune i implicit, la nivel de produs, prin atenuarea sau eliminarea unor improvizaii din dimensionarea acestora, prin folosirea unor criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte, mult mai aproape de locul i cauza apariiei acestor categorii de cheltuieli; crearea unei noi atitudini fa de munc, de implicare n realizarea obiectivelor;
104

sporirea eficienei activitii economice; asigurarea armonizrii intereselor economice ale unor stakeholders interni (manageri, acionari, sindicate), i n acest fel, impulsionarea participrii acestora la realizarea obiectivelor. Limitele metodei dificulti ntmpinate n modificarea mentalitii i comportamentului personalului, de care depind, ntr-o msur determinant, rezultatele economice ale ntreprinderii; dificultatea fixrii unor obiective individuale pentru toate categoriile de posturi din organizaie, n special pentru cele ocupate de personalul tehnic, economic i administrativ; eforturile deosebite pe care le implic folosirea metodei cu mijloace manuale fr a se face apel la calculatorul electronic. Pentru ca managementul prin obiective s funcioneze, se impune cu necesitate s existe o comunicare permanent n cadrul ntreprinderii ntre superiori i subordonai. Aceste aspecte pot fi urmrite n figura nr. 3. Managementul prin obiective se poate aplica n orice tip de ntreprindere, deoarece fixarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i asigurarea logisticii necesare realizrii lor, faciliteaz o atitudine de disciplin i rigurozitate n domeniile conduse. Asocierea managementului prin obiective, cu managementul prin bugete, conduce la soluionarea numeroaselor probleme de natur economic, social i managerial cu care se confrunt, n prezent, ntreprinderile romneti.
Comunicarea scopurilor urmrite care trebuie s fie clare, specifice

Stabilirea obiectivelor

Planificarea scopurilor i obiectivelor

Dezvoltarea unui plan de aciune

Fixarea recompenselor pentru participarea activ a salariailor la rezolvarea obiectivelor Controlul rezultatelor i comparaia acestora cu ce s-a planificat

Organizarea activitilor de grup

Evaluarea rezultatelor 105

Utilizarea acestei metode conduce la: realizarea unei corecte gestiuni economice la nivel de ntreprindere i centre de gestiune, unde instrumentul utilizat este bugetul; promovarea unor metode i tehnici de management care se realizeaz n contextul managementului prin obiective; flexibilizarea structurii organizatorice - a ntreprinderii prin intermediul celei mai importante componente a acesteia - postul; creterea responsabilitii titularilor posturilor de management i a celor de execuie, i evaluarea realist a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor. 7.2.2 MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII 7.2.2.1. Definirea i particularitile managementului prin excepii (MPE) Managementul prin excepii reprezint un sistem de conducere care se bazeaz pe identificarea situaiilor n care este necesar intervenia managerului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv cnd activitatea se desfoar normal. Particularitile managementului prin excepii sunt urmtoarele: informaiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic. n zonele cheie ale unitii, ce condiioneaz ntr-o msur apreciabil eficiena acesteia, sau n care probabilitatea apariiei de disfuncionaliti este mare, se culege i se transmite un volum sporit de informaii, dar la intervale de timp mai reduse; cu ct abaterile sunt mai mari cu att ele ajung la un nivel ierarhic superior; competenele decizionale sunt precis delimitate pe niveluri ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care managerii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior; necesit un sistem de informaii riguros, n care urmeaz s se precizeze ce informaii circul, sursele, circuitele i destinatarii acestora, mai ales n domeniile cheie ale activitii organizaiei;
106

asigur condiiile pentru ca atenia, timpul i energia managerilor aflai la nivelurile ierarhice superioare s fie concentrate asupra problemelor importante, prin degrevarea lor de numeroasele probleme curente, care revin colaboratorilor.

7.2.2.2. Etapele de operaionalizare a managementului prin excepii I. Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente care asigur desfurarea riguroas a activitii la diferitele niveluri ierarhice de management din cadrul organizaiei. Obiectivele ce se stabilesc pentru fiecare nivel ierarhic n funcie de tipul i gradul de agregare al acestora i n concordan cu amplasarea sarcinilor. Schema de principiu a acestei metode este nfiat n figura nr. 4. B0 A0

B1

B2 A2 Bn An A

A1

Figura nr. 4. Schema de principiu a MPE

Urmrind aceast schem se poate constata c activitatea A revine n rspunderea direct a managerului (Bn) aflat pe un anumit nivel ierarhic i n rspunderea indirect a managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare. Managementul prin excepii presupune c atunci cnd activitatea se desfoar la nivelul An, considerat a fi normal din punctul de vedere al abaterilor de la obiectivele programate, aceasta reprezint obiect de preocupare numai pentru managerul (Bn). Dac ns nivelul de realizare a activitii este A2, atunci aceasta revine n responsabilitatea managerului (B2), i aa se continu
107

pn la nivelul ierarhic superior (B0). Toate nivelurile ncepnd cu cel normal An i continund cu cele de excepie (A2, A1, A0) trebuie previzionate i normate. II. Fixarea toleranelor variaiilor posibile de la valorile planificate, precum i a nivelurilor abaterilor - pozitive i negative - la care informaiile declaneaz luarea de decizii, sau transmiterea abaterilor la organul ierarhic superior. Cnd cazurile excepionale semnific abateri cu efecte negative asupra activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de tip corectiv i constau n msuri ce vizeaz eliminarea cauzelor, sau cel puin nlturarea efectelor produse de acestea. Dac ns cazurile excepionale evideniaz abateri de natur pozitiv, rezultat al unor cauze cunoscute i admise, intervenia const n luarea unor msuri de generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil. Toleranele admise se stabilesc difereniat pe fiecare nivel ierarhic, n funcie de importana i natura proceselor implicate, fapt reflectat n grafice care reprezint limitele de alert pentru fiecare funcie de management, deci att pentru cele imediat superioare ct i pentru cele imediat inferioare ei. III. Prelucrarea i sistematizarea datelor n vederea realizrii etapei urmtoare, de comparare a valorilor efective cu nivelurile planificate. IV. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate, iar n cazul n care abaterile depesc limitele admise, identificarea cauzelor care le-au generat i comunicarea acestora, organului ierarhic superior odat cu valorile abaterilor; V. Luarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor i restabilirii echilibrului organizaiei. Pentru aceasta se acioneaz asupra cauzelor care leau generat sau asupra modificrii obiectivelor, normelor etc, atunci cnd abaterile sunt justificate. (Figura nr.5) Perturbaii c b a grave Alarm Atenie Situaie normal
a' b'

Atenie Alarm Perturbaii


c'

grave
108

Figura nr. 5. Schema cerinei de intervenie decizional2

7.2.2.3. Avantajele i limitele metodei Avantajele metodei: asigur economisirea timpului managerilor aflai la nivelurile ierarhice medii i superioare, i concentrarea lor asupra problemelor majore, de concepie, de perspectiv; reduce frecvena deciziilor n cadrul managementului, ntruct obiectul acestora l reprezint numai cazurile excepionale, evitndu-se declanarea procesului decizional n situaiile n care realizrile se nscriu n limitele admisibile; permite extinderea delegrilor de autoritate i prin aceasta, sporirea semnificativ a flexibilitii organizaiei; asigur condiii pentru simplificarea structurii organizatorice i reducerea cheltuielilor cu personalul de conducere, cu implicaii directe asupra sporirii profitului ntreprinderii; simplific sistemul informaional i astfel reduce cheltuielile necesare funcionrii aparatului de conducere; n ansamblu, concepia managementului prin excepii, prezint garania c atenia i energia managementului vor fi concentrate asupra problemelor stringente n legtur cu care sprijinul acordat de managerii aflai pe nivelurile superioare este absolut necesar. Prin aceasta, perceperea i experiena managerilor pot fi folosite cu maxim eficien. Datorit acestei utilizri a potenialului de conducere, orientat asupra realizrii obiectivelor, se asigur o tendin continu de cretere a rentabilitii ntreprinderii. Limitele metodei deprecierea rapid a toleranelor stabilite n raport cu cerinele i reactualizarea frecvent a acestora; netransmiterea corect i la timp a abaterilor care apar; imposibilitatea aplicrii n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari, a nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste activiti de la o perioad de timp scurt, la urmtoarea; nu ofer un cadru adecvat pentru urmrirea obiectivelor de perspectiv, pentru a cror realizare este necesar o perioad ndelungat de activitate;

Nicolescu, O., .a. Management, EDP, Bucureti, 1992 pg.242. 109

unii factori ai activitii economice, cum ar fi comportamentul uman, motivaia i altele, sunt greu, iar uneori chiar imposibil de cuantificat i msurat cu tehnicile specifice acestei metode. 7.2.2.4. Domeniile de aplicare a managementului prin excepii Aceast metod poate fi aplicat n toate domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice ale managementului. Este ns recomandat s se aplice, n primul rnd, n ntreprinderile cu producie de mas sau de serie mare, n care procesele tehnologice sunt bine puse la punct, iar activitile nu nregistreaz variaii majore la intervale scurte de timp. De asemenea managementul prin excepii se poate aplica att la nivelul ntregii uniti, ct i la cel al fabricilor, seciilor sau atelierelor de producie. Trebuie menionat c metoda ofer condiii diferite n funcie de domeniul de aplicabilitate astfel, dac avem n vedere programarea, lansarea i urmrirea produciei, aprovizionarea tehnico-material i gestiunea stocurilor, cunoaterea gradului de folosire a capacitilor de producie sau a gradului de utilizare a forei de munc, este evident c managementul prin excepii ofer mai multe faciliti dect n activitile de cercetare-dezvoltare sau unele activiti financiare. Unele rezerve n aplicarea metodei trebuie manifestate n situaia n care avem de a face cu produse complexe, cu ciclu de fabricaie foarte mare sau mare, ori cu obiective de construcii-montaj complexe. Cauza principal pentru care aceast metod, cu un potenial ridicat, nu a cunoscut o larg rspndire, iar acolo unde s-a aplicat, nu a avut caracter de generalizare, limitndu-se doar la anumite domenii, a fost lipsa unor mijloace evoluate de prelucrare automat a datelor. n condiiile actuale, folosirea echipamentelor de prelucrare bazate pe tehnologia informaiei i pe sistemele informatice de sprijin a managementului cum sunt: sistemele de sprijin a deciziei, sistemele informatice destinate managementului din ealonul superior, sistemele expert, au schimbat radical condiiile de aplicare a metodei. n toate situaiile, implementarea managementului prin excepii trebuie precedat de un studiu de oportunitate din care s rezulte necesitatea i efectele economice previzibile n raport cu cheltuielile care trebuie efectuate. 7.2.3. MANAGEMENTUL PE PRODUS 7.2.3.1. Cerinele ce se impun pentru aplicarea managementului pe produs n condiiile dezvoltrii rapide a cercetrii tiinifice aplicative n tehnic i tehnologie, a lrgirii permanente a pieelor, a diversificrii produselor i creterii funcionalitii acestora, a intensificrii concurenei etc, fenomene ca uzura moral, sau demodarea unor produse au loc la intervale de timp tot mai
110

