1. Satisfaccin en el trabajo 1.1. Concepto Satisfaccin es la accin y efecto de satisfacer o satisfacerse.

La nocin est vinculada a saciar un apetito, compensar una exigencia, sosegar las pasiones del nimo, pagar lo que se debe o premiar un mrito. La satisfaccin en el trabajo es como una actitud general del individuo hacia su trabajo. Puede decirse que la satisfaccin surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador. Por tanto podemos decir que es el grado de conformidad de la persona respecto al entorno de trabajo. La satisfaccin laboral incluye la consideracin de la remuneracin, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la seguridad, etc. A mayor satisfaccin laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor motivacin. En cambio, si la satisfaccin laboral es poca, el trabajador no tendr motivaciones y no pondr demasiado empeo en su actividad diaria.

Cuando la satisfaccin laboral es grande simplemente se ve reflejada en el desempeo de los colaboradores. La satisfaccin laboral es el resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en relacin al salario, la supervisin, el reconocimiento, oportunidades de ascenso (entre otros) ligados a otros factores como la edad, la salud, relaciones familiares, posicin social, recreacin y dems actividades en organizaciones laborales, polticas y sociales. Para Blum y Naylor la satisfaccin surge o depende de las diferencias y discrepancias entre las aspiraciones que el trabajador tiene y las oportunidades que presenta la organizacin, as como las diferencias existentes entre las expectativas y los logros, afectando la motivacin del trabajador, hasta el extremo de que ste se sienta en libertad de actuar conforme a diversas alternativas para seguir trabajando. 1.2. Factores Existen diversos modelos explicativos sobre el concepto de satisfaccin laboral, los cuales proponen que la misma est basada en diferentes factores, entre las que podemos mencionar: satisfaccin de las necesidades, cumplimiento positivo de las expectativas y valores, obtencin de resultados mediante encuestas, comparacin entre diferentes estudios, etc. Jhon Perry (1961), especifica que entre las causas que producen satisfaccin o insatisfaccin se tienen:

Reconocimiento: la mayora de los hombres quieren y buscan el reconocimiento; en realidad ellos consagran gran parte de su vida a buscarlo. No hay mejor causa de insatisfaccin que desvalorizar al trabajador. Buen Ambiente: el medio tiene un efecto directo sobre la productividad. Las condiciones de trabajo deficiente pueden ser causa de insatisfaccin. Competencia de la Direccin: es decir s la direccin es incompetente hallaran poco incentivo en cumplir con sus actividades y no se sentirn orgullosos de pertenecer a la organizacin. Seguridad en el Empleo: el grado de satisfaccin que el trabajador encuentre en la organizacin donde trabaja ser el grado de sentimiento de grupo en la empresa, de su participacin, de sus creencias en que puede trabajar junto con la direccin en los logros de los objetivos.

1.3. Influencia del ausentismo rotacin y productividad como resultado en la insatisfaccin en el trabajo.
Existe un modelo que utiliza Robbins, que influyen en el desempeo y resultados de los recursos humanos en las organizaciones y que se analizan en tres niveles: el individuo, el grupo y los sistemas organizacionales. a) El "individuo", que Robbins en su modelo denomina "insumo humano", se incorpora a la organizacin portando atributos personales que lo caracterizan, como son: caractersticas biogrficas, personalidad, conocimientos y habilidades, valores y actitudes, necesidades y motivaciones personales, entre otros. Se integra a un grupo y se relaciona con sus miembros mediante las comunicaciones interpersonales. b) En el "nivel de grupo" se producen constantes interacciones, como resultado del cumplimiento de diferentes tareas, el anlisis y participacin en la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la integracin de equipos de trabajo, entre otras. Su trabajo se dirige y coordina por el jefe del grupo, que conecta a sus miembros con el resto de la organizacin a travs de la estructura. Tambin influyen en este nivel los diferentes "liderazgos", formales o informales, que actan dentro del grupo. c) los sistemas organizacionales, adems de la estructura, se ejerce influencia en el comportamiento del individuo: el diseo de los procesos de trabajo, las tecnologas, las polticas y prcticas en la esfera de los recursos humanos (evaluacin del desempeo, compensaciones, etc.) as como la "cultura organizacional", que identifica los valores y conductas que caracterizan el cmo se hacen las cosas en esa entidad. Las "salidas" principales de estos procesos, que Robbins denomina "resultados humanos", se expresan en cuatro indicadores o dimensiones que son: ausentismo, rotacin, productividad, y satisfaccin laboral. Muchas investigaciones evidencian que, bajo la influencia de todos estos procesos, se producen modificaciones importantes en los comportamientos de las personas. Es decir, que la incorporacin de los "recursos humanos" a estas dinmicas constituye un proceso de enseanza-aprendizaje. No obstante, tambin existen evidencias de que hay personas que no logran integrarse completamente y que mantienen comportamientos que son rechazados, o al menos no resultan agradables, para el resto de los miembros de la organizacin.

