Sunteți pe pagina 1din 17

Motivarea personalului n turism

CUPRINS
1.Argument.............. 2 2.Conceptul de motivare ........................................................4 3. Rolurile motivrii personalului............................................................4 4. Teoria motivrii. Principalele teorii motivaionale.....................................................6 5. Tipurile de motivare...............................................................................................9 6. Tehnici de motivare a personalului.................................................................................10 7. Studiu de caz...................................................................................................................13 8. Concluzii i propuneri ................................................14 9. Bibliografie .............15

1.Argument

Trind n societate, viaa noastra este legat de viaa celor din jurul nostru i fiecare i influeneaz intr-o anumit msur grupul n care triete. Fie c vorbim de domeniul social, politic sau economic, succesul se regsete acolo unde exist trie de caracter, munc n echip i oameni motivai. O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major, resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiind cine este omul n timpul muncii i ce anume l motiveaz, Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii. Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare i prime de toate felurile, s-a descoperit importana coninutului muncii i respectrii demnitii individului. Ce importan are totui motivarea in cadrul unui grup? n special n domeniul economic, motivaia i productivitatea sunt strns legate. Sume importante sunt cheltuite pentru efectuarea de studii i cercetri pentru a nelege care sunt nevoile angajailor i cum ar putea fi implinite aceste nevoi n aa fel nct angajatul s fie mplinit la locul de munc i s lucreze la capacitate maxim. Iar nevoia de a avea o motivaie a ieit n prim plan. Managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina satisfacerea unei necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea satisfaciei n munc. Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate. Resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.
2

Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resurse umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau au niveluri foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite. Astzi, individul este departe de a fi o main motivabil la comand, sub unica influen a unei recompense sau a unei constrngeri. Omul de azi accept autoritatea justificat, aceea care-i aduce ceva. El refuz autoritatea prosteasc, cea de ieri, aceea a principiilor i a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijin dect pe galoane. Organizarea trebuie s fie n serviciul persoanelor i nu invers. Motivaia este legat i de moral. Adesea sunt i confundate. Dar putem afirma faptul c moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Un moral ridicat conduce la dedicare i loialitate fa de organizaie, ca i la dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut duce la dezinteres fa de munc, scderea productivitii i, n final, angajatul prsete ntreprinderea cu sperana c intr-un alt loc i vor fi satisfcute nevoile i va avea motivaie. Aadar, cuvntul motivaie este folosit de multe ori pentru explicarea comportamentului uman. Ctigm un concurs pentru c suntem motivai, nu ne ndeplinim anumite obligaii pentru c nu avem nicio motivaie. Motivaia acoper o arie larg i uneori contradictorie a aciunilor noastre, aa c se poate spune c acest subiect este unul care merit studiat, neles, aprofundat i aplicat. n turism, ca n orice alt domeniu economic, motivarea reprezint o component major a dezvoltrii i integrrii personalului, a funcionrii la capacitate maxim a resurselor umane. ns pentru a nelege acest mecanism complex al motivrii, este necesar s definim motivarea, s vedem care este rolul motivrii, cum e teoria motivrii,ce tipuri de motivaii exist, care sunt tehnicile de motivare i cum se aplic ele n turism i n diferite domenii. Un lucru e cert: sistemul motivaional poate susine performana n turism.

Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele; Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele.

2. Conceptul de motivare
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvntul latin movere i nseamn a mica, a pune n micare. Dac privim motivaia din punct de vedere al concepiei manageriale putem deosebi doua accepiuni majore ale acesteia: a) motivare n sens restns; b) motivare n sens cuprinztor (larg). Motivarea, n sens larg, rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin membrii unei organizaii s contribuie la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii intereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei.1 n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.2 n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament. O definiie mai simpl ar fi aceea conform creia motivaia este un proces n care omul alege dintre numeroasele variante de comportament pe cea care i reprezint cel mai bine interesele, iar Dwight Eisenhower d o definiie cel puin interesant: Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac. Din multitudinea definiiilor putem observa c acest subiect este unul care suscit mult interes, fiind i una dintre principalele probleme cu care se confrunt in ziua de azi mediul economic, iar rezolvarea acestei probleme este o cerin obligatorie pentru eficientizarea resurselor umane.
1 2

O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008 Op. cit.

