Sunteți pe pagina 1din 72

Coperta 2 PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional In Psihologia Muncii - Organizaional Universitatea

"Babe-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Horia D. Pitariu Redactor responsabil: Horia D. Pitariu Responsabil de numr: Daniela Vercellino Colegiul de redacie: Petru Cureu Paul Daniel Ioana David Lucian Radu-Gent Drago Iliescu Filaret Sntion Zsolt Szentgyorgy Delia Vrg Colegiul consultativ: Zoltan Bogathy Universitatea de Vest, Timioara Marius Gheorghe - Universitatea din Bucureti tefan Hvrneanu - Universitatea "Al. I. Cuza", Iai Nicolae Mitrofan - Universitatea din Bucureti Mircea Miclea Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca Ioan Radu - Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca Adrian Neculau Universitatea "Al. I. Cuza", Iai Daniela Simionescu Ministerul Afacerilor Externe, Bucureti Apare bianual

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE


Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca Volumul 1, nr. 1/2003

EDITURA: Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Pagina 3 E-mail: apio@email.ro

Pagina 4

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Facultatea de Psihologie i tiintele Educaiei, Secia Psihologie Str. Koglniceanu, 1, etaj 3, camera 307 Tel./ fax: 0264-198751 E-mail: apio@email.ro 2003 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
www.apio.ro

Editura: Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Str. Gh. Bilacu, nr. 37, 3400 Cluj-Napoca ISSN: Tiprit n Romnia

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii - Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Redactor responsabil: Responsabil de numr: Colegiul de redacie: Petru Cureu Ioana David Lucian Radu-Geng Drago Iliescu Daniel Paul Filaret Sntion Zsolt Szentgyorgy Delia Vrg Colegiul consultativ: Zoltan Bogathy Universitatea de Vest, Timioara Marius Gheorghe - Universitatea din Bucureti tefan Hvrneanu - Universitatea "Al. I. Cuza", Iai Nicolae Mitrofan - Universitatea din Bucureti Mircea Miclea Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca Ioan Radu - Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca Adrian Neculau Universitatea "Al. I. Cuza", Iai Daniela Simionescu Horia D. Pitariu Horia D. Pitariu Daniela Vercellino

ISSN: 1583-7327

Apare bianual

Condiii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmeaz a fi publicat n revista Psihologia Resurselor Umane trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu standardele de publicare din Publication Manual of the American Psychological Association, ed.4. Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar. Lucrrile vor fi trimise pe adresa redaciei n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe dischet (atenie documentele trebuie s fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe e-mail: apio@email.ro Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25 pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea Sfaturi pentru manageri nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd. Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie a sursei citate: exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea urmtorul format: Pentru articol publicat ntr-o revist: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248. Pentru carte: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon. Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

2. 3.

4.

5.

Copyright Redacia asigur protecia dreptului de autor n baza legislaiei n vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol aprut n revist se poate face numai cu permisiunea redaciei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (APIO).

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE


Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 1, nr. 1/2003

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Cluj-Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Facultatea de Psihologie i tiintele Educaiei, Secia Psihologie Str. Koglniceanu, 1, etaj 3, camera 307 Tel./ fax: 0264-198751 Adresa web: www.apio.ro E-mail: apio@email.ro

Copyright 2003 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Editura: Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Str. Gh. Bilacu, nr. 37, 3400 Cluj-Napoca Email: ascr@psychology.ro

Tiprit n Romnia

Psihologia Resurselor Umane Volumul 1, nr. 1, 2003

CUPRINS

La nceput de drum Studii i cercetri Horia D. Pitariu, Ioan Radu Psihologia ca profesiune i deontologia interveniilor psihologice n managementul resurselor umane Ioan Radu Principii metodologice n evaluarea i utilizarea probelor psihologice Delia Vrg, Petru Vrg Negocierea rolurilor ca metod de dezvoltare a echipelor puternice Ctlina Ciuce Inteligena emoional: determinant a succesului managerial

7 13 23 29

Managementul Resurselor Umane n Practic Ioana David Faa nevzut a relaiei angajat-angajator: contractul psihologic Daniela Ciric Consultana n domeniul Resurselor umane un sprijin pentru manageri Daniela Vercellino Cum se scrie un anun publicitar? Zsolt Szentgyrgy Referinele i Scrisoarea de motivaie 33 37 41 43

Legislaie n domeniul psihologiei PROIECT DE LEGE privind exercitarea profesiei de psiholog, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia EXPUNERE DE MOTIVE Regulament privind desfurarea examenului n vederea obinerii certificatului de abilitare a persoanelor fizice i a persoanelor juridice pentru a presta servicii n domeniul proteciei muncii n conformitate cu ordinul M.M.S.S. nr. 251/2002 (art. 3, alin. 1, lit. k) cu modificrile i completrile ulterioare Regulament de organizare i funcionare a comisiei de evaluare pentru psihologi, n vederea obinerii certificatului de abilitare a persoanelor fizice i juridice pentru a presta servicii psihologice n domeniul proteciei muncii Tematica i bibliografia necesar susinerii examenului scris i interviului de avizare

45

49

51 53

Figuri de psihologi Robert M. Guion Confesiunile unui eec eminent Alexandru Roca (1906 - 1996) Alexandru Roca Funciile sociale ale psihologiei i profesiunea de psiholog 57 61 63

Recenzii i note bibliografice Ilie, Liviu; Osoian, Codrua; Petelean, Adrian (2002). Managementul resurselor Umane (Horia D. Pitariu) Horia D. Pitariu (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri (Ioana David, Daniela Vercellino) Jurcu, Nicolae (Ed.); Brihan, Angela; Jurcu, Ioana; Moldovan, Ramona; Trif, Gheorghe, F. (2003). Psihologie inginereasc (Horia D. Pitariu) Pitariu, Horia, D. i Sntion, Filaret (coord.). (2003). Psihologia lupttorului (Lucian Radu Geng) 67

69

71 73

La nceput de drum

Revista Psihologia Resurselor Umane i propune ca principal obiectiv diseminarea cunotinelor de psihologie aplicat n activitatea de munc. Intenia noastr este de a ncerca s accentum importana pe care managementul unei companii trebuie s-l acorde resurselor umane. Bineneles, ntr-un domeniu de activitate la care muli pretind c se pricep, persist nc numeroase practici diletante. Astfel, nu de puine ori ca solicitani ai unui post de munc ne-am confruntat cu interviuri de selecie i am rmas dezamgii de subiectivismul evaluatorului i mirai de banalitatea discuiei creia a trebuit s-i facem fa. V place s lucrai n colectiv?, Ce hobby avei?, De ce dorii s lucrai n aceast companie?, n ce zodie vai nscut?, sunt ntrebrile la care a trebuit s rspundei i pe baza crora ai putut fi angajat sau nu. Managerilor li se propun adesea cursuri de motivare a angajailor, de comunicare etc., fr ca n prealabil cineva s se ntrebe dac ntr-adevr aceste activiti sunt necesare. Evalurile periodice ale personalului sunt din ce n ce mai mult solicitate de manageri i multe firme de consultan propun soluii tiinifice. Din nefericire, puini sunt cei care sunt capabili s implementeze un sistem de apreciere i apoi s-l ntrein i s-l utilizeze. Diagnoza organizaional condus de pe baze tiinifice are ca scop dezvluirea problemelor cu care se confrunt managementul unei companii, propune soluii care s conduc la optimizarea aciunilor manageriale. Nu o dat, n practic am putut s constatm c insuccesul managerial are la baz lipsa de cunotine, ori, n actualul context al dinamicii economice se discut tot mai mult de faptul c la baza succesului oricrei organizaii st operarea inteligent cu cunotine. Bncile de cunotine devin n zilele noastre tot mai populare. Revista aceasta se dorete a fi un ghid informativ pentru manageri, o surs de informaii tiinifice pentru managerii de resurse umane i psihologi i un ndemn la abordri tiinifice pentru firmele de consultan. Din aceast cauz structura revistei va fi foarte diversificat, de la studii i cercetri n domeniul resurselor umane, la sfaturi practice pentru manageri, psihologi sau specialiti n resurse umane etc. Dorina noastr este de a ne situa la un nivel de abordare tiinific. n acest context considerm util precizarea c ideea general pe care o susinem este de a dezvolta potenialul managerial existent, de a contribui la formarea ntr-un domeniu realmente prioritar: managementul resurselor umane. Ideea de internaionalizare sau globalizare este un domeniu care a depit faza de ideologie, ea este o realitate vie pe care nu o mai putem neglija. Creterea numeric a companiilor multinaionale, prezena tot mai masiv a investitorilor strini, este expresia cea mai elocvent a faptului c fenomenul globalizrii a devenit o realitate tot mai evident. Or, managementul internaional al resurselor umane este un domeniu n plin evoluie, a devenit mai mult dect o preocupare accidental, o practic i o disciplin. Revista primete n paginile ei contribuiile unor specialiti n domeniu, manageri, persoane care au trit situaii inedite, pe oricine care are ceva de comunicat pe linia managementului resurselor umane.

Redacia

Studii i Cercetri

Psihologia ca profesiune i deontologia interveniilor psihologice n managementul resurselor umane


Horia D. Pitariu, Ioan Radu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Psihologia ca tiin i profesiunea de psiholog Profesia de psiholog, la fel ca oricare alta, presupune respectarea unor norme etice, aceasta cu att mai mult cu ct obiectul principal al interveniilor psihologilor l formeaz fiina uman. Ori, psihologii, prin natura profesiei lor, trebuie s se implice activ n respectarea intimitii i integritii psihice a fiecrei persoane, s promoveze i s protejeze drepturile fundamentale ale omului. Psihologii, prin profesia pe care o practic, sunt preocupai de mbogirea cunotinelor proprii despre comportamentul uman, de nelegerea propriilor manifestri i ale altora, de utilizarea cunotinelor de psihologie pentru promovarea unei integrri optime socioprofesionale. Dei psihologia este considerat o tiin relativ tnr, ea a realizat, n cei peste 100 de ani de existen, progrese remarcabile, dovedindu-i utilitatea oriunde este prezent omul, la locul de munc, n coal, n clinic, n viaa politic, n armat etc. De-a lungul timpului, s-au conturat numeroase fundamentri teoretice cu consecine aplicative sau structuri interpretative care au revoluionat societatea. Psihologia structuralist, freudismul, behaviorismul i, mai recent, psihologia cognitiv, s-au dovedit a fi modaliti de abordare a psihicului i comportamentului uman cu repercusiuni benefice asupra calitii vieii psihice. Dar, poate ceea ce este demn de subliniat este faptul c psihologii, prin aplicaiile practice n care s-au implicat, ntotdeauna i-au fixat ca obiectiv fundamental optimizarea aciunilor factorului uman, sprijinirea nemijlocit a oamenilor, indiferent n ce postur ar fi ei: elev, muncitor, militar, manager sau client. O intervenie de natur psihologic, oricare ar fi natura ei, de orientare profesional, consiliere psihologic, selecie profesional, evaluare profesional etc., rmne imprimat n mintea beneficiarului muli ani dup epuizarea evenimentului respectiv. Campbell (1974) a artat c o aciune de consiliere de orientare

profesional, nu numai c marcheaz viaa profesional a unui tnr, dar constituie un eveniment pe care acesta i-l amintete i dup 20 de ani cu o fidelitate destul de mare. Autorii acestui studiu s-au confruntat adesea cu situaii n care persoanele cu care au interacionat au povestit despre iniiativele Oficiilor de Orientare Profesional din anii 1940, la distana de 30 de ani; tot aa, relateaz despre examinrile de selecie profesional pentru ocuparea posturilor de informatician, adesea cu lux de amnunte i aprecieri pozitive. Se sublinia att profesionalismul cu care erau conduse examinrile psihologice, ct i obiectivitatea psihologului n luarea unor decizii legate de rezultatele examenului de selecie profesional. Pericole poteniale prezente cu care ne confruntm n ultima perioad de timp, practicile de psihologie aplicat din ara noastr au cunoscut o expansiune foarte mare. Acest lucru a fost determinat, n mare msur, de procesul tranziiei socio-economice prin care trecem, de cerinele obiective de schimbare a mentalitilor i structurilor social-economice depite. Deci, condiiile unei solicitri n sfera psihologiei aplicate sunt prezente, dar specialitii sunt puini i profesionalismul lor este adesea lacunar. n intervenia de fa ne vom restrnge atenia numai la aplicaiile psihologiei n aria industrial/organizaional, sau a resurselor umane, domeniu care a fost supus n ultimul timp unor deformri conceptuale i metodologice flagrante. Fenomenul nu este nou. Pacaud (1959) meniona c n Frana postbelic, firmele de consultan i psihologii de ocazie au aprut ca ciupercile dup ploaie. Paterson (1930), la timpul su, meniona c n lupta cu arlatanii care profit de fisurile psihologiei tiinifice i promoveaz practici psihologice de estrad, lipsite de fundamentare tiinific (frenologia, morfopsihologia, psihobioritmurile, astrologia, horoscopul etc.), este important s se lupte cu armele

pe care psihologia tiinific le pune la dispoziie. Despre aceti pseudopsihologi discut i Anastasi (1979), care atrage atenia ntr-o manier foarte serioas asupra pericolului pe care acetia l reprezint pentru societate. La noi n ar s-a luat nc de mult atitudine fa de imixtiunile nespecialiitilor n psihologie, fa de practicile diletante i ale arlatanilor (Pitariu, Botenaru, Lucaciu, & Oachi, 1982; Podin, 1992). Firete, Asociaia Psihologilor din Romnia, prin statutul su promoveaz o psihologie tiinific; astfel au fost elaborate o serie de norme deontologice care reglementau modalitile de practicare a psihologiei i exigenele de utilizare a instrumentarului psihodiagnostic (Herseni, 1969; Radu, 1976). Din nefericire, n timp, aceste realizri au fost date uitrii, aplicaiile psihologice fiind invadate de pseudopsihologi (este regretabil c mijloacele mass-media, n special televiziunea, acord, de pild, astrologiei un spaiu prea mare care nu are nimic de-a face cu unul din obiectivele majore ale acesteia, educarea maselor.) Acetia nu pot fi stopai prin nici un act juridic, deoarece profesia de psiholog nu este protejat prin lege, pentru aceasta abia s-a gsit un loc n nomenclatorul profesiunilor din Romnia. Erorile care se fac n prezent pe aceast linie sunt grave, iar repercusiunile n timp vor fi dezastruoase. Managementul Resurselor Umane o abordare multidisciplinar Psihologia aplicat la nivel organizaional este adesea considerat ca o parte a managementului resurselor umane (MRU). Este necesar aceast subliniere, deoarece la noi n ar se consider greit c MRU este o problem aferent exclusiv tiinelor economice. Treptat, universitile politehnice ncep s-i dezvolte i ele seciile lor de MRU. n acest sens au fost editate o serie de cri care analizeaz problematica MRU de pe poziii strict teoretice, din care reiese diletantismul autorilor n problemele de selecie profesional, evaluarea personalului sau instruirea profesional etc. Realitatea este c MRU este o disciplin cu conotaii multidisciplinare; problemele salarizrii, ale planificrii forei de munc sau de structur a companiilor, este firesc s le discute economitii. Orientarea i reorientarea profesional, selecia profesional, evaluarea profesional sau instruirea profesional ori motivaia i satisfacia profesional a 8

angajailor, aparin psihologiei personalului. Aici pot fi incluse i problemele de psihologie organizaional. De fapt, departamentul de resurse umane al unei organizaii trebuie s includ un personal mixt: economiti, psihologi i persoane de alte specialiti, n funcie de specificul organizaiei respective. Acest personal va acoperi fiecare segment de activitate n care este pregtit. Situaii contestate de psihologie i psihologi Literatura de specialitate din domeniul MRU este vast, o dovad a interesului pe care acest domeniu l solicit ntr-o economie de pia i un cadru capitalist n care se pune problema delicat a gestionrii personalului. Puinele lucrri de care dispunem n momentul de fa n acest domeniu fac necesar apelarea la traduceri. Din nefericire, unele traduceri de cri cu coninut de MRU sunt de-a dreptul de neneles din cauza terminologiei psihologice deformate. Astfel, lucrarea prestigioas a lui Johns (1998), aprut de puin timp, utilizeaz un limbaj psihologic inedit, de neneles pentru psihologi i specialitii n resurse umane, periculos pentru cititori (feedback = consolidare, validitate = valabilitate). Recomandarea acestei traduceri ca material bibliografic va duce la formarea unui specialist al crui limbaj tiinific, pentru a fi neles, va solicita o adevrat munc de decriptare. Desigur, o mare vin aparine, n acest caz, Editurii Economice, care a renunat la prerile unor refereni. Firmele de consultan pe probleme de resurse umane sunt o necesitate i o practic rspndit pe plan internaional. Printre activitile pe care aceste firme le promoveaz, exist pachete de produse cu coninut specific psihologic. Faptul c personalul acestor firme este adesea colarizat n strintate, prin cursuri intensive, este un aspect important, dar cnd acest personal (ingineri, economiti .a., exclusiv psihologi) se crede apt s fac o selecie profesional cu o metodologie specific, este un abuz sau, simplu spus, o impostur. Un psiholog este colarizat timp de patru ani i poate s-i continue studiile printr-un program de master sau alte cursuri speciale postuniversitare. Cu toate acestea, adevraii psihologi, dac sunt angajai ntr-o astfel de firm, sunt adesea tratai ca neexperimentai i sunt pui n situaia neplcut s suporte o serie de

Studii i Cercetri

sugestii i ndrumri care exceleaz prin incompeten (nesupunerea are ca i consecin renunarea la serviciile lor). n mod obinuit oferta firmelor de consultan se rezum la urmtoarele activiti: recrutarea i selecia profesional a salariailor; cursuri de instruire pe diferite teme; analize-diagnostic; proiectarea de sisteme de evaluare a personalului. Cele mai acute probleme se ridic n legtur cu selecia profesional, unde asistm la o utilizare abuziv de teste psihologice. Muli dintre pseudopsihologii de care vorbeam, dac au reuit s achiziioneze unul sau mai multe teste psihologice ori chestionare de personalitate, au impresia c acestea, n mna lor, au devenit un panaceu universal, au dreptul s le utilizeze (uneori ntr-o manier strict personal), fr s aib n considerare problemele de validitate, fidelitate sau de normare care, de altfel, le sunt chiar strine. Din nefericire, chiar muli psihologi au fcut rabat la utilizarea tiinific a instrumentarului psihodiagnostic. Un cunoscut psiholog american, A. Anastasi, autor al unor lucrri de referin de psihodiagnostic, care au cunoscut peste 10 ediii, observa: Testele psihologice nu pot fi aplicate corect n afara contextului tiinei psihologice. Instrumentul uneori uitat al cunoaterii psihologice este psihologul nsui. Testul aduce informaii despre subiect ntr-o form codificat. Cotele sau indiciile calitative obinute n cadrul unei examinri descriu, dar nu explic un nivel de performan, un fapt de conduit. Psihologul urmeaz s desprind din datele brute informaiile relevante. Esenial este s nu se desprind nici mai multe, nici mai puine informaii dect cele reale, cuprinse n date (A. Murray). Utilizarea de probe psihologice i, cu att mai mult, elaborarea de noi teste, presupun o competen precis, care mbin o anumit tehnicitate cu fineea observaiei. Ne putem atepta ca, n viitor, s ne confruntm cu o adevrat revolt antitest (este ceva similar cu ce s-a ntmplat n rile occidentale prin anii 50). Interviul de selecie a ajuns instrumentul preferat al diletanilor n MRU. La loc de cinste ei fixeaz propria lor intuiie psihologic, soarta unui candidat pentru un post oarecare rmnnd la latitudinea dispoziiilor i subiectivismului unui selecioner obscur, lipsit adesea de cele mai elementare cunotine psihologice i de tehnic de derulare a unui interviu. Interviul de selecie este considerat de literatura

psihologic drept un mijloc de selecie cu validitatea cea mai redus i cu frecvena de utilizare cea mai mare. Valoarea interviului de selecie este apreciabil numai n situaii bine determinate i alturi de alte mijloace de psihodiagnoz. Dar, fenomenul cel mai condamnabil este acela cnd firmele de consultan i unii psihologi utilizeaz instrumentarul psihologic pentru a disponibiliza personalul unei organizaii. Astfel se ncalc unul dintre principiile cele mai elementare ale codului deontologic al psihologilor, acela al respectrii moralitii i legalitii practicilor psihologice. n istoria scurt a psihologiei aplicate, psihologul a avut ca principal obiectiv sprijinirea oamenilor n a se integra ntr-un anumit loc de munc, optimizarea participrii lor la munc, medierea conflictelor dintre patronat i ceilali salariai etc. Psihologii din toate timpurile i-au pus serviciile n sprijinul salariailor unei organizaii, a conducerii acestora, cnd s-a pus problema optimizrii serviciilor; ntotdeauna interveniile lor s-au bazat pe date tiinifice. Printre primii care au srit n ajutorul celor care lucrau la banda rulant sau pe care se experimentau metodele tayloriene de munc, mrirea arbitrar a zilei de munc etc., au fost psihologii, care, prin studiile pe care le-au efectuat, au demonstrat aportul incontestabil al umanizrii muncii. Despre cursurile de instruire oferite de ctre firmele de consultan putem afirma, desigur fr a generaliza, faptul c, de cele mai multe ori, acestea ofer teme de curs de genul Cum motivm angajaii, Cheia succesului n afaceri, Tehnici de evaluare a personalului etc. Rareori oferta are la baz o analiz a trebuinelor de instruire, neinteresnd nici maniera de receptare (evaluare) a cursului i a efectelor acestuia. Frecvent, la astfel de cursuri ntlnim prezentarea unei teme al crei suport de curs a fost tradus mai mult sau mai puin corect i care este prezentat sumar, lectorul confundnd suportul de curs cu cursul propriu-zis. Indicaia preioas este: Pentru a fi mai avizai n problem, citii suportul de curs. Alteori, dup cteva exerciii puerile, crora li se mai spune joc de rol (jocul de rol este o tehnic de instruire, dar care se desfoar dup anumite reguli), se consider c s-au format deprinderi manageriale, de vnzare etc. (uneori termenul de deprindere nu este cunoscut, formatorii susinnd c formeaz skilluri!). Schimbarea organizaional, fenomen specific dinamicii oricrei organizaii, presupune realizarea unei diagnoze 9

organizaionale. Aceasta nseamn o abordare sistemic a organizaiei, realizat de ctre o echip multidisciplinar de specialiti. Diagnoza organizaional include, ca parte component a analizei, segmentul uman al organizaiei, acesta fiind privit ca unul dintre cele mai importante. Exist, n acest context, o metodologie de analiz complex, bazat pe modele, teorii i realizat prin interviuri i chestionare consacrate. Dar, evaluarea resurselor umane este cu totul impropriu, de-a dreptul revolttor, s se fac pe baza unor puncte sau note, aa cum pretind unele metodologii. Nu putem nota nivelul de motivaie al angajailor cu un calificativ de 6 sau sistemul de conducere cu nota 3, aceasta cu att mai mult cu ct nu exist nici un cadru de referin. Este bine s se neleag c astfel de investigaii presupun existena unei metode de lucru care poate varia de la o organizaie la alta i se face cu un instrumentar specializat. Despre aprecierile de personal, evaluarea performanelor profesionale ale salariailor, se pot spune multe. Aceasta este o practic mai veche, astzi peste 90% din companiile occidentale avnd n aplicare unul din sistemele de apreciere propuse de ctre psihologi. Acest lucru este specific i rii noastre, multe companii utiliznd un anumit sistem de apreciere anual sau bianual a salariailor. La noi n ar a existat o lege n acest sens i, mai recent, o Hotrre Guvernamental (HG) care ncearc s revigoreze aceast practic att de util conducerii eficiente a unei companii. Trecnd peste erorile coninute de HG-ul respectiv i care l fac neoperaional (aceasta pentru c psihologii specializai pe problematica evalurilor nu au fost consultai), s-a ajuns la soluii de-a dreptul hilare. Dar, important este faptul c o idee bun i necesar s-a transformat ntr-o aciune de un formalism acut. Un sistem de apreciere a personalului este o investiie serioas, implementarea sa fiind dependent de specificul companiei, a locului de munc ocupat i nu o msur cu aplicabilitate universal. De exemplu, n HG-ul amintit se prevede s se noteze Cantitatea i calitatea muncii. Acestea sunt dou dimensiuni care trebuie evaluate separat. Apoi, se pretinde notarea creativitii dimensiune profesional care nu se poate pretinde ntr-un loc de munc n care se cere respectarea cu strictee a unor instruciuni de execuie (ce ar fi dac un aviator de pe un avion de pasageri s-ar abate de la traseul de zbor pentru c este o zi cu soare i privelitea din avion ar ncnta 10

pasagerii? Pasagerii ar aprecia pozitiv ideea pilotului, dar acesta s-ar alege cu o sanciune sever pentru aciunea sa creativ). O dat cu msura de a evalua performanele angajailor, firmele de consultan au obinut bani de pe proiecte finanate din exterior pentru a-i nva pe alii cum s-i construiasc sistemul de evaluare respectiv. Eroarea aparine n primul rnd celor care au evaluat aceste proiecte, apoi celor care le-au obinut i care nu tiu cum se realizeaz un astfel de proiect. A dezvolta un proiect de evaluare a personalului nseamn a declana o aciune de investigare dup o metodologie bine pus la punct. Psihologul este chemat s fac investigaiile necesare pe teren, sistemul de evaluare fiind concluzia unor intervenii succesive. n nici un caz sistemul de evaluare nu trebuie s fie doar creaia unui director de departament sau a unui maistru etc. Acetia vor fi eventual instruii ca evaluatori i vor fi invitai ca experi n construirea sistemului de evaluare a personalului. Experiena altor ri Abuzurile pseudopsihologilor, a diletanilor n managementul resurselor umane i chiar a unor psihologi incompeteni sunt o realitate recunoscut de numeroase ri. Acesta este motivul pentru care, n ultimul timp, asociaiile naionale ale psihologilor, organismele internaionale care au fost create, psihologii nii, acord o importan din ce n ce mai mare implementrii unui cadru absolut legal aciunilor pe care le ntreprind. Discuii ample au fost purtate de ctre Asociaia Psihologilor Americani n reviste ca American Psychologist i Asociaia Psihologilor din Frana (1996). Codurile deontologice ale acestor asociaii ne pot servi ca punct de plecare n ntregirea a ceea ce a fost realizat i la noi n ar cu un timp nu prea ndeprtat (Herseni, 1969; Radu, 1976) Asociaia Psihologilor Americani a adoptat n anul 1992 ceea ce a devenit Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct (1992). Astfel, psihologii americani au subscris la respectarea unor principii profesionale grupate n urmtoarele domenii: Responsabilitate, Competen, Moralitate i standarde legale, Declaraiile publice, Confidenialitate, Mulumirea beneficiarilor, Relaiile profesionale, Tehnici de evaluare, Cercetarea cu subieci umani, Precauii i utilizarea animalelor n cercetri. Aceste teme

Studii i Cercetri

de interes surprind drepturile i ndatoririle psihologilor, principiile dup care acetia trebuie s-i deruleze activitatea lor profesional. Abaterile de la aceste norme sunt pedepsite att de asociaiile profesionale, ct i pe cale juridic instituionalizat. Asociaia Psihologilor Francezi are un cod deontologic propriu i specificaii pentru fiecare ramur mare a psihologiei: Psihologia muncii, Psihologia educaional, Psihologia clinic i Psihologia social aplicat. Leplat (1971) a sintetizat codul etic al psihologilor industriali. Spicuim, rezumativ, cteva recomandri: n exerciiul profesiei sale, psihologul i interzice orice act sau cuvnt care aduce atingere demnitii persoanei umane Este contient de necesitatea de a fi obiectiv i circumspect cnd aciunea sa opereaz cu noiuni ca normal-anormal, adaptat-dezadaptat etc., care afecteaz persoane i relaii interpersonale Psihologul este supus regulii secretului profesional; aceast regul privete concluziile, rapoartele, documentele redactate n codul activitii sale. Toate demersurile sale se fac cu respectul demnitii persoanei care face obiectul interveniei sale. Munca psihologului practician se face n spiritul datelor cercetrilor din domeniu; el trebuie s caute i s aplice criterii i metode controlabile din punct de vedere tiinific. De asemenea, psihologul trebuie s refuze orice angajament pe care starea prezent a tehnicilor de lucru nu i-ar permite s i-o asume Practic, psihologul opereaz ntr-un mediu tehnic n care trebuie s posede orientarea necesar. Aciunea sa vizeaz adaptarea angajatului la mediul su, artndu-i limitele personale care l-ar expune la riscuri de accident, dar i capacitile care-i asigur promovarea, succesul. Psihologul trebuie s ajute pe cel examinat s-i dea seama de propriile sale obiective i s le realizeze n timp. Clasificnd mpreun cu subiectul datele situaiei noteaz J. Leplat l va ajuta s-i adapteze deciziile i a le face compatibile cu obiectivele urmrite. Se nelege c psihologul garanteaz calitatea metodelor i tehnicilor utilizate i cunoate limitele acestora.