Las personas difciles. En una organizacin trabaja un grupo diverso de personas, que deben complementar e integrar sus esfuerzos para la realizacin de tareas que conduzcan a determinados resultados que se correspondan con los objetivos y estrategias de la organizacin. Aunque todos deben trabajar juntos, muy pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes, compaeros de trabajo o subordinados. En estas circunstancias, pueden surgir conflictos entre individuos que deben trabajar juntos, pero que quizs no les gustara hacerlo. Muchas veces, estos conflictos pueden volverse ms importantes que las metas organizacionales comunes, que constituyen la razn de ser del departamento, u organizacin donde se encuentran. Mientras que la mayora de los empleados se llevan bien con los dems y hacen su trabajo sin ningn problema, las "personas difciles", que se encuentran en casi cualquier organizacin, rompen el ritmo de trabajo, hacen difcil la comunicacin entre todos, incomodan a otros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crnico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemtico en sus relaciones con los dems. Lo caracterstico de estas personas es que: uno, su comportamiento problemtico aparece frecuentemente y con ms de una persona y; dos, su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los dems.

Estrategia para trabajar con personas difciles. Thomas y Killman proponen estrategias para el manejo de conflictos como son: evitar, ceder, forzar, comprometer, o colaborar, que fueron analizadas en un trabajo anterior, no son totalmente vlidas en todas las circunstancias. Ante "personas difciles", hay que aplicar "estrategias especiales". Segn el trabajo referido, existen dos enfoques generales para relacionarse con el comportamiento difcil: uno, trabajar para "remediar" el comportamiento; dos, desarrollar una estrategia para manejarlo. La meta de los dos enfoques es la misma, minimizar el problema y maximizar la utilizacin de los recursos humanos de una organizacin. Ambos enfoques incluyen cuatro pasos: 1: identificacin del problema. Se comienza por tratar de entender la naturaleza del problema. Esto significa identificar el comportamiento especfico que es inaceptable, determinar con quin surge y con qu frecuencia ocurre. El comportamiento negativo que ocurre con una sola persona es probablemente la evidencia de un conflicto de personalidades. En lugar de ser un "comportamiento difcil", las dos personas involucradas deben solucionarlo. 2: Examinar las relaciones. Examinar cmo la "persona difcil" interacta con los dems proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identificar por qu ocurre y por qu es molesto ayuda a buscar una posible solucin. 3: Determinacin de la causa. El comportamiento difcil siempre tiene alguna(s) causa(s), como puede ser: baja motivacin, problemas de personalidad, o una incomodidad general. Si no hay una causa identificable para la persona involucrada o para los dems, se debe ignorar el comportamiento. 4: Busque una solucin y logre un acuerdo, con un compromiso para lograr esta solucin. Cmo

