LA GERENCIA DE PROYEC TOS Y LA ADM INISTRACIN DE PROYEC TOS

DRA. AURORA POO RUBIO

L G R N IA D P A E E C E A M IS R D IN T AC N I

ROY C TO Y L E S A D P ROY C TO E E S

La Administracin de Proyectos es una funcin sustantiva en las tareas de un arquitecto, un ingeniero o un constructo r. Este trabajo se lleva a cabo sistemticamente, para el desarrollo de todo tipo de proyectos, desde pequeos proyectos en los que est involu- crada una sola persona, hasta proyectos complejos y de gran magnitud que requieren de equipos de trabajo multidisciplinarios, con personal especializado, que demandan abundantes recursos materiales y cuantiosos recursos econmicos. Con una visin am- plia podemos considerar como proyecto desde la mudanza de un edicio a otro, hasta el lanzamiento de un satlite, incluyendo, naturalmente, la elaboracin de un proyecto arquitectnico.

Para realizar este artculo, se llev a cabo una investigacin de la visin institucional y profesional de la Gerencia de Proyectos, as como del estado del arte de la Admin- istracin de Proyectos, lo anterior circunscrito al medio de la construccin en la parte correspondiente a la ejecucin de proyectos arquitectnicos para la obra pblica, y se mencionarn solamente casos especcos de proyectos privados.

Para nes del presente estudio, nos hemos apegado al marco legal establecido por la Le y de Obr a Pblic a y Servicio s relacionado s con las mismas que fue aprobad a y puesta en vigor en el ao 2000; lo anterior debido a que esta legislacin incluye la contratacin de proyectos arquitectnicos y de ingeniera de la obra pblica y, por inferencia, se ha utilizado como referente para la contratacin de la obra privada.

El estudio est limitado al mbito nacional dado que las leyes y reglamentos, as como los procedimientos de contratacin de obra pueden variar sustancialmente de un pas a otro; por su complejidad, tampoco se abord el mbito de los contratos nacionales con licitacin internacional.

LA G EN IA ER C

D PR YEC E O

TO S

La Gerencia de Proyectos es la instancia responsable de la administracin de proyectos y es una parte de la estructura funcional de las instituciones que generan obra pblica; su contraparte constituye un elemento importante en las empresas o despachos que atienden dicha demanda. Si bien ambas ocinas pueden llevar el nombre de Gerencia de Proyectos, sus funciones varan de acuerdo con la organizacin en la que estn insertas. La Gerencia de Proyectos en una institucin que contrata obra pblica es responsable de:

Identicar los proyectos que sern desarrollados de acuerdo con la planicacin institucional y presupuestal, en perodos generalmente de un ao o extensivos a los perodos de la gestin correspondiente, que, en nuestro pas, sern aprobados por la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI).

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Integrar con la institucin en la que participa, los proyectos a realizarse para que se pueda dar a conocer el Programa Anual de Obras Pblicas y servicios relacio- nados con las mismas por medio de la SECOFI. Vericar la preexistencia de estudios requieren ser adecuados, actualizados o proyectos y, en caso de que existan, o complementados. y estudios deter- minar si los

Denir las investigaciones, asesoras, consultoras proyectos arquitectnicos y de ingeniera. Genera r, emitir y coordinar las licitaciones

que se necesiten, incluyendo

de proyecto.

Elabora r, en su caso, los estudios de factibilidad tcnica, econmica, ecolgica y social para establecer las bases y los alcances de los proyectos que deban ser desarrollados dentro de la Gerencia. Establecer las bases de diseo o bases de licitacin del proyecto, que incluirn:

Estudio preliminar proyecto. Contratar

Propuesta Elaboracin

y seleccin

del terreno. con anlisis de reas. de ejecucin y de los costos del

del programa arquitectnico requerida, de los tiempos

de la inversin

a los proyectistas bajo

la modalidad conveniente:

Licitacin pblica abierta. Concurso por invitacin a un grupo restringido de despachos o personas.

Adjudicacin directa. el desarrollo de los proyectos. durante la ejecuc in del proyecto y revisar las

Supervisar

y controlar

Acordar cambios, ampliaciones afectaciones a su presupuesto. Recibir de conformidad Finiquitar

o reducciones

el proyecto.

los contratos respectivos. sigue reglas es siempre un ser

Cuando una empresa privada contrata la elaboracin de un proyecto, usualmente semejantes, el procedimiento de contratacin de obra pblica y servicios relacio- nados referente. La contraparte dentro llamada tambin Gerencia de las empresas o despachos que ejecutan de Proyectos y su funcin se reere a: dichos

pr oyectos puede

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Promover Identicar Participar

el trabajo de la empresa. a los posibles clientes en las licitaciones econmica y los proyectos que se pueden llevar a cabo.

o invitaciones correspondientes. y administrativamente el desarrollo de los proyectos aprobados. de de

Dirigir tcnica,

Coordina r los servicio s de ingenier a que requiere n los proyectos , estudio s topogr - cos, mecnica de suelos, estudios geofsicos, geotcnicos, diseo estructural, diseo instalaciones, etc. necesarios para el desarrollo del proyecto. Controlar Entregar Finiquitar los cambios, ampliaciones o reducciones al proyecto y a su presupues- to.

el proyecto terminado. el contrato correspondiente.