mici, fapt care genereaz apariia unor stocuri care depesc nivelul necesar, care implic refuzul de creditare, reducerea comenzilor i a numrului de clieni etc. Toate acestea oblig ntreprinderile moderne s se angajeze plenar la identificarea necesitilor, a cerinelor i dorinelor beneficiarilor i consumatorilor de produs, la introducerea, la timpul potrivit, de noi produse i servicii, paralel cu mbuntirea performanelor produselor deja existente, i scoaterea din fabricaie a celor perimate etc. Aceast situaie nou pune pe prim plan consumatorul produsului cu nevoile i cerinele sale, schimb ntructva sensul orientrii fabricaiei i dezvoltarea produselor, acordnd prioritate cerinelor impuse de clientul real, clientul potenial i de pia. Managementul care rspunde n mare msur acestei orientri este managementul pe baz de produs - "Management by product". Orientarea spre managementul pe baz de produs a fost determinat de o serie de cerine dintre care cele mai importante au fost: a) Scurtarea duratei de via a produselor datorit rapiditii cu care descoperirile i inovaiile sunt transmise tehnicii i tehnologiei, precum i accelerarea fluxului de mrfuri ce se introduc pe piee; b) Permanetizarea adaptrii i diversificrii produselor la cerinele i exigenele clienilor (grupe de consumatori, segmente de pia, ramuri de activitate, etc). Celelalte metode de management pun accentul pe managementul funcional care asigur o gestiune global a ntreprinderii sau a unor activiti principale, dar nu rspund n detaliu la problemele unui produs sau grupe de produse nrudite, la meninerea sau suprimarea produsului, la rentabilizarea lui etc. Managementul pe produs a aprut pentru prima dat n cadrul companiei Procter and Gamble", n anul 1927. De atunci multe firme s-au organizat pe baza managementului pe produs. De exemplu, compania General Foods folosete aceast organizare n cadrul unitii ei centrale, unde exist manageri pentru fiecare categorie de produse, acetia fiind rspunztori de alimentele pentru oameni, sau animale, de buturi, de cereale etc. n cadrul grupului de produse cerealiere sunt desemnai manageri de produs pentru cereale dietetice, cereale pentru copii, cereale necesare ntregii familii i cereale pentru diverse scopuri. Pentru a rspunde la toate cerinele consumatorilor de produse, unele companii puternice ca: General Electric i Scott Paper Company din S.U.A., Telemecanique - Electrique din Frana, Energoinvest din Iugoslavia, etc. folosesc aceast metod , mai ales, n zona conducerii mijlocii (middle management). Metoda se axeaz pe ideea regruprii problemelor ce vizeaz produsele dup anumite criterii, atribuindu-se unui manager de produs (ef, responsabil, vice - preedinte de produs) toate activitile ce se pun n legtur cu cercetarea, proiectarea, asimilarea n fabricaie, fabricaia propriu-zis,
111

desfacerea, dezvoltarea, eliminarea, gestiunea, preul, rentabilitatea unui produs, sau a unei grupe de produse deosebit de importante. Cu alte cuvinte, toate problemele referitoare la produsul sau grupa de produse respective, sunt n supravegherea i coordonarea unui manager de produs i trec prin filtru specializat al acestuia. El are toate informaiile i calitile de a nu lsa s treac produsul de la o faz la alta, dac nu s-au pus pe acelai plan interesele ntreprinderii cu cele ale consumatorului; c) Realizarea unei gestiuni complete pe produs, care implic mbuntirea i perfecionarea produselor existente, eliminarea produselor demodate, perimate i crearea unor noi produse care s le nlocuiasc n condiii de funcionalitate superioar, dar care s asigure i dezvoltarea viitoare i creterea rentabilitii ntreprinderii. Un asemenea management este ntr-un permanent contact nu numai cu studiile de conjunctur, de pia, sau de produs, specifice activitii de marketing, dar n aceeai manier urmrete metodele i procedeele tehnologice noi, perfecionate, tiind c multe produse se uzeaz moral din cauza unor tehnologii de producie nvechite. Rezult c esena metodei const n realizarea unui proces de management care s poat supraveghea ndeaproape i pe tot parcursul existenei, fiecare produs, sau grup de produse omogene, cu scopul de a satisface att cerinele beneficiarului de produs ct i interesele ntreprinderii. d) Urmrirea factorilor care au influenat direct reuita primilor utilizatori , printre care enumerm: utilizarea metodei de ntreprinderile ale cror tipuri i game de produse sunt numeroase i complexe. Acestea o pot folosi cu bune rezultate, i cu siguran le va aduce avantaje deosebite. Necesitile, dorinele i preferinele clienilor, cunoaterea noilor descoperiri, motivaiile de cumprare pe piaa naional i internaional nu mai pot fi cunoscute i nici stpnite cu metode de management empirice, tradiionale etc. Chiar i marketingul devine insuficient pentru anumite produse atta timp ct se va limita la orientarea produciei dup cerinele pieei, cu scopul de a converti mrfurile n bani printr-un schimb rentabil, dar lsnd la o parte cercetarea aplicativ, fabricaia, studiul produsului, etc. Managementul orientat spre produs i gsete aplicarea nu numai pentru corelarea produciei cu cerinele consumatorilor, specific marketingului, ci i n orientarea nou a dimensionrii managementului, cercetarea i lansarea, fabricaia i distribuia, vnzarea i post vnzarea produsului. Aici se gsesc la un loc inginerie i economie, tiin i art, teorie i experien, rigiditatea tehnic i mobilitatea spiritual. Cei chemai s joace rolul managerilor de produs trebuie s poat colabora cu toat "lumea" produsului de la creator la consumator. gradul de omogenitate a produselor, concretizat prin omogenitatea tehnologic a produselor sau omogenitatea funcionalitii lor. Omogenitatea faciliteaz succesul managementului prin produs. Omogenitatea tehnologic
112

(respectiv compoziia material i procedurile de fabricaie identice sau asemntoare), cum ar fi fabricaia de transformatori electrici, nclminte, etc, ca i omogenitatea funcional (necesitile pe care le satisfac clienilor produsele respective) ca de pild, rulmeni pentru motoare, lmpi electrice pentru iluminat, etc, dau posibilitatea ca un asemenea grup de produse s fie atribuite unui manager de produs. De exemplu, grupa de produse "semnalizarea luminoas" reprezint o grup omogen tehnologic i aproximativ omogen funcional, care se adreseaz consumului unor clieni cu pretenii diferite, motivai de condiiile specifice fiecruia dintre ei. Astfel, toate ramurile de activitate solicit lmpi pentru iluminat, dar aeroporturile i cile ferate vor pretinde, n plus, lmpi pentru semnalizare, reflectoare pentru piste i gri, lmpi pentru orientare i siguran, etc. Rutieritii solicit numai trei culori; textilitii cer numai iluminat difuz, ambiant; industria naval cere lmpi rezistente la ocuri, umezeal i salinitate, etc. O conducere numai pentru aceste produse, realizate n cadrul unor mari uniti cu obiecte de fabricaie din sticl, va avea ansele s cuprind cu mai mult competen toat zona semnalizrilor. numrul i plaja de rspndire a consumatorului sau grupei de produse respective. Cu ct cele dou elemente sunt mai reduse, cu att ansele de reuit ale managementului pe produs sunt mai ridicate. 7.2.3.2. Trsturile managementului pe produs Specificitatea fa de celelalte metode de management practicate n ntreprinderi const nu att n filozofia i modalitile de a conduce, ct mai ales n accentul pe care-l pune metoda pe unele dintre elementele procesului de management cum sunt: previziunea, coordonarea, politica cadrelor de management, etc, orientate toate spre unele produse alese dup criterii importante. De cele mai multe ori, selectarea se face dup criteriul omogenitii, dar i dup legea lui Paretto (care consider c cca. 20% din numrul produselor aduc cca. 80% din realizrile ntreprinderii). n legtur cu activitatea de coordonare, trebuie specificat faptul c, managementul unitii orientat spre produs, atribuie responsabilului de produs coordonarea tuturor activitilor legate de produs sau grupa de produse repartizat acestuia. Se includ toate activitile (cercetare, proiectare, producie, vnzare) i toate etapele din ciclul de via ale produsului (lansare, cretere, maturitate, declin). Planurile pe termen lung sau scurt, programele de lansare n fabricaie sau de nlocuire a produsului, modificrile de calitate, sortimentaia, gen, stil, culoare, form, fiabilitate, mentenabilitate, ambalaj, pre, distribuie, transportul, manipularea, "service-ul", sau garania i postgarania produselor, nu se fac fr consultarea sau consimmntul managerului de produs. Acest mod de coordonare multipl pe toate planurile i dimensiunile, aduce n structura organizatoric a ntreprinderii, tipul dimensional al acestuia.
113

