Universitatea Valahia Master Managementul Proiectelor

Rolul culturii organizaionale n obinerea performanelor

Profesor Indrumtor: Prof. Dr. Camelia Fratila Masterand: Gulie Cosmin

Targovite Iulie 2012 Cuprins Introducere Capitolul I : Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaional i performan 1.1 Definirea culturii organizaionale 1.2 Cultura organizaional, cultura naional 1.3 Prezentarea elementelor culturii organizaionale 1.3.1 Simbolurile 1.3.2 Credinele i valorile 1.3.3 Normele de comportament 1.3.4 Ritualurile i ceremoniile 1.3.5 Istorioarele i miturile 1.4 Tipologii de cultur organizaional 1.5 Noiuni generale despre performan 1.6 Performana i competena uman 1.7 Creativitatea i performana uman 1.8 Modelul Vanderlinden Capitolul II: Prezentare general a SC SWARCO VICAS SA 2.1 Descrierea companiei 2.2 Viziunea companiei 2.3 Descrierea domeniului/industriei. Schimbari survenite n ultimii ani 2.4 Concurena 2.5 Descrierea produselor/serviciilor 2.6 Produse/servicii viitoare 2.7 Piaa i clienii int 2.7.1 Zone geografice 2.7.2 Tipuri de clieni pe segmente i arii de ni 2.7.3 Caracteristicile i nevoile clienilor 2.8 Resursele umane ale SC SWARCO VICAS 2.9 Analiz SWOT Capitolul III: Studiu de caz SC SWARCO VICAS SA 3.1 Tipul cercetrii 3.2 Prezentarea cercetrii propriu zise.Analiza i interpretarea datelor

Introducere

Capitolul I: Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaional i performan 1.1Definirea culturii organizaionale
Majoritatea definiiilor ce au fost formulate de-a lungul timpului, referitoare la cultura organizaional au pornit de la cteva elemente comune: norme, valori i atitudini. Aceste elemente exprim felul n care angajaii dintr-o firm se comport i lucreaz. Cultura organizaional este un concept tot mai des utilizat, care face obiectul preocuprilor unui numr tot mai mare de oameni. Ea constituie un element determinant pentru o organizaie, deoarece i influeneaz funcionalitatea i performanele obinute.

Cultura Organizaional = cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control, documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora. M. Preda, 2006 Cultura Organizaional = set de credine mptrite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la felul cum trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat. N. Oliver i J. Lowe, 1991 Cultura Organizaional = ansamblu de valori, credine i sensuri majore mprtite de membrii unei organizaii. M.J. Stahl i D.W. Grigsby, 1992 Cultura Organizaional = sistem de reguli informale care ghideaz comportamentul oamenilor n cea mai mare parte a timpului. T.E. Deal i A.A. Kennedy, 1982

Cultura Organizaional = credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie. Gary Johns, 1996 Modul n care cultura este perceput difer, astfel nct, n cadrul organizaiei din care facem parte cultura organizaiei poate fi mai puin vizibil deoarece face deja parte din existena noastr. O cultur organizaional care se dorete a fi una de succes, ncearc s mbunteasc vechile practici prin idei inovatoare. Conducerii i este adeseori mai uor s impun o politic nou, dect s examineze pe ndelete i s mbunteasc (sau s construiasc n mod adecvat) cultura organizaional intern (Dygert B.Charles i Richard A. Jacobs, 2006. p.23). Elementele de baz ale unei culturi organizaionale de succes sunt (idem, p.24): ncrederea reciproc integritatea personal acordul asupra sorii mprtite Cultura unei organizaii este compus din postulatele despre aciunea colectiv, care se manifest prin:

Credine & Valori

Simboluri

Istorioare & Mituri

Cultura Organizaional

Ritualuri & Ceremonii

Norme de comportament

Elementele componente mprtite de angajaii firmei aflate n strns legtur cu cultura firmei: limbajul folosit (forma de adresare)

obiceiuri, tradiii, ritualuri, petreceri, etc. norme (regulamente de ordine interioar) set de valori urmrite (calitatea serviciilor furnizate) filozofia de via a firmei (ex. Ford) regulile jocului (modul n care se desfaoar activitatea firmei) climatul intern al ntreprinderii (de cooperare, conflictual, etc) abilitile motenite de la o generaie la alta (know-how, fr a fi nregistrat n scris) experiena cptat. modele mentale (religia poate influena gndirea - Japonia, budismul) nelesuri comune, create i dezvoltate de-a lungul interaciunilor reciproce.

1.2 Cultur organizaional, cultur naional

Problema influenei culturii asupra organizrii i conducerii, asupra managementului n general trebuie analizat din dou puncte de vedere: cel al culturii nationale i cel al culturii organizaionale. Dei ntre cele dou tipuri de culturi exist o relaie direct, i dei ele se influeneaz reciproc, nu sunt fenomene identice, ci sunt de natur diferit. Cultura reprezint un construct social alctuit din viziunea unei comuniti umane, valori i norme, procese, mecanisme i produse prin care o comunitate uman recunoate (problematizeaz), interpreteaz i rspunde(soluioneaz) prin comportamente, valorico- normativ constituite, la cerinele sale de via, ca urmare a unor procese de interaciune i negociere social (Hoffman, 2004, p. 106). Cultura se refer la modul de comportament care trebuie adoptat de ctre angajai att n procesul de munc, ct i n diferitele situaii ntlnite n activitile din cadrul organizaiei. Aa cum artam mai sus, dei se poate spune c organizaiile de succes au culturi similare, acest lucru nu este deloc aa. Diferena de cultur este determinat de factori precum fondatorii organizaiei, tehnologia, istoria organizaiei i psihologia acesteia. Geert Hofstede(1990, pag 286-316) a observat n urma studiului ntreprins ntre angajaii firmei IBM din peste 40 de ri c, la nivel naional, diferenele culturale constau mai mult n valori i mai puin n practici, n timp ce, la nivel de organizaie, acestea constau mai mult n practici i mai puin n valori. ntrebarea la care a incercat Hofstede s rspund pe tot parcursul lucrrii este

de ce unele organizaii IBM din ri diferite sunt mai productive dect altele, dei cultura organizaional este aceeai, iar tehnicile de recrutare sunt similare? El a realizat un proiect de cercetare n care ncearc s rspund la 3 ntrebri, i anume: dac cultura organizaional poate fi msurat cantitativ, dac culturile organizaionale pot fi astfel msurate, ce instrument de operaionalizare poate fi folosit i n ce msur pot fi comparate diferenele dintre culturile diferitelor organizaii? Acest studiu empiric arat percepii comune, practicate zilnic, ce fac parte din cultura organizaional. Msurtorile referitoare la valorile angajailor difer n funcie de criteriile demografice, de naionalitate, vrst i educaie. Valorile fondatorilor i liderilor, devin astfel practicile membrilor. Hofstede (1990, pag 286-316) a ajuns la concluzia c, managerul este influenat n comportamentul su de culturile naionale i organizaionale. Angajaii adopt practicile organizaiei, dar i pstreaz valorile culturii din care provin i care i caracterizeaz. Valorile pot fi observate de la modul n care angajatul interacioneaz cu superiorul direct, pn la dorina de a ntreprinde ceva pe termen lung. Comportamentul cultural este dobndit n perioada timpurie, n interiorul familiei i al prietenilor i mai apoi la coal. Practicile organizaionale sunt nvate prin socializarea la locul de munc. O cultur organizaional nu terge i nu diminueaz cultura naional, ci uneori, ea chiar menine i sporete diferenele naionale. Aa cum culturile organizaionale difer de la o zon la alta, aa difer i de la individ la individ, fiecare vznd mediul de lucru prin prisma simmintelor sale. Studiile ntreprinse n ultimii ani de ctre specialiti, au scos n eviden faptul c exist anumite modele culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei organizaii. Cultura organizaional a unei firme poate fi determinat de: valorile i obiectivele conducerii firmei, de metodele de recrutare a angajailor, de instrumente i proceduri. Unii analiti consider c mai multe tipuri de culturi pot coexista, dei unul dintre ele este ntotdeauna dominant: pe rol, pe sarcin sau pe persoan. O cultur organizaional a succesului reprezint mai mult dect o tehnic a managementului; este mai mult dect planul ce trebuie ndeplinit luna aceasta, pe care angajaii l pot ignora i de care conducerea poate s uite dup un timp. Aceasta nu este un simplu instrument