LA C N O TR A AC N T I R ELAC N O C N LA IO AD S O
GRFICA 1. DESARROLLO DEL

D E PR YE O C O R B A P LIC B A
PROYEC TO

TO S

SE RV IO IC S

La Ley de Obra Pblica,

en el Artculo 31, dene los servicios relacionados

con la obra pblica como:

los trabajos que tienen como objeto concebi r, disear y calcular los elementos que integran un proyecto de obra pblica, las investigaciones, estudios, asesoras y consul- toras que se vinculan con las acciones que regula esta Ley; la direccin o supervisin de la ejecucin de las obras y los estudios que tengan por objeto rehabilita r, corregir o incrementar la eciencia de las instalaciones tambin aplica para la planeacin y el diseo, incluyendo los trabajos que tengan por objeto concebi r, disea r, proyectar y calcular los elementos que integran el proyecto de ingeniera bsica, estructural, de instalaciones, de infraestructura, industrial, electromecnica..., La planeacin y diseo y trabajos para integrar un proyecto urbano, arquitectnico, de diseo grco o artstico y de cualquier otra especialidad del diseo, arquitectura y urbanismo que se requieran para una obra pblica, Los estudios tcnicos de..., mecnica de suelos, sismologa, topografa..., aerofotogrametra, ambientales, ecolgicos y de ingeniera de trnsito, Estudios econmicos y de planeacin de preinversin, factibilidad tcnico econmica, ecolgica o social, de evaluacin, adaptacin, tenencia de la tierra,
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Surez Salazar, Carlos. Ley de Obras Pblicas y servicios relacionados con las mismas. Legislacin comparada Federal LAOP 1994 vs. LOPyS 2000. Cap. 3, Art. 4. Pp 26. Editorial Limusa S.A. de C.V. Mxico, 2000.

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nancieros, de des- arrollo y restitucin de la eciencia de las instalaciones, Trabajos de coordinacin, supervisin y control de obra; de laboratorio de anlisis y control de calidad; de laboratorio de geotecnia, de resistencia de materiales..., de preparacin de especicaciones de construccin, presupuestacin y dems documentos necesarios para la contratacin de la obra pblica Los trabajos de organizacin, informtica, comunicaciones, ciber- ntica y sistemas..., Dictmenes, peritajes, avalos y auditoras tcnico-normativas y estudios..........., Estudios de apoyo tecnolgico y de transferencia de tecnologa y Todos aquellos de naturaleza anloga.

PR C IM O ED IEN

TO D C N S E O TR

A AC N T I

D PR YEC E O

TO S

Las dependencia s o entidades , baj o su responsabilidad , puede n contrata r obra s pblicas y servicios relacionados con ellas (proyectos arquitectnicos y de ingenieras) mediante los siguientes de modos de contratacin: I.- Licitacin pblica. Es obligatoria la licitacin pblica de obras pblicas y servicios correlacionados. Este procedimient o es el emplead o por regl a general . Se inici a mediant e convocatoria pblica para que los interesados presenten proposiciones solventes libremente, en sobre ce-rrado, que se abrirn pblicamente a n de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad, nanciamiento, 2 oportunidad y dems circuns-tancias pertinentes . Las licitaciones pblicas pueden ser nacionales cuando nicamente pueden participar personas fsicas o morales de nacionalidad mexicana y son internacionales cuando pueden intervenir tanto nacionalidad mexicana como extranjeros. de

