Stratgies international et management des organisations

examen : question de cour + sujet petite dissertation sur un sujet plus gnral qui suppose une synthse de ce que l'on a fait ici. Bibliographie : stratgies et management des organisations gualino 2010. M.Avenel (en gros, achetez mon livre vu que je vais le suivre)

Introduction
Nous sommes dans un environnement caractris par une certaine instabilit (opposition a priode anne 60) dveloppement de la techno science (nouvelle technologie etc...) maxime : tout ce qui est techniquement faisable doit tre ralis la matrise technologique devient, pour les agents conomiques, fondamentales la circulation trs rapide des capitaux Tous ces lments ont des consquences sur les stratgies des entreprises. Il y a aussi avec cela, le renforcement de la concurrence (dveloppement dmographique : quantit d'entreprise accrue donc concurrence accrue) elle n'est plaus que commerciale mais a d'autre aspect : ressources humaines, les capitaux etc. cela conduit a ce que l'on appelle l'hypercomptition il n'y a plus de monopole permanent sur une mme priode maintenant, possibilit d'une perce soudaine d'un concurrent, pas de march stable.

1 Les 2 composantes du management

mot franais ancien qui voulait dire mnager (faire sa maison) il repose sur la stratgie et l'organisation stratgie aspect externe, organisation aspect interne dans le sens management au niveau de la direction gnrale. (Voir schma 1)

2 Les 2 perspectives de l'analyse stratgique

Jusqu'au annes 80 on privilgiait la perspective externe (croissance / part de march, analyse concurrentielle, diversification) Maintenant perspective interne : (comptence, ressources / culture / technologie) En priode de prosprit, on a tendance s'appuyer sur les facteurs externes, alors qu'en priode de crise on a tendance a s'appuyer sur les facteurs internes.

Caractre Principe inspirant la stratgie

Perspective externe

Perspective interne

Adaptation (on ajuste les Cration (a partir des ressources ressources aux opportunits) et comptence de l'entreprise que l'on a mis en vidence grce une analyse interne, on va essayer de crer de nouvelles opportunits March Capacit de l'entreprise Suggre par lextrieur (par Choisie lintrieur l'environnement Portefeuille (diversification) d'activit Comptence Recentrage

Origine de la dmarche Dcision Contenu

Orientation de la dcision ou de Diversification la stratgie

3 Les 2 niveaux du management

Diffrencier entre management stratgique et management oprationnelle Continuum : choix d'une nouvelle publicit, d'une fusion etc. Caractristiques Impact Dcision oprationnelle Limit Dcision stratgique global Longue

Dure de prparation et de mise Courte en uvre Rversibilit de la dcision Dimension intgrer Environnement

Forte (engag mais peut revenir Faible dessus rapidement) Peu Contrainte assez forte Nombreuses Contrainte plus variable (dcision sur le long terme, donc cela va varier) Nulle flous Faible lev Crativit

Rptitivit Objectifs

Forte Clairs

Structuration du processus de Forte dcision Niveau hirarchique Nature de la dcision Bas Exploitation

4 Le processus du management
C'est une succession de 4 tapes dont chacune correspond un certain processus : Processus de finalisation : dfinir les diffrentes finalits de l'entreprise, la mission de l'entreprise, l'objectif, se faisant aux moyens de plan ou de budget . Processus d'organisation : dfinir les mcanismes de gouvernances de l'entreprise, dfinir les structures, les organigrammes etc., dfinir le fctnement humain et organisationnel. Processus d'animation des hommes : gestion des ressources humaines. processus de contrle : vise a vrifier la cohrence entre les objectifs et les rsultats, il aboutit des mesures correctives

5 Les dimensions du management stratgique

(schma 2)