sau o soluie imediat: este un mod de via (Dygert B.Charles i Richard A.Jacobs, 2006, p. 28). Autorii afirm c trebuie schimbat n primul rnd mentalitatea din cadrul organizaiei i c cei crora le pas se pot distinge de cei delstori prin cantitatea de energie pe care o investesc n realizarea sarcinilor, fr ns a fi mpini de la spate. Organizaiile cu o cultur puternic cunosc un proces intens de socializare a angajailor, ncepnd cu momentul seleciei lor, pn la cel n care se realizeaz promovarea sau recompensarea. Integrarea constituie una din funciile majore ale unei culturi organizaionale. 1.3 Prezentarea elementelor culturii organizaionale Simbolurile Simbolurile reprezint o component de baz a culturii organizaionale. Rolul lor este de a promova anumite valori n cadrul firmei, precum i de a oferi nelesuri comune membrilor din cadrul organizaiei, permindu-le astfel s comunice ntre ei prin gesturi, formule. Marian Nstase, n lucrarea Cultura organizaional i managerial, mparte simbolurile n: simboluri-aciuni, simboluri verbale precum i simboluri materiale (Nstase, 2004, p.42): a) b) c) simboluri aciuni: constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore simboluri verbale: pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale, etc ; simboluri materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.

componenilor colectivitii respective;

Un exemplu elocvent de simbol constituit din emblema firmei l reprezint autoturismul Juguar; emblema este reprezentat chiar de acest animal slbatic. Credine i valori Credinele i valorile reprezint percepia angajailor referitor la mediul n care evolueaz grupul, precum i la delimitarea a ceea ce este de acceptat i ceea ce reprezint o ameninare ntr-o organizaie. Ele se formeaz sub influena tradiiei i a personalitii individuale. Cei care lucreaz de mai mult timp n cadrul unei organizaii, au tendina de a pstra neschimbate tradiiile, n timp ce noii venii doresc o schimbare a lucrurilor.

"Credinele sunt exprimate prin propoziii generale privind funcionarea corect a mediului n care evolueaz grupul" n timp ce "valorile reprezint atitudini generale care se impun membrilor colectivului (ex: atitudinea fa de munc, onoare, etic profesional etc)" (Bordean, 2004. p.230). Valorile unei firme sunt sintetizate n misiune i viziune. Misiunea desemneaz inta spre care sunt concentrate eforturile angajailor, iar viziunea reflect definirea rezultatelor necesare n obinerea succesului i n creterea profitului. Condiiile pe care trebuie s le ntruneasc un set de valori n viziunea lui Marian Nstase sunt (Nstase, 2004, p.44): valorile sunt alese din mai multe alternative valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte valorile trebuie s fie clar definite valorile trebuie s fie limitate ca numr valorile trebuie s fie realiste valorile trebuie s stimuleze performana valorile trebuie s fie atractive i s genereze un set de mndrie valorile trebuie s poat fi comunicate valorile trebuie s poat fi scrise Cnd valorile vor fi mprtite de toi membrii unei organizaii, ele se vor reflecta implicit i n deciziile i aciunile lor. Chiar dac majoritatea firmelor sunt atente la valorile propuse, puine sunt cele care reuesc s le i implementeze. Obiectivele viitoare ale organizaiei trebuie armonizate cu interesele angajailor. 1.3.3 Normele de comportament Normele au rolul de a guverna comportamentul angajailor; ele le indic ceea ce trebuie s fac, s spun sau s cread. Normele faciliteaz interaciunea dintre membrii unei organizaii i pot fi de dou feluri: formale i informale. a) Normele formale (stabilite de firm): sunt determinate de reglementri de natur organizatoric: regulamente de organizare i funcionare, regulamente de ordine interioar, fiele de post. Viorica Chiu (2002, p. 412) afirm c normele formale cuprind prevederi referitoare la: modul n care trebuie s se comporte angajaii la serviciu, n exercitarea atribuiilor ce le revin; 9

drepturile i obligaiile ce le revin n cadrul relaiilor de subordonare i de coordonare; securitatea muncii; relaiile cu clienii sau colaboratorii firmei; prezen; asigurarea confidenialitii informaiilor i secretului de serviciu; evaluarea performanelor i acordarea recompenselor; sancionarea greelilor sau abaterilor de la normele stabilite etc. b) Informale (stabilite de membrii colectivitii): nu sunt exprimate n scris, dar au o mare influen asupra angajailor. Viorica Chiu (Chiu, 2002, pp. 412- 413) distige: modul n care efii trebuie s se comporte fa de subalterni i viceversa; stilul de munc acceptat; statutul, performaa i puterea; munca n echip; comunicarea (sistemul de feedback); ambiia (exprimat sau mascat); gradul de formalism (n gesturi, vestimentaie, n modul de comportare n situaii ce reprezint o mare importa pentru majoritatea salariailor); inovarea i schimbarea etc. Ritualuri i ceremonii Ritualurile i ceremoniile reprezint modul n care membrii unei organizaii se comport n situaii cu caracter formal. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct si simbolic (Marian Nstase, 2004, p.59). Ioan Bordean (Bordean, 2004, p 231), clasific ritualurile n: ritualuri de pasaj (de trecere): apar la schimbarea statusului persoanelor implicate ritualuri de degradare: se refer la pierderea poziiei din ierarhia organizaiei,

(schimbarea rolului, a postului) datorit unor rezultate necorespunztoare sau a altor cauze care au impiedicat persoana s duc la sfrit sarcina primit ritualuri de mplinire sau de performan: spre deosebire de cele de degradare, au ritualuri de rennoire: marcheaz o nou dimensiune a proceselor i relaiilor din ritualuri de reducere a conflictelor: au rolul de a diminua conflictele i de a gasi loc pentru a evidenia rezulatele deosebite obinute de unii salariai organizaie metode de reducere a lor

10

ritualuri de integrare: apar sub forma unor festiviti cum ar fi Crciunul, Patele,

Anul Nou, zile de natere, pensionare etc. Ceremonia este o manifestare formal, solemn ce reflect tradiia i istoria firmei, rolul lor fiind de a: menine unitatea transmite mesaje att formale ct i informale asigur dezvoltarea de relaii transmite mesaje simbolice, etc.

Istorioarele i miturile Rolul istorioarelor este de a ajuta un nou venit n firm s neleag cultura organizaional a acesteia, precum i anumite evenimente. Tradiia i cultura unei firme sunt determinate de numrul de mituri i istorioare. n viziunea lui Carlzon, (apud Dumitru Constantin i Ionescu Sorin, pp. 109- 110), factorii care determin cultura unei organizaii sunt: a) Fondatorii sau proprietarii: influena lor asupra culturii organizaionale este foarte mare dac aceasta se construiete pe baza regulilor impuse de ei. Fiecare organizaie are la baz cultura mam, ce este generat de creatorul iniial. Cultura la unele firme deriv din caracterul familial al firmelor la nceputurile funcionrii. b) Tehnologia folosit: Ioan Bordean (2004, p. 241) susine n cartea sa Management Organizaional, c tehnologia avansat influeneaz foarte mult cultura organizaiei, n primul rnd prin dorina perfecionrii i nvrii continue (pentru a putea face fa proceselor de munc) i n al doilea rnd prin micorarea numrului de angajai implicai n activitile firmei. c) Istoria organizaiei: : se refer la evenimentele importante ce intervin de-a lungul timpului, precum: schimbarea produselor, a conducerii, pieei, fuziunile ce au loc. Cu ct o firm are o cultur mai ndelungat i mai bogat, cu att cultura organizaional este mai puternic, mai stabil, dar i marcat de inerie (Chiu, 2002, p. 399). d) Psihologia organizaiei: deriv din contiina de grup (riguroas sau superficial). Dup Carlzon (apud Dumitru Constantin i Ionescu Sorin, p. 110), cultura organizaional are urmtoarele orientri:

11

i. ii. iii. iv. v. vi.

orientarea spre proces/ rezultate orientarea spre producie/ persoane identificarea cu organizaia/ profesiunea deschiderea sistemelor gradul de control orientarea spre pia (market-in, product-out)

Miturile au rolul de a transmite de la o generaie la alta ntmplri, situaii excepionale care s-au petrecut n firm la un moment dat i care exprim valori ale organizaiei, contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor. Miturile constituie folclorul firmei menit s ofere modele de comportament pentru angajaii n jurul crora s-a construit o anumit imagine.

