Agosto 2011

estn haciendo las empresas chilenas en marketing y Ventas?

p rimer e studio
de

Q u e

p rcticas

de

m arketing

V entas

en

c hile

Autores: Guillermo Armelini | eugenio Garca Huidobro | Jon Martnez | Hernn romn CoLABorADorA: Mara Paz riumall

Auspician:

Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Indice
PGs

I. II.

Resumen Ejecutivo Introduccin: Cuestionario y Muestra

5 7 8 10 10 10 12 14 17 17 18 19 20 21 24 24 24 24 25 25 27 27 28 29 29 30 32 33 36 39

III. Descripcin de la Muestra IV. Anlisis de los Resultados 1. Marketing Estratgico 1.1 Investigacin del Mercado 1.2 Anlisis del Mercado y de la Competencia 1.3 Segmentacin y Diferenciacin 2. Mix Comercial 2.1 Producto 2.2 Marca 2.3 Precio 2.4 Distribucin 2.5 Comunicacin 3. Gestin de Clientes 3.1 Gestin 3.2 Captacin 3.3 Satisfacccin 3.4 Retencin 3.5 Fidelizacin 4. Planificacin Comercial y Control 4.1 Plan Comercial 4.2 Mecanismos de Control 5. Direccin de Ventas 5.1 Percepcin del Vendedor y su Forma de Trabajo 5.2 Seleccin y Formacin de Vendedores 5.3 Ciclo de Ventas y sus Costos Asociados 5.4 Desempeo e Incentivos a los Vendedores 5.5 Administracin de la Funcin de Ventas V. Conclusiones

Indice

Autores
Guillermo Armelini, Profesor y Director del rea de Direccin Comercial del ESE Business School. Eugenio Garca Huidobro, Profesor de Direccin Comercial del ESE Business School. Jon Martnez, Profesor de Direccin Comercial del ESE Business School. Hernn Romn, Profesor de Decisiones del ESE Business School. Colabor en el desarrollo del proyecto Mara Paz Riumall, asistente de investigacin del ESE Business School.

Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

resumen ejecutivo
ESE Business School, Universidad de los Andes, escuela de posgrado y alta direccin de negocios en Chile, tiene el agrado de poner a su disposicin el primer estudio realizado por esta institucin sobre prcticas comerciales en Chile. Los resultados arrojan conclusiones positivas y tambin muchas alertas sobre los mtodos de gestin actuales de las empresas que compiten en el mercado chileno. En el captulo de marketing observamos como buenas prcticas el estudio de la competencia, los procesos de segmentacin basados en comportamiento, y tener identificado los factores de diferenciacin con la competencia. Por otra parte, las empresas deberan poner un mayor nfasis en la investigacin del mercado, aprovechando las herramientas que provee la web 2.0. En el captulo de ventas, se nota un retraso mayor en varios de los elementos evaluados: falta de sistemas de informacin de apoyo a la fuerza de ventas, deficiente supervisin de vendedores, y carencia de metodologas de venta entre los aspectos ms salientes. Es propsito del ESE Business School mantener la estructura y dinmica de este estudio en forma peridica, con el objeto de ir comparando la evolucin de las prcticas comerciales en Chile, para ver dnde hay mejoras y dnde existen an problemas.

resumen ejecutivo

Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Introduccin: Cuestionario y Muestra

Este documento tiene por objetivo mostrar los resultados del estudio sobre prcticas comerciales realizado por ESE Business School entre fines de 2010 y comienzos de 2011. En este informe se reportan las conclusiones extradas de un cuestionario de 80 preguntas que ha sido respondido por 299 empresas que operan en Chile. El cuestionario se dise teniendo en cuenta dos objetivos y motivaciones: a) En primer lugar, comparar los resultados obtenidos por una encuesta realizada por el IESE de Barcelona, Espaa, con la opinin de los ejecutivos chilenos sobre las mismas temticas; b) Como el cuestionario del IESE solo inclua preguntas relacionadas con la funcin de ventas, se decidi ampliar el mbito de estudio incluyendo en el cuestionario del ESE preguntas relacionadas con temas de marketing. Dado que el estudio pretenda investigar las prcticas comerciales de las empresas en Chile, el cuestionario fue dirigido al mximo responsable del rea comercial. En las empresas medianas y grandes, ste suele ser el Gerente Comercial, mientras que en las pequeas, muchas veces no existe ese cargo, por lo cual el responsable es el Gerente General. La base de datos utilizada en este estudio incluye Gerentes Generales y Gerentes Comerciales registrados en la base de datos del ESE Business School. Luego de un proceso de filtrado para eliminar registros que no correspondan al perfil del encuestado, quedaron un total de 4500 contactos, correspondientes al mismo nmero de empresas. El cuestionario, de 80 preguntas, fue administrado por correo electrnico a la base descrita anteriormente, durante los meses de noviembre y diciembre de 2010, y enero de 2011. En total se registraron 299 respuestas vlidas.

Introduccin: Cuestionario y Muestra

Descripcin de la Muestra
Las 299 empresas se han analizado teniendo en cuenta la clasificacin de cada una de ellas en las siguientes categoras: 1. Por Sector de la Economa Sector 1 o Primario: Si su actividad es extractiva, agrcola, ganadera o pesquera. Sector 2 o Secundario: Si la organizacin desarrolla un proceso de produccin industrial. Sector 3 o Terciario: Si la empresa tiene como principal actividad la venta de servicios, comercio mayorista o minorista (retail). 2. Por Tamao Empresas Pequeas y Medianas: Son las que facturan menos de 200.000 UF al ao. Empresas Grandes: Son las que facturan 200.000 UF al ao o ms. 3. Por las Caractersticas de sus Clientes B2B: Empresas que venden a otras empresas. B2C: Empresas que venden a consumidores finales.

Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 1 - Muestra dividida por sectores econmicos Sector 2 3 3 2 3 3 1 3 2 1 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 1 3 2 3 Construccin Asesora y Consultora Comercio Minorista / Retail Alimentacin y Bebidas Automotriz (Venta y Servicio) Banca y Servicios Financieros Agricultura, Ganadera, Pesca Servicios de Salud Manufactura Industrial Minera Telecomunicaciones Educacin Transporte y Logstica Servicios de Energa, Agua y Gas Hotelera y Turismo Metalmecnico Qumico y Farmacutico Maderas y Muebles Mantenimiento y Reparacin Textil Servicios Sociales Administracin Pblica Petrleo, Gas y Carbn Otros Servicios Otros Consumo Masivo Otros Respuestas Respuestas 32 28 25 20 17 17 13 13 9 9 8 7 7 6 5 4 4 3 3 2 1 1 1 34 10 20 299 % del Total 11% 9% 8% 7% 6% 6% 4% 4% 4% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 11% 3% 7% 100%

Tabla 2 - Resumen muestra Menos de UF 200.000 Respuestas Total % 134 49% Ms de UF 200.000 137 51% Sector 1 23 8% Sector 2 84 28% Sector 3 192 64% B2B 147 51% B2C 140 49%

En las tablas 1 y 2 se clasifica a la muestra de empresas encuestadas de acuerdo a su pertenencia a distintos sectores econmicos, a su tamao, y de acuerdo al cliente final al que van dirigidos sus productos. Esta informacin surge de la autoclasificacin de los encuestados. La distribucin de la muestra en las tres categoras mencionadas garantiza su representatividad respecto de la comunidad empresarial chilena.