Tridimensionalitatea structurii realizeaz diversificarea i multiplicarea sferelor activitilor conducerii i a relaiilor ce se creeaz. Dac structurile organizatorice bidimensionale dau natere unor relaii pe orizontal i vertical, crend numai dou tipuri de autoritate: ierarhic i funcional, cu limite privind ndrumarea i motivarea, structura tridimensional d natere, n mod obiectiv, unei a treia linii de relaii, de tip oblic, ca i unei a treia categorii de autoritate. "autoritatea prescriptiv". Aceast autoritate este limitat pentru managerul de produs i este prescris numai la problemele ce privesc produsul sau grupa de produse, mai ales n domeniile: identificrii obiectivelor i strategiilor pentru produs; obinerii i alocrii resurselor pentru toate fazele produsului; urmririi planurilor i programelor ce vizeaz produsul. n ceea ce privete ntrebarea: cte produse poate coordona eficient un responsabil de produs, practica arat c se tinde ca acesta s coordoneze, de regul, un singur produs, sau un grup de produse, nu ns prea numeros, sensibil omogen din punct de vedere tehnologic, compoziie material, clientel etc. Deci, numrul de produse pe care le poate gestiona un manager de produs depinde de mai muli factori i anume: mrimea ntreprinderii, gradul de diversificare a produciei, gradul de omogenitate care exist ntre produse. 7.2.3.3. Politica produsului Politica fa de produsul pe care l gestioneaz un manager de produs const n identificarea liniilor de urmat n ceea ce privete genul, calitatea, cantitatea i preul produsului, definind caracteristicile, structurile tehnice i comerciale ce trebuie caracterizate n aa fel nct s existe coeren i compatibilitate ntre inteniile ntreprinderii i tendinele pieei produsului. Ea are ca scop identificarea i definirea (dup criteriile: gen, calitate, cantitate i preul produsului) cilor pentru lansarea n fabricaie, i informarea pieei n legtur cu produsul respectiv. Cum ns valorile criteriilor de mai sus sunt diferite, n practic, ele se combin. Realiznd o politic supl fa de produs, n toate fazele, conducerea are posibilitatea adaptrii acestuia la cerinele n continu schimbare de pe piaa intern i extern, crend astfel o baz solid pentru strategiile i tacticile ntreprinderii cu privire la produsele sale i implicit la dezvoltarea sa. 7.2.3.4. Convenionalitatea managerului de produs Zona de activitate a managerului de produs se ntinde de la naterea produsului pn la declinul lui, cuprinznd toate domeniile ce privesc produsul ca de pild: cercetare, proiectare, fabricaie, publicitate, vnzare etc.
114

Managerii de produs trebuie s cunoasc tendinele care se prefigureaz n perfecionarea i dezvoltarea produselor de care rspund, i mai ales mutaiile tehnice care vor aduce nlocuirea produsului i substituirea tehnologiilor care vor crea o asemenea stare. Problema care se ridic este cea referitoare la pregtirea i calitile pe care trebuie s le aib un cadru de management ncrcat cu responsabilitile pe produs. Este el un specialist? Dac da, n ce? n tehnica produsului, n marketing, n vnzare, n finane? Dac nu, atunci este un consilier, un organ de stat major, un expert n toate? Tocmai n acest rspuns se afl convenionalitatea unui asemenea tip de manager, care se formeaz i perfecioneaz n viaa practic, n activitatea cu oamenii, dup ce s-a desvrit din punct de vedere tehnic. Managerul de produs nu poate fi dect un generalist, deci un om cu pregtire general, cunosctor i profilat cte puin n toate domeniile ce privesc tehnica, marketingul, fabricaia, responsabilitatea i vnzarea produsului, sociologia i psihologia cumprtorilor, etc. Predomin ns pregtirea lui ca organizator i coordonator, capabil s se adapteze n permanen la schimbri, s foloseasc rapid experiena sa i a altora. El trebuie s aib o orientare de ansamblu asupra produselor de care rspunde i asupra factorilor de care depinde promovarea acestora. Colabornd cu specialiti, personaliti, compartimente i beneficiari foarte diferii, calitile ce se cer unui manager de produs sunt strns legate de: a) puterea de convingere; b) capacitatea de sesizare a prilejurilor favorabile; c) capacitatea de adaptare la schimbri; d) integrarea n colective i echipe de munc organizate ad-hoc; Un manager de produs care reuete este un potenial manager general. Pentru a-i ndeplini acest rol nu sunt suficiente calitile nnscute sau cunotinele teoretice, ci mai este necesar i o pregtire practic n acest domeniu. 7.2.3.5. Etapele pe care le comport aplicarea acestei metode Principalele etape pe care le implic aplicarea cu succes a metodei managementului pe produs i care, dup opinia noastr, rspunde n mare msur condiiilor existente n ntreprinderile romneti n actuala etap de tranziie spre economia de pia sunt: 1. Stabilirea de ctre top managementul ntreprinderii a produsului sau grupei de produse care face obiectul managementului de produs. Criteriile care stau la baza selectrii produsului sunt: volumul i ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii morale, noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern, strategia general a dezvoltrii ntreprinderii. Se va aplica managementul pe produs numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, ce au ponderi semnificative n cifra de afaceri, competitivitate
115

ridicat, care prezint posibiliti apreciabile de vnzare i profit, att pe piaa intern ct i pe cea extern. 2. Desemnarea managerului de produs i stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii acestuia. n general, managerul de produs se recruteaz din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n domeniul respectiv, s fie de vrst medie i care prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le posed, cu siguran, va duce la bun sfrit complexul de sarcini care-i revin. Dac competitivitatea i perspectivele vnzrii produsului depind preponderent de inovaiile de natur tehnic, atunci este necesar ca n calitate de manager al sistemului s fie desemnat un cadru cu pregtire tehnic. Dac ns problemele majore de care depinde meninerea competitivitii produsului sunt de natur comercial i/sau organizatoric, atunci este recomandat ca acest post s se ncredineze unui economist. Dup ce a fost desemnat managerul de produs se fixeaz sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin, innd seama de natura i volumul activitilor implicate. 3. Elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse. Aceste variante sunt supuse examinrii organelor de conducere participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. Trebuie avut n vedere ca strategia parial de produs s fie integrat n strategia global a ntreprinderii i concretizat n planul sau programul de activiti pe termen lung. 4. Efectuarea de ctre managerul de produs a acelor modificri de ordin structural-organizatoric, informaional, decizional i metodologic, n compartimentele implicate, care s asigure premisele necesare implementrii, n bune condiii, a respectivei strategii. Este recomandat ca aceste schimbri s fie reduse la strictul necesar i, concomitent s fie armonizate cu parametrii constructivi i funcionali, de ansamblu, ai sistemului de management al unitii. O atenie deosebit trebuie acordat procedurilor de control, deoarece este necesar ca derularea tuturor activitilor implicate s fie cunoscut, asigurnd n acest fel adoptarea operativ de decizii i aciuni cu caracter corectiv, astfel nct sarcinile cantitative privind produsul respectiv s fie realizate. 5. Evaluarea periodic a produselor care trebuie scoase din fabricaie, a celor care au devenit nerentabile i care fac ca volumul vnzrilor s fie n continu scdere, precum i asimilarea n fabricaie a unor noi produse. Aceast evaluare este recomandat s se fac inndu-se seama de etapa din ciclul de via n care se afl produsul respectiv, astfel nct prin aciuni cu caracter previzional s se asigure c produsul fabricat se afl ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic. Evaluarea activitii este necesar s se concretizeze n recompense i sanciuni, n funcie de situaiile concrete, pentru a menine i dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea n cele mai bune condiii a produsului respectiv.

116

7.2.3.6. Locul managerului de produs n structura organizatoric a ntreprinderii Una din criticile aduse funciei de manager de produs este aceea de a nu fi nici ierarhic, nici funcional. Managerul de produs are misiunea de a administra produsul, dar nu are autoritatea n sensul ierarhic al cuvntului, "violndu-se" un principiu fundamental al organizrii, conform cruia fiecare rspundere trebuie s fie nsoit de autoritatea formal necesar realizrii obiectivului de care rspunde. De fapt critica pornete de la imaginea clasic a structurii conducerii, caracterizat numai prin legturi orizontale i verticale. Introducerea acestei noi funcii ridic problema stabilirii unei structuri tridimensionale, care n afara celor dou legturi presupune i o treia: legtura oblic, problem cu totul nou care se pune odat cu extinderea funciei de manager de produs. Nefiind vorba de autoritate formal ierarhic, ci de o funcie att de important, se pune problema locului pe care-l are managerul de produs n structura organizatoric a ntreprinderii avnd n vedere c pentru exercitarea acesteia el vine n contact cu foarte multe compartimente din ntreprindere cu care trebuie s conlucreze. n figura nr. 6 se prezint modul n care este integrat managerul de produs n structura de conducere a unei ntreprideri.