1.4. Tipologii de cultur organizaional

1.4.1.Culturi organizaionale generale
Orientarea spre profit i satisfacerea intereselor proprii
(Metoda de realizare a obiectivului) (Metoda de realizare a obiectivului)

C.

D.

Orientarea spre acordarea serviciilor societii

A- Cultura productorilor de marf. Cultura organizaiilor orientate spre obinerea profitului. B- organizatori ce acord servicii pe baz de plat a serviciilor sociale: coli, instituii social culturale. C- cultura birocratic, este caracteristic pentru instituiile statale. D- cultura de binefacere, caracteristica diferitor fonduri: sociale, de tutele tiinifice.

12

Umanism

Dictatura

A.

B.

Alta clasificare la grupa general.

Resurse umane

Birocratic

Praxihologica

Resurse materiale

Cultura de tutela-se bazeaz pe climat psiho-moral favorabil, coeziune i moral.

Simptoamele caracteristice acestor culturi:valori i norme de grup; statutul neformal al angajailor;nelegerea reciproc i armonia relaiilor; contacte largi n activitatea personal. Aceast cultur garanteaz stabilitatea i dezvoltarea. Cultura birocratic-se manifesta n reglarea extern a tuturor aspectelor de activitate , control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clar a muncii. Sursa puterii este proprietatea resurselor i cunotinele tehnice. Cultura dat garanteaz securitatea i apar organizaia de conflicte. Cultura de antreprenoriat - este mobil, orientat n exterior, spre perspectiv, susinnd activitatea creatoare. Garanteaz necesitatea angajailor n dezvoltare i salariu, aprecierea lor fiind dup intensitatea muncii. Conducerea este bazat pe carisma efului. Cultura praxicologica - este bazat pe planuri, obiective, raionament i schimbul vertical de informaie. Cultura este orientat spre satisfacerea necesitailor din contul eficacitii.
1.4.2.Tipuri de cultur de antreprenoriat.

La baza clasificrii stau 2 parametri: I. II. Viteza de reacie la schimbrile din mediul exterior Nivelul de risc al afacerii

13

Deschidere

Tutel
Izolare

Antreprenoriat

Reactia la scimbarile din mediu)

Mic Rapida

RISC

Mare

Cultura comerciantilor

Cultura speculantilor

Lenta)

Cultura comerciantilor

Cultura investitionala

a)Cultura comercianilor este tipic pentru organizaiile din comer. Succesul depinde reciproc.

de

numrul afacerilor care sunt relativ sigure. i este caracteristic spiritul de colectivism i susinere b)Cultura speculanilor este tipic pentru burse. Necesit oameni tineri cu caracter tare, caliti de lupttor, stabili la stres. Succesul depinde de reacia antreprenorului n valorificarea oportunitilor aprute. c)Cultura administrativ este tipic pentru firmele relativ mari, instituiile statale. d)Cultura investiional este tipic pentru firmele mari i bnci

1.4.3.Tipuri de cultur de conducere:

a)Cultura puterii este bazat pe puterea personal a crei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultur este caracteristic structura rigid, puternic centralizat cu proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conductorului. Cultura dat permite organizaiei s reacioneze rapid la schimbarea situaiei, adoptarea i realizarea deciziilor. Cultura dat este specifica organizaiei noi create. Odat cu creterea organizaiei scade rolul conductorului. b)Cultura rolului - la baza ei st sistemul de reguli i instruciuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitilor. Succesul organizaiei este n funcie de msura n care a fost raionalizat activitatea, de divizarea lucrului ntre membri, de responsabilitatea i drepturile angajailor, dar nu i de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristic corporaiilor mari i instituiilor statale, de aceea se mai numete cultura

14

birocratic. Cultura dat este adecvat unui mediu stabil i previzibil. c)Cultura sarcinii-caracteristic mediului foarte dinamic i situaiilor extreme. Atenia principal se acorda rezolvrii rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism i colaborare. Puterea se bazeaz pe competen, profesionalism i informaie. Aceste tipuri de cultur se ntlnesc la etapele de tranziie i la organizaiile de proiect. Este tipic pentru organizaiile din domeniul tehnologiilor nalte. d)Cultura personaliti - este legat de emoii i se bazeaz pe valorile creative. Este orientat spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poart un caracter coordonator. Este specific organizaiilor din cultur i art, precum i din sfera cooperativ. Este orientat spre satisfacerea n primul rnd a intereselor proprii a indivizilor i a profesiei. La etapa de apariie a organizaiei cultura puterii; La etapa de cretere a organizaiei cultura rolului; La etapa de dezvoltare stabil cultura sarcinii ori personalitii; La etapa criz cultura puterii.
1.4.4.Cultura atitudini fa de femei.

Ea poate fi mprit n: a)Cultura clubului de gentelmeni - adic a acelor culi i umani. n aceast cultur femeile sunt apreciate, dar sunt inute pe anumite poziii i nu cresc n post. b)Cultura cazarmei - este o cultur autoritar n care femeile ocup o poziie inferioar, este o atitudine grosolan i se neag complet interesele femeilor. c)Cultura garderobei sportive - n care relaiile sunt constituite n baza intereselor specifice. d)Cultura negrii diferenelor - cultura dat respinge discriminarea, dar nu vede i diferenele reale ntre genuri, cerinele sunt egale fa de genuri. e)Cultura griji false - n care ideea de egalitate este un mit, are loc discriminarea sub masca proteciei. f)Cultura macho - cultur nu ia n consideraie diferenele de gen, n centru sunt persoanele detepte i energice.

15

1.5 Noiuni generale despre performan

Performana grupurilor, a organizaiilor este produs de factori cu rol determinant n succesul acestora. Unii autori menioneaz drept factori de performan relaia dintre indivizii care particip la o aciune i produsul/rezultatele aciunii; Studii asupra factorilor care influeneaz performana ne ofer explicaii i motive referitoare la faptul c ntr-o organizaie, cointeresarea material nu este suficient pentru a fi performant. Astfel Kohn (Kohn, 1993, vol 70, p.57, apud. Bogathy Z., 2004) ne sugereaz c: Banii nu sunt un motivator Oferirea de recompense este o form de ameninare, de pedeaps Programele de salarizare n functie de performane afecteaza negativ relatiile dintre angajai. Recompensele descurajeaz asumarea de riscuri, Stimulentele financiare submineaz motivatorii intriseci, Schemele privind stimulentele financiare sunt o form comoda de management: este mai comod pentru manageri s ofere bonusuri, s-i cumpere pe angajati pe termen scurt, n loc s le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevrat: feedback, suport social, susinere i ncredere. Performanele deosebite sunt realizate pe fondul libertii de opiune, al colaborrii i al unor sarcini adecvate. A-i ajuta s aib relaii bune, s schimbe idei i s lucreze ntr-o atmosfera placut, colegial. In cadrul tuturor organizaiilor dar mai cu seama n cele mari, se pune problema msurarii exacte a rezultatelor i a performanei fiecrui angajat. La nivel de organizaie se nate ntrebarea: Cum cptm ceritudinea c, prin ceea ce livreaz angajaii, compania va reui s ating sau chiar s depeasc intele propuse? Considerm de aceea c organizaiile caut noi metode de a-i mbunti eficiena, de a reduce costurile operaionale, de a crete productivitatea oamenilor, i de a-i pstra pe cei mai eficace dintre ei. In lucrarea Diferene de gen n managementul performanei(2006) Alina Popescu trateaz managementul performanei dintr-o perspective nou. A trata diferit fiecare persoan cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltrii performanei aduce beneficii att la nivelul persoanei dar i al organizaiei:

16

 organizaia beneficiaz, de talentul i perspectivele diferite pe care o femeie/un brbat le are; aceste perspective diferite se reflect inclusiv n diversitatea produselor/ serviciilor oferite pentru clieni; se promoveaz cunoaterea potenialului fiecrui angajat, brbat sau femeie, i a modului cum poate fi valorificat cel mai bine n companie; angajaii sunt motivai prin oferirea de beneficii sociale i materiale importante pentru fiecare dintre ei; motivarea angajailor prin oferirea ansei de a presta o munc gratifiant n sine, potrivit competenelor i intereselor proprii; angajatul/a are obiective de performan specifice realiste, stabilite n funcie de diferenele individuale; angajatului/angajatei i se ofer sprijin difereniat, n funcie de abiliti i competene, n termeni de training, oportuniti de carier, plan de carier, feedback etc.; deciziile manageriale privind performana (decizii privind promovarea, compensaii i beneficii, responsabiliti etc.) sunt luate n cunotint de cauz, depind posibilele erori de gen privind cauzele performanei la femei i brbai; compania i promoveaz o imagine pozitiv bazat pe calitate, transparen i orientare ctre persoane; transmite mesajul c fiecare angajat este valoros pentru companie; grupurile diverse (incluznd diversitatea de gen) care sunt gestionate eficient, iau decizii mai inovative dect grupurile omogene climat de munc flexibil. Un sistem eficient de management al performanei se focalizeaz pe succesul fiecrui angajat/fiecrei angajate. i ofer suficient sprijin astfel nct acesta/aceasta s tie ce ateapt organizaia de la el/ea n termeni de performan. Ofer suficient flexibilitate astfel nct abilitile i potenialul angajatului/ei sunt valorificate. n acelai timp ofer suficient control, astfel nct angajatul/a s neleag scopurile organizaiei, ce ncearc aceasta s realizeze i cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.

1.6. Performana i competena uman

17

Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod curent atitudini, decizii i aciuni. Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri.

Performanele i competenele profesionale. Tot mai muli manageri nu acord suficient importan msurrii performanelor profesionale, afirmnd c pe primul loc se situeaz producia. Acesta este un raionament fals care nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n care competiia este mare i competena profesional este o calitate peste care nu se poate trece cu uurin, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast problem a modificrii performanelor profesionale este nti o problem de schimbare, legat de cum poate fi modificat n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane. La nivelul performanelor profesionale schimbrile au un caracter dinamic. Alte schimbri pot surveni n timp i se refer la modificarea performanelor legate de productivitate, att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup. Exist studii iniiate de Hofman, Jacobs i Gerras care subliniaz faptul c, atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insist astfel asupra diferenelor individuale iar accentul este pus pe individ. n alt ordine de idei, atunci cnd se pune problema evalurii competenei unei persoane ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu timp n urm, era fixat la un anumit nivel, i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui angajat, sau a resurselor pe care le posed, nseamn rezolvarea tiinific a planificrii forei de munc i implicit predicia performanelor

18

umane, premis a realizrii politicii organizaiei n cauz. Schematic, dinamica competenelor profesionale este prezentat n figura urmatoare.

Figura 1 Dinamica competenelor profesionale Astfel, pentru fiecare individ n ruta sa profesional se ntlnesc o succesiune de stadii, de transformri legate de evoluia sa profesional. O simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un post n vederea ncadrrii n munc va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional. ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale, adic progresul realizat pe parcursul activitii. Dup un timp oarecare, persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent miestriei. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la individ. Diferit este i timpul pn la obinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest subiect se impun cteva remarci. Una dintre ele ar fi c reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor n munc, fiind realizat n timp. De asemenea, noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea este specific fiecrui individ, aceasta n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfeciunii sale. O alta remarc se refer la faptul ca miestria privete totodat i un anumit standard reglementat, n limitele cruia va trebui s se ncadreze orice angajat. n acest fel, factorul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt conjunctur. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment. 19

Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerte vrstei: decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu poate fi neglijat atunci cnd se propune o evaluare a performanelor profesionale. Astfel, exist trei forme principale de pierdere a competenei profesionale. Prima categorie se refer la schimbrile tehnologice i, implicit, la creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen, acest transfer fiind condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi i de familiarizarea individului cu transferul de competen. Cea de a doua categorie vizeaz faptul c pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma introducerii unei noi metode de munc. Ultima categorie a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice i mentale odat cu naintarea n vrst. Astfel, pot aprea i dereglri de ordin emoional traduse prin mrirea labilitii afective, toleran sczut la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare. Deci, rolul major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de prevenire a pierderii competenei i de detectare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica perfecionrii continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea psihologic i medical periodic sunt msuri utile n acest domeniu.

1.7.

Creativitatea i performana
Drepturile i obligaiile salariailor, comunicarea intern, modul n care managementul ii

defineste i i operaionalizeaz deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau nivelul de creativitate, toate sunt pri ale culturii organizaionale. Cu ct o organizaie are o cultur proprie mai puternic, cu att este mai matura i mai bine definit, avnd un impact mai mare asupra angajailor i implicit asupra performanelor acestora. In funcie de gradul de maturitate al unei organizaii, putem afirma c exist sau nu exist o cultur organizaional consolidat. Pentru organizaiile mai mici, chiar dac nu putem folosi acest concept n totalitate, tot s-ar putea spune c dominante sunt regulile casei. Chiar i in cazul unei organizaii mature, cultura organizaional se redefinete continuu prin ajustri minore. O firm far cultur organizaional este vulnerabil, asemenea unui stat far cultur i istorie. Este de aceea esenial c, pe masur ce se dezvolt i ajunge s aib tot mai muli angajai, organizaia s se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelsnd acest lucru la ntmplare. 20

Relaia dintre cultura unei organizaii i performanele profesionale se manifest, de exemplu, prin motivaie (efort crescut, eficien maxim), loialitate (fluctuaie mic de personal, promovare de sine, susinerea propriei firme, onestitate i amabilitate n relaia cu clienii) sau creativitate (soluii inovatoare, surprindere de oportuniti). Modelele distinctive de comportament dau corporaiei identitate. Pot fi puternici factori de motivare (sau dimpotriv) ai forei de munc i sunt foarte influenai de cultura local n care acioneaz n principal compania. O cultur organizaional limitativ are efecte negative, prin reducerea diversitii i diminuarea creativittii. De pild, exist organizaii care au o cultur de putere, n care liderul exercit un control riguros. Din contr, n organizaiile cu o cultur de tip echip, ceea ce conteaz este participarea tuturor ntr-un efort colectiv, pentru binele comun, punndu-se astfel n valoare creativitatea i comunicarea performant n firm. n alte organizaii care au o cultur de tip academic (universiti, institute de cercetare, firme de consultan, marketing i instruire etc.) se pune accent pe dezvoltarea personal i pe atragerea unor specialiti de prim clas i talente individuale. Interesant este faptul c pentru angajaii obinuii situaia de fapt este mai puin vizibil, specificul organizaiei fiind mult mai bine perceput de un observator extern sau de o persoan care migreaz dintr-o companie n alta. De aceea, n afar de simbolurile corporaiei, care au desigur i valoarea lor comercial, cultura organizaional nu este ceva vizibil. Ajuni aici, trebuie sa precizm c lipsa culturii organizaionale este o caracteristic a majoritii firmelor romaneti neprofitabile. Sute de intreprinderi din industrie stau cu spatele la piaa. Una cer consumatorii, alta produc ele. Chiar i societtile care s-au adaptat la cerintele pieei n-au reuit nc s devin competitive, nici prin pre, nici prin calitate. Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sntate, se supun unui control medical periodic, i organizaiile trebuie s treac printr-un proces de diagnoz periodic, care s obiectiveze ceea ce este bun i ceea ce este mai puin bun la un moment dat, inclusiv din perspectiva culturii organizaionale. Nu ntmpltor o cultur organizaional matur i consolidat poate insemna diferena dintre o unitate de succes i una falimentar.