Descripcin de la Muestra

Anlisis de los resultados

1. MArketInG estrAtGICo
A los fines de este estudio, las actividades de marketing estratgico incluyen todos los aspectos relacionados con la investigacin y estimacin del mercado, la deteccin de necesidades de clientes, anlisis de los principales competidores, el proceso de segmentacin de clientes y diferenciacin de la competencia.

1.1 Investigacin del Mercado

De acuerdo a los resultados obtenidos, un 56% de las empresas realiza actividades de investigacin de mercados en forma sistemtica, mientras que el 44% no las realiza (tabla 3). Sin embargo, cuando el anlisis se hace por categora, resulta clara la diferencia entre grandes y pequeas empresas. Mientras que las primeras tienen muy internalizadas estas prcticas (67%), las pequeas y medianas parecen no estar interesadas o no pueden financiar este tipo de actividad (45%). Es de destacar, adems, que las empresas B2C hacen un mayor uso de las herramientas de investigacin de mercados que las B2B.

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 3 - Hace investigacin de mercado su empresa? Total % Por Tamao Menos de Ms de UF UF 200.000 200.000 45% 55% 137 67% 33% 135 Sector 1 52% 48% 21 Por Sector Sector Sector 2 3 55% 45% 75 57% 43% 189 Por Cliente B2B B2C 52% 48% 146 61% 39% 138

S No Respuestas

56% 44% 285

El motivo principal para invertir en investigacin de mercados es para hacer un seguimiento de los hbitos de compra de los clientes o consumidores y, en menor medida, para otras actividades de marketing como lanzar un producto, realizar una segmentacin del mercado o fijar precios. Esta tendencia se observa principalmente en empresas grandes y en las que pertenecen a los sectores 2 y 3 (tabla 4).
Tabla 4 - Motivos para realizar investigacin de mercado (respuesta mltiple) Rptas. Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2B B2C Menos Ms Sector Sector Sector de UF de UF 1 2 3 200.000 200.000 Peridicamente para seguir hbitos de uso y compra Cada vez que lanzo un producto o servicio Cada vez que tengo que hacer una segmentacin del mercado Cuando tengo que seleccionar un canal de distribucin Cada vez que fijo los precios Respuestas 99 65% 51% 76% 55% 68% 65%

62%

68%

54

36%

39%

34%

18%

34%

38%

39%

32%

40

26%

26%

26%

36%

27%

25%

27%

26%

18

12%

16%

9%

18%

10%

12%

11%

12%

18 229

12%

16% 91

9% 132

18% 16

5% 59

14% 154

8% 105

15% 124

La informacin secundaria (datos existentes en el mercado) y las encuestas son las herramientas de investigacin de mercados ms utilizadas por las empresas estudiadas (tabla 5). Sin embargo, existen grandes diferencias por categoras. Las empresas grandes presentan una mayor sofisticacin en el uso de metodologas para la obtencin de informacin primaria (utilizan encuestas, entrevistas en profundidad y focus groups). Las pequeas y medianas, por el contrario, se concentran ms en recolectar informacin secundaria. Cuando la muestra se analiza por sector, se observa que en empresas del sector 1 prima la informacin secundaria y la utilizacin de entrevistas en profundidad, probablemente con expertos del sector, con vendedores u otros informantes claves. Los sectores 2 y 3, en cambio, utilizan las herramientas tradicionales de investigacin de mercados (encuestas y focus groups). Finalmente, las empresas B2B utilizan en mayor
Marketing estratgico

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proporcin la informacin secundaria y las entrevistas en profundidad, mientras que las B2C se caracterizan por utilizar encuestas y focus groups. Estos resultados resultan muy lgicos de acuerdo a la actividad y tamao de las organizaciones. Las que tienen una orientacin B2B necesitan herramientas ms precisas (entrevistas), con matices cualitativos, para entender mejor a sus clientes. Las empresas orientadas a consumidores finales, requieren entender el cmo y el por qu, a travs de los focus groups, y testear la importancia relativa de cada atributo en forma masiva a travs de encuestas.
Tabla 5 - Herramientas de investigacin de mercado utilizadas por las empresas (respuesta mltiple) Rptas. Total % Por Tamao Por Sector Menos Ms Sector Sector Sector de UF de UF 1 2 3 200.000 200.000 72% 39% 31% 18% 8% 11% 3% 112 70% 69% 37% 47% 22% 3% 5% 217 91% 27% 45% 18% 18% 0% 9% 23 71% 71% 22% 37% 27% 7% 5% 98 68% 53% 38% 35% 12% 7% 3% 218 Por Cliente B2B B2C

Informacin ya existente en el mercado Encuestas Entrevistas en profundidad Focus Groups Paneles de consumidores Experimentos Etnografa Respuestas

108 86 52 51 25 10 6 338

71% 56% 34% 34% 16% 7% 4%

76% 49% 44% 18% 13% 6% 3% 152

65% 63% 25% 48% 20% 7% 5% 189

Un prrafo aparte merece la mencin de etnografa en algunos casos, como en el sector 1. La etnografa es un mtodo de investigacin que consiste en observar las prcticas de un grupo de personas, participando en ellas, para entender lo que esos individuos hacen o dicen. En algunos contextos de investigacin resulta muy importante, sobre todo cuando se trata de tendencias nuevas (moda, por ejemplo) o cuando la venta de un producto es muy compleja (algunos productos industriales).

1.2 Anlisis del Mercado y de la Competencia

Para evaluar el tamao del mercado potencial de sus productos y/o servicios, las empresas encuestadas utilizan las conversaciones con vendedores, distribuidores y clientes, y datos de fuentes secundarias (registro de importaciones, asociaciones gremiales, etc.) como sus principales fuentes de informacin (tabla 6). Es de destacar, que cuando la muestra se analiza por categoras los resultados cambian ligeramente. Como es lgico de esperar, las empresas del sector primario acuden a fuentes secundarias, por la presencia de amplios registros de informacin. En cambio, en el sector terciario es ms difcil encontrar esos datos.

