Livre Blanc Gestion de Projets

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Ausommaire

1 Prface_____________________________________________________________________________________2

2 Introduction_______________________________________________________________________________4
Bu veiiou ue lchec
veis les cls ue la iussite

3 Principesfondamentaux________________________________________________________________8
Bcoupage en phases
Piincipes ue ucoupages en phases
Les phases tiauitionnelles uun piojet
Lquipe piojet
Le chef ue piojet
Nembies ue lquipe piojet
Lcosysteme piojet
Communication
Nthouologie spcifique

4 Principestransverses__________________________________________________________________ 24
Nise en place uune gouveinance
Limpoitance ue la planification
Noue ue management piojet
Pilotage uu iisque

5 Lespassprojet(clsderussite)________________________________________________ 28
Limpoitance ue ces cls ue iussite
Le tiousseau ue la iussite
Pass Bien iuentifiei le ubut uu piojet
Pass Evaluei le buuget en ueux phases
Pass Choisii le chef ue piojet en fonction uu piojet
Pass Natiisei ltuue ue cauiage
Pass Naintenii un planning macio et estimei une uate ue fin
Pass LAN0A en moue piojet
Pass Intiessei lAN0A la iussite uu piojet
Pass 0tilisei un viitable outil ue gestion ue piojets
Pass uiei les pnalits

Gestion de projets Mieux apprhender un paysage complexe
2
1 Prface

Par Franois Laurent, Co-prsident de lAdetem

Le fonctionnement des entreprises en mode
projet est n au dbut des annes 80, pour
rpondre un trs vident besoin
doptimisation des processus en entreprises :
quand plusieurs tches peuvent seffectuer en
parallle, inutile dattendre que lune soit
acheve pour lancer la suivante. Concrtement,
dans le cas dun nouveau tlviseur, mieux
vaut rflchir au design et au plan marketing
quand bien mme les ingnieurs sont encore
loin den avoir finalis la mise au point
technique, du moins si lon souhaite ne pas se
retrouver trop en retard face la concurrence.

Bien videmment, tout cela nest pas sans
risque et prvoir la mise en linaires
dappareils dont on nest pas encore trop sr
des performances relles peut se rvler un
prilleux exercice surtout si lon dcouvre un
peu (trop) tard que les dlais initiaux de mise
en production ne seront pas tenus ou que
pour y parvenir, le produit ne rpondra pas
aux spcificits initiales. Trs rapidement, il a
t dcid de nommer un coordinateur pour
chaque projet quil sagisse de lancement de
produits, de rorganisation du systme
informatique ou dun changement de
logistique coordinateur pompeusement
nomm chef de projet .
Le seul problme, cest que dans des
organisations encore majoritairement
demeures pyramidales, le dit chef de projet
navait bien souvent de chef que le titre, mais
pas lautorit : une tte de projet (au sens
tymologique), mais sans rel pouvoir,
lingnieur du groupe prfrant en rfrer
prioritairement sa hirarchie directe.

Le passage des organisations rellement
matricielles dans les annes 90, amliora la
reconnaissance du chef de projet ;
paralllement se dvelopprent des formations
pour apprendre travailler en projets : un
nouveau mtier tait n qui nen tait pas un
puisque que le chef de projet cumule la plupart
du temps cette responsabilit avec dautres
celles inscrites dans sa dfinition de poste.

Sur la mme priode, le dveloppement de
lingnierie intgre devait faciliter le passage
des grandes entreprises en mode projet, en
runissant en un mme espace tous les acteurs
dun mme programme et crant ainsi des
quipes pluridisciplinaires plus homognes et
plus soudes. Mais la mondialisation militait
dans une direction diamtralement oppose :
plus question de dplacer sur un mme plateau
des ingnieurs bass Princeton (pour sa
proximit avec le monde universitaire), des
marketers parisiens ou londoniens (pour le
march europen) et des dveloppeurs
produits bass prs usines, Shenzhen. Si la
concentration en un lieu unique facilitait la
collgialit et la mise niveau de chef de
projets nophytes, lclatement gographique
et, qui plus est, aux quatre coins de la plante
ne pouvait que crer des dissonances et
augmenter les risques.
Dautant quavec lexternalisation des
ressources, ce ne sont plus seulement des
collaborateurs dune mme entreprise quil faut
amener collaborer sur un mme projet, dans
une mme direction, mais des employs de
multiples entreprises, de tailles et de cultures
varies !

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Pas toujours trs ais de coordonner des
quipes grant la production en Asie, des
consultants bass en province, une agence de
publicit Neuilly, des dveloppeurs
informatiques Bombay, etc. surtout quand
son propre mtier, cest le marketing, ou les
ventes !
Aujourdhui, plus question de simproviser chef
de projet : la fonction requiert des outils, et un
savoir faire.
Des outils simples et accessibles tous, en
interne comme en externe : tout le monde doit
disposer dun mme et unique planning,
actualis en continu. Il existe des solutions en
cloud computing, aises mettre en uvre,
comme Projectpro, dveloppe par les
consultants de Conseils Plus.
Mais ce nest pas suffisant : sans une relle
expertise de la gestion de projet, mme avec les
meilleurs outils, les drives peuvent se rvler
catastrophiques.
Le premier cueil, en gestion de projet, ce nest
pas la coordination des actions : cest leur
planification, cest--dire la dcomposition
dun projet en parties autonomes que lon va
ensuite confier aux multiples experts, puis leur
organisation selon un paradigme temporel plus
ou moins complexe ; lerreur majeure sera de se
lancer dans la bataille, plein de dynamisme et
de volont mais sans guide lines, relles et
ralistes.
En insistant sur les points importants, ce livre
blanc permettra des spcialistes du
marketing, du product development, de la
logistique, etc. de mener bien des projets
dont ils devront assumer la russite, quand
bien mme leur formation ne les y aura pas
prpars.

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2 Introduction

Ce livre blanc sinscrit dans la tendance qui consiste en la gnralisation du fonctionnement des
entreprises en mode projet, celui-ci rpondant aux besoins pour les entreprises de se doter :
dobjectifs quantifiables
de responsabilits ddies
de moyens adapts
de ressources concernes
Par son approche transverse, il permet de ne pas se cantonner aux limites organisationnelles propres
chaque entreprise.
Cette gnralisation permet aux dcideurs, quelle que soit lentreprise qui fait appel eux, de
maitriser son fonctionnement en mode projet et ce ds leur arrive.
Cette volution a conduit lmergence dune nouvelle fonction, celle du chef de projet interne. Une
fonction qui sest propage depuis le dbut des annes 80 dans les entreprises. En devenant un
titre , la notion est souvent galvaude par des collaborateurs sans exprience ni ne bnficient que
trs rarement de formations spcifiques. Sans compter que ces dernires savrent tre trop souvent
bien loignes des exigences pragmatiques de la gestion de projet en faisant plus la part belle laspect
collaboratif que mthodologique.
Mme si ce livre blanc sadapte tous types de projets, ne serait ce que par sa description des
fondamentaux, il a davantage vocation tre un appui dans les projets pour lesquels un prestataire
externe est sollicit. Dans projets pour lesquels les cots et les risques sont en gnral suprieurs si
lon compare aux projets cantonns une gestion purement internalise.

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Bu veiiou ue lchec

Ce livre blanc est fondamentalement la rsultante de lchec trop systmatique de projets
aussi bien internes quexternes au sein des entreprises o seuls 32% des projets sont
aujourdhui considrs comme des succs.
Russite ues piojets
Souice Stanuish Chaos Suivey

6
Des checs qui se traduisent pour les entreprises par des surcots et des dpassements de planning.
Plus de 40% des projets doublent leurs cots alors que plus de 60% des projets voient
leur dure tre multiplie par deux !

Ce livre blanc soppose lide trop souvent vhicule selon laquelle un dpassement de budget de
lordre de 30 50% est inluctable. Trop souvent, la gestion de projets est utilise pour constater et
suivre les drives, mais rarement comme un outil permettant de les viter.
Bpassements buugtaiies
Bpassements ues ulais

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veis les cls ue la iussite

Cest pourquoi ce livre blanc, partir des observations empiriques dexperts sur la gestion de projets,
leurs droulements, cueils, russites ou checs propose les cls systmatiques et incontournables
la russite de projets.
Ces cls sopposent galement la vision rductrice de la gestion de projets qui ptit trop souvent de
son approche intuitive et pragmatique, lui confrant une considration dvidence (simpliste) trs
loigne de ce quelle est rellement et qui explique notamment autant dchecs.
Mme sils recommandent fortement le support dexperts externes en gestion de projet souvent
qualifis de support AMOA , les auteurs mettent en garde les entreprises sur ces cabinets qui sous
couverts de terminologie sotrique prsentent souvent de vraies lacunes que la thorie seule ne
permet pas de compenser. Nous tenons par ailleurs souligner quil est fondamental quune AMOA
propose au moins deux des trois composantes ncessaires ce type dintervention :
la gestion de projets
la connaissance mtier
la maitrise technique de lobjet du projet (exemple : exprience MOE des consultants
sil sagit dun projet ERP)

A travers la lecture de ce livre blanc, le lecteur acquerra les fondamentaux de la mthodologie
projet lui permettant ds lors dtre en mesure de concentrer son attention :
pour challenger les cabinets candidats lAMOA (ou MOE) sur leur apport en termes
dexpriences sur le produit, la solution ou le besoin mtier et non pas seulement sur
la gestion de projets
sur les cls de russite dun projet que nous appellerons dans ces pages les pass
projet.
Le premier chapitre dtaillera alors plusieurs principes fondamentaux de la gestion de projets

comme le dcoupage en phases et la dfinition de jalons, ou bien encore le profil des ressources
affectes. Les particularits de chaque phase seront dtailles.
Le chapitre suivant mettra en avant des fondamentaux transverses chacune des phases, comme la
mise en place dune gouvernance, la gestion du planning et des risques.
Le dernier chapitre constitue la vritable valeur ajoute de ce livre et dtaillera les pass projet
incontournables la russite de projets.

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3 Principesfondamentaux

Bcoupage en phases

La premire tape de structuration de gestion du projet est de dcouper celui-ci en phases. Ce
dcoupage permet au chef de projet de concentrer son action sur des sous-ensembles cohrents de
tches et dobjectifs raliser. Le risque de cette dmarche est de perdre en cohrence globale. Il est
nanmoins limit par une comprhension des finalits poursuivies pour chacune des phases et par une
articulation sans faille de celles-ci.
Ce dcoupage en phases est dj un facteur cl de succs pour la russite dun projet. Seuls quelques
projets denvergure modeste (de moins de 2 mois par exemple) pourraient de ne pas tre dcoups de
cette manire. Au-del de cette taille, il devient impossible dapprhender la gestion de projets
rationnellement sans cette structuration.

Piincipes ue ucoupages en phases

La cohrence du dcoupage que nous proposons ici sappuie sur la matrise des risques lis la dure
de chaque phase, aux cots engendrs et la nature des ressources ncessaires. Les phases dcrites
sont les phases classiques dun projet mais dautres sont envisageables pourvu que le principe de
dcoupage soit respect :

Phase 1 : Lancement, opportunit et cadrage. Sa dure est difficilement matrisable,
mais les cots restent faibles dans la mesure o les ressources alloues et donc
lengagement financier restent restreints. Nanmoins, lissue de cette phase, lachat
ventuel de licences parfois onreux et structurant peut avoir lieu.

Phase 2 : Conception gnrale. En fonction des options retenues dans la phase
prcdente, il peut tre ncessaire de faire appel des ressources expertes. Le risque
dune drive budgtaire est prsent mais reste faible.

Phase 3 : Conception dtaille et ralisation. Cette phase est souvent considre
comme la phase critique du projet : critique en elle-mme et parce quelle rvle souvent
les erreurs commises lors des phases prcdentes.
Les investissements engendrs par cette phase sont importants.
Les ressources sollicites sont multiples, leur gestion devient prpondrante.
Des investissements technologiques sont raliss.