Modelul Vanderlinden

21

Capitolul II: Prezentarea SC SWARCO VICAS SA 2.1 Descrierea companiei

S.C. SWARCO VICAS S.A. Trgovite, membr a SWARCO AG din anul 2006, activeaz pe piaa de vopsele din Romnia din anul 1960. Grupul M.Swarovski este unul din liderii mondiali n producia de sisteme de Management al traficului cu un numr de 40 companii n ntreaga lume i cu o cifr de afaceri de 500 milioane euro . SWARCO VICAS a fost achiziionat n anul 2006 cu scopul de a deveni unul din liderii naionali n producia de lacuri i vopsele. Obiectul principal de activitate a firmei SWARCO VICAS, n momentul achiziionrii sale de ctre M.SWAROVSKI GROUP, a fost acela de productor de lacuri i vopsele, cu o cot de

22

pia de cca. 1% din piaa lacurilor i vopselelor din Romnia cu un numr de cca. 150 de angajai i o cifr de afaceri de cca.1 milion de euro. n prezent, societatea are un numr de 38 de angajati. Pentru a-i consolida poziia pe pia i pentru a intra pe piee noi din Europa de Sud i de Est, compania i propune s extind activitatea de marcaj rutier prin dezvoltarea unui nou tip de vopsea super reflectorizant i prin investiii n actuala baz de producie. Grupul SWARCO este lider pe piaa mondial a vopselelor de marcaj, cu o experien vast n domeniu, experien care constituie un avantaj fa de competitorii de pe piaa din Romnia.

2.2 Viziunea companiei

Viziunea companiei SWARCO VICAS se desprinde din viziunea grupului SWARCO care este de a realiza traficul rutier mai sigur cu ajutorul produselor, serviciilor de nalt calitate i performan. Viziunea grupului SWARCO este de a deveni lider autoritar pe piaa mondial n tot ceea ce nseamn management inteligent al traficului, de la vopseaua de marcaj la semnalizatoare rutiere, management centralizat i soluii de siguran. Compania SWARCO VICAS i propune ca pn n anul 2011 s aib o cot de pia de 80% n domeniul vopselelor de marcaj rutier. Pentru atingerea acestei viziuni societatea i-a schimbat orientarea , metoda de gndire a activitii , ea optnd pentru abordarea de parteneriat cu clienii i utilizatorii finali Pe lng schimbarea metodei de percepere a activitii , un alt factor cheie n procesul de atingere i stabilire a viziunii echipei noastre este crearea i dezvoltarea singurului Centru de Cercetare i Dezvoltare din Sud Estul Europei, cu ajutorul cruia putem gsi i dezvolta produse inovatoare care au randamentul orientrii clare i n condiii de siguran pentru toi participanii la trafic.

2.2 Descrierea domeniului/ industriei. Schimbri survenite n ultimii ani Piaa vopselelor este complex i important din punct de vedere financiar deoarece afecteaz virtual tot ceea ce face orice persoan. Vopselele i tencuielile ne coloreaz de fapt viaa i confer protecie suprafeelor pe care sunt aplicate. 23

Principalii juctori din industria vopselelor apreciaz faptul c vopselele pe baz de ap pentru exterior sunt i vor fi, n proporie de 80-90% colorate, n comparaie cu anii trecui cand erau 70% albe. Industria vopselelor a suferit i va suferi n continuare modificri dramatice, trecnd de la o structur naional de ntreprinderi mici i mijlocii, la o structur care cuprinde numeroase afaceri desfurate la nivel internaional. Mai mult decat att, industria de lacuri i vopsele a investit i va continua s investeasc considerabil n programe de cercetare i dezvoltare i echipamente noi de lucru, care s satisfac cerinele din ce n ce mai specifice i mai sofisticate ale clienilor i s mbunteasca sntatea i sigurana consumatorilor i totodat s protejeze mediul nconjurtor. Produsele viitorului apropiat vor trebui s protejeze mai bine suportul pe care sunt aplicate i s produc un impact redus asupra mediului nconjurtor. Producia de vopsele, ca i procesele industriale de aplicare vor deveni treptat complet automate, mai sigure, mai eficiente i mai productive. Pe piaa vopselelor de marcaj au intervenit n ultimii ani urmtoarele schimbri: s-a trecut de la microbilele cu index redus utilizate pentru marcaje la microbile High Index. Acest lucru reprezint un avantaj pentru societatea noastr, deoarece suntem singura companie de piaa de vopseluri din Romnia care folosete aceast tehnologie; se pune un mai mare accent pe retroreflexie i pe rezistena vopselei pe carosabil. De acest punct se leag i noua vopsea pe care o vom lansa pe pia. Aceast vopsea va fi mult mai rezistent dect ce este acum pe pia i, mpreun cu microbilele High Index SWARCO + 9 va forma un sistem de marcaj a crui retroreflexie va fi de aproximativ 5 ori mai mare dect a sistemelor de pe pia.

2.3 Concurena principalele firme concurente: ATLAS KOBER

24

 produsele acestora: ATLAS: AplaLux INTERIOR, AplaChrom INTERIOR, AplaCryl EXTERIOR,

AplaTencoPlast TENCUIALA DECORATIVA KOBER: Emalux Profesional INTERIOR, Acrilux EXTERIOR, Tencuieli decorative, Amorse Punctele forte al acestor companii sunt: ATLAS reea solid de magazine proprii KOBER este de mult timp pe pia, are fabric proprie de rini, deci nu este afectat de problemele pe care ceilali productori de vopsea le ntmpin cu materiile prime

2.5 Descrierea produselor/serviciilor

Compania SWARCO VICAS produce i comercializeaz lacuri i vopsele. De asemenea, compania ofer servicii de asisten on-site pe tot parcursul procesului de marcaj rutier. Compania produce att vopsele decorative, ct i vopsele destinate marcajului rutier, sector n care suntem lideri de pia. Noua vopsea de marcaj rutier pe care compania dorete s o lanseze, se va diferenia de concuren prin: - utilizarea microbilelor SWARCO +9, microbile High Index, vrf de gam - rezisten mult mai mare pe osea - retroreflectivitate mult ridicat a sistemului format din vopsea i microbile

2.6 Produse/Servicii viitoare

Pentru anul urmtor, compania i propune s deschid un centru de competen n domeniul vopselelor de marcaj, centru pentru a crui nfiinare va colabora cu alte dou firme din cadrul grupului SWARCO, i anume Limburger Lackfabrik din Germania i Colorado Paints din S.U.A. Acest centru va fi unicul de acest fel din Europa de Est. n ceea ce privete produsele, compania se va axa pe dezvoltarea de vopsele de marcaj din ce n ce mai performante, atenia fiind ndreptat ctre vopselele de marcaj aeroportuar, sector pe care compania vrea s intre.

2.7 Piaa i clienii int

25

2.7.1 Zone geografice: Compania Swarco Vicas are clieni i, deci, este prezent cu produsele n aproape toate zonele geografice ale rii. CLIENI EXISTENI
ZONE DE INTERES (TARGET MARKET)

Produsele Swarco Vicas ajung acum la clieni prin mai multe canale. Astfel, discutm despre : Vnzare prin distribuitori Vnzare direct la clieni 2.7.2. Tipuri de clieni pe segmente i arii de ni: a. Firme de construcii mici i mijlocii Ne propunem ca incepnd din acest an s abordm firmele mici i mijlocii care activeaz in sectorul constructii. Considerm c acest segment de pia poate fi cucerit doar prin dezvoltarea unei game complexe de produse de calitate destinat construciilor mpreun cu asigurarea suportului tehnic ctre aceste firme. In acest sens compania noastr se poate afla ntr-un avantaj competitiv n comparaie cu productorii mari care nu au disponibilitatea de a oferi suport tehnic firmelor mai mici din construcii. De asemenea, prin alegerea acestui segment de pia se poate evita efectuarea unor costuri

26

semnificative cu omologarea produselor deoarece multe proiecte realizate de aceste firme nu au nevoie de omologri speciale. b. Distribuitori zonali Pentru a reui abordarea firmelor mici i mijlocii din construcii, trebuie asigurat o structur logistic n care un rol foarte important l vor avea distribuitorii zonali. E foarte important ca, n mod special n zonele ndeprtate, s existe stocuri de marf la aceti distribuitori pentru a se asigura livrri rapide. Pe lng aceast activitate de deservire a firmelor de construcii, distribuitorii vor distribui produsele noastre i ctre sectorul de retail din zon.