6 La dcision dans le management

Ansoff distingue : les dcisions stratgiques qui portent sur la dfinition des axes de dveloppement des entreprises les dcisions administratives concernent la structure et la gestion des ressources les dcisions oprationnelles concernent l'exploitation courante Distinction aussi : Dcisions programmes (choix rptitif et routinier, dispose d'une procdure approprie pour prendre la dcision et la programmer) /dcision non programmes (qui dpendent des circonstances, toujours nouvelles et toujours non structure) on considre d'une manire gnrale que les dcisions stratgiques sont non programmables et influences par le systme de valeur des dirigeants distinction : dcisions individuelles / dcisions collectives Prise de conscience du problme Identification du problme Recherche des solutions valuation des solutions Choix Communication des choix au personnel Mise en uvre Contrle Thorie de l'homo conomicus : tre rationnel agissant de manire maximiser ses intrts personnels, raisonne avec l'avantage qu'il va en retirer et le cot que cela va lui coter the one best way rationalit limite /satisficieurs

Chapitre 1 Les concepts utiliss en stratgie

Section 1 Dfinition de la stratgie I un concept militaire Stratego : planifier la destruction de ses ennemis au moyen d'un usage efficace des ressources dont on dispose (Grecs, Athnes) Maintenant : stratgie d'emploi de moyen matriel ou humain ou pour dsigner un ensemble d'action coordonne entreprise pour atteindre un objectif. Utiliser pour la premire fois par Von Neumann et Morgenstein : Thorie des jeux II les dimensions de la stratgie Mintzberg : pour lui, la stratgie dsigne un plan constamment dfini, une manuvre, un ensemble de comportement dans le temps, la localisation d'une organisation dans son environnement o une manire de prvoir le monde. Elle donne un sens l'organisation, il est visible la fois par les membres de l'organisation et par les membres extrieurs. Elle donne la direction suivre, sachant que si l'on a pas de direction, on arrive rien Il n'y a pas de vent favorables pour celui qui ne sait ou aller Snque Elle se rapporte aux orientations long terme des entreprises, qui varie selon les activits. Primtre d'activit (gographique/gamme de produit) les ressources seront allous de faon ingales : ressources humaines, commerciales relationnelle, financire 4/10/2011 autre auteur important Desrumeaux stratgie comme positionnement il faut dfinir le cadre de fonctionnement de l'organisation dcisions qui fondent la stratgie et les autres Ansoff Stratgie en tant que perspective s on considre la stratgie comme une logique sous-jacente des interactions entre l'environnement et l'organisation la stratgie donne un sens visible au membre de l'organisation et au acteurs extrieurs de l'organisation. III Les questions qui se posent en stratgie c'est un positionnement multidimensionnelle d'une organisation, elle peut tre dfini en rpondant 3 questions : pourquoi, quoi, comment

1) Pourquoi ? aboutit la dfinition de la mission de l'entreprise ou sa vocation elle exprime la manire dont les dirigeants vont rpondre aux interrogations suscits par la remise en cause de l'existence de l'organisation. (revient se demander pour les gens de l'organisation qui sommes nous?) 2) Quoi ? Dfinir les buts de l'organisation on parle plus de moyen terme intention qui vont soutendre l'action, l'aspiration relative au positionnement externe de l'entreprise. Objectif de l'organisation rsultat que se fixe l'organisation sur un horizon court 3) Comment ? permet de dfinir la stratgie dans le sens troit du terme, reprsente l'ensemble des dcisions et des actions relatives aux choix des moyens et l'articulation des ressources en vue d'atteindre un ensemble de but et d'objectif. le choix est soumis des contraintes politiques comme l'expression des attitudes envers les diffrents acteurs avec lesquels l'entreprise entretient des dcisions. Voir schma 1, /i\ 1 que pourrais je faire ? environnement 2 que dois je faire ? aspect thique 3 que puis je faire ? capacit de l'organisation 4 que veux je faire ? mission, buts Section 2 Le management stratgique I dfinition Le management stratgique consiste prendre dont l'impact s'avrera fondamentale pour l'avenir de l'organisation et consiste s'assurer que la stratgie est effectivement mise en uvre. C'est une activit qui a plusieurs aspects : elle possde des mthodes d'analyse elles vont permettre au dirigeant de diagnostiquer le potentiel de l'organisation ainsi que les caractristiques de l'environnement choix stratgiques : choix qui permettent l'organisation de se doter d'avantage comptitif, elle va les faire valoir sur les marchs qu'elle veulent conqurir oprationalisation des choix : les choix vont permettre de donner vie la stratgie, celle ci va devenir une ralit vcue par les acteurs internes. II les choix stratgiques L'art de la stratgie consiste rechercher dans chacun des domaines d'activit l'intrieur desquels l'organisation se trouve prsente la construction d'un avantage concurrentiel dterminant, dcisif, durable et dfendable grce ses avantages comptitifs.

