Sunteți pe pagina 1din 12

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRASOV FACULTATEA STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRA MANAGEMENT SI INFORMATICA ECONOMICA SPECIALIZAREA MANAGEMENT ID

REFERAT MANAGEMENT GENERAL

COORDONATOR : Profesor Universitar MARIA POPESCU

STUDENTA :

GHINESCU D. THEODORA
ANUL I ID

CUPRINS :
1.CULTURA ORGANIZATIONALA...............................pag.2 1.1. Definirea culturii organizationale....pag.2 1.2. Caracteristicile culturii organizationale...pag.3 1.3.Componentele culturii organizationale.........pag.4 1.4. Modelul cultural al lui Geert Hofstede........pag.4 2. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI SC CONDO 2005 SRL........pag.6 2.1. Denumirea, forma juridica , sediul , administrarea societatii ..... pag.6 2.2. Activitatea reprezentativa a societatii.........................................................pag.6 2.3. Organigrama activitatii reprezentative.......................................................pag.7

3. STUDIU DE CAZ : Analiza culturii organizaionale in cadrul firmei SC CONDO 2005 SRL pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede.......................... pag.8 4. BIBLIOGRAFIE..................... pag.12

Introducere Fiecare persoan posed anumite trsturi pe care psihologii le reunesc sub conceptul de personalitate. Toate aceste trsturi au un caracter relativ permanent i stabil pentru posesorii lor. De asemenea, n cadrul oricrui popor se formeaz o cultur naional. Ea nsumeaz toate caracteristicile poporului respectiv. n acelai mod, i o organizaie deine o cultur proprie. Aceast cultur, numit cultur organizaional, este pentru aceasta ceea ce personalitatea este pentru un individ sau cultura naional pentru un popor. Prin urmare, folosim termenul de cultur organizaional pentru a ne referi la trsturile distinctive ale unei organizii, definite printr-un un sistem de valori i norme de comportament pe care le mprtaesc membrii unei organizaii. Cultura organizaional explic felul de a fi, de a reaciona al orgamnizaiei. Pe scurt, ea explic i determin felul n care sunt realizate lucrurile n organizaie. n ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele referitoare la acest concept a crescut simitor, aceasta deoarece, valorificat n mod corespunztor, cultura organizaional poate reprezenta o important surs de avantaj competitiv. n multe cazuri organizaiile nu pot promova principiile moderne de organizare din cauza c acestea nu corespund normelor, valorilor caracteristice organizaiei. Obiectivul prezentei lucrri este prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de cultur organizaional i analiza culturii organizaionale la SC CONDO 2005 SRL din Romnia, avnd la baz modelul lui Hofstede. Metoda de investigaie folosit este interviul semistructurat, studiul de caz se bazeaz prin aplicarea unui chestionar.

1. CULTURA ORGANIZATIONALA 1.1. Semnificaia i importana cunoaterii culturii organizationale


n general, cultura unui popor se refer la comportamentul membrilor acelui popor, la modul n care acetia nteleg valorile, credinele, normele i premisele care i caracterizeaz. Aceast cultur este nsuit i asumat de catre membrii societii, avnd drept consecin o influen evident asupra comportamentului lor. La fel cum un popor deine o cultur naional, aa i n cadrul unei organizaii de afaceri se contureaz o cultur, denumit cultur organizaional, care reflect, simplu spus, modalitile n care lucrurile sunt executate aici[sursa]. n cele ce urmeaz voi ncerca clarificarea semnificaiei sintagmei cultur organizaional i a utilizrii ei n managementul organizaiei cu ajutorul unor definiii i opinii din lucrri de specialitate. n opinia lui Ovidiu Nicolescu, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele .

Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii (McNamara 1997) Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri.(Hofstede 1991) Cultura organizaional este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei. (Hofstede 1991) Gary Jones, n lucrarea intitulat Comportament organizaional, definete cultura organizaional din dou perspective: informal i formal. n mod informal, cultura organizaional poate fi perceput ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Toate aceste elemente care compun noiunea de cultur organizaional sunt diferite de la o organizaie la alta. Din punct de vedere formal, cultura organizaional este reprezentat de credinele, valorile i ipotezele mpartite, care exist ntr-o organizaie. Conceptul de cultur organizaional a nceput s fie folosit n management din anii 80, fiind considerat un factor relevant pentru funcionarea organizaiilor. O cultur organizaional puternic influeneaz comportamentul angajailor, i ajut pe indivizi s acioneze conform valorilor comune, s respecte regulile jocului. O astfel de cultur organizational stabil i solid poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaiei, dar adesea meninerea neschimbat a normelor comportamentale poate fi un factor al insuccesului, mpiedicnd realizarea obiectivelor organizaiei. Specialitii asimileaz cultura organizaional cu personalitatea uman. Aceasta reprezint felul n care o firma funcioneaz, dar, de cele mai multe ori, valorile reale nu sunt mereu aceleai cu cele dorite. In mod ideal, cultura organizaional ar trebui s rspund eficient cerinelor interne i externe, ajutnd la creterea performanelor. Caracterizarea culturii organizaionale i schimbarea acesteia reprezint probleme crora li se acord o tot mai mare atenie n teoria i practica managementului.

1.2. Caracteristicile culturii organizaionale


Pentru o mai bun ntelegere a conceptului de cultur organizaional este util i prezentarea anumitor caracteristici definitorii ale culturii organizaionale [sursa]: Cultura din organizaie poate fi privit ca un mod de via pentru membrii ei, ea avnd o influen neleas de la sine; Cultura devine evident atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau cnd este supus unor schimbri; Cultura este stabil n timp deoarece este compus din ipoteze, valori i credine de baz pentru o organizaie, care sunt caracterizate de un pronunat caracter de stabilitate; Coninutul unei culturi poate implica att factori interni ( poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri, secretul informaiilor), ct i factori externi ( care privesc relaia organizaiei cu concurenii sau cu clienii); Cultura contribuie la satisfacia angajailor i la mbuntirea performanelor organizaiei; Cultura organizaional este o variabil social, fiind creat i pstrat de un grup de oameni care formeaz o organizaie;

Cultura organizaional este determinat istoric, reflectnd evoluia, n timp, a organizaiei; Cultura organizaional mbin influena culturilor mai vaste (culturi ale domeniului sau a rii din care organizaia face parte) i a celor care se manifest n interiorul su (cultura grupurilor sociale, culturi de meserii etc.); n cazul analizrii impactului pe care o cultur din cadrul unei organizaii l poate avea asupra acesteia, trei caracteristici ale culturii organizaionale necesit o atenie sporit: Direcia, care se refer la gradul n care o cultur sprijin, i nu mpiedic, realizarea obiectivelor organizaiei; Ptrunderea care reprezint msura n care o cultur este rspndit n rndul membrilor organizaiei; Fora const n gradul de acceptare al valorilor culturale de ctre angajai. Dac aceste caracteristici ale culturii organizaionale se manifest i exist semne c rezultatele lor vor fi unele pozitive, n acest caz sunt ndeplinite toate condiiile necesare pentru a afirma c, n cadrul organizaiei n cauz, cultura este un element care contribuie n mod activ la performan i la satisfacia angajailor.

1.3. Componentele culturii organizaionale


Conceptul de cultur este acoperit aproape complet de patru elemente componente: Prezint mai simplu acest punct, avnd n vedere clasificarea: elemente vizibile; valori i norme de comportament 1. Simbolurile Acestea sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau caliti care servesc drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesaj. Acestea sunt primele criterii de apreciere i caracterizare a unei organizaii, de unde i gradul nalt de subiectivism al primei impresii pe care acestea o genereaz. Simbolurile sunt uor de observat de catre orice persoan din afara organizaiei respective. n categoria simbolurilor pot fi incluse: limbajul organizaional, gesturile membrilor, obiectele organizaiei (birouri, exteriorul sediului, mainile de serviciu etc.), mbracmintea angajailor etc. 2. Ritualurile i ceremoniile Ritualurile i ceremoniile sunt activiti planificate, elaborate relativ intenionat pentru a transmite valorile culturale auditoriului i participanilor. Ele sunt activiti colective, considerate eseniale din punct de vedere social, chiar dac sunt tehnic inutile. Exemple de ritualuri i ceremonii, la nivel organizaional, pot fi urmatoarele: modalitile de salutare n diferite situaii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simbolice angajailor, training-uri sau sesiuni de discuii cu angajaii, analiza anual a activitii etc. 3. Istoriile (miturile) O istorie, o povestire este o naraiune bazat pe evenimente adevrate, care uneori, dar nu ntotdeauna, pot fi create de aa manier nct pun n lumin o valoare intenionat. La nivel organizaional, acestea constituie folclorul organizaiei, sunt povestiri referitoare la evenimente organizaionale trecute. Spuse n mod repetat la generaii succesive de angajai, au rolul