2.7.3. Caracteristicile i nevoile clienilor Clienii notri pot fi mprii n categoriile: firme care execut marcaj rutier

Acestea au contracte cu autoritile locale i n baza acestor contracte execut marcaje rutiere. Aceste firme achiziioneaz cea mai mare parte a vopselei de marcaj rutier produs de societatea noastr. Singura problem care apare n relaiile cu acest tip de clieni este ntrzierea ncasrilor, ntrziere datorat greutilor pe care aceste firme le ntmpin la ncasarea banilor de la autoriti. firme mari de construcii

Aceste firme achiziioneaz att vopsele de marcaj rutier, ct i vopsele decorative. Datorit faptului c vopsele decorative pe care aceste firme le achiziioneaz de la societatea noastr ajung s fie aplicate n hale de producie i alte spaii populate, trebuie avut mare grij la nivelul COVurilor din vopselele pe care le livrm. firme mici i utilizatori casnici.

27

Acetia achiziioneaz vopsele decorative i aduc venituri mici, dar avantajul este c n general achit cu cash.

2.8 Resursele umane ale SWARCO VICAS

Resursele umane existente n cadrul SC SWARCO VICAS SA au cunoscut diferite evoluii n toat perioada existenei acestei fabrici. Dac in perioada comunist fabrica avea un numr destul de mare de persoane angajate, odat cu cderea comunismului, dar i a evoluiei pieei de profil din Romnia, numrul persoanelor angajate a sczut simitor. O dat cu achiziionarea fostei fabrici de vopsea Victoria de catre grupul austriac SWARCO AG, i transformarea ei n SC SWARCO VICAS SA se remarc influenele managementului austriac asupra conducerii acestei fabrici. Aceste influene sunt foarte vizibile n anul 2008, cnd este schimbat Directorul General cu unul nou, mult mai bine instruit i mai actualizat cu cerinele, acesta avnd obiective clar determinate cu privire la activitatea fabricii: SWARCO VICAS nr.1 pe piaa romneasc i n Europa Central i de Est n SWARCO VICAS nr.1 n acordarea de asisten tehnic i solutii moderne n

rndul productorilor de vopseluri pentru marcaj rutier domeniul marcajului rutier (http://www.swarco.net/index.php?id=356&portal=13&languag.....) Personalul cheie al societii este format n principal din Sectorul Cercetare-DezvoltareOmologare. Pe lng inginerii chimiti ce alctuiesc acest departament, un rol foarte important n asigurarea calitii produselor noastre l au angajaii compartimentului Producie, precum i laboranii. Toi angajaii din aceste departamente au studii superioare n domeniu i/sau diverse perfecionri n chimie. Ca i structur organizatoric SC SWARCO VICAS SA are, ncepnd cu 1.09.2010 un numr de 43 de angajai, aa cum poate reiei i din organigrama societii, din anexa 1.

2.10 Analiza SWOT

28

FACTORI INTERNI
Puncte tari(S) Puncte slabe(W) - personal calificat cu o medie - marketing defectuos al de vrst sczut; - tehnologie de fabricaie de ultim generaie; portofoliului de produse; - vnzri slabe; - lipsa programelor de perfecionare a personalului; - probleme de comunicare interdepartamental; - cot sczut de pia.

FACTORI EXTERNI -know-how recunoscut;

-certificare ISO9001 i ISO14001; -organizare i preocupri HSE(siguran, sntate i Oportuniti(O): -preluarea de ctre grupul MSWAROVSKI; -creterea vnzrilor la export; -dezvoltarea produciei de vopsele de marcaj rutier; -continua cretere a pieei de vopsele de marcaj din Romnia; - lipsa competitorilor direci interni pe piaa de vopsele de marcaj. protecia mediului). Adoptarea unei strategii de extindere a pieii de desfacere externe; promovarea produselor de marcaj rutier n vederea

Folosirea know-how-ului existent n cadrul grupului n vederea mbuntirii activitii de marketing; perfecionarea personalului din departamentul

creterii cotei de pia la nivel vnzri n vederea dezvoltrii regional (Europa de Sud-Est). portofoliului de clieni interni i externi. Perfecionarea procesului de marketing n vederea adaptrii la trendul de cretere pe piaa de vopsele de marcaj rutier.

29

Ameninri(T): -scderea cerinelor pieei de vopsele decorative; -fiscalitate ridicat; -competiia extern; -corupia ridicat; -influena puternic a factorilor politici n mediul afacerilor.

Adoptarea unei strategii de diversificare a produselor oferite n vederea satisfacerii tuturor dorinelor consumatorilor, precum i creterea calitii produselor pentru mbuntirea poziiei pe segmentul de pia.

Adoptarea unei strategii de atragere a unui partener extern pe piaa de vopsele decorative. Dezvoltarea portofoliului de produse pentru a veni n ntmpinarea cerinelor pieei.

Capitolul III: Studiu de caz SC SWARCO VICAS SA 3.1 Tipul cercetrii

In ceea ce priveste tipul cercetrii, consider c ea este una calitativ, de tip descriptiv explicativ. Ca si metod de cercetare am folosit studiul de caz, aceasta fiind dup prerea lui Alex Mucchielli o tehnic special a culegerii, a punerii n form si a prelucrrii informaiei care ncearc s arate caracterul evolutiv si complex al fenomenelor referitor la un sistem social cuprinznd propriile sale dinamici.(Mucchielli, 2002, pag 407). Instrumentul de cercetare folosit este analiza documentelor sociale. In acest sens doresc sa menionez c am utilizat o serie de documente interne, confideniale, cum ar fi : portofoliul de clieni, fiele de personal ale angajailor, rapoartele de 30

vnzri, dar i bilanele economice ale firmei, pe perioada 2006-2009, regsindu-se numai bilanele economice .

n cadrul anexei 3

Pentru analiza acestor documente am realizat i un ghid de analiz, ce se regsete n cadrul anexei 2. Cu acest ghid de analiz doresc s urmresc dac ipoteza mea: Cultura managerial de tip occidental, prezent n cadrul SC SWARCO VICAS, a dus la creterea performanei firmei este valid.

3.2 Prezentarea cercetrii propriu-zise. Analiza i interpretarea datelor

n ceea ce privete validarea ipotezei noastre, am ales s analizez o serie de documente interne confideniale, n urma crora s mi pot da seama dac exist prezent n aceast firm o cultur managerial de tip occidental. In acest sens am dorit s analizez n primul rand documentele departamentului de Resurse Umane, pentru a vedea cum se realizeaz procesul de recrutare a angajailor dar i cum sunt recompensai acetia. Recrutarea se face din interior, presupunnd identificarea angajailor din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un post de munc mai important, dect cel pe care l au. Alegerea se face n funcie de cunotinele i abilitile necesare locului de munc vacant, conform performanelor i rezultatelor salariailor. Recrutarea cu prioritate din interior este frecvent utilizat de SWARCO VICAS datorit avantajelor ei: este motivant pentru angajai, iar candidaii pentru ocuparea locului de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect cei din exterior. Criteriile de selecie a noilor angajai sunt: selecia preliminar (analiza documentelor prezentate de candidai), testarea (verificarea competenelor profesionale) interviul de angajare (discuie mai ampl ntre candidat i persoana care conduce interviul). Compania utilizeaz interviurile nestructurate, care nu au la baz liste de ntrebri prestabilite acestea fiind mai mult discuii cu caracter general. Intervievaii se exprim liber i consistent pe

31

diverse teme i situaii date. Pentru a fructifica informaiile poteniale dintr-un astfel de interviu, persoana care intervieveaz este un bun psiholog i fin observator. Atitudinea companiei fa de noii angajai se caracterizeaz prin: informare corect a poziiilor noi deschise n cadrul companiei o informare corect a cerinelor i a condiiilor de angajare; profesionalism i o grij deosebit n ceea ce privete analizarea, aprecierea i selectarea candidailor; acordarea de anse egale, n mod echitabil, fr discriminare, analiznd n acelai timp experiena, pregtirea profesionala i oportunitile de dezvoltare ale fiecrui potenial angajat; oportuniti de dezvoltare a carierei; training de specialitate la toate nivelele companiei; un pachet salarial atractiv i un mediu de lucru modern, plcut i profesional n care devotamentul i creativitatea ocup primul loc; oportuniti de promovare n interiorul companiei. In ceea ce privete modalitile de recompensare a angajailor compania utilizeaz 2 astfel de metode: recompensarea financiar direct sub forma plilor n funcie de timpul lucrat (utilizat la remunerarea personalului din compartimentul de producie) i a plilor n funcie de performane (utilizat n special la remunerarea managerilor); precum i recompensarea financiar indirect (pentru salariaii care au obinut rezultate foarte bune). Informaiile rezultate n urma analizrii documentelor de personal ne fac s tragem concluzia c se pune foarte mult accentul pe satisfacia i motivaia personalului angajat, aceste dou lucruri fiind elemente cheie pentru cultura organizaiei SC SWAECO VICAS SA dar i determinante majore ale performanei acesteia. Au fost analizate de asemenea o serie de rapoarte de vnzri din anii 2008 i 2009.