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 6 - Mecanismos utilizados para estimar el tamao del mercado (respuesta mltiple) Rptas. Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente

Menos de Ms de UF Sector Sector Sector B2B B2C UF 200.000 200.000 1 2 3 Conversaciones con vendedores Fuentes secundarias Entrevistas a expertos Informes de Consultoras Modelos estadsticos No estimamos Respuestas 93 77 56 43 38 19 326 61% 51% 37% 28% 25% 13% 57% 38% 47% 15% 15% 18% 114 65% 62% 31% 35% 33% 8% 201 64% 82% 45% 18% 36% 9% 28 63% 63% 20% 28% 35% 10% 87 60% 43% 43% 30% 20% 14% 211 68% 55% 57% 45% 38% 36% 24% 33% 25% 25% 13% 13% 161 165

Un 63% de las empresas encuestadas realiza un seguimiento sistemtico de la competencia (tabla 7). Este nmero es ms importante en las empresas grandes (76%), en las que se ubican en el sector primario (75%) y en las empresas orientadas a consumidores finales o B2C (69% contra 58%). Sorprende este ltimo dato porque no se entiende por qu en las empresas B2B el porcentaje de las que hacen un anlisis sistemtico de la competencia es bastante menor al de las empresas B2C.
Tabla 7 - Monitoreo sistemtico de la competencia Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2B 58% 42% 143 B2C 69% 31% 132

Menos de Ms de UF Sector 1 Sector 2 Sector 3 UF 200.000 200.000 S No Respuestas 63% 37% 275 51% 49% 133 76% 24% 131 75% 25% 20 66% 34% 73 61% 39% 182

Los elementos que las empresas encuestada ms siguen de la competencia son los precios, seguido por el lanzamiento de nuevos productos y servicios, y bien por detrs, las alianzas estratgicas con competidores (tabla 8). Cuando el anlisis se realiza por categoras, en el sector 2 se observa una clara tendencia a monitorear el lanzamiento de nuevos productos (92%) y precios (98%). En el sector 1, por el contrario, las organizaciones tienden a evaluar las nuevas inversiones realizadas por los competidores en mayor medida que en otros sectores (47%). Finalmente, las grandes empresas se preocupan de conocer informacin sobre aspectos organizacionales (cambios de gerentes, de directorio, por ejemplo) con mayor inters que las pequeas y medianas (44% vs. 28%).

Marketing estratgico

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Tabla 8 - Elementos que monitorean de la competencia (respuesta mltiple) Rptas. Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 Precios Nuevos productos y servicios Alianzas estratgicas con otros competidores Aspectos organizacionales Nuevas marcas Nuevas inversiones Nuevos locales y/o puntos de ventas Respuestas 157 140 95 67 65 61 54 639 91% 81% 55% 39% 38% 35% 31% 88% 75% 54% 28% 34% 25% 26% 225 Ms de UF 200.000 92% 85% 56% 44% 40% 43% 36% 393 Por Sector Por Cliente B2C Sector Sector Sector B2B 1 2 3 80% 67% 47% 20% 40% 47% 33% 50 98% 92% 42% 38% 38% 35% 29% 178 89% 78% 32% 42% 37% 34% 32% 411 93% 76% 57% 45% 33% 35% 24% 300

89% 86% 53% 33% 42% 36% 38% 339

1.3 segmentacin y Diferenciacin

Los resultados del estudio indican que el 35% de los encuestados realizan un proceso metdico y estandarizado de segmentacin de sus clientes (tabla 9). Este porcentaje no vara significativamente cuando se analiza la muestra por categoras, a excepcin de las empresas grandes, donde resulta ms comn realizar procesos de segmentacin sistemticos (43% contra un 29% de las de menos de 200.000 UF), y en el sector 1, en el que los mtodos de segmentacin parecen ser menos sofisticados.
Tabla 9 - Segmentan a sus clientes aplicando un proceso metdico y estandarizado? Total % Por Tamao Menos de Ms de UF 200.000 UF 200.000 S S, pero no metdico y estandarizado No Respuestas 35% 49% 16% 274 29% 52% 19% 134 43% 45% 13% 128 Sector 1 20% 55% 25% 20 Por Sector Sector 2 34% 44% 22% 73 Sector 3 38% 50% 13% 181 Por Cliente B2B 36% 51% 13% 141 B2C 35% 46% 19% 132

Un resultado muy interesante del estudio es que las empresas utilizan los datos de comportamiento de clientes como principal criterio de segmentacin (tabla 10). Esta situacin muestra que las organizaciones, no importa su tamao o sector, hacen uso de los datos que recogen de sus clientes para trabajar en procesos de clasificacin que les permitan obtener resultados comerciales ms eficientes. Como era de esperar, las empresas ubicadas en el sector primario tienden a utilizar con mayor frecuencia este criterio de segmentacin, porque se

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

trata de relaciones comerciales ms racionales, donde los datos de facturacin permiten discriminar entre segmentos de clientes. En este sector las empresas tambin suelen segmentar por geografa, dado que normalmente tienen clientes localizados en diversas regiones. La demografa y los estilos de vida son criterios de segmentacin tpicos de las empresas orientadas al consumo masivo (por ello es importante en la categora B2C). Adems, la informacin demogrfica es fcil de obtener y en estos mercados sirve para diferenciar segmentos. Finalmente, es de destacar que las empresas grandes, al tener mayor presupuesto, disponen de recursos para aplicar ms criterios de segmentacin que las empresas pequeas y medianas. Este hecho se nota en que, a excepcin de comportamiento, presentan una mayor distribucin de frecuencia, en cada tem, que las pequeas y medianas.
Tabla 10 - Criterios de segmentacin ms utilizados (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Menos de Ms de UF 200.000 UF 200.000 Comportamiento (facturacin, frecuencia de compra, etc.) Geogrfica Demogrfica (edad, sexo, ingreso, estado civil, etc.) Estilos de vida (sedentario, activo, aventurero, etc.) Psicogrfica Respuestas 69% 48% 28% 71% 46% 20% 66% 48% 34% Sector 1 80% 80% 0% Por Sector Sector 2 68% 51% 25% Sector 3 68% 44% 32% Por Cliente B2B B2C

79% 46% 17%

57% 50% 41%

14% 9% 138

5% 6% 157

22% 12% 190

7% 0% 25

12% 14% 97

15% 8% 256

8% 8% 191

20% 10% 187

Consultados sobre los atributos de diferenciacin, los encuestados destacan su mejor calidad de servicio y de sus productos como elementos diferenciadores respecto a su competencia (tabla 11). En cambio, otros factores de diferenciacin como tecnologa de punta, variedad de productos, distribucin y precios, no figuran entre los principales atributos de diferenciacin de las empresas encuestadas. Por categora, se observa que las empresas grandes tienen varios elementos de diferenciacin de la competencia, mientras que en las pequeas y medianas, el servicio parece ser la clave diferencial. En empresas del sector 2, las claves de diferenciacin pasan por la calidad y variedad de productos, mientras que en el sector 3, la ventaja se logra a travs del servicio.