Les cots sont directement lis la dure de la phase, qui doit tre matrise.
Les risques dune drive budgtaire deviennent importants.
1
2
3

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Dans les tudes acadmiques et la littrature sur la gestion de projets, il existe plusieurs dcoupages
en phases, avec ventuellement des terminologies diffrentes. Ces dcoupages alternatifs se recoupent
frquemment avec le dcoupage propos dans ce livre blanc.
Au-del de cette premire analyse de risques, chaque phase du projet poursuit un ou plusieurs
objectifs prcis. Le non-accomplissement, ou laccomplissement partiel de ces objectifs est un risque
majeur pour la russite du projet. Ces objectifs par phase sont dvelopps dans les paragraphes
suivants.
NB : La ralisation de ces objectifs est gnralement formalise sous forme de livrables. Cette notion
de livrables est fondamentale : le suivi et lavancement des phases, llment fondamental de la gestion
de projet, doit tre autant que possible li lagrgation de lavancement des livrables, assurant ainsi
un suivi bas sur des lments quantifiables et vrifiables.
Des livrables de qualit vont ainsi permettre :
dassurer une transition fluide entre les diffrentes phases
de rduire la dpendance vis--vis de certaines ressources, et de limiter la perte de
savoir en cas de dpart de celles-ci
de quantifier les tches effectuer et donc dtre en mesure de suivre lavancement
du projet

Les phases tiauitionnelles uun piojet
Lancement 0ppoitunit Cauiage

Lobjectif principal de cette premire phase est de transformer cette ide en projet, de lui donner une
lgitimit et un primtre.
Concrtement, cela passe par la ralisation des objectifs suivants :
Rdaction dune lettre de mission
Formalisation des objectifs du projet et des gains attendus
Description du contexte du projet
Comparaison des solutions techniques possibles et slection ou prconisation forte
dune solution
Analyse de risques et tude dimpact
Evaluation dune enveloppe budgtaire
Rdaction dun cahier des charges
A lissue de cette phase, un dossier de lancement est remis, adressant les objectifs
lists ci-dessus
Comme nous le verrons dans le chapitre des cls de russite projet , trop souvent, lissue de cette
phase, le budget et le planning projet sont arrts et intangibles alors quon ne dispose pas de
lintgralit des informations pour sassurer de la cohrence de ces lments.

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Cette mission est ralise par un chef de projet, nomm ds le lancement de cette phase, si possible
par le sponsor identifi du projet. Le sponsor est un lment structurant du projet, il est la garantie de
ladhsion au projet et permet dviter les remises en question constantes de sa lgitimit, qui risquent
de vouer le projet lchec court terme.
Les comptences du chef du projet doivent tre en adquation avec la nature de la phase et le
primtre pressenti du projet. Ce chef de projet pourra sentourer de ressources additionnelles en
fonction de lobjectif. Ceci est particulirement vrai pour les projets prsentant une double dimension,
dont une forte composante technologique. Le profil du chef de projet et de lquipe projet en gnral
sont dvelopps dans le paragraphe Chef de projets.

Le chef de projet va alors se concentrer sur une phase de formalisation des objectifs et des gains
attendus du projet. Lvidence de ces objectifs est claire au lancement du projet. Lvidence diminue
dans les phases suivantes, en particulier lorsque le projet se trouve confront des difficults de mise
en uvre. Cela rend dautant plus ncessaire de formaliser les objectifs ce stade du projet.
Cette formalisation va permettre par la suite de :
Communiquer tout au long du projet
Fixer un cap : Concrtement, tout le projet doit tre orient vers la ralisation de ces
objectifs
Une dimension importante des objectifs repose sur ladhsion aussi large que possible des futurs
utilisateurs. Pour ce faire, ceux-ci doivent tre dclins sur tous les chelons des entits concernes. Le
projet ne doit pas donner limpression de sadresser qu une partie de lentreprise, ou pire, de se faire
au dtriment de certaines quipes.

Objectif n1 : La lettre de mission : Cest elle qui va formaliser le nom du sponsor et du
chef de projet sur la phase de lancement. Le projet sera dcrit de faon trs succincte : primtre,
finalits, moyens disposition, entits concerns, etc. Ce document pourra tre utilis par le chef de
projet dans ses dmarches, afin de lui assurer un minimum de lgitimit, en particulier pour
rencontrer les quipes qui ne sont pas de son entit dorigine.

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Les gains non chiffrs peuvent tre de toutes natures : rationalisation des activits, obtention de
nouveaux marchs, rduction des dysfonctionnements internes, auditabilit de la production de
comptes, amlioration de la productivit, etc.
Les gains chiffrs sont prsents sous forme de retour sur investissement (ROI). Il sagit de
comparer le cot estimatif du projet avec les gains financiers qui en dcouleront. Cette dmarche est
un exercice important, car elle va donner un ordre de grandeur du projet. Cest un exercice
doublement complexe :
Estimer le cot ce stade du projet ne peut tre ralis quavec une marge
dincertitude importante.
Les gains doivent tre considrs, mais galement les cots induits non directement
imputables au projet. A ce stade, certaines consquences ne peuvent-tre values, ni
mme identifies.

Existence de projets comparables, ou sadressant aux mmes entits. Les chances

de lensemble des projets de lentreprise doivent-tre compatibles. Des dpendances
peuvent galement tre identifies. Le suivi de ces dpendances sera inclus dans le
pilotage des phases suivantes. Cette notion de dpendance est dautant plus
importante dans le cadre dun programme (ensemble coordonn de projets).

Prsence dun schma directeur : une telle dmarche est de nature induire le choix
de certaines hypothses. Ne pas tenir compte du schma directeur exposera le projet
des remises en cause rcurrentes. A contrario, sappuyer sur le schma directeur est un
levier puissant.

Objectif n2 : La formalisation des objectifs : Les gains attendus doivent tre
galement formaliss, car ce sont eux qui justifient les objectifs. Ils peuvent tre exprims de faon
chiffre ou non.
Objectif n3 : La description du contexte projet : Toutes les dimensions du
contexte du projet doivent tre analyses de faon exhaustive. Et de nombreux lments sont
prendre en compte

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Veille concurrentielle et sectorielle : si possible, les choix retenus par les
concurrents doivent tre collects et soumis une valuation. Il ne sagit pas de
reproduire ces choix, ou au contraire daller dans la direction oppose, mais
dapporter un clairage supplmentaire sur les choix propres du projet.

Veille technologique : les projets tant par dfinition sources de changement, cela
peut tre loccasion idale dintgrer de nouvelles technologies. La mise en uvre de
technologies vieillissantes et en fin de vie prsente un risque pour la prennit du
projet.

Veille rglementaire : les contraintes rglementaires ont plutt tendance augmenter
qu diminuer. Ces obligations ont gnralement des cycles de dveloppement de
plusieurs annes et sont progressives, ce qui laisse le temps aux entreprises de
sadapter. Le planning global du projet devra tre suffisamment flexible pour intgrer
ces contraintes, qui devront tre identifies ds le cadrage du projet.

Une option technologique doit tre retenue. En effet, ce choix est particulirement structurant pour
la suite du projet, car il va conditionner lorganisation des phases suivantes ainsi que les comptences
des ressources ncessaires pour les raliser. Sans cet arbitrage, la conception gnrale ne pourra pas
dbuter. Une dcision claire ne pourra tre prise sans un retour dexprience. Cette exprience
pourra tre rcupre de prcdents projets raliss par lentreprise, par la concurrence si cette
information est disponible, voire sur lexprience dautres secteurs dactivit, dans la mesure o
lexprience est juge transposable au secteur de lentreprise. Une mauvaise adquation entre cette
option et les objectifs poursuivis par le projet conduira des cots de ralisation trs importants et
une satisfaction faible des populations concernes par le projet.
Le chef de projet doit faire preuve de ralisme lors de la ralisation de cette tape. Il peut exister une
solution naturelle qui se dgage nettement pour un projet donn. Lorsque ce nest pas le cas, cette
tape consiste exclure les solutions trop dcales, et en valuer deux ou trois. Cette valuation,
sous forme de balance des forces et des faiblesses des diffrentes options, permet dtre conscient
des leviers et des limites du choix retenu. Le choix de cette technologie peut tre le rsultat dun appel
doffre que le document de cadrage permettra de mener. A lissue de ce choix, le primtre du projet
pourra tre affin, par souci de cohrence.
Objectif n4 : La comparaison des solutions techniques : Si le projet porte une
dimension technologique, les diffrentes options possibles doivent tre values. Cette analyse
reste gnrale et ne doit pas tre noye sous une profusion de dtails trop prcis. Ladquation des
diffrentes options avec les objectifs du projet doit tre dmontre. Ces options doivent tre
galement en adquation avec le schma directeur voqu prcdemment.

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En pratique, cette analyse va reprendre une grande partie des lments dj voqus jusqu prsent.
Ces lments vont cette fois tre positionns dans une grille de lecture avec les axes suivants :
Axe typologique : mtier, processus, comptences, procdures, SI et IT
Axe impact : lampleur des drives qui pourraient tre constates pour lensemble des
risques
Axe probabilit : lapprciation de loccurrence du risque
Les lments, rcuprs des livrables prcdents, peuvent tre complts par une analyse de risques ad
hoc. Cette dmarche est par nature subjective. Elle vise dgager les risques majeurs, puis proposer
un plan dactions en consquence. Lanalyse de risques peut tre ractualise lors de lexcution des
phases suivantes.
Voici par exemple comment nous pourrions illustrer un graphique de gestion du risque :

Objectif n5 : Lanalyse du risque : Lapprciation du risque est une dmarche naturelle
face tout changement. Un projet tant par nature source de changements, un livrable formalisant
ce questionnement est ncessaire. Lanalyse de risques et gnralement complte de lanalyse
dimpact.

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Le lancement de la phase suivante passe par la rdaction dun cahier des charges. Ce document est
destin tre communiqu une maitrise duvre, interne ou externe. Ainsi certaines informations
juges confidentielles auront t cartes.
Ce livrable est un document particulirement structurant pour la ralisation de la phase suivante, car
il va dcrire son droulement. Il est compliqu dobtenir un chiffrage trs prcis ce stade pour
lensemble du projet, car les lments les plus dimensionnant ne peuvent pas tre identifis ce stade.
Un objectif raliste est dobtenir un chiffrage prcis suite la phase de conception gnrale ou le
primtre est prcisment dfini.
La structure typique dun tel document est la suivante :
Objectifs : rappel des objectifs du projet (attention bien considrer que le document
sera diffus lextrieur de lquipe matrise douvrage, et que le discours doit tre adapt
en consquence)
Mthode de consultations : dlai de rponse, structure, format, nature des informations
mentionner, comptences attendues de la part de lquipe
Solutions techniques retenues
Liste des processus : les processus peuvent tre dcrits de faon sommaire, ils seront
dtaills dans la phase de conception gnrale
Encore une fois, lobjectif dun tel document est de choisir lditeur, lintgrateur et de lancer la phase
de conception gnrale. Comme nous lavons vu dans lintroduction de cette partie, les risques
financiers restent faibles pour cette phase de lancement, modrs pour la phase suivante. Pour autant,
la qualit et la pertinence de la future solution se joue pour une bonne partie ce stade.
En conclusion, cette phase a pour but de collecter un ensemble dlments permettant de positionner
le projet, de faire ses choix de partenaires mais galement de dfinir les contours du futur primtre
projet.

Objectif n6 : Llaboration du primtre : La rdaction dun cahier des charges est
une tape essentielle pour comprendre et matriser lensemble du primtre projet. Il perme de
structurer tout le droulement venir

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Conception gniale

Nous conseillons de formaliser les objectifs de cette phase de la faon suivante : collecter lensemble
des lments permettant de dimensionner la phase de conception dtaille et de ralisation. Ce qui est
indispensable ?

Obtenir un bon niveau de dtail
Une quipe restreinte avec les comptences adquates, sur une priode limite en
temps doit tre capable de raliser cette action qui permettra en outre de proposer
une valuation du cot final du projet avec une tolrance acceptable. Concrtement,
cela implique que cette quipe doit aller chercher le niveau de dtail ncessaire pour
tayer les options structurantes. Ce niveau de dtail peut tre relativement fin, et
peut sapparenter dans certains cas de la conception dtaille. La remise en cause
dune de ces options serait une source importante de drive budgtaire, do la
ncessit dy apporter une attention particulire.

Les comptences de cette quipe, ncessaires pour laccomplissement de cette phase,
sont dailleurs un important facteur cl de succs. Ces professionnels doivent disposer
dune excellente connaissance des objectifs poursuivis, des choix techniques, et des
processus. Ils doivent parfois tre spcialistes sur plusieurs domaines. Lexprience
est galement un atout important qui leur permettra de djouer les piges de cette
phase du projet. Il faut tre capable de se projeter sur une cible, de la dcrire de faon
suffisamment claire et de transmettre la pertinence de cette cible aux interlocuteurs
du projet. Noublions pas que le projet est encore un stade conceptuel, et que
certaines personnes prfrent le concret aux concepts.
Pour clore sur le niveau de dtail, le bon niveau de dtail de cette phase est celui qui
donne un niveau de confiance lev quant au dimensionnement de la phase suivante,
par nature de loin la plus engageante et la plus coteuse, plutt quune dfinition
vasive de la granularit.