32

n tabelul de mai jos este prezentat situaia actual a vnzrilor la 10 luni 2009 comparativ cu 10 luni 2008 i cu bugetul anului n curs.In ultimele dou coloane prezentm profitabilitatea realizat la 10 luni pe grupe de produse, n valoare absolut i procente.

Sales (to.) PRODUCT GROUP

Sales (to.) 10

Budget (to.) 10 months 2009 C/D D E 513.00 1.12 70.00 1.34 70.00 0.93 139.00 1.00 5.00 0.51 90.00 1.14 13.00 0.74 0.00 0.00 460.00 0.03 450.00 0.63 1,810.00 0.71 0.00 0.00 1,874.00 0.76 % % profitability 10 months C/B abs.value F G 1.02 1,021,698.32 0.95 396,221.31 1.08 289,308.80 0.98 179,563.55 0.42 13,284.24 0.99 262,362.48 0.54 39,973.57 0.00 0.00 0.00 56,751.88 13.65 460,773.66 1.27 2,719,937.81 0.00 110,546.71 1.40 2,830,484.52 % 10 months

10months months 2008 B 564.09 98.53 60.30 141.84 6.09 103.47 17.82 0.00 0.00 20.66 1,012.80 5.70 1,018.50 2009 C 575.04 93.80 65.05 139.39 2.54 102.87 9.62 2.14 12.18 282.08 1,284.71 140.08 1,424.79

A ALKYD PAINTS ALKYD MELAM. PAINTS SPECIAL PAINTS EMULSIONED PAINTS VARNISHES THINNERS PUTTIES CANDLES VYVO LIFE ROAD MARKING PROD. TOTAL GLASS BEADS TOTAL COMPANY

H 34.33 43.73 39.31 43.33 42.45 50.66 52.01 0.00 54.28 32.12 37.54 29.02 37.18

33

GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2009 / 10 LUNI 2008 COMPARATIV 10 LUNI 2007/10 LUNI 2006
600,00 560,00 520,00 480,00 440,00 400,00 360,00
TONE 575,04 564,09

320,00 280,00 240,00 200,00 160,00 120,00 80,00 40,00 0,00

ALKYDS
141,84 139,39 98,5393,80 60,3065,05 6,09 2,54 17,82 9,62 2,14 12,18 103,47 102,87

282,08

20,66

ALKYD-MELAM EMULSIONS THI NNERS SPECIAL P. VARNISHES PUTTI ES

PRODUSE

CANDLES

ROAD MARKING VYVO LIFE

ALBASTRU-10 luni 2008 ROSU-10 luni 2009

GRAFIC COMPARATIV 1010 LUNI 2007/ 10 LUNI BUGET GRAFIC COMPARATIV LUNI 2009 / 10 LUNI BUGET

600,00 560,00 520,00 480,00 440,00 400,00 360,00 320,00 280,00 240,00 200,00 160,00 120,00 80,00 40,00 0,00

575,04 513,00 460,00 450,00

T ONE

282,08

139,39 139,00 93,80 70,00 65,0570,00 2,54 5,00 102,87 90,00

9,62 13,00

2,14

12,18

ALKYD-MELAM EMULSIONS THINNERS CANDLES ROAD MARKING ALKYDS SPECIAL P. VARNISHES PUTTIES VYVO LIFE
PRODUSE

n tabelul de mai jos este prezentat situaia actual a vnzrilor la 10 luni 2009 comparativ cu 10 luni 2008 i cu bugetul anului n curs numai pentru produsele vechi Vicas. De asemenea, n ultimele dou coloane este prezentat profitabilitatea realizat la 10 luni pe grupe de produse, n valoare absolut i procente, de asemenea pentru produsele vechi Vicas.

34

sales(to.) sales(to.) budget(to.) % 10 10 10 Actual / PRODUCT A ALKYD PAINTS ALKYD MEL. PAINTS SPECIAL PAINTS EMULSIONED PAINTS VARNISHES THINNERS PUTTIES CANDLES TOTAL months 2008 B 564.09 98.53 60.30 141.84 6.09 103.47 17.82 0.00 992.14 months 2009 C 575.04 93.81 65.05 139.39 2.54 102.87 9.62 2.14 990.46 months 2009 D 513.00 70.00 70.00 139.00 5.00 90.00 13.00 0.00 900.00 budget C/D E 1.12 1.34 0.93 1.00 0.51 1.14 0.74 0.00 1.10

% 2009/ 2008 C/B F 1.02 0.95 1.08 0.98 0.42 0.99 0.54 0.00 1.00

profitability 10 months abs.value G 1,021,698 396,221.31 289,308.80 179,563.55 13,284.24 262,362.48 39,973.57 0.00 2,202,412

% 10 months H 34.33 43.73 39.31 43.33 42.45 50.66 52.01 0.00 38.70

In ceea ce privete vnzrile produselor vechi VICAS, evideniate n tabelul de mai sus, se observ c pentru prima oar, dupa muli ani de scderi n vnzri (de exemplu, 2007/2006=80%), acum, dupa 10 luni foarte dificile, s-a reuit obinerea aceluiai nivel de vnzri ca cel al anului trecut i cu 10% n plus fa de buget (+90.46 tone); n acelai timp profitabilitatea produselor vechi Vicas este consideratca fiind la un nivel foarte bun, comparativ cu al celorlalte grupe de produse. Procentul de vnzri produse vechi/total produse(fr mrgele din sticl) este de 77% (990.46/1284.71), n timp ce profitul n valoare absolut adus de aceste produse este de 83% (2,202,412.27/2,663,793.81). Rezultatele de mai sus au fost posibile deoarece: 1.a fost schimbat imaginea produselor pe piaa de retail, dar i n cea de industriale ; 2. a fost realizat un catalog de prezentare companie i produse ; 3.a fost organizat o ntlnire cu clienii n decembrie 2008 ; 4.s-au achiziionat maini pentru agenii de vnzri, ceea ce face posibile vizite mai dese la clieni; 5.s-au achiziionat cartele RAL ; 35

6.s-au confecionat propriile cartele standard de culori ; 7.au fost atrai clieni noi ; 8.s-a depus un efort de munc considerabil mai mare;

Am considerat de asemenea foarte important i analizarea bilanelor economice, remarcndu-se urmtoarele: Numr de angajai 148 94 91 35

An 2006 2007 2008 2009

Profit/Pierdere 65047 -1224397 -1768603 276802

( informaii preluate de pe http://217.156.52.50/codfiscal/codfiscal.html ) Din tabelul de mai sus reiese faptul c la momentul achiziionrii fostei fabrici de vopsea Victoria de ctre grupul SWARCO, aceasta nregistra profit. Ca urmare a interveniei influenelor manageriale de tip occidental, n urmtorii ani se remarc o scdere accentuat a numrului de angajai ai firmei de la 148 n 2006 la 94 n 2007 i 35 n 2009. Aceast scdere a personalului a permis reinvestirea costurilor cu personalul n utilaje i a optimizat activitatea. Chiar dac n 2007 i 2008 s-au nregistrat pierderi, n 2009, an de criz economic, SC SWARCO VICAS a reuit s obin profit, acesta fiind roadele muncii susinute i a investiiilor realizate n cei doi ani cu pierdere. Din date neoficiale, n anul 2010 s-a nregistrat o cretere a profitului fa de anul 2009, n condiiile n care numrul de persoane angajate a rmas la acelasi nivel.