MANAGER GENERAL
STAFF

Compartiment de marketing

Autoritate formal sau ierarhic Desfaceri Publicitate

Autoritate neformal sau bazat pe competen Desfaceri Publicitate Furnizare de servicii

Responsabiliti Modul de

Dezvoltare produs 1

Dezvoltare produs 2

Eficiena desfacerilor

Eficacitatea publicitii

realizare

Profituri nete pe produs

% din desfaceri Indice care arat faima firmei pe pia

Figura nr. 6. Modul de integrare a managerului de produs n structura ntrepinderii

117

Managerul de produs nefiind nici un compartiment funcional i nici unul ierarhic, rolul su nu se traduce prin legturi orizontale sau verticale, ci prin legturi ncruciate, care-l pun n situaia de a fi un organ de sintez, un coordonator i un generalizator. El se bazeaz nu pe autoritatea formal, ci pe cea neformal rezultat din competena i personalitatea proprie. n literatura de specialitate se apreciaz c nu exist reguli precise care s garanteze eficiena introducerii funciei de manager de produs n ntreprindere. Atunci cnd se intenioneaz a se trece la aceast organizare tridimensional se recomand, pentru a se evita greutile, s se respecte o serie de reguli dintre care amintim: Mai nti s se verifice dac aceast form de organizare este cea mai bun. Pentru aceasta se face comparaia cu alte soluii: grupuri de marketing sau compartimente de desfacere distincte, compartimente pe linie de produse etc. Dac se opteaz pentru funcia de manager de produs rspunderea acestuia trebuie s fie bine precizat; Se vor defini principalele rspunderi care vor fi ncredinate managerilor de produse i natura relaiilor pe care le vor avea cu persoanele cu care vor conlucra. n acelai timp, managerii de produs trebuie s aib acces la informaiile necesare pentru exercitarea atribuiilor lor; Activitile specifice i relaiile de munc ale managerului de produs trebuie precizate n scris, deoarece domeniile pe care se ntind atribuiile sale sunt largi, iar autoritatea de care se bucur este restrns; Relaiile lui cu celelalte compartimente trebuie s fie foarte clare i s se bazeze pe un statut care s-i permit s ia parte la luarea deciziilor de ctre managerul general; Este important s se gseasc persoana potrivit pentru a ndeplini o astfel de funcie. n general, aptitudinile necesare variaz dup natura activitilor care se desfoar n ntreprindere. Astfel, pentru unele ntreprinderi managerul de produs trebuie s aib competena tehnic, la altele sim comercial, sau i una i alta. Nu trebuie s uitm calitile generale, cum ar fi: competena asupra ansamblului problemelor, spirit de analiz i sintez, putere de convingere; Managerului de produs trebuie s i se acorde o perioad de adaptare pentru a se familiariza cu problemele ntreprinderii i pentru a stabili contactul cu restul personalului; Aprecierea corect a activitilor managerului de produs, n funcie de rezultatele pe care le obine, inndu-se seama c nu i se pot cere rezultate spectaculoase n termen foarte scurt. Este necesar s i se acorde ncrederea necesar chiar de la nceputul activitii sale, bineneles n limita rspunderilor pe care le are. Greeli n aplicarea metodei apar n mod frecvent atunci cnd conducerea sper prea mult de la managerul de produs, situaie n care este puin probabil s se obin rezultatele scontate. Exist i situaia invers i anume cnd conducerea sper prea
118

puin, atunci managerului de produs nu i se acord suficient rspundere, nu i se stabilete un statut precis, ceea ce are drept urmare, c munca acestuia degenereaz n activiti de nivel sczut, sau pur administrative. O mare eroare se face dac se numesc n funcia de manager de produs persoane insuficient de competente. 7.2.3.7 Rolul managerului de produs

Rolul managerului de produs const n elaborarea unor planuri privitoare la produs, n verificarea modului n care acestea au fost implementate, n monitorizarea rezultatelor i n introducerea unor msuri corective atunci cnd este necesar. Aceast responsabilitate care a fost prezent poate fi defalcat n ase sarcini: Elaborarea unor strategii pe termen lung, competitive, pentru produsul respectiv; Pregtirea planurilor anuale i a prognozelor; Stimularea susinerii produsului de ctre forele de vnzare i de ctre distribuitori; Colaborarea cu ageniile de publicitate i de marchandising pentru crearea de reclame, campanii publicitare, programe; Culegerea permanent de informaii referitoare la: performanele produsului, atitudinea clienilor fa de produs, distribuitori, problemele i oportunitile care apar pe pia; Stimularea aciunilor de mbuntire a produsului pentru a satisface nevoile clienilor, ale pieei. n structura tridimensional, cu legturi oblice i autoritate prescriptiv, poziia managerului de produs este mai puin stabilizat. Subordonarea managerului de produs, managerului general, este specific ntreprinderilor mijlocii, n timp ce marile ntreprinderi subordoneaz aceast activitate managerilor de marketing. S-ar prea c ultima soluie s-a rspndit mai mult i mai repede. Cnd ntr-o organizaie accentul este pus pe mai multe familii de produse sau grupe de produse, managerii de produs pot fi folosii la departamentul de marketing pentru a-i asuma o parte din responsabilitile ce revin managerului general i managerului de marketing. Fiecrui manager de produs i se atribuie un produs sau o linie de produse. Aa cum se observ urmrind figura nr. 7, managerul de produs este subordonat managerului cu marketingul. Managerul de produs este rspunztor pentru dezvoltarea planului de marketing a produsului, coordonnd implementarea acestuia n colaborare cu departamentele funcionale. Monitoriznd performana spre ndeplinirea obiectivelor planului, el are sarcina s urmreasc rezultatele i s ntreprind corectivele care se impun n cazul apariiei unor abateri. Managerul de produs are responsabilitatea unitar a oraganizrii, coordonrii i controlului tuturor
119

activitilor succesive, implicate n realizarea produsului sau grupei de produse respective, din momentul conceperii acestuia pn la scoaterea lui din fabricaie.

MANAGER GENERAL

Producie

Cercetare dezvoltare

Marketing

Finane contabilitate

Juridic

Vnzri

Promovarea vnzrilor i reclamei

Manager de produs

Cercetri de marketing

Servicii de marketing

Figura nr. 7. Poziia managerului de produs n structura organizatoric a ntreprinderii

Legturile managerului de produs cu celelalte compartimente ale companiei pot fi urmrite n figura nr. 8. 7.2.3.8 Avantajele acestei metode Principalul avantaj al managementului pe produs pentru marile companii care au multe produse, este acela c fiecrui produs i se acord atenie deosebit din partea unei persoane responsabile, mai mult dect n situaia n care compania are numai un singur produs. Crete gradul de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse ca urmare a abordrii lor sistematice, centrate pe eficien;
120

Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor de producie, ca urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a produselor; Managerul de produs se poate concentra asupra elaborrii unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv; Prin asigurarea unei coordonri unitare a realizrii unui produs, sau unei grupe de produse, se reduce durata ciclului de cercetate-dezvoltare, lansare, perfecionare, vnzare i meninerea produsului n consum, scad costurile de producie, crete nivelul tehnic i calitativ al produsului sau grupei de produse;

Furnizori Comer Producie i distribuie Agenie de reclam

Agenii; Compartimentul massmedia al companiei; Agenii de vnzri; Furnizori; Monitorizare; Oferirea de mostre; Oferirea de cupoane;

Furnizori

Mass media Serviciu de promovare

Cercetare dezvoltare

Compar timent Juridic

MANAGER DE PRODUS

Ambalare

Compartiment Impozite Cercetarea pieei

Aprovizionare

Cercettori i proiectani

Publicitate Fora de vnzare Furnizori

Furnizorii de studii

121 Comer

Conducerea companiei este orientat mai mult spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele beneficiarilor, iar n aceste condiii o serie de compartimente funcionale crora le revin drept sarcini curente, realizarea produselor, sunt mult descentralizate. Abordarea unitar a proceselor tehnice i economice implicate de fabricarea i valorificarea anumitor produse se reflect i n comercializarea lor n condiii superioare. Adecvarea cantitativ i calitativ a ofertei de produse la cerinele diferitelor segmente ale pieei, se rsfrnge nemijlocit n sporirea att a volumului vnzrilor, ct i a profiturilor obinute. n timp, aceste rezultate concrete ale unei fabricaii bine puse la punct i a unei abordri de marketing eficiente, au ca urmare creterea prestigiului mrcii ntreprinderii respective; Se asigur o rezerv de cadre pentru conducerea superioar, date fiind calitile deosebite i aptitudinile specifice ndreptate spre colaborare, ale cadrelor ce activeaz n compartimentele managerului pe produs; Eforturile de lansare i perfecionare a produselor principale sunt ndreptate i coordonate, cu mai mult rapiditate, spre necesitile i cerinele consumatorilor; Se accentuiaz rolul managerului de produs ca expert al produsului, planificator, coordonator, monitorizor al rezultatelor, cu toate c deciziile de marketing referitoare la produs sunt soluionate la nivele ierarhice superioare. Aa cum rezult urmrind figura nr. 7, managerii de produs vor raporta ndeplinirea sarcinilor managerului de marketing. n acelai timp, fiecare manager de produs are relaii multiple cu departamentele de: producie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabilitate, juridic, dar i cu serviciile: vnzri, promovarea vnzrilor i reclame, cercetri de marketing, servicii de marketing, care au legtur direct cu produsul atribuit managerului de produs; Se asigur o mai bun comunicare i coordonare ntre compartimente. Exist i o serie de alte avantaje legate de prognoz, planificare, strategie, costuri, relaii cu clienii etc unele comune i altor metode de management. 7.2.3.9 Dezavantajele metodei Dezavantajul principal este c managerul de produs nu are autoritatea funcional sau de linie asupra departamentelor funcionale care proiecteaz, produc, distribuie, finaneaz sau vnd produsul respectiv, i aceasta deoarece
122

nu ar fi avantajos pentru ntreprindere, ca existnd mai muli manageri de produs, acetia s dea ordine contradictorii fiecrui departament funcional. Complic ntr-un fel structura organizatoric prin cea de a treia dimensiune a managementului; Tendina celor care ndeplinesc aceste funcii este de a se lsa uneori antrenai n munci de rutin, ceea ce contravine de fapt cu principiul de baz al metodei; Managerii de produs devin experi n propriul lor produs, ns rareori devin experi n vreuna din funciunile ntreprinderii; Deseori sistemul bazat pe managementul pe produs se dovedete a fi mai costisitor dect se anticipase, i aceasta datorit faptului c dac pentru nceput este numit cte o persoan s gestioneze un produs major, ulterior sunt numii manageri de produs i pentru gestionarea produselor de importan minor, firma devenind mpovrat cu o structur costisitoare; se gsesc puine cadre corespunztoare exercitrii unor asemenea activiti din cauza cunotinelor diversificate pe care trebuie s le posede i a aptitudinilor deosebite care se cer n stilul de munc; Managerul de produs poate fi informat despre produs, n timp ce poate lipsi expertiza cerut pentru a se lua deciziile corespunztoare n domeniul tehnic, al cercetrii produsului, fabricaiei, vnzrii i media; Managerilor de produs le lipsete, n general, autoritatea care trebuie s fie n concordan cu responsabilitatea lor. Ei trebuie s ncerce s coordoneze promovarea vnzrilor, cu fora de vnzare i cu graficele de fabricaie, dar nu au autoritate asupra nici uneia dintre aceste activiti. De aceea, ei trebuie s se bazeze pe capacitatea de convingere de a ctiga cooperarea necesar; Muli manageri de produs gsesc puin timp pentru a realiza activiti de planificare att de necesare succesului n afaceri, datorit timpului i efortului implicat n interaciunile lor zilnice cu alte arii funcionale; Managerii de produs acord un timp considerabil activitilor de cercetare i de analiz a produsului, efectund schimbri, aducnd mbuntiri produsului i echilibrnd cheltuielile de marketing trimestriale, cu toate c asupra multora dintre aceste activiti ei au o influen limitat. Limitele poteniale ale managementului pe produs se estompeaz puternic atunci cnd managerul desemnat are potenialul i prestigiul necesar, iar personalul ntreprinderii a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem i pregtit pentru a colabora cu realizatorii managementului pe produs. Metoda devine ns inadecvat, greoaie i chiar imposibil de aplicat n cadrul structurii conducerii, dac:
123