Bibliografie Anastasi, A. (1979). Fields of applied psychology. New York: Mcgrow-Hill. Campbell, D.P. (1974). Give me one of those interest tests so I can see what I should be. n: Measurement for Self-Understanding and Personal Development. Proceedings of the 1973 Invitational Conference on Testing Problems. Educational Testing Service (p. 913), New Jersey: Princeton Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct. (1992). American Psychologist, 47, 1597-1611. Herseni, T. (coord.) (1969). Laboratorul uzinal de psihologie, sociologie i pedagogie. Bucureti: Editura tiinific. Johns, G. (1998). Comportament organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii. Bucureti: Editura Economic. Leplat, J. (1971). Deontologie de la psychologie du travail. n: M. Reuchlin (coord.), Traite de psychologie appliquee (p. 183-194). Paris: Boulevard Saint-Germain. Pacaud, S. (1959). La selection Professionnelle. Paris: P.U.F. Paterson, D.G. (1930). Physique and intellect. New York: The Century Co. Pitariu, H., Botenaru, N., Lucaciu, L., Oachi, A. (1982). The theory and practice of biorhithms are not confirmed. Revue Roumaine des sciences Sociales. Serie de Psychologie. 26, 149-154. Podin, V. (1992). Justific horoscopul ncrederea ce i se acord? Psihologia, 21-23. Radu, I. (1976). Principii metodologice n elaborarea i utilizarea probelor psihologice. Revista de psihologie, 22, 13-33.

11

Studii i Cercetri

Principii metodologice n evaluarea i utilizarea probelor psihologice


Ioan Radu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Inventarul testelor psihologice, precum i ale altor mijloace de psihodiagnostic cuprinde n prezent instrumente de lucru de ordinul miilor. Totodat, numrul persoanelor care utilizeaz n activitatea lor profesional teste este destul de nsemnat, formaia lor psihologic fiind ns inegal, uneori redus la minimum. De aici i riscul improvizaiei, al aplicrii incorecte a probelor, al utilizrii netiinifice, chiar a abuzului de teste n absena unei informaii autentice despre valoarea i limitele fiecrui instrument de lucru. De la nceput trebuie spus c probele psihologice nu pot fi alese doar dup nume. Pentru a servi scopului pentru care a fost preferat, un test trebuie judecat n termeni de validitate, fidelitate, putere discriminativ si tabel de norme sau etalon (Anastasi, 1982). Alegerea testului, administrarea i cotarea sa, apoi interpretarea rezultatului reclam o informaie precis despre creditul probei, despre eantionul de etalonare, despre studiile de validare fcute etc. Toate aceste date se gsesc inserate, de regul, n materialul de ndrumare sau manualul ce nsoete testul. Procurnd deci un mijloc de psihodiagnostic, psihologul va avea grij s obin i materialul nsoitor, de asemenea, cnd se elaboreaz un test nou sau o variant nou va trebui s i se ataeze un material explicativ ct mai complet. Termenul test este luat n sensul larg de procedur de msurare sau evaluare cuprinznd: - testele n sens strict (probe hrtiecreion, aparate cu destinaie psihometric i probe orale); - inventare de personalitate, chestionare de interese, o bun parte din probele proiective i tehnicile clinice asociate (forme ale anamnezei); - teste de cunotine. Recomandrile ce se formuleaz sunt de tip psihometric i se refer la instrumente de lucru destinate utilizrii practice; ele nu privesc difuziunea n circuit nchis, n scop de cercetare, a unor probe sau materiale. Desigur, normele se aplic n primul rnd probelor standardizate dar ele sunt valabile n grade diferite pentru ntreaga gam de tehnici

de evaluare sau mijloace auxiliare aprecierii. Cnd ne referim la tehnicile proiective unde datele extrase prezint n primul rnd un aspect calitativ avem n vedere faptul c difuzarea lor n vederea utilizrii practice impune cerine unitare de validitate, fidelitate i interpretare. S-a remarcat de altfel tenta statistic a unor concluzii formulate de clinicieni cnd vorbesc de fenomenul tipic, de reacia obinuit a unei categorii de indivizi, de faptul c majoritatea oamenilor privesc / cutare lucru / n felul etc. (cf. Standards, p.11). Cnd se elaboreaz un test, un mijloc de diagnostic n general, se pornete de la o imagine a fenomenului vizat, care rezult din datele cercetrii psihologice sau este preluat din contiina comun, cotidian. Exist, n arsenalul probelor psihologice, destule mijloace de psihodiagnostic nscute din tatonri practice, oarecum pur empirice. Se nelege c nu se poate formula apriori o definiie complet a obiectului de studiu. Poate fi vorba doar de o definiie operaional, n limbajul datelor stpnite n momentul respectiv, care se mbogete treptat prin aproximri succesive. n construcia probei se reflect limitele conceptului de la care se pornete. Cu fiecare achiziie nou n sfera cercetrii, imaginea despre fenomenul studiat se completeaz, ctig n profunzime i n consecin testul nsui devine susceptibil de amendare. Drept urmare, pe lng tehnicitatea aplicrii, practicianul trebuie s stpneasc teoria relativ la interpretarea unui test i s fie n msur s aprecieze cnd ea este depit. Spre exemplu, este anacronic s se utilizeze astzi simple calcule aritmetice drept probe de aptitudini matematice; tot aa testele de aptitudine tehnic nu se mai pot reduce n prezent doar la mecanisme cu roi dinate. Pornind de la consideraiile expuse, se recomand: 1. Testele i manualele nsoitoare s fac obiectul unor revizii periodice, apreciinduse c testele ale cror manuale nu au fost revizuite de mai bine de 15 ani s fie retrase din circulaie sau n orice caz s fie preluate cu mult pruden, pe baza unui examen critic prealabil. 13

Necesitatea reviziei probelor de aptitudini reiese i din modificarea cerinelor posturilor de munc, pentru care se face selecie, repartizare sau orientare. 2. Cnd un test este publicat ntr-o form revizuit este necesar s se indice data noii ediii att n testul propriu zis, ct i n manualul nsoitor. Cu aceeai ocazie trebuie s se precizeze natura i ntinderea reviziei, precum i gradul de apropiere ntre forma veche i cea nou, localizndu-se concret n timp momentul recoltrii noilor date i a stabilirii noilor tabele de norme. Aa cum se tie, orice modificare adus probei, att sub aspectul coninutului ct i al modului de administrare, atrage dup sine schimbarea etaloanelor, precum i a tabelelor de convertire a cotelor brute n cote transformate. 3. Avnd n vedere tendina frecvent de a se ntocmi forme prescurtate ale testelor existente pornind de la analiza de itemi i de la stabilirea zonei discriminative a testului, se preconizeaz urmtoarele: Cnd se alctuiete o form prescurtat a unei probe prin reducerea numrului de itemi sau prin detaarea unei pri a probei ca test separat, urmeaz s se obin i s se difuzeze noile date privind testul prescurtat (indici de fidelitate i alte date). n plus, trebuie s se arate noile elemente de interpretare, precum i eroarea standard ce afecteaz datele obinute cnd se utilizeaz forma scurt, n comparaie cu proba iniial. (De exemplu, scala Terman Merill are i o form prescurtat). 4. n legtur cu fiecare prob difuzat se va indica nivelul de calificare cerut de aplicarea i interpretarea datelor. Exist teste i tehnici de evaluare pentru copii, respectiv pentru aduli care reclam moduri difereniate de administrare i interpretare; de asemenea, poate fi vorba de probe destinate mai ales populaiei generale, subiecilor normali, fapt care necesit o formaie psihologic obinuit, dup cum exist instrumente de diagnostic cum sunt testele proiective sau teste mintale individuale care pe lng formaia psihologic avansat cer o experien mai ndelungat desfurat sub control competent. Spre exemplu, dup unii autori pentru a interpreta cu relativ siguran un protocol Rorschach sunt necesari aproximativ doi ani de antrenament; n acelai timp pentru un test de aptitudini este suficient practica obinuit prevzut n anii studeniei. Cnd un test este recomandat pentru mai multe scopuri sau tipuri de inferen, manualul va trebui s indice volumul de antrenament cerut de fiecare 14

utilizare (cf. Standards, p.16). Oricum, fiind vorba de interpretarea rezultatelor unei testri, oricte indicaii ar cuprinde manualul nsoitor, el nu poate suplini formaia psihologic superioar oferit de facultile de profil din universiti. 5. Cnd n manualul nsoitor, se insereaz studii de caz pentru ilustrarea modului de interpretare este necesar s se aleag situaii mai complicate, chiar puin ambigue, care s se preteze la o discuie instructiv. De asemenea, dac experiena scoate n relief riscul unei erori tipice (prin frecvena sa) n interpretarea datelor, manualul va avertiza cititorul cu toat claritatea. Spre exemplu, rezultatele la probele de inteligen general sunt influenate de condiii socioculturale defavorabile: n consecin, vor fi evitate afirmaiile sentenioase. Tot aa, se va avertiza psihologul practician asupra caracterului local al tabelului de norme. 6. Referitor la probele pentru care se prevede un timp limitat, trebuie s se precizeze ce influen are rapiditatea asupra rezultatelor obinute; se tie c o testare, pus sub presiunea timpului, capt uneori alt semnificaie. Procedura este de a se compara cele dou condiii: timp limitat i timp liber. 7. Cnd un test este destinat unei circulaii mai restrnse, n scop de cercetare, se va meniona expres acest lucru n documentul ataat probei. La fel se va proceda cu testele de import, care trebuie supuse unei verificri prealabile, eventual modificate i adaptate (cu acordul autorului).

S trecem n continuare la cerine cu privire la calitile psihometrice ale testelor. Principala nsuire a unui test o constituie validitatea sa, care ne indic n sens larg dac proba msoar / exploreaz cea ce i propune s msoare i ct de bine (adecvat) realizeaz acest lucru. Orice testare psihologic se ncadreaz ntr-un obiectiv, o sarcin i urmrete s obin un anumit gen de informaie, de apreciere, care s serveasc unui tip de decizie. Indicii de validitate ne spun n ce msur o prob rspunde unor funcii (sarcini) bine definite. Pn la validare orice prob rmne o simpl ipotez. n funcie de obiectivele testrii se poate vorbi de cel puin trei tipuri principale de validitate care se verific i se completeaz reciproc. Este vorba de: (a) validitate predictiv, (b) validitate de coninut, i

Studii i Cercetri

(c) validitate de construct sau ipoteticodeductiv. La aceasta se adaug anumite nuanri: validitate de aspect, validitate ecologic, factorial etc. a) Validitatea predictiv se refer ndeosebi la aspectul pragmatic al testrii psihologice: n ce msur informaia furnizat de un examen pe baz de teste poate servi la formularea unei predicii cu privire la o situaie viitoare, de exemplu cu privire la reuita colar, reuita profesional, ansa unei deviaii patologice etc. Astzi se admite numai ideea prediciei pe termen scurt i se contest datelor psihometrice posibilitatea prediciei pe termen lung. Forma pe care o mbrac determinarea acestui tip de validitate este, mai frecvent, aceea a indicilor de corelaie dintre rezultatele la test i datele-criteriu. n practic, diferenierea realizat n funcie de criteriu este mai puin nuanat, adeseori datele respective se preteaz doar la dihotomizare (admis/respins, bun/slab etc.) sau la trihotomizare (bunmijlociu-slab). n consecin este indicat n asemenea cazuri utilizarea indicilor de corelaie r bis i r tris. (Vezi Anexa A). Se cere ca valorile coeficienilor de corelaie s fie semnificative cel puin la pragul de p = 0,05; se consider a fi de asemenea, util stabilirea ecuaiei de regresie (G. M. Smith 1971). Paralel, validitatea este artat prin indici ca diferena ntre medii sau proporii care scot n relief msura n care testul separ grupele-criteriu. Validitatea predictiv mai poate fi prezentat sub forma tabelelor de previziune (expectan) sau a diagramelor care redau grafic relaia dintre test i criteriu. n tabelele sau graficele de previziune se indic pe axa vertical datele la test, care sunt de obicei mai nuanate (de exemplu stanine), iar pe orizontal se noteaz variabilacriteriu redus uneori la dou valori: succes, respectiv insucces profesional n procente (ca n Figura 1).
Cote la test (Stanine) 8-9 6-7 5 3-4 2 1 15 18

Practic, este vorba de un tabel de corelaie n care se indic proporia de succes, respectiv de insucces (n profesiune sau n coal), n funcie de datele-test. O problem dificil este alegerea i definirea criteriului, care comport el nsui mai multe laturi, fa de care datele reinute drept criteriu formeaz o parte, un evantai mai restrns de situaii, n cel mai bun caz un eantion. Datele obinute cu privire la criteriu trebuie s satisfac aceleai cerine ca i testele, adic s reprezinte msurri valide i fidele. Normele stabilite pentru probele psihologice sunt n principiu valabile i pentru determinarea variabilei-criteriu. Se subliniaz pe bun dreptate specificitatea criteriului i implicit a oricrui studiu de validitate. n acest sens este inexact s vorbim global de validitatea unei probe. Orice test este valid n raport cu un obiectiv specific i nu n orice situaie i pentru orice grup de indivizi. Aadar, corelaia semnificativ cu un criteriu extern nu pune punct final discuiei despre validitatea unei probe, diversitatea i caracterul inedit al situaiilor lsnd mereu deschis aceast problem. Pe de alt parte, studiile de validitate nu se rezum, de obicei, la un singur criteriu global. Combinnd datele n vederea obinerii unui singur criteriu compozit este important s se evite un amestec ambiguu, o reunire de informaii necorelate. Pornind de la aceste consideraii se impun o seam de norme: 1. Documentul de ndrumare ataat probei va trebui s indice n mod concret validitatea probei corespunztor fiecreia din utilizrile prevzute sau n funcie de tipurile de decizie avute n vedere. De asemenea, se va specifica indicele de validitate n legtur cu fiecare criteriu semnalat. O ecuaie de regresie este mai informativ dect un simplu coeficient de corelaie. Spre exemplu, o cercetare asupra succesului n studiile de arhitectur stabilete
REUITA COLAR N % 100 82 76 60

10

20

30

40
Figura 1.

50

60

70

80

90

100

15

ca fiind indicat o combinaie ntre factorii intelectuali i de personalitate. Ecuaia de regresie preconizat de un autor este urmtoarea: Y = 0,65 (Flx.) + 0,32 (G) + 0,17 (Ab. Arh.) (Strzalecki, 1973), n care Flx. indic flexibilitatea intelectual, G denot capacitatea de raionament iar Ab. Arh. nseamn abiliti n domeniul arhitecturii. Cu Y s-a notat predicia asupra succesului n obinerea diplomei. 2. Datele care servesc drept criteriu vor face obiectul unei descrieri complete i detaliate, artndu-se onest limitele lor, riscul de a fi afectate de factori parazii, sursele de eroare etc. Spre exemplu, cnd variabilacriteriu este rezultatul aprecierii se va arta gradul de acord ntre evaluatori, precum i sursele de eroare identificate. n acelai timp se va specifica structura lotului de evaluatori (competena, formaia lor, statutul profesional etc.). 3. Cotarea dup criteriu va fi stabilit independent de rezultatele la teste, pentru a evita riscul de contaminare a criteriului. Persoanele care efectueaz cele dou operaii trebuie s fie diferite; cu alte cuvinte, ntr-un studiu de validitate, persoana care aplic, noteaz i interpreteaz testul nu trebuie s tie despre subiecii examinai dect informaiile legate obinuit de prob (altfel, apare efectul de halo). Tot aa notarea dup criteriu, trebuie s satisfac aceeai cerin, adic s aib loc cu totul independent de testare. 4. Manualul va indica intervalul de timp ce s-a scurs ntre testare i momentul colectrii datelor relative la criteriu. Dac perioada respectiv este mai lung se vor reine datele iniiale i cele finale. Se vor consemna, de asemenea, programele de instruire colar sau profesional intercalate. 5. Se recomand adunarea de date locale pentru stabilirea valorii predictive (a unei probe) dect s se utilizeze rezultate generale publicate. Se va insista asupra oportunitii studiilor de validitate local, propunndu-se metodele necesare de lucru (tabele cu dubl intrare sau alte procedee). 6. Cnd persoana care utilizeaz testul are n vedere o modificare sensibil n formatul, instruciunile, limbajul sau coninutul probei, atunci va trebui s valideze din nou instrumentul de msur n noile condiii. 7. Este necesar s se insereze n manualul nsoitor toate datele cu privire la eantionul de validare mrimea sa, indici ai tendinei centrale i ai dispersiei pentru ca 16

psihologul practician s-i dea seama dac populaia considerat de el prezint caracteristici identice. Referitor la compoziia eantionului se va indica, de asemenea, vrsta, sexul, statutul socio-economic, nivelul de instrucie, ca i orice alt factor, de difereniere cu efecte sensibile (de exemplu, diagnosticul medical pentru loturi de bolnavi, experiena n producie pentru muncitori etc.). 8. Extrapolarea unor indici de la un grup la altul va avea loc n limitele unor caracteristici (de vrst, nivel colar sau profesional) identice sau foarte apropiate. Dac n cadrul eantionului studiat se contureaz subgrupe cu indici de validitate diferii, acetia se vor stabili pentru fiecare subgrup separat sau se va face meniunea c diferena nu exist. 9. Un examen psihologic cuprinde de regul, mai multe trsturi i aptitudini iar pentru evaluarea unei nsuiri se aplic mai multe tehnici de studiere. Cnd informaiei-test i se adaug alte date relevante despre subiect, care pot mbunti prognoza, se va proceda la estimarea corelaiei multiple R, care s mbrieze ntreaga combinaie de date accesibile. Dac este cazul s se combine informaiile culese prin mai multe teste se va stabili de asemenea validitatea acestei combinaii; cnd se propune un mod de ponderare (cote compozite) validitatea sa va fi verificat cu ajutorul unui alt eantion dect cel iniial (contravalidare). O asemenea contravalidare este cu deosebire indicat atunci cnd numrul de predictori cuprini n cercetare este mai mare de 4-5 iar volumul eantionului iniial sub 100. 10. Dac vrem s ntemeiem decizia pe o combinaie complex i neliniar de date se va verifica mai nti superioritatea unei asemenea prognoze n comparaie cu simpla combinaie liniar. Utilizarea de variabile moderatoare este indicat cu deosebire n cazurile n care aceast tehnic mrete efectiv validitatea, determinat ns pe un eantion de contravalidare. De asemenea, modificarea sistemului de notare sau de selecie a itemilor sugerat de un eantion de ncercare va fi validat pe un eantion distinct sau lrgind grupul iniial de studiu. n general, orice soluie rezultat din simplul calcul pe hrtie trebuie validat experimental. b) Validitate de coninut. Orice prob constituie un decupaj din activitatea subiectului, testul psihologic spune Anastasi (1982) reprezint n esen o msur obiectiv i standardizat a unui eantion de comportament. Problema este ca acest decupaj sau

Studii i Cercetri

eantion s fie reprezentativ; cu alte cuvinte, itemii ce compun testul s acopere prin coninutul lor ansamblul de sarcini, condiii sau procese mentale care privesc domeniul condensat prin test. Spre exemplu, cnd este vorba de probe de cunotine, de competen profesional sau probe de comportament social, problema eantionrii de coninut trece pe prim plan. Tot aa, n cazul inventarelor sau chestionarelor se pune ntrebarea n ce msur colecia de itemi acoper ansamblu de situaii sau aspecte pentru care chestionarul respectiv constituie un eantion. Este necesar de precizat dup Anastasi c itemii unui test nu trebuie neaprat s se asemene strict comportamentului pe care testul l exploreaz, este necesar numai ca o relaie experimental s fie dovedit ntre cele dou aspecte. Reprezentativitatea grupajului de itemi n raport cu domeniul vizat de prob nu poate fi stabilit prin inspecia sumar a coninutului. Este necesar o analiz logic de coninut adeseori prin consultarea unui lot de specialiti precum i date empirice referitoare la proprieti statistice ale materialului. n acest sens se preconizeaz: 1. Manualul ataat testului trebuie s indice ansamblul de situaii, comportamente sau procese psihice care sunt vizate prin test i n ce msur se realizeaz o eantionare adecvat (sau numai parial) a acestora. De pild, cu greu se poate numi prob de imaginaie o activitate simpl de compunere de cuvinte din 3-4 litere date. Simplificarea n test nu trebuie s depeasc o limit dincolo de care se pierd notele definitorii ale fenomenului examinat. 2. Cnd se consult un lot de experi pentru a evalua n ce msur itemii reunii ntro prob constituie un eantion satisfctor dintr-un domeniu dat sau n ce msur s-a fcut o cuantificare corect a acestor itemi, atunci manualul va preciza experiena profesional i gradul de calificare al specialitilor solicitai, precum i instruciunile (grila de categorii) pe baza crora s-a lucrat. 3. Cnd itemii sunt alei datorit lotului de specialiti este indicat s se arate gradul lor de acord sau de convergen, utilizndu-se, spre exemplu, testul Kendall (cnd se cere ordinea itemilor) (I.Radu, 1993). 4. Pentru testele de achiziie colar este necesar s se dea grila de clasificare adoptat pentru selecia itemilor. Se bucur de circulaie n aceast privin tabele cu dubl intrare, n care se indic pe linii temele (coninutul

materiei verificate), iar pe coloane se nscriu obiectele, mai exact categoriile de sarcini sau operaii mintale angajate n rezolvarea testului. Sunt utile n acest sens lucrrile de taxonomie pedagogic sau modele sintetice ale inteligenei sau ale personalitii. 5. Analiza de coninut, mai exact analiza de itemi servete i la stabilirea zonei discriminative a testului n raport cu subgrupele populaiei examinate, spre exemplu n raport cu vrsta subiecilor. Se determin n felul acesta sensibilitatea probei, indiciu absolut necesar n utilizarea unui test. 6. Problema eantionrii itemilor sau a eantionrii coninutului se pune, de asemenea, n legtur cu alctuirea formelor paralele ale unui test, cnd dispunem de o colecie mai mare de itemi i selectm seturi paralele echivalente. c) Validitatea de construct sau ipotetico-deductiv ne indic n ce msur anumite concepte explicative sau anumite ipoteze permit nelegerea i interpretarea rezultatelor obinute la o prob. Vorbim de teste de inteligen, de creativitate, de anxietate etc., postulm deci o anumit teorie psihologic n spatele fiecrei probe. Examenul validitii de construct comport un demers logic i unul empiric; problema este aici de a testa sau controla teoria subiacent probei pe baza unei acumulri progresive de date din surse variate. D. Groot (1962) observ n acest sens: trebuie luate n considerare toate rezultatele experimentale care se refer la contextul teoretic cruia i aparine conceptul, la reeaua nomologic nvecinat. De exemplu, cnd vorbim de caracterul neurotic sau de neurotism vom considera ntregul ansamblu de date i ipoteze referitoare la tem. Practicianul s-ar putea eventual mulumi cu un indice semnificativ de validitate predictiv care rspunde obiectivului su nemijlocit. Nu putem admite ns o testare oarb, rupt de achiziiile tiinei psihologice, care trebuiesc ncorporate n construcia probelor. Orice test msoar/exploreaz ceva care este definit printr-un concept (construct), orice instrument de diagnostic realizeaz n fapt o definiie operaional, propune adic o noiune implicit asupra unui fenomen psihic (aptitudine, nsuire etc.) i problema se pune dac o asemenea noiune nsumeaz datele cercetrii psihologice sau constituie un simplu clieu preluat din contiina comun. Toi indicii de validitate tind s devin contribuii la evaluarea validitii de construct. O prob este predictiv ntruct cuprinde adevrul tiinific, 17

reuita practic a unui instrument de psihodiagnostic este dovada justeei sale. Tot aa, coninutul probei este o ilustrare a conceptului. Cele trei tipuri de validitate nu sunt independente. Studiul exhaustiv al unei probe trebuie s nglobeze n mod normal toate tipurile de validitate. Pentru controlul empiric al validitii de construct a unei probe se recomand corelarea cu alte teste deja verificate pentru un anumit domeniu (validitate concurent). De notat c probele nu sunt psihologic pure. n acest sens se recurge la analiza factorial pentru a preciza saturaia n factorul presupus a sta la baza alctuirii probei. n documentul nsoitor se va indica partea din variana rezultatelor la test datorit factorului de referin (vizat prin proba respectiv). n sfrit, proceduri experimentale bazate pe eantioane contrastante (de exemplu, manageri de succes manageri cu eec etc.), pot fi n msur s conduc la concluzii certe n problema validitii conceptuale.