Les risques associs cette phase dcoulent dune mauvaise
comprhension des objectifs poursuivis. Les objectifs sont souvent exposs de
manire trop gnrale, notamment en comparaison avec la phase de conception dtaille. Les
objectifs sont alors exprims de faon difficilement quantifiable, avec des niveaux de description
mal dfinis.
1

16

Mobiliser les contributeurs
Pour collecter ces informations, lquipe va sadresser une population largie de
lentreprise. Le primtre et les objectifs du projet dcrits dans la phase prcdente
permettent didentifier les contributeurs les plus pertinents pour raliser cette action
au mieux. Une fois ces contributeurs mobiliss, que leur disponibilit est assure et
que le dossier de cadrage leur a t communiqu, le travail de conception peut
commencer.

Penser aux livrables
Au pralable, la segmentation du primtre permettra de dterminer les ateliers
mener et le nombre de livrables ncessaires pour couvrir le primtre. Ce sont ces
livrables et leur avancement qui permettra dassurer le suivi de la phase ainsi que sa
clture.
Deux axes majeurs vont guider la dmarche :
Les objectifs du projet exprims en termes dopportunits et de risques, moduls
par la veille concurrentielle et sectorielle
Les choix techniques retenus
Dans certaines situations, ces axes se rejoignent. Une option technique peut
fortement induire la faon avec laquelle les objectifs seront dclins par le projet. En
effet, certaines options techniques portent en elles des meilleurs pratiques , ou a
minima, des pratiques standardises, sur lesquelles il faut sappuyer.
La conception gnrale se termine lorsque la phase suivante (conception dtaille et
ralisation), a t dimensionne et les livrables valids. Cette future phase doit avoir
t dcoupe en sous-phases, qui regroupent des ensembles dactivits cohrentes ou
similaires. Ces sous-phases doivent avoir t positionnes dans le temps. En effet, la
dure influe directement sur le cot. De plus, les interlocuteurs ncessaires pour
lexcution de ces sous-phases peuvent prsenter des indisponibilits saisonnires
quil convient danticiper.
Enfin, la conception gnrale va permettre, si besoin, de valider lopportunit du
projet. Bien quil sagisse dun objectif secondaire ce stade, il est toujours important
de se reposer la question la clture de la phase de conception gnrale. Cette phase a
pu mettre en avant de nouveaux lments considrer dans la rentabilit et
lopportunit du projet.

2
3

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Conception utaille Ralisation

Les deux phases prcdentes taient du domaine de la stratgie, avec des prises doptions
consquentes sur le primtre du projet et la faon datteindre les objectifs. Cest maintenant tout le
contraire : les problmatiques rencontres sont du domaine tactique. Il sagit en effet dassurer la mise
en uvre oprationnelle du projet. Le projet va attendre son amplitude maximale aussi bien en
nombre de ressources, quen budget consomm. Lenjeu principal rside dans la capacit piloter
lensemble des actions entreprises.

Penser aux ressources
Globalement, les ressources doivent prsenter des niveaux dexpertise moindres en
termes dannes dexpriences mais plus spcialises que dans les phases
prcdentes. Sur des projets dune certaine ampleur, il est frquent de sintresser la
pyramide des expriences (nombre de ressources par anne danciennet sur un
domaine donn) afin de sassurer que celle-ci est harmonieuse.
Les activits vont tre essentiellement des tches de conception dtaille et de
ralisation. Ce type de tche est foncirement diffrent des tches de cadrage et de
conception gnrale. Si lon peut tout fait imaginer des ressources capables
daccomplir ces deux types dactivit, il faut bien sassurer quelles soient laise sur
les deux aspects, et en particulier celui qui concerne la conception dtaille. Faute de
quoi, le projet sexpose un risque, frquemment rencontr, qui est la remise en cause
des phases prcdentes.
Ces ressources vont donc devenir nombreuses, moins transverses, plus spcialises sur
un domaine ou sur un type dactivit, plus spcifiques. Lorganisation de lensemble
de ces ressources devient un enjeu prpondrant. Toute lacune au niveau de
lorganisation se traduit par des erreurs de choix, comme lutilisation de spcifiques au
lieu du standard, par des retards et donc par des pertes financires consquentes et
une diminution de la rentabilit du projet.
Le chef de projet doit donc tre particulirement vigilant sur ce point dorganisation.
Les pertes sont directement proportionnelles la dimension du projet. Plus le projet
est important, plus les risques de drive sont grands.

Ces phases, conception dtaille et ralisation, sont frquemment spares
dans la littrature sur les projets. Nous avons choisi de les regrouper, car en termes de
risques et denjeux, elles sont similaires.
1

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Sorganiser
Il ny a pas dorganisation type pour un projet mais il existe quelques constantes. Ces
caractristiques doivent tre adresses ds le dbut du lancement de la phase de
conception dtaille/ralisation. A dfaut, elles peuvent servir de grille danalyse de la
qualit dorganisation dun projet. Ces constantes ?
La prsence dune hirarchie : lorganisation dquipes nombreuses et
pluridisciplinaires repose ncessairement sur la mise en place dchelons
hirarchiques. Chaque membre du projet doit connatre sans ambigut son
rattachement hirarchique, et ce, tous moments du projet.

La dfinition des rles et responsabilits : hirarchie et responsabilits
dfinissent lorganigramme du projet. Lorganigramme doit tre communiqu et
assum par chaque membre qui y figure.

Un processus de remont des issues : lorganisation du projet doit assurer
que les problmes rencontrs sont arbitrs au bon niveau de responsabilit. Il est
tout fait normal quun projet rencontre des imprvus. Lorsquaucun problme ne
remonte, ce nest pas signe que tout va bien, mais gnralement que ce processus
nest pas actif.

Un processus de gestion du primtre : la marge, le primtre du projet peut
tre modifi. Une modification majeure du primtre devrait normalement passer
par une phase de cadrage et une phase de conception gnrale.

Un suivi de lavancement et un suivi de la charge : ces deux indicateurs sont
indispensables et doivent tre compltement d-corrls. Lavancement nest pas
la mesure de la charge consomme par rapport la charge initialement prvue. Il
se mesure sur des critres objectifs de ralisation.

La tenue de runions dquipes et de comits de dcision : si ces runions ne
sont pas tenues faute de temps, le temps gagn est perdu au multiple. Cela peut
aussi tre laveu que ces runions sont inefficaces.

Une communication multidirectionnelle : les dcisions du management de haut
niveau doivent redescendre jusquaux excutants. Ces excutants doivent avoir la
possibilit dexposer leur perception de la situation. Sans cette remonte
dinformation, il est peu probable que les dcisions prises au niveau suprieur
soient pertinentes.

Une formalisation minimale des points prcdents : cela peut tre fait au
travers dun PAQ (Plan dAssurance Qualit). Accessoirement, le chef de projet
peut vrifier priodiquement que ce qui est dcrit dans un tel document est en
phase avec la ralit du terrain.

Une phase de conception dtaille/ralisation bien organise sera capable
datteindre les objectifs dfinis, mme si des vnements externes ou des imprvus
viennent perturber le droulement des activits.
2

19
Veiller au bon cadrage projet
Au-del de lorganisation, qui encore une fois est un enjeu majeur, le projet doit veiller
ne pas remettre en cause constamment le cadrage et la conception gnrale.
Cela suppose bien entendu que ces phases aient t menes correctement. Lorsque la
conception dtaille et la ralisation sont les rvlateurs des lacunes des phases
prcdentes, il est trop tard. Il existe des critres objectifs destimation de la qualit
des phases amont. Nous supposons donc que ces critres sont remplis et que les
phases sont de bonne qualit.
Lensemble des intervenants doit faire preuve dadhrence au travail ralis et doit se
placer par dfaut dans la continuit. Il est ncessaire de sassurer de la lgitimit de la
conception gnrale. Si besoin, un plan de communication doit tre mis en place pour
tre certain que la trajectoire est perue par tous et que tout le monde agira dans la
direction voulue.
Une caractristique importante de la phase de conception gnrale/ralisation est de
devoir grer une complexit technique importante. Le nombre de paramtres
ajuster est consquent, l aussi lorganisation devient primordiale. Les quipes doivent
tre conscientes de ce challenge et le trouver naturel.
Enfin, cette phase est galement caractrise par un enfermement du projet sur lui-
mme. Le projet est visible, de par son ampleur, mais galement largement autonome.
La plupart des actions raliser lui sont propres et ne concernent plus lextrieur. Cet
effet, appel effet tunnel, doit tre modr par le chef de projet, grce une campagne
de communication planifie ds le lancement.

3

20
Lquipe piojet

La composition de lquipe projet, les comptences requises par les membres qui la constituent, ont
t voques plusieurs reprises dans la partie prcdente. Cette partie met laccent sur les diffrents
rles qui se retrouvent classiquement sur un projet.
Il est important de raliser que, pour un rle donn, les comptences varient en fonction de la phase
en cours. Du dbut du lancement jusqu la fin de la ralisation, la palette de comptences couvrir
est mme trs large. Rares sont les personnes laise sur toute la gamme. Ainsi, si les ressources le
permettent, il est peut tre envisag de changer, ds les premiers jours du projet, de collaborateur pour
un rle donn lissue dune phase.

Le chef ue piojet

En phase de cadrage, les effectifs assigns au projet sont restreints. Les enjeux organisationnels sont
de lordre de lorganisation personnelle et restent donc faibles. Par contre, ce collaborateur doit faire
preuve des qualits ncessaires pour dterminer puis prouver la pertinence du projet sa hirarchie.
En phase de conception gnrale, la pertinence du projet nest pas compltement acquise, car elle
repose encore beaucoup sur lapproche qui sera retenue pour atteindre les objectifs. Cette phase reste
souvent conceptuelle. Le chef de projet doit donc tre laise avec ce type de dmarche. Cest
galement une phase mouvante, ou des options importantes peuvent changer dun jour lautre. Le
chef de projet ne doit pas tre dstabilis. Pour autant, il doit sassurer que le nombre et lamplitude
des itrations convergent vers un rsultat.
Limportance de la matrise de lorganisation monte dun niveau. Certains utilisateurs cls de
lentreprise vont tre convis des ateliers, des runions de travail ou des prsentations. Ces
vnements seront pour eux la premire rencontre avec le projet. Cette premire impression est
persistante. La crdibilit du projet se btt ds le dbut.
En phase de conception dtaille/ralisation, la matrise de lorganisation devient primordiale. Le
nombre de ressources assignes atteint son maximum. Toutes ses personnes doivent avancer dans la
mme direction. Sans compter que lentreprise peut parfois faire appel des partenaires externes. Un
fonctionnement qui diminue lgrement limportance de lorganisation, mais qui introduit la ncessit
de grer des contrats. Le chef de projet doit donc prsenter des aptitudes pour le pilotage dquipe,
peu importe la dimension du projet. Nous rencontrons frquemment lcueil suivant : les chefs de
projet sont nomms en fonction de leur disponibilit. Ce nest videmment pas le bon critre.
Le chef de projet porte la responsabilit du projet. A ce titre, il doit
sassurer de la pertinence du projet et de sa correcte organisation.

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Nembies ue lquipe piojet

La dimension et les comptences de lquipe projet doivent tre ajustes en fonction de la phase.
Au lancement, le chef de projet peut simplement faire appel des contributions ponctuelles dautres
collaborateurs. Puis, lors de la conception gnrale, il peut sentourer de ttes de pont par grands
domaines couverts par le primtre.
Enfin, en phase de conception dtaille/ralisation, il devra mettre en place une vritable hirarchie,
structure, avec des spcialisations plus ou moins marques.

Les membres de lquipe vont tre en charge de la ralisation des tches et
peuvent galement apporter la matrise dun sujet ou dun domaine que le
chef de projet ne possde pas.

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Lcosysteme piojet

Dans la partie prcdente, nous avons parl uniquement de ressources directement assignes au
projet. Lentourage du projet joue galement un rle prpondrant.

Le sponsor
Tout projet doit tre port par un sponsor. Le sponsor va tre le relai du projet auprs
des instances les plus hautes de lentreprise. Il va donc faire la promotion du projet et
assurer sa visibilit, qui sont des gages de russite importants. Si besoin, il pourra
dfendre la ncessit dallouer des ressources humaines ou budgtaires
supplmentaires auprs de comits de direction. Le sponsor doit montrer de
limplication dans le projet. Pour autant, il nen fait pas partie plein temps. Il pourra,
par exemple, apporter son appui sur la rsolution de certains problmes qui dpassent
le primtre du chef de projet. Le sponsor attend naturellement un reporting frquent
de la part du chef de projet sur lavancement et les difficults rencontres.
Le sponsor doit veiller rester impliqu jusquau bout du projet. Sa prsence est
indispensable en fin de ralisation, lorsque le projet fait face ses plus grosses
difficults. Tout projet rencontre des difficults, cela nen fait pas un mauvais projet.
Grce au cap fix par le sponsor et la dynamique quil aura su insuffler, ces
difficults seront surpasses.