de a sugera modalitatea n care se desfoar lucrurile n organizaia respectiv. Povestirile reflect, de cele mai multe ori, unicitatea culturii organizaionale. 4. Eroii Eroii sunt persoane cunoscute i apreciate, care servesc drept modele de comportament organizaional. Realizrile lor sunt recunoscute cu preiozitate i admiraie printre membrii organizaiei. Printre aceti eroi se numar i fondatorii organizaiei, ei fiind un exemplu de viziune i curaj pentru angajai. Eroii sunt i ei elemente culturale vizibile pentru cei din afara organizaiei. Cele patru elemente componente ale culturii organizaionale, prezentate mai sus, fac parte din mecanismele de suprafa ale culturii organizaionale. Partea ascuns, nucleul culturii organizaionale, este reprezentat de valorile culturale organizaionale, adic acele credine despre cile corecte n comportament. Ele sunt cele care influeneaz, n realitate, comportamentul i fac s apar manifestrile perceptibile.

1.4. Modelul cultural al lui Geert Hofstede

www.referat.ro

n literatura de specialitate, pe tema culturii organizaionale se regsesc numeroase modele, fiecare prezentnd criterii specifice de diagnosticare a acesteia. Dintre acestea, cel mai cunoscut este modelul lui Geert Hofstede. Acest model a luat natere n urma unui studiu realizat de autorul su la nivelul companiei IBM, n cele 72 de ri n care existau filiale n momentul respectiv. Studiul a dus la conturarea a patru mari dimensiuni culturale, prezentate n continuare: 1. Distana fa de putere Aceasta dimensiune culturala se refera la masura n care membrii unei organizaii accepta o distribuire inegala a puterii la nivelul organizaiei. Ea se refera la modalitatea de rspuns oferit de angajai n ceea ce privete exercitarea puterii i a autoritii de catre superiorii ierarhici. n organizaiile unde distana puterii este mare, subordonailor le este fric de superiorii lor, iar acetia manifest tendine paternaliste i autocratice. La polul opus, n organizaiile unde distana puterii este redus, angajaii sunt cei care lanseaz provocri superiorilor, iar stilul de management preferat este cel participativ. 2. Individualism/colectivism Cea de-a doua dimensiune culturala a modelului are n vedere gradul de integrare al indivizilor n grupuri la nivelul organizaiilor i al societii creia i aparin. n societile caracterizate de individualism, indivizii ii poart singuri de grij, legturile sociale dintre ei sunt aproape inexistente, iar solidaritatea este una organic, i nu mecanic. Valorile preuite de individualiti sunt: timpul personal, libertatea, competiia etc. Membrii unei societi colectiviste sunt unii ntre ei printr-un profund sentiment de loialitate care se manifest nc de la natere, n snul familiei, i continu, mai apoi, pe parcursul vieii, n grupurile din care acetia urmeaz s fac parte. Colectivitii preuiesc: linitea spiritual, posibilitatea de a nva lucruri noi i de a le pune n aplicare, loialitatea, competena etc. 3. Masculinitate/ feminitate Valorile femeilor difer de cele ale brbailor, determinnd astfel trsturi culturale de natur feminin sau masculin care caracterizeaz o organizaie sau o ntreag societate. Valorile feminine cuprind buntatea, apropierea n relaiile cu ceilali, manifestarea sentimentelor, n timp ce valorile apreciate ca fiind masculine se refer la dorina de afirmare, cutarea competiiei etc. Prin urmare, n rile preponderent feminine sunt preuite, n cadrul organizaiilor, armonia relaiilor de munc, cooperarea ntre membrii organizaiei, sentimentul de securitate i linite. Prin

contrast, n organizaiile i rile masculine, membrii caut oportuniti ct mai multe de ctig, recunoatere n munc, posibiliti de avansare, mplinire prin reuitele profesionale etc. 4. Evitarea incertitudinii Aceast dimensiune se refer la tolerana organizaiei fa de incertitudine i ambiguitate, la senzaia de confort/disconfort pe care o simt indivizii atunci cnd se confrunt cu situaii noi, necunoscute i neobinuite. Atunci cnd evitarea incertitudinii este ridicat, membrii organizaiei ncearc s evite asemenea situaii prin apelarea la numeroase legi, reguli, msuri stricte de securitate etc. n situaia n care incertitudinea este acceptat, membrii organizaiei ncearc s aib ct mai puine reguli i regulamente, acetia avnd o tolerana ridicat fa de necunoscut. De asemenea, persoanele din asemenea culturi sunt percepute ca fiind mai flegmatice, contemplative, evitnd exteriorizarea emoional.

2. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI SC CONDO 2005 SRL 2.1. Denumirea, forma juridica , sediul , administrarea societatii
Denumirea societatii este Societatea Comerciala CONDO 2005 SRL . Societatea Comerciala CONDO 2005 este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate cu raspundere limitata conform Legii nr.31/1990 republicata Sediul societatii SC CONDO 2005 SRL are sediul fixat la domiciliul asociatului unic , in comuna GuraTeghii , satul Gura-Teghii, judetul Buzau , Romania . Administrarea societatii Societatea este reprezentata de unicul administrator , care este si manager general si care are dreptul de a administra si de a reprezenta societatea : puterile acestuia sunt cele ce revin adunarii generale , conform Legii nr. 31/1990 republicata . Obiectivul de activitate al societatii conform codului CAEN : - 412 Constructii de cladiri sau parti ale acestora ; geniu civil . Activitatea principala: - 4121 Constructii de cladiri rezidentiale si nerezidentiale si lucrari de geniu .

2.2. Activitatea reprezentativ a societii


Societatea comerciala CONDO 2005 SRL este specializata in constructii de cladiri rezidentiale si nerezidentiale si lucrari de geniu , in renovari ale acestora . Misiunea firmei este de a transforma in realitate visurile clientilor legate de casa , vila , apartamentul , pensiunea , respectiv constructia pe care si-o doresc .

Inca de la infiintare , obiectivul de baza al firmei a fost si va ramane acela de a asigura servicii si lucrari de inalta calitate , in conformitate cu cerintele clientilor , cu cerintele legale si reglementarile aplicabile , precum si de a creste satisfactia lor , avand convingerea ca firma poate prospera si evolua doar prin indeplinirea dorintelor acestora . Disponibilitatea de lucru se remarca prin acceptarea lucrarilor si serviciilor oriunde in tara si in strainatate , onorand si rezolvand cu mare placere si profesionalism total orice activitate de constructii si renovari . Un client multumit reprezinta o foarte buna forma de promovare. Aceasta este probabil explicatia pentru faptul ca majoritatea clientilor noi contacteaza firma datorita recomandarii de catre clientii vechi. Este un lucru de care administratorul si salariatii sunt mandri, dar care in acelasi timp ii face sa fie atenti. Acorda atentie fiecarui element al constructiei si nu-si permit sa trateze cu superficialitate nici cea mai mica parte a constructiei unui imobil, fie ca este vorba de turnarea fundatiei, de ridicarea stalpilor , peretilor sau de modul in care este pusa faianta si gresia intr-o baie sau bucatarie Structura organizatoric a firmei este redat schematic n Anexa 1. Numrul total de angajai, existent la nivelul firmei , este de 100 , dintre care 80 sunt muncitori direct productivi. Acesti angajai sunt organizai n echipe, n funcie de tipul lucrarilor la realizarea crora particip. Acest numr de angajai este unul relativ redus comparativ cu complexitatea i amploarea activitii desfurate. Justificarea acestui fapt este reprezentat de politica aplicat: activitatea firmei trebuie s se desfoare cu un numr ct mai mic de persoane angajate care ndeplinesc, n mod eficient, ct mai multe sarcini. Se pare c, n acest caz, strategia aceasta funcioneaz foarte bine, deoarece, in cei 5 ani de activitate , firma nregistreaz o evoluie ascendent .