Son requisitos de las convocatorias, el nombre, denominacin o razn social de la dependencia o entidad convocante, la forma en que los licitantes debern acreditar su existencia legal, experiencia y capacidad tcnica y nanciera requerida para par- ticipar en la licitacin, luga r, fecha y horario para obtener las bases de la licitacin, as como para la apertura de las proposiciones, indicacin si la licitacin es nacional o internacional. En las bases de licitacin de servicios relacionados con la obra pblica, los trminos de referencia precisan el objeto y alcances del servicio, las especicaciones generales y particulares, el producto esperado y la forma de presentacin, as como los trabajos que pueden subcontratarse, el plazo de ejecucin y la fecha estimada en das natu- rales, del plazo de ejecucin del proyecto. Una vez recibidas las propuestas, la institucin convocante analiza las propuestas tc- nicas aceptadas, o sea aquellas que renen los requisitos para participar solicitados en las bases de licitacin 3. Dentro del plazo jado en la convocatoria, se da a conocer el resultado a los licitantes. Para la evaluacin de posturas, la institucin convocante establece procedimientos y criterios claros y detallados para determinar la solvencia de las propuestas, dependiendo de las caractersticas, complejidad y magnitud de los trabajos por realiza r. Si dos o ms propuestas cumplen con la totalidad de los requerimientos, la Ley establece que el contrato se adjudica a quien presente la pro- puesta con el precio ms bajo. Un concurso puede ser declarado desierto cuando las propuestas presentadas no renen los requisitos de las bases de la licitacin o si sus precios no son aceptables. En esta eventualidad, se emite una nueva convocatoria. Por otra parte, las institucion es pueden cancelar una licitacin ya iniciada cuando desaparece la necesidad de contratar los trabajos y que, de continuarse el procedimiento, la institucin pudiese recibir algn dao o perjuicio.

II.- Invitacin

a cuando menos tres personas

o Adjudicacin Directa.

Un concurso por invitacin o adjudicacin directa de servicios correlacionados con la obra pblica se lleva a cabo cuando el contrato solamente puede ser celebrado por una persona (obras de arte, patentes, derechos de autor u otros derechos exclusivos), por economa o causa social (desastres
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Actualmente se pueden enviar propuestas por medios electrnicos de comunicacin. Por este conducto la ins- titucin debe garantizar la condencialidad e inviolabilidad de la informacin. En lugar de la rma autgrafa del licitante o de su apoderado, se emplean medios de identicacin electrnicos y tienen el mismo valor probatorio 3 Para aceptar una propuesta de servicios correlacionados, la institucin verica el cumplimiento de las condicio- nes legales exigidas al licitante, que el personal propuesto cuente con la experiencia, capacidad y recursos necesarios para ejecutar el trabajo, que los tabuladores de sueldos, la integracin de las plantillas y el tiem- po de ejecucin correspondan al servicio ofertado.

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naturales), por seguridad nacional (para nes exclusivamente militares o de la Armada), cuando al ganador de una licitacin pblica se le ha rescindido el contrato, cuando una licitacin ha quedado desierta en dos oca- siones o cuando el servicio puede ser prestado personalmente por una persona fsica, sin requerir de la utilizacin de ms de un especialista o tcnico. Igualmente, este tipo de trabajos puede otorgarse sin el procedimiento de licitac in pblica cuando el importe de cada contrato es pequeo y no excede de los montos se- alados en el Presupuesto de Egresos de la Federacin. Evidentemente, los contratos no pueden ser fraccionados para hacerlos cumplir con este supuesto de excepcin. La suma de los montos de los contratos que realice una institucin no deber exceder del 20% del presupuesto autorizado en este rubro en cada ao. Para proceder a la invitacin, deben prevalecer los criterios de economa, ecacia, eciencia, imparciali- dad, entre otros aspectos relativos a las caractersticas, complejidad y magnitud del trabajo. El procedimiento de invitacin a cuando menos tres personas se inicia con el acto de presentacin y apertura de los sobres que contienen las propuestas. La adjudicacin slo puede llevarse a cabo si hay un mnimo de 3 propuestas susceptibles de ser analizadas tcnicamente. El contrat o deb e inclui r el presupuest o correspondiente , el plaz o de ejecuci n en das naturales, con fecha de inicio y terminacin, as como los plazos para vericar la terminacin de los trabajos y la elaboracin del niquito. Respecto del acuerdo econmico, se establece el monto del anticipo y plazo, forma y lugar para el pago de las estimaciones parciales del trabajo ejecutado. Se jan las penas convencionales en caso de incumplimiento por alguna de las partes as como las posibles causas de rescisin del contrato. Para efectos legales, el contrato y sus anexos son instrumentos que vinculan a las partes en sus derechos y obligaciones. Una vez iniciado el proceso del proyecto, la Gerencia de la institucin lleva a cabo, de manera peridica, la supervisin y control de su desarrollo. A su trmino, se efecta la recepcin y el niquito del contrato correspondiente, y se establece el enlace del proyectista con la empresa constructora que ejecutar la obra producto del contrato de proyecto respectivo. El contrato de la obra es motivo de una licitacin indepen- diente. El Gobierno lleva un registro de los contratistas (Padrn de Contratistas del Gobierno Federal) , clasicndolo s de acuerd o con su capacida d tcnic a y econmic a y su ubicacin en el pas. Una de las especialidades es la ejecucin de proyectos. La Ley marca que las dependencias y entidades solamente podrn celebrar contratos, tanto de obra pblica como de servicios correlacionados con la misma, con las personas o empresas inscritas en el Padrn. Para dicho registro se establece una serie de requi- sitos que debern ser cumplidos.