Marketing estratgico

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Tabla 11 - Cmo se diferencia su empresa de la competencia? (respuesta mltiple) Rptas. Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 Mejor calidad de servicio Mejor calidad de productos Ms tecnologa de punta Mayor variedad de productos Mejor distribucin y logstica Menores precios No tenemos una diferenciacin clara de la competencia Respuestas 189 124 99 91 77 45 19 644 69% 46% 36% 33% 28% 17% 7% 73% 40% 30% 21% 21% 18% 6% 274 Ms de UF 200.000 68% 51% 43% 46% 38% 15% 8% 349 Por Sector Sector Sector Sector 1 2 3 62% 52% 24% 33% 33% 5% 14% 47 68% 69% 36% 51% 32% 15% 6% 200 71% 35% 38% 26% 26% 18% 7% 397 Por Cliente B2B B2C

70% 42% 35% 32% 25% 16% 7% 323

70% 50% 37% 35% 32% 17% 7% 320

Comparando los resultados de diferenciacin con el monitoreo de la competencia, llama la atencin la disociacin entre las variables que las empresas suelen monitorear de sus competidores (precios y lanzamiento de nuevos productos) con aquellas que destacan como elementos diferenciadores (calidad del servicio). Sera esperable, que esto ltimo tambin fuera parte del monitoreo habitual de la competencia.

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

2. MIx CoMerCIAL
El mix comercial lo componen las desiciones de producto, marca, precio, distribucin y comunicacin.

2.1 Producto
De acuerdo a las respuestas de los encuestados, la mayora de las empresas lanza hasta 3 productos por ao (media 61% de los casos), llegando algunos a lanzar o introducir hasta 100 por ao (tabla 12).
Tabla 12 - Nmero de productos que su empresa lanza o introduce en promedio al ao (respuesta mltiple) Nmero de productos lanzados por ao Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente

Menos de Ms de Sector UF 200.000 UF 200.000 1 Hasta 3 Entre 4 y 7 Entre 8 y 15 Entre 16 y 30 Entre 31 y 100 Entre 101 y 200 Respuestas 61% 16% 13% 6% 3% 1% 157 62% 22% 8% 6% 2% 0% 63 56% 15% 18% 5% 5% 1% 85 86% 9% 5% 0% 0% 0% 22

Sector 2 59% 15% 15% 6% 4% 1% 75

Sector 3 52% 22% 15% 6% 3% 2% 78

B2B 65% 16% 10% 4% 4% 1% 79

B2C 52% 16% 17% 6% 3% 6% 75

De los productos introducidos, un tercio nunca llega a ser exitoso, mientras que un 22% logra alcanzar una tasa de xito cercana al 100% en sus productos lanzados (tabla 13). Este porcentaje vara levemente entre empresas grandes y pequeas, pero es notorio en aquellas que pertenecen al sector primario, donde se registra la mayor tasa de fracaso. Si se considera que este sector es el que menos productos nuevos introduce al mercado por ao (tabla 12), y que adems presenta la mayor tasa de fracasos, es importante reflexionar sobre la importancia estratgica que tiene la decisin de lanzar productos para empresas ubicadas en el sector primario.

Mix Comercial

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Tabla 13 - Tasa de xito de las innovaciones lanzadas (respuesta mltiple) Tasa de Exito Total % Por Tamao Menos de Ms de Sector UF 200.000 UF 200.000 1 0% Entre 0 y 25% Entre 26 y 50% Entre 51 y 75% Entre 76 y 100% Respuestas 31% 10% 22% 15% 22% 156 24% 8% 28% 10% 30% 63 25% 10% 15% 25% 25% 84 55% 13% 9% 5% 18% 22 Por Sector Sector 2 31% 3% 24% 14% 28% 74 Por Cliente Sector B2B 3 7% 33% 25% 18% 17% 60 29% 12% 25% 11% 23% 79 B2C 31% 8% 23% 15% 23% 74

Se observa en promedio, en toda la muestra, que la Direccin Comercial es clave en el lanzamiento de nuevos productos (tabla 14). Esta situacin es ms notable en grandes empresas y en aquellas organizaciones orientadas a consumidores finales. El rea de I+D tiene una importancia relativa mayor en empresas grandes y en las industriales (sector 2).
Tabla 14 - Quines son los que intervienen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio? (respuesta mltiple) Tasa de Exito Respuestas Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente

Menos de Ms de Sector Sector Sector B2B B2C UF 200.000 UF 200.000 1 2 3 El rea comercial El gerente general El rea de investigacin y desarrollo El rea de operaciones Respuestas 127 95 58 39 319 89% 66% 41% 27% 83% 64% 31% 14% 111 95% 67% 49% 37% 181 82% 65% 18% 35% 34 91% 67% 53% 33% 161 88% 67% 33% 18% 124 84% 94% 67% 66% 37% 44% 33% 21% 166 153

2.2 Marca
A pesar de que la economa chilena, al igual que la mundial, presenta claras evidencias de concentracin en la distribucin, se observa que la mayora de las empresas de la muestra opta por comercializar sus productos con marca de fabricante (74%), y no con la de un distribuidor (14%). Esta realidad no presenta distinciones por categoras (B2B vs B2C, por sectores, o por tamao de empresa) (tabla 15).