3. Rolurile motivrii personalului


Fie c vorbim de turism, fie ca vorbim de un alt domeniu, rolurile motivrii personalului sunt aceleai: a) Rolul managerial. Este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului ieficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i controlevaluarea. b) Rolul organizaional. Acesta se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. c) Rolul individual - vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiratii i ateptrilor salariailor, tinnd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai eficient sau este mai satisfacut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt i mai rapid i mai intens. d) Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice al fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor, motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i - prin urmare se reflect negativ performanele de ansamblu ale rii n cauz. e) Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri n planul elementelor psihologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea.
5

4. Teoria motivrii. Pricipalele teorii motivaionale.

Teoretizarea motivrii are dat relativ recent. Dei ntreprinderile existau demult, se credea c toi oamenii sunt la fel, au aceleai nevoi iar muncitorii perfeci erau cei care faceau exact ceea ce li se spunea s fac. Abia dupa cel de-al doilea rzboi mondial Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii. Datorita complexitii i diversitii teoriilor, voi prezenta doar principale patru teorii motivaionale:

1. Teoria ierarhiei nevoilor lui MASLOW.


Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care continu s fie o referint n literatura de specialitate. n lucrarea sa Motivation and Personality, Maslow a creat o clasificare piramidal a nevoilor pe 5 nivele( vezi anexa 1). Astfel: Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieuire. Acestea includ: hrana, apa, oxigenul, odihna i mbrcmintea. ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt satisfcute printrun salariu minim i condiii de munc care s permit existena. Nevoile de securitate sunt cele legate de sigurana i stabilitatea unui mediu structurat i ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfcute de sigurana postului, condiii de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, programe de pensii i de asigurri.

Nevoile de asociere includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste, companie i prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfcute de posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta noi relaii sociale.

Nevoile de stim includ dorina de apreciere i recunoatere din partea altora. Aceste nevoi pot fi satisfcute de realizri personale, promovri, recunoatere profesional, premii etc. Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de cretere i dezvoltare a potenialului uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut. Satisfacerea lor difer de la individ la individ i n general este asigurat de posturi cu un mare potenial de creativitate i cretere, de posibilitatea de autodezvoltare i progres personal. n general se consider c primele dou nivele ale piramidei sunt reprezentate de nevoi inferioare, iar urmtoarele de cele superioare. Aceast ierarhizare a nevoilor a reusit s evidenieze anumite direcii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera c oamenii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice naintea celor de siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute naintea nevoilor sociale s.a.m.d.

2. Teoria ERG a lui ALDERFER


Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi n trei, numindu-le astfel: Nevoile existeniale.(Existence) Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente. Nevoile relaionale (Relatedness). Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii. Nevoile de dezvoltare (Growth). Reprezint combinarea nevoilor de stim i autodepire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie. Urmnd ndeaproape concepia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul c, n opinia lui, dac un individ se afl n imposibilitatea de a-i satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhic inferioar. n acelai timp el creeaz o ierarhie mai puin rigid ce acoper un spectru mai larg de nevoi.

3. Teoria realizrii nevoilor lui Mc CLELLAND


Psihologul David Mc Clelland se concentreaz asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienei lor de via. Mc Clelland nu a stabilit relaii ierarhice ntre nevoi, precum Maslow i Alderfer. El a afirmat c exist trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere i nevoia de putere.
7

Nevoia de realizare vizeaz succesul, aceasta n condiiile n care majoritatea indivizilor vd n organizaie ansa de a rezolva problemele dificile i de a excela n munc. Persoanele cu astfel de nevoi caut munci dificile, ce dau sentimentul de competen, acestor persoane le place s-i asume responsabilitatea personal pentru rezultate, le place s preia riscurile i s realizeze scopuri moderate, nici uoare, dar nici imposibil de ndeplinit i doresc feed-back-ul asupra rezultatelor. Nevoia de asociere exprim dorina de a stabili i menine relaiile personale, amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caut sarcini care le d posibilitatea s interacioneze cu ali indivizi, s lege relaii, s comunice frecvent. Ele prefer evitarea conflictelor i a competenei cu ceilalti, uneori arat o puternic conformitate cu dorinele prietenilor lor. Nevoia de putere poate fi alimentat prin sarcini ce asigur anumite oportuniti de a obine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorin puternic de a-i influena pe ceilalti, avnd un impact mare i fcnd impresie.