produsele ntreprinderii sunt rezultatul unei producii cuplate ce are la baz aceeai materie prim, cum ar fi rafinriile petroliere, distilriile etc.; produsele se realizeaz cu aceeai aparatur, ntr-un sistem de producie alternativ, cum este cazul poligrafiilor, filaturilor, estoriilor, laminoarelor etc.; produsele ntreprinderii servesc unui singur scop de ntrebuinare sau au o destinaie unic ca, de pild, fabricile de unelte pentru agricultur, combinatele de ngrminte chimice etc. Pentru a nltura aceste inconveniente se propune trecerea de la abordarea bazat pe managementul de produs, la o abordare bazat pe echipa de produs . De fapt exist trei tipuri de echipe de produs: echipa de produs vertical, echipa de produs triunghiular i echipa de produs orizontal (figura nr. 9). Iat cum funcioneaz ele:

MP MP MPA AP C S C S DC D FC C I
MP

a) Echipa de produs vertical

b) Echipa de produs triunghiular

c) Echipa de produs orizontal

Figura nr. 9. Trei tipuri de echipe de produs a, b, c

MP = manager de produs; C = cercettor de marketing; S = specialist n comunicaii de marketing; DC = manager comercial; D = specialist n distribuie; FC = specialist n finane-contabilitate;
124

I = inginer; MPA = manager de produs asociat; AP = asociat de produs. h Echipa de produs vertical, este constituit dintr-un manager de produs, un manager de produs asociat i un asistent de produs. Managerul de produs este conductorul, i n aceast calitate, duce tratative cu ceilali manageri pentru a le ctiga cooperarea. La ndeplinirea acestor sarcini particip i managerul asociat, care, n plus, efectueaz i munca de birou. Asociatul de produs presteaz cea mai mare parte a muncii de birou i face analize de rutin. h Echipa de produs triunghiular se compune dintr-un manager de produs i doi asisteni de produs specializai, unul n cercetri de marketing, iar cellalt n comunicaii de marketing sau n distribuie. De exemplu, firma Hallmark folosete o echip de marketing format dintr-un manager de pia (conductorul), un manager de marketing i un manager de distribuie. h Echipa de produs orizontal se compune dintr-un manager de produs i din civa specialiti n marketing i n alte domenii (inginerie, finanecontabilitate, cercetri de laborator etc). n acest caz, n loc ca managerul de produs s poarte ntreaga responsabilitate a planificrii produsului, el o mparte cu reprezentanii sectoarelor cheie ale companiei care i vor aduce contribuii eseniale n planificarea de marketing, dar vor influena favorabil i activitatea propriului lor sector. Cu toate acestea metoda managementului pe produs este larg rspndit n toate rile cu economie dezvoltat. O cercetare realizat n S.U.A. pe un eantion de 400 de companii a evideniat faptul c managerii de produs sunt folosii la nou din zece companii de bunuri de consum ambalate i la o treime din celelalte tipuri de companii de bunuri de consum (cum ar fi bunuri de folosin ndelungat) i la mai mult de jumtate din companiile de bunuri industriale.3 Managementul orientat spre produs este specific dinamismului produciei actuale. Datorit planificrii fiecrui produs, sau grupelor importante de produse, a unei coordonri pe produs, se contribuie la ameliorarea rigiditilor organizrii funcionale a ntreprinderii. Toate acestea realizeaz o sincronizare i o conducere supl fa de gestiunea produselor care afecteaz toate activitile ce concur la realizarea produsului. Cu toat flexibilitatea i mobilitatea n domeniile interferenei pieii cu ntreprinderea, ale consumatorului i productorului de produs, metoda este deosebit de controversat, mai ales, din cauza apariiei unui manager nou, managerul de produs, cruia adepii metodei i spun " cheia gestiunii produsului", "miracolul promovrii vnzrilor" etc, n timp ce oponenii se pronun c ar fi un general fr trupe", "un scurt circuit organizat". Important este faptul c metoda cucerete mereu terenul.
Current Advertising Practics: Opinions as to Future Trends, Association of National Advertisers, New York, 1974.
3

125

7.2.3.10.Elemente comune i diferene existente ntre managerii de produse industriale i managerii mrfurilor de consum Ceea ce este comun att managerilor de produse de larg consum ct i managerilor de produs industriale poate fi sintetizat astfel: Elaboreaz strategii pe termen lung pentru produsul respectiv; Pregtesc minuios planurile de marketing anuale i prognozele; Stimuleaz susinerea produsului de ctre fora de vnzare i de distribuitori; Conlucreaz cu ageniile de publicitate i de marchandising n scopul crerii de programe, reclame etc; Culege informaii referitoare la perfecionarea produsului, comportamentul clienilor i al distribuitorilor, la noile oportuniti care apar pe pia; Iniiaz aciuni de perfecionare a produsului pentru a rspunde mai bine nevoilor i exigenelor crescnde ale consumatorilor, ale pieei; Dac funciile de planificare, coordonare i monitorizare sunt comune managerilor de produs n toate tipurile de companii, ceea ce difereniaz companiile de bunuri industriale de cele de bunuri de consum poate fi evideniat prin unele caracteristici: Managerii de produs n companiile de bunuri de consum ambalate, i concentreaz eforturile asupra planificrii promoionale, n special pe reclame, deoarece promovarea este cheia succesului n marketingul bunurilor de consum. O parte din marile companii de bunuri ambalate au eliminat departamentul lor de reclame i au transferat contactele cu ageniile de reclame, spre managerii lor de produs. Ei acord mai puin timp contactului cu clienii. Managerii produselor de consum sunt responsabili de mai puine produse dect managerii produselor industriale. Adesea ei sunt mai tineri i mai instruii. Dimpotriv, n companiile de bunuri industriale, unde vnzarea personal este extrem de important, iar reclama, promovarea vnzrilor i stabilirea de preuri promoionale este relativ nesemnificativ, managerii de produs se preocup n mod special cu coordonarea eforturilor companiei n rezolvarea problemelor clientului, colabornd ndeaproape cu cumprtorii cheie. Preocuprile lor i contactele interioare vizeaz cercetarea-dezvoltarea, fabricaia, vnzrile i serviciile tehnice, i se pune accent pe produs, i pe serviciile oferite clientului. Ei se gndesc mai mult la aspectele tehnice privitoare la produsul de care rspund i la posibilitile de mbuntire a acestuia. n concluzie:
126

Prin prisma celor prezentate putem defini managementul pe produs ca fiind un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere privind fabricarea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale (lor). 7.2.3.11.Elemente specifice privind utilizarea managementului pe produs n condiiile tranziiei la economia de pia, etap pe care o parcurge Romnia n prezent Economia Romniei este n evident impas! De la decidenii politici, trecnd la ntreprinztorii mici, mijlocii i ajungnd pn la fiecare consumator al rii, luat n parte, se nasc ntrebri legate de : msurile ce vor fi luate, metodele folosite, efectele utilizrii acestora pe termen scurt sau lung, strategiile de urmat pentru a reduce perioada de restructurri i a grbi momentul n care economia va ncepe s creasc sigur i stabil. n sprijinul realizrii acestui deziderat vine metoda managementului pe baz de produs, metod aplicabil la noi n cadrul ntreprinderilor ale cror produse sunt complexe din punct de vedere tehnic i care au posibiliti reale de vnzare i profit. Ideal ar fi ca aceast metod s fie utilizat n cazul firmelor care simt c stpnirea cunoaterii i marketingul produsului este vital pentru atragerea unor noi clieni i servirea ireproabil a acestora. ntreprinderile romneti n care managementul pe baz de produs se poate aplica cu succes sunt, n principal, cele productoare de aparatur medical, de produse electronice, maini, aparatur de msur i control i alte grupe asemntoare de mrfuri. n acelai timp, trebuie menionat faptul c dezvoltarea funciei de manager de produs este pe deplin justificat, mai ales, n cazul produselor destinate exportului, i aceasta n scopul impulsionrii activitii noastre de comer exterior, pentru creterea exporturilor romneti care, n prezent, se situeaz la un nivel aflat la puin peste 8 miliarde de dolari anual, la exportul de bunuri, i la peste 9,5 miliarde de dolari, la exporturile totale, inclusiv serviciile. n condiiile actuale de restructurare a economiei romneti, de trecere la economia de pia, metoda managementului pe produs poate s-i ajute pe manageri s-i organizeze corespunztor activitatea de producie i s-i sintetizeze informaiile privitoare la produse i afaceri, astfel nct deciziile s poat fi luate prompt i la momentul oportun, decizii referitoare la rolul pe care fiecare produs se dorete s-l aib pentru viitorul organizaiei. Aceste roluri sunt detaliate prin exprimarea obiectivelor de performan ale produsului care creaz, pentru managerii mijlocii un obiectiv central pentru deciziile pe care le vor lua privind dezvoltarea strategiilor de marketing i a programelor lor de aciune.
127

