Apresentao do Tableau de Bord

A expresso francesa "Tableau de Bord", que em portugus pode ser traduzida por Quadro de Bordo, designa um instrumento de controlo de gesto onde geralmente efectuada a comparao entre um determinado valor pretendido e o valor efectivamente realizado, permitindo assim a avaliao dos desvios relativamente aos objectivos fixados. Podem ser construdos Tableaux de Bord para quaisquer reas da gesto desde que os objectivos estejam fixados e quantificados. Para cumprir eficazmente as suas funes, o Tableau de Bord deve apresentar-se muito sinttico, rpido e frequente e tem como objectivos a reduo da incerteza da tomada de deciso ao filtrar a informao e contribui assim para um melhor controlo do risco.

Principais funes desempenhadas por um tableau de bord:

Reduzir a Incerteza: O tableau de bord oferece uma melhor percepo da realidade contribuindo para reduzir a incerteza que inviabiliza a tomada de deciso. Estabilizar a Informao: A empresa dinmica e a informao instvel por natureza. Estabilizar e filtrar a informao e apenas apresentar o essencial indispensvel para quem toma as decises. Contribuir para um Melhor Controlo dos Riscos: Para cada deciso est associado um risco. Com um tableau de bord, cada responsvel em situao de deciso dispe de uma viso estruturada do seu espao de aco, conforme as opes de desenvolvimento escolhidas. Facilitar a Comunicao: Quando o tableau de bold utilizado por um grupo de trabalho, desempenha tambm um papel de referencial comum na percepo unificada da situao. Dinamizar a Reflexo: O tableau de bord no se destina somente a gerir alertas. Prope tambm ferramentas eficazes de anlise para estudar situaes e sugere elementos de reflexo.

Passos para a elaborao de um Tableau de Bord

Seleco dos Objectivos: Nesta primeira etapa necessrio seleccionar os objectivos a atingir nas mais diversas reas da empresa. No processo de identificao e seleco dos objectivos, procura-se, em cada centro de responsabilidade, definir as zonas de resultado nas quais fundamental, ou vital, que o centro de responsabilidade obtenha bons resultados nesse perodo. Seleco dos indicadores: definidos os objectivos, dever-se- ento proceder seleco dos indicadores para cada um dos objectivos.

TABLEAU DE BORD (TB) Na bibliografia pesquisada, de acordo com os relatos de autores como Lauzel e Cibert (1957). Malo (2000), Riccio e Cardoso (2003), Cebrin e Cervio (2004), Bourguignon et al. (2004) no se encontra, com exatido, a origem dos sistemas de medio que se deu na Frana do que se chamou de Tableau de Bord, nos primeiros dez anos do sculo XX, cuja utilizao se ampliou a partir da crise de 1929. O conceito de Cuadro de Mando (CM) para a lngua espanhola a mesma que provm do termo em francs tableau de bord, que traduzido literalmente significa Painel de Comandos ou Quadro de Instrumentos. Para Costa (2001) e Bourguignon et al. (2004) o TB uma ferramenta para o topo do gerenciamento da empresa, permitindo uma viso global e rpida de suas operaes e do estado de seu ambiente para a tomada de deciso. Esta ferramenta pode ser utilizada por uma entidade empresarial ou pblica, onde seu gestor pode se usufruir diversos indicadores, eleitos como importantes para a gerao de informaes para a tomada de

decises, quanto ao bom andamento da empresa. O processo de formulao do TB consiste em primeiro lugar em definir os objetivos da entidade, onde, posteriormente, so definidas as variveis chaves, e em segundo lugar, o controle realizado atravs de indicadores, de acordo com Cebrin e Cervio (2004). O desenvolvimento de um TB gira em torno de

cinco idias essenciais:

- uma ferramenta de ajuda durante o processo de tomada de decises; - Tem um desenho simples e eficaz; - Aglutina indicadores financeiros e no financeiros; - flexvel diante dos cmbios e evoluo de seu entorno; e - Gera motivao a todos os nveis de responsabilidade.

Para Fernandez (2005), existem cinco etapas para a concepo do TB, conforme evidenciado a seguir:
Etapa 1: Selecionar os eixos de progressos ou caminhos a serem percorridos; Etapa 2: Determinar os pontos de interveno; Etapa 3: Selecionar os objetivos; Etapa 4: Selecionar os indicadores; e Etapa 5: Estruturar o quadro de controle (Tableau de Bord).

Boix e Fminier (2004) apresentam, tambm, seu mtodo para desenvolver um Tableau de
Bord, conforme as 5 fases a seguir: Fase 1: Definir os objetivos de controle; Fase 2: Definir os indicadores; Fase 3: Definir os ndices de controle;

Fase 4: Dar forma ao Tableau de Bord; eJair Antonio Fagunndes, Cristina Crespo Soler, Vicente M. Ripoll Feliu e Carlos Eduardo Facin Lavarda Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.4, jan./abril, 2007. Fase 5: Explorar o Tableau de Bord. No entraremos nos detalhes destas trs formas metodolgicas de se construir um Tabaleau de Bord, ou seja, se existem diferenas ou igualdades entre os mtodos propostos por Boix e Fminier (2004), Fernandez (2005) e Cebrin e Cervio (2004). Apesar de existirem vrios autores citando inmeros mtodos de se implantar um Tableau de Bord, ainda existem problemas com a implantao, e estas distores estariam fazendo com que se pensasse que o TB era diferente do BSC. Os principais problemas so evidenciados por Epstein e Manzoni, (1998) e Costa (2001, p. 87,) conforme a seguir: a) enfatizar as medidas financeiras, apesar de a recomendao ser o uso predominantemente, de medidas no financeiras; b) usar um conjunto muito grande de indicadores, apesar da recomendao para se ter um conjunto reduzido; c) usar indicadores j existentes, apesar da recomendao para se partir da viso e estratgia para o estabelecimento dos indicadores adequados;

d) escolher objetivos e metas internas, comparando-os com desempenho passado ou oramento corrente, apesar da recomendao para se fazer a comparao com o benchmarking externo; e) coletar as medidas, predominantemente, dentro da empresa, apesar da recomendao para se considerar dados externos, de clientes; f) usar o Tableau de Bord mais como um sistema de suporte a processos distncia e de administrao por exceo, apesar da recomendao para utiliz-lo como um meio interativo de criar uma agenda para discusses e encontros. Consequentemente, o TB vem sofrendo aperfeioamento, sendo revisto e modificado para um mtodo denominado OVAR (objetivos variveis de ao responsvel), conforme Figura 2. Fonte: Bourguignon et al. (2004).Tableau de Bord vs Balanced Scorecard Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.5, jan./abril, 2007. Os objetivos dependem da varivel de ao. As variveis de ao tm de satisfazer trs critrios: devem ser controlveis; ocorrer antes dos objetivos e; a relao entre a varivel de ao e os objetivos devem ser causais. O gerenciador responsvel pela definio e escolha das variveis de ao, o que implica em delegao extensiva de autoridade e responsabilidade. Cada responsvel de um setor conhece mais os nveis de interao entre dois setores da organizao e pode realizar o dilogo ou a negociao.

Para cada objetivo, varivel de ao ou plano de ao, um mnimo de anlise do desempenho tem de ser definido. Para cada anlise do desempenho, um padro referncia tem de ser encontrado, que podeser baseado em resultados histricos, metas ou objetivos.