LA G EN IA ER C

D PR YEC E O

TO EN LA S

EM ESA PR

PR VAD I A.

La Gerencia de Proyectos en una organizacin privada o en un despacho de proyectos requiere tener una estructura tal que facilite la tarea de administrar el proyecto, desarrollarlo y llevarlo a trmino en condiciones satisfactorias.

LA D E C N D L IR C I E

P O E R Y C

TO

El director del proyecto tiene la responsabilidad de organizar el equipo de trabajo y la seleccin de sus integrantes y dems colaboradores. Identica los recursos necesarios, contempla las reglas de procedimiento y emite directrices para llevarlos a efecto; seala las actividades por realiza r, programa las fechas del proyecto y prev las restricciones del presupuesto. La direccin constituye una tarea importante en la organizacin del proyecto, en la supervisin de la ejecucin de las tareas y aplicacin de los recursos con enfoque en los resultados a obtene r. La direccin busca fomentar la lealtad tanto hacia el proyecto como hacia la organizacin. El director del proyecto debe conocer la especialidad tcnica del trabajo, es deci r, debe ser capaz de entender lo que ocurre en el proyecto. Es necesario que tenga habilidad para comunicarse tanto con los clientes y con las autoridades correspondientes as como con los profesionales, tcnicos y personal administrativo y secretarial para vigilar que se tomen las decisiones ms acertadas. As, sumar la capacidad tcnica de su especialidad a las habilidades de direccin y administrativas. Al respecto, el director del proyecto debe dominar las tcnicas de planeacin, de direc- cin y control y poder hacer la seleccin adecuada del personal de acuerdo con los conocimientos y capacidad requerida. Es importante su preparacin en asuntos con- tables, especialmente en lo que se reere a

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control de costos del proyecto, as como conocimiento en materia scal para cumplir con las autoridades en el tema impositivo. La administracin de proyectos tiene exigencias, frecuentemente se trabaja bajo presin y las labores no siempre se pueden desempear con el horario normal semanal, por el contrario, a veces las demandas pueden ser considerables y urgentes, por lo que el di- rector debe tener aptitudes para enfrentarse a las exigencias cuantitativas y cualitativas sobre su tiempo, y requiere contar con buenas facultades a lo largo de la ejecucin del proyecto. Necesita habilidad para eliminar todas las exigencias que no sean esenciales, deber tene r resistenci a fsic a y tenacida d menta l as com o soporta r semana s de intensos compromisos laborales. Dado que los proyectos pasan por circunstancias imprevistas, con cambios rpidos y con variabilidades del personal se requiere tomar resoluciones, tanto las normales como algunas implementadas sobre la marcha, por lo que es impo r- tante que el gerente ofrezca respuesta rpida y sea capaz de tomar decisiones an bajo presin, aunque pueda cometer algn error; para cualquier empresa es mejor una toma de decisiones incompleta o an equivocada que navegar entre indecisiones.

E LA E C N E N C O L

C N . LIE TE

Cada proyecto tiene un cliente. El director del proyecto es quien usualmente encabeza las relaciones con el cliente; las dems personas involucradas participan y tienen con- tacto con l de manera selectiva y controlada. Si el proyecto es producto de un contrato, el cliente es la empresa o institucin contratante. Es important e hace r la distinci n entr e el client e y el usuario . Alguna s vece s ambo s son la misma persona como en el caso de una casa habitacin en la que el cliente es el mismo que la va a habita r. Hay casos en que el cliente es diferente al usuario; el cliente puede ser una institucin, por ejemplo el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), quien dentro de sus planes de desarrollo necesita construir una clnica, por lo que promueve la ejecucin del proyecto y la obra, y usuarios sern tanto los mdicos y el personal administrativo que apoya el funcionamiento de la clnica, como los asegurados que en esa zona buscarn atencin mdica por parte del IMSS.