Rolul primordial n utilizarea cu succes a managementului pe produs revine tot managementului ntreprinderii de a crei pricepere i consecven depinde instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a metodei. Dificultile majore pe care la prezint aplicarea metodei, n condiiile rii noastre, sunt legate, n special, de creterea costurilor de marketing, i aceasta deoarece mai muli vnztori se adreseaz aceluiai client pentru a-i oferi produse diferite din gama ntreprinderii, fapt ce ar putea s-i deranjeze chiar i pe cumprtori. Pe de alt parte, cumprtorului i se ofer parteneri ce dispun de produse care sunt de nalt competen tehnic, i n acelai timp, buni cunosctori ai produsului respectiv. Pentru nlturarea acestui neajuns, privind diminuarea costurilor de marketing, este necesar asigurarea acelor condiii care s faciliteze existena unui numr ct mai mare de cumprtori la nivelul fiecrei ri importante. Particularitile care determin ca un numr extrem de mic de ntreprinderi s aplice metoda sunt legate de instabilitatea economic, proces amplificat i ca urmare a inflaiei destul de accentuate, iar pe de alt parte, de lipsa nc a unor manageri receptivi la schimbare, inventivi, novatori, care s cunoasc tendinele care se prefigureaz n dezvoltarea i perfecionarea produselor pe care le gestioneaz, produse care rspund cel mai bine la mutaiile tehnice care vor avea loc n viitor. De altfel, managerii notri se afl n faa necesitii unei duble schimbri. O prim schimbare trebuie orientat asupra ntreprinderii, n principal, asupra relaiilor ei cu mediul exterior, a potenialului su tehnologic, a capacitii sale logistice. A doua schimbare trebuie s fie orientat asupra culturii organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin metode specifice, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective i orientri strategice bine definite. La toate acestea dac adugm i faptul c orice schimbare implic i modificarea unor obinuine, a unui mod de a gndi i aciona, necesitatea unei adaptri care nu vine de la sine, ci presupune eforturi i iniiative individuale, un proces de nvare i de racordare permanent la nou, ne dm seama de ce exist nc rezerve din partea managerilor romni de a aplica metoda managementului pe produs. 7.2.4.Managementul prin proiecte Schimbrile rapide i profunde care s-au produs n toate domeniile de activitate politic, economic, social, cultural, tehnologic, demografic, ecologic etc au fcut ca organizarea ntreprinderilor pe criteriul funcional s nu mai
128

rspund astzi cerinelor unei organizri moderne. De aceea unele ntreprinderi au trecut la organizarea pe baz de proiecte. Mai concret ntreprinderile care au adoptat o variant sau alta a acestui management fac parte din urmtoarele categorii: ntreprinderi care particip la proiectarea i construcia unor mari uzine, sau care execut maini, utilaje i instalaii la comand; ntreprinderi care depind de introducerea inovrilor ntruct producia fabricat de ele se uzeaz repede moral; ntreprinderi ale cror produse i proiecte se deosebesc prin complexitate tehnic i implic un volum mare de soluii tehnice - tiinifice, elaborate cu aportul unui numr nsemnat de specialiti n tehnic, de profiluri diferite; ntreprinderi care pentru a satisface cerinele beneficiarilor, ale pieei, i pentru a putea rezista unei concurene acerbe, pe plan intern i internaional, trebuie s produc n termene strnse. Prima dat acest sistem de management a fost conceput i utilizat la NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO. 7.2.4.1. Definirea managementului prin proiecte (MPP) Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Potrivit lui C. Ortsman4 caracteristicile principale ale unui proiect n accepiunea acestui sistem de management sunt: rezultatul final al unui proiect este obinerea unei uniti de produs sau a unui numr redus de uniti de produs; relaiile de vnzare n cadrul proiectului sunt deosebite, n sensul c exist doar un singur cumprtor i un singur beneficiar/utilizator final; diversitatea apreciabil de materii prime, materiale, subansamble etc utilizate; realizarea proiectului reprezint o activitate discontinu i temporar diferit de cea curent; nfptuirea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice adecvate acestuia i stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiilor i termenelor de execuie. 7.2.4.2. Tipurile de management prin proiecte n principal se utilizeaz trei tipuri de MPP.
4

Ortsman, C. , La Gstion des Grands proies, Direction et Gstion des Entreprises, nr.3, 1970.

129

1. Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual; 2. Managementul pe baz de proiect cu stat major; 3. Managementul pe baz de proiect mixt. 1. Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual. (figura nr.10) se caracterizeaz prin faptul c ntreaga rspundere pentru conceperea i derularea proiectului revine unei singure persoane, managerul de proiect, care asigur ntreaga munc de coordonare pentru a realiza n bune condiii proiectul. Managerul de proiect colaboreaz cu responsabilii de colective din cadrul compartimentelor unitii desemnai pentru realizarea activitilor specifice proiectului. Trebuie menionat c personalul din aceste compartimente nu este degrevat integral de sarcinile curente.

Manager general

Manager de proiect

Manager tehnic

Manager de marketing

Manager economic

Serviciul de pregtire i urmrirea produciei Serviciul organizare

Atelier de concepie constructiv

Serviciul personal - nvmnt

Atelier de concepie tehnologic

Biroul administrativ - social

Serviciul financiar analiza economic

Serviciul plan dezvoltare

130

Serviciul contabilitate

Serviciul publicitate

Serviciul marketing

Serviciul desfacere

CTC - laboratoare

Secia II

Secia I

Figura nr. 10. M.B.P. cu responsabilitate individual

O asemenea form de organizare prezint avantajul c asigur reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul i n acelai timp folosete la maximum experiena muncitorilor i specialitilor ntreprinderii. n acelai timp prezint i o serie de dezavantaje cum ar fi cel ce vizeaz aspectele ce in de personalul pus la dispoziie de compartimentele solicitate, care nu ntotdeauna este de calitate, cunoscut fiind faptul c efii, de regul, se dispenseaz cu prioritate de persoanele mai puin pregtite, sau insuficient de perseverente n munc. De asemenea nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului, de sarcinile curente, conduce la probabilitatea apreciabil a neglijrii sarcinilor aferente proiectului. Datorit inconvenientelor semnalate, acest mod de organizare este folosit ntr-o msur mai redus, doar atunci cnd exist un personal foarte bine pregtit n ntreprindere, care a participat i la realizarea altor proiecte. 2. Managementul pe baz de proiecte cu stat major (figura nr. 11) n cazul acestei modaliti de organizare ansamblul aciunilor cerute de realizarea proiectului este condus de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem. De subliniat este faptul c membrii acestui colectiv efectueaz nemijlocit i o parte apreciabil din sarcinile de execuie ale proiectului. Pentru efectuarea celorlalte sarcini de execuie se apeleaz la specialiti din compartimentele unitii desemnai n prealabil de conducerea acestora.
Manager general

Manager de proiect

Manager adjunct tehnic

Manager adjunct de marketing

Manager economic

cepie tehnologic

inistrativ - social

lan - dezvoltare

esurse umane mnt

l de proiectare

anciar analiz nomic

131 ecia I cia II

l contabilitate

de concepie structiv l organizare

ul desfacere

laboratoare

l publicitate

l marketing

Se recomand ca n colectivul de lucru s fie atrase i cadre din afara ntreprinderii care pot contracara eventualele subiectivisme ale specialitilor din unitatea respectiv n abordarea problemelor. De asemenea se elimin n acest fel i un alt dezavantaj ce decurge din nclinarea personalului unitii, n special, spre aciuni rutiniere i mai puin inovaionale, ca urmare a faptului c specialitii provenii din afar manifest sensibiliti sporite spre inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz. 3. Managementul pe baz de proiect mixt (figura nr. 12) reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de MPP, cumulnd ntr-o anumit msur avantajele ct i dezavantajele acestora. Aceast form de organizare este folosit n mod frecvent n ntreprinderile din rile dezvoltate din punct de vedere economic. 7.2.4.3. Etapele metodologiei MPP (figura nr. 13) a) Definiriea general a proiectului n aceast etap se precizeaz: obiectivele urmrite; termenele care trebuie respectate; cum vor fi realizate obiectivele; care sunt subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea sa; constrngerile la care este supus proiectul; dimensiunea resurselor necesare realizrii proiectului; unde se va desfura proiectul; criteriile de apreciere a rezultatelor finale.
Manager de proiect Manager general

Manager tehnic 132

Manager comercial

Manager economic

b) Desemnarea managerului proiectului i precizarea responsabilitilor ce revin subcolectivelor componente Deoarece managerul de proiect are un impact deosebit asupra felului n care concepe i desfoar activitile implicate de atingerea obiectivelor propuse trebuie ales cu mult atenie. La baza acestei alegeri trebuie s stea o serie de criterii bine fundamentate ce vor viza: importana proiectului pentru organizaie; complexitatea i noutatea acestuia; cunotinele pe care trebuie s le aib managerul respectiv; experiena profesional; calitile manageriale; capacitatea de a lucra n echip etc. Alegerea managerului de proiect fie din interiorul sau din afara unitii se va face n funcie de specificul proiectului. Urmeaz apoi constituirea echipei de lucru cu care va lucra managerul de proiect. Aceasta este o chestiune extrem de sensibil deoarece activitile diverse i complexe implicate de realizarea proiectului, necesit integrarea mai multor specialiti cu pregtire eterogen ce pot proveni att din compartimentele organizaiei ct i din exteriorul ei. Modul n care managerul va reui s constituie o echip omogen va depinde de experiena i abilitarea sa.
133

n acest sens D.I. Clealand 5 evideniaz att factorii favorizani ct i cei nefavorizai obinerii unor performane. Factorii favorizani sunt: munca interesant, provocatoare din punct de vedere profesional; recunoaterea rezultatelor obinute; climat de munc corespunztor; leadership profesionist; echip de lucru valoroas; oportuniti pentru dezvoltare profesional. Factorii defavorizani sunt: resurse insuficiente; conflicte puternice i lupt pentru putere; fixarea unor obiective neclare; neimplicarea managerului superior al ntreprinderii n problemele legate de proiect; instabilitate mare a personalului implicat n proiect; schimbri repetate ale obiectivelor i prioritilor.