realizar el intercambio con la "persona difcil". Ya teniendo determinadas las causas del comportamiento, el tema debe discutirse con la persona Se recomienda proceder de la siguiente forma. a) Reunirse con la persona, en privado de tal manera que puedan analizarse situaciones que pueda resultar incmodo discutir con la presencia de otros. Adems, disponga del tiempo suficiente para poder hablar sobre el tema. Escoja un momento en que usted est calmado y adecuadamente preparado para la discusin y, al mismo tiempo, que la otra persona resulte accesible. b) Describa el comportamiento difcil de una forma no acusatoria. Bsese en la descripcin de los hechos especficos: "Alberto, todos queremos hacer bien nuestro trabajo; pero cuando todo lo que recibimos son crticas, tenemos la impresin de que no estamos haciendo las cosas correctamente". Evite ofrecer su opinin de por qu existe el problema, limtese a la discusin del comportamiento o del problema, en lugar de la personalidad del individuo. Cntrese en los sentimientos negativos que genera su comportamiento en Ud. y en los dems. Finalmente, escoja 1 2 comportamientos negativos, para evitar agobiar a la persona. Estos deben ser comportamientos sobre los que la persona debe de hacer algo para remediarlos. c) Utilice la capacidad de escuchar atentamente, para entender el problema y sus causas. Escuchar atentamente incluye: 1- Mostrar acuerdo: "puedo ver que ests sorprendido y molesto acerca de lo que te acabo de decir"; 2- Preguntar, para asegurarse de que usted est entendiendo las ideas principales: "entonces, t nos criticas para que hagamos mejor nuestro trabajo, no porque nuestro trabajo no sea bueno". Las personas pasivas necesitan mucha motivacin para comenzar a hablar. Espere pacientemente a que respondan a sus preguntas y escchelos con empata, una vez que han comenzado a hablar. d) Enuncie el cambio de comportamiento que usted est buscando. Sea claro acerca de lo que usted y otros desean, pero tenga una mente abierta acerca de cambiar su meta o solucin, si es adecuado. e) Pida ideas para lograr el cambio y sobre cmo lograrlo. l o ella, con frecuencia, encontrarn las mejores soluciones y tendrn ms posibilidades de implementarlas que las que les pueden ofrecer otras personas. Exprese confianza en la habilidad de la persona para cambiar. En ocasiones, si el clima del intercambio es positivo, puede resultar conveniente preguntarle en qu puede ayudarlo usted. f) Haga un plan de accin conjunto. Trabaje hacia una solucin aceptable para ambas partes. Logre un acuerdo sobre acciones especficas que usted o la otra persona tomarn y pnganse tiempo especfico para estas acciones. Comience con las metas a corto plazo y que se puedan obtener fcilmente. g) Especifique una fecha de seguimiento. Esto le recordar a ambas partes los momentos en que podrn revisar el progreso en la implantacin del plan. h) Haga un seguimiento. Reconozca cualquier progreso que se haya hecho. Si no ha habido ningn cambio en el comportamiento difcil, vuelva a evaluar el plan de accin y revselo si es necesario.

A veces, remediar el comportamiento problemtico se vuelve poco realista y prctico. En estos casos, se puede utilizar la estrategia de adaptarse a ste. La adaptacin trata de lograr lo mejor de una situacin difcil, minimizando el dao producido por el comportamiento no deseado. Mientras se aprende a adaptar en forma exitosa con cada situacin, como en un proceso de prueba y error, existen algunas tcnicas generales que se pueden aplicar a diferentes situaciones, entre las que, en el trabajo referido, se sugieren las siguientes: Mantenga la calma. No discuta con la otra persona y no haga ninguna acusacin. Escuche. Utilice su capacidad para escuchar atentamente, para verificar su comprensin de lo que se est diciendo. Ser firme. Decidir con anterioridad qu comportamiento aceptar y cul no y no se deje llevar ms all de este lmite. Sea persistente en sus respuestas. Esto comunica a la persona difcil que usted realmente cree lo que le est diciendo. No pierda confianza en s mismo, o en su capacidad de relacionarse con los dems. Buscar formas de disminuir su relacin con este comportamiento, o de reducir las causas del mismo. Considerando modificar el medio ambiente de alguna forma.