Les collaborateurs
Une autre entit importante est lensemble des collaborateurs de lentreprise, en
particulier ceux qui sont destinataires du projet. Lorsque le besoin de les impliquer
devient pressant, il est trop tard. Le chef de projet doit veiller les impliquer
suffisamment tt pour quils naient pas limpression que le projet leur est impos. La
gestion du changement est une activit primordiale. Un projet, en particulier
lorsquil est au moins dune dimension modre, fait souvent appel des prestataires.
Cette pratique lui procure un double avantage :
Absorber le pic de charge induit par la phase de conception dtaille/ralisation
Apporter des connaissances, de lexpertise et de lexprience
Lorsquune grande partie des ressources et quune partie de lorganisation sont issues
de collaborateurs externes, la gestion de la relation avec le prestataire et le contrat
associ deviennent des paramtres grer par le chef de projet. Plus la relation avec les
prestataires est de qualit, et plus le projet se droulera sans heurts. A contrario, un
cart trop important sur la comprhension des rles et des responsabilits de chacun
est source de frictions. Cette rpartition des rles et des responsabilits doit tre
formalise au travers dun RACI .En aucun cas le chef de projet ne doit considrer
que le choix dun prestataire est neutre, et quil ne sagit que dune simple question
budgtaire. La rentabilit conomique doit prendre en compte la charge induite pour
le pilotage des prestataires, qui peut varier considrablement dun prestataire lautre.
1
2

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Communication

La communication dans la gestion de projet mriterait un livre blanc elle seule. Cette partie na pas
dautres ambitions que de donner un rapide aperu de la problmatique.
La communication du projet se dcline en deux axes :
Interne : une communication fluide et multidirectionnelle est indispensable au bon
fonctionnement dune quipe. Simple grer pour une quipe rduite, elle devient un
vritable challenge pour les quipes plus larges.
Externe : le chef de projet doit maintenir un affichage constant de son projet auprs de
lcosystme.
Sur ce dernier point, le chef de projet doit laborer ds le lancement de chaque phase une stratgie de
communication qui identifiera les cibles et les mthodes, ainsi quun planning qui pourra tre inclus
dans le planning global de la phase. Trop souvent, la communication externe ptit du traitement des
urgences quotidiennes. Ce planning permettra au chef de projet de ne pas perdre de vue cette activit
importante.

Nthouologie spcifique

Cette partie sera une simple conclusion. Les fondamentaux proposs ici, bien que pertinents, restent
gnriques. Pour donner de la consistance la mthode, la matrise de la nature mme du sujet reste
indispensable.
Par exemple, nous avons soulign limportance didentifier les tches et de les rpartir entre les
diffrentes parties prenantes du projet. Pour mener cette action bien, encore faut-il tre capable de
lister de faon exhaustive lensemble de ces tches. Cela ne peut tre ralis que par des collaborateurs
prsentant des comptences dans le domaine couvert par le projet.

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4 Principestransverses

Nise en place uune gouveinance

La prparation ou construction savre tre l'objectif essentiel de la premire phase projet. Elle a pour
objet d'tablir une comprhension commune, partage par l'ensemble des intervenants internes ou
non la socit ainsi qu'un cadre d'organisation articul autour d'instances de gouvernance.
Dans un projet denvergure moyenne, on trouvera trois types d'instances :
Une instance de direction reprsentant lensemble des partenaires, qui traitera les
dcisions et arbitrages stratgiques, assurera la gestion gnrale du projet et en rendra
compte.
Une instance de coordination permettant de coordonner l'ensemble des acteurs et
quipes du projet et d'assurer le suivi au quotidien de lavancement des travaux.
Un comit technique ou oprationnel adressant la direction technique du projet.
Les structures de gouvernance doivent tre dimensionnes au projet ainsi qu' l'entreprise.
Certains projets ne ncessitent quun comit unique qui assume l'ensemble des fonctions (direction
projet, coordination gnrale et direction technique), tandis que dautres justifient la prsence
dinstances multiples de dcision de pilotage ou de contrle, ainsi que de nombreux comits
oprationnels.
De mme, les instances ne fonctionneront pas de la mme manire au sein d'une entreprise o le
fonctionnement matriciel est inconnu et la culture projet faible. Dans ce type d'environnement,
l'instance de direction projet n'aura pas lieu d'tre et sera substitue par des interventions du chef de
projet lors des comits de direction (ou de dpartement etc..). A l'inverse, vouloir ajouter des
questions "projet" en comit de direction lorsque l'organisation matricielle est habituelle sera difficile
raliser et mal accueilli par la direction de l'entreprise. Il s'agit donc avant tout de mettre en uvre
une gouvernance sur-mesure en s'assurant que les questions suivantes soient couvertes :
Quelles instances seront ncessaires afin de piloter le projet au quotidien ?
Comment l'entreprise est-elle organise (ou pas) pour conduire les projets ?
Comment faire prendre, et par qui, les dcisions ou arbitrages stratgiques ?
Tout projet s'affranchit des rgles qui rgissent l'entreprise en instaurant
sa propre organisation et son mode de fonctionnement. Quelle qu'en soit sa
nature, il requiert au pralable une dfinition claire et formalise de son primtre, de ses objectifs,
moyens, son organisation et ses processus.

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Limpoitance ue la planification

Aucun projet ne voit le jour sans qu'au pralable planning et budget ne soient tablis et valids. Cette
tape incontournable permet a minima de :
Dfinir les tches effectuer, les moyens et ressources ncessaires
Maitriser et coordonner l'intervention des moyens humains, techniques, logistiques
Fixer des objectifs afin d'tablir un comparatif entre le prvu et le rel dans le cadre du
suivi de projet
Permettre le suivi des tches en cours et rendre compte de l'tat d'avancement du projet

Quelle que soit la mthodologie de planification adopte (GANTT, PERT, MOSI ou autre) pour tre
viable et prenne, le planning (ainsi que le budget qui en dcoule) doit de prfrence avoir t ralis
avec l'implication des acteurs terrain et en intgrant un minimum de souplesse. Quelle que soit la
qualit et les expriences passes du chef de projet, tous les projets tant uniques, il est impossible
une personne seule de chiffrer correctement la charge et les dlais ncessaires la ralisation dune
phase de projet et par extension d'un projet dans sa globalit. La ralisation d'un planning par une
personne seule non-responsable de l'excution sera invitablement revue afin de prendre en compte
les ralits du terrain.
Afin d'tre ralistes, les estimations de charge et dlais doivent imprativement tre dfinies avec les
participants responsables de ces activits. La participation des acteurs s'avre ncessaire ds
l'initiation de la planification afin de dterminer et de structurer la liste des tches raliser. Leur
intervention est galement ncessaire dans la seconde tape de planification, lors de l'estimation des
dures et moyens ncessaires afin d'tablir des estimations ralistes et ralisables. Outre l'obtention
de chiffrages au plus prs de la ralit, l'implication des acteurs dans la phase de planification facilite
par ailleurs l'adhsion des participants aux objectifs.
Dans un deuxime temps, il ne faut pas considrer que les chiffres soient gravs dans le marbre . La
planification de la phase du projet est initialise en dbut de phase et mise jour pendant toute sa
dure de vie. Dans le pilotage du projet au quotidien, qu'il s'agisse du planning ou du budget, il est
indispensable d'intgrer un minimum de souplesse afin de faire face aux alas et ne pas
compromettre la russite du projet pour un dtail.
Ce qui peut paraitre superflu au niveau de la direction de projet peut rellement influer sur le rsultat
global du projet. Les projets sont le fruit du travail des hommes et ce qui est essentiel pour l'acteur
projet du terrain mrite donc sans doute un petit amnagement du budget. Par ailleurs, en cas de
coupe dans le budget initialement prvu pour une raison indpendante du projet, il convient d'en
revoir ses objectifs, mettre aux oubliettes les ambitions initiales et communiquer clairement afin
d'viter les dceptions. Toute modification du planning ou du budget initial doit bien entendu tre
tudie et valide dans les instances de dcision et l'information doit tre partage.

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Noue ue management piojet

La consultation des participants au projet doit s'effectuer afin d'tablir les plans de charge et dlais
mais galement au quotidien. Une gestion de projet efficace demande au chef de projet d'abandonner
le mode de management directif et autoritaire en faveur d'un style promouvant la communication, la
coopration et la souplesse.
Un chef de projet ne peut piloter un projet seul dans sa bulle par le biais d'indicateurs, si puissants
soient-ils. Le risque de cette approche est que le pilotage du projet s'loigne de la ralit du terrain et
que des drives s'installent l'insu de la direction de projet, pour n'apparaitre que lorsque leur
dimension est devenue critique. Une communication ascendante permettant aux quipes projet de
remonter leurs doutes et inquitudes la direction de projet est un bon moyen d'viter des drives que
les indicateurs ne sauraient dceler. Charge la direction de projet de prioriser les informations
remontes et traiter celles qui peuvent rellement prsenter un risque pour le projet dans sa globalit.
La communication doit galement tre descendante. La direction de projet se doit d'tablir un
rfrentiel de valeurs et de performance partag et compris par l'ensemble des acteurs projet (internes
et externes) et rappeler rgulirement les enjeux du projet. Les acteurs du terrain ont bien souvent la
tte dans le guidon et s'attlent raliser les tches qui leur sont affectes en oubliant le cadre global
dans lequel s'inscrivent leur action et la finalit de celui-ci. Dans ce contexte, le rle de la direction
de projet est de communiquer des objectifs clairs et partags, de promouvoir un esprit d'quipe, de la
coopration entre les acteurs afin que les individus se sentent impliqus et parviennent mettre en
retrait leur divergences individuelles afin de s'atteler une mission commune.
La conception de cette mission commune prend essentiellement un sens lorsque, l'ensemble des
tches de chacun ne pouvant tre parfaitement estim, il arrive ncessairement un stade du projet o
la coopration entre les individus est indispensable l'avancement du projet. Si chacun ne s'occupe
que de son pr carr en occultant ce qui se passe autour, le projet stagnera avant que la situation ne
soit dbloque par une intervention de la direction de projet qui s'efforcera de crer artificiellement ce
lien. L'instauration de cette mission commune ncessite par ailleurs que la direction de projet soit en
mesure de laisser un plus grand champ d'action aux acteurs en charge de la ralisation. L'poque du
taylorisme est rvolue et une approche parcellaire ne fait que crer des divisions au sein du projet.
Enfin, la dernire difficult laquelle est souvent confronte la direction de projet est inhrente au
rle mme du chef de projet. Tout projet est diffrent et doit tre gr comme tel. Il est bien entendu
plus facile de s'appuyer, en tant que chef de projet, sur son exprience passe de projets similaires
mais cela serait ignorer les besoins propres de l'entreprise. Le rle du chef de projet est de faire du
sur-mesure. S'il y a un acquis inestimable esprer suite l'exprience de multiples projets c'est
l'adaptabilit, la capacit du chef de projet comprendre les circonstances et enjeux du projet ainsi
que les fonctionnements de l'entreprise et piloter le projet afin de satisfaire ceux-ci au mieux. Il est
ainsi souvent prfrable d'instaurer une direction de projet compose de plusieurs acteurs. Outre la
confrontation de perspectives diffrentes, cela permet de composer une quipe de direction de projet
permettant de prendre en compte les volants techniques et fonctionnels du projet, chaque chef de
projet privilgiant naturellement les aspects qu'il maitrise le mieux en fonction de son pass. Or, un
projet ne russit que si les deux volants sont pris en compte : la technologie doit tre place dans
son rle de solution aux besoins de l'entreprise et les contraintes de la technologie doivent tre
respectes.

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Pilotage uu iisque

Deux types d'indicateurs sont ncessaires au pilotage d'un projet:
Ceux qui permettent de suivre l'avancement
Ceux qui permettent d'anticiper la suite du projet
Pour la premire catgorie qui permet notamment de suivre les cots et dlais, des indicateurs
pertinents doivent tre tablis afin d'alimenter le processus de dcision. Pour cela, des indicateurs
simples et partags, en ligne avec la ralit, doivent tre dfinis et suivis rgulirement. Leur gestion
et communication est grandement facilite par l'utilisation d'un instrument adquat (PP).