On peut dfinir 4 stratgies possibles. Domination par les cots, actuellement trs la mode, elle s'obtient grce aux conomies d'chelle (fait de diminuer le cot unitaire lorsque l'on produit davantage les autres produits matrise de la technologie : s'applique surtout aux entreprises de secteurs de pointe/secteurs de la dfense. Dlocalisation (main-duvre bon march) diminution des frais fixes Identification des crneaux dans lesquels on peut bnficier d'un avantage concurrentiel (les niches) objectif d'viter la concurrence directe et d'utiliser des critres de dcoupage de march de produit banalis grce l'utilisation des circuits de distribution ou grce l'amlioration de la qualit (ex diffrenciation : utilisation de canaux de distribution, marque emballage etc.) Apport d'une valeur suprieure au client : aborder le march partir d'un concept nouveau, dstabilisation du march son profit : peut se faire par l'intgration d'entreprises existante ou se fait par l'adoption de technologie nouvelle.

Chapitre 2 La pense en stratgie

I l'origine on considre que le premier auteur en stratgie Machiavel, Von Clauzewitz, 1780-1831, l'art de la guerre : premire grande synthse thorique de la guerre, pose le lien entre le but stratgique, qui est de dsarmer l'adversaire, et la fin politique, qui est de contraindre l'adversaire excuter notre volont. Il s'est inspir de la guerre Napolonienne Jomini : a thoris la stratgie : prcis de l'art de la guerre il pensait que l'esprit humain tait capable de rationaliser et gomtriser la guerre. Mahan : guerre maritime, pour lui, la puissance vient de la puissance maritime. Stratgies offensives/dfensive qu'on applique ventuellement la stratgie d'entreprise : ex stratgie offensive dans le cas extrme anantissement de l'adversaire : offre d'achat.(OPA ex dans les stratgies offensive on adoptera souvent une stratgie offensive mais but limiter, sans provoquer systmatiquement la ruine complte : stratgie de diffrenciation stratgie d'usure ou d'attrition : puiser les ressources et le moral de l'adversaire stratgie de persuasion : but d'obtenir la soumission de l'adversaire sans engager ses propres forces (guerre de communiquer / publicit) Stratgie dfensive : dcourager l'adversaire de prendre ou de poursuivre l'offensive Politique de dissuasion ex : en tablissant des barrires l'entre / dumping. Si vis pacem, para bellum (si tu veux la paix, prpare la guerre)

II la dmarche stratgique des organisations Premire tape : connatre l'histoire de l'entreprise et de son secteur d'activit. Deuxime tape : dfinir les principes sur lesquels s'appuient les cultures de l'entreprise et les cultures du secteurs conomiques auxquels l'entreprise appartient. Troisime tape : prvoir l'avenir (faire des scnarios) quatrime tape : difier l'avenir