LA A M IS A I D L D IN TR C N E

P O E R Y C

TO
de desarrollo del proyecto y niquito del proyecto. que

Para su administracin, es conveniente identicar las etapas naturales son: la fase de organizacin, de desarrollo u operacin y de terminacin

Una vez rmado el contrato del proyecto, la fase de organizacin le corresponde a la rma contratista, la que determina la estructura administrativa que requiere el proyecto, conforme a la cual se hace la eleccin de los hombres clave que lo desarrollarn, a los que generalmente se les contrata por obra determinada , es deci r, nicamente para el trabajo especco del proyecto. Se establecen los objetivos, las tareas y recursos del proyecto as como su programacin que incluir la calendarizacin de fechas para la etapa de desarrollo u operativa y su terminacin, de acuerdo con lo establecido en el contrato. Durante el desarrollo del proyecto, se lleva a cabo el trabajo principal, que puede divi- dirse a su vez en etapas: de anteproyecto, proyecto arquitectnico y proyecto ejecutivo complementado por los proyectos de instalaciones, diseo estructural, interiores, etc. Durante la fase de terminacin y niquito, se entregan los trabajos elaborados al cliente con la calidad especicada y condiciones necesarias para la posterior construccin de la obra. Esta etapa incluye la liquidacin de todos los compromisos contrados por el proyectista con subcontratistas, profesionistas independientes, asesores, consultores, etc. Entonces se procede al niquito del contrato con el cliente y al cobro de cualquier saldo o remanente del precio estipulado en el contrato con las adiciones o deducciones correspondientes. Dentr o de la empres a consultora , si existe n proyecto s nuevo s en puerta , a los integrantes del equipo se les reasignan responsabilidades y puestos nuevos; en caso contrario, se liquida al personal que ya no es necesario, dado que se les contrat para el proyecto de manera especca. La secuencia de los trabajos en proyectos pequeos es prcticamente lineal ya que las etapas se identican y diferencian fcilmente, pero en proyectos de gran magnitud o mayor complejidad, es probable que las fases de proyecto se superpongan, es deci r, diferentes partes del proyecto se pueden estructurar simultneamente o en tiempos distintos al pasar de una etapa a otra.

LA P N A I D L LA E C N E

P O E R Y C

TO

La adecuada planeacin es esencial para el xito de un proyecto. La planeacin vincula entre s las tareas, las personas y las organizaciones encargadas de llevarlo a cabo y es indispensable para lograr

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eciencia a la par que xito. La primera parte de la planea- cin de un proyecto se reere a su denicin, establecimiento de objetivos, resultado nal esperado, criterios para tomar decisiones, restricciones del proyecto y recursos disponibles; algunos de estos informes provienen del cliente y otros son competencia de la rma, pero es necesario que el responsable del proyecto los conozca y puedan ser establecidos de comn acuerdo.

Acerca de los subcontratistas de las diferentes especialidades, es conveniente hacer una evaluacin del mercado de contratistas y subcontratistas, su capacidad tecnolgica y de respuesta, seriedad, experiencia y profesionalismo con objeto de hacer una buena seleccin , planeand o la contratacin , comparand o propuesta s y negociand o cotizaciones y trminos de los trabajos.

LA P O R M C N D L R G A A I E

P OE R Y C

TO
y control como Evaluation and en aquellos de

La administracin por proyectos suele asociarse con varios sistemas de planeacin el Mtodo de la Ruta Crtica (Critical Path Method ) o el Mtodo PE RT ( Program Review Technique ); estas tcnicas pueden aplicarse tanto en proyectos sencillos como gran complejidad.

Cualquier proyecto, por pequeo que sea, necesita ser organizado para determinar el orden en que se deben ejecutar las operaciones y el tiempo que requiere hacer todas y cada una de ellas. Los programas de fechas son tambin una base fundamental para el control. Tanto el Mtodo de la Ruta Crtica como el PE RT emplean las redes de ac- tividades y eventos para describir grcamente el orden sucesivo de las relaciones de secuencia y simultaneidad entre las diferentes actividades del proyecto, as como los distintos niveles de prioridad de ejecucin de las mismas. Para poder planear las fechas de ejecucin de un proyecto, se necesita: a) Lista de actividades descripcin de cada una del proyecto de ellas. para organizar su secuencia, as como la espe- cicacin o

b) Evaluacin del tiempo de ejecucin de cada actividad estimada recursos humanos necesarios para llevarla a cabo, su especialidad labor de cada persona.

de acuerdo con su contenido, los y los rendimientos esperados de la

c) Determinacin del orden de sucesin de los trabajos haciendo explcito en cada actividad las que la preceden, las que le siguen y las que son simultneas. El orden establecido claramente nos da los elementos necesarios para determinar la Ruta Crtica , identicand o las actividade s qu e son part e de ella y las que no lo son , y dentro de estas las que tienen holguras para poder jugar con ellas con objeto de dos icar adecuadamente los recursos disponibles; de esta forma se pueden identicar las actividades que se ejecutarn internamente y aquellas que se subcontratarn a consultores o contratistas de otras especialidades. Una vez determinada la Ruta Crtica se proceder a establecer el calendario de fechas denitivo con las actividades y la duracin y secuencia de cada una de ellas. Es el momento de comparar los costos presupuestados de las actividades con el desglose de las mismas anotando el costo en el calendario con lo que se tendr el presupuesto dividido en actividades como en periodos de tiempo en los que quedan establecidas las erogaciones en partidas semanales, quincenales, mensuales o trimestrales, segn lo requiera el control del proyecto. De ah se desprenden los programas de ingresos y gastos o erogaciones, para conocer las necesidades econmicas del proyecto en cada uno de los periodos de tiempo establecidos con las fechas en las que se deben recibir los ingresos y efectuar los gastos; el programa de recursos humanos y subcontratos, con sus respectivas fechas de cotizaciones de los subcontratistas, inicio, duracin y ter- minacin de los trabajos y recepcin y niquito de los mismos como trabajos parciales dentro del proyecto.