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 15 - Estrategias de marca (respuesta mltiple) Respuestas Utilizamos una marca nuestra, registrada, que identifica a mis productos con mi empresa Nuestros productos utilizan marcas del distribuidor o de nuestros clientes Alguno de nuestros productos se venden con la marca de nuestros clientes, mientras que otros se comercializan con nuestras marcas Respuestas 131 24 22 177 Total % 74% 14% 12% 100%

2.3 Precio
A las empresas de la muestra se les pregunt por su metodologa para fijar precios y por sus estrategias de precios (tabla 16). Se observa que la gran mayora los fija teniendo en cuenta los costos ms un margen, en primer lugar, y luego en funcin de la competencia. Sistemas ms sofisticados como el de estimar la disposicin a pagar de los clientes es utilizado por una minora, lo que refleja una oportunidad de mejora importante pues ha sido ampliamente demostrado que estimar precios teniendo en cuenta la disposicin a pagar permite a las empresas obtener ms beneficios. Cuando el anlisis se realiza por categoras, surgen diferencias entre los encuestados dignas de comentar. Las pequeas y medianas empresas tienden a fijar precios utilizando el sistema costo + margen, mientras que las grandes se fijan ms en la competencia. Por sector, en cambio, empresas extractivas, mineras, agrcolas, etc. (sector 1) tienden a analizar la disposicin a pagar de los clientes, mientras que en el sector industrial la prctica habitual es utilizar costo + margen.
Tabla 16 - Proceso habitual de fijacin de precios (respuesta mltiple) Rptas. Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente Menos de Ms de Sector Sector Sector B2B B2C UF 200.000 UF 200.000 1 2 3 Costo + margen En funcin de la competencia Estimando la disposicin a pagar del consumidor Costo variable + margen No tengo sistema Respuestas 147 115 98 59 4 423 55% 43% 37% 22% 1% 60% 33% 36% 21% 1% 195 49% 53% 37% 23% 2% 210 40% 70% 55% 10% 0% 35 65% 49% 34% 25% 0% 120 50% 39% 34% 23% 3% 228 54% 57% 41% 45% 41% 31% 22% 22% 2% 1%

227 198

Mix Comercial

19

Con respecto a las estrategias de precio, llama la atencin que un 23% de los encuestados declaran no tener estrategia alguna (tabla 17). Esta respuesta es transversal a todas las categoras analizadas, lo que requiere una reflexin ya que resultara fcil demostrar que el precio es la variable de rentabilidad ms importante en cualquier empresa. No controlarla, o no tener un procedimiento para fijarlo, implica un grave error estratgico que impacta directamente en la rentabilidad. Como nota destacada, es de mencionar el bajo porcentaje de uso de la estrategia de penetracin, sobre todo en pequeas y medianas empresas que podran abrir mercados a partir de un esquema de precios bajos.
Tabla 17 - Estrategias de fijacin de precios (respuesta mltiple) Rptas. Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente

Menos de Ms de Sector Sector Sector B2B B2C UF UF 1 2 3 200.000 200.000 Seguidor (precios exclusivamente en funcin de la competencia) Descreme (precios altos al lanzar el producto o servicio y luego reduccin de precios cuando el producto se vuelve ms popular) No tengo estrategia de precios Penetracin (precios muy bajos cuando no hay competencia, o ms bajos que la competencia cuando esta existe) Total 88 33% 30% 37% 20% 36% 33% 31% 36%

69

26%

26%

26%

40%

30%

20%

28% 24%

62

23%

26%

20%

25%

19%

28%

26% 21%

45

17%

18% 127

17% 127

15% 20

16% 70

19%

14% 20%

264

152

138 126

2.4 Distribucin
Las empresas chilenas utilizan mayormente distribucin selectiva en primer lugar, y ms atrs intensiva, y exclusiva (tabla 18). De acuerdo a las categoras analizadas se observa que las empresas grandes tienden en mayor medida a utilizar distribucin intensiva que las pequeas, lo cual parece lgico por su tamao. El sector industrial (2) tambin es proclive a utilizar este tipo de distribucin.

20

Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 18 - Sistemas de distribucin utilizados por empresas chilenas (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Por Sector Sector 3 52% 29% 19% 145 Por Cliente B2B 47% 37% 16% 130 B2C 52% 30% 19% 118 Menos de Ms de Sector 1 Sector 2 UF 200.000 UF 200.000 Selectiva Intensiva Exclusiva Respuestas 49% 24% 21% 248 55% 24% 21% 121 45% 43% 12% 117 56% 28% 17% 18 36% 47% 17% 64

2.5 Comunicacin
Las empresas de la muestra gastan mayoritariamente entre un 1 y un 4% de sus ingresos por ventas en promocionar sus productos (tabla 19). Esta situacin es mas notoria en grandes empresas, en las industriales y en las empresas B2B. Entre las empresas B2C, por el contrario, se observa que un 49% de la muestra gasta ms del 4% de sus ventas en comunicar sus productos.
Tabla 19 - Porcentaje de gasto en comunicacin sobre ventas (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2B 13% 51% 14% 14% 0% 4% 3% 1% 138 B2C 13% 38% 18% 14% 3% 6% 6% 2% 126 Menos de Ms de Sector 1 Sector 2 Sector 3 UF 200.000 UF 200.000 0% Entre 1 y 4% Entre 5 y 8% Entre 9 y 12% Entre 13 y 16% Entre 17 y 20% Entre 21 y 40% Entre 41 y 60% Respuestas 14% 45% 15% 14% 1% 5% 5% 1% 269 13% 38% 17% 16% 1% 7% 6% 2% 129 11% 53% 15% 11% 3% 3% 4% 0% 125 33% 43% 10% 9% 0% 0% 5% 0% 20 7% 55% 15% 9% 2% 5% 6% 1% 72 15% 40% 17% 16% 1% 6% 4% 1% 172

Las empresas gastan sus presupuestos de comunicacin entre promociones al canal y al consumidor. Mientras que un 16% de la muestra no gasta nada en comunicacin al cliente final (tabla 20), un 35% no invierte un peso en promociones al canal (tabla 21). Las empresas grandes limitan su presupuesto de comunicacin al consumidor a no ms del 50% (solo un 23% de los casos gasta mas del 50% de su presupuesto en comunicacin al consumidor). Como era de esperar, empresas B2B tienden a gastar menos en promociones al cliente final que las B2C. Con respecto a las promociones al canal, las empresas B2B tienden a utilizar esta herramienta de comunicacin con ms frecuencia que las B2C. Se observa que las empresas de servicio gastan poco presupuesto en este tem dada la naturaleza de su prestacin (normalmente utilizan pocos canales).