A dou calitate psihometric a probei o constituie fidelitatea. Termenul de fidelitate desemneaz n genere acordul sau stabilitatea ateptat a msurrilor analoge. Calculul fidelitii - n fapt un calcul de corelaie presupune n mod curent compararea a cel puin a dou colecii de msurri obinute prin: - forme paralele ale aceleiai probe, - repetarea testului dup un timp, - aplicarea unei singure probe (corelaii ntre rezultate pariale, consistena inter-itemi etc.). Teoretic, cota adevrat a unui subiect rmne constant de la o aplicare a testului la alta, de la o form sau parte a testului la alta; practic ns, cota observat variaz ntr-o anumit msur. Aceast fluctuaie sau variaie a notei unui subiect n seria de aplicare sau n cadrul unei singure aplicri se numete eroare. Evident, sursele de eroare sunt mai multe: variaii n eficiena fiziologic a individului, n nivelul de motivare, n coninutul probei i a condiiilor extreme de testare etc. Un studiu asupra fidelitii probei estimeaz componentele varianei cuprinse sub numele de eroare (varian rezidual), tehnicile de determinare fiind cunoscute. Ca cerine generale se preconizeaz:

1. Materialul de ndrumare ce nsoete o prob va insera n chip obligator datele necesare asupra fidelitii, preciznd tehnica pe baza crora s-au obinut: test-retest, parimpar, forme paralele, corelaii inter-itemi sau ntre rezultate pariale, precum i eantionul. Se vor indica valorile ca atare ale coeficienilor de fidelitate (nu pragul de semnificaie p), de asemenea se va arta eroarea standard a unei msurri individuale (Ems) ( G. M. Smith, 1971). Prezentarea datelor se va face pe ct este posibil, pe componente ale varianei reziduale: fluctuaii sau contradicii n rspunsurile subiectului, eterogenitatea itemilor (situaiilor) variaii n administrarea probei, deseori ntre corectori etc. Cel puin unul din aspectele fidelitii este necesar s fie prezentat. 2. Cerinele cu privire la fidelitate privesc nu numai indicatori de ansamblu, ci i indici pariali sau orice combinaie de rezultate (sum, diferen, ct) pe care o prob i recomand ntr-un scop sau altul. 3. Cu privire la eantionul de studiere a fidelitii trebuie menionai toi factorii selectivi aflai n conexiune cu variabila msurat; cnd testul este destinat clasificrii sau discriminrii n funcie de anumite categorii se vor calcula indici de fidelitate separat pe fiecare subgrup. De exemplu, un subtest de raionament mecanic dintr-un test de aptitudini nu prezint aceeai fidelitate pentru biei sau fete; n consecin se vor face diferenierile de rigoare. 4. Indicii de fidelitate nu probeaz automat validitatea testului, dei rezultatele care nu satisfac exigenele fidelitii nu pot fi valide. 5. Cnd avem de-a face cu dou forme ale unei probe, aplicabile aceleiai populaii, echivalena lor nu va fi admis dect cunoscnd mediile, abaterile standard i coeficientul de corelaie pentru eantioanele studiate. Se va meniona de asemenea i intervalul de timp ntre testrile practicate. 6. Cnd proba vizeaz o trstur omogen, va trebui s se verifice consistena intern a probei, fcnd apel la metodele prin njumtire sau formula Kuder-Richardson (Vezi Anexa B). 7. n ceea ce privete compararea n timp a rezultatelor, stabilitatea lor, manualul ataat testului va trebui s ofere informaii corespunztoare, innd seama de faptul c intervalul de timp ntre testri succesive capt semnificaie n funcie de natura probei i de interpretarea propus. n genere, o prob ale

18

Studii i Cercetri

crei rezultate variaz de la o zi la alta este pus sub semnul ntrebrii.

examen de admitere deci o situaie de selecie i alta este condiia de consiliere profesional.

n sfrit, o seam de cerine este bine s fie amintite cu privire la administrarea i etalonarea probelor. 1. Psihologul practician va trebui s urmeze fidel instruciunile care au servit la stabilirea normelor i a datelor relative la validitate. Orice modificare n modul de administrare a probei se rsfrnge asupra rezultatelor, inclusiv asupra etalonului. Instruciunile vor trebui s fie redactate fr echivoc astfel nct subiecii s neleag sarcina de ndeplinit n perspectiva prevzut de autor. Spre exemplu, n inventare de personalitate se cere subiectului s dea primul rspuns care i vine n minte; de asemenea, n chestionare de interese se vor preciza condiiile de opiune a unei preocupri: pentru o situaie ocazional sau sistematic, pentru o situaie ideal sau una real, marcat de constrngerile externe. 2. Se va prevedea un mod de corelaie pentru ansa de a se obine rspunsuri date la ntmplare (pe ghicite) la itemii cu alegere multipl sau cu rspunsuri dihotomice. 3. n ntocmirea tabelului de norme se vor utiliza n general cote standardizate i anume: decile, centile sau cote normalizate (I. Radu, 1993). De larg rspndire sunt aa numitele cote T avnd m = 50 i = 10 pentru cote standardizate de dou cifre, iar pentru cote de o singur cifr (G. M. Smith, 1971) sunt indicate cote n genul staninelor avnd m = 5 i = 2. 4. n practica testrii, etalonrile locale sunt adesea mai importante i mai utile dect cele publicate, motiv pentru care se va insista n manualul ataat testului asupra tehnicilor recomandate de etalonare. 5. Tabelele de norme vor indica volumul eantionului de etalonare, precum i indici adecvai asupra tendinei centrale (media sau mediana) i dispersiei (abaterea standard sau abaterea semiintercvartil). Vor fi nserate, de asemenea, toate datele asupra compoziiei eantionului, precizndu-se factorii de selecie (vrst, sex, formaie colar etc.) i dac acetia influeneaz rezultatele (n ce msur). 6. Se recomand ca textul nsoitor s arate clar condiiile etalonrii: modul de testare, nivelul motivrii, atitudini fa de examinare .a. Una este s etalonezi, spre exemplu o prob pe candidaii la angajare, la

n partea de ncheiere, trebuie subliniat din nou necesitatea i importana unei formaii psihologice avansate n ntocmirea i realizarea oricrui program de testare. Este vorba de stpnirea unui minim de cunotine despre principiile testrii, despre erorile de msurare, despre modul de interpretare a datelor etc. tiind c acelai rezultat comport explicaii alternative, rspunznd acelorai exigene etc. Este de ateptat ca psihologul calificat s fie narmat cu criteriile sau normele necesare care s-l ajut s discearn mijloacele ce i stau la dispoziie, s aleag din repertoriul clasic probe adecvate n raport cu situaia complet, s interpreteze corect datele obinute, avnd contiina lucid, critic asupra valorii i limitelor fiecrui instrument de lucru. ANEXE A. COEFICIENT DE CORELAIE BISERIAL (r bis) n studiile referitoare la validitatea unui test se ntlnesc situaii n care variabilacriteriu se prezint numai sub dou variante sau valori: admis/respins, bun/slab etc. Exemplu naintea unui examen de admitere la un curs de instruire profesional candidaii au fost supui unei testri psihologice. Cotele, obinute la aceste probe, merg de la 0 la 10 puncte. Pe de alt parte, la ncheierea examenului de admitere rezultatele finale apar n form dihotomic: o parte din candidai au fost declarai admii iar ceilali respini. Notm cotele la test cu x iar variabila criteriu cu y. se observ uor c variabila-test ia valori ntre 0 i 10 n timp ce variabila-criteriu este dihotomizat: admis/respins. Datele obinute sunt sintetizate n tabelul 1 (dup J.M. Faverge). Se poate stabili proporia celor admii n urma examenului: p=

59 = 0,52 113

19

De asemenea proporia celor respini: q=

nlocuit n formul vom avea: r=

54 = 0,48 113

6,08 4,46 0,52 0,48 = 0,86 0,5 = 0,43 1,88

Se observ imediat cum q = 1 p. Din acelai tabel se poate urmri ce rezultate au obinut n cazul testrii psihologice candidaii declarai admii, se face o medie a acestor rezultate, notat cu m. De asemenea, se poate face acelai lucru pentru categoria celor respini, notnd media la test cu m. Formula de calcul este urmtoarea: rbis =

Cnd ntr-un studiu de validare, criteriu (y) ne apare sub forma unei clasificri trihotomice de exemplu, buni-mijlocii i slabi n timp ce datele testrii psihologice (x) se prezint ntr-o form mai nuanat ca n exemplu precedent atunci se utilizeaz pentru calculul corelaiei o formul analoag propus de C. Burt: rtris =

m m

m m

pq

1 z z + p p

Notaiile sunt deja precizate; se menioneaz n plus c este abaterea standard a rezultatelor (cotelor) obinute n cadrul testrii psihologice a ntregului lot de candidai. n exemplu dat: media celor admii m =

359 = 6,08 59

n care: m i m reprezint mediile la test (x) pentru cei buni i cei slabi; p i p proporia de buni, respectiv de slabi (p + p < 1); z i z sunt ordonatele curbei normale reduse potrivit mpririi ntre categorii; este abaterea standard a distribuiei complete a datelor la test (x). Valorile rapoartelor

241 = 4,46 media celor respini m = 54


abaterea standard pe ansamblu = 1,88

z sunt date n anumite p

tabele speciale. Figura nr. 2 ilustreaz sensul notaiilor utilizate. Se observ c grupul celor mijlocii nu intr n calcule.

Tabelul nr. 1 Cote la test Rezultate la examen Admii Respini Total

10

Total

0 1 1

1 2 3

0 4 4

3 7 10

5 13 18

10 12 22

16 9 25

14 4 18

6 2 8

3 3

1 1

59 54 113

Fig. 2

20

Studii i Cercetri

B. Formula 20 KUDER-RICHARDSON (dup A. Anastasi) Este o tehnic de studiere a configuraiei rspunsurilor date de subieci la toi itemii unui test, pornind de la datele obinute n cadrul unei singure administrri. Este vorba de itemi care se coteaz doar prin 1 sau 0, iar proba ca atare nu comport timp limitat. Gradul de consisten interitemi se determin pe baza examinrii rezultatelor la fiecare item, utilizndu-se formula:
2 n t pq r1I = 2 n 1 t

to become designer. Warsawa: Metodologia projektovania inzynierskiego. Szomoskozi, t. (1997). Evaluarea potenialului intelectual la elevi. Cluj-Napoca: Presa Universitar Clujean.

n care: r1I este coeficientul de fidelitate pentru ntregul test; n reprezint numrul de itemi reunii n test; t2 este dispersia calculat pe ansamblul cotelor totale la test. Termenul nou n formul este pq. Aceasta se afl prin ntabelarea proporiei de persoane care au reuit (p), n contrast cu cei care au ntrunit cota 0. Se calculeaz produsul pq pentru fiecare item n parte i apoi se totalizeaz aceste produse pentru toi itemii, obinndu-se pq. Indicele obinut ne arat gradul de omogenitate a itemilor i totodat msura n care s-a realizat o sensul congruenei sau consonanei n rspunsurile subiecilor.

Bibliografie Anastasi, A. (1982). Psychological testing. Londra: Mac Millan Comp. Groot, D. (1962). Quelques reflexions sur les problemes de la psychometrie. Les problemes de la mesure en psychologie. Paris: P. U. F. Kulcsar, T. (1978). Factorii psihologici ai reuitei colare. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. Radu, I. (1974). Psihologie colar. Bucureti: Editura tiinific. Smith,G.M. (1971). Ghid simplificat pentru psihologie i pedagogie. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic, Standards for Educational and Psychological Tests, American Psychological Association, Inc. , 1974. Strzalecki, A. (1973). Prediction of academic succes in arhitectural school as in preparatory study

21

Studii i Cercetri

Negocierea rolurilor ca metod de dezvoltare a echipelor puternice


Delia Vrg, Petru Vrg Universitatea de Vest, Timioara

Introducere Confruntate cu medii externe din ce n ce mai puin predictibile, organizaiile au nevoie mai mult dect oricnd de flexibilitate, cunoatere i eficien. O soluie de cretere a adaptabilitii organizaiilor la mediile interne i externe este schimbarea practicilor i procedurilor manageriale, prin slbirea accentului pus pe funcii i autoritate i creterea rolului competenei, cunoaterii i participrii. Una dintre cele mai importante componente ale schimbrii organizaionale o reprezint componenta uman, deoarece schimbarea atitudinilor, valorilor, credinelor, sentimentelor oamenilor determin modificri ale structurii organizaiei i pot influena decisiv funcionarea acesteia ca sistem. Dei multe lucruri pot fi realizate de ctre o singur persoan, realizrile poteniale ale muncii individuale sunt mult mai limitate dect cele obinute prin efort colectiv. Un om poate avea idei geniale, dar i poate lipsi perseverena, imaginaia sau obiectivitatea pentru a folosi la maxim aceste idei. Esena organizaiilor const n oameni care lucreaz mpreun; totui deseori ei nu reuesc s foloseasc la maximum potenialul acestei colaborri. O echip poate avea realizri mai mari dect suma realizrilor tuturor membrilor si lucrnd individual i, totui, deseori grupuri de oameni au realizri mai mici dect cele pe care le-ar fi putut avea dac ar fi lucrat individual. n multe organizaii, ntlnirile echipelor duc la orice altceva dect soluii creative i tot mai multe departamente par s investeasc mai mult energie pentru ai menine statutul n cadrul organizaiei dect pentru bunstarea organizaiei ca ntreg. Grupuri i echipe Grupul de munc reprezint o colectivitate de oameni care interacioneaz mai ales schimbnd informaii i iau decizii care ajut pe fiecare s ndeplineasc sarcinile pe car ele are. Performana grupului este suma performanelor individuale.

Echipa este caracterizat de efectul de sinergie pozitiv obinut prin coordonarea eforturilor individuale. Coordonarea eforturilor individuale genereaz o performan colectiv mai mare dect suma performanelor individuale. Echipa, n accepiunea lui Katzenbach i Smith (1993), este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile. Cele mai importante diferene ntre grupuri i echipe sunt: Scopul Efectul de Sinergie Responsabilitatea Deprinderile membrilor
GRUPURI ECHIPE

Schimb de informaii Neutr (uneori negativ) Individual Distribuite ntmpltor

SCOP SINERGIE RESPONSABILITATE DEPRINDERI

Performan colectiv Pozitiv Reciproc Deprinderi complementare

Din analiza comparativ a echipelor i grupurilor se desprind urmtoarele idei: Plecnd de la misiunea dat de organizaie, echipele i precizeaz obiective specifice care le confer o identitate, constituind o surs de mobilizare; grupurile de lucru adopt aceast misiune ca pe obiectivul lor n sine; n grupurile de lucru, rezultatul provine din acumularea i coordonarea rezultatelor fiecrei activiti individuale. Situaia este invers n cazul echipei: amestecarea lucrurilor

23

individuale i colective duce la dezvoltarea unui rezultat comun; Membrii grupurilor de lucru i asum o responsabilitate strict individual fa de rezultatele particulare produse. Membrii echipei nu se ndeprteaz de aceast responsabilitate, dar exercit n plus o responsabilitate comun sau mprit asupra rezultatului final; Echipele i ncurajeaz membrii s-i asume roluri multiple i diversificate, n timp ce grupurile de lucru le acord membrilor un rol corespunztor calificrii lor profesionale. Tehnici de training

Teoriile comportamentale din domeniul organizaional s-au concentrat n ultimii ani pe alternativele la exercitarea puterii i la politica organizaional n practicile de management i n luarea deciziilor i mai puin pe influenarea direct a acestor procese. Prin programe de training, managerii sunt ncurajai s abandoneze competiia i manipularea n favoarea discuiilor deschise a sentimentelor, a colaborrii bazate pe ncrederea mutual i abordarea participativ n luarea deciziilor. Diferite tehnici de training au fost dezvoltate pentru a face trecerea la aceste schimbri. La baza dezvoltrii tehnicii de negociere a rolurilor n echip de ctre Roger Harrison (1974) a stat modelul ntlnirilor de confruntare dezvoltat de Richard Beckhard (1970) care considera c problema schimbrii organizaionale const n canalizarea potenialului uman spre colaborare i productivitate mai mult dect spre control sau competiie pentru avantaje i poziii. Harrison a conceput acest program de aciune asupra problemelor umane din organizaii bazndu-se pe negocierea rolurilor, o tehnic care s-a dovedit util n rezolvarea diferenelor i conflictelor dintre manageri i subordonai, ntre colegi de munc sau ntre diferite grupuri din organizaii. Numele tehnicii descrie procesul care implic schimbri, prin negociere ntre prile implicate, a rolului pe care un individ sau un grup l are n organizaie. Rolul individual sau de grup se refer la nelegerile legate de munc pe care le avem cu ceilali: ce activiti trebuie ndeplinite de fiecare, ce decizii pot fi luate de fiecare, cui raportm, ce raportm i cum o facem, cine este n msur s ne spun ce s facem i n ce circumstane, .a.m.d. Dar rolul include nu numai descrierea atribuiilor postului, n mod formal, ci i nelegerile 24

informale, aranjamentele cu alii ce pot influena munca unei persoane sau grup. Aceast tehnic a fost utilizat cu succes n cele mai variate situaii: echipe de manageri de top, membrii unei catedre din faculti, echipa de administratori ai unei coli sau echipe speciale de proiect. Tehnica se bazeaz pe un principiu general: muli oameni prefer o negociere cinstit n vederea reglementrii unui conflict nerezolvat i, de aceea, ei sunt dispui s investeasc timp i s fac o serie de concesii pentru a obine soluia. Un risc mic dar semnificativ este implicat de participarea ntr-un astfel de program: participanii trebuie s fie deschii la schimbrile de comportament, autoritate sau responsabilitate pe care doresc s le obin de la alii n diverse situaii. Dac participanii sunt dispui s fac i ei schimbri n comportamentul lor, n egal msur n care le doresc i le solicit de la ceilali, atunci se pot obine schimbri semnificative n eficiena muncii. Etapele programelor de negociere a rolurilor Programul de negociere a rolurilor se deruleaz n prezena unui consultant, iar grupul optim este format din 5 pn la 7 persoane. Etapele de realizare a programului de negociere a rolurilor sunt urmtoarele: pregtirea, alegerea momentului i locului adecvat, realizarea contractului diagnoza, negocierea propriu-zis i ntlnirea de evaluare (follow-up). 1. Pregtirea Interveniile consultantului n mediul specific al unei organizaii este lipsit de orice eficien i are un impact minim dac participanii implicai n procesul de consultan nu au ncredere n motivele i competena consultantului. Pe lng percepia metodelor acestuia ca fiind oarecum neobinuite, participanii la procesele de consultan trebuie s se conving de capacitatea consultantului de a cunoate oamenii i a sistemului de referin a acestora (valorile grupului / organizaiei). Msura n care consultantul cunoate problemele organizaiei consultate contribuie i la satisfacia proprie a acestuia, cunoscut fiind efortul necesar cunoaterii unei organizaii i a disponibilitii oamenilor de a se angaja n diferite schimbri. Nu exist tehnic de consultan i dezvoltare organizaional care s funcioneze n lipsa acestei ncrederi

Studii i Cercetri

reciproce i n lipsa disponibilitii de schimbare din partea oamenilor din organizaie. Urmtoarele etape implicate de aceast metod presupun c att ncrederea membrilor organizaiei n consultant ct i dorina acestora de a depune un efort consistent n procesele presupuse de dezvoltare sunt la nivelele cerute de proces. 2. Timpul i locul necesar Aceast etap presupune organizarea unei sesiuni de o jumtate de zi sau de o zi n afara contextului de lucru al participanilor. Participanii trebuie s i clarifice procesul de negociere a rolurilor i aspectele presupuse de acesta i s i stabileasc agenda pentru perioada urmtoare. O sesiune de dou zile i o sesiune de follow-up n urmtoarele trei patru sptmni reprezint o soluie optim. Dac grupul nu pare pregtit pentru un efort serios, sesiunea poate fi prelungit cu o minisesiune de construire a ncrederii (trustbuilding session) i o etap de diagnostic la nceput, i apoi derularea sesiunii de negociere a rolurilor. 3. Realizarea contractului Realizarea contractului este prima etap propriu-zis n negocierea rolurilor. Scopul acestui demers este de a clarifica ateptrile fiecrei pri de la cealalt. Acest moment este critic pentru procesele de dezvoltare i de schimbare. Se traseaz canalele i limitele prin care i ntre care se vor derula urmtoarele evenimente. Contractul trebuie s urmreasc urmtoarele principii: Nu este corect s fie exploatate sentimentele oamenilor de ctre consultant. De obicei grupul este preocupat de munc: cine face i ce face, cum se realizeaz munca i pentru cine. Oamenii trebuie lsai si exprime poziia cu privire la manifestarea propriilor sentimente. Oricum exprimarea sentimentelor nu este parte a contractului. Un aspect esenial pentru obinerea rezultatelor dorite l reprezint deschiderea i onestitatea cu privire la comportamente. Consultantul trebuie s ii exprime concret ateptrile sale i s ncerce s rspund deschis cerinelor participanilor. Membrii echipei trebuie s fie deschii i specifici cu privire la ceea ce doresc de la ceilali i de la consultant, mai ales cu privire la lucrurile pe care doresc s le realizeze mai bine sau

mai mult sau dimpotriv, cu acelea la care ar dori s renune sau s le pstreze aa cum sunt. Ateptrile i solicitri trebuie comunicate n form scris i trebuie clarificate att la nivelul participanilor ct i la nivelul consultantului. mprtirea ateptrilor i solicitrilor nu constituie dect iniierea proceselor de schimbare, fiind mai degrab o condiie negociat pentru derularea acestora. Nu este normal ca un manager sau un subordonat s se atepte la anumite schimbri doar ca urmare a clarificrii ateptrilor. Dac un membru al echipei nu vrea s-i modifice comportamentul pentru a obine ceea ce dorete de la ceilali, el i va pierde timpul i va cheltui din cel al echipei discutnd n van. Dac un membru al echipei solicit o schimbare, consultantul va ncerca s gseasc motivele acestei solicitri i lucrurile pe care aceast persoan este gata s le ofere pentru a obine ceea ce dorete (dup principiul c obii ceva dac eti dispus s oferi ceva n schimb). Acest lucru este valabil att pentru manager ct i pentru subordonai. Schimbarea are la baz procesul de negociere, n care doi sau mai muli membri sunt de acord s-i modifice propriul comportament n schimbul unor modificri comportamentale la ceilali. Acest proces nu se finalizeaz pn cnd nu este scris n termeni ce include modificrile comportamentale agreate i este clar ceea ce va oferi fiecare parte. Ameninrile i presiunea sunt factori normali n orice negociere. Membrii echipei trebuie s realizeze c accentuarea ameninrilor va genera poziii defensive, retragere, i o comunicare redus, ceea ce poate bloca procesul de negociere. n discutarea contractului, consultantul va ajuta participanii s neleag i s simt c au putere i influen n grup, att ca aspect pozitiv (de a recompensa i colabora cu ceilali) ct i ca aspect negativ (rezisten, blocaj, ameninare). Fiecare membru al echipei i utilizeaz puterea i influena pentru a crea un context dezirabil i satisfctor. Cnd acest lucru se ntmpl pe ascuns, cheltuiala de energie i de timp este neproductiv, deoarece 25

va fi dificil de estimat ce rspunsuri va primi un participant n urma unei modificri a propriului comportament. O metod de clarificare a acestor aspecte este algoritmul ncercareeroare, aplicat sistematic i care dezvolt o cunoatere limitat. n organizaii stabile, sau n situaii care se schimb ncet, procedeul de ncercare-eroare se poate dovedi satisfctor, oamenii nvnd metodele eficiente de a-i influena pe ceilali. Consultatul trebuie s depun un efort considerabil pentru a convinge participanii c dac schimb deschis informaii privitoare la ateptri i intenii, vor obine o eficien mai mare a propriei lor influene. Efectul dorit al proceselor de negociere este creterea influenei generale a echipei i, n particular, a fiecrui membru al echipei. 4. Diagnoza n diagnoza problemei fiecare membru al echipei reflecteaz aproximativ jumtate de or la felul n care se raporteaz la ceilali membri ai echipei i i pune o serie de ntrebri: Ce lucruri ar dori s schimbe dac ar putea? Ce lucruri ar dori s le pstreze aa cum sunt ele acum? Cine i cum ar trebui s se schimbe pentru a mbunti lucrurile? Participanilor li se cere s se concentreze pe lucrurile care ar putea fi schimbate i care ar avea ca efect mbuntirea propriei eficiene. n continuare, participanii completeaz pentru fiecare membru al echipei un formular care se refer la aspecte pe care ar dori s le vad la acetia: 1. S fac mai mult sau mai bine 2. S fac mai puin sau s nceteze 3. S continue tot aa, s nu se schimbe Toate aceste mesaje vizeaz creterea eficienei expeditorului. Aceste liste sunt schimbate ntre membrii echipei, astfel nct fiecare are cte un formular de la toi ceilali membri ai echipei. Fiecare membru face o list principal pe hrtie de flipchart n care trece comportamentele pe care ceilali ar dori de la el s le schimbe (mai mult sau mai bine, mai puin sau deloc, s rmn neschimbate). Foile de flipchart sunt expuse n aa fel nct ntregul grup s le poat vedea. Fiecare membru al echipei are dreptul de a pune ntrebri (ce?, de ce?, cum? etc.) n legtur cu solicitrile celorlali, fiind interzise rspunsuri de evitare 26

sau de tip da/nu. Consultantul faciliteaz discuia n vederea clarificrii, i nu au loc procese de argumentare i de luare de decizii. Scopul acestui control destul de rigid al comunicrii de ctre consultant este de a proteja membrii echipei de efecte de polarizare n anumite probleme i de experiene frustrante datorate implicrii n procese de rezolvare de probleme. n acest mod sunt prevenite conflictele actuale sau poteniale. Consultantul trebuie s canalizeze energia derivat din exprimarea ateptrilor i inteniilor ntr-un proces pozitiv de rezolvare de probleme i de influen reciproc. Consultantul intervine pentru a inhiba exprimri ostile sau destructive i pentru a facilita schimbul constructiv i negocierea acordurilor. n aceast etap, dezvoltarea echipei este cel mai mult vulnerabil datorit nivelului ridicat de furie i defens. 5. Negocierea Dup ce fiecare membru al echipei a avut ocazia s-i clarifice mesajele primite, grupul ncepe s selecteze problemele care vor fi negociate. Consultantul reamintete principiul c trebuie oferit ceva n schimbul unei schimbri comportamentale dorite la ceilali. Dac comportamentul nu se modific la ambele pri este puin probabil s se modifice status-quo-ul prezent. Fiecrui participant i se cere s indice unul sau mai multe puncte pe care dorete s le vad schimbate la alii i cteva puncte n care consider c ar putea schimba ceva la propria persoan. Acest lucru se ntmpl prin indicarea acestor puncte pe hrtiile de flipchart. Cu ajutor consultantului, echipa selecteaz cele mai negociabile puncte, acelea n care exist o combinaie de dorin ridicat de schimbare din partea iniiatorului i o disponibilitate ridicat a persoanei a crui comportament se dorete a fi modificat. Consultantul cere doi trei voluntari pentru a face o demonstraie de negociere. Negocierea const n oferte ale unei pri ctre cealalt de tipul Dac vei face X, eu voi face Y. Negocierea se termin atunci cnd toate prile sunt satisfcute cu ceea ce vor obine n schimbul a ceea ce dau. Consultantul cere ca acest acord s fie formalizat, fiind scris ntr-o manier clar i explicit. Consultantul cere participanilor s discute deschis sanciunile care pot fi aplicate n cazul ne-aplicrii soluiei negociate (revenirea la starea anterioar sau aplicarea de penalizri).