LA E C C N D L JE U I E

P O E R Y C

TO

Una vez que las tareas han sido identicadas se procede a la asignacin de las tareas a las personas, equipos de trabajo o colaboradores correspondientes. Los encargados de las partes del proyecto estudian, ejecutan y entregan los trabajos parciales, y es funcin del responsabl e del proyect o la armonizaci n entr e las parte s del proyect o arquitectnico y los subcontratistas de los proyectos de las ingenieras y los dems proyectos.

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E C N O L O TR L

D L P O E E R Y C

TO

El control continuo del proyecto sirve para medir el avance de los trabajos y su calidad. Las evaluaciones parciales son un corte del avance del proyecto, valorando la situacin del moment o y haciend o un a extrapolaci n par a pronostica r el resultad o nal . Usualmente las evaluaciones consisten en una revisin de los programas de fechas, los presupues- tos y el desempeo tcnico. Cuando hay variaciones entre lo programado y el avance real, se identican las causas de las desviaciones tanto por parte de los ejecutores de las tareas correspondientes como por parte del responsable de esa parte del proyecto, se analizan las implicaciones que tienen en el proyecto como conjunto, para aplicar medidas correctivas, con objeto de que las metas del proyecto se vean cumplidas de acuerdo con lo establecido.

R P O R M C N E R G A A I
Cuando hay variaciones sustanciales en la ejecucin de un proyecto respecto de la planeacin original, es necesario proceder a una reprogramacin de los tiempos y re- cursos en las condiciones que permita el contrato. En Arquitectura y en la industria de la construccin, frecuentemente los proyectos tienen que enfrentarse a situaciones en los que reina la incertidumbre y la complejidad. Puede haber dos tipos de desviaciones, aquellas imputables a la empresa contratista (causas endgenas) o a la contratante (causas exgenas). Si las causas son endge- nas, de acuerdo con lo jado en el control del proyecto inicial, se establece el avance alcanzado a la fecha, con un clculo estimativo del adelanto en el futuro, comparndolo con los planes originales. Se analizan las variaciones para determinar su magnitud y sus causas. Estas pueden deberse a varios problemas: personal insuciente o falto de cali cacin , escase z de recurso s materiale s y equipos , fondo s del presupuest o limitados o fallas de tiempo. El primer enfoque para la correccin de variaciones consiste en una mayor inyeccin de los recursos identicados como insucientes, dado que se supone que las tareas no se estn ejecutando en el tiempo que se les marc por fallas dentro de la organizacin y de la asignacin de recursos. Este criterio debe ser sumamente selectivo porque si no se identica claramente el recurso que escasea, se puede incu- rrir en gastos innecesarios sin solucionar el problema ni avanzar sustancialmente en el proyecto. Si las di cultade s par a lleva r a cab o el pla n origina l son no se puede n remonta r, en cuanto a tiempo, la opcin es alargar el calendario para ejecutar el proyecto con una velocidad similar a la anteriormente desarrollada en la ejecucin de los trabajos terminados a la fecha, modicando el programa de fechas correspondiente. Esto necesariamente tendr que ser negociado con la parte contratante, se procede de igual forma si hay modica- ciones en el presupuesto. Cuand o las variacione s son exgena s puede n debers e al cliente , es deci r, al contratante, quien puede tener la necesidad de cambiar las condiciones del pr oyecto, ya sea en tiempo , recurso s econmico s entr e otro s aspectos . En imprescindibl e deni r cad a cambio y sus implicaciones en los planes del proyecto. Si hay modicaciones, as como dismi- nuciones y adiciones en el alcance del proyecto, necesariamente habr cambios en el presupuest o que ser n evaluado s con los mismo s criterio s del proyect o origina l haciendo la reprogramacin correspondiente previa autorizacin por escrito del cliente tanto en las modicaciones de los trabajos como en los programas y en los presupuestos.

O G IZAC N D LO PR YEC R AN I E S O
P O E R Y C TO P Q E O S E U S

TO S

Para poder ejecutar proyectos de tamao pequeo, la organizacin que se necesita es: un gerente o responsable del proyecto, un encargado de contratos y subcontratos, un encargad o de planeaci n y contro l del proyecto , un encargad o de presupuesto s y control de costos y encargados funcionales.