La seconde catgorie repose moins sur des notions quantifiables que sur des ressentis. Pour autant,
il est indispensable de suivre les risques car toute volution de ceux-ci aura ncessairement une
rpercussion sur l'volution des priorits du projet. La mise en uvre d'un dispositif d'valuation et de
suivi des risques doit tre fonde sur :
La dfinition du degr acceptable dexposition aux risques, et des indicateurs suivre
Des parades pour prvenir les risques et limiter leur impact
Limplication de tous les acteurs concerns,
La circulation de linformation simplifie pour plus de ractivit.

Le pilotage du risque passe par les tapes suivantes :
Identifier les risques potentiels par domaine (ressources humaines, risque technique,
pilotage, intgration)
Etablir les lments dclencheurs et estimer la probabilit d'apparition du risque,
Evaluer les consquences du risque, financier, ressources, primtre, planning, qualit
du projet
Dterminer la criticit du risque (en fonction de la probabilit et des impacts de celui-ci)
Surveiller le risque (dfinir les indicateurs et la frquence de surveillance)
Identifier les stratgies de matrise du risque, ressources humaines, matrielles,
organisation, arbitrages et priorisation
Dfinir et suivre les actions de mitigation

Une fois la matrice des risques initie, celle-ci doit tre revue rgulirement
afin de reflter tout moment les ralits du projet.

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5 Lespassprojet(clsderussite)

Si lors des chapitres prcdents nous nous sommes concentrs sur les fondamentaux projet, il
convient de rappeler que maitriser ces fondamentaux ne constitue pas lassurance dune russite
projet mais permet au moins didentifier les risques et de les limiter. Lobjectif du rappel des
fondamentaux nous permet ce stade de mieux apprhender les pass que nous allons prsenter
dans le chapitre qui suit. Ces pass ne sont autres que les lments incontournables la russite
dun projet. Il y a diffrentes faon dadresser lamlioration de la gestion de projet, soit par les causes
dchec soit par les cls facteurs de succs (key success factors).
Dans le premier type dapproche, il sagit de sinscrire dans une dmarche de propositions permettant
dviter les causes dchecs. Sil ne sagit pas de les ignorer, ce livre blanc sinscrit plus dans une
dmarche consistant adresser les cls facteurs de succs en fournissant des pass permettant de
les atteindre.

Limpoitance ue ces cls ue iussite

Une rapide valuation des cls de succs de projet permet deffectuer un regroupement des cls
directement ou indirectement lies la gestion de projet : elles reprsentent 59,6% du total des cls
de succs, toute nature confondue. En effet, si le schma ci-dessous permet didentifier clairement les
cls lies la capacit dun chef de projet grer efficacement le projet dont il a la charge (en rouge).
On peut dautre part considrer que la mise en place dune quipe projet comptente et sa capacit
faire exprimer un besoin clair et exhaustif de la part du mtier repose en partie sur les choix et
directives quil aura su imposes et lorganisation quil aura mise en place (en bleu).

Revue ues cls ue succes piponuiantes

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Le tiousseau ue la iussite

Il dcoule donc de notre tude un ensemble dlments constituant le socle du futur projet et dsigns
comme les pass projet.

Pass Bien iuentifiei le ubut uu piojet

Llaboration de ce pass sest appuye sur un constat simple : toutes les causes de russite ou
dchec du projet auquel le lecteur aura accs sont systmatiquement analyses au regard du
droulement du projet en lui-mme, dont le dbut est peru comme tant le premier jour du kick-
off (dmarrage) du projet.
Or, il est fondamental de souligner le fait que les dcisions et actions effectues en amont de ce
lancement sont des lments prpondrants la russite des projets. Un projet ne commence pas lors
du traditionnel kick-off rassemblant les sponsors et acteurs du projet mais bien avant.
Comment effectivement ne pas sinterroger :
Quand un projet est confront un dpassement de budget de plus de 50% sur le montant
de ce budget fix en amont du projet ?
Ou lorsque la qualit des ressources est remise en cause sur les choix des partenaires
effectus avant ce lancement ?
La raison en est sans doute toute simple, tant il parait difficile pour les acteurs du projet interrogs en
fin de projet de remettre en cause leur hirarchie et les choix effectus en amont du projet. Ainsi,
une bonne partie de la gestion de projet doit tre initie en amont du lancement du projet afin de
fournir des fondations solides et adaptes au projet venir.
En effet, trop souvent, alors que le projet na pas rellement commenc, une analyse rapide
permettrait trs rapidement didentifier des erreurs dont les effets se feront ncessairement
ressentir pendant le projet. Pour viter ce type dcueil nous considrerons quun projet commence ds
son tude de faisabilit. Il est alors ncessaire de se pencher sur :

le budget du projet (cf. Pass 2)
le choix du chef de projet (cf. Pass 3)
ltude de cadrage (cf. Pass 4)
le macro-planning (cf. Pass 5)
le RACI (cf. Pass 6)
lAMOA en mode projet (cf. Pass 7)
lintressement de lAMOA (cf. Pass 8)
loutil de gestion de projet (cf. Pass 9)
la gestion des pnalits (cf. Pass 10)

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Pass Evaluei le buuget en ueux phases

Il est ds lors confortable de mettre en cause la qualit de la gestion de projets ou de lintgrateur pour
justifier de ce dpassement alors que la plupart du temps, la dtermination du montant du budget
sest faite en amont. Et mme si ce montant nest lorigine que considr comme un ordre de
grandeur, il simpose rapidement comme le budget maximum dont devra tenir compte lintgrateur
dans sa proposition.
En effet, dun montant dtermin en interne souvent bas sur un historique, une exprience vcue avec
de fortes similitudes, celui-ci deviendra le montant budgtis avec lequel les acteurs du projet devront
concilier.
Outre le fait quil constitue le montant acceptable qui rend le projet lgitime et donc pouvant
difficilement tre remis en cause par les acteurs dsigns pour le mener bien, le montant du projet
intgre rarement lintgralit des cots considrer :
Cots du projet
Cots de licences ventuelles
Cots des ressources internes (mtier, informatique, etc.)
Cots de linfrastructure
Cot de lvolution du primtre
Cot de la maintenance
Cot de la qualit des ressources
Cot des ressources externes

Bien sr, les socits conscientes des dpassements prvoir, provisionnent un montant de lordre de
20% 30%. Cette dmarche a un double impact : il entrine le budget du projet rassurant les
diffrents interlocuteurs dune part sur le principe de dpassement, et dautre part sur la moindre
importance du cadrage partir duquel pourtant le primtre du projet sera bas.
Ainsi, les montants provisionns incluent non seulement les retards intrinsques aux projets ainsi que
les changements toujours incontournables du primtre, mais galement la mauvaise estimation du
budget de dpart.

Trop souvent, le constat est sans appel : les projets dpassent le budget imagin de
20 30% minimum mais ce dpassement peut parfois reprsenter 50%
voire 100% du budget initial.

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Au-del du risque vident de son dpassement, cette mauvaise valuation du budget va gnrer
dautres risques quil convient de prendre en compte. Les intgrateurs chiffrant leurs projets non pas
fonction du besoin mais du budget du client devront, pour parvenir diminuer leurs cots de projet :
Limiter le nombre dexperts et ainsi amoindrir la cl de succs lie la qualit des
ressources
Etre tent par le quick and dirty en rduisant le planning
Ne pas permettre au client dexprimer son besoin dtaill et en simplifiant lextrme
la future solution
Mettre en place un RACI augmentant les responsabilits la charge du client
Asphyxier son client de sorte que la responsabilit du retard ne leur soit pas imputable

Il est donc primordial que le budget soit valu correctement, certes aussi tt que possible, mais
surtout avec les lments ncessaires son valuation. Pour ce faire, il est recommand dvaluer le
budget projet en deux tapes :
Une fois la phase de cadrage effectue : le primtre du projet arrt, les processus identifis et leurs
spcificits dcrites, les rles et responsabilits anticips, les diteurs potentiels identifis, le planning
prtabli permettent destimer les cots du projet, de licences, de maintenance et des ressources
internes et donc dlaborer un budget nettement plus conforme la ralit du futur projet.
Une fois la phase de conception gnrale effectue : de nombreuses entreprises ont pris conscience
de la difficult de budgtiser un projet tant que lditeur na pas t choisi et se rendent compte de la
limite de lestimation faite partir dun cahier des charges ncessairement non orient produit.
Ainsi de nombreuses entreprises entreprennent un second appel doffre aprs la phase de
conception gnrale afin de choisir lintgrateur qui aura en charge la ralisation. Cela leur
permet destimer un budget trs prcis en vitant laugmentation via un contrat contraignant
pour lintgrateur que justifie un besoin exprim trs clairement lors de cette phase de
conception gnrale.

Pass Choisii le chef ue piojet en fonction uu piojet

Le rle de chef de projet est sans doute le rle le plus important au sein dun projet. Son implication
doit tre entire et son nouveau rle ne pas tre ressenti comme un parachutage non souhait. Il doit
par ailleurs disposer si possible :
Dune exprience au sein de lentreprise lui permettant danticiper toutes les
problmatiques de disponibilits des ressources internes ou des problmatiques politiques
internes
Dexpriences projets du mme type avec des enjeux similaires
Dun sponsor projet fort et concern
Dune lgitimit lui permettant de faire entendre son avis notamment lors de la phase amont
Enfin, il doit maitriser les principes mthodologiques de gestion de projet, quitte participer une
formation adapte en amont du projet.

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Pass Natiisei ltuue ue cauiage

Ltude de cadrage est une phase souvent msestime, ntant, le plus souvent, pas considre comme
faisant partie du projet lui-mme.
Pourtant, ltude de cadrage doit permettre dtablir la lgitimit du projet et sa viabilit
conomique. Elle doit donc a minima dfinir le primtre et identifier les processus. Des choix
stratgiques sont pris ce niveau, des choix qui sont susceptibles de remettre en cause profondment
la performance du futur projet.
Il est fortement recommand de sadosser une AMOA lors de cette phase cruciale.
Lobjectif doit tre simple : les candidats doivent pouvoir rendre des propositions compltes et
comparables en fonction du contenu de ce document de cadrage.
Il doit donc sadresser ceux-ci : cest pourquoi il est fortement recommand de sappuyer sur une
AMOA disposant dune exprience MOE et pas uniquement de gestion de projets.
Remarque importante : comme une AMOA nest pas au forfait, le choix de celle-ci ne doit pas se
concentrer sur sa rputation mais sur les profils mis disposition : leur expertise est un lment
fondamental du choix.

Pass Naintenii un planning macio et estimei une uate ue fin

Le macro-planning est la carte dorientation du projet. Il ne doit ni tre trop long en risquant de
dmobiliser les ressources internes et lapprhension de la prsence des consultants comme un cot
par lintgrateur. Ce macro-planning doit tre revu au fur et mesure de lavancement du projet :
En phase de cadrage avec laide de son AMOA
En fin de phase de conception gnrale fonction du primtre prcis lors de cette
phase
A noter tout de mme que le rle du macro-planning ne se cantonne pas dfinir une date de fin et un
budget corrl. Il permet entre autres de connatre le chemin parcouru et celui quil reste accomplir.
La version officielle de ce document doit tre disponible ds le dbut de la phase de conception
dtaille et doit tre dcoupe par phase. La comparaison de la progression relle avec ce macro-
planning permet destimer rapidement et de faon fiable lvolution ou non de la date de fin.
Ainsi, si une phase estime 3 mois a finalement dur 6 mois, il est peu raliste de maintenir la date de
fin et il convient de sassurer rapidement que les hypothses de dure des phases suivantes sont
toujours valables.
Le macro-planning est le juge de paix : il est donc fondamental de le suivre, de le mettre jour afin de
se dtacher du quotidien et mesurer le retard ou non de son projet.

33
Le RACI (Responsable, Accountable, Consulted, Informed) est un des lments fondamentaux dun
projet. Un projet dont le RACI est effectu unilatralement par lintgrateur peut rvler de mauvaises
surprises un client. En effet :
Toutes les tches non prsentes dans ce RACI seront du ressort du client.
Des tches dordinaire du ressort de lintgrateur se trouveront tre de la
responsabilit du client.
Maitriser son RACI, en comprendre les implications cest commencer maitriser
son projet et apprhender le contenu de ses phases successives.
Le RACI est donc llment cl de la formalisation du partage de responsabilit sur un projet.
Comme tout document formel, il permet de saccorder sur le partage de responsabilit et anticipe les
malentendus qui pourraient survenir.
Plus ce RACI est dtaill, meilleur il est. Cependant, aboutir un RACI dtaill ncessite une
expertise importante sur la typologie de projet grer. Les enjeux tant rellement cruciaux, le chef
de projet ne doit pas hsiter sentourer de ressources prsentant cette expertise, et faire
ventuellement appel des ressources externes (AMOA).
Le timing est important : lidal est dimposer son RACI dans le cahier des charges destination des
intgrateurs. Sans compter que cela permettra galement de disposer doffres comparables car
similaires.