Un aspect deosebit de important l constituie i evoluia portofoliului de clieni, acesta mrindu-se considerabil n ultimii ani. In afar de mrirea numrului de clieni se mai remarc i ntrirea relaiilor cu clienii, acest lucru fiind evideniat printr-o serie de documente care atest creterea gradului de satisfacie cu privire la relaia pe care o au acetia cu organizaia.

36

Ultimul aspect pe care l-am considerat deosebit de important de analizat l reprezint schimbrile care au survenit n tipologia produselor i a serviciilor oferite. n urma informaiilor furnizate de departamentul tehnic a rezultat c unele produse nu vor mai fi produse datorit faptului c substanele folosite pentru producerea lor nu corespund legislaiei din domeniu. Cu toate acestea SC SWARCO VICAS SA este singura firma care ofer service i consultan gratuit pentru toat durata de derulare a contractului.

Bibliografie
Anghel, Petre, 2005. Tehnici de redactare. Cernica: EITA.

37

Bordean, Ioan, 2004. Management Organizaional. Bucureti: Tipografia Galai. Chelcea, Septimiu, Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative si

calitative, Editura Economica, Bucuresti, 2004 Chiu, Viorica Ana (coord), 2002. Managementul specialistului n resurse umane.

Bucureti: Casa de Editur Irecson. Constantin, Dumitru i Sorin Ionescu, 2003. Managementul Organizaiilor. Bucureti:

Editura Cartea Universitar. Coteanu, Ion, Luiza Seche i Mircea Seche, 1998, Dicionarul Explicativ al Limbii

Romne. Ediia a2-a, Bucureti: Univers Enciclopedic. Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College Publishing,

New York, 1984 Farbey, A.D., 2005, Publicitatea eficient. Noiuni fundamentale. Bucureti: Editura

Niculescu. Handy, Ch., Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1995; Hoffman, Oscar, 2004. Sociologia Organizaiilor. Bucureti: Editura Economic. Hofstede, Geert, 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and

Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quaterly, Vol. 35, No.2, pp. 286- 316. Iacob, Dumitru. Curs de Managementul Organizaiilor.Comunicare organizaional.

SNSPA Facultatea de Comunicare i Relaii Publice.

38

Iliescu, Drago i Dan Petre, 2004, Psihologia reclamei i a consumatorului.

Psihologia consumatorului. Bucureti: Comunicare.ro. Johns, Gary, 1996. Comportament organizaional. Bucureti: Editura Economic. Kotler, Philip, 1998. Principiile marketingului. Bucureti: Editura Teora. Leovaridis, Cristina, 2007. Industria publicitii. O abordare organizaional.

Bucureti: Editura Universitar. Mrginean, Ion, 2000. Proiectarea cercetrii sociologice. Iai: Editura Polirom. Miftode, Vasile, 1995. Metoda sociologic- Metode i tehnici de cercetare sociologic.

Galai: Editura Porto- Franco. Mucchielli, Alex, Dicionar al metodelor calitative n stiinele umane i sociale,

Editura Collegium, 2002 Nstase, Marian, 2004. Cultura organizaioanl i managerial. Modaliti de

manifestare a culturii organizaionale. Bucureti: [f.e.] Petre, Dan i Mihaela Nicola, 2004. Introducere n publicitate. Bucureti: Editura

Comunicare.ro. Popescu, A., 2006, Diferene de gen n managementul performanei, Editura CPEPreda, Marian, 2006. Comportament Organizaional: teorii, exerciii i studii de caz.

Centrul Parteneriat pentru Egalitate Iai: Editura Polirom.

39

Vlsceanu, Mihaela, 2003. Organizaii i comportament organizaional. Bucureti:

Editura Polirom. Vlsceanu, Mihaela, 2002. Organizaiile i cultura organizrii. Ediia a2-a. Bucureti:

Editura Trei. Vlsceanu, Mihaela, 1993. Psihosociologia Organizaiilor i conducerii. Bucureti:

Editura Paiadeia. Tannenbaum, R., Schimdt, H., 1958. How to Choose A Leadership Pattern, Harvard

Business Review, March/April. Seashore, C., Weinberg, G., 1997. The Art of Giving and Receiving Feedback, Bingham

House Books, Columbia. Zammuto, R., 1982. Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change,

Adaption and Strategy, New York Press, New York. http://www.studioset.tv/ http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm http://217.156.52.50/codfiscal/codfiscal.html http://www.swarco.net/index.php?id=356&portal=13&language=14&MeldungID=19

Anexa 1

40

Anexa 2

41

Ghid de analiz a documentelor sociale

Ipoteza: Cultura managerial de tip occidental, prezent n cadrul SC SWARCO VICAS , a dus la creterea performanei firmei In acest scop am analizat: Modalitile de recrutare a personalului firmei

Cum se realizeaz recrutarea angajailor Care sunt criteriile de selecie Ce fel de interviu este folosit Care este atitudinea firmei fa de noii angajai Modalitile de recompensare a angajailor Evoluia profitului/pierderilor din 2006 pana n 2009 Evoluia rapoartelor de vnzri Evoluia portofoliului de clieni Schimbrile survenite n tipologia produselor/ serviciilor oferite

Anexa 3

42

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2006 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670
BILANT SCURT CONFORM ORDINULUI 1752/2005 lei 3410182 3815365 1913049 236014 1666302 5229393 2814125 2008886 7455660 8387843 8322796 65047 43507 148 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipogra

Tip situatii financiare depuse Indicatori din BILANT Active imobilizate TOTAL Active circulante TOTAL, din care Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) Casa si conturi la banci Creante Capitaluri - Total, din care Capital social subscris si varsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Provizioane pentru riscuri si cheltuieli Datorii Total Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului Pierderea bruta a exercitiului Profitul net al exercitiului Pierderea neta a exercitiului Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2007 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670 43

Tip situatii financiare depuse Indicatori din BILANT Active imobilizate TOTAL Active circulante TOTAL, din care Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) Casa si conturi la banci Creante Capitaluri - Total, din care Capital social subscris si varsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Provizioane pentru riscuri si cheltuieli Datorii Total Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului Pierderea bruta a exercitiului Profitul net al exercitiului Pierderea neta a exercitiului Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

BILANT SCURT CONFORM ORDINULUI 1752/2005 lei 3410761 3666523 1846668 59056 1760799 4004996 2814125 3072288 9578203 9798970 11023367 1224397 1224397 94 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipogra

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2008 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670 44

Tip situatii financiare depuse Indicatori din BILANT ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) Creante Casa si conturi la banci CHELTUIELI IN AVANS DATORII - TOTAL VENITURI IN AVANS PROVIZIOANE CAPITALURI - TOTAL, din care: Capital social subscris varsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri neta VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE Profitul sau pierderea brut(a) -Profit -Pierdere Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar -Profit -Pierdere Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

BILANT SCURT CONFORM ORDINULUI 1752/2005 lei 3084333 5757166 1750403 3984512 22251 6475423 222625 2143451 2814125 16931274 17338438 19107041 1768603 1768603 91 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipografice si masticurilor

45

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare:916670
BILANT SCURT CONFORM ORDINULUI 1752/2005 lei 3061771 8287364 1019252 6863548 404564 6221 8842241 43888 2469227 2814125 16662708 16531265 16247130 284135 276802 Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN 35 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipografice si masticurilor

Tip situatii financiare depuse Indicatori din BILANT ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) Creante Casa si conturi la banci CHELTUIELI IN AVANS DATORII - TOTAL VENITURI IN AVANS PROVIZIOANE CAPITALURI - TOTAL, din care: Capital social subscris varsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri neta VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE Profitul sau pierderea brut(a) -Profit -Pierdere Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar -Profit -Pierdere

46