P O E R Y C

TO M D N S S E IA O

Su organizacin incluye al gerente del proyecto, un ayudante administrativo, un gerente de contratos y subcontratos, un gerente de planeacin y de ingeniera de sistemas, un gerente del control de proyecto y gerentes funcionales

P O E R Y C

TO G A D S OD M S R N E E

AY R C M LE A O O P JID D
un gerente de de integracin de contrato s y informtica y

Para un proyecto de este tipo se requiere de un Gerente del proyecto, subgerente, planeacin e ingeniera de sistemas, encargados de planeacin, de anlisis de sistemas, de las ingenieras. Adicionalmente, de un gerente de control del proyecto , encargado s autorizacione s de trabajo , presupuest o y control de costos, de programacin, de

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administracin. As como de gerentes fun- cionales, diseo arquitectnico, diseo urbano, estructural, instalacin elctrica, instalacin hidrulica y sanitaria, instalaciones especiales, etc.

diseo

PR ESU ES PU

TAC N I

D EL PR YE O C

TO

Desde el punto de vista presupuestal hay que analizarlo en dos aspectos, en primer luga r, lo que es el precio de venta, o sea el precio al que se contrata la ejecucin del proyecto y se conviene al pago respectivo por parte del cliente, y en segundo luga r, lo que es el costo del proyecto. La diferencia entre el precio y el costo del proyecto es la utilidad que deja o debera dejar el mismo, por lo que hay que subrayar algo que parece bastante obvio, con objeto de que la ejecucin del proyecto sea til y le deje un margen de utilidad a la empresa o al profesionista, hay que vigilar muy de cerca tanto el precio pactado con el cliente como los costos en los que incurre la empresa en su ejecuc in.

E P E IO D V N L R C E E

TA D L P O E E R Y C

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Co n relaci n al preci o pactado , o sea el preci o de venta , existe n arancele s com o aquellos estudiado s por los diferente s Colegio s de Arquitectos , de Ingeniero s Civiles , de Ingenieros Electro-mecnicos , de Arquitectos-Ingenieros , por la Cmar a de las Empresa s de la Con- sultora, etc. para la ejecucin y desarrollo de diferentes tipos de proyectos, con objeto de tener un arancel preferentemente nico para el cobro de trabajos similares a n de evita r la competenci a destructiv a en precios , profesionaliza r el estimad o del preci o de los proyectos y poder hacer estudios comparativos basados en los mismos planteamientos, tanto para los proyectistas como para las empresas e instituciones promotoras de los proyectos , y as pode r participa r en concurso s y poderlo s adjudica r. En prime r luga r, exis- te la necesidad de hacer una clasicacin general que de manera muy amplia abarque numerosa s especialidade s dentr o de los concepto s de Edicacin , Urbanism o y Estudios Especiales. Una ventaja que presentan los aranceles de los diferentes Colegios es que buscan las ventajas laborales para los profesionistas involucrados en los pr oyectos, as como su operatividad, normando las relaciones entre el cliente y el proyectista. Entre las caractersticas de los aranceles, se establece la obligatoriedad de que exista un convenio o contrato por escrito entre las dos partes. A pesar de que esto es lgico, muchos proyectistas, especialmente profesionistas independientes o despachos peque- os no tienen el suciente cuidado de llevarlo a cabo por lo que los convenios quedan a la palabra y a la buena fe de las partes, lo que puede ocasionar dao a cualquiera de ellas, dejndola en la indefensin al no tener soporte legal el trato. El Arancel del Colegio de Arquitectos de Mxico hace la enumeracin de los servicios profesionales prestados para la elaboracin de un proyecto arquitectnico. Al respecto distingue trabajos de campo y trabajos de gabinete. Las fases del diseo de gabinete son las siguientes: a) Diseo Conceptual, base en la informacin bsicos, etc. en el que se expresa la idea del encargo en forma elemental y esquemtica con recibida del cliente como son el programa de necesidades, los papeles ociales

b) Anteproyecto o Diseo Prelimina r, que expone las cuestiones fundamentales de las caractersticas generales del proyecto como son aspectos funcionales, formales, constructivos y econmicos con un estudio preliminar de costos. c) Proyecto arquitectnico o Diseo Bsico, que dene de manera precisa las ca- ractersticas del proyecto en soluciones concretas sustentadas en bases tcnicas. En su contenido se puede vericar el cumplimiento de normas y reglamentos que lo afectan en el orden federal, estatal y municipal. d) Proyecto Ejecutivo o Diseo para la Edicacin, que es el desarrollo completo del proyecto con nes constructivos incluyendo detalles constructivos y especica- ciones exhaustivas de materiales, sistemas constructivos y equipo que se incluye en el proyecto. Su contenido reglamentario es suciente para poder obtener todas las aprobaciones y permisos tanto federales, estatales como municipales. Incluye memorias descriptivas del proyecto, memorias estructurales, de la cimentacin y de las instalaciones, todos los planos necesarios para la ejecucin de la obra, as como especicaciones de materiales y procedimientos constructivos, cuanticaciones de obra y el presupuesto correspondiente. El trabajo de campo se compone a) Asesora administrativa b) Supervisin c) Direccin de las siguientes fases:

de la Obra. de la estructura, de las instalaciones, y otros.