Pass LAN0A en moue piojet

Le pass 7 adresse le projet en lui-mme : ce pass recommande fortement de sappuyer sur une
AMOA comptente pendant le projet.
En effet, la gestion de projets repose minima sur la lecture :
Du quotidien dun projet
De lavancement de celui-ci
Du travail effectu par lintgrateur
Du reporting parfois sotrique de celui-ci
Or, ce travail minimal danalyse doit permettre non seulement de contrler le projet et son volution
mais aussi de challenger lintgrateur pour laider mais aussi pour le conserver sous pression en
prparant lapplication ventuelle de pnalits.
Mais le rle dune AMOA ne se rsume pas un contrle de lintgrateur. Le RACI attribue des tches
au client que les utilisateurs sont censs effectuer en accord avec le planning projet. Or, ces tches
sont chronophages et demandent souvent une certaine expertise. Il est usuel de considrer que
laccompagnement dune AMOA bien dimensionne reprsente une baisse de lordre de 70% de la
charge des utilisateurs.
Avant de nous intresser ces tches, le dimensionnement de lAMOA en mode projet, juste voque,
est galement fondamental et doit tre incorpor dans le budget dun projet : la pratique veut quune
AMOA reprsente environ lquivalent de 20% du cot du projet.

34
La justification de la prsence dune AMOA, en sus de laccompagnement quotidien de la gestion de
projet et des utilisateurs, se traduit donc par des tches prcises au cours du projet (exemple dune
liste, non exhaustive, dans le cadre dun projet SI) :
Tches transverses :
Dans lexpression du besoin (mtier, reporting)
Dans la validation des spcifications fonctionnelles et des solutions proposes
Dans la gestion de projets (gestion des plannings, des ressources internes,
planification et suivi des tches internes, participation aux COPRO et CODIR)
Tches de substitution :
Formations aux utilisateurs finaux
Organisation et droulement des tests de recette
Spcifications des demi-interfaces (internes)
Nettoyage et constitution des fichiers des reprises
Planification du plan de retour arrire
Contribution au change management

LAMOA est donc une quipe proche des utilisateurs finaux et positionne 100 % dans le projet. Son
rle est rsolument de faire valoir les intrts des utilisateurs.
Pour cela, les ressources qui la constituent doivent tre ddies pleinement ce rle, et surtout ne
pas tre impliques dans la production du projet, faute de quoi elles deviennent juges et parties.
Voici comment nous pourrions reprsenter la valeur ajoute dune AMOA :

35
Remarque : lintgrateur fera toujours pression pour que le client ne fasse pas appel une AMOA,
souvent en proposant de se substituer elle. Une manire de procder attractive pour le client car le
surcot est ncessairement moindre quen faisant intervenir une AMOA externe !
Le calcul des intgrateurs est simple : une AMOA saura fournir les lments au client afin que ce
dernier soit en mesure :
Deffectuer les tches dont il a la responsabilit dans les temps impartis
De formaliser, tout au long du projet, les causes dun ventuel retard au dmarrage
imputables lintgrateur
Et donc dappliquer les pnalits sans que lintgrateur puisse sen ddouaner

Pass Intiessei lAN0A la iussite uu piojet

Bien que comme prcis prcdemment, il est ncessaire de conserver laspect indpendant de
lAMOA pour mieux profiter de son analyse impartiale, il nen demeure pas moins que trop souvent les
AMOA ne sont pas impliques dans la russite des projets.
Cet tat de fait pose un rel souci dans la mesure o plus le projet stend dans le temps plus lAMOA
tire profit de lallongement du projet. Un rsultat qui risque de crer des tensions avec lintgrateur
pouvant interprter laction de lAMOA comme contraire aux intrts du projet.
Pour viter cet effet de bord, il est conseill de proposer lAMOA un contrat au forfait, celui-ci
intgrant le risque dallongement du projet lui-mme donc compris dans le tarif propos. Il est
cependant invitable de borner ce principe forfaitaire dans le temps, lAMOA ne pouvant rellement
imputable du retard du projet.

Pass 0tilisei un viitable outil ue gestion ue piojets

Un projet peut regrouper toutes les cls de russite et se retrouver pourtant confront aux difficults
lies labsence doutil de gestion de projet. Des outils qui facilitent grandement le travail au
quotidien.
La gestion dun projet est, en effet, trop souvent gre sur la base doutils disparates sans aucun lien
entre eux ne permettant donc pas un suivi optimal de lavancement des tches et ncessitant une mise
jour centralise des informations. Une manire de procder qui augmente considrablement la
charge de travail.
Or, il existe des outils de gestion de projets en mode SaaS permettant la mise jour des informations
ncessaires au suivi du projet par tous les acteurs faisant partie du dispositif, le tout en leur donnant
accs un vritable outil daide au travail.

36
Il est important que loutil reste simple dutilisation mais doit en gnral contenir les fonctionnalits
suivantes :
Mode SaaS pour un accs facilit
Gestion documentaire : avec gestion des versions et le pourcentage davancement
Gestion des ressources projets : tches, calendrier de prsence..
Activits projet : dure, responsable
Planning issus des lments prcdemment cits
Gestion des points en suspens : tout au long du projet ces points devront tre
grs avec un responsable, une date dchance, une priorit et un statut
Gestion des recettes et suivi des tickets (anomalies)
Un reporting souple et adapt relatif aux lments prcdemment cits