4. Teoria lui FREDERICK HERZBERG


S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, faptcea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de unde ncepe cea de-a doua gradat de la maximum la minimum. ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor.Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor striemoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg: factorii care favorizeaz motivaia suntsatisfiers" (factori motivaionali), iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors" (factori de igien sau contextuali). Cele patru teorii de coninut ale motivaiei precizeaz conceptele motivaionale de baz cum sunt: nevoile, succesele i motivarea prin utilizarea factorilor igienici (principalele relaii dintre aceste patru teorii sunt descrise n Anexa 2). Mai exist i alte teorii i viziuni privind motivaia, cum ar fi: TEORIA ECHITII - elaborat de J. S. Adams, teoria echitii introduce conceptul de echitate i se orienteaz ctre sentimentul angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut n munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i

rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect de organizaie. Recompensatul echitabil percepe egalitatea ntre raporturile eforturi recompense. Motivaia exist, iar angajaii pot crede c ceilalti ar trebui s aib recompense mai bune dac au mai mult experien, educaie, etc. Suprarecompensatul percepe inegalitate ntre raporturile eforturi recompense n favoarea sa. Acesta este supraretribuit i nu este posibil s caute echitatea mergnd n biroul efului i solicitnd o reducere a salariului. Totui ar putea s-i creasc eforturile urcnd mai mult. Subrecompensatul percepe inegalitatea n favoarea sa. El este subretribuit i ar putea s-i amplifice recompensele (solicitnd o cretere de salariu imediat) s-i reduc eforturile prin descreterea muncii depuse sau absenteism, s demisioneze din organizaie. TEORIA ATEPTRII (a lui Vroom)-se bazeaz pe principala for motivaional (sursa dealimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i realizrile salariatului. TEORIA ECHITII - pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii.

5. Tipurile de motivare
Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii), folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei). n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. 1. pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; 2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; 3. cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea; 4. afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;
9

5. intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; 6. extrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii; 7. economica salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori 8. moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

6.Tehnici de motivare a personalului


TEHNICA ASCULT I RSPUNDE
n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager amesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care sasigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL RECUNOATERII MERITELOR)

VERBAL

(A

Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau ancheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri defeedback : pozitiv (de gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire,atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritualmorale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.

10

EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI


Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, princombinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu ocomplexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontalasistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.

MBOGIREA POSTULUI
mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a uneigame mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie iconducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postuluiare la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemuluimanagerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire delrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabilitide natur managerial cu cele de execuie.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE


Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat n realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe att la stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea creterii eficienei muncii lor.

MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU


Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial aufost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocailor, al cadrelor didactice, etc.)

MODIFICAREA COMPORTAMENTAL
Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli).

RECOMPENSAREA ANGAJAILOR
11

Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii: sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz, sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii, recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei iar un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi.

BANII CA ELEMENT MOTIVATOR


Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri,aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst. Pentru unii oameni, banii reprezintun scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n viaa unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fiecompetitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale)

Mai sunt multe alte tehnici motivaionale, dintre care amintim implicarea angajailor la luarea deciziilor, brainstorming, competiia, edina, delegarea etc.

12

7. Studiu de caz

13

8. Concluzii i propuneri

14

9.Bibliografie

Butler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal , Ed. Meteor Press, 2008; Chandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, Ed. Curtea Veche, 2007; Constantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza realitii organizaionale, Ed.Universitatea A.I. Cuza, 2009; Marin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009; Nae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmna Financiar, 2007. Niculescu Ovidiu, Verboncu Ed.Universitar, 2008; Ion, Fundamentele managementului organizaiei,

Niculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008; Niculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004; Purcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina,Management, Motivarea punct de plecare n stimularea energiei umane, Ed. Economic, 2003; Verboncu Ion , Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008 , Tehnicile motivaionale i personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;

15

Igienici: siguranta locului de munca salariile conditiile de munca

16