Chapitre 3 L'organisation face aux mutations de l'environnement

Section 1 le dualisme de l'conomie mondiale montant montaire correspondant aux exportations qui n'ont pas de contrepartie dans les importations des autres pays. trou noir : reprsente plusieurs milliards d'euros : conomie souterraine/informelle. I Dfinition de l'conomie informelle L'OIT dfini l'conomie informelle comme un secteur dont la logique de production diffre de celle de l'ensemble de l'conomie, elle inclut un ensemble d'activit men par des individus dont l'objectif est d'assurer la survie d'un groupe. Autre approche : ensemble des activits irrgulires qui ne satisfont pas aux normes fiscales et la lgislation impose par le droit commercial ou le droit civil. D'une manire gnrale, ce secteur est organis autour de 3 ambiguts : Htrognit des activits :li la drogue, prostitution... Impossibilit de mettre en relation bi-univoque les emplois informelles et les entreprises informelles Non-correspondance entre le secteur informel et une thmatique conomique. Il y a 4 grands groupes d'activits : 1) activits illgales dont la totalit des biens proviennent d'activits qui enfreignent les lois relatives aux commerces (drogues/prostitution) 2) activits non dclares : ensemble des activits conomiques qui chappent la taxation et la fiscalit (fraude fiscale constitue un moyen de concurrence) 3) activits non enregistres : activits conomiques qui s'excluent du cadre statistique permettant de les inclure dans les statistiques nationales ou internationales , ex : vol de voiture, revente etc.. 4) activits informelles : se soustrait aux obligations lgales, relatives au droit du travail On estime qu'en Afrique l'conomie souterraine reprsente 43% du PNB, Asie 30% PNB, Amrique latine 42%, pays membres de l'OCDE --> 15%PNB. (France 13%), pour pays de l'exURSS : 40% 11/10/2011 II les consquences du phnomne de l'conomie souterraine la majorit des entreprises licites doivent prendre en compte ce phnomne dans l'laboration de leur stratgie. Il faut prendre en compte aussi l'vasion fiscale (36% des activits illgales)

les paradis fiscaux offre des systmes bancaires efficace, garantie du secret bancaire... une des raisons de la dlocalisation : flexibilit de l'emploi, employeurs n'a pas forcement a respecter le droit du travail. Pareil pour le recours au pavillon de complaisance... (ex liberia) Section 2 Le dveloppement durable le dveloppement capable de satisfaire le prsent sans mettre en cause cette obligation vise surtout a protger les pays moins dvelopps rassemble toutes les dmarches d'integration des critres extrafinanciera u diffrend mode des gestions financires*. Critre environnemental : prend en considration l'impact direct et indirect de 'lactivit de l'entreprise sur l'environnement : ex :quantit de consommation d'eau critre social : prend en considration l'impact direct et indirect de 'lactivit de l'entreprise sur les parties prenantes critre de gouvernance : fait appel a la manire dont l'entreprise est dirig administr et contrl ide des fonds sont cres pour investir dans des entreprises dites socialement responsable. Section 3 lintgration rgionale Alena : purement commercial et ne s'accompagne pas d'une integration humaine (1994) mercosur (asuncion 1992) : pays membres surtout argenitne, uruguay, paraguay. Accord sectorielle dans les pays membres : but que les pays coordonne entre eux leur politique conomique consejo del mercado commun mecanisme executif : grupo del mercado commun il y a un dsquilibre en 2 super puissance local (mais maintenant surtout argentine) et 2 petit uruguay et paraguay. Integration un peu arret pour le moment I institution de l'UE 1 conseil europen dfinit les priorits politiques gnrales. Compos des chefs d'etat et des pays membres. Organis travail du consiel anim un rapport un travail... (voir livre) assurer reprsentation exterieur de l'UE pour les matires relevant de la pol ext et de la scu commune. Sans prjudice des comptences du MAE de l'ue prsidence tournante de l'UE tt les 6 mois. 2 le conseil des ministres