Mix Comercial

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Tabla 20 - % del gasto en comunicacin que se destina a promociones al consumidor Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 0% Entre 1 y 10% Entre 11 y 25% Entre 26 y 50% Entre 51 y 75% Entre 76 y 100% Respuestas 16% 24% 11% 15% 11% 23% 61 17% 17% 11% 14% 14% 27% 35 Ms de UF 200.000 15% 35% 12% 15% 8% 15% 25 Por Sector Sector 2 28% 12% 12% 20% 16% 12% 24 Sector 3 8% 32% 11% 11% 8% 30% 36 Por Cliente B2B 29% 25% 13% 8% 8% 17% 23 B2C 8% 24% 11% 18% 13% 26% 37

Tabla 21 - % del gasto en comunicacin que se destina a promociones al canal Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 0% Entre 1 y 10% Entre 11 y 25% Entre 26 y 50% Entre 51 y 75% Entre 76 y 100% Respuestas 35% 29% 6% 16% 6% 8% 61 33% 28% 11% 17% 6% 5% 35 Ms de UF 200.000 38% 31% 0% 15% 4% 12% 25 Por Sector Sector 2 28% 24% 8% 32% 4% 4% 24 Sector 3 41% 32% 5% 5% 5% 12% 36 Por Cliente B2B 29% 38% 8% 21% 0% 4% 23 B2C 39% 24% 5% 13% 8% 11% 37

El desarrollo de anuncios publicitarios y de comerciales es manejada mayoritariamente por la Direccin Comercial y de Marketing de las organizaciones grandes, mientras que la gerencia comercial es quien decide en las empresas medianas y pequeas (tabla 22). Adicionalmente, las empresas grandes, las del sector 2 y las B2C utilizan con mayor frecuencia el servicio de agencias publicitarias. Esta situacin es bastante distinta en empresas ms pequeas, en el sector 3 o de servicios y en los B2B.
Tabla 22 - Quines participan en el desarrollo de comerciales publicitarios? (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 Gerencia Comercial Departamento de Marketing Agencia de Publicidad Respuestas 74% 54% 44% 290 79% 34% 27% 115 Ms de UF 200.000 70% 75% 60% 164 Por Sector Sector 2 Sector 3 68% 59% 73% 44 75% 53% 40% 246 Por Cliente B2B 71% 45% 36% 122 B2C 77% 63% 51% 168

22

Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

En la encuesta realizada se observa un importante uso de medios no tradicionales dentro de las opciones de comunicacin con las que cuentan las empresas, pues un 52% utiliza alguna herramienta diferente a los medios tradicionales. Entre los medios no tradicionales ms utilizados, las redes sociales (73%) y las relaciones pblicas (67%) figuran entre los ms utilizados por los encuestados, aunque la descripcin correcta depende de las caractersticas puntuales de cada empresa (tabla 23). As por ejemplo, es lgico que las empresas orientadas a consumidores finales utilicen redes sociales por el nivel de sociabilidad entre personas que este medio genera, y motores de bsquedas por el uso generalizado que los individuos hacen de Google por ejemplo. Entre las pequeas empresas destacan el uso de redes sociales y de herramientas de relaciones pblicas, en mayor porcentaje que el uso de motores de bsqueda.
Tabla 23 - Utilizacin de medios no tradicionales de marketing (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2B 59% 73% 49% 15% 20% 128 B2C 84% 62% 68% 30% 22% 196 Menos de Ms de Sector Sector Sector UF 200.000 UF 200.000 1 2 3 Sitios de redes sociales Relaciones Pblicas Motores de bsqueda Herramientas microblogging Respuestas 73% 67% 59% 23% 70% 70% 53% 26% 19% 136 74% 63% 66% 19% 22% 178 71% 71% 57% 29% 0% 16 77% 61% 48% 23% 19% 71 76% 69% 62% 24% 24% 219

Blogs corporativos 21% 324

Mix Comercial

23

3. GestIn De CLIentes
La orientacin al cliente de las empresas encuestadas dista de ser ptima. En primer lugar, se observa que un 46% de los casos los ejecutivos de venta no cuentan con apoyo de sistemas de gestin de clientes (CRM/SFA tabla 24). Este problema es ms notorio en empresas pequeas y medianas y en organizaciones del sector 1.

3.1 Gestin
Tabla 24 - El equipo de ventas, cuenta con aplicaciones de gestin de clientes SFA (Sales Force Automatizating) y/o CRM (Customer Relationship Management)? Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 S No, pero est en proceso de implantarla No, pero est considerando implantarla No Respuestas 18% 18% 19% 46% 243 12% 19% 20% 50% 113 Por sector Por cliente B2B B2C

Ms Sector Sector Sector de UF 1 2 3 200.000 24% 18% 17% 41% 122 6% 13% 19% 63% 16 23% 20% 9% 47% 64 16% 18% 20% 46% 142

17% 13% 20% 51% 127

20% 23% 17% 40% 116

3.2 Captacin
En segundo lugar es til destacar que la funcin de ventas cumple un rol fundamental en el proceso de adquisicin, retencin y crecimiento (venta de ms o nuevos productos) de clientes. Las empresas encuestadas muestran que la realidad en Chile es diferente de acuerdo al proceso que se analice. As, como se observa en la tabla 25, el anlisis de los procesos de captacin de clientes es una actividad bien arraigada en las empresas chilenas (solo el sector 2 presenta un arraigo de esta prctica algo menor).
Tabla 25 - Se analizan los procesos de captacin de clientes? Total % Por Tamao Por sector Menos de UF 200.000 S se analizan No se analizan Respuestas 66% 34% 243 66% 34% 116 Ms Sector Sector Sector de UF 1 2 3 200.000 67% 33% 120 71% 29% 17 55% 45% 62 70% 30% 164

Por cliente B2B B2C

63% 37% 125

69% 31% 118

3.3 satisfaccin
La satisfaccin del cliente genera lealtad y rentabilidad, por ello es importante gestionarla y medirla. De las empresas de la muestra, se observa que un buen porcentaje monitorea este indicador peridicamente 42% - (tabla 26), aunque hay diferencias notorias entre empresas grandes con el resto, y entre las empresas

24

Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

de servicios (sector 3) con las dems. Por otra parte, mientras que la mayora de las empresas cuenta con procesos para analizar la prdida de clientes (tabla 28), resulta sorprendente que slo un 18% cuenta con sistemas de recuperacin de clientes. Este porcentaje vara entre empresas B2C vs. B2B, y entre empresas grandes vs. pequeas y medianas (tabla 27).
Tabla 26 - Miden la satisfaccin de clientes / consumidores? Rptas. Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2B 36% 28% B2C 49% 31% Menos de Ms de Sector Sector Sector UF 200.000 UF 200.000 1 2 3 S, de forma peridica S, la hemos medido alguna vez No, pero estamos pensando en medirla No Respuestas 104 72 42% 29% 32% 32% 51% 27% 33% 17% 31% 37% 48% 28%

28 41 245

11% 17%

17% 18% 115

7% 15% 121

11% 39% 18

11% 22% 65

12% 12% 162

12% 24% 127

11% 9% 118

3.4 retencin
Tabla 27 - Dispone su empresa de una metodologa estandarizada de recuperacin de clientes perdidos? Rptas. S No, pero tenemos previsto implantarla No Respuestas 19 28 58 105 Total % 18% 27% 55% Menos de UF 200.000 13% 29% 58% 62 Ms de UF 200.000 26% 23% 51% 39 B2B 9% 18% 73% 55 B2C 28% 36% 36% 50