Studii i Cercetri

Dup demonstraie, participanii sunt rugai s selecteze alte puncte asupra crora vor s lucreze. Pot avea loc negocieri simultane, consultantul fiind la dispoziia participanilor. Toate acordurile sunt fcute cunoscute ntregii echipe. Acolo unde este imposibil s se ajung la un acord, consultantul i ceilali participani ncearc s ajute prile implicate pentru a gsi motivele i recompensele care s faciliteze acordul. Procesul nu este nici pe departe att de simplu pe ct ncercm s l descriem. Pot aprea negocieri false, sau refuzul negocierii, sau chiar escaladarea conflictelor. Trebuie avut n vedere experiena participanilor n selectarea punctelor negociabile, iar consultantul nu trebuie s-i preseze spre negocierea unor puncte dificile, sau pe care participanii le consider de ne-rezolvat. 6. ntlnirea de evaluare (Follow-up) Dup realizarea negocierii, echipa trebuie s demonstreze un timp c poate pune n practic acordurile la care s-a ajuns. Consultantul viziteaz echipa dup o perioad de timp i discut msura n care aceste acorduri au fost puse n practic i eficiena la care s-a ajuns. Dac participanii vor observa mbuntiri, i vor putea controla pericolele, tendinele de evitare i ameninrile specifice, ei pot aplica procesul de negociere a rolurilor i la alte probleme, fr a avea nevoie de ajutorul consultantului. Importana i aplicabilitatea negocierii rolurilor Negocierea rolurilor afecteaz direct relaiile de putere, autoritate i influen n cadrul grupului. Efortul de schimbare este orientat ctre relaiile de munc dintre membrii echipei, evitnd discutarea relaiilor interpersonale ale participanilor. Se discut ceea ce fac oamenii n mod obinuit i cum faciliteaz sau reduc performana proprie i a altora. Negocierea rolurilor, ca i alte procese care schimb relaiile, afecteaz negativ participanii ntr-un singur fel: niciodat nu sunt absolut siguri c ei vor fi mai eficieni dup schimbare dect nainte de schimbare. n cazul negocierii rolurilor multe dintre probleme apar n legtur cu pierderea influenei sau puterii, sau dimpotriv, pierderea libertii i acceptarea unui control mai mare din partea altora. Aceste probleme se manifest cu

precdere prin rezisten la a discuta deschis situaii n care o parte ncearc s influeneze sau s manipuleze pe alii pentru realizarea propriilor interese. Negocierea rolurilor nu este un panaceu pentru rezolvarea problemelor de putere n cadrul grupurilor i ntre oameni; oamenii pot s negocieze cu rea intenie, acordurile pot fi rupte, oamenii i circumstanele se pot schimba astfel nct ceea ce s-a realizat s devin irelevant. Negocierea rolurilor este o metod orientat spre aciune i spre sarcin, n comparaie cu alte metode de dezvoltare a echipelor. Scopul su nu este numai de a scoate la lumin intenii i ateptri ci i de a pune n practic anumite schimbri. Procedura de realizare a negocierii rolurilor este relativ simpl i nu necesit abiliti deosebite, ceea ce reduce dependena clientului de consultant. Aceast procedur poate fi utilizat n programe de schimbare / dezvoltare organizaional de ctre consultani interni sau externi care s fie specialiti n tiine sociale / comportamentale.

Bibliografie Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242248. Blyton P., & Turnbull, P. (1998). The Dynamics of Employee Relations. London: MacMillan. Carnall, C.A., (2003). Managing Change in Organization, London: Prentice Hall. De Visscher, P. & Neculau, A. (coord.) (2001). Dinamica grupurilor texte de baz. Iai: Editura Polirom. French W., & Bell, C., (1995). Organization development. New Jersey: Prentice Hall. Harrison, R. (1974). Role negotiation: a toughminded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press. Harrison, R. (1970). Choosing the depth of organisation intervention. Journal of Applied Behavioural Science, 6, 181-202. Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon. Katzenbach, J.R (2000). Peak performance: aligning the hearts and minds of your employees. Boston, MA: Harvard Business School Press. Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

27

Rothwell, W.J., Sullivan, R., McLean G.N., (Eds.), (1995). Practicing Organizational Development. CA: Jossez Bass Pfeiffer. Sackmann S., (1989). The role of metaphors in organizational transformation. Human Relations, 42, 463-485. Silbeman, M. (Ed.) (2001). The Consultans Tool Kit. New York: McGraw Hill.

28

Studii i Cercetri

Inteligena emoional determinant a succesului managerial


Ctlina Ciuce Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Minds without emotions, are not really minds at all. LeDoux, 1996 Eficiena managerial i resursele umane sunt concepte care trec, n momentul de fa, printr-o perioad de numeroase provocri ce le foreaz s se reinventeze. Companii de pretutindeni se restructureaz pentru a-i menine competitivitatea pe piaa mondial i pentru a face fa fluxului de informaie i de schimbri care are loc. Cerinele, att la nivel de companie ct i la nivel de indivizi, se modific n permanen. n prezent se pune din ce n ce mai mult accentul pe abiliti personale ignorate oarecum pn n momentul de fa. n mod tradiional, se consider c exist o anumit ruptur ntre gndire logic i emoii i, n general, ntre tot ceea ce ine de raiune pe de o parte, i pasiune, pe de alt parte. S-a susinut c ignorarea emoiilor personale confer gndirii mai mult claritate. Aceast premis se dovedete a fi fals, numeroase cercetri indicnd o strns legtur ntre cogniie i sentimente. n domeniul managementului a fost recunoscut ntotdeauna importana capacitilor psihologice ca o baz pentru munca n echip i dezvoltarea unor bune relaii cu cei din jur. Cu toate acestea, doar n ultimii ani s-a concretizat acest tip de gndire, iar conceptul de inteligen emoional a nceput s ctige tot mai mult teren. ntr-o perioad n care tehnologia se dezvolt tot mai rapid, competenele profesionale necesare se modific i ele. Astfel, caliti precum influena, ncrederea n sine, capacitatea de lider devin din ce n ce mai importante. Articolul de fa i propune s prezinte conceptul de inteligen emoional. n acelai timp, scopul acestuia este i de a sublinia ct sunt de necesare abilitile pe care acest concept le presupune i mai ales rolul major, determinant chiar, pe care inteligena emoional l joac n obinerea succesului profesional n cele mai diverse domenii, cu precdere n cel managerial.

Cum s-a ajuns la conceptul de inteligen emoional (EI)? Dup o perioad ndelungat n care IQ-ul s-a aflat la loc de cinste n munca psihologilor, s-a constatat faptul c a fi detept n mod tradiional adic a avea un IQ ridicat nu mai este suficient. S-au efectuat numeroase cercetri, toate avnd ca scop dezvoltarea conceptului de inteligen. O prim teorie este cea a inteligenei sociale, definit de Throndike n 1920 ca fiind capacitatea de a nelege i a aciona n mod inteligent n cadrul relaiilor interumane (Roco, 2001). n jurul anilor 80, Sternberg, n urma analizei corelaiilor dintre inteligen i succes, difereniaz conceptul propus de Thorndike de IQ, considernd inteligena social ca fiind componenta esenial pentru asigurarea reuitei n via. Trei ani mai trziu, Howard Gardner, prezint teoria sa asupra inteligenei multiple. El accentua de fapt, dou faete: inteligena interpersonal i cea intrapersonal. n timp ce prima se refer la abilitatea de a-i nelege pe cei din jur, a le percepe sentimentele, a nelege ce-i motiveaz, a doua reprezint capacitatea de a percepe n mod corect propria persoan, emoiile proprii. Wayne Leon Payne este cel care formuleaz n 1985 termenul de inteligen emoional, definind-o ca abilitatea de a te relaiona n mod creativ cu strile de team, durere i dorin (Roco, 2001). n jurul anului 1990, psihologii Peter Salovey i John Mayer au completat ideile predecesorilor lor, atribiund inteligenei emoionale cinci elemente principale: recunoaterea emoiilor personale, gestionarea lor, automotivarea, recunoaterea sentimentelor celorlali i manevrarea relaiilor interpersonale. Aceasta este baza cercetrilor lui Daniel Goleman, care la rndul su, aduce o contribuie important prin cele dou bestselleruri ale sale: Emotional Intelligence i Working with Emotional Intelligence. Goleman preia cele cinci abiliti de care vorbeau Salovey i Mayer i le dezvolt explicndu-le pe larg i demonstrnd aplicabilitatea lor n diferite profesii. Inteligena emoional este deci capacitatea de a recunoate i diferenia 29

propriile triri, de a le gestiona i de a le folosi eficient n modul de gndire i aciune (Salovey i Mayer, 1990). Cele cinci componente principale ale inteligenei emoionale au, la rndul lor, o serie de subcomponente. Analizndu-le pe acestea din urm, specialitii au ajuns la concluzia c se poate vorbi despre o corelaie direct ntre gradul de dezvoltare a acestor abiliti i performan (Abraham, 1999). Implicaiile benefice pe care inteligena emoional le are n cadrul educaiei sunt prezentate de Goleman (1995) printr-un studiu n care demonstreaz c performanele academice mai ridicate ale unui eantion de studeni se datorau unor abiliti bazate pe emoii i pe controlul lor: entuziasm, optimism, motivaie i persisten n faa obstacolelor. n afara mediului educaional, rezultatele sunt de aceeai natur. n ce fel poate ea influena succesul profesional? O percepere corect a propriilor emoii duce la sinceritate fa de tine i de ali, spune Goleman. Rezultatul direct este aprecierea corect a posibilitilor personale, a limitelor proprii, iar o persoan ce posed aceast abilitate nu se supraapreciaz, dar nici nu este excesiv de critic fa de ea nsi. Astfel crete i ncrederea n sine, ducnd la creterea performanelor. Oamenii au tendina, fireasc, de a trece peste strile negative i de a se aga pe ct posibil de cele de bun dispoziie (Tesser, 1986), iar capacitatea de a gestiona propriile triri face posibil depirea momentelor de tristee sau depresie. n acest mod se pot soluiona numeroase probleme cci, o doz de optimism asigur rezolvarea pe jumtate a oricrei situaii complicate (Goleman, 1995). De asemenea, o bun contientizare a propriilor sentimente ajut la redirecionarea ateniei ctre acele probleme ce au cu adevrat prioritate. Un lider eficient este un lider motivat. Motivaia poate avea, desigur, numeroi factori externi, dar cea care aduce cu adevrat succesul este bazat pe simpla dorin de a reui n carier, deoarece aceasta confer un ritm de munc energic i perseverent, ajutnd la depirea eventualelor obstacole. Combinat cu optimism i ncredere n forele proprii ea ajut la trecerea peste frustrrile care apar n momentul unui eec. Pe lng aceste elemente care in de aspectul intrapersonal al inteligenei emoionale, extrem de importante, n orice domeniu, sunt i empatia i abilitile sociale. Cel care le deine poate cu mult uurin s-i cldeasc relaiil cu cei din jur ntr-un mod care s-l avantajeze. 30

nvnd s recunoasc i s respecte sentimentele celorlali, poate obine de la ei reaciile dorite n diverse mprejurri. Revenind la relaia dintre inteligena emoional i performan, s-au observat urmtoarele aspecte ale beneficiilor aduse de aceasta n cadrul organizaional. Urmrind relaia dintre EI i succesul managerial, Mihaela Roco realizeaz n 2001 un studiu, pornind de la ipoteza c managerii din firmele performante au un nivel mai ridicat de inteligen emoional dect cei din firmele cu rezultate modeste sau aflate n situaii critice. Subiecii au fost selectai din 10 firme comerciale, dintre care cinci aveau performane deosebite, iar celelalte avea ctiguri sub medie sau se aflau n stare critic. Rezultatele obinute au confirmat ipoteza de la care se pornise, demonstrnd astfel o corelaie pozitiv ntre nivelul de inteligen emoional a managerului, rezultatele sale i ale organizaiei pentru care lucreaz. Un rezultat similar obinuse i David McClelland n 1996, cnd ntr-un studiu realizat la o companie de alimente, observ c acele echipe ale cror manageri aveau un nivel ridicat de EI tindeau s dezvolte aceleai caliti i au obinut performane care depeau standardul propus. n acelai timp, echipele conduse de manageri cu un nivel sczut de inteligen emoional, au obinut rezultate inferioare acelorai standarde. La nivel de grup, inteligena emoional se manifest prin relaii armonioase ntre membri grupului, relaii bazate pe empatie, cooperare i evitarea de conflicte. Astfel, exist o relaionare direct ntre EI i coeziunea n grup (Abraham, 1999). Acelai articol reliefeaz i alte corelaii nsemnate pentru creterea performanei ntr-o companie. De cele mai multe ori, feedback-ul oferit de ctre un manager subordonailor si influeneaz performanele viitoare ale acestora din urm. Un studiu realizat de ctre Baron (1990) pe un eantion de 108 manageri, a scos n eviden faptul c principala surs de conflicte la locul de munc consta ntr-un exces de criticism, sau faptul c angajaii nu primeau o balan real a propriilor realizri. S-a constatat, pe de alt parte, c unii dintre manageri refuzau n totalitate s-i critice subordonaii. Un lider eficient are ns capacitatea de a oferi feedback-ul att de necesar angajailor si, criticndu-i n mod obiectiv i constructiv, fr a-i jigni. Astfel se reduc n mod considerabil conflictele de care vorbeam i, implicit sporesc performanele la locul de munc. Un alt

Studii i Cercetri

rezultat direct al feedback-ului constructiv ar fi reducerea numrului de cazuri de turnover printre angajaii companiei i de asemenea, creterea angajamentului organizaional al acestora. Capacitatea unui manager de a folosi informaia emoional s-a demonstrat a fi esenial n momentul lurii deciziilor majore. Abilitatea de a-i controla impulsurile, de a-i stpni emoiile i de a la canaliza n direcia potrivit face posibil gsirea soluiilor adecvate. Farnham (1996) a observat ntr-un studiu c cele mai eficiente decizii se bazeaz pe intuiie, iar intuiia se construiete n urma unei experiene ndelungate i prin raportare emoional la situaii similare din trecut. Luate pe rnd, toate componentele i subcomponentele inteligenei emoionale au rolul lor n formarea unui manager capabil i a unui cadru organizaional lipsit de conflicte i performant. Unele, precum: adaptabilitatea, iniiativa, creativitatea, abilitile de lider sau managementul situaiilor de criz sunt, de altfel, indispensabile ntr-o companie. Ele sunt exact acele caliti care menin compania ntr-o lume aflat n schimbare i le ajut s reziste ntr-un mediu competiional extrem de dur. n general, prerile referitoare la inteligena emoional sunt nc mprite. S nu uitm ns, c cercetrile n domeniu sunt relativ recente, iar studiile care s-au fcut demonstreaz c ea devine din ce n ce mai important i se ia n considerare tot mai mult.

Goleman, D. (1998). Emotions and Work. Harvard Bussiness Review, 1, 93-102. Goleman, D. (2001). Inteligena Emoional. Bucureti: Editura Curtea Veche Roco, M. (2001). Creativitatea i inteligena emoional. Iai: Editura Polirom Salovey P., Mayer J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition, and Personality, 9, 185-211. Tesser, A. (1986). Some Effects of Self-evaluation Maintenance on Cognition and Action. In R. M. Sorrentino & E.T. Higgins (Eds.), The Handbook of Motivation and Cognition (p. 131). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Bibliografie Abraham, R. (1999, May). Emotional Intelligence in Organizations: A Conceptualization. Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 125, 209-219. Baron, R. A. (1990). Countering the Effects of Distructive Criticism: The Relative Efficacy of Four Interventions. Journal of Applied Psychology, 75, 235-245. Cooper, R. K. (1997, December). Applying Emotional Intellingence in the Workplace. Training & Development, 31-38. Farnham, A. (1996, January 15). Are You Smart Enough To Keep Your Job?. Fortune, 133, 34-36. Gardner, H. (1983). Frames of Mind. New York: Basic Books. Goleman, D. (1998). Working With Emotilonal Intelligence. New York: Bantam Books.

31

Managementul Resurselor Umane n Practic

Faa nevzut a relaiei angajat angajator: contractul psihologic


Ioana David Universitatea Babe-Bolyai

Oamenii interpreteaz evenimentele (cum ar fi promisiuni, expectane sau recompense promise) legate de locul de munc, n funcie de propriul model mintal i propria experien.
Mi-au promis un post la departamentul de marketing i iat-m fcnd vnzri de telefoane. Compania ne-a promis c nimeni nu va fi dat afar din programul de instruire c toi suntem n siguran pn cnd vom fi plasai pe posturile noastre de munc. n schimbul acestei sigurane am acceptat un salariu mai mic. Apoi compania a concediat patru oameni din programul de instruire. Prezentarea iniial a puterii financiare i pe pia a companiei a fost n mod clar distorsionat.

contract. nclcarea unui contract poate lua trei forme:


Involuntar Capabil i dornic de a respecta contractul (interpretri divergente fcute fr rea intenie) Dornic dar incapabil de a respecta contractul (incapacitate de a ndeplini contractul) Capabil dar fr intenia de a respecta contractul (refuzul)

Suspendare temporar Abuz

Aspectul comun ce se regsete n aceste afirmaii ale unor noi angajai (n diverse companii) este nclcarea contractului psihologic. Contractul psihologic este definit ca reprezentnd credine individuale modelate de organizaie, referitoare la termenii unui schimb ntre indivizi i organizaie (Rousseau, Conger & Dessler, 2001). Promisiunile care compun un astfel de contract nu au o semnificaie obiectiv. Nu este vorba de contractul de munc aadar. n ultim instan aceste promisiuni reprezint nite percepii a ceea este transmis i ceea ce este receptat n diverse situaii, legat de anumite caracteristici ale muncii ntr-o anumit companie. nclcarea contractului psihologic distruge ncrederea, submineaz relaiile dintre angajat i angajator, ducnd att la diminuarea contribuiilor angajailor (ex. performan i participare), ct i la scderea investiiilor pe care le fac angajatorii n angajai (ex. pstrarea angajailor i promovarea lor). Din aceast cauz este important pentru manageri s neleag cum s evite nclcarea gratuit/ involuntar a contractelor psihologice i cum s le modifice fr a diminua ncrederea angajailor n companie sau managerii companiei, atunci cnd schimbarea este necesar. Dar ce nseamn mai exact nclcarea unui contract? ntr-un sens strict, nclcarea nseamn un eec n a ndeplini termenii unui

nclcarea involuntar a contractului apare atunci cnd ambele pri sunt capabile i dornice s-i respecte nelegerea, dar interpretri divergente fac ca una dintre pri s acioneze ntr-o manier care s contravin nelegerii i intereselor celuilalt. Doi oameni care neleg greit care este ora unei ntlniri, nu i vor respecta nelegerea de a participa la acea ntlnire. Suspendarea temporar a unui contract apare atunci cnd circumstanele fac imposibil ca una sau ambele pri s-i ndeplineasc contractul, n ciuda faptului c doresc s fac acest lucru. Un accident de main l mpiedic pe un angajat s ajung la timp la serviciu dei acesta nu dorete s ntrzie. Abuzul n respectarea termenilor unui contract apare atunci cnd o parte capabil s ndeplineasc un contract, refuz s fac acest lucru. Cnd este cel mai probabil s apar o nclcare a contractului psihologic? Cnd n trecut exist o experien conflictual i de nencredere ntre dou pri. Cnd exist distan social ntre pri astfel nct una nu nelege punctele de vedere ale celeilalte. Cnd exist un pattern extern de nclcri de contracte (de exemplu, o perioad de involuie economic). Cnd cei ce ncalc contractul percep c nu au alt alternativ (de exemplu, crize organizaionale).

33

Cnd una dintre pri pune puin accent pe relaie (sunt disponibile alternative i preul acestor alternative este foarte mic) Rspunsurile la nclcarea contractului iau mai multe forme. Contractele nclcate promoveaz nencrederea, nemulumirea i schimb felul n care oamenii se comport la locul de munc. Rezultatul final al nclcrii contractului psihologic poate fi vzut ca ducnd la scderea loialitii fa de firm i la creterea conflictelor. Managerii blameaz scderea loialitii angajailor, n timp ce fora de munc nu mai crede n securitatea postului de munc i i pregtete plecarea. n ambele cazuri, exist semne ale unei nclcri a contractului i semne c cel puin una din pri a euat n a-i ndeplini partea sa din nelegere. Exist mai multe tipuri de rspunsuri posibile la nclcarea contractului i anume: Constructiv Activ Pasiv Exprimarea nemulumirii Loialitate/ Tcere Destructiv Neglijena/ Distrugerea Demisia/ Renunarea

Demisia/renunarea este deseori ultima soluie la care se apeleaz atunci cnd are loc nclcarea contractelor psihologice. Acest fapt se refer la ncheierea voluntar a relaiei. Angajatorii pot concedia angajaii a cror performan nu corespunde standardelor (de exemplu ntrzie n mod frecvent, absenteaz sau sunt neglijeni la locul de munc) n timp ce angajaii pot renuna la un angajator pe care nu se pot baza sau care nu este de ncredere (care nu ofer cursurile de instruire sau promovrile promise). Marea majoritate a persoanelor care renun la slujbele lor n primii doi ani dup angajare spun c angajatorul nu i-a respectat angajamentele luate. Fiind un rspuns att activ ct i destructiv, demisia respectiv renunarea la un angajat nu este, n nici un caz, singurul rspuns posibil la o nclcare a contractului. Exprimarea nemulumirii se refer la aciunile pe care cei n cauz le ntreprind atunci cnd a fost nclcat un contract. Orice ncercare de a schimba anumite caracteristici ale situaiei, cum ar fi formularea unor plngeri ctre ef sau departamentul de resurse umane sau completarea unei revendicri, reprezint eforturi fcute pentru a remedia sau compensa

nclcarea contractului psihologic, n acelai timp rmnnd valabil relaia de munc. Exprimarea nemulumirii ajut la reducerea pierderilor i recptarea ncrederii. (Am discutat nemulumirea cu eful meu. Am fost asigurat c, cu toate c nu mi-am primit bonusurile, performana mea era deasupra mediei. Am fost promovat i am beneficiat de o cretere salarial ase luni mai trziu.) Tcerea este o form de non-rspuns. Manifestat ca i loialitate sau ca i evitare, tcerea reflect dorina de a ndura sau accepta circumstane nefavorabile n sperana c s-ar putea mbunti. Ca rspuns pasiv, constructiv servete la perpetuarea relaiei existente. (Am nceput s-mi petrec mai mult timp cu familia mea i s m ngrijorez mai puin n legtur cu ceea ce se ntmpl la locul de munc.) Neglijena pasiv sau distrugerea activ se ntlnete cel mai adesea atunci cnd canalele de comunicare nu exist sau cnd exist, n antecedente, conflicte n relaia respectiv. Acest tip de rspuns poate s se refere la neglijarea sarcinilor de serviciu venind astfel n detrimentul intereselor organizaiei sau implic comportamente contraproductive active (vandalismul, hoia, sau lenevia la locul de munc sunt exemple de astfel de rspunsuri). Alegerea unui sau altuia dintre aceste rspunsuri depinde de diverse circumstane. De exemplu, un rspuns pasiv poate s apar dac nu exist canale de comunicare sau moduri stabilite pentru a exprima plngerile sau pentru a comunica nclcrile de contract. Exprimarea nemulumirilor apare cnd exist o relaie pozitiv, de ncredere sau cnd exist canale de exprimare a acestor nemulumiri. De asemenea poate s mai apar i atunci cnd alte persoane apeleaz la exprimarea nemulumirilor sau cnd oamenii cred c pot influena cealalt parte implicat. Concluzionnd, contractul psihologic este un concept subiectiv care influeneaz convingerile i comportamentele angajailor la locul de munc. nc din faza recrutrii pn n momentul pensionrii sau al demisiei, poate avea un efect profund asupra atitudinilor angajatului la locul de munc. Contractul psihologic (Osland, Kolb, & Rubin, 2001) este reprezentat de convingerile individului, modelate de organizaie, referitor la termenii i condiiile unei nelegeri referitoare la un schimb reciproc ntre indivizi i organizaia lor (este vorba de convingerea c a avut loc un fel de

34

Managementul Resurselor Umane n Practic

promisiune i c termenii acestei nelegeri au fost acceptai de toi cei implicai). Contractul psihologic este un set de expectane nescrise ntre toi membrii unei organizaii i, spre deosebire de contractul scris, se schimb n mod continuu. Contractele psihologice sunt importante deoarece sunt legtura dintre indivizi i organizaie. Dac contractul este nclcat, deziluzia provocat de aceast nclcare poate afecta satisfacia angajailor, productivitatea, angajamentul i dorina lor de a lucra n continuare n acea companie. Influenele exterioare companiei, cum ar fi: adaptarea la economia global, la condiiile economice i de angajare, la condiiile demografice, la schimbrile ce au loc n societate, afecteaz expectanele legate de locul de munc i contractele psihologice. Sfaturi pentru manageri Oferii o descriere a posturilor de munc ct mai realist nainte de a face angajrile aa nct angajaii s aib expectane corecte. Nu supralicitai postul sau organizaia dumneavoastr doar pentru a atrage noi angajai care mai apoi s devin deziluzionai i chiar s prseasc organizaia cnd vor afla adevrul. Stabilii timp pentru a discuta i pentru a stabili expectane explicite nc de la nceput i apoi continuai s facei acest lucru n mod frecvent cu noii angajai. Verificai i asigurai-v c angajaii votri percep i interpreteaz expectanele n acelai fel ca dumneavoastr. Aceasta este cu att mai important acolo unde exist diferene culturale. Dac nu exist o percepie mprtit a obligaiilor, un angajat ar putea crede c a fost vorba de o nclcare a contractului datorit faptului c el sau ea percepe contractul ntr-o manier aparte. Oferii feedback clar i imediat angajailor care nu ndeplinesc expectanele stabilite pentru ei. Ctigai ncrederea angajailor dumneavoastr; angajaii reacioneaz mai puin la nclcarea contractelor dac au ncredere n angajator i au relaii bune cu grupul din care fac parte. Fii foarte ateni la expectane pe parcursul unui proces de schimbare. Explicai de ce un contract psihologic trebuie schimbat i

recunoatei c a fost nclcat cnd este cazul. Avei tot timpul n minte faptul c este foarte probabil s aib loc o schimbare n timp a contractelor psihologice, motiv pentru care rezervai-v timp pentru a verifica din cnd n cnd dac contractul mai este viabil i renegociai-l dac este nevoie. Managerii i liderii care iau iniiativa acestor verificri sunt foarte apreciai deoarece este uneori dificil pentru subordonai s aduc la cunotina efului unele probleme. Micile probleme sunt mai uor de rezolvat dect marile dezamgiri n ateptrile angajailor. Exemple de ntrebri prin care se pot verifica expectanele sunt: Ce v place / nu v place referitor la munca dumneavoastr? De ce continuai s muncii? Exist un lucru care, dac ar fi schimbat, v-ar determina s v prsii slujba? Care sunt expectanele dumneavoastr referitoare la mine? Credei c le ndeplinesc? Exist vreo modalitate prin care pot s v ajut s v facei munca mai bine? Ce fel de supervizare preferai, sau (pentru angajatori) ce fel de supervizare preferai s folosii cu angajaii? Organizaia sau eu v mpiedicm n vreun fel s v facei munca? Exist ceva ce v-ar plcea s vedei schimbat? Se poate folosi urmtoarea matrice pentru a determina dac expectanele reciproce sunt echilibrate sau rezonabile. Contribuiile pe care indivizii sau organizaiile le au ar trebui echilibrate, mai mult sau mai puin, de ceea ce primesc. Aceast matrice ar putea fi un bun punct de discuie.
Expectane de a primi Individul (dvs.) Organizaia sau Grupul Expectane de a contribui

Dinamica nclcrii contractului psihologic ofer cteva lecii att pentru angajatori ct i pentru angajai. Percepiile (referitoare la angajamentele de munc) reprezint realiti pentru persoana care le

35

deine, aa c trebuie luate n considerare, n vederea stabilirii unei relaii optime ntre angajatori i angajai. Cnd sunt introduse noi practici este foarte probabil ca angajaii s cread c aceste schimbri vor nclca vechile promisiuni. n acest caz, n loc s accepte instaurarea unui climat de nencredere i nemulumire n organizaie, managerul poate adopta cteva comportamente menite s previn deteriorarea relaiilor de munc. n calitate de manageri, ncercai n mod constant s nelegei care consider oamenii cu care lucrai c este angajamentul dumneavoastr i al organizaiei fa de ei. Aceast nelegere v va ajuta att s v onorai angajamentele prezente ct i s nelegei cum s schimbai, n mod eficient, o nelegere fcut sau s ncheiai una nou. Recunoatei faptul c orice ndeprtare de starea actual a lucrurilor poate implica pierderi, consecine neplcute pentru oamenii care s-au bucurat de anumite beneficii. Gestionarea acestor pierderi, mai nti recunoscnd ce forme pot lua i apoi lund decizii n vederea depirii lor, poate reprezenta diferena dintre un management de succes i nclcarea ncrederii acordate de angajai. Chiar i atunci cnd nenelegerile i dezamgirile indic faptul c a avut loc o nclcare a contractului psihologic, ncrederea poate fi restaurat dac problemele sunt abordate n mod direct printr-un proces de rezolvare comun a lor. Astfel de aciuni pot face o relaie care funcioneaz aa-i-aa s devin o relaie optim demonstrnd preocupare fa de acordurile comune i respect pentru persoanele implicate.