MAE de l'UE nomm par conseil europen 3 commission europenne tt acte proposer par commision puis parlement : puis fait une directive qui a force de loi dans tt les pays de l'union. Membre de la commission dsign par les gvt des pays membres. Mais le parlement doit approuver la nomination. Commission comprend un pdt, un vice pdt, MAE et 13 commissaire. Pdt de l commission responsable devant le parlement. 4 le parlement europen compos de dput et chaque pays a lu ses dputes. (nbr en fct de la pop du pays) lu au suffrage universel. Le parlement peut obliger la commission a dmissionner mais pas obliger le conseil des ministres. II la politique conomique et montaire 1) trait de Maastricht prvoit la coordination troite de la politique conomique des tats membres, posant le respect de la politique de la libre concurrence but premier de la BCE : stabilit des prix et balance des paiements. Dficits budgtaires limits l'euro gr par les systmes europens des banques centrales. Regroupement de toutes les banques centrales des pays membres de l'euro 2 banque europenne d'investissement (BEI) zone ACP III les entreprises et l'union europenne. Libert d'tablissement, libre prestation des services. Et interdiction de restriction au mvt de capitaux. Interdiction d'une mauvaise entente entre les entreprises, contrle de fusion acquisition... interdiction de fixer des ventes a pertes. Interdiction de limitation de production/.d'abus de position dominante rgle de l'etat peuve fixer la concurrence. Aide destin a favoriser dvper de region autoris : seule aide autorise. Chapitre 4

2) tendances structurelles : force qui pousse la globalisation ex : convergente croissante de la demande. les entreprises demandent au fournisseurs de les accompagner : il s'en suit une homognisation des politiques de marques/ de communication/distribution. Approche globale permet de rduire les cots, si les produits sont standardis centralisation des achats utilisation de main duvre bon march existence de taux de change favorable. Intervention des gouvernements favorise la globalisation en crant des zones de libres change. Dveloppement du Commerce international. Mahan pour lui nation puissante grce au commerce international si entreprise s'internationalise les concurrents doivent en faire autant. 3 les scnarios II industrie industrie pralablement distinctes commence a se chevaucher en terme dactivits en terme de technologie, de produit ou de client frontires dtruites par des forces macroconomiques. 1) le modle de porter modle consiste identifie les fondements de la concurrences lintrieur d'une industrie il part du postulat que l'objectif d'une organisation est lobtention d'un avantage concurrentiel qui se mesure en dernier ressort par sa capacit gnrer du profit ans le cas d'un entreprise ou par sa capacit capter des ressources ncessaires son existence elargissement de la notion de concurrence : ex Renault objectif sera considr comme un concurrent, toute organisation qui peut en empcher une autre de constituer un avantage concurrentiel. a) les concurrents au sens classique peuvent proposer des biens troitement substituables. Elle va dpendre d'un certain nombre de facteur : elle dpend de la force de barrire l'entre. Menace de produits substituts pouvoir des acheteurs/fournisseurs. quilibre des forces en prsence. (monopole/oligopole/concurrence) taux de croissance du march prsence de cots fixes leves

 forte intensit capitalistique dtournant la concurrence. b) le pouvoir des clients et des fournisseurs ce pouvoir peut limiter les choix stratgiques. Pouvoir augmente pour les distributeurs s'ils sont concentres s'il existe des sources d'approvisionnement de substitution : cas avec drglementation. Important s'il y a intgration de la part des distributeurs. c) menace des entrants potentiels depend de la prsence de barrires l'entre qui sont des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement suprieur ceux des orga en place. Diminution du cot de production du fait de l'augmentation de la production intensit capitalistique : montant des investissement necessaire pour penetrer un march. Accs au rseau de distribution rputation technologies experience ressources rares. 2) l'hypercomptition cela constitue un environnement dans lequel la frquence, l'amplitude, l'agressivit des manuvres des situations de dsquilibre permanent. Les orga doit anticiper le fait que leur avantage sera toujours temporaires. Ex avantage provisoire (carte fidlit) les groupes stratgiques les organisations dont les caractristiques sont similaire ou s'appuie sur les memes facteurs de concurrences. IV : march 1) segments la segmentation du march consiste a identifier les similarits entre des groupes de clients et d'utilisateurs. 2 l'analyse de la valeur peru par les clients concept multidimensionnelle concernant des segments prcis V les menaces et les opportunits notion de crneau stratgique. De faon a retenir un avantage concurrentielle. Repr les industries de substitution