Definirea general a proiectului

Desemnarea managerului proiectului i precizarea responsabilitilor subcolectivelor componente

Definirea organizatoric a proiectului

Pregtirea climatului pentru implementarea MPP


5

David I. Clealand, Project Management, Mc.Graw Hill Inc., 1990.

134 Stabilirea modalitilor de control

c) Definirea organizatoric a proiectului urmrete: stabilirea tipului de organizare utilizat n funcie de caracteristicile proiectului i de condiiile concrete din organizaie; ntocmirea listei principalelor sarcini, a autoritii i responsabilitilor ce revin managerului proiectului; precizarea colectivului de realizare a acestuia; desemnarea statului major.

Organizarea proiectului urmrete dou aspecte: organizarea, n plan extern, ce vizeaz locul pe care acesta l ocup n organizaie, n cadrul structurii organizatorice existente; organizarea, n plan intern, se refer la opiunea pentru una din formele descrise anterior: managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual, managementul pe baz de proiect cu stat major sau pe baz de proiect mixt. d) Pregtirea climatului pentru implementarea MPP n aceast etap este esenial capacitatea managerilor de proiect de a comunica, de a face ca mesajele transmise s fie corect recepionate de echipa de lucru, iar aceasta s sprijine nfptuirea proiectului. Comunicarea formal i
135

neformal se adreseaz nu numai membrilor echipei de proiect, ci i furnizorilor, clienilor, salariailor i managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, pentru ca managerul de proiect s fie sprijinit de toi. Trebuie inut seama i de cultura organizaional a ntreprinderii care prin setul de valori, norme, comportamente, obiceiuri, tabuuri, mituri, credine etc, exercit o presiune uria att asupra ntreprinderii mam, ct i asupra proiectului. De aceea este necesar s se creeze un spirit de echip competitiv, bazat pe valori, atitudini i comportamente care s se integreze n cultura organizaional existent i care s previn apariia unor ameninri n realizarea proiectului. e) Stabilirea modalitilor de control pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i rezultatelor pariale i finale. Controlul are n vedere modalitile prin care performanele unui sistem, ale unor subdiviziuni organizatorice sau ale unor persoane sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele iniiale, pentru eliminarea aspectelor negative i evidenierea i promovarea celor pozitive. n general, controlul nu trebuie s aib doar un caracter corectiv, ci i unul preventiv. De aceea trebuie s se cunoasc: cine va exercita controlul; ce va controla; care sunt modalitile de control; cine i cum va interveni pentru normalizarea situaiei. f) Implementarea MPP Aceasta este etapa care materializeaz eforturile depuse anterior i urmrete realizarea obiectivelor stabilite. n acest scop se trece la alocarea resurselor necesare i la desfurarea activitilor implicate de realizarea proiectului. Este etapa n care se apeleaz la metode ale teoriei grafurilor (metoda drumului critic, metoda PERT etc) pentru a efectua programarea operativ a activitilor, n scopul realizrii unui timp optim de nfptuire a proiectului, apoi pentru a controla i corecta unele abateri care pot s apar. Un rol decisiv revine managerului de proiect care trebuie s asigure o repartiie echilibrat a sarcinilor tuturor membrilor echipei de proiect, s-i stimuleze pe acetia pentru a participa activ la stabilirea unor obiective, clare i realiste, la luarea unor decizii ce au n vedere implementarea unor politici care s conduc la derularea proiectului n cele mai bune condiii. g) Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului Pentru realizarea acestei etape se aplic msurile corective necesare apelnd la motivaiile pozitive, i cnd este cazul, la cele negative. Pe msura realizrii proiectului el trebuie monitorizat, evaluat i ntreprins msuri n funcie de rezultatele obinute, comparativ cu cele dorite a se nfptui. Dei multe ntreprinderi consider c aceast etap este inutil, n realitate neluarea n seam a sistemului de evaluare amintit poate conduce la deteriorarea situaiei privind realizarea proiectului. De aceea trebuie s se stabileasc cu exactitate ce parametrii vor fi monitorizai pe toat perioada de
136

desfurare a proiectului (consumul de resurse materiale, costul pe unitate de produs, numrul de om-ore munc etc.). De asemenea periodic managerul de proiect i echipa sa va trebui s efectueze o analiz diagnostic care s evidenieze punctele forte i pe cele slabe, cauzele care le-au generat, ameninrile pentru buna desfurare a proiectului, recomandri pentru nlturarea inconvenientelor semnalate. 7.2.4.4. Managerul de proiect Pentru realizarea cu succes a proiectului un rol decisiv revine managerului de proiect care trebuie pe lng cunotine profunde n domeniul respectiv, trebuie s fie i un bun conductor i organizator. Acesta ca urmare a faptului c este confruntat cu situaii dintre cele mai diferite cum ar fi: instabilitate organizatoric determinat de faptul c att el ct i echipa sa de proiect desfoar o activitate temporar, pe un interval de timp limitat; rapiditatea cu care se succed deciziile, multe dintre ele nerepetitive i imprevizibile; apariia unor stri tensionale ntre personalul integrat n proiect i ceilali angajai ai ntreprinderii care nu particip nemijlocit la realizarea proiectului; necesitatea de a obine rezultate imediate ca urmare a aplicrii deciziilor. Rezult c managerul de proiect trebuie s aib capacitate decizional deosebit, la care trebuie s se adauge abilitatea de a ntreine relaii umane bune, n condiiile unor schimbri alerte i s tie s lucreze eficient n echip. Managerul de produs trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniu respectiv, deoarece majoritatea deciziilor sunt de specialitate i nu de management i aceasta n condiiile unor activiti cu profund caracter inovaional. De asemenea s fie un bun manager mai ales atunci cnd conduce, pentru o perioad limitat, specialiti foarte capabili, ce sunt cooptai de la alte compartimente pentru realizarea unor obiective precis stabilite. Din aceste motive este greu de gsit manageri de proiect care s ntruneasc toate calitile amintite, dublate de inconvenientul ce vizeaz riscurile pe care trebuie s i le asume i anume: riscul referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a obiectivelor preconizate a fi realizate; riscul profesional care se refer la uzura moral a cunotinelor profesionale ca urmare a duratei relativ ndelungate pentru finalizarea proiectului, interval de timp n decursul cruia pentru realizarea sarcinilor de management este nevoie de un consum apreciabil din bugetul su de timp. 7.2.4.5. Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte Avantaje
137

aplicarea managementului prin proiecte reprezint soluia cea mai adecvat pentru rezolvarea problemelor dificile cu care se confrunt tot mai frecvent ntreprinderile moderne; favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale ntreprinderii i chiar dintre acestea i alte uniti; reprezint cadru adecvat pentru descoperirea i formarea de manageri competeni, dinamici, ndrznei de care este nevoie n condiiile economiei de pia; crete gradul de fundamentare a deciziilor cu caracter de noutate i complexitate ridicat. Dezavantaje cresc situaiile conflictuale n cadrul organizaiei; apare dificultatea descoperirii de manageri de proiect cu o pregtire adecvat care s fie capabili s-i asume riscurile implicate de soluionarea doar temporar a unor proiecte complexe; este greu de armonizat grupul de lucru aferent proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii. n Romnia, aplicarea acestui sistem modern de management se afl n faz incipient. Metoda poate fi aplicat cu bune rezultate n ntreprinderile mari, mai ales n ramurile de vrf ale economiei: electronic, electrotehnic, construcii de maini etc. Nu trebuie negat utilizarea cu eficien sporit i n institutele de cercetri i proiectri, unde de altfel s-au nregistrat primele nceputuri. Implementarea acestui sistem poate conduce la accelerarea introducerii produselor i tehnologiilor noi n economia din ara noastr, la retehnologizarea societilor comerciale i regiilor autonome, valorificnd n acest fel mecanismele specifice economiei de pia.

PROBLEME PENTRU DISCUIE 1. Ce este managementul prin obiective? 2. Precizai i caracterizai componentele principale ale managementului prin obiective? 3. Care sunt principalele etape care trebuie parcurse n vederea aplicrii managementului prin obiective? Dar a managementului prin excepie? 4. Cum trebuie procedat pentru aplicarea managementului prin obiective n condiiile Romniei?

138

5. Cum definii managementul prin excepie? Dar managementul pe produs? 6. Care sunt principalele particulariti ale managementului prin excepie? 7. Care sunt avantajele i limitele managementului prin obiective? Dar a managementului prin excepie? 8. Care sunt cerinele ce se impun pentru aplicarea managementului pe produs? 9. Care sunt etapele pe care le comport aplicarea managementului pe produs? Dar a managementului prin proiecte? 10. Ce rol deine n cadrul ntreprinderii managerul de produs, dar managerul prin proiecte? 11. Care sunt avantajele i dezavantajele aplicrii managementului pe produs i a managementului prin proiecte?