Bibliografie Osland, J.S., Kolb, D.A., & Rubin, I.M. (2001)., Organizational Behavior An Experiential Approach. New Jersey: Prentice Hall Inc. Rousseau, D.M., Conger, J.A., & Dessler, G. (2001). The psychological contract. In J.S. Osland, D.A. Kolb & I.M. Rubin (Eds.), The Organizational Behavior Reader. New Jersey: Prentice Hall Inc.

36

Managementul Resurselor Umane n Practic

Consultana n domeniul Resurselor Umane Un sprijin pentru manageri


Daniela Ciric Proexpert, Braov

Un interes crescut pentru consultana n domeniul resurselor umane (RU) n ultimul timp, un interes din ce n ce mai crescut manifestat pentru resursele umane din cadrul companiilor din Romnia a determinat apelul crescut al managerilor la serviciile firmelor de consultan. Dei firav aceasta iniiativ, managerii solicitnd n mod special servicii de recrutare i selecie de personal, exist totui companii care realizeaz c nu pot face fa tuturor problemelor de personal pe care le ntmpin. Aici intervin firmele de consultan n resurse umane, firme care propun programe coerente de diagnoz i intervenie organizaional, cu o derulare i organizare sistematic. Astfel de programe, deja o necesitate recunoscut de companiile din strintate, au ca obiective: identificarea problemelor organizaionale, elaborarea strategiei de resurse umane i implementarea unor msuri de intervenie, menite s asigure eficientizarea resurselor umane din cadrul organizaiei. Dei desfurarea unor astfel de proiecte nu este ieftin pentru o organizaie, lucru care ne face s credem c populaia int a unor programe de RU este format din firme mari, companii care dipun de resurse financiare consistente, exist i companii mici dispuse s investeasc n optimizarea resurselor umane. Nu numai mrimea organizaiei sau situaia sa financiar sunt factorii care determin alegerea unui program de dezvoltare a RU, ci i viziunea i deschiderea manifestate de echipa de management pentru ceea ce nseamn servicii de consultan. Cnd anume se apeleaz la firme de consultan n RU Exist mai multe situaii n care firmele ajung s apeleze la consultan n resurse umane. O prim categorie este reprezentat de companiile mari, multe dintre ele cu capital strin, reprezentane n Romnia ale unor firme din afara rii noastre sau chiar firme

romneti bine dezvoltate. Astfel de firme dispun de o strategie global bine formulat, n concordan cu care i elaboreaz i strategia i politicile de resurse umane. De obicei ele dein deja un departament de resurse umane intern, iar legat de consultana n RU, rolul departamentului este de a selecta firma / firmele de consultan care s furnizeze serviciile corespunztoare exigenelor lor n domeniul RU, de a le stabili rezultatele ateptate i de a le monitoriza activitatea. A doua categorie este reprezentat de firme mici sau mijlocii, aflate n plin dezvoltare, care ajungnd la o etap n care nu mai pot face fa problemelor legate de HR, contientizeaz c este necesar s apeleze la servicii specializate. O a treia categorie este reprezentat de firmele care apeleaz la consultan specializat pe domenii restrnse, un exemplu frecvent fiind selecia de personal. O alt categorie este format din firmele care nu au apelat la servicii de consultan, dar care, pentru anumite probleme mai delicate (cum ar fi restructurarea), apeleaz la firme de consultan, pentru a scoate castanele din foc cu mna altuia. Pentru ce anume se apeleaz la firme de consultan n RU? Exist cteva domenii mari, frecvent solicitate de ctre beneficiarii serviciilor de consultan n RU: 1. Recrutare i selecie de personal Pentru ca acest serviciu s fie finalizat cu succes, managerii companiilor solicitante ar trebui s furnizeze firmelor de recrutare toate informaiile necesare legate de: profilul i istoricul organizaiei, atribuii i responsabiliti n baza postului ocupat, condiii de pregtire profesional, condiii de experien, competene necesare ocuprii postului (limbi strine, cunotine de operare PC etc.), salarizare i venituri suplimentare (prime, bonus-uri etc.), posibiliti de promovare, condiii materiale (main, telefon etc.). Principalele probleme n cadrul acestui serviciu de RU sunt legate de cteva aspecte pe care le enumerm mai jos. 37

(a) Muli dintre angajatori consider c firma de consultan trebuie s decid n locul lor care este omul perfect pentru ei. Acest lucru ar putea fi oarecum realizabil dac solicitantul i permite consultantului s ptrund n organizaia lui i s o cunoasc suficient de bine, nct s poat face o predicie valid asupra modului n care se va adapta noua persoan selectat. Pentru c acest lucru nu este realizabil ntotdeauna, recomandabil este ca la interviul final, n care firma de consultan prezint mai muli candidai pentru acelai post, s fie prezent i eful persoanei care urmeaz a fi selectat, nu doar top managerul. Rolul consultantului va fi de a prezenta pentru fiecare candidat punctele tari i punctele slabe, astfel nct decizia pe care urmeaz s o adopte angajatorul s fie corect. (b) Exist organizaii care, apelnd la firme de recrutare, prezint compania i condiiile postului ntr-un mod foarte atrgtor pentru candidai, selecteaz oameni valoroi, pentru ca mai apoi s nu-i onoreze promisiunile. Nu trebuie uitat c un contract de munc ntre angajator i angajat este ca o afacere, aa cum tratezi partenerul de afaceri, aa eti tratat. (c) Salariul oferit este o problem pe care firma de recrutare trebuie s o clarifice nc de la nceputul colaborrii cu angajatorul. Multe firme solicit oameni buni, experimentai, cu diverse calificri, oferindu-le n schimb un salariu sub cel mediu oferit pe pia. n cazuri de genul acesta consultantul trebuie s atenioneze asupra riscului de a nu gsi oameni pentru postul respectiv. (d) Datorit faptului c analiza muncii nu este corect realizat, exist companii care impun criterii de selecie foarte restrictive, dei postul nu le implic (studii superioare, cunoaterea unei limbi strine etc.). Riscurile sunt de a plasa oameni supra-calificai pe posturi sub pregtirea lor, lucru care, foarte probabil, atrage dup sine, prsirea locului de munc chiar n perioada de prob. (e) Datorit prototipurilor de angajai, solicitanii formuleaz o serie de criterii suplimentare, legate de sexul i vrsta candidailor preferai, elemente care vin n contradicie cu legislaia n vigoare. 2. Training-uri. Legat de acest serviciu pot fi fcute multe comentarii referitoare la posibile direcii de mbuntire: (a) rareori (chiar la nivelul firmelor mari de consultan) se investigheaz nevoile de formare a populaiei int. Beneficiarul solicit un curs, firma de consultan face o propunere de tematic i 38

pre, ea este aprobat, dup care se trece la detalii de genul: durat, locaie pentru desfurarea training-ului etc. Urmnd acest curs al evenimentelor, se poate ajunge la situaia paradoxal n care participanii la training tiu tot ceea ce consultantul crede c este nou pentru ei sau, o situaie cu totul neplcut pentru ambele pri, neleg prea puin, deoarece le lipsesc cunotinele bazale, considerate de trainer ca fiind deja cunoscute. O soluie n acest sens este, dup cum am afirmat mai sus, analiza nevoilor de formare, att la nivel de grup, ct i la nivel individual. (b) Un alt aspect, foarte important n activitatea de instruire, este evaluarea eficienei trainingului. Cele mai multe firme de consultan monitorizeaz efectul instruirii la un nivel superficial, cel de reacie. Dup terminarea training-ului aplic un chestionar, considerat feedback total al eficienei instruirii. Sunt neglijate efectele pe termen lung, n special cele la nivel comportamental. Firmele beneficiare ajung n acest fel s considere c au pltit training-ul, iar efectele nu prea sunt. O soluie posibil pentru a prentmpina apariia unor astfel de reacii din partea organizaiilor beneficiare ar fi ca managerul care contracteaz firma de consultan s solicite i sistemele prin care, mpreun cu trainer-ul/consultantul, poate evalua pe termen mediu i lung schimbrile aprute n performanele populaiei int. Astfel de sisteme determin un cost crescut pentru beneficiar, dar i eficien mai mare a activitii de instruire i o garanie c firma de consultan a atins obiectivele pe care i le-a propus. 3. Evaluarea psihologic a personalului deja deinut Acest serviciu, atunci cnd el este realizat de persoane competente (psihologi), este n beneficiul organizaiei prin faptul c ofer informaii legate de profilul angajatului i mai ales despre potenialul acestuia. Problemele care apar sunt legate de: (a) utilizarea evalurii n scopuri eronate, un exemplu, folosirea evalurii psihologice drept criteriu unic pentru restructurare i desfacerea contractului de munc, i (b) neinformarea persoanelor evaluate asupra scopului i a utilitii evalurii psihologice, lucru ce atrage dup sine teama i reticena angajailor n legtur cu aceast activitate. Pentru ca evaluarea s se desfoare eficient este necesar ca atunci cnd organizaia se restructureaz s se utilizeze, pe lng

Managementul Resurselor Umane n Practic

evaluarea psihologic, i evaluarea performanelor profesionale ale angajailor, astfel nct decizia de a renuna la unii angajai n favoarea altora s fie cea optim. n cazul n care echipa de management solicit evaluarea angajailor pentru a-i cunoate mai bine i n scopul de a adopta o serie de decizii cu caracter organizaional (promovri, recomandri pentru activiti de instruire n vederea ocuprii unui post nou etc.), este de preferat ca cei care urmeaz s fie evaluai s cunoasc din timp scopul acestei activiti i modul n care ea se va desfura. Dei solicitate mai rar, de multe ori din cauza costurilor ridicate, programele de diagnoz i intervenie organizaional pot reprezenta adevrate instrumente de lucru n mna echipei de management, ele oferind o imagine de ansamblu asupra problemelor actuale cu care se confrunt organizaia i a direciilor de urmat pentru atenuarea acestora i creterea eficienei organizaionale. Astfel de programe, pentru a fi eficiente, se desfoar pe termen mediu i lung, avnd o durat de minimum 1 an, pentru ca aciunile s poat fi realizate, iar efectele la nivelul RU s poat fi vizibile i cuantificate. Nu trebuie uitat faptul c diagnosticarea problemelor cu care se confrunt organizaia nu se finalizeaz n momentul n care s-a ncheiat etapa de diagnoz, ci permanent, prin activiti sistematice, problemele companiei trebuie diagnosticate, pentru a se putea interveni eficient asupra lor, de cte ori acestea apar. O problem cu care se confrunt frecvent consultantul organizaional este legat de dorina managerului de a i se prezenta, n urma diagnozei organizaionale, un raport favorabil firmei pe care o conduce. n acest fel, diagnoza organizaional i pierde valoarea, organizaia nu ctig nimic, mai mult chiar, ea pierde costul investiiei ntr-un astfel de program. Pentru a prentmpina astfel de fenomene, este de preferat s i se comunice managerului forma n care va arta raportul de diagnoz, iar managerii s fie ncurajai s vad utilitatea real a unui program de diagnoz organizaional. Aspectele care sunt evaluate n etapa de diagnoz vor viza att problemele ce apar la nivel de execuie, ct i pe cele datorate managementului: structurarea muncii, satisfacia profesional, stres ocupaional, eficiena sistemelor motivaionale, sistemele de evaluare a performanelor profesionale, nevoile de formare profesional, stilurile inadecvate de management, erori n

sistemul de luare a deciziilor, probleme de fluctuaie i absenteism etc. Consecutiv etapei de diagnoz organizaional sunt prezentate propunerile de intervenie organizaional (structurarea fielor de post, training-uri, reducerea nivelului de stres, reelaborarea sistemelor motivaionale etc.). Probleme posibile n etapa de intervenie sunt legate de ateptrile nerealiste ale echipei de management referitoare la: rapiditatea cu care pot fi rezolvate problemele organizaionale i posibilitatea consultantului de a rezolva singur problemele cu care se confrunt organizaia, cu o implicare ct mai redus din partea membrilor organizaiei, lucru imposibil de realizat. Beneficiul unui program de diagnoz i intervenie const n faptul c se poate oferi o consultan specific, pe toate problemele cu care se confrunt organizaia, chiar i pe cele menionate mai sus (recrutare i selecie, training-uri, evaluri etc.), aciunile fiind concertate, asigurnd o eficien sporit comparativ cu aciunea singular pe un domeniu restrns. n felul acesta pot fi evitate, de exemplu, situaiile n care persoanele selectate nu cunosc suficient de bine sistemul n care au intrat, nu reuesc s se adapteze, nu sunt instruite corespunztor, sunt nemulumite de diferite aspecte ale organizaiei, pleac imediat dup angajare i organizaia nu tie de ce sau instruirea personalului nu se realizeaz ntr-un cadru sistematic i organizat, cu informare suficient asupra persoanelor participante i a nevoilor lor de instruire etc. Este foarte important ca activitatea de consultan s fie vzut ca o munc de echip, consultantul ajungnd s devin un membru activ al organizaiei pe parcursul ntregii desfurri a activitii pentru care ofer consultan. Nu trebuie uitat faptul c, dac pentru a schimba un obiect este de multe ori nevoie de puin timp, pentru a schimba un om, un grup sau o organizaie, trebuie timp, efort susinut, dorin de schimbare i o abordare riguroas i tiinific a tuturor problemelor legate de RU din cadrul unei organizaii.

39

Managementul Resurselor Umane n Practic

Cum se scrie un anun publicitar?


Daniela Vercellino Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Pentru a defini n ce consta un anun publicitar bun, ncepem cu ce nu este un anun publicitar bun: Este creativ de dragul de a fi creativ. Cel care are ca scop principal doar s amuze/distreze, s ctige premii sau s strige la cititor :"Sunt un anun. Nu mi admiri scrisul frumos, grafica i conceptul?" Cum ar trebui atunci s arate un anun publicitar bun? Iat cteva caracteristici: El strnete curiozitatea i te invit s l citeti. Un anun bun ofer informaii. Anunurile trebuie s ofere informaiile dorite de potenialii candidai. Un anun bun vorbete potenialilor candidai: conine informaii legate de domeniul de activitate al firmei, de postul cutat de firm, incluznd informaii legate de atribuii i responsabiliti, cerinele postului, ce se ofer i extrem de important, datele de contact ale firmei. Nu trebuie s fii un profesionist pentru a scrie asemenea anunuri. Trebuie s i cunoti foarte bine postul, audiena i ce anume suscit interesul acesteia. Toate anunurile ar trebui s conin informaii legate de ceea ce ofer postul i firma, deoarece aceasta genereaz rspuns imediat din partea candidailor care vor fi dispui s i trimit CV-ul pe loc, sau cel puin se gndesc s l trimit. Un anun de succes trebuie realizat astfel nct s scoat n eviden oferta. Utilizarea unor tehnici grafice pot s fac anunurile atrgtoare i orientate spre rspuns, crescnd astfel numrul de cititori. V prezentm n continuare un ghid practic pentru realizarea unui anun publicitar de succes.

Ghid pentru realizarea unui anun publicitar de succes 1. Obinei o copie a ziarului n care dorii s publicai. 2. Avei grij la constrngerile impuse de timp/perioada (anului, sptmnii). Evitai zilele de srbtoare, cnd, n general, sunt foarte multe informaii publicate n ziare. Vinerea este considerat o zi bun pentru publicarea unui anun pentru scoaterea la concurs a unui post de munc. 3. Primele cuvinte sunt de o importan covritoare; ncepei cu denumirea postului sau tipul de munc. Dac este posibil, ncepei anunul cu un cuvnt care ncepe cu litera A, B sau C (astfel, va fi publicat printre primele anunuri, chiar n primele coloane); 4. Primul rnd trebuie s atrag atenia cititorului i s-i trezeasc interesul. Deci, ncepei cu cele mai interesante informaii i scriei n final informaiile mai puin interesante. 5. Utilizai cuvinte i fraze scurte. O propoziie trebuie s conin o singur idee. Utilizai ct mai multe paragrafe. 6. Salariul sau pachetul salarial ar trebui trecut de fiecare dat cnd este posibil. Fraze de genul salariu atractiv sunt lipsite de semnificaie i reprezint o risip de spaiu. Beneficiile colaterale ar trebui incluse. Posibilitile de promovare ar putea fi i ele menionate. 7. Este de preferat s includei n anun un numr de telefon; s-a demonstrat c ele cresc rata de rspuns; dar avei grij s dai informaii relevante celor care sun. 8. In unele cazuri este util s furnizai i informaii referitoare la companie, mrimea sa, poziionarea sa, precum i produsele sale. 9. Spunei-le oamenilor cum s rspund: de exemplu, sunai la birou, scriei-ne la birou sau telefonai-ne. Exist un formular care trebuie completat? Iat n cele ce urmeaz un model anun!

41

Firm internaional, productoare i distribuitoare de cabluri electrice pentru sisteme de alarm

ANDORA S.A.

Caut pentru filiala CLUJ-NAPOCA

Referent resurse umane


Atribuiile postului:
Proiectarea fielor de post Realizarea seleciei de personal Evaluarea periodic a performanelor profesionale Identificarea trebuinelor de instruire i organizarea cursurilor de instruire profesionala

Se cer:
Studii superioare n psihologie; Limba englez i italian Carnet de conducere (categoria B) Cunoaterea programelor: Word, Excell, Power Point Diponibilitate de a cltori n interes de serviciu prin ar

Se ofer:
Salariul se negociaz ntre: 300 600 EURO Prime de srbtori Main de serviciu Telefon mobil Posibilitate de promovare pe postul de responsabil resurse umane Informaii suplimentare se pot obine la telefon: 0264-123456 CV-urile nsoite de scrisoare de intenie se vor trimite pe adresa: ANDORA, Str. Republicii, nr. 24, Cluj-Napoca sau la fax: 0264-123456 sau la adresa de email: resurse_umane@andora.ro
42

Managementul Resurselor Umane n Practic

Referinele i Scrisoarea de motivaie


Zsolt Szentgyrgy Universitatea Babe-Bolyai

Referinele Referinele reprezint o modalitate folosit cu ocazia seleciei profesionale pentru a culege informaii despre candidai de la persoanele care i cunosc: colegi de munc, patroni, efi ierarhici, profesori, prieteni. Pornindu-se de la ideea c performana viitoare, poate fi prezis pe baza performanelor din activitile trecute, se face apel la referine pentru a se cunoate experiena i realizrile n munc ale candidailor. Referinele pot fi date: printr-o scrisoare de recomandare, la telefon cu ocazia unei ntlniri cu cel care se ocup de efectuarea seleciei. Scrisoarea de recomandare se prezint sub forma unei scrisori, coninutul fiind stabilit de persoana care face recomandarea, fr nici o constrngere exterioar. Ea poate fi nmnat deschis celui la care se refer sau poate fi trimis prin pot companiei care face selecia. n ultimul caz aprecierile pe care le conine sunt mai relevante, pentru c sunt confideniale. Dar, de obicei, din cauza faptului c autorul scrisorii de recomandare nu cunoate specificul muncii pentru care se face selecia, informaiile pe care le furnizeaz sunt generale i vagi. Mult mai utile pentru cunoaterea candidailor sunt scrisorile ntocmite la cererea firmei care face angajarea, ntruct firma angajatoare prezint caracteristicile postului i menioneaz care sunt aspectele din activitatea candidailor pe care dorete s le cunoasc. Referinele comunicate telefonic prezint mai multe avantaje comparativ cu scrisorile de recomandare. n primul rnd ele conin informaii mai multe i mai exacte, pentru c oamenii sunt mai puin ovitori n exprimarea prerilor atunci cnd vorbesc, dect atunci cnd trebuie s scrie. n al doilea rnd acestea permit extragerea unor concluzii i din comportamentul nonverbal a celui care furnizeaz recomandarea (din tonul folosit,

anumite remarci, ezitri, inflexiuni, etc.). Evident aceste impresii vor trebui verificate. Referinele obinute prin investigaia de teren, printr-un interviu luat mai multor persoane care-l cunosc pe candidat, necesit un consum mai mare de timp din partea celui care se ocup cu selecia profesional, dar furnizeaz mai multe informaii dect celelalte surse de referine. n plus aceste referine pot fi obinute i de la unele persoane care nu-l agreeaz pe candidat i din acest motiv refuz s dea referine scrise. De obicei n discuiile purtate se abordeaz nu numai realizrile n munc ci i aptitudinile, personalitatea i caracterul candidatului. Informaiile cuprinse n referine trebuie s fie verificate n cursul interviului luat candidatului. Scrisoarea de motivaie Scrisoarea de motivaie este utilizat n selecia profesional, ca o modalitate de a culege informaii despre persoanele care doresc s ocupe un post. Printr-o asemenea scrisoare adresat conducerii unei organizaii, un individ i formuleaz oferta de a se angaja pe un post disponibil i se prezint. Dar informaiile cuprinse ntr-o scrisoare de motivaie nu sunt suficiente pentru a deduce dac autorul ei corespunde postului i, uneori nici nu sunt corecte. Necunoscnd detalii ale muncii pe care o implic postul, persoana care formuleaz cererea nu prezint n ea cele mai semnificative evenimente din viaa sa i nici cele mai relevante caracteristici fizice i psihice ale sale. n plus, dorind s creeze o imagine favorabil despre sine, va insista asupra unor caliti personale care nu totdeauna corespund realitii, va omite s i menioneze defectele i uneori, va mini n privina calificrilor de care dispune. Scrisoarea de motivaie poate s creeze o imagine fals, favorabil sau nefavorabil, despre autorul ei prin caracteristicile scrisului de mn, greelile de ortografie sau exprimare coninute, elegana 43

frazelor, modul de organizare a coninutului su, claritatea ideilor exprimate. Atunci cnd una dintre cerinele postului const n ntocmirea de scrisori, cererea de angajare poate fi privit ca o prob de lucru fiind deci util n aprecierea persoanelor. Cu excepia cazului cnd postul impune anumite caracteristici fizice (aspect plcut, alur sportiv, siluet de manechin) anexarea unei fotografii la scrisoarea de motivaie constituie o informaie suplimentar nerelevant care poate, de asemenea s genereze impresii greite.

44

Legislaie n domeniul psihologiei

PROIECT DE LEGE Privind exercitarea profesiei de psiholog, nfiinarea organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia
EXPUNERE DE MOTIVE

Odat cu reinstaurarea democraiei n ara noastr, nvmntul universitar n profilul psihologic a fost reluat, dup o ntrerupere de 17 ani. Creterea deosebit de mare a numrului de absolveni cu diplom de licen n specialiti ale psihologiei a fost, pe de o parte, rezultatul lipsei acute de specialiti n psihologie cu care se confrunta societatea romneasca i, pe de alt parte, de amplificarea cerinelor de asisten psihologic n toate domeniile vieii economico sociale a rii. Datorit caracteristicilor ei legate de dificultatea i responsabilitatea crescut pe care o implic intervenia asupra omului n diferite ipostaze ale vieii i activitii sale, activitatea n domeniul psihologiei impune cu necesitate existenta unui act normativ cu putere de lege, care s reglementeze accesul la diferitele domenii ale activitii de psihologie aplicat, controlul instrumentelor de investigaie psihologic, responsabilitile deciziilor luate ca urmare a unei intervenii psihologice asupra diferitelor categorii de populaie, etc. Acest act normativ este necesar n condiiile n care se constat existena a numeroase cazuri de practicare a psihologiei de ctre persoane fr pregtirea de specialitate necesar, a existenei unor instrumente de investigaie care nu respect cerinele profesionale elementare ale domeniului, a practicrii unor intervenii inadecvate sau greite asupra persoanelor asistate psihologic etc. Aceste aspecte negative atrag dup ele consecine grave asupra statutului social, profesional, familial al subiecilor investigai, pot duna echilibrului psihic al acestora, aducnd daune extrem de grave individului i societii n ansamblul ei. Legislaia existent, prin care sunt reglementate unele aspecte ale asistenei psihologice n diferite domenii ale vieii economico-sociale, nu reuete s clarifice latura profesional, metodologic a psihologiei din ara noastr i uneori permite ingerina

unor specialiti din alte domenii n exercitarea profesiei de psiholog. Totodat, exist numeroase domenii n care activitatea psihologic incumb o mare responsabilitate morala, social i material, fiind cunoscut rolul esenial al omului n oricare dintre domeniile vieii economice, sociale, culturale ale unei naiuni, cerinele primordiale ale respectrii onoarei i demnitii umane, aspecte asupra crora psihologia se adreseaz prin excelen. Prezentul proiect de act normativ i propune s stabileasc cine i cum poate s exercite activitatea de psiholog, cum se organizeaz controlul acestei activiti, responsabilitile personale ale psihologilor, precum i condiiile n care acetia pot fi protejai i coordonai n exercitarea activitilor, aspecte care depesc aria de competen a unei asociaii profesionale. Reglementarea propus ine cont de legile existente n diferitele domenii n care activeaz psihologii i se nscrie pe linia delimitrii standardelor ocupaionale ale diferitelor profesiuni, n conformitate cu reglementri similare cu cele existente n rile Uniunii Europene, adaptate specificului rii noastre. Proiectul de lege prezentat, este rezultatul unei preocupri de lung durat a psihologilor din mediul universitar i aplicativ, fiind, n forma actual, acceptat de conducerea Asociaiei Psihologilor din Romnia, singurul for naional reprezentativ recunoscut pe plan internaional.