Chapitre 5 les modles de diagnostic stratgiques I L'analyse SWOT (Strenght Weakness, Opportunities Threats) (analyse interne : S, W ; Analyse externe O, T) II Le modle du Boston Consulting Group (BCG) DAS : il faut dfinir plusieurs domaine d'activits stratgiques ex pour Air France : activit fret, long courrier, court courrier on tudie chaque domaine d'activit prit isolment. Ide rationalisation des activits du groupe ou portant les efforts but allier les ressources financires certaines activits plutt qu'a d'autre de faon a favoriser les domaines qui paraissent les plus attrayant et les plus rentables pour le groupe ne prend pas en compte les aspects sociaux. Construire un tableau comprenant 2 axes. Axe abscisses (horizontal) reprsentent la part de march relative de chaque DAS dans l'organisation elle est calcule par rapport aux principaux concurrents. chelle logarithmique (de 0,1 10) 4 questions de cours : 30 min par question : connaissance effort de prsentation petite intro (definir les termes et annonce de plan)/ et faire des parties 2 parties... on peut faire des schmas. Rdiger normalement chap 6 les stratgies d'activits (strat business) Chap 2 Le diagnostic interne : effectuer une approche par les ressources on part des caractristiques requises de l'offre de l'industrie et des facteurs de succs que l'organisation doit matriser pour surpasser la concurrence. On dtermine si l'organisation possde les ressources et les comptences qui lui permettront de proposer des produits ou des services que les clients vont valoriser. I l'importance des ressources A les ressources disponibles les ressources physiques : les quipements / btiments/ capacit de production les ressources humaines (personnel, savoir faire) aspects qualitatifs les ressources financires : K social, capacit d'endettement, qualit des relations avec les apporteurs de fonds. Les ressources intangibles : brevets, mais on s'interessera surtout au brevet au goodwill ; mais aussi problme des relations avec clients

B les ressources ncessaires permettent au minimum de se maintenir sur un domaine d'activit stratgique

ce seuil minimal peut varier avec le teps en fonction de diffrent facteur comme concurrence. Projet technologique... les cots unitaires de production diminue : pression de la concurrence des banques traditionnel des banques en ligne. C les ressources uniques donne un avantage concurrentiel l'entreprise car elles sont difficile trouver. (emplacement unique etc.. II les comptences fondamentales 1) Dfinition Ce sont les activits et les processus sur lesquels reposent l'avantage concurrentiel de l'organisation ainsi que la manire de dployer les ressources. Comptences vont permettre de matriser les facteurs cl de succs et d'atteindre des niveaux de performance suprieur ceux des concurrents 2) la mise en vidence Plusieurs mthodes utilise : talonnage ou (bench marking) : processus permettant de fixer des standards de performance en comparant l'entreprise avec les concurrents qui ont le plus de succs. 1. Identifier ce qui doit tre benchmarke : ce que l'on cherche dvelopper dans l'entreprise pour quelle soit plus performante. 2. Identifier les entreprises, objets de la comparaison (meilleurs comptiteurs) 3. Fixer des mthodes de recueil de donnes et donc recueillir ses donnes. 4. Analyse des performances et des carts de performance entre l'entreprise et le leader 5. Planifier des niveaux de performances futurs 6. Obtenir un consensus sur ces niveaux (tape dlicate) 7. tablir des objectifs 8. Dvelopper un plan d'action 9. Suivi des rsultats 10. Integration des nouvelles pratiques Reengineering : remet en cause compltement les processus oprationnel pour obtenir des gains spectaculaire dans les performances (performance en terme de cots, de qualit, de dlais) aspects plus prcis de l'activit Diagramme de Pareto : mthode statistique dont l'objectif est de reprsenter l'importance relative de plusieurs phnomnes lorsque l'on dispose de donnes quantitatives ides permet de concentrer les efforts sur un petit nombre de facteur : en gnral 80% de l'effet rsulte de 20% des causes. Diagramme d'Ishikawa : on tudie collectivement les causes d'un problme appel aussi el diagramme des 5 M : matire matriel milieu mthodes main-duvre