Organigrama SC ..... anexa 3. Analiza culturii organizaionale in cadrul firmei SC CONDO 2005 SRL pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede
n cadrul acestei lucrri am urmrit att prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de cultur, ct i identificarea practic a unor elemente de cultur la nivelul organizaiei SC CONDO 2005 SRL din Romnia, prin aplicarea unui chestionar. Metodologia de analiz Studiul de caz asupra culturii organizaionale are la baz modelul lui Hofstede. Prin aplicarea acestui chestionar se ncearc identificarea trsturilor culturii organizaionale existente in cadrul organizatiei, n raport cu cele patru dimensiuni: precizeaz-le........................................ Sursa de provenien a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management comparat. Studii de caz ( Aurelian Bibu i Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite modificri, n ceea ce privete ntrebrile coninute, pentru a servi ntr-un mod mai eficient scopurilor acestei analize i specificului organizaiei la nivelul creia a fost aplicat.

Chestionarul conine 27 de ntrebri, la care rspunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale de notare, prezentat mai jos: 5p. = acord total 4p. = de acord 3p. = nici acord, nici dezacord 2p. = dezacord 1p. = dezacord total. CHESTIONAR Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Intrebari n general, sedinele se desfoar mai eficient atunci cnd sunt prezidate de ctre un brbat. Este mai important pentru un brbat s aib o carier profesional dect este pentru o femeie. Femeile nu apreciaz recunoaterea meritelor i promovarea n munc la fel de mult ca brbaii. Femeile apreciaz munca ntr-o atmosfer destins, cald, ntr-o msur mai mare dect brbaii. De obicei, brbaii rezolv problemele folosind analize logice, iar femeile folosind intuiia. Rezolvarea problemelor organizaiei necesit, de obicei, o abordare activ, bazat pe fora convingerii, tipic masculin Este preferabil ca un brbat s se afle pe o poziie manageriala situat la un nivel mai nalt dect o femeie Exist anumite posturi n care, ntotdeauna, brbaii se descurc mai bine dect femeile. Femeile sunt mai preocupate de relaiile interumane n activitatea profesional dect de cariera personal. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune dect deciziile individuale. Indivizii nu ar trebui s manifeste prea mult iniiativ pentru c efectul poate fi duntor asupra bunstrii ntregului grup de munc. Este mai important ncurajarea loialitii i simului datoriei subordonailor, dect ncurajarea iniiativei individuale. A fi acceptat de ctre ceilali ca membru al unui anume grup de munc este mai important dect s ai autonomie i independen n munc. Recompensele individuale nu sunt att de importante ca bunstarea grupului. Succesul grupului este mai important dect succesul individual. Este important ca cerinele i instruciunile s fie precizate n Punctaj acordat 5 2 1 4 3 3 2 5 3 5 2 3 5 4 5 5 24 28 Total punctaj

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

detaliu pentru ca oamenii s tie ntotdeauna ce se ateapt de la ei. Managerii ateapt ca muncitorii s execute ntocmai instruciunile i procedurile. Regulile i regulamentele sunt importante pentru c i informeaz pe salariai asupra ateptrilor organizaiei. Este mai bine s te afli ntr-o situaie proast pe care s o cunosti dect s te afli ntr-o situaie incert care ar putea fi periculoas. Este mai bine ca o persoan mai n vrst s ocupe un post la nivel nalt dect una mai tnr, chiar dac au acelai nivel al capacitii profesionale. Oamenii ar trebui s evite efectuarea unor schimbri pentru c lucrurile s-ar putea nrutii. Pentru ca munca s se desfoare eficient este nevoie de autoritate i putere din partea superiorilor. Managerii care cer prea des prerile subordonailor sunt slabi i incompeteni . Comportamentul informal cu subordonaii poate duce la reducerea capacitii managerului de a fi obiectiv n relaiile formale cu ei. Angajaii de la nivel nalt ar trebui s aib mai multe beneficii i privilegii dect cei de la niveluri mai joase. Managerii ar trebui s in pentru ei muncile dificile i importante i s delege subordonailor lor sarcinile mai puin importante. Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luat fr o consultare anterioar cu ceilali membrii.

5 5 3 21 2 1 3 2 1 9 1 1 1

Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este urmtoarea: 1.Punctele acordate la ntrebrile de la 1 la 9 se adun i rezultatul se mparte la 9; acest rezultat se refer la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indic un nivel nalt al masculinitii; 2. Se adun punctele pentru ntrebrile de la 10 la 15 i rezultatul obinut se mparte la 6; acest rezultat se refer la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1 indic un grad ridicat de individualism; 3. Se adun punctele pentru ntrebrile 16 21 i rezultatul se mparte la 6; rezultatul astfel obinut vizeaz dimensiunea evitarea incertitudinii; cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu att evitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului); 4. Se adun punctele pentru ntrebrile 22 27 i se mparte la 6; acesta este rezultatul referitor la distana ierarhica, iar cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu att distana ierarhic este mai mare.