ASOCIAIA PSIHOLOGILOR DIN ROMNIA PREEDINTE Prof.univ.dr. NICOLAE MITROFAN

45

PROIECT DE LEGE privind exercitarea profesiei de psiholog, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia
(proiectul a fost aprobat n Senat i se afl n discuia Camerei Deputailor. Fa de textul de mai jos senatorii au inclus unele modificri. Cea mai important este prevederea explicit cu privire la Autorizarea de liber practic. Alte modificri au fost propuse n cursul discuiilor la Camera Deputailor, fr a fi modificat sensul general al proiectului.)

competen i s manifeste maximum de disponibilitate i respect fa de fiina umana. (2) Psihologul nu este funcionar public n timpul exercitrii profesiunii, prin natura umanitar i liberal a acesteia. Art.6. Independena profesional confer psihologului dreptul de iniiativ i decizie n exercitarea actului profesional, i deplin rspundere a acestuia. Art.7. Autorizarea de exercitare a profesiei de psiholog este valabil atta timp ct nu intervine o nedemnitate n condiiile prezentei legi i, de asemenea, cu respectarea criteriilor de evaluare i instruire profesional permanent instituite de Colegiul Psihologilor din Romnia. Art.8. Controlul i supravegherea exercitrii profesiei de psiholog se realizeaz de ctre Colegiul Psihologilor din Romania i de ctre alte organisme cu responsabiliti n domeniul respectiv de activitate. CAPITOLUL II nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia Art.9. (1) Colegiul Psihologilor din Romnia este o organizaie neguvernamental, cu personalitate juridic, apolitic i fr scop patrimonial. (2) Colegiul Psihologilor din Romnia se nfiineaz ca organizaie profesional reprezentativ, cu funcie de avizare i control n exercitarea profesiei de psiholog; (3) Colegiul Psihologilor din Romnia are autonomie instituional i i exercit atribuiile fr posibilitatea vreunei imixtiuni. (4) Colegiul Psihologilor din Romnia promoveaz i apar drepturile i interesele psihologilor n exercitarea profesiei lor; (5) Sediul Colegiului Psihologilor Romnia este n municipiul Bucureti. din

CAPITOLUL I Exercitarea profesiunii de psiholog, dispoziii generale Art.1. Titlul de psiholog este deinut de persoana care a absolvit o instituie de nvmnt superior, cu diploma de licen n psihologie, sau cu o dubl specializare care s includ i psihologia. Art.2. Exercitarea profesiei de psiholog se face cu respectarea prevederilor legislaiei muncii, la care se adaug: a. avizul de exercitare a profesiei de psiholog emis de Colegiul Psihologilor din Romnia, n conformitate cu prevederile prezentei legi; b. autorizarea de exercitare a profesiei de psiholog, emis de instituiile publice ale administraiei centrale n aria de competen n care i va exercita profesia solicitantul; Art.3. Avizul eliberat de ctre Colegiul Psihologilor din Romnia se rennoiete periodic, la doi ani, n scopul garantrii unui standard ridicat de competena profesional, prin promovarea principiului educaiei permanente. Art.4. Ministerul nvmntului i Cercetrii, precum i Consiliul Naional de Evaluare i Acreditare Academica vor consulta Colegiul Psihologilor din Romnia cu privire la autorizarea i acreditarea facultilor care acord diploma cu specializarea n psihologie. Art.5. (1) n exercitarea profesiei psihologul trebuie s i foloseasc ntreaga 46

Art.10. Colegiul Psihologilor este ales pe o perioad de patru ani de ctre Adunarea General a Asociaiei Psihologilor din Romnia, dintre candidaii propui ca fiind reprezentativi din punct de vedere profesional

Legislaie n domeniul psihologiei

i moral pentru domeniile academice, tiinifice i aplicative ale psihologiei. Art.11 Numrul membrilor Colegiului va fi stabilit n funcie de necesiti de ctre Asociaia Psihologilor din Romnia, fiind votat n Adunarea General. Art.12. Candidaturile pentru membrii Colegiului se depun de ctre psihologi, asociaii profesionale i de ctre instituii publice sau private care au n subordine psihologi. Art.13. (1) n cadrul Colegiului funcioneaz urmtoarele seciuni; a. Seciuni de specialitate: Seciunea de psihologie medical i psihoterapie; Seciunea de psihologie industrial/organizational i servicii; Seciunea de psihologie educaional, consiliere colar i vocaional;

CAPITOLUL III Atribuiile Colegiului Psihologilor din Romnia Art.18. Colegiul Psihologilor din Romnia are urmtoarele atribuii: (a) acord avizul pentru exercitarea profesiei de psiholog i de rennoire periodic a acestuia; (b) avizeaz metodele i tehnicile de evaluare i asistena psihologic precum i modul de utilizare a acestora; (c) organizeaz i avizeaz cursuri i alte forme de educaie permanent n domeniul psihologiei; (d) elaboreaz Codul profesiei de psiholog; deontologic al

(e) elaboreaz Normele de acordare a avizului de exercitare a profesiei de psiholog; (f) elaboreaz Codul de procedura disciplinar i urmrete aplicarea acestuia; (g) elaboreaz Normele de avizare a metodelor i tehnicilor de evaluare i asistena psihologic; (h) ntocmete, reactualizeaz i face public Registrul unic al psihologilor din Romnia; (i) mediaz litigiile dintre psihologi, dintre acetia i beneficiarii serviciilor psihologice, precum i dintre psihologi i angajatorii acestora, n probleme legate de exercitarea profesiei de psiholog; (j) iniiaz aciuni n justiie pentru exercitarea ilicit a profesiunii de psiholog; (k) atenioneaz i, dup caz, intenteaz aciuni n justiie angajatorilor care folosesc pe post de psiholog persoane fr calificarea i avizele necesare, n conformitate cu prezenta lege; (l) fixeaz nivelul tarifelor pentru serviciile prestate. Art.19. Colegiul Psihologilor din Romnia are dreptul de control al exercitrii profesiei de ctre psihologii autorizai. Art.20. Colegiul Psihologilor acord asisten de specialitate psihologilor autorizai care se afl n contencios administrativ sau penal, n legtur cu exercitarea profesiei.

b. Seciunea metodologic; c. Seciunea de deontologie i disciplin. (2) n funcie de necesiti, Colegiul poate nfiina seciuni noi. Art.14. Colegiul organizeaz un secretariat ai crui membrii sunt angajai i retribuii, n conformitate cu legislaia n vigoare, din resurse proprii. Art.15. Activitatea Colegiului este reglementat printr-un Regulament de organizare i funcionare intern aprobat de adunarea general a Asociaiei Psihologilor din Romnia. Art.16. Colegiul Psihologilor funcioneaz prin edine n plen i pe seciuni ale cror competene i periodicitate sunt stabilite prin Regulamentul de organizare i funcionare intern. Art.17. Membrii Colegiului primesc pentru activitatea desfurat indemnizaii de edina, stabilite prin Regulamentul de organizare i funcionare intern i li se deconteaz cheltuielile de deplasare legate de ndeplinirea atribuiilor specifice.

47

Art. 21. Atribuiile Colegiului Psihologilor din Romnia nu pot fi exercitate de ctre nici o alt asociaie profesional psihologic. CAPITOLUL IV Sanciuni Art.22. Colegiului Psihologilor din Romnia judec litigiile i abaterile deontologice, disciplinare i profesionale ale psihologilor, n conformitate cu Codul de procedur disciplinar. Art.23. (1) Psihologii autorizai care ncalc prevederile prezentei legi i regulamentele specifice privind exercitarea profesiei de psiholog, sau nu respect Codul deontologic, rspund disciplinar n funcie de gravitatea abaterii, putnd fi sancionai cu: a) mustrare; b) avertisment; c) vot de blam; d) suspendarea temporar, pe un interval de 6-12 luni, a avizului de exercitare a profesiei; e) retragerea definitiva a avizului, echivalent cu pierderea dreptului de exercitare a profesiei. (2) Sanciunile prevzute la lit. a), b), c) se aplic de ctre Seciunea de deontologie i disciplin, la propunerea seciunilor de specialitate ale Colegiului. (3) Sanciunile prevzute la lit. d si e se aplic de ctre plenul Colegiului Psihologilor, la propunerea Seciunii de deontologie i disciplin. (4) Concluziile investigaiei si sanciunile aplicate se comunica in termen de 7 zile lucratoare, in mod obligatoriu, ministerelor, instituiilor interesate si persoanei juridice cu care psihologul sancionat a ncheiat contractul de munca si care decid cu privire meninerea contractului de munca; Art.24. Sanciunile pot fi contestate dup cum urmeaz: (a) cele de la punctele a, b, c, n plenul Colegiului;

(b) cele de la punctele d si e n contencios. Art.25. Rspunderea disciplinara a psihologilor autorizai potrivit prezentei legi, nu exclude rspunderea penal, contravenionala, civil sau material, conform prevederilor legale. Art.26. Practicarea profesiei de psiholog de ctre o persoan care nu are aceast calitate, constituie infraciune i se pedepsete conform legii penale. CAPITOLUL V Finanarea activitii Colegiului Psihologilor din Romnia Art.27. Sursele de finanare ale Colegiului sunt: (a) tarife pentru prestaiile efectuate: (b) contribuii ale asociaiilor profesionale ale psihologilor; (c) donaii i sponsorizri din partea unor persoane fizice i juridice; (d) alte surse, conform legilor n vigoare Art.28. Fondurile bneti sunt utilizate pentru cheltuieli de administraie i de personal; Art.29. Activitatea financiar controlului organelor n drept. CAPITOLUL VI Dispoziii tranzitorii i finale Art.30 Asociaia Psihologilor din Romnia organizeaz alegeri pentru constituirea Colegiului, n termen de 6 luni de la data intrrii n vigoare a prezentei legi. Art.31 Instituiile publice ale administraiei centrale i locale, precum i persoanele juridice care au psihologi angajai i vor adapta reglementrile specifice, la prevederile prezentei legi, ntr-un interval de un an de zile de la intrarea n vigoare a acesteia. Art.32. Prezenta lege intr n vigoare n termen de 30 de zile de la publicarea ei n Monitorul Oficial al Romniei. se supune

48

Legislaie n domeniul psihologiei

REGULAMENT privind desfurarea examenului n vederea obinerii certificatului de abilitare a persoanelor fizice i a persoanelor juridice pentru a presta servicii n domeniul proteciei muncii n conformitate cu ordinul M.M.S.S. nr. 251/2002 (art. 3, alin. 1, lit. k) cu modificrile i completrile ulterioare

Art. 1. Examenul n vederea obinerii certificatului de abilitare este obligatoriu pentru psihologii care presteaz servicii psihologice n domeniul proteciei muncii. Art. 2. Examenul se organizeaz de ctre Comisia de evaluare pentru psihologi, desemnat de Consiliul director al A.P.R. (Asociaia Psihologilor din Romnia). Art. 3. Examenul vizeaz cunotinele practice ale psihologilor necesare organizrii i efecturii examinrilor psihologice i const n: a. Proba scris, n baza unei tematici i a unei bibliografii minimale care va fi prezentat pe pagina de internet a APR (www.apsi.ro). Nota minim de trecere n vederea participrii la interviu este de 6.00. Contestaiile se vor rezolva prin analizarea lucrrii de fa cu candidatul. b. Interviu Art. 4. Procedura de nscriere n vederea obinerea certificatului de abilitare pentru psihologi, are urmtoarele etape: a. ntocmirea dosarului pentru I.T.M. conform Ordinului 251/2002; b. avizul i recomandarea I.T.M. naintat cu dosar Comisiei; c. ntocmirea dosarului de specialitate psihologic care trebuie s conin: - lista de probe psihologice i calitile lor psihometrice; - descrierea metodologiei de lucru care s cuprind parametrii psihologici investigai, cu probele specifice n raport cu cerinele psihice ale profesiilor avute n vedere (lista de profesii pentru care se solicit certificatul de abilitare se gsete Normele generale de protecie a muncii); d. dovada plii contravalorii examenului (pentru fiecare psiholog evaluat

se va percepe o tax de 50 de euro la cursul BNR al zilei, n lei); plata se va face n contul Asociaiei Psihologilor din Romnia, nr. 251101030947 deschis la CEC, Agenia Grant, sector 1, Bucureti, cu specificaia Taxa pentru comisia de evaluare a psihologilor. Art. 5. n urma promovrii examenului, Comisia acord certificatul de abilitare. Persoanele respinse pot reveni pentru un nou examen dup minim trei luni. Art. 6. Rennoirea certificatului de abilitare se va face la trei ani, candidatul va prezenta un raport de activitate i va preciza modificrile din dotare i metodologie. Art. 7.. Prevederi organizatorice: a. Depunerea dosarelor se face la sediul comisiei, prin pot, cu confirmare de primire sau personal (de preferat), n fiecare zi de joi, intre orele 12:30-16:00. b. Secretariatul comisiei va anuna prin internet (www.apsi.ro) lista persoanelor nscrise i data/ora susinerii examenului. c. Comisia se ntrunete trimestrial, sau, n funcie de solicitri, la intervale mai scurte. d. Secretariatul comisiei va publica pe pagina de internet a APR, lista persoanelor fizice i juridice care au primit abilitarea i i va ateniona pe cei crora aceasta le-a expirat. Adoptat n edina Consiliului Director al APR din 23.01.2003

Preedinte Prof. Dr. Nicolae Mitrofan

Secretar Conf. Dr. Mihai Anitei

49

Legislaie n domeniul psihologiei

REGULAMENT de organizare i funcionare a comisiei de evaluare pentru psihologi, n vederea obinerii certificatului de abilitare a persoanelor fizice i juridice pentru a presta servicii psihologice n domeniul proteciei muncii

Art. 1. Comisia de evaluare pentru psihologi se organizeaz n baza Ordinului M.M.S.S. nr. 251/2002, privind "Regulamentul de abilitare a persoanelor fizice i persoanelor juridice pentru a presta servicii n domeniul proteciei muncii" publicat n Monitorul Oficial al Romniei. Partea I nr. 481/2002, modificat i completat prin Ordinul M.M.S.S. nr.451/2002, publicat n Monitorul Oficial al Romniei Partea I nr.769/2002. Art. 2. Comisia de evaluare pentru psihologi este desemnat i aprobat de Consiliul director al Asociaiei Psihologilor din Romnia. Comisia este format din specialiti din domeniul psihologiei muncii, cu experien practic de minimum 10 ani n domeniu, cadre universitare, reprezentnd principalele centre universitare. Durata de funcionare a comisiei este aceeai cu cea a Consiliului director care a desemnat-o. Comisia este formata din 7 membri i funcioneaz cu jumtate plus unu din numrul membrilor. Art. 3. Comisia de evaluare pentru psihologi i desfoar activitatea la sediul Asociaiei i se ntrunete trimestrial. Art. 4. Atribuiile "Comisiei de evaluare pentru psihologi" sunt: a) organizeaz examenul de abilitare; b) elaboreaz cerinele minimale de competen, sistemul de evaluare i formare continu; c) elibereaz certificatul de abilitare; d) organizeaz ntruniri cu caracter practic informativ cu specialiti din domeniu, la cerere. Art. 5. Controlul i supravegherea activitii privitor la respectarea condiiilor legale pentru care a fost emis "Certificatul de abilitare pentru psihologi" se realizeaz n urmtoarele condiii: a) comisia va desemna n fiecare jude un psiholog cu experien n domeniu,

certificat de aceasta, membru al Asociaiei, care va colabora cu I.T.M.; b) reprezentantul Comisiei de evaluare pentru psihologi mpreun cu inspectorul teritorial va efectua controale periodice i va elabora un raport care va conine constatrile din teritoriu pe care l va nainta Comisiei. Art. 6. n cazul confirmrii unor abateri Comisia va decide asupra oportunitii suspendrii temporare sau a retragerii Certificatului de abilitare. Contestaiile se vor depune i vor fi analizate de Consiliul director al Asociaiei Psihologilor. Art. 7. Membrii Comisiei de evaluare vor primi indemnizaie de edin al crui cuantum va fi stabilit de Consiliul director. Art. 8. Comisia de evaluare i va desemna un secretariat tehnic remunerat conform legii. Art. 9. Componena Comisiei: - Nicolae Mitrofan, preedinte, - Mihai Aniei, vicepreedinte, - Horia Pitariu, - Zoia Vochia, - Daniela Hiera, - Nicolae Martin, - Dumitru Cornoiu, - Cornel Havrneanu, Secretariat tehnic: - Luminia Buzea, - Anca Pricop. Adoptat n edina Consiliului Director al APR din 23.01.2003

Preedinte Prof. Dr. Nicolae Mitrofan

Secretar Conf. Dr. Mihai Aniei

51

Legislaie n domeniul psihologiei

TEMATICA I BIBLIOGRAFIA necesar susinerii examenului scris i interviului de avizare

I. Psihologia muncii industriale i organizaionale 1. Analiza muncii i proiectarea fielor de post 1.1. Funciile operaionale ndeplinite de operatorul uman n sistemele sociotehnice (automatizate i informatizate) specifice diferitelor ramuri industriale: energetic, construcii, chimic etc. (n funcie de domeniile industriale i de servicii pentru care laboratorul (psihologul) solicit autorizarea. 1.2.Metode i tehnici de analiz a muncii 2. Fiabilitatea uman 2.1. Caracteristicile erorilor i violrilor 2.2. Modele ale cauzalitii evenimentelor indezirabile 3. Recrutarea, selecia i repartiia pe posturi dup criterii aptitudinale. Examenul periodic de autorizare pe post. 3.1. Organizarea recrutrii de personal 3.2. Proiectarea unei proceduri de selecie i avizare psihologic (modele) 3.3. Baza metodologic de organizare a probelor psihologice n baterii 3.4. Stabilirea pragurilor de admisibilitate sau critice 3.5. Operarea cu tabele de expectan i alte tehnici cum ar fi Tabelele Taylor Russel etc. 3.6. Tehnica interviului (anamneza) 3.7. Elaborarea caracterizrii psihologic 4. Evaluarea performanelor profesionale, proiectarea criteriilor de eficien profesional n scopul validrii probelor psihologice utilizate 4.1. Metode de alegere a criteriilor de eficien/competen profesional 4.2. Procedura de studiere a criteriilor (operarea cu criterii compozite i multiple). II. Psihodiagnostic 1. Psihodiagnoza i codul deontologic 1.1. Standarde privind testarea psihologic 1.2. Responsabiliti pe linia construirii i

publicrii testelor 1.3. Responsabiliti pe linia aplicrii testelor i utilizrii rezultatelor 2. Caracteristici psihometrice: fidelitatea 2.1. Tipuri de fidelitate i proceduri de calcul 2.2. Eroarea standard a msurrii (SEM) 3. Caracteristici psihometrice: validitatea 3.1. Tipuri de validitate (de coninut, de criteriu i de construct) 3.2. Validitate convergent i validitate discriminatorie 3.3. Coeficient de validitate i eroarea standard a estimrii (SEE) 3.4. Validitatea i teoria deciziei 4. Elaborarea i construirea testelor 4.1. Cerine metodologice 4.2. Analiza gradului de dificultate i a capacitii de discriminare a itemului 4.3. IRT (diferite teorii asupra rspunsului la item) 4.4. Msurarea tendinelor itemului 5. Etalonarea i re-etalonarea testelor 5.1. Cerine i reguli privind eantionarea 5.2. Tehnici privind construirea normelor (etalonului) 5.3. Re-etalonarea i revizia testului 6. Teste de aptitudini; teste de atenie; teste de memorie 6.1. Exemple: avantaje i limite privind utilizarea lor 7. Teste pentru msurarea inteligenei 7.1. Exemple: avantaje i limite privind utilizarea lor 8. Chestionare i inventare de personalitate 8.1. Exemple: avantaje i limite privind utilizarea lor 9. Teste pentru interese i valori 9.1. Exemple: avantaje i limite privind utilizarea lor 10. Uzul i abuzul n utilizarea testelor psihologice

53

III. Noiuni de statistic i analiza datelor 1. Statistica descriptiv - indicatori ai tendinei centrale - indicatori ai mprtierii - indicatori ai formei distribuiei 2. Statistica inferenial - fundamentarea deciziei statistice - Teste de semnificaie statistic (testele t, Anova unifactorial, corelaia Pearson, testul chi-ptrat)
Bibliografie 1. Albu, M. (1998), Construirea i utilizarea testelor psihologice, Ed. Clusium, Cluj 2. Albu, M. (2000), Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Ed. Argonaut, Cluj-Napoca 3. Albu, M., Pitariu, H. (1993), Proiectarea testelor de cunotine i examenul asistat de calculator, Ed. Casa crii de tiin, Cluj-Napoca 4. Havarneanu, V. (1997), Cunoaterea psihologic a persoanei, Ed. Polirom, Iai 5. Horghidan, V. (1997), Metode de psihodiagnostic, EDP R.A., Bucureti 6. Iosif, Gh.,(1996), Fiabilitatea uman n sistemele socio-tehnice, Ed. Studeneasc, Bucureti 7. Minulescu, M. (1996), Chestionare de personalitate, Garell Publishing House, Bucuresti 8. Moraru, I., Iosif, Gh., (1976) Psihologia muncii industriale, E.D.P., Bucureti 9. Pitariu, H. (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca 10. Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane: Msurarea performanelor profesionale, Ed. All Beck, Bucureti 11. Pitariu, H. (2003), Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului: un ghid pentru manageri. IRECSON, Bucureti 12. Rotariu T. (coord) (1999), Metode statistice aplicate n tiinele Sociale, Ed. Polirom, Iai 13. Stan, A., Clocotici V., (2000), Statistica aplicat n psihologie, Ed. Polirom, Iai 14. Stan, A. (2002), Testul psihologic, Ed. Polirom, Iai 15. chiopu, U. (2002), Introducere n psihodiagnostic, Ed. Fundaiei Humanitas, Bucureti

n data de 17.04.2003 a avut loc primul examen de atestare psihologic susinut n cadrul Asociaiei Psihologilor din Romnia. Examenul a avut loc la Bucureti i a durat n jur de 2 ore. Cei care au venit la examen au avut de susinut dou probe, dup cum urmeaz: Un examen scris examen de cunotine din bibliografia mai sus amintit, test compus din 49 de ntrebri cu rspunsuri la alegere; punctajul maxim a fost de 100 puncte. Pentru a fi considerat promovat era necesar obinerea unui punctaj minim de stabilit de comisie; Un interviu cu comisia de specialitate.

Persoanele care posed titlul de Doctor n psihologie obin atestatul avnd n vedere competena tiinific probat. n cele ce urmeaz, v prezentm din itemii testului de cunotine susinut n data de 17.04.2003 n cadrul Asociaiei Psihologilor din Romnia: 1. Erorile sistematice n evaluarea personalului se reflect prin: (a) Corelaia mare dintre aprecierile evaluatorilor (b) Corelaia ridicat dintre evalurile pe factori diferii (c) Valoarea mare a abaterii standard (d) Rezultatul evalurii fiecrui evaluator este de acelai fel sau foarte asemntor (e) Evaluarea unuia dintre evaluatori are fidelitate sczut 2. Proba de lucru poate fi folosit ca procedeu pentru: (a) Evaluarea performanelor profesionale (b) Stabilirea relaiei dintre predictor i criteriu (c) Stabilirea punctelor pragurilor de admisibilitate (d) Calcularea ratei de selecie 3. Ce calitate a testului ne asigur c vom obine mereu aceleai rezultate: (a) Validitatea (b) Acurateea (c) Scorul standard (d) Fidelitatea

54

Legislaie n domeniul psihologiei

4. Un psiholog industrial intenioneaz s msoare greutatea fiecrui angajat i s le acorde note n funcie de aceasta i nu de cunotinelor lor profesionale. Angajaii sunt suprai deoarece un asemenea test sufer din cauza: (a) Validitii (b) Fidelitii (c) Consistenei interne (d) Standardizrii 5. Cotele standard sunt cele care: (a) Se bazeaz pe media eantionului (b) Se bazeaz pe abaterea standard (c) Se bazeaz pe sistemului decilajului (d) Se bazeaz pe cotele brute 6. Analiza muncii are ca principal obiectiv: (a) Analiza comportamentelor angajailor (b) Identificarea elementelor critice ale postului de munc (c) Msurarea performanelor de munc (d) Identificarea testelor care prezic succesul profesional 7. Metoda cea mai folosit n evaluarea performanelor personalului care lucreaz n condiii de risc este: (a) Metoda cheklist (b) Compararea angajailor (c) Scalele de evaluare (d) Testul psihologic (e) Distribuirea forat 8. Rezultatele analizei muncii pot fi folosite ulterior la: (a) Evaluarea angajailor (b) Etalonarea testelor (c) Proiectarea interviurilor structurate (d) Optimizarea metodelor statistice (e) Restructurrile de personal 9. Criteriul ales pentru evaluarea eficienei profesionale poate fi: (a) Criteriu moderator (b) Criteriu predictiv (c) Criteriu compozit (d) Criteriu redus 10. Fidelitatea testului vizeaz: (a) Lungimea testului (b) Constana testului n a msura subiecii (c) Relaia cu criteriul (d) Scorurile cu valoare mare

55

Figuri de psihologi

Robert M. Guion
Confesiunile unui eec eminent Confesiunile unui eec eminent Robert M. Guion Bowling Green State University Am dorit s realizez multe lucruri. Prea multe dintre ele nu au fost niciodat realizate. Dintre numeroasele mele eecuri, voi descrie aici numai unul: eecul meu de a avea impactul unui oftat ntr-o furtun n legtur cu modul n care oamenii se angajeaz n ara asta. Nu-mi mrturisesc eecul din modestie, ci pentru c e un mod de a v spune aspiraiile mele, trecute i prezente. n 1965, a fost editat cartea mea despre Testarea personalului (Personnel Testing). M-am ateptat ca cei ce au studiat cartea s aduc ceva nou n modul n care se fceau angajrile de personal c utilizarea corect a testelor valabile va crete i c aceast cretere a unei bune practici va reduce, sau chiar elimina, angajarea pe baz de capricii, ans sau prejudiciu. Cu toate acestea, este foarte clar acum c nici eu, nici studenii mei i nici sutele de ali studeni care au venit n contact cu acea carte, n mod individual sau colectiv, nu au avut un asemenea succes glorios. Tot mai puine organizaii au din cnd n cnd psihologi care se ocup de personal; mai degrab prefer acei angajai temporari, cunoscui drept consultani, care nu au nici un fel de asociere sau responsabilitate de durat fa de organizaia pentru care lucreaz temporar. i cele mai multe programe universitare pentru absolveni n domeniul psihologiei I-O par total neinteresate n a-i pregti studenii s lucreze altundeva dect tot ntr-un mediu universitar i privesc cu dispre cercetarea de personal n practic. Un rezultat, cred, este c mai multe organizaii angajeaz oameni utiliznd capriciile zilei, procedurile care pic bine sau instrumentele care au fost inteligent mediatizate de ctre consultani carismatici nsoite de puin informaie sau chiar deloc. Aceste lucruri mi definesc eecul.