Tabla 28 - Se analizan los procesos de prdida de clientes? Total% Por Tamao Menos de Ms de Sector UF 200.000 UF 200.000 1 S se analizan No se analizan Respuestas 70% 30% 245 72% 28% 116 69% 31% 121 78% 22% 18 Por Sector Sector 2 69% 31% 64 Sector 3 70% 30% 163 Por Cliente B2B 73% 27% 126 B2C 67% 33% 119

3.5 Fidelizacin
Los planes de fidelizacin son herramientas de marketing que ayudan a una empresa a generar lealtad entre sus clientes a travs de la imposicin de costos de cambio. Estos activos que los clientes acumulan durante un cierto perodo los realizan de

Gestin de Clientes

25

acuerdo a las condiciones de los programas. Como se observa en la tabla 29, la proporcin de empresas que utiliza estos instrumentos no es significativa, aunque, como es lgico, es ms utilizado por las B2C. Quizs una de las razones por las que los programas de fidelizacin no se han extendido ms es porque quienes los utilizan no estn plenamente satisfechos con los resultados. Como se muestra en la tabla 30, solo un 17% de las empresas encuestadas se siente conforme con los resultados alcanzados. Entre ellos, las B2C que son las que ms lo utilizan, reportan que en 12% de los casos han alcanzado los resultados planificados. Las pequeas y medianas, que los utilizan menos, sin embargo parecen estar ms satisfechos con los resultados alcanzados.
Tabla 29 - Utilizan programas de fidelizacin de clientes? Total % Por Tamao Menos de Ms de UF 200.000 UF 200.000 S No, pero tenemos previsto tenerlos en un futuro. No, pero los tuvimos en un pasado. No Respuestas 30% 28% 3% 40% 160 28% 30% 2% 40% 81 32% 24% 3% 41% 74 Por Sector Sector 2 15% 20% 0% 65% 20 Sector 3 32% 29% 3% 36% 140 Por Cliente B2B 15% 29% 5% 50% 78 B2C 44% 26% 0% 30% 82

Tabla 30 - Est contento con los resultados obtenidos en los planes de fidelizacin? Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 S, hemos alcanzado los resultados esperados. S, pero son mejorables. No, los resultados no compensan los recursos destinados. Respuestas 17% 78% 4% 46 29% 67% 5% 21 Ms de UF 200.000 8% 88% 4% 24 Por Cliente B2B 33% 67% 0% 12 B2C 12% 82% 6% 34

La venta cruzada (venta de productos de ms valor a un mismo cliente o de otros productos de la cartera al mismo cliente) es una estrategia fundamental para crecer en la cuota de bolsillo o billetera del cliente. Sin embargo, como se observa en la tabla 31, solo un 16% de la muestra realiza esta actividad en forma sistemtica.

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 31 - nfasis en la venta cruzada Rptas. Total % Por Tamao Menos de Ms de Sector Sector UF 200.000 UF 200.000 2 3 Mnimamente S, pero no lo suficiente S Respuestas 80 64 27 171 47% 37% 16% 48% 35% 17% 88 45% 40% 14% 77 38% 69% 4% 24 48% 34% 18% 147 Por Cliente B2B 49% 32% 19% 85 B2C 44% 43% 13% 86

4. PLAnIFICACIn CoMerCIAL y ControL

4.1 Plan Comercial
Se observa que la planificacin comercial es una tarea bastante bien inculcada en la cultura de planificacin de las empresas chilenas (tabla 32). Esta tendencia es ms notoria en las empresas orientadas al consumidor final que las que hacen negocios entre empresas. La planificacin est centrada en el gerente general y en el comercial (tabla 33).
Tabla 32 - Su organizacin tiene un plan comercial o de marketing anual? Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2B 67% 33% 117 B2C 77% 23% 106 Menos de Ms de Sector Sector Sector UF 200.000 UF 200.000 1 2 3 S No Respuestas 72% 28% 224 62% 38% 105 82% 18% 111 63% 38% 16 75% 25% 61 71% 29% 147

Tabla 33 - Quines intervienen en el proceso de planificacin comercial de su empresa? (respuesta mltiple) Respuestas Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 Gerente General Gerente Comercial Equipo directo del Gerente Comercial Directorio Vendedores 140 140 99 60 47 87% 87% 61% 37% 29% 88% 77% 46% 45% 29% Ms de UF 200.000 88% 93% 74% 33% 27%

Planificacin Comercial y Control

27

4.2 Mecanismos de Control

Es de destacar que casi todas los encuestados utilizan sistemas de monitoreo, siendo el presupuesto y el uso de mtricas comerciales los mecanismos ms tpicos para medir que lo ejecutado est de acuerdo a lo planificado (tabla 34).
Tabla 34 - Qu mecanismos de control utilizan para chequear que lo ejecutado se ajuste a lo planificado? (respuesta mltiple) Rptas. Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2C

Menos de Ms de Sector Sector Sector B2B UF UF 1 2 3 200.000 200.000 Control presupuestario Monitoreo de mtricas comerciales (nmero de visitas, ventas, etc.) Sistema de control integrado (Balance Scorecard) No utilizamos mecanismos de control del plan comercial Respuestas 270 89 172 14 80 156 127 6 4% 9% 0% 20% 2% 2% 3% 40 25% 15% 32% 0% 26% 26% 17% 128 80% 65% 89% 70% 83% 80% 89%

74%

96

60%

48%

68%

50%

63%

63%

59%

60%

33%

5% 141

28

Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

5. DIreCCIn De VentAs
5.1 Percepcin del Vendedor y su Forma de trabajo
El resultado del estudio arroja conclusiones interesantes para analizar. En primer lugar es notorio que un 27% de las empresas encuestadas no tiene rutas definidas para sus vendedores (tabla 35). En segundo lugar, un 56% enva a sus ejecutivos de venta a terreno sin haber definido una metodologa de ventas (tabla 36). Finalmente, un 66% de las empresas encuestadas no presentan la figura de un KAM, aunque este efecto es menos notorio en empresas grandes y en las que tienen como principales clientes a otras empresas (B2B) (tabla 37).
Tabla 35 - Qu criterios utilizan para confeccionar las rutas y determinar la frecuencia de las visitas? (respuesta mltiple) Respuestas Potencial de compra Localizacin geogrfica Ventas actuales Cliente o grupo No controlo las rutas, el comercial decide su ptimo Complejidad del cliente o de la venta Otras 109 95 71 68 65 58 10 Total % 45% 39% 29% 28% 27% 24% 4%