Dmarche qualit totale : vise satisfaire le client et la satisfaction de l'entreprise objectif du zro dfaut : symbolise la conformit au besoin du client. fabriqu un produit parfaitement conforme au besoin du client. objectif diminu les cots et donc le prix de vente : on va essayer d'amliorer continuellement tout le processus de l'entreprise. Amlioration va tre continue dans le temps. Objectifs : capacit de progresser en s'amliorant sans cesse. Lean management (management au plus juste) philosophie d'organisation des entreprises dvelopper au japon : sapplique la production, gestion des hpitaux aller au fond les diffrends problmes des entreprises pour analyser comment ces entreprises excutent leurs taches faire plus avec la mme quantit de ressources identifier ou ces ressources sont gches. Peut distinguer 2 types d'actions au sein de l'entreprise : action n'apportant pas de valeur ajoute : ide d'essayer de trouver les actions menes dans l'entreprise ne rapportant pas de valeur ajoute, puis d'y remdier. Ide fondamentale valeur finale cre pour le client se fait travers le travail de nombreuses personnes, qui travaille des postes diffrents voir dans des dpartements diffrentes et mme organisations diffrentes si sous-traitance. just in time mthode intgre l'amont et l'aval de la production : on prend en compte tous les acteurs de productions. la production doit tre tire par l'offre.

Les 5 S ide obtenir des zones physiques de travail, plus sur mieux, organiser, plus propres de faon ce que les individus travaillent dans les meilleures conditions possibles qui permettent une meilleure efficience des travailleurs : Seiri (classifier/sparer) enlve tous les lments non indispensables au travail Seiton (ordonner) dterminer une place pour chaques lments Seiso (nettoyer) il faut que l'endroit soit propre : propret et l'ordre permet de dtecter une faille ou dfaillance de la production Seiketsu (standardiser) on applique des standards en terme de propret etc. Shitsuke (discipline) maintient d'une discipline et rigueur trs pousse contrle rgulier des les ateliers, suppose une implication des ouvriers la cause de l'entreprise 3) l'importance des liens on appelle filire l'ensemble des liens inter-organisationnelle et des relations ncessaires la cration d'un produit ou d'un service, cette chaine de valeur dcrit les tapes qui dtermine la capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valoris par les clients. Activit principales : logistique/production/commercialisation/services activit de soutien : infrastructure/gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement/ approvisionnement.

III la robustesse des comptences

lments qualitatif qui vont permettre d'amliorer la productivit la performance, le profit... 1) la raret on a certaines personnes possdant des talents spcifiques, elle doit donc viter de dpendre d'un nombre rduit d'individus Raret pouvant rsulter de l'attribution d'une licence 2) la complexit la comptence rsulte du savoir faire, personnes peuvent tre disperse dans diffrents pays par ex, cela va rsulter l'organisation du savoir faire se trouvant dans des lieux diffrents : culture 3) la culture savoir faire explicite ou tacite. (celui ci ne se transmet pas de manire formelle mais informelle), il y a une interaction entre les 2 les points de blocages ce sont des activits si profondment incluses dans la culture de l'organisation qu'elles peuvent tre difficilement change mme si elles sont inadaptes aux nouvelles orientations stratgiques de l'organisation (ex taylorisme) Chapitre 7 les stratgies d'activits. I la courbe d'experience. On estime le cot unitaire de production mesure en unit montaire constante, diminue au fur et mesure que la production cumule augmente. : Cu = a / Qc (quantit produite), a est une constante. On appelle , la loi d'experience. La production cumule est prise en compte depuis la mise en service du produit. Cette loi d'exprience valable seulement dans certains secteurs d'conomie, et pour une certaine cologie. II les stratgies business 1) la stratgie de volume : principales caractristiques : recherche de cot faible, raliser des investissements importants de facon obtenir une production de masse processus de fabrication simple. Utiliser l'effet d'experience raliser une politique de communication de masse / politique de distribution trs large.