Pass uiei les pnalits

La gestion des pnalits est devenue incontournable sur les projets aux forfaits faisant intervenir un
intgrateur.
Ces pnalits doivent tre en priorit sur le respect de la date de dmarrage. Il arrive parfois que lon
ajoute des pnalits par phase (respect des jalons) mais ne pas respecter un jalon intermdiaire revient
en gnral ne pas respecter la date de fin, si bien quun retard intermdiaire :
Revient souvent au principe de double sanction.
Risque de tendre encore davantage les relations entre les acteurs dun projet que
le retard a invitablement dores et dj provoqu.
Cependant, lapplication des pnalits ne peut se cantonner au constat du retard dun dmarrage.
Il revient au client de prouver que la faute est imputable lintgrateur. Cette dmonstration doit
reposer sur une approche mthodique et systmatique en constatant ds lorigine les causes du retard
en partant du principe que toute retard ne se rattrape pas, il se cumule .
Ainsi chaque CODIR dans les comptes-rendus, des alertes sur les retards doivent tre identifis et
les causes clairement explicites. Ceci est particulirement vrai en fin de chaque phase.
Pour ce faire, il est recommand dutiliser un fichier de Go-No-Go permettant la validation du passage
la phase suivante comme cela est fait usuellement pour valider un passage en go-live
(production). Le principe est simple :
Valider en CODIR en dbut de phase les critres ncessaires (quantitatifs et
qualitatifs) pour le passage en phase suivante.
Faire 2 3 runions de Go-No-Go permettant de constater de faon factuelle le
passage ou non la phase suivante.
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222.$034,(+*$.506
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1)-&6&*78%-,"+*$21#$7+%8%)*-2/)21++%)*$%#9-:1$-
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organisation pour gagner en efhcacit, teI est Ie
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@/,>$%-!"##$%&-B- lc esticn Je rcjet est cle Jcns
lcmelicrcticn Je lc rcJuctivite mcrletin. A lere Ju
Jiitcl et Ju multiccncl, les ccmcnes scnt ccnues
et rcJuites cr une ribembelle Je seciclistes, Je
ccntributeurs et Je mcncers qui Ju mcrletin cux
ventes, Ju chej Je rcJuit cu mcrletin ccmmunicc-
ticn, Je linterne cux ncmbreux restctcires externes,
Jcivent tre mis en rcjet. ll scit Je structurer, Je
recrtir les tcches, Je suivre les cctivites et les Jelcis
et Je Jcnner une visibilite en tems reel sur
lcvcncement Jes rcjets .
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4:1$,%;-'(%C*%+)"#$&"*$/)-0%&-+%&&/1+2%&-
*+")&3/+8%-#%-,"6&"=%-01-8")"=%8%)*-%*-
coIIaborer ensembIe ne signihe pIus coIIaborer
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"84#$/+%+-#"-2/##"E/+"*$/)-"#/+&-:1%-#%&-0$&*")2%&-
=4/=+",>$:1%&-%)*+%-8%8E+%&-0(4:1$,%-
=+")0$&&%)*-A-
@/,>$%-!"##$%&-B- lc ccllcbcrcticn c Jistcnce c jcrt
heureusement bien evclue cu ccurs Jes S Jernieres
cnnees. lutiliscticn Je slye cu Jes reunicns en line
cu enccre Jes resecux sccicux Jentrerise simli-
je le crtce et les echcnes cu sein Jequies qui
euvent tre recrties cux quctre ccins Je lc lcnete
et trcvciller ensemble sur un rcjet mcrletin. ln
revcnche, eu Jentrerises cnt enccre jcit le cs Jun
ccces ccllcbcrctij c une lctejcrme Je mcncement
Je rcjet telle que rcjectrc. lt cest Jcmmce, ccr
cest vrciment un ce Jejjcccite lcrsquil scit ncn
seulement Je ccmmuniquer, mcis cussi Je ilcter c
Jistcnce .
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8/*&;;;
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8"+K%*$)=-LHL-:1$-"$0%-#%&-4:1$,%&-0$+$=%")*%&-
rpondre trois principaux dhs . comment
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optimiser I'efhcacit marketing.
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%C%8,#%-A-
@/,>$%-!"##$%&-B- Pcr essence, le lcncement Je
ncuvecux rcJuits est une initictive trcnsverscle Jcns
une entrerise. lc R&D, le rcue rcJuit, le mcrle-
tin, lc ccmmuniccticn, les ventes, les cercticns et
mme lc jncnce scnt imliques Jcns un tel rcjet.
Scns crler Jes restctcires externes. lc reussite Ju
lcncement recse Jcnc, entre cutres, sur une crjcite
cccrJincticn Jes ccrs Je metiers. Du csiticnnement
cu messce, Je lc Jejniticn Jes cbjectijs cu ricin,
Ju ccmmunique Je resse c lc jcrmcticn Jes ccm-
mercicux, cest une suite Jetces, Je livrcbles et Je
cints Je vcliJcticn quil jcut mcncer cvec riueur
et juiJite. Cest Ju reste curquci ncus cvcns Jeve-
lce chez SOxerts un cutil JciJe cu lcncement qui
inclue une checl-list et un retrclcnnin tye, et que
ncus cvcns nctcmment mis en uvre cvec succes
Jcns rcjectrc cvec lun Je ncs clients .
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/0*+#12
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333.4-$#)($$50)6(758+0)1(.19:
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HQRUJDQLVDWLRQSRXUJDJQHUHQHIFDFLWpWHOHVWOHFKDOOHQJHTXHOOHV
%&/2$#,1"'@&'-%+)'/1-$3$2$-1"'1<'&,/%/$#=1A$3&#12&'0;1<'$33$1$0,13"1.3"($1
%$13"1?$0,/&#1%$1.-&@$,1%"#01($1()"33$#?$1B
C",-/(D1!"##$%&'()$1E1 1cut simlement crucicle. Cte crectivite, les stcrtus
scnt enerclement tres bien jcurnies ! Pcr ccntre, lcrcniscticn nest scuvent
cs leur tcsse Je the et ils mcnquent scuvent Je visicn. lls cnt Jcnc ncturelle-
ment tenJcnce c Jelcisser lc esticn Je rcjet. Cest Jcmmce ccr ce rccessus
SHUPHWGHSODQLHUOHVWkFKHVHWGHQHULHQRXEOLHUHQDIIHFWDQWMXGLFLHXVHPHQW
les bcnnes resscurces scns secriller. Ainsi, chccun scit ce quil Jcit jcire .
*$19"#"?$-1$0,13+/#,$-4"($1.-/#(/."3$1%$10&#15<'/.$=1*+$F,$-#"3/0",/&#1%$01
-$00&'-($01,-"#04&-9$13$1."70"?$1%'19"#"?$9$#,1$,1(&33"G&-$-1$#0$9G3$1
QHVLJQLHSOXVFROODERUHUDXPrPHHQGURLW6HORQYRXVFRPPHQW
"953/&-$-13"1(&33"G&-",/&#1"3&-01<'$13$01%/0,"#($01?5&?-".)/<'$01$#,-$1
9$9G-$01%+5<'/.$1?-"#%/00$#,1B
C",-/(D1!"##$%&'()$1E1 Avcnt tcute chcse, il ccnvient Jutiliser Jes lciciels
ccllcbcrctijs ccmmuns. lt le recrtin Jcit tre ermcnent. Mcintencnt, rien ne
remlcce lhumcin ! Aussi, je reccmmcnJe une sessicn Slye (cu similcire) cu
mcins une jcis cr semcine et Jes renccntres lRl (in the recl lije) le lus scuvent
cssible cur entretenir le lcisir ccllectij et lc ccmlicite entrereneuricle .
H&'01<'/1(&##"/00$I1,-801G/$#13$1%&9"/#$1%$13+$#,-$.-$#$'-/",;161<'$33$1
5,".$1%$13"1(-5",/&#1%+$#,-$.-/0$1%/-/$I:2&'01<'$13"1?$0,/&#1%$1.-&@$,1
%$2/$#,14&#%"9$#,"3$1B1
C",-/(D1!"##$%&'()$1E1 Des le Jebut ! ln ejjet, une entrerise cne
lcrsquelle jeJere et cJJiticnne les tclents qui lc ccmcsent cutcur Je vcleurs et
Jcutils ccmmuns. Dcnc, si le crecteur crt Jentree Jcns tcutes les Jirecticns
(ce qui est trc scuvent le ccs Jcns les stcrtus), cest tres ccmlique ensuite Je
UHYHQLUHQDUULqUHHWGHPHWWUHHQSODFHXQHJHVWLRQGHSURMHWHIFDFH(QWRXW
ccs, Jes que Jes crtencires cu Jes ccllcbcrcteurs rejcinent lentrerise, il jcut
Jemblee mettre en lcce Jes methcJes Je trcvcil ccmmunes. Attenticn tcutejcis
c ne cs jreiner les eneries crectrices cr Jes rcceJures trc ccntrcincntes .
A"1G/&;1
$#1<'$3<'$019&,0===
J.-801'#$15(&3$1%$1
(&99$-($1KLAAMJ1
J#?$-0N;1@+"/1"(<'/01
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-7-*86(.+#$*,2%1,8$(6()*.2")2%$$()*,(19.:#;)($.()."$;#),-#*,").+"%$.;#;)($.().
efhcacit, teI est Ie chaIIenge qu'eIIes doivent aujourd'hui
reIever au quotidien. 5eIon vous, queIIe est Ia pIace de Ia gestion de
projet dans ce chaIIenge ?
<4$=6(.!"#$#%.>.?.Dcns un envircnnement ccncurrentiel ccmme le ntre cujcurJhui,
les entrerises ensent scuvent c leur survie. Quest ce qui jerc que mc scciete existe
enccre lcnnee rcchcine ? vcici une questicn quun Jiriecnt currcit se cser si scn
entrerise est Jcns un secteur c becuccu Jcutres crcniscticns se bcttent sur un
mme mcrche c lc JemcnJe ncumente lus. Certes, se Jijjerencier Je lc ccncurrence
cr un csiticnnement clcir et simle cu cr une inncvcticn scnt Jes leviers c exlci-
ter cur jcire lc Jijjerence. Mcis cussi lus Je recctivite (nctcmment sil scit Jcels
Jcjjres)... lnccre jcut-il rercuer tcutes les ccnJiticns necesscires cur ctimiser cette
recctivite. lcrcche rcjet me semble tre un Jes mcyens les lus ertinents cur celc.
Pcurquci ?
Ccr cur tre recctij selcn mci, il est necesscire Jtre crcnise, uisquil est rc-
bcble que lcn Jcive scisir lusieurs ccrtunites en mme tems. Or, ccmment
erer ccrrectement lusieurs rcjets si ncus scmmes incccbles Je Jeleuer les
bcnnes tcches cux bcnnes erscnnes ? Ccmment scisir les ccrtunites qui
scjjrent c ncus si ncus scmmes Jejc JebcrJes, Jecsses cr les evenements ?
lcrcche rcjet ermet entre cutre Je mieux
recnJre c ces questicns .
- Qui jcit quci ?
- Quel est le timin (QucnJ) ?
- O se trcuve les resscurces necesscires cur
ccccmlir les missicns (c) ?
...
lc esticn Je rcjet ermet Je structurer et Je
lcnijer ce qui Jcit tre jcit. llle ermet Je mieux
crcniser les rccessus, les tcches et les erscnnes
mcbilisees. lentrerise est clcrs lus ejjciente
(elle erJ mcins Je tems Jcns lccccmlissement
Je ses tcches) et lus ejjccce (elle ctteint lus
scuvent et lus srement ses cbjectijs). ln cJc-
tcnt lcrcche rcjet, Jevient lus recctive sur scn
mcrche et lus c mme Je scisir les ccrtunites
qui scjjrent c elle .
5a bio,
en queIques mots...
BIogueur sur Pourquoi entreprendre, j'ai dcid
0(.2$4($.6#.-"2,4*4.*"%*.0(.-%,*(.#+$8-.6(-.
tudes pIutt que d'accepter Ies offres de CDl
que I'on m'a faites.
<(.-%,-.1'#%*(%$.0%.1,/$(.1'#/()*%$(.@)*$(+$()(%$,#1(.
tIchargeabIe gratuitement sur
www.pourquoi-entreprendre.fr
!"#$%&'()*+(,+()(-+$...
!"#$%&%'"(#")*#+,-&*"(.%/"#0(-&/-0%+"#1"#
son quipe. L'externaIisation des
("))23(/")#*(%&).2($"#+"#0%4)%'"#13#
management et coIIaborer ensembIe ne
signihe pIus coIIaborer au mme endroit.
5eIon vous, comment amIiorer Ia
coIIaboration aIors que Ies distances
gographiques entre membres d'quipe
grandissent ?
56(7$"#82%(%3#9#:#lc esticn June equie c
Jistcnce est Jevenue becuccu lus jccile
Jeuis que ncus cvcns Jes cutils Je ccmmuni-
ccticn c Jistcnce erjcrmcnts. les visic-
ccnjerences ermettent cr exemle Je jcire
Jes reunicns scns que tcus les membres scllici-
tes scient cu mme enJrcit cu mme mcment.
De lus, ce tye Jinitictive limite les Jelc-
cements et c Jcnc un imcct csitij en terme
Jemissicns Je cz c ejjet Je serre.
Mcis les cutils technclciques Jcns ce ccs ne
sujjsent cs en eux-mmes. ll jcut que les
utiliscteurs scient rts c trcvciller c Jistcnce.
Dcns le ccs ccntrcire, une clitique Je esticn
Je chcnement Jcit tre jcite cur imlemen-
ter cette ncuvelle methcJe Je trcvcil.
le trcvcil c Jistcnce nimlique cs les mmes
rccessus cu lc mme mcniere Je trcvciller
que le trcvcil en resentiel. le mcncer Jcit
tre eJccue cur inviter scn equie c
chcner sc mcniere Je trcvciller. De lus, il
Jcit tre lus ccnjcnt envers ses ccllcbcrc-
teurs ccr il ne eut cs tre resent crtcut c
lc jcis. lnjn, il Jcit jcire reuve June ccc-
cite Jcrcniscticn imcrtcnte, ccr erer une
equie c Jistcnce est becuccu mcins jccile
que lcrsque tcus les membres June mme
equie se trcuvent cu mme enJrcit .
56(7$"#82%(%3#9#:#Creer une
entrerise, cest lcncer scn rcjet. Mcis
lcventure entrereneuricle Jcns ce ccs
ne jcit que ccmmencer. Ccr cres cvcir
lcnce le rcjet il jcut le erer. Or, quest
ce que erer scn entrerise ?
Cerer scn entrerise, cest lcnijer les
tcches. Or ce trcvcil Je lcnijccticn est
en jcit un trcvcil Jcnticicticn.
lentrereneur esscie Jcnticier les
evenements et les interccticns quils