10

Acest chestionar a fost aplicat unui eantion compus din 15 persoane care fac parte din cadrul organizatiei SC CONDO 2005 SRL din Romnia. Structura eantionului este urmtoarea: 1. Personal administrativ : managerul general , 1 director tehnic,1 economist, 3 ingineri , o secretara . Acesta reprezinta , de asemenea principalul personal administrativ al organizatiei . 2. Personal direct productiv : 4 sefi de echipa si 4 muncitori, din care : 3 femei cu vrste ntre 20 40 ani si 12 brbai cu vrste ntre 19 60 ani. S-a ncercat realizarea unui eantion ct mai echilibrat din punct de vedere al: pregtirii profesionale ( numrul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu cel din producie); identificarea de angajai cu vrste ct mai variate numrul majoritar al brbailor ncearc s respecte proporia existent la nivelul ntregii organizaii, brbaii reprezentnd circa 80 % din personalul total . Interpretarea rezultatelor obinute n urma completrii chestionarului de ctre persoanele cuprinse n eantionul selecionat, rezultatele obinute au fost urmtoarele: 1. Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,11 p. 2. Dimensiunea individualism-colectivism: 4 p. 3. Dimensiunea evitarea incertitudinii: 3,50 p. 4. Dimensiunea distana puterii: 1,5 p. Prin urmare, cultura organizaional a acestei organizaii este caracterizat prin caracter mai mult masculin dect feminin, nclinaie ctre colectivism, evitarea incertitudinii foarte pronunat i, surprinztor, o distan a puterii foarte mic . Prin observarea activitilor desfurate n firm i a caracterelor umane, pentru toate aceste rezultate pot fi gsite justificri. 1. Caracterul masculin poate fi cu uurin argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din angajaii organizaiei sunt brbai, iar managerul organizaiei este tot un brbat. De asemenea, cele 3 femei chestionate sunt cele care au inclinat balana i ctre feminitate, avnd n vedere nivelul lor de pregtire profesional care le-a permis s neleag coninutul ntrebrilor referitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de brbaii de pe santier, care nu aveau nici un pic de deschidere n faa acestui subiect sau nu l nelegeau pe deplin. 2. Tendina catre colectivism poate fi justificat prin faptul c, n cadrul organizaiei, n procesul de producie, angajaii lucreaz n echipe bine stabilite i echilibrate, iar, la nivel administrativ, angajaii sunt nevoii, n permanen, s colaboreze unii cu ceilali 3. In ceea ce privete evitarea incertitudinii mare, scorul obinut nu este unul surprinztor deoarece, n organizaie, ntreaga activitate se desfoar dup direciile indicate i regulile impuse de managerul general. Din aceast cauz, oamenii sunt obisnuii s fac ntocmai ceea ce li se spune, iar daca nu li se ofer directive, acetia pierd complet controlul asupra situaiei. 4. Scorul referitor la distana puterii indic o distan redus fa de putere. Aceasta deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul de colaborare. Acesta ia deciziile dupa ce consulta angajatii, pe cei de la nivel administrativ si pe cei de pe santier . Recomandri : In situaia rezultat, recomandrile pentru aceast organizaie ar putea fi urmtoarele:

11

- acordarea de mai mult atenie culturii organizationale, n ideea construirii unei culturi care s asigure satisfacerea nevoilor angajailor, i, in acelai timp, s contribuie la sporirea performanei organizaionale; - construirea unei mentaliti colectiviste sntoase, care s reziste att in situaiile linitite, ct i in cele de criz , in care grupul s fie cel cu adevarat important, indiferent de provocri; - continuarea stilului de management participativ .

Bibliografie

1.

Maria Popescu Management general

2. Ovidiu Nicolescu , Ion Verboncu Fundamentele managementului general , Editura Universitara , 2008 ; 3. 4. 5. Jones Gary Comportament organizaional , Editura Economic, 1996 ; Aurelian Bibu Management comparat , Editura Mirton , 2006 ;

6. Aurelian Bibu , Laura Brancu Management comparat. Studii de caz , Editura Mirton , 2002 . 7. 8. www.organizationalculture101.com www.geert-hofstede.com

12