Critres : Les responsabilit doivent tre dfinis de facont trs claire. Organise l'entreprise sur le modle de la direction par objectif. objectif quantitatif prcis. Audit frquent des couts

2) diffrenciation recherche d'un avantage diffrent du prix. On utilise toutes les possibilits

diifrenciation apporte l'acheteur une valeur supplmezntaire qu'il va accepter de payer. facteur possible : fiabilit technique du projet. Service aprs vente. Circuit de distribution conditionnement du produit 3) la stratgie de prix diffrent de la diffrenciation bien a effet de snobisme : demande augmente quand prix augmente. Chapitre 8 les stratgies au niveau de l'entreprise. (corporate) stratgie qui concerne l'ensemble de l'entreprise. Stratgie au niveau du domaine d'activit / au niveau de l'entreprise dans son ensemble.--> prend en compte tout le portefeuille d'activit. I la spcialisation peut se faire soit par pays/soit par produit. Spcialisation ou diversification soit gographique soit dans la production. L'entreprise concentre ses efforts sur un march ou sur un mme type de produits. Sachant qu'il y a une spcialisation par produit. Cas classique de la PME : elle concentre ses ressources et ses activits sur un produit Avantage de la spcialisation : profiter de lexprience qui a t acquise et qui va se traduire en terme de cots. La spcialisation simplifie la gestion. Assurer un dveloppement stable autour d'un mtier. Cela permet l'entreprise de possder une identit claire (identit forte = culture de l'entreprise forte) Inconvnient : peu favorable l'innovation limite la flexibilit stratgique spcialisation gographique permet d'enrichir la gamme de produit : aboutit terme a diversification entreprise se developpe mais plus a partir de ressrouce interne mais en acquierant d'autre entreprises.

II la diversification 1) Dfinition

c'est pour l'entreprise le fait de s'engager sur des domaines d'activits stratgiques dans lesquels elles n'est pas encore prsente. Cette diversification prend 3 formes : 2) l'intgration verticale c'est le dveloppement vers des activits adjacente de la chane de valeur, en amont ou en aval. Cela vise a developper le porte feuille d'activit soit vers fournisseurs soit vers les distributeurs. avantage : diversification des activits. Diminution des risques. Accroissement du pouvoir sur le march obtention d'approvisionnement captif (en amont) dbouchs captif (en aval) inconvnient : investissement importants risque de dispersion et mauvaise utilisation des ressources. Risque de perte d'identit pour l'entreprise 3) l'intgration horizontale consiste a acqurir des entreprises qui ont des mmes activits. (ex fusion entre compagnies arienne) se fait en majorit en fusion : totale / partielle (50% + 1 voix) 4) la diversification lie c'est le dveloppement vers de nouvelles activits qui ont des points communs avec les activits existantes on va utiliser un maillon de la chaine de valeur comme pivot de diversification, il y a 2 sortes de pivot possible. Pivot commercial : C'est le fait de profiter d'une implantation auprs de certains distributeurs pour entreprendre la production d'un autre produit. le pivot technologique : utiliser des comptences internes pour produire des produits diffrents. 5) la diversification conglomrale. Fait de dvelopper des activits qui non pas de point commun avec les activits existantes.

III la segmentation couper en sous ensemble homogne un march en fonction de diffrents critres. March et produits. a) la concentration

on se concentre sur un produit et un march. M1 P1 P2 P3 b) spcialisation sur 1 produit M1 P1 P2 P3 X X

M2

M3

M2 X

M3 X

c) spcialisation par march M1 P1 P2 P3 X X X M2 M3

d) spcialisation slective fabrique des produits mais commercialiss sur march diffrents : en fonction d'opportunits M1 P1 P2 P3 e) couverture globale X X X M2 M3

M1 P1 P2 P3 X X X

M2 X X X

M3 X X X