Revista noastr gzduiete n acest numr confesiunea unuia dintre cei mai reprezentativi psihologi americani, acela cruia muli dintre noi i se adreseaz simplu, Bob. De la ultima noastr ntlnire din primvara anului 2000 cu ocazia Conferinei anuale a Societii pentru Psihologie Industrial i Organizaional (SIOP), Divizia 14 a Asociaiei Psihologilor Americani (APA) pentru Bob au existat dou mari evenimente: la 6 iunie, la Washington DC, a fost onorat de ctre Internaional Personnel Management Association Assessment Council cu premiul Stephen Bemis. n 8 iunie, la Miami Beach, Bob a fost onorat de American Psychological Society pentru excepionala sa contribuie de-a lungul timpului la realizrile de peste 50 de ani pe planul psihologiei tiinifice, cu distincia James McKeen Cattell Fellow of APS. Profesorul Robert Guion este cunoscut prin domeniile sale de interes: atitudini, moral, motivaie, recrutare, selecie, repartiie, discriminare, climat organizaional, utilitate i probleme generale privind msurarea n psihologie. A fost autorul principal al Standards for Educational and Psychological Tests (1974), coeditor, pentru dou ediii a Principiilor SIOP. Principalele sale lucrri sunt: Personnel Testing (1965) i Assessment, Measurement and Prediction for Personnel Decisions (1998), dou excepionale lucrri pe care muli le includ printre crile fundamentale n domeniu. Comentariul Profesorului Guion relativ la cele dou distincii primite, a fost urmtorul: What is nice about it, and what Id like to shout from the housetops, is that the sermon Ive preached for nearly a half century that every I-O psychologist should be both a researcher and one who finds out whether the research will work in practice seems to be coming together in a single week. Ceea ce e drgu n legtur cu acest lucru i ce a dori s strig n gura mare de pe vrfurile caselor este c ceea ce am predicat timp de aproape o jumtate de secol c fiecare psiholog IO ar trebui s fie n acelai timp i cercettor i unul care s afle dac cercetarea va funciona n practic pare s se clarifice ntr-o singur sptmn. Lucrarea pe care o oferim cititorilor revistei a fost prezentat n simpozionul, Eminent I-O psychologists look backand forward, (E. A. Locke, Chair), April 2000, la conferina Society for Industrial and Organizational Psychology, New Orleans. Horia D. Pitariu

57

Trei teme persistente nc din 1961, am propus trei teme principale. n primul rnd, selecia de personal necesit judecat. n al doilea rnd, cercetarea seleciei nu ar trebui limitat unui singur criteriu general; mai degrab, ar trebui s caute i s ncerce s prezic relativ independent aspecte ale performanei la locul de munc importante pentru organizaia care face angajarea. n al treilea rnd, cercetarea seleciei trebuie s recunoasc i s accepte faptul c oamenii, slujbele, organizaiile i problemele organizaiei se schimb. Cartea mea din 1998 atac toate aceste trei teme accentundu-le mai puternic dect scrierile mele dinainte. Poate de data aceasta ele vor fi remarcate. Rolul judecii. Alegerile de criteriu i de predicie se bazeaz pe judecat, preferabil judecat avizat. Evaluarea testelor i utilizarea lor necesit mai mult judecat dect aritmetic. Nu am dezvoltat rolul judecii prea bine n cartea din 1965. De atunci am ncercat s o dezvolt n diferite forumuri, cel puin pentru validare, prin a prezenta liste de ntrebri la care trebuia s se rspund n testele de evaluare i utilizarea testelor. Ce ntrebri ai vzut c au fost cu adevrat luate n considerare n afar de trinitatea nesacr a validrii legate de coninut, contruct i criteriu? Unde ai vzut s fie cutate rspunsuri la ntrebrile mai detaliate? Ai vzut evaluri bazate pe proceduri sistematice pentru judeci bazate pe rspunsuri disparate? Nici eu. Am continuat cu eecul. Specificitatea criteriului. Face parte din folclorul psihologiei I-O c un singur criteriu este indispensabil n validare. Prostii! Deseori nu e posibil s combini pri disparate din informaiile legate de criteriu ntr-o singur unitate clar i chiar acolo unde acest lucru ar fi posibil din punct de vedere psihometric, deseori nu e inteligent din punct de vedere organizaional. n 1961 i de multe ori de atunci am spus: [avem nevoie de] o nou succesiune de evenimente n dezvoltarea criteriului i cercetarea de personal ulterioar: 1. Analizeaz munca i/sau necesitile organizaionale... 2. Dezvolt msurile comportamentului prezent relativ la comportamentul ateptat, aa cum este el identificat n analiza muncii i a necesitii ... 3. Identific dimensiunile criteriului susinnd acele msuri prin analiza 58

factorial sau analiza de cluster sau analiza modelelor. 4. Dezvolt msuri demne de ncredere, fiecare cu un grad nalt de validitate, ale elementelor astfel identificate. 5. Pentru fiecare variabil independent (predictor), determin-i validitatea previzibil pentru fiecare dintre msurile criteriului anterior, lundu-le pe fiecare pe rnd (Guion, 1961, pp148-149). Succesiunea cercetrii nu include judecarea importanei relative a diverselor anticipri. Am repetat la acel moment n carte, spunnd ... un manager care se ocup de angajri poate prevedea diferite aspecte comportamentale ale fiecrui candidat. Mai trziu, dac prezicerile se dovedesc a fi contradictorii, poate n acel moment s i formeze judecata personal despre importana relativ a prediciilor lui (Guion, 1965, p. 116, subliniere n original). I-a urmat cineva sfatul? Nu cred. mi amintesc de un psiholog de personal (psiholog industrial) dintr-o companie major care m-a rugat s conduc o cercetare n legtur cu o problem legat de profit. Am gsit c aceleai variabile care au prezis evalurile performanelor de vrf au prezis i cine-i va da demisia cel mai repede. S-a nfuriat. Cum puteam s-i propun s mearg la efii lui i s le spun c cei mai buni muncitori erau i primii care aveau s-i dea demisia. Cel mai mult i-a displcut sugestia c acest lucru trebuia fcut cunoscut, pentru ca, pentru fiecare candidat, s fie luat n considerare probabilitatea de a atinge anumite niveluri de evaluare i probabilitatea de a-i da demisia ntr-o perioad de timp determinat i apoi lsndu-i s fac judecile pe care au fost angajai s le fac. A renunat la ntreaga cercetare. Am euat. Din fericire, devine acceptabil s vorbeti despre criterii care nu ar trebui combinate cu performanele legate de anumite sarcini. Acestea includ criterii contextuale sau de cetenie. A se lua n considerare mpreun capitolele adiacente lui Campbell et al. (1993) i Borman i Motowidlo (1993) n cartea lui Schmitt i Borman Frontiers despre Selecia de personal n organizaii (Personnel Selection in Organizations). Printre altele, capitolul lui Campbell et al. a fcut distincia ntre dou tipuri de expertiz a sarcinilor, cea specific unei munci date i cea care este mai general n cadrul unei organizaii. Acestea au

Figuri de psihologi

fost de asemenea separate de efort. Acum, crede cineva c expertiza specific, expertiza general i efortul ar trebui combinate? Dac da, citii urmtorul capitol (cel scris de Borman i Motowidlo) care a introdus conceptul de criteriu contextual ca activiti puin probabil s se coreleze bine cu expertiza legat de sarcini. Cred cu convingere, dup toi aceti ani, n a studia componentele criteriului independent. Poate scriitorii acestor dou capitole pot fi luai n numrtoare alturi de mine. Dac e aa, asta nseamn c suntem apte mpotriva a mii care nc insist asupra unui singur criteriu. Acesta este un indicator obiectiv al eecului! Schimbarea. Cri ntregi s-au scris despre cea de-a treia tem, cea de care nu poi scpa, schimbarea, ns ele nu par s schimbe practicile de testare. Schimbarea nu e nou. Ca s parafrazez sintagma vulgar, dar potrivit, se mai ntmpl i schimbare, i ntotdeauna a fost aa. (change happens). Chuck Lawshe mi-a spus c abilitatea de a rspunde schimbrii a fost unul dintre lucrurile la care el i Tiffin s-au gndit la nceputul anilor 1940 cnd i-au numit testul de abilitate mental Testul de adaptabilitate (The Adaptability Test - Tiffin & Lawshe, 1943). Principiul articolului meu din 1961 a fost: condiiile din organizaii trebuie s se schimbe. Mai trziu i n multe discursuri ulterioare, am regretat natura static a modelului tradiional de validare. Pieele se schimb, tehnologiile se schimb, atitudinile se schimb, produsele i serviciile se schimb i asemenea schimbri determin schimbri n importana relativ a rezultatelor muncii. Cum rspund angajaii individuali la schimbare? Accept unii oameni i mbrieaz schimbarea, sau toat lumea i se opune? Se schimb unii oameni uor, adaptndu-se noilor tehnologii sau chiar politicilor schimbate? Unii caut schimbarea n mod activ? Rspunsurile la aceste ntrebri ar trebui n mod activ cutate n dezvoltarea criteriilor. Admit c am fost vag n legtur cu acest lucru pn la apariia noii mele cri. n ea, spun clar c reacia la schimbare ar trebui s fie deseori inclus ca un criteriu. Linearitatea. O a patra tem s-a sugerat ntr-o not de subsol din acel articol. Am sugerat un anume fel de judecat, n mod tipic, aceasta este o judecat linear; adic, se consider c dac ceva e bun, atunci i mai mult din acel lucru trebuie s fie mai bun. nelepciunea acestei afirmaii trebuie pus la

ndoial, dar acest lucru, din fericire, e dincolo de domeniul acestei lucrri (Guion, 1961, p. 147). Aceast sintagm domeniu al acestei lucrri era popular n acele zile. Cnd eram un student absolvent, fiecare statistic spunea c o corelare presupune linearitate, apoi corecta afirmaia ntr-o not de subsol spunnd ceva n genul: Corelarea curbiliniar exist, dar se afl dincolo de domeniul acestei cri, astfel vezi Ezekiel (1930, 1941). Cnd am citit n sfrit Ezekiel, mi s-a prut chiar uor; n cartea mea din 1965, l-am urmat i am susinut planificarea datelor n mod rutinier i cutarea regresiei neliniare, chiar nemonotoniei n procesul validrii. i la fel am fcut ori de cte ori am avut ocazia. A devenit o rutin? Nu. nc un eec. mprirea vinei Oamenii care mrturisesc eecul deseori dau vina pe altcineva. Aa c, pentru cei care sunt mai tineri dect mine (aproape toi suntei), s tii c nimic din ceea ce eu consider eec nu e pe deplin vina mea. De pild, nu am avut nici o legtur cu lansarea Actului Drepturilor Civile din 1964. Dei a fost una din puinele realizri mari ale Congresului din timpul vieii mele adulte, actul i regulile guvernamentale ce i-au urmat i grijile legale ale departamentului au avut mai mare legtur cu diminuarea programelor bune de testare organizaional dect ar fi putut s aib vreodat orice carte. I i O nu ar trebui confundate cu alfa i omega munca noastr este fcut i evaluat ntr-un context mai larg pe care nu-l putem controla. O parte din vin, totui, aparine atitudinilor i practicilor insistente din psihologia I-O. Exemple: 1. Se accept n mod insistent diversitatea explicat ca o msur important a eficienei previziunii. Dac o funcie de regresie logistic explic doar puin mai mult diversitatea criteriului dect o funcie linear mai simpl, muli oameni sftuiesc folosirea celei lineare i nu se supr pentru faptul c prediciile lineare sunt grosolan greite la extremele distribuiei sau c utilitatea este o funcie a corelrii inechitabile, nu a diversitii explicate. Nu sunt singurul care i ndeamn pe colegi s renune la folosirea greit a aanumitului coeficient de determinare; sunt sigur c i alii dintre cei ce m neleg mi 59

mprtesc acest sim al eecului pentru a putea scpa de acest monstru. 2. Psihologia I-O academic i practicat a fost sever separat. Prea muli academicieni sunt att de nrobii de nelepciunea lor, de teoriile lor i de noile lor metode de analiz, nct uit de prile practice ale vieii organizaionale. Sau sunt att de ocupai s publice pentru a evita s dispar, nct se mulumesc cu mici studii utiliznd mostre de relevan ndoielnic doar pentru a-i construi vieile. Pe de alt parte, prea muli dintre cei care practic meseria au o noiune reflexiv c orice vine din partea academiei este automat prea ezoteric ca s aib vreo importan practic. Rezultatul este c cititorii crilor i articolelor mele tind s fie academici i trec pur i simplu peste problemele practice i asta nu este vina mea! 3. Unii din domeniul nostru au devenit mai dedicai dolarului ctigat repede dect tiinei lente. Pentru c tiina merge lent. Ia timp s dezvoli o ipotez bun, i mai mult timp s dezvoli un model multidimensional bun i foarte mult timp s dezvoli metodele i msurile pe care modelul le necesit pentru o cercetare adecvat. Ia mai mult timp pentru ca descoperirile s fie repetate. De ce i-ar petrece cineva att de mult timp asupra tiinei cnd se poate face o pagin web care s ofere vreun fel de serviciu de selecie clienilor crora nu le pas c serviciul oferit e sprijinit de o prea puin dovad empiric? Mi-am nfruntat i recunoscut eecurile. Sper ca i voi s nfruntai i recunoatei eecurile voastre i s facei ceva n legtur cu ele pn mai avei timp.

Guion, R. M. (1961). Criterion measurement and personnel judgments. Personnel Psychology, 14, 141-149. Guion, R. M. (1965). Personnel testing. New York: McGraw-Hill. Guion, R. M. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Tiffin, J., & Lawshe, C. H. (1943). The Adaptability Test: a fifteen-minute mental alertness test for use in personnel allocation. Journal of Applied Psychology, 27, 152-163.

Bibliografie Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (p. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass. Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (p. 35-70). San Francisco: Jossey-Bass. Ezekiel, M. (1941). Methods of correlation analysis (2nd ed.). New York: Wiley.

60

Figuri de psihologi

Alexandru Roca
(1906-1996)

Alexandru Roca s-a nscut la 23 august 1906 n satul Clata. A fcut studiile universitare la Cluj-Napoca, unde, n 1930 i-a luat doctoratul n filosofie, specialitatea psihologie, cu o tez despre "msura inteligenei i debilitatea mintal". Din anul 1926, Alexandru Roca i-a nceput cariera universitar. Fiind nc student n anul II a fost numit preparator la Institutul de Psihologie din Cluj-Napoca. A ocupat, apoi, pe rnd, funciile de asistent i ef de lucrri. n 1946 a devenit confereniar, iar n 1947, profesor titular. Din 1948 i pn la pensionare, n 1976, a fost ef al Catedrei de Psihologie a Universitii din Cluj-Napoca. n perioada 19651971 a avut i funcia de director al Institutului de Psihologie al Academiei Romne (din Bucureti). Ca om de tiin, Alexandru Roca s-a consacrat cu predilecie studierii condiiilor care favorizeaz activitatea de generalizare i abstractizare la copii, importanei odihnei active n nvmnt, condiiilor mediului socio-cultural (ruralurban) care au influen asupra

rezultatelor la testele de inteligen i promovrii metodei experimentale n psiho-logie. n ultimele decenii de via s-a ocupat aproape exclusiv de problema creativitii. n 1971, n cadrul celui de-al XVII-lea Congres Internaional de Psihologie Aplicat, desfurat la Lige, a organizat simpozionul "Detectarea i formarea aptitudinii tiinifice". La cel de-al XVI-lea Congres Internaional de Istorie a tiinei (Bucureti, 1981) a participat la organizarea simpozionului "Creativitatea tiinific i problemele progresului". n aceeai perioad a scris dou articole n Dictionnaire Encyclopdique de Psychologie (red. N. Sillamy,, Paris, Bordas, 1980), despre creativitate i despre flexibilitate. A primit titlurile de Profesor Emerit (1967) i Om de tiin Emerit (1969). Lucrarea sa Tratat de Psihologie Experimental a fost distins cu Premiul de Stat (1964). Ca recunoatere a activitii sale, Alexandru Roca a fost numit: membru titular al Academiei Romne; membru al Comitetului director al Asociaiei Internaionale de Psihologie Aplicat (1968-1978), iar dup 1978, membru onorific pe via; membru al Biroului Asociaiei de Psihologie tiinific de limb francez (1967-1976) i vicepreedinte (1970); membru asociat strin al Societii Franceze de Psihologie i vicepreedinte (1964-1965); vicepreedinte (1964-1965) i, din 1966 - 1990, preedinte al Asociaiei Psihologilor din Romnia. Pentru activitatea tiinific desfurat pe plan internaional, Alexandru Roca a fost menionat n Who's Who in the World (1972). Alexandru Roca s-a stins din via la Cluj-Napoca, n anul 1996. Principalele lucrri publicate Delincventul minor (1932), Editura Institutului de Psihologie al Universitii din Cluj. Psihologia intereselor (1938), Revista de Psihologie, 1, 33-42. Valoarea autoevalurii (1940), Revista de Psihologie, 3, 33-40. Motivele aciunilor umane (1943), Editura Institutului de Psihologie al Universitii din Cluj. Tehnica psihologiei experimentale i practice (1947), Editura Institutului de Psihologie al Universitii din Cluj. Uslovia sposobstvouioutchi abstraguirovaniiou i obobtcheniiou (1958), Voprosy psikhologii, 4, 89-96.

61

Osoutchestvleni aktivnovo otdykha pouteom tcheredovaniea deiatelnost' dvoukh signalynykh sistem (1959), Doklady Akademii Pedagogitcheskikh Nauk RSFSR, 121-124. L'activit d'abstraction et de gnralisation chez l'enfant (1961), Enfance, 193-200. Tratat de psihologie experimental (1963), Editura Academiei R.S.R., Bucureti. Le dveloppement de la flexibilit de la pense dans le processus d'enseignement (1964), Revue roumaine des sciences sociales, Srie de Psychologie, 8, 119130. Razviti guibkost'i tvortcheskovo kharaktera mychlenia (1966), Voprosy psikhologii, 12, 26-31. Voies de dtection et de formation des chercheurs physiciens (1968), Revue roumaine de sciences sociales, Srie de Psychologie, 175-181. Test et exprience en psychologie (19681969), Bull. de Psychol., 276, XXII, 788791. Moyens de dtection et de formation des aptitudes scientifiques (1969), Studia Universitatis Babe-Bolyai, Series Psychologia-Paedagogia, 10, 13-23. La dtection et la formation des chercheurs en mathmatiques (1969), Rev. Intern. Psychol. App., 18, 21-32. Metodologie i tehnici experimentale n psihologie (1971), Editura tiinific, Bucureti. Conditions du processus d'enseignement qui peuvent favoriser le dveloppement de la pense indpendante et cratrice (1971). In: Colloque no 14, "Psychologie du dveloppement de l'enseignement et du progrs de l'instruction", Actes, XVIIe Congrs Intern. de Psychol. Applique, Lige, 1971, Bruxelles; Editest, 12071211. Tvortchesko mychleni. Pouti evo opredeleniea i razvitiea (1971). In: Kollokvium, nr. 2, "Litchinost' outchonovo v istorii nauki", XIII Mejdounarodnyi Congrs po istorii nauki, Izd-vo "Nauka", Moskva. Creativitatea (1972), Editura Enciclopedic, Bucureti. Die Frderung Wissenschaftlicher Fhigkeiten (1974). In: Wissenschaft und Forschung (Reihe: Wissenschaft und Geselschaft, Band 3), Berlin, Akademie-Verlag.

Psikhologuitcheskii determinism (1975) (mpreun cu B. Zrg), Studia Psychologica, 17, 3-7. La crativit du groupe est-elle un problme controvers? (1975), Studia Psychologica, 17, 110-115. A propos de certaines relations entre le dveloppement de l'intelligence, la mobilit des processus nerveux et la crativit scientifique (1978), Revue roumaine des sciences sociales, Srie de Psychologie, 22, 3-9. Creativitatea general i specific (1981), Editura Academiei R.S.R., Bucureti.

62

Figuri de psihologi

Funciile sociale ale psihologiei i profesiunea de psiholog practician


Alexandru Roca De la construirea psihologiei ca tiin independent la nceput ca psihologie general s-a ajuns astzi la aproximativ 30 de ramuri ale acestei tiine, ca rezultat al diferenierii propriului su domeniu, sau din relaiile interdisciplinare ale psihologiei cu tiine nvecinate, cum sunt fiziologia, pedagogia, sociologia, medicina .a. Valorificnd cuceririle unor tiine ca neurofiziologia, teoria informaiei, cibernetica .a., psihologia a fcut progrese importante n cunoaterea, explicarea i influenarea psihicului uman. Totodat rezultatele cercetrilor psihologice sunt valorificate de ctre pedagogie, ergonomie, medicin, lingvistic .a., fie n scop teoretic, fie aplicativ. Prin ramurile sale aplicate (psihologia colar, industrial, juridic, clinic etc.), psihologia a reuit s se impun ca o tiin al crui aport la perfecionarea vieii sociale este tot mai important i mai evident. nsi dezvoltarea vertiginoas a tehnicii i a tiinei face tot mai necesar cercetarea psihologic i aplicaiile psihologice, n primul rnd pentru a contribui la dezvoltarea aptitudinilor i a capacitilor creatoare ale omului n pas cu tiina i tehnica, iar pe de alt parte, pentru a contribui la umanizarea tehnicii. Aa se explic dezvoltarea mare pe care au luat-o, inclusiv n ara noastr, cercetrile asupra creativitii tiinifice i tehnice, ca i cele de psihologie inginereasc, al crui obiectiv principal este adaptarea mainilor i utilajelor la capacitile umane. Odat cu dezvoltarea ramurilor aplicative a aprut i profesiunea de psiholog, care este astzi recunoscut n toate rile. n afar de activitatea sa n domeniul cercetrii psihologul este solicitat i n domeniul practic aplicativ, ca psiholog practician, n industrie (pentru selecia, orientarea, formarea i repartizarea personalului, pentru organizarea tiinific a muncii, pentru adaptarea utilajelor la capacitile omului etc.), n transporturile feroviare, rutiere i aeriene (mai ales pentru selecia personalului, n vederea prevenirii accidentelor datorate omului), ca psiholog colar (mai ales pentru problemele orientrii colare i profesionale), n reeaua sanitar (n primul rnd n clinica psihiatric i n anexele de psihiatrie infantil, unde colaboreaz strns cu medicul n activitatea de diagnoz i psihoterapie). Adeseori, munca psihologului se mpletete strns cu cea a pedagogului, a inginerului, a sociologului etc. Ergonomia este un exemplu de disciplin complex care implic colaborarea dintre psiholog, inginer, fiziolog (medic). Specialitii acestui domeniu (psihologia) nu sunt difereniai n psihologi pentru cercetare i nvmnt (cadre didactice), pe de o parte, i psihologi practicieni, pe de alta. Pregtirea lor este, n mod esenial, aceeai. Specializarea lor are loc n perioada de stagiu n producie i cu deosebire dup absolvire, n condiiile activitii la locul de munc. Periodic se organizeaz diferite forme de perfecionare. Cea ce este esenial n activitatea psihologului practician nu este, n primul rnd, o sum de reguli sau fapte specifice pe care le cunoatem, ci metoda de abordare a problemelor, care este i trebuie s fie metoda tiinific (Anastasi, 1964, p.6). Psihologia a fost solicitat curnd dup constituirea ei ca tiin independent s rspund la numeroasele probleme ridicate de practic. S-a afirmat pe drept cuvnt, c psihologia a fost solicitat de ctre practic mai curnd, de la constituirea ei ca tiin, dect a fost fizica, n perioada iniial a dezvoltrii ei. Sub presiunea acestor solicitri s-a angajat uneori s rezolve atari probleme, nainte de a fi suficient de pregtit prin cercetri fundamentale prealabile. ntr-o astfel de situaie psihologii ar fi putut s refuze intervenia lor, dar ei poate au considerat c nu au dreptul sau nu au avut modestia s o fac, dup cum observa psihologul belgian Richelle (1968). n anumite cazuri, i nu pe nedrept ei au considerat c tiina nu poate progresa dect n contact cu aplicaia. Astfel, testele psihologice fiind foarte solicitate pentru diferite examinri n scop practic, rspndirea lor a devansat uneori fundamentarea lor tiinific, ceea ce a adus la numeroase critici. Acest fapt a determinat organizarea n diferite ri, inclusiv la noi, a unei comisii naionale pentru ndrumarea, supravegherea i controlul testelor psihologice destinate examinrilor cu scop practic, aplicativ.