139

TESTE GRIL
Test 1 Managementul tiinific este apreciat ca fiind: o parte a cunoaterii acumulate i recunoscute, care este sistematizat i formulat n concordan cu adevrurile generale stabilite i cu legitile generale; arta de a conduce oamenii n condiiile obinerii profitului necesar dezvoltrii afacerii; o practic a conducerii, realizat pe baz tiinific, care o constituie tiina managementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de management; ansamblul metodelor cu ajutorul crora se stabilesc, se explic i se realizeaz proiecte de conducere; Test 2 Arta conducerii reprezint: intuiia, priceperea, miestria, talentul, ndemnarea n a utiliza metodele i tehnicile elaborate de tiina managementului; managementul bazat pe utilizarea legilor, legitilor, principiilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor elaborate de tiina managementului; aciunea care se realizeaz pe calea asumrii puterii, repartizrii obligaiilor i stabilirii modalitilor de raportare privind toate aciunile oamenilor din organizaia respectiv; cunoaterea acumulat i recunoscut, care este sistematizat i formulat n concordan cu adevrurile generale. Test 3 Latura dinamic a procesului de management presupune: cadrul n care acesta se desfoar, structura care materializeaz domeniul su de exercitare; fluxul permanent de impulsuri ce eman de la aparatul de conducere, prin care se anim cadrul structural prin diferite ci i mijloace n vederea nfptuirii obiectivelor stabilite; adoptarea de decizii, coordonare, raportare, ntocmirea bugetelor; luarea deciziilor, control, inovare, reprezentare.

a) b) c) d)

a) b) c) d)

a) b) c) d)

Test 4 Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative cu caracter strategic, reprezentnd: a) stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor special ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i sarcinilor fixate pentru realizarea acestora;
139

b) mbinarea corespunztoare a obiectivelor specifice fiecrui compartiment al organizaiei; c) defalcarea obiectivelor actualizate ale ntreprinderii n timp(luni, decade, sptmni) i n spaiu (secii, ateliere, echipe de lucru), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite; d) ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. Test 5 Analiza critic a sistemului existent, n care se urmrete evidenierea punctelor critice, a anomaliilor organizatorice pe care le prezint elementele analizate reprezint o etap specific funciei de: a) previziune; b) control; c) organizare; d) antrenare. Test 6 Coordonarea bilateral se deruleaz ntre: un ef i mai muli subordonai, fiind folosit pe scar larg n cadrul edinelor de lucru; un ef i un subordonat, asigurnd prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-backului; doi efi situai pe acelai nivel ierarhic; un ef i mai muli subordonai, n condiiile impuse de sistemul organizatoric al firmei. Test 7 Motivarea negativ se bazeaz pe: amplificarea strii de tensiune astfel nct angajaii s se mobilizeze pentru realizarea obiectivelor; ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate; creterea recompenselor dac angajaii se supun unui ritm de lucru alert; valorificarea lucrului sub presiunea timpului n condiiile unui climat de munc impus. Test 8 Funcia de control trebuie s aib ntr-o ct mai mare msur un caracter: corectiv; coercitiv; preventiv; obligatoriu.

a) b) c) d)

a) b) c) d)

a) b) c) d)

140

Test 9 Dintre activitile pe care nu le regsim n cadrul funciunii de marketing putem meniona: a) analiza i previziunea vnzrilor; b) publicitatea, promovarea vnzrilor; c) alegerea, organizarea i supravegherea reelei de distribuie; d) organizarea sistemului informaional. Test 10 n centrul funciunii de relaii exterioare se afl: ansamblul atribuiilor ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative; problema informrii interlocutorilor, partenerilor, al opiniei publice; statisticile interorganizaionale elaborate de specialitii n domeniu; totalitatea proceselor de recrutare extern.

a) b) c) d)

Test 11 Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul: a) vnzrii produselor sau serviciilor oferite de o firm direct productiv; b) crerii infrastructurii necesare produciei materaile; c) fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul ntreprinderii; d) implementrii sistemelor de management a calitii produselor. Test 12 n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere: a) evidena rezultatelor fapt ce uneori poate constitui un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni; b) msurile de modificare a condiiilor de desfurare a proceselor financiar contabile; c) utilizarea tabloului de bord consolidat ca instrument de analiz financiar; d) practicile managerilor de a se orienta fie spre producie fie spre atragerea resurselor umane. Test 13 Funcia de resurse umane presupune aplicarea corect a tuturor reglementrilor existente n domeniul: a) utilizrii corecte a resurselor umane n procesele de afaceri; b) recrutrii, selectrii, ncadrrii, formrii, perfecionrii, motivrii, promovrii, retribuirii i proteciei personalului;

141

c) implementrii metodelor de atragere a angajailor de valoare care pot schimba fundamental evoluia unei organizaii; d) angajrii acelor persoane compatibile cu misiunea n afaceri i cultura corporatist. Test 14 Structura organizatoric a unei firme trebuie s fie elastic, adic s poat fi adaptat: a) turbulenelor inerente din mediul de afaceri dar mai ales din mediul intern; b) managerilor unitii economice care au o serie de atribuii ce in de un anumit grup de activiti; c) operativ la modificrile care apar n activitatea ntreprinderii, n sensul posibilitii de a elimina sau aduga legturi sau compartimente, n funcie de necesiti; d) fiecrui executant care trebuie s primeasc dispoziii de la un singur ef. Test 15 Importana sarcinii, care se constituie ntr-o dimensiune esenial a unui post, reprezint: a) gradul n care un post solicit efectuarea unei diversiti de activiti, ce implic att o serie de aptitudini ct i de abiliti din partea deintorului postului; b) o activitate identificat i de sine stttoare, adic realizarea unei aciuni de la nceput pn la sfrit, cu un rezultat ce se poate constata; c) feedback-ul necesar urmririi ndeplinirii obiectivelor; d) gradul n care o activitate exercit un impact semnificativ asupra vieii sau muncii altora, din aceeai organizaie sau din afara acesteia; Test 16 Competena reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin avnd dou laturi: a) aportat i intrinsec; b) acordat i intrinsec; c) convenional i informal; d) formal i conform. Test 17 Funcia de execuie se caracterizeaz prin: a) obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, iar sarcinile ncorporate nu implic luarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi;

142

b) o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus; c) responsabilitatea referitoare la previziune, organizare, antrenare, coordonare, control; d) limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale. Test 18 Norma de management reprezint numrul de persoane sau de compartimente: a) pe care poate s le coordoneze nemijlocit, n mod eficient, un cadru de management, i care depinde de cantitatea de informaii, de metoda obinerii, prelucrrii i transmiterii acestora; b) ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente; c) n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor ncorporate; d) care conduc la obinerea unor rezultate valoroase (o nalt motivaie a muncii, o performan de calitate, nsemntatea resimit a muncii prestate, absenteism redus i fluctuaie sczut a forei de munc). Test 19 n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor, compartimentele se clasific n: a) relaionale i operaionale; b) operaionale i funcionale; c) analitice i funcionale; d) operaionale i analitice. Test 20 Ansamblul liniilor ierarhice stabilite ntre compartimentele, amplasate pe niveluri ierarhice, formeaz: a) un compartiment; b) un nivel ierarhic; c) piramida ierarhic; d) structura organizatoric. Test 21 Forma i dimensiunile piramidei ierarhice sunt condiionate de: a) mrimea ntreprinderii, gradul de delegare a autoritii, gradul de autonomie;

143

b) gradul de delegare a autoritii, principiul unitii de management, gradul de integrare al deciziilor; c) modul de repartizare a sarcinilor, sistemul de comunicare i cel decizional; d) gradul de integrare al deciziilor, modul de repartizare a sarcinilor. Test 22 Organigrama funcional reprezint legturile ce definesc: poziia n ntreprindere a diferitelor persoane sau compartimente, unele n raport cu altele; mbinarea principiilor raionale de organizare, cu posibilitile reale umane i materiale ale ntreprinderii; surprinderea elementelor structurale a cror funcionare s-a dovedit necorespunztoare; participarea diferitelor persoane sau compartimente la realizarea fiecreia din funciunile ntreprinderii.

a) b) c) d)

Test 23 Dup orizontul de cunoatere a probabilitii rezultatelor ce urmeaz a se obine, deciziile se clasific n: a) strategice, tactice, operaionale; b) n condiii de certitudine, incertitudine, risc; c) programate, neprogramate; d) unice, repetitive. Test 24 Care din urmtaorele etape nu este specific unui proces decizional: culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor necesare lurii deciziei; analiza, compararea variantelor de decizie i alegerea variantei optime; analiza metodelor de gestiune a datelor necesare fundamentrii deciziilor; controlul i urmrirea realizrii deciziei.

a) b) c) d)

Test 25 Informaia este o noiune fundamental a tiinei managementului i reprezint: a) gradul de cunoatere a sistemului condus de ctre decident, asigur n raport cu ntregul sistem scderea entropiei i creterea gradului de organizare; b) o comunicare, o informare, un mesaj, o dat, o percepie n legtur cu starea sau condiiile unor procese i fenomene i care constituie o

144

noutate i prezint un interes pentru primitor, sporind astfel gradul de cunoatere al acestuia privind procesele i fenomenele respectiv; c) o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, sau a unei aciuni din cadrul sau din afara ntreprinderii; d) o rezultanta a proceselor comunicaionale. Test 26 Informaiile interne sub aspectul direciei lor de vehiculare n procesul de management pot fi : a) descendente, ascendente, orizontale; b) externe, interne; c) de ealon superior, mediu, inferior; d) strategice, tactice, operaionale. Test 27 Datele msurabile furnizate managerilor, trebuie s cuprind numai ceea ce este indispensabil conducerii ntreprinderii: a) astfel nct s permit prelucrarea cu ajutorul procedeelor tehnice moderne; b) pentru a nu se ncrca cu informaii inutile; c) n timp ce coninutul informaiilor trebuie s fie adaptate sarcinilor pe care trebuie s le realizeze ntreprinderea; d) pentru a permite un management participativ, factor al creterii economice. Test 28 Filtrajul const n: acea situaie n care volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmitere a informaiilor; elaborarea unor situaii informaionale voluminoase, care au n vedere toate elementele unei anumite categorii de resurse, fr o selectare a celor ce intereseaz de fapt; existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru atingerea unui anumit scop, ct i nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii; modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii acesteia, a unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj modificat.

a) b) c) d)

145

a) b) c) d)

Test 29 Managementul prin obiective axat pe echip se caracterizeaz prin: defalcarea sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice; metode de stimulare a creativitii; modul n care obiectivele se defalc pn la nivelul obiectivelor individuale; implicarea top managementului n luarea deciziilor strategice. Test 30 Echipa de produs triunghiular se compune: dintr-un manager de produs i din civa specialiti n marketing i n alte domenii (inginerie, finane-contabilitate, cercetri de laborator etc); dintr-un manager de produs i doi asisteni de produs specializai, unul n cercetri de marketing, iar cellalt n comunicaii de marketing sau n distribuie; dintr-un manager de produs, un manager de produs asociat i un asistent de produs; dintr-un manager de produs i un manager responsabil cu dezvoltarea afacerii.

a) b) c) d)

146