del proyecto arquitectnico,

de la Obra.

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Con relacin a la forma de cobro, este arancel establece tarifas basadas en el tipo de edicio, la supercie construida y el costo de obra estimado, pero no incluye los costos administrativos ni la utilidad del proyectista. Las tarifas estn diferenciadas por fases del proyecto, previendo que un proyectista puede elaborar todo el trabajo o una o varias partes del mismo. El Colegio de Ingenieros Civiles y la Cmara de la Consultora jan el precio de un proyecto de acuerdo con el personal empleado en el mismo, adicionado de un porcentaje de costos indirectos y utilidad; este criterio identica todos los costos directos e indirectos del proyecto y facilita su control econmico.

E C S TO D L P O E L O E R Y C

TO

Existe n varia s forma s de elabora r un presupuest o del cost o de un proyecto . El mtod o de la Cspide hacia Abajo se basa en experiencias previas en la ejecucin de proyectos semejantes fundamentados en el criterio y en la experiencia de los ejecutivos. Se ob- tiene n los clculo s estimativo s de relativ a complejida d y los costos , tomand o los informes del acervo de datos de costos histricos de la empresa y se le da forma con base en la experiencia de los ejecutivos. Generalmente se hace referencia de las condiciones tcnico-administrativas de proyectos previos, las caractersticas y conocimientos del personal que estuvo involucrado, su rendimiento en el trabajo, anlisis de las demoras y dems contratiempos sufridos, nivel de acierto de la planeacin ejecutada en los ca- sos anteriores, el costo de la administracin, etc. Igualmente se hacen estudios para- mtricos del costo por plano de dibujo, proyecto, clculo, instalaciones, diseo urbano, interiores, etc. Con el mtodo de la Base a la Cspide, se hace el programa de fechas que incluye un anlisis de los recursos que necesita el proyecto para ser llevado a cabo y se conforma el presupuesto de conformidad con la estructura de la divisin del trabajo en todos sus niveles ; lo idea l es emplea r mtodo s estadstico s y estndare s de trabajo . Co n frecuencia es buena idea hacer clculos estimativos en funcin de horas / hombre de labores de proyectacin, dibujo, etc. y de materiales para conocer su costo. Lo ms conveniente para tener una idea bastante aproximada del costo del proyecto es hacerlo por los dos mtodos, especialmente en caso de proyectos grandes y complejos, porque cualquier error u omisin puede ser muy costoso para el proyectista. Se deben analizar las discrepancias entre los clculos estimados De la Cspide hacia Abajo y los de la Base a la Cspide y discutirse para poder conciliar y llegar a un acuerdo que sea benco para la empresa.

EL FIN U IQ I

TO D EL PR YEC O

TO

Cuando los trabajos estn terminados, el contratista se lo comunica a la dependencia y esta verica que estn adecuadamente concluidos conforme a lo pactado en el contrato, para que la recepcin de los trabajos pueda hacerse en el plazo estipulado. Una vez que el proyecto est debidamente terminado y recibido, se procede a elaborar el niquito del contrato y la orden del pago nal, mismo que liquidar el contrato que ampara los trabajos proyectuales o estudios ejecutados.

C N LU O C SIO E N S
La disciplina de la Gerencia de Proyectos ha evolucionado y ha dejado de ser un trabajo administrado de manera emprica con responsables del proyecto capacitados sobre la marcha con tcnicas de ensayo y error; la experiencia y los ndices de fallas llevaron a cambios progresivos en la manera de dirigirlos. La Gerencia de Proyectos necesita estar atenta a la capacitacin de su personal, ya que es evaluada por el desempeo del equipo y su habilidad para administrar diferentes tipos de proyectos. La moderna Gerencia de Proyectos distintos niveles de complejidad y Planeacin, supervisin y ejecucin herramientas para aumentar el ndice se preocupa por mtodos y tcnicas aplicables a proyectos de aprovecha el enfoque gerencial para apoyar la visin tcnica. de los proyectos de forma consistente y lgica actualmente son de xito de los proyectos en cuanto a tiempo, costo y calidad.

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