63

Pentru a se asigura eficiena i competena corespunztoare serviciilor psihologice n multe ri s-au elaborat norme deontologice ale psihologiei. Asociaia psihologilor din Romnia a elaborat i a aprobat n 1976 norme deontologice pentru psihologul practician, care prevd, printre altele, c psihologul nu se poate angaja mai mult dect i permit cunotinele, metodele i tehnicile de care dispune. El trebuie s recunoasc limitele competenei sale i nu va oferi servicii i nici nu va utiliza tehnici care nu sunt n conformitate cu cerinele tiinifice i etice ale profesiei sale n ara noastr psihologul trebuie s se considere n serviciul societii, contribuind prin profesia sa la creterea eficienei n coal, industrie, clinic, transporturi i n alte domenii care necesit concursul psihologului practician. n prezent, membrii asociaiilor naionale de psihologie sunt angajai, aproape n toate rile, mai bine de jumtate, n activiti cu caracter aplicativ. De asemenea, i publicaiile de psihologie au mai frecvent un astfel de profil. Din materialele publicate, n ultima perioad, n Revista de psihologie i n Revue roumaine des sciences sociales, serie de Psychologie, circa 65% au caracter aplicativ. Serviciile psihologiei sunt solicitate cu deosebire n acele sectoare ale activitii productive care reprezint pericole mai mari de avarii i accidente. n afar de contribuiile psihologiei la reducerea accidentelor de circulaie se urmrete i prevenirea accidentelor de munc din marile ntreprinderi industriale. Complexitatea crescnd a proceselor tehnologice, viteza lor de desfurare, controlul concomitent al unui numr tot mai mare de obiecte, cu parametrii lor, presupun prelucrarea unui volum sporit de informaie relevant, ceea ce nseamn creterea importanei factorului uman i a cerinelor fa de om ca participant activ la procesul de conducere a produciei. Aceste mprejurri au dus la apariia psihologiei inginereti (ergonomie) al crei scop este de a realiza un echilibru optim ntre solicitrile omului la locul de munc i posibilitile lui fiziologice i psihice, de a gsi mijloacele cele mai adecvate de valorificare optim a posibilitilor omului i de adaptare a mainii la capacitile umane. La noi n ar, psihologia inginereasc, component principal a ergonomiei, a obinut succese importante n legtur cu proiectarea camerelor i tablourilor de comand, cu stabilirea regimului optim de supraveghere a 64

dispozitivelor de pe panou sau pupitrul de comand .a.m.d. Dat fiind c randamentul unei persoane la locul de munc depinde nu numai de aptitudinile sale individuale, ci i de relaia cu colectivul, de caracteristicile grupului, de climatul psihologic al colectivului etc., i aceste aspecte, care sunt n primul rnd de resortul psihologiei sociale i organizaionale, au nceput s fie tot mai mult n atenia cercettorilor. n prezent n centrul ateniei specialitilor din domeniul psihologiei inginereti st sarcina de a proiecta activitatea omului n sistem i pe aceast baz s se determine cerinele fa de echipamentul tehnic, astfel nct s se asigure manifestarea la maximum a capacitilor creatoare ale omului, ca subiect al muncii. n cea ce privete aplicaiile psihologiei la nvmnt, pe lng preocuparea de realizare a orientrii colare i profesionale, n raport cu aptitudinile elevilor i cu cerinele economiei, o importan tot mai mare se acord n ara noastr elaborrii premiselor i procedeelor psihologice de formare i educare a gndirii independente i creatoare i a spiritului de investigare tiinific la elevi i studeni. Unele cercetri de psihologie pedagogic au abordat formarea conduitei morale, considerat ca rezultat al combinrii comportamentelor intelectuale, afective i voliionale i stabilizat n obinuine i deprinderi, formate prin exerciii n cadrul raporturilor de natur social favorabile. Alte cercetri au fost consacrate problemelor psihologice ale nvmntului special al deficienilor senzoriali i mintali. Aceste cercetri propun procedee psihologice menite s contribuie la ridicarea eficienei nvmntului special. Unii psihologi de seam (Ananiev, 1969; Piaget, 1966 .a.) subliniaz c situarea problemei omului n centrul ntregii tiine contemporane este strns legat de relaiile principiale noi dintre tiinele despre natur i societate pentru c tocmai n om se unesc natura i istoria prin nenumrate legturi i interrelaii. Prin apariia unor discipline de grani a devenit posibil unirea unui ir ntreg de domenii ale tiinei, nainte foarte ndeprtate unele de altele, domenii ale tiinelor naturii i istoriei, ale tiinelor umane i tehnice, ale medicinii i pedagogiei. Constituirea problemei omului n calitatea de problem general a tiinei

Figuri de psihologi

contemporane modific n mod profund poziia psihologiei n sistemul tiinelor contemporane, psihologia devenind instrumentul legturii dintre toate domeniile cunoaterii omului, de unificare a diferitelor ramuri ale tiinelor naturii i societii.

Bibliografie Ananiev, B. G. (1969). Celovek kak predmet poznania. Leningrad: Izdatelstvo LGU. Anastasi, A. (1964). Fields of applied psychology. New York: McGraw-Hill. Piaget, J. (1965). Psihologia inteligenei. Bucureti: Editura tiinific. Richelle, M. (1968). Pourquoi les psychologues? Bruxelles: C. Desssart.

65

Recenzii i note bibliografice

Ilie, Liviu; Osoian Codrua; Petelean, Adrian (2002)

Managementul resurselor umane


Cluj-Napoca, Editura Dacia

n ultimul timp lucrrile din domeniul managementului resurselor umane (MRU) au devenit destul de populare, piaa crii fiind destul de generoas. Este nc o dovad c astfel de cri sunt cerute de specialiti, dar i de patroni, preedini sau directori de companii care ncep tot mai mult s neleag faptul c profitabilitatea firmei este dependent, n primul rnd, de maniera n care este implementat un management corect al resurselor umane (RU). De fapt, se pare c cei care ne ocupm de MRU, ne confruntm din ce n ce mai puin cu afirmaii de genul acum avem alte prioriti dect cel al MRU sau cum am funcionat pn acum fr a face investiii n RU, aa vom merge i n continuare. Realitatea este c managementul companiilor a nceput s-i schimbe optica, s fie preocupat i contient de importana i locul ocupat de calitatea RU din companie. Departamentul de RU nu mai este considerat o cenureas, n a crei atribuii intr completarea crilor de munc i alte cteva ndeletniciri rezolvate formal din cauza lipsei de competen a personalului. Cartea pe care o supunem ateniei cititorului ne dezvluie complexitatea problematicii cu care se confrunt un departament de RU i care este semnificaia existenei sale ntr-o companie preocupat de penetrarea pe o pia concurenial n care amatorismul conduce la pierderi semnificative. Cartea este structurat n 12 capitole la care se adaug apte anexe: Introducere n MRU, Managementul grupurilor de munc, Motivaia RU, RU i cultura organizaional, Stiluri manageriale i leadership, Conflictele n organizaii, Analiza i descrierea posturilor, Planificarea, recrutarea i selecia RU, Managementul carierei profesionale, Evaluarea performanelor RU, Managementul salarizrii personalului. Dialogul social, Conflictele de munc. Dup cum se poate constata, tematica acoperit este una aproape complet aceasta n sensul c un departament de RU mai are i alte probleme de rezolvat, cum ar fi de pild instruirea profesional, un domeniu tot mai serios reclamat de firme. Prin prezentarea unor studii de caz, teste, chestionare i a unor anexe deosebit de utile, lucrarea devine i mai valoroas. Adresa crii

are n vedere i studenii alturi de personalul departamentului de RU care este interesat n perfecionarea sa profesional. Nu ne vom rezuma la prezentarea fiecrui capitol. n continuare vom schia doar unele caliti pe care le-am remarcat pe parcursul lecturii. Abordarea general a teoriilor este una care caracterizeaz managementul modern. Teoriile abordate sunt de actualitate. nc din primul capitol cititorul este introdus n concepia managerial promovat de H. Mintzberg care impune o viziune nou asupra MRU. Atrage atenia i noua structur a departamentului de RU, o structur complex, diferit de ceea ce erau pn nu de mult aceste departamente. Un alt subiect important este acela al grupului de munc, formarea i dinamica acestora, dezvoltarea competenelor etc. Este discutat problema creativiti individuale comparativ cu aceea a grupului, domeniu cu larg infuzie psihologic i cruia psihologul romn Al. Roca i-a creat, la timpul respectiv, un cadru explicativ pe care azi l putem extrapola i la grupul de munc. Politica recompenselor si a pedepselor este amplu dezbtut la nivel organizaional. Autorii crii nu au ocolit-o acordndu-i un spaiu care probabil este prea restrns. Motivarea angajailor este o problem de interes ale crei prghii funcioneaz prea reducionist n economia autohton. Despre cultura organizaional i internaionalizare sau globalizare, se discut mult n ultimul timp, problemelor de cercetare intercultural acordnduli-se o mare atenie. Ceea ce prezint cartea recenzat este o sintez util, un punct de start. Un capitol bine structurat este acela care trateaz stilurile manageriale. Cititorul poate nva multe despre stilurile de conducere, valoarea i limitele acestora. O tem de interes este aceea a conflictelor existente la nivelul organizaiilor. Este un aspect de interes n societile n tranziie de la un sistem socio-politic la altul. Un aspect care atrage dup sine i dezvoltarea unei noi discipline, sntatea ocupaional. Cteva capitole trateaz o problematic mai larg cu conotaie interdisciplinar. Este vorba de analiza psihologic a muncii, recrutarea, selecia i repartiia personalului precum i aprecierile de personal. Autorii ofer

67

soluii utile pe care le considerm operaionale, dar numai n contextul n care specialistul n RU este dublat i de un psiholog. De fapt, pe parcursul ntregii lucrri ntrezrim faptul c MRU este un domeniu de activitate interdisciplinar n care activeaz un personal de formaie profesional divers. Salarizarea personalului este un capitol dezvoltat relativ clasic. Legarea lui de analiza muncii i tehnicile de evaluare a posturilor de munc i-ar fi adus o not de transparen mai mare; s-ar fi realizat o abordare mai psihologic, lipsit de limitrile impuse de un sistem de salarizare sau altul sau de normative care adesea creeaz ambiguiti i mai mult demonstreaz lipsa de transparen susinnd libertatea negocierii, dar fr repere (totul este confidenial). In fine, dialogului social i s-a rezervat un spaiu adecvat. Activitii sindicale, negocierii conflictelor de munc i s-a dat un cadru mai mult juridic, i aici, neglijndu-se rezonanele psihologice. n ansamblu, lucrarea recenzat putem aprecia c este nchegat, promoveaz o viziune modern asupra MRU, informaia oferit avnd un spectru larg. Aplicaiile practice sunt de un real ajutor n procesarea informaiei i creeaz premise reale ale de aplicare n practic.

Horia. D. Pitariu

68

Recenzii i note bibliografice

Pitariu, Horia D. (2003)

Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri
Bucureti, Casa de Editur IRECSON

Cartea Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri este cea mai recent apariie editorial a Prof. Dr. Horia D. Pitariu. Rezultatul cercetrilor ntreprinse de autor de-a lungul anilor n acest domeniu, l reprezint cele peste 300 de articole publicate i o serie de lucrri: Psihologia seleciei i formrii profesionale (Dacia, 1982), Managementul Resurselor Umane: Msurarea performanelor profesionale (All, 1994), Centrul de orientare colar i profesional (n colab., Expert, 1997), Psihologia personalului: Msurarea i interpretarea diferenelor individuale (n colab. Presa Univ. Clujean, 1996), Managementul Resurselor Umane: evaluarea performanelor profesionale (ALL BECK; 2000) dintre care aceast din urm carte menionat i-a adus autorului un bine-meritat Premiu al Academiei Romne n anul 2002. Cartea Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri, mbin experiena academic a autorului cu cea de consultant n domeniul managementului resurselor umane, experien dobndit n proiectele la care a lucrat n companii din ar i strintate. Drept urmare, lucrarea constituie un instrument util pentru manageri (preocupai de atingerea unor performane superioare i de implementarea unei politici de personal stimulative i corecte), pentru psihologii practicieni, consultani n domeniul resurselor umane, i bineneles pentru studeni, datorit numeroaselor informaii cu caracter practic prezentate. Astfel, cartea prezint teorii, modele i exemple foarte importante aplicaiilor n domeniu. Sunt mbinate numeroasele modele i teorii cu exemple luate din practic i analizate, constituindu-se astfel ntr-un adevrat ghid practic pentru manageri. Cartea prezint trei problematici de mare interes din domeniul resurselor umane, i anume: analiza muncii i proiectarea fielor de post, aprecierea posturilor de munc i evaluarea personalului unei companii.

Elementul de noutate adus de aceast carte l constituie capitolul de evaluare a muncii. Problematica evalurii posturilor de munc, dei att de vital pentru o companie, este totui puin abordat n crile din domeniul resurselor umane i cu att mai puin se regsete n practicile departamentelor de resurse umane. Acest aspect este regretabil, cu att mai mult cu ct evaluarea posturilor de munc st la baza elaborrii politicii salariale dintr-o companie. Or, problemele de salarizare, sunt principalele probleme care se ridic, de regul, n confruntrile patronat-sindicate. Sunt prezentate tehnici cantitative i calitative de evaluare a posturilor de munc, evaluare foarte important din perspectiva ierarhizrii acestor posturi, n vederea stabilirii unei grile de salarizare care s rspund problemelor de echitate intern i extern. Capitolul trece n revist metodele de evaluare a posturilor de munc, oferind posibilitatea de a o alege pe cea mai potrivit pentru companie. Capitolul prezint, de asemenea, modalitatea de calcul a salariilor n baza evalurii posturilor. Un alt element de noutate adus de aceast carte (fa de alte cri existente n acest domeniu) l constituie anexa cu date referitoare la prelucrri statistice minime necesare oricrei cercetri n domeniul resurselor umane. De altfel, aceste prelucrri statistice pe lng importana lor teoretic aceea de a fundamenta tiinific cercetrile pe acest domeniu, au i o deosebit importan practic: aceea de a organiza i analiza datele obinute prin intermediul acestor studii. Celelalte dou capitole ale lucrrii sunt la fel de semnificative prin informaiile i alternativele pentru practic pe care le propun. Primul capitol, Analiza muncii i proiectarea fielor de post, prezint o serie de tehnici, metode de analiz a muncii necesare realizrii acestei activiti, foarte important n vederea ntocmirii fielor de post. Sunt prezentate i cteva instrumente foarte utile (grile, scheme) pentru realizarea analizei muncii, precum i exemple edificatoare, luate din practic. Analiza muncii i fiele de post stau la baza tuturor activitilor din domeniul

69

resurselor umane (selecii de personal, instruiri profesionale, stabiliri de grile salariale, proiectri ale sistemelor de evaluare de personal i chiar diagnoze i intervenii organizaionale). Iat, aadar, motivaia accentului pus pe realizarea serioas a acestei prime etape n orice intervenie legat de managementul resurselor umane. Capitolul Evaluarea performanelor profesionale, este scris pornindu-se de la cerinele actuale ale pieei muncii din Romnia, de la realitile economiei romneti aflat, n ultima vreme pe un drum al redresrii. n condiiile n care, la ordinea zilei sunt subiecte precum privatizarea, profesionalismul, eficiena, internaionalizarea, capitolul al treilea al crii prezint un material actualizat de tehnici moderne de apreciere a personalului. Se prezint, de asemenea i modalitile de calculare a beneficiului i utilitii pe care l poate aduce un astfel de sistem pentru organizaie. Cartea ofer, de asemenea, un bogat material practic prin anexele prezentate: exemple de fie de post i fie de apreciere a personalului. n materialul prezentat n aceast carte, orice specialist sau interesat n domeniul resurselor umane poate gsi un punct de plecare n realizarea unor activiti, fundamentate tiinific, de management al resurselor umane. Informaii utile, teorii actuale, exemple edificatoare, toate acestea constituie garania unei cri de succes; succes asigurat de relevana cercetrilor academice pentru viaa practic. Fapt cu care, de altfel, autorul i-a obinuit deja cititorii. Ioana David Daniela Vercellino

70

Recenzii i note bibliografice

Jurcu, Nicolae (Ed.) Brihan, Angela; Jurcu, Ioana; Moldovan, Ramona; Trif, Gheorghe F. (2003)

Psihologie inginereasc
Cluj-Napoca, U.T. Press

Lucrarea Psihologie inginereasc, este la a doua ediie, de prima desprind-o dou decenii. Firete, informaia acumulat n domeniu a sporit considerabil, perioada fiind marcat de trecerea la ceea ce s-a numit ergonomia clasic la una modern. Deci, o prim constatare pe care o face cercettorul este c elementul clasic s-a pstrat, studiile ntreprinse la timpul respectiv au rmas actuale, dar domeniul psihologiei inginereti ia schimbat mult din aria de preocupri n sensul adiionrii de noi i noi informaii, pe msur ce progresul tiinifico-tehnic a fcut pai semnificativi. Astfel, ediia actual a lucrrii a adugat o serie de capitole noi, cum ar fi Dezvoltarea interaciunii om-calculator, Stresul ocupaional i Comunicarea. Remarcm, de asemenea, i faptul c actuala lucrare i-a lrgit considerabil documentaia bibliografic. Capitolul introductiv ne prezint domeniul psihologiei inginereti, autorul reuind s ofere cititorului o imagine detaliat legat de domeniul acoperit de aceast disciplin sau ramur a psihologiei, evoluia ei n timp (cadrul istoric este chiar foarte bine acoperit) i personalitile care au contribuit la dezvoltarea sa. Consemnri importante sunt efectuate n legtur cu contribuiile psihologilor romni la aceast disciplin (Fl. tefnescu-Goang, V. Anghelescu, C. Botez, M. Mamali, Gh. Iosif .a.). Capitolul care trateaz problema sistemului om-mainmediu, este tratat cu mult discernmnt, el mbin ideile primare cu privire la teoria sistemelor cu cele contemporane. Este discutat tema specificaiilor sistemului, dar sunt oferite i informaii utile legate de proiectarea sistemelor om-main-mediu. Prin paragraful dedicat inteligenei artificiale, autorul ne apropie de problematica destul de complex a ergonomiei cognitive. Poate o amplificare a domeniului ergonomiei cognitive ar fi fost o completare fericit. Prin Analiza sistemului om-mainmediu, se ptrunde n tehnicile de analiz a muncii specifice ergonomiei. Sunt oferite date utile, cu un mare grad de detaliere, necesare

oricrei persoane interesate de investigaii ergonomice. Prezentrii informaiei n sistem i dispozitivelor de comand li s-a acordat un spaiu destul de mare, lucru care este benefic pentru cercettorul ergonom. Informaiile sunt utile mai ales proiectanilor, dar o abordare din punctul de vedere al mecanismelor de percepere a informaiilor, a reprezentrilor secvenelor de operare etc. cu alte cuvinte a demersului experimental-psihologic care ghideaz cercettorul n activitatea de proiectare a panourilor de comand sau dispozitivelor de comand, ar fi adus un plus de informaie cititorului n sensul c acesta ar fi reuit s sesizeze diferena dintre "intuiie" i "cercetare". Prin capitolul care dezvolt problema interaciunii om-calculator se obin unele informaii din domeniul proiectrii interfeelor om-calculator. Este un capitol binevenit, metodele/instrumentele prezentate, dei limitate ca numr, sunt consistente i pot servi ca punct de plecare pentru orice proiectant de interfae cu calculatorul. Un capitol necesar, dei ancorat n clasicitate, este cel de antropometrie. La fel putem spune i despre capitolul dedicat ambianei muncii: iluminatul, culorile, zgomotul i vibraiile, ambiana psihosocial a muncii. Lucrarea include i un capitol despre stresul ocupaional, problem de actualitate care are numeroase relaii cu proiectarea ergonomic a mediului muncii; se tie c printre stresori se numr ncrcarea muncii, mediul fizic al muncii etc. Autorii acestui capitol prezint stresul ca o problem general, mai puin ca una care este inclus n viaa profesional. Stresul este vzut preponderent dintr-un unghi de vedere medical si mai puin profesional. Chiar i metodele de management al stresului sunt cele medicale i mai puin acelea care in de managementul companiei. Un capitol bine realizat este acela al disfuncionaltii sistemului om-main-mediu. Aici, autorul vine cu date precise, concrete, cu studii legate de investigarea i combaterea oboselii i plictiselii la locul de munc. Completarea privind accidentele de munc i

71

prevenirea lor este, de asemenea, un paragraf bine realizat. Cartea se ncheie cu un capitol legat de problema comunicrii n organizaii, aspect important, cu implicaii ergonomice reale. Cititorului i se ofer o imagine general care aparine mai mult unui manual de psihologie pentru un curs introductiv. Practic, lipsete tocmai problema comunicrii la nivel organizaional, comunicare om-om, grup-grup, om-main etc., mijloacele de comunicare, distorsionarea acesteia, limbaje de comunicare .a.m.d. Dei bnuim c autorul utilizeaz o bibliografie minim necesar procesului redactrii, aceasta lipsete n totalitate. Psihologia inginereasc rmne n mintea cititorului ca o carte de referin, ancorat n realitatea organizaional. Consultarea ei este de o deosebit utilitate, att pentru psihologii care opereaz la nivel organizaional, dar i pentru ingineri. Scris ntr-un stil clar dar tiinific, lucrarea reprezint un ghid util pentru cei interesai de domeniul vast al psihologiei inginereti. Horia D. Pitariu

72

Recenzii i note bibliografice

SPIRITUL MILITAR MODERN REFLECTAT N PSIHOLOGIA LUPTTORULUI

Pitariu, Horia D. i Sntion, Filaret (coord.) (2003)

Psihologia lupttorului
Bucureti, Editura Militar

Debutul coleciei Spirit Militar Modern, nfiinat sub egida revistei cu acelai nume n cadrul Editurii Militare, reprezint pentru aria socio-uman a domeniul militar romnesc un moment de mare importan din cel puin dou puncte de vedere: constituie un imbold pentru psihologii i sociologii din armat n a elabora lucrri de valoare i n acelai timp lucrri scrise ntr-un stil care s faciliteze accesul publicului larg la un domeniu relativ necunoscut lui i constituie unul dintre primi pai spre reunirea specialitilor ntr-o asociaie la nivel naional. Aa dup cum remarc i coordonatorii coleciei, reapariia n 1993 a seriei noi a revistei Spirit Militar Modern a constituit la nceput o aventur nu doar pentru redactori, ci i pentru instituia militar care tocmai ncepuse procesul de modernizare i de adaptare la noile cerine dictate de contextul social, economic, politic i geostrategic al perioadei actuale. Reluarea seriei este un act de restabilire a contactului cu buna tradiie a presei militare cu tematic socio-uman, revista avnd n trecut un statut recunoscut. Publicaia s-a strduit s formeze n cadrul armatei o reprezentare favorabil psihologiei i sociologiei, astfel nct liderii militari s apeleze la specialitii din aceste domenii, s i perfecioneze actul de comand pe baze tiinifice i s adopte metode eficiente de pregtire a lupttorilor. Lansarea coleciei de lucrri pe teme militare s-a materializat abia de curnd dei ideea a aprut odat cu prima conferin naional de psihologie militar (Constana, 1999), iar Psihologia lupttorului reunete comunicrile prezentate la acest simpozion organizat la iniiativa celor doi coordonatori ai crii: prof. univ. dr. Horia Pitariu i comandor Filaret Sntion. Faptul c n 1999 s-a desfurat prima conferin naional de psihologie militar este o reuit, dar i un semn al slabei colaborri a psihologilor interesai de domeniu, ntruct s-a realizat destul de trziu dup evenimentele din 1989 (conferina naional de psihologie s-a

desfurat n 1994) i deocamdat a rmas unica de acest fel, dei la alte sesiuni tiinifice au existat i seciuni cu acest specific (de exemplu cele de la Academia Naional de Informaii). n numrul destul de mare de comunicri incluse n lucrare (34) se regsesc principalele teme de interes ale psihologiei militare. Remarcm preocuparea celor doi coordonatori de a aduce n atenia cititorilor starea i orientarea psihologiei militare la nceput de mileniu, att prin evidenierea rezultatelor valoroase obinute n anii trecui, ct i prin trasarea direciilor de evoluie care s-au conturat deja la nivel mondial i naional. Urmeaz o serie de comunicri dedicate principalei arii care a contribuit la naterea psihologiei militare selecia i testarea personalului abordarea fiind att din punctul de vedere al teoriei, ct i din cel modalitilor practice de realizare a acestora, prin regndirea sistemelor de selecie, utilizarea n examinare a chestionarelor, elaborarea profesiogramelor, analiza metodologiei utilizate n testarea diferitelor tipuri de personal etc. Sunt prezentate rezultate ale experienei unor armate strine (n special american), dar i dintre cele ale romnilor. De asemenea, constatm interesul specialitilor romni fa de stresul ocupaional, de adaptarea personalului la cerinele profesiei, de aspectele conducerii (personalitatea liderului, liderul carismatic, comunicarea), evaluarea factorilor motivaionali sau implicaiile psihosociale ale efecturii stagiului militar. Atenia psihologilor i sociologilor se focalizeaz asupra cadrelor militare (viznd testarea i pregtirea profesional pentru creterea eficienei n activitate), dar i asupra celor care satisfac stagiul militar i care ar putea s creeze probleme. Nu sunt ignorate nici alte probleme fundamentale precum consilierea psihologic a militarilor, suicidul, consumul de alcool i fumatul n armat, atitudinea fa de risc i factorii care influeneaz riscul n lupt, reaciile comportamentale pe cmpul de lupt,

73

efectele psihologice ale efecturii serviciului de gard, moralul trupelor sau construirea i evoluia identitii psihosociale a cadrelor militare i efectele psihosociologice ale procesului de restructurare a armatei. Lucrarea reliefeaz i preocuparea pentru domenii care n ultimii ani au cptat o importan deosebit, cum ar fi terorismul (se propune un profil psihomoral al lupttorului antiterorist), trecerea de la rzboiul psihologic la operaiunile psihologice, situaia femeilor n cadrul armatei sau reforma instituiei militare prin trecerea treptat la o armat profesionalizat, de voluntari, cu contracte limitate i cariere de durate diferite i ndeplinirea dezideratelor pentru integrarea forelor armate romne n cadrul celor nordatlantice. Dei lucrarea cuprinde studii care acoper toate zonele de interes ale psihologiei militare selecia i pregtirea personalului, organizarea i conducerea, stresul, operaiunile psihologice, elementele psihosociale ale vieii n armat subiectele abordate i gruparea doar relativ a comunicrilor pe teme i micoreaz din caracterul unitar. Bogia i varietatea aspectelor investigate demonstreaz ns o bun informare i conectare a psihologilor, psihosociologilor i sociologilor militari romni n primul rnd la problematica modern a armatei, dar i la elementele de noutate ale tiinelor socio-umane n general i a celor aplicate n domeniu n particular. Cu toate acestea, slaba activitate publicistic dovedete un interes mai sczut al acestor specialiti pentru mediatizarea rezultatelor cercetrilor lor i faptul c n Romnia, dei au o tradiie de cteva decenii, psihologia i sociologia militar se afl nc la nceput pe drumul afirmrii ca ramuri bine conturate ale tiinei. Credem c nfiinarea coleciei Spirit Militar Modern este i o consecin a faptului c s-a resimit acut necesitatea acoperirii unui spaiu publicistic foarte util celor interesai i care nu au avut n ultimele dou decenii (cel puin) la fel de multe posibiliti de informare precum profesionitii din alte ramuri ale psihologiei i sociologiei. Urm succes coordonatorilor coleciei col. Dumitru Roman i cpt. Florin perlea i celor din redacie n ndeplinirea obiectivelor permanente ale misiunii de informare a militarilor despre cercetarea socio-uman n domeniul militar, noile tendine n cadrul acesteia, impunerea unui stil tiinific n abordarea tuturor problemelor referitoare la componenta uman a armatelor i susinerea 74

eforturilor de pregtire i perfecionare a cadrelor. Lucian Radu Geng