1.4. Estrs en el trabajo 1.4.1. Antecedentes histricos El concepto de estrs se remonta al ao de 1930, siendo Hans Selye un joven de 20 aos de edad, estudiante de segundo ao de la carrera de medicina en la Universidad de Praga, observ que todos los enfermos a quienes estudiaba, indistintamente la enfermedad propia, que presentaban sntomas comunes y generales: cansancio, perdida del apetito, baja de peso, astenia, etc. Esto llam mucho la atencin a Selye, quien lo denomin el "Sndrome de estar Enfermo". Selye consider entonces que varias enfermedades desconocidas como las cardiacas, la hipertensin arterial y los trastornos emocionales o mentales no eran sino la resultante de cambios fisiolgicos resultantes de un prolongado estrs en los rganos de choque mencionados y que estas alteraciones podran estar predeterminadas gentica o constitucionalmente. 1.4.2. Concepto * El estrs es una exigencia a las capacidades de adaptacin de la mente y el cuerpo. * El estrs laboral ha sido definido como un conjunto de reacciones, cognitivas, fisiolgicas y del comportamiento, ante situaciones nocivas del contenido, organizacin o entorno del trabajo; caracterizado por altos niveles de excitacin y angustia, con la sensacin de no poder hacer frente a la situacin. La OIT (organizacin internacional del trabajo) se refiere al estrs como una enfermedad peligrosa para las econmicas industrializadoras y en vas de desarrollo, perjudicando a la produccin, al afectar la salud fsica y mental de los trabajadores. 1.4.3 Causas Los costos humanos son significativos; aproximadamente mas del 15% de las enfermedades cardiovasculares de los hombres y del 20% de las mujeres se deben al estrs relacionado con el trabajo. Otras enfermedades asociadas al estrs; son los trastornos musculo-esquelticos, gastrointestinales y problemas de salud mental.

Los costos econmicos son importantes debido al gran ausentismo que puede presentarse.

Desde esta perspectiva, los factores de estrs presentes en situacin de trabajo se pueden clasificar en diversos grupos: estresores relativos a la organizacin del trabajo, estresores del ambiente fsico, estresores de la tarea y estresores de tipo personal e interpersonal. Cuando la tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad del trabajador, contribuye al bienestar psicolgico y supone un elemento motivador importante. Si por el contrario, existe un desacuerdo entre las percepciones de las personas de las demandas que recaen sobre ellas y de sus habilidades para afrontarlas, se producir el estrs laboral. Los principales estresores de la tarea son la inadecuada carga mental de trabajo y la falta de control sobre la tarea, ambiente laboral inadecuado, sobrecarga de trabajo, alteracin de ritmos biolgicos, responsabilidades y decisiones relevantes, estimulacin lenta y montona, condiciones laborales inadecuadas. El exceso de trabajo o su dificultad producen estrs cuando el trabajador percibe que no posee la habilidad suficiente para realizar su tarea, pero esto no quiere decir que las situaciones de subcarga no la generen. Existe una clara relacin positiva entre el grado que la persona tiene sobre su propio trabajo y la satisfaccin laboral.

1.4.4. Sntomas Los sntomas que se presentan son: preocupacin, inseguridad, ansiedad, dificultad para tomar decisiones, miedo-temor, pensamientos negativos sobre uno mismo, dificultades para pensar, estudiar, concentrarse, etc., diaforesis, taquicardia, gastritis, colitis, sequedad de boca, cefalea, fumar, comer o beber en exceso, ir de un lado para otro sin una finalidad concreta, tartamudeo.

1.4.5. Prevencin Dieta sana, dormir, ejercicio, diferenciar el mbito laboral y el familiar, no llevarse trabajo o preocupaciones a casa y viceversa, organizar racionalmente el trabajo, afrontar los problemas inmediatamente, mejorar autoestima, comunicacin. 1.5. Relacin entre estrs, desempeo y satisfaccin en el trabajo.