curcnt entre eux. Certcins evenements
cnticies scnt csitijs, Jcutres ne le
scnt cs . ce scnt les risques.
lc esticn Je rcjet ermet Je lcnijer
les ccticns, mcis cussi Jcnticier les
risques ctentiels. Suite c cette
cnticicticn, lentrereneur eut cinsi
revcir Jes issues (cu lcns 3) cjn
Jtre tcujcurs Jcns lc mesure Je
rebcnJir jcce c une Jijjculte
(resilience).
lc esticn Je rcjet ermet cinsi Jcvcir
Jes issues Je seccurs cu ccs c certcins
risques survienJrcient. lt si lcn est
en mesure Je jcire jcce c ces risques,
lentrerise Jevient lus resiliente et lus
jcrte .
Crer son
entreprise, c'est
)%-)-(#3&"#2002(*3&-*6#
$%-)#/,")*#%3))-#0("&1("#
un risque. n quoi Ia
gestion de projet serait,
seIon-vous, utiIe
023(#$-&-$-)"(#
ces derniers ?
!"#$%&'()*+(,+()(-+$...
/0#(
!"#$%&'(
123.340#()*5-4()*+(
!)$(*%$+%",$-,$-./"*-0$-+12,-$(-+12,-3/(4%/(*5$-
6-2(-$(."%/(($&$(*-,7,*8&$-+'%*"321"8%$&$(*-
3/(32%%$(*"$19-:';($%-$(-/%;'(",'*"/(-+/2%-
gagner en efhcacit, teI est Ie chaIIenge qu'eIIes
doivent aujourd'hui reIever au quotidien. 5eIon
vous, queIIe est Ia pIace de Ia gestion de projet
dans ce chaIIenge ?
<1"$-!"#$%&'(-=-!"#$%&'"()(*"+*",%-.*-"+*"/*0'12&"
+*",-23*'4",%-.2&0"+*"5*"56%..*&/*"781"*0'"92-5:(*&'"
(8.'1+1(*&012&&*.;"<."*0'"52&58--*&'1*."%$*5".%",-*0012&"
781",2800*".*0"*&'-*,-10*0"="(*''-*"08-".*"(%-56:"+*"
&28$*..*0"299-*0"28"="%(:.12-*-".*0"299-*0"*>10'%&'*04"
%$*5".%",-*0012&"5%,1'%.10'178*"781"+*(%&+*"'28328-0"
lus Je resultcts, et enjn cvec celle Je lcrcniscticn
qui est intimement liee c lejjcccite lcbcle Jes
rccessus Je lentrerise.
?%"/*0'12&"+*",-23*'"*0'".%"5.:",28-"-:8001-"="1&':/-*-"
tcutes ces Jimensicns et Jen crcntir lc ccherence.
@%-"0%&0"526:-*&5*",*8'"+*"56%&5*"78*".*"!0A0'B(*C"
scit ejjccce et jcurnisse le retcur sur investissement
%''*&+8"C;
5a bio,
en queIques mots...
>$-,2",-4/(0'*$2%-0$-?'%@$*"(;A
Coach.fr, un rseau d'experts au
sein duqueI je mets mes 2l annes
d'exprience au service du marketing
$*-1'-%$1'*"/(-31"$(*9
Avec l6 projets de programmes de
hdIisation carte conus et/ou grs, Ies
probImatiques de hdIisation et de reIation
cIient, physique ou digitaIe, sont devenues
2($-0$-&$,-,+53"'1"*5,9
Ce fut, par exempIe Ie cas, en tant que
4/(0'*$2%-0$-B-C'++7-D'7,-E-1$-+12,-;%'(0-
programme de hdIisation muIti-partenaires
de BeIgique (un peu pIus de 60% des mnages
du pays), Ie Iancement d'une des premires
&5;'A#',$,-3/(,/&&'*$2%,-$(-<2%/+$-/2-
$(3/%$-2(-+%/F$*-0$-,*"&21'*"/(-02-%5,$'2-0$-
revente d'AIcateI dans ll4 pays.
Par aiIIeurs, dans Ie cadre acadmique, je suis
charg des cours de CRM et de marketing
%$1'*"/(($1-0'(,-0"445%$(*$,-2(".$%,"*5,-/2-
coIes suprieures en lrance (CNAM, HC
Paris) et en BeIgique (5oIvay Business 5chooI).
t enhn, je suis Administrateur de I'ADTM,
1)',,/3"'*"/(-('*"/('1$-0$,-+%/4$,,"/(($1,-02-
&'%@$*"(;9
Peu de pIace I'improvisation, donc !
<1"$-!"#$%&'(-=-!"#8"-1078*"+*"$280"08-,-*&+-*"D"281"*'"&2&"E"F&"9%1'4"+%&0"5*-'%1&0"5%0"1."A"%"8&"$-%1",%-%+2>*"
Jcns lc esticn Je rcjet. Dune crt, elle ermet Je ccJrer les rccessus, lcrcniscticn et les resscurces ,
Jcutre crt, certcins rccessus Jcivent rester juiJes et cs trc riiJes. Cest scuvent le ccs qucnJ cn crle Je
/*0'12&"+*"-*.%'12&"5.1*&'4",%-"*>*(,.*;
3ien entenJu, en thecrie le cte structurcnt Je lc esticn Je rcjet nest cs c ccser c lc juiJite, mcis jcrce
est Je ccnstcter que Jcns bien Jes ccs lc tentcticn Jes equies rcjet c vculcir tcut ncrmcliser est jcrte.
Un eu Jimrcviscticn eut Jcnc tre necesscire cur erer lincttenJu ! Ce nest cs cur celc que lcn scrt
+*".%"/*0'12&"+*",-23*';"#8"52&'-%1-*4".*0":781,*0"+21$*&'",%-9%1'*(*&'"52&&%1'-*".*0"52(,20%&'*0"+8",-23*'"*'"
tre jcrmees c lc mcniere Jcnt cn intere les elements survenus c limrcviste .
Le manager est I'interface principaIe de son quipe.
L'externaIisation des ressources transforme Ie paysage du
management et coIIaborer ensembIe ne signihe pIus coIIaborer au
mme endroit. 5eIon vous, comment amIiorer Ia coIIaboration
aIors que Ies distances gographiques entre membres d'quipe
grandissent ?
!"#$%&#'$()*+%,%!"#$%&'(")&$"*+",$(-'./"$/"0.1$"%2.3$-"$(-"+%%+2&$4"
'*"$(-"52+'")&$"*$("%2.3$-("6778"$/"'/-$2/$"$-"6778"+5$9"1$("2$((.&29$("
lccclisees scnt Jevenus rcres ! Ce nest Jcilleurs cs lesrit Je ce mcJe
1$",$(-'./:";+",$(-'./"1$"%2.3$-"$(-"3&(-$0$/-"<+'-$"%.&2"'/-=,2$2"1$("
resscurces Je Jivers hcrizcns cutcur Jun cbjectij ccmmun.
le succes Jun rcjet est scns Jcute becuccu lus Jcns lc hcse cmcnt
Ju ccJrce Jes cbjectijs, que Jcns lc ecrchie Jes intervencnts. Ccr
%.&2"9$"1$2/'$2"%.'/-4"*$(".&-'*("-$9>/.*.,')&$("5'$//$/-"$/"+'1$"+&?"
membres Je lequie .
5eIon vous, Ia gestion de projet en Iigne permet-eIIe une meiIIeure
coIIaboration avec cIients et prestataires ?
!"#$%&#'$()*+%,% lnccntestcblement ! Outre le cte mise c jcur instcntcnee Je lc
esticn en line, cest surtcut sur le crtce June vue ccmmune c lensemble Jes
crticicnts que lcvcntce est le lus jcrcnt. On c tcus vecu Jes rctes Je
5$2('./"1$"1.9&0$/-".&"&/$"'/<.20+-'./"9*="/./"1'<<&(=$:"
3ien entenJu, cur jcire vivre leccsysteme Ju rcjet, il ny c cs que les jcncticns
clcssiques Je ces cutils qui euvent ccntribuer c scn succes. ll jcut enser lus
lcre. lmciner cr exemle Jutiliser Je lc messcerie instcntcnee, un resecu sccicl
'/-2+@$/-2$%2'($4"&/"<.2&0".&5$2-"A"1$("'/-$25$/+/-("A"*+"%=2'%>=2'$"1&"%2.3$-4"$-9"B:
Avez-vous d'autres facteurs cIs de succs partager ?
!"#$%&#'$()*+%,% le remier est lc rele Ju 0,8 cu cube ! Pcur jcire simle, cest
lc rele qui veut que si vcus cvez Jejni 80 Jes cbjectijs et imccts Ju rcjet, cest
bien ! Si les equies cnt intere 80 Je ce quil cnt c jcire, cest bien ! lt si 80 Je
ce qui est revu est reclise ccmme il jcut, cest tres bien ! Scuj que 0,8 x 0,8 x 0,8
cest 0,S12 ! ln Jcutres termes, vcus tes c mc mcitie Ju chemin. le succes Ju rcjet
1=%$/1"1./9"1$"*+"9+%+9'-="1$"(./"0+/+,$2"A"%.&(($2"A"6778"9>+)&$"2$((.&29$"1&"
%2.3$-"$-"9$"A"9>+)&$"=-+%$:
le seccnJ est lie cux cints Je ccntcct . De ncmbreux echecs scnt Jus cu jcncticn@
nement en vcse clcs Je certcins rcjets. Pcur crJer le cc et tre ccnsiJere ccmme
un succes cu bcut Ju chemin, il est vitcl que le rcjet crJe les cints Je ccntcct
cvec le mcnJe c lexterieur Ju rcjet. ln crticulier, Jcns les hcses Je ccJrce et
Je Jevelcement Ju rcjet. Dc lutiliscticn Jcutils jcvcriscnt lc circulcticn Je
linjcrmcticn, mcis cussi Je scvcir-jcire en terme Je ccmmuniccticn, Je mctivcticn,
JetuJes client, etc. Un rcjet est scuvent trcnsverscl, mcis necessite qucsi tcujcurs
une rejexicn c J60 !
!"#$%&'()*+(,+()(-+$...
!"#$%&'()*+(,+()(-+$...
/+0)12
!"#$%&'()
333.+(*0#45&#$*+#6-*#7).#)87
*+$%&,$-,.#$/#$/0".&/1$/-)2#/$%/-)2#/3"%4,"%&5$/
6/2%/$%0.,"%%$7$%&/#8#&97$/-(,&.32).9,$7$%&/
3"%32,,$%&.$):/;(<%$,/$%/",<(%.#(&."%/-"2,/<(<%$,/
en efhcacit, teI est Ie chaIIenge qu'eIIes doivent
aujourd'hui reIever au quotidien. 5eIon vous, queIIe
$#&/)(/-)(3$/1$/)(/<$#&."%/1$/-,"=$&/1(%#/3$/
3'())$%<$/>
?,(%3@/!"#$%&'()/A/B/1cut c chcne. le ccnscmmc-
teur c ris le cuvcir cvec lesscr Jlnternet et c Jescr-
mcis scn mct c Jire sur les evcluticns Je lentrerise,
lc esticn Je crise sur les resecux sccicux le mcntre. le
ccnscmmcteur c eclement ris une lcce imcrtcnte
Jcns lc rcJucticn cu lc cc-crecticn, que ce scit cr les
resecux sccicux, mcis cussi cr les lctejcrmes
ccllcbcrctives. Ie ense nctcmment c My Stcrbucls lJec
cu enccre lJec Stcrm Je Dell, mcis cussi c tcutes les
lctejcrmes Jevelcees cr les cercteurs Je
telehcnie mcbile.
lcce c cette ncuvelle Jcnne, les entrerises ncnt cs le
chcix, elles Jcivent recnJre cux ccnscmmcteurs,
inncver et Jcrencvcnt utiliser c lein tcutes les
resscurces Je leurs entrerises et mcbiliser le tclent,
lenerie et lc crectivite Je leurs equies.
Selcn mci, lc esticn Je rcjet scJcte ncn seulement
c cette ncuvelle Jcnne, mcis cest une ccrtunite cur
jcire trcvciller ensemble et Je jccn trcnsverscle les
Jijjerents services Je lentrerise. Chccun Jcit trcvciller
ensemble, Je mcins en mcins iscle et lc esticn Je rc-
jet vc tctclement Jcns ce sens .
5a bio,
en queIques mots...
CD-$,&/$%/7(,@$&.%</12/
commerce, j'ai intgr pIusieurs
agences de communication,
comme TBwA Paris en tant que
Directeur de marque, TequiIa,
E)&$,%(&.0$/"2/F;GH/E8$,:/
Depuis 2007, avec Ia cration
de lranck RosenthaI ConseiIs,
j'interviens en tant que
3"%#2)&(%&/.%15-$%1(%&/-"2,/
Ies industrieIs, enseignes,
entreprises rseaux, agences
$&/<,"2-$#/1$/3"772%.3(&."%:
!"#$%&'()*+(,+()(-+$...
5eIon-vous, en quoi Ia gestion de projet amIiore t-eIIe Ia reIation cIients et
!"#$%&%&'"#$(#)(*(%+(*(,(
-"&)./(0+$#)%1&2(3(!"#$$%"&%'(%)"*+,*"+-.-,"/0-)%"/%"(1%-2"*%".0,,+3)'%"%)"/%"(1%-2"
*%".0(&'%,/'%4"5+'.%"6-7%$$%"&+')"/%"$78.0-)%"/%*".$1%,)*"%)"6-7%$$%"91*%"&0-'"%-2":"
UHQIRUFHUOHIFDFLWp(OOHSHUPHWDXVVLGHIDLUHWUDYDLOOHUGLIIpUHQWHVUHVVRXUFHVFKH]
$%*"&'%*)+)+1'%*"%)"/0,."/%"(1%-2"'8&0,/'%":"/%*"&'0;$8(+)16-%*"&'8.1*%*4
(QQODJHVWLRQGHSURMHWSDUFHTXHOOHUHSRVHVXUXQUHVSRQVDEOHOHFKHIGHSURMHW
SHUPHWGDYDQFHUYHUVGHVREMHFWLIVSUpFLVHWDYHFXQWLPLQJTXLSDUGpQLWLRQHVW[p
jODYDQFH,OQHVWSDVLPPXDEOHPDLVDXPRLQVRQVDLWYHUVTXRLRQYDDYHFTXLRQ\
YDHWGDQVTXHOVGpODLVRQ\YD/DJHVWLRQGHSURMHWQHVWSDVSDUIDLWHHQVRLPDLVHVW
VLHOOHHVWELHQPDLWULVpHHWFHVWOREMHWGHFHOLYUHEODQFXQGHVPHLOOHXUVPR\HQVGH
IDLUHDYDQFHUOHQWUHSULVHHWVHVGLIIpUHQWVSURMHWV
Le manager est I'interface principaIe de son quipe. L'externaIisation des
ressources transforme Ie paysage du management et coIIaborer ensembIe ne
signihe pIus coIIaborer au mme endroit. 5eIon vous, comment amIiorer Ia
coIIaboration aIors que Ies distances gographiques entre membres d'quipe
4"&)5'$$#)%(,
-"&)./(0+$#)%1&2(3(6(linterncticncliscticn Jes entrerises c ejjectivement Jes ejjets
sur lc esticn Je rcjet. lc ccncurrence sinterncticnclise et vient Je crtcut. On c Jcnc
Je lus en lus bescin June equie multi-culturelle et cur une entrerise, le tclent,
lenerie et lc crectivite Je ses resscurces ncnt cs Je jrcntieres.
les Jistcnces ecrchiques cnt Je mcins en mcins Je limites. DcbcrJ crce que le
trcnscrt cerien (mclre ses ejjets sur les emissicns Je CO2) ne cesse Je se Jevelcer.
les cssibilites scnt multiles et si cn recrJe sur une ericJe Je 10 c 1S cns, levclu-
ticn Ju rix Jes billets Jcvicns ne cesse Je bcisser. Sur lc lrcnce, cn vcit nctcmment
que les liciscns en 1Cv cmene c Jecentrcliser les Jecisicns.
Pcur lc esticn Je rcjet, cest lus jccile et ce le serc enccre lus Jinterer un bele,
qucnJ 3ruxelles se situe c 1h20 Je Pcris, un cnlcis qucnJ lcnJres est c 2h20 mcis
cussi un messin cu un crisien qucnJ les Jeux villes ne scnt lus secrees que cr 1hJ0
Je 1Cv. Mcis, il n y c cs que le trcnscrt. le telehcne (et Slye) ne ccte rien cu
resque rien, linternet est Jevenu illimite cur une mcjcrite Jentrerises et les mcyens
Je visic-ccnjerence, tcnt sur lc jccilite Jccces que sur les tcrijs rctiques Jeviennent
lus cccessibles.
&ROODERUHUHQVHPEOHVLJQLHGHPRLQVHQPRLQVFROODERUHUDXPrPHHQGURLWHWFHVWXQH
excellente ncuvelle cur lenrichissement et lemulcticn Jes rcues Je trcvcil et Je lc
esticn Je rcjet Jcns scn ensemble .

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Le premier chapitre dtaillera alors plusieurs principes fondamentaux de la gestion de projets

Existence de projets comparables, ou sadressant aux mmes entits. Les chances

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