Tabla 36 - Tiene su fuerza de ventas una metodologa? Respuestas S tiene una metodologa de ventas definida, conocida y asimilada No tiene metodologa de ventas definida, conocida ni asimilada La metodologa S est definida y S es conocida, pero no es asimilada por el equipo comercial La metodologa S est definida, pero no es conocida NI asimilada por el equipo comercial Respuestas 113 69 60 12 254 Total % 44% 27% 24% 5%

Tabla 37 - En el departamento comercial existe la figura del Key Account Manager (KAM)? Por Tamao Menos de UF 200.000 S No, pero pensando No es necesaria 20% 27% 53% Ms de UF 200.000 47% 17% 36% Por Cliente B2B 40% 20% 40% B2C 26% 25% 49%

Direccin de Ventas

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5.2 seleccin y Formacin de Vendedores

Las empresas encuestadas destacan que el conocimiento de la empresa y el producto, de los clientes, y de la competencia, son las tres capacidades ms relevantes que tienen sus mejores vendedores (tabla 38). La importancia de cada tem vara segn categora. As en empresas del sector 1 no es tan importante el conocimiento del producto en comparacin con el sector 2 y 3.
Tabla 38: Caractersticas o capacidades ms relevantes de sus mejores vendedores (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 Conocimiento de la empresa y del producto Conocimiento de los clientes Conocimiento del mercado y de la competencia Deteccin de necesidades Seguimiento de clientes Capacidad de negociacin Capacidad de cierre Orientacin a resultados Preparacin de la visita Dominio de las tcnicas de comunicacin Manejo de aplicaciones informticas Respuestas 73% 66% 49% 41% 35% 30% 30% 28% 20% 9% 4% 984 70% 70% 47% 43% 34% 31% 27% 25% 21% 12% 2% 467 Por Sector Por Cliente B2B B2C Ms Sector Sector Sector de UF 1 2 3 200.000 76% 65% 52% 39% 37% 27% 31% 31% 18% 6% 5% 481 56% 72% 67% 50% 22% 28% 28% 44% 11% 11% 0% 70 78% 71% 58% 35% 30% 29% 23% 33% 20% 4% 1% 275 72% 64% 42% 43% 41% 28% 35% 24% 21% 11% 5% 568

73% 71% 55% 42% 36% 30% 26% 26% 19% 7% 2% 522

74% 62% 43% 40% 35% 31% 34% 29% 20% 10% 5% 460

Con respecto a la seleccin y formacin, las empresas encuestadas suelen valorar la experiencia en ventas y el conocimiento del sector como los principales factores de seleccin. Llama la atencin que otros elementos de rendimiento del vendedor como los xitos demostrables no tengan peso en la decisin. Tambin es importante destacar que el gnero femenino/masculino no es determinante en la eleccin del vendedor (tabla 39). Por categoras, se observa una mayor preocupacin en la formacin acadmica por parte de las grandes empresas y en las del sector 1.

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 39: Caractersticas que busca en la actualidad a la hora de seleccionar vendedores (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 Experiencia en ventas Conocimiento del sector Actitudes Formacin acadmica Recomendaciones xitos demostrables Aos en el sector Edad Sexo Respuestas 76% 72% 68% 49% 41% 40% 24% 19% 5% 932 74% 73% 65% 41% 43% 44% 25% 20% 6% 421 Por Sector Por Cliente B2B B2C Ms Sector Sector Sector de UF 1 2 3 200.000 78% 72% 71% 57% 40% 34% 22% 18% 3% 473 76% 76% 59% 76% 24% 18% 24% 35% 6% 67 87% 81% 76% 50% 39% 32% 21% 11% 2% 247 72% 68% 63% 48% 44% 45% 25% 20% 6% 559

73% 70% 65% 52% 43% 46% 23% 17% 5% 472

79% 74% 70% 47% 39% 34% 26% 21% 4% 457

Con respecto a los directivos comerciales, la capacidad de liderazgo, el conocimiento del sector y la gestin de equipos son los tres principales atributos que buscan las organizaciones para contratar ejecutivos de estas caractersticas (tabla 40). Mientras que el liderazgo es la capacidad ms buscada en la mayora de las empresas para seleccionar directivos comerciales, en aquellas ubicadas en el sector 1, esta cualidad comparte la misma importancia que el conocimiento del sector y la capacidad de gestin de equipos.
Tabla 40: Caractersticas que busca en la actualidad a la hora de seleccionar directivos comerciales (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 Liderazgo Conocimiento del sector Experiencia en gestin de equipos comerciales Formacin acadmica Actitudes Trayectoria exitosa en ventas Capacidades analticas Antigedad en la compaa Edad Sexo Respuestas 74% 58% 56% 53% 50% 46% 38% 13% 6% 1% 920 71% 62% 56% 49% 51% 49% 33% 14% 7% 2% 421 Por Sector Por Cliente B2B B2C

Ms Sector Sector Sector de UF 1 2 3 200.000 77% 56% 56% 57% 51% 42% 44% 10% 6% 1% 468 63% 63% 69% 69% 38% 38% 38% 19% 6% 0% 64 80% 52% 57% 56% 48% 48% 34% 13% 7% 3% 243 74% 60% 53% 53% 54% 45% 39% 11% 7% 0% 534

74% 60% 55% 57% 48% 47% 34% 14% 5% 3% 468

75% 56% 57% 50% 53% 45% 41% 12% 8% 0% 452

Direccin de Ventas

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Las empresas suelen utilizar promociones internas como fuente de generacin de ejecutivos de ventas (tabla 41) aunque es muy poco comn encontrar empresas donde exista una carrera para el vendedor (tabla 42). Esta situacin es ms notoria en pequeas y medianas empresas y en organizaciones B2B. Carecer de un plan de carrera, es bueno o malo? Aparentemente no existe respuesta nica. Por un lado, el vendedor es un personaje muy particular, al que lo incentiva su actividad de venta y el dinero que puede ganar. Por otra parte, existe el incentivo de crecer en la escala jerrquica. Por lo tanto no es tan claro si se debera establecer o no una carrera de vendedor.
Tabla 41: A la hora de seleccionar directivos intermedios para el departamento comercial, la promocin interna: Respuestas Es la primera opcin Tiene la misma importancia que la seleccin externa Es menos relevante que la seleccin externa Respuestas 132 71 29 232 Total % 57% 31% 13%

Tabla 42: Existe un plan de carrera definido dentro del rea comercial de su empresa? Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 S existe un plan de carrera definido Lo estamos desarrollando para implantarlo en un futuro No existe un plan de carrera, pero existe un programa de deteccin y desarrollo de personas con alto potencial No existe Respuestas 9% 8% Por Sector Por Cliente B2B B2C Ms Sector Sector Sector de UF 1 2 3 200.000 10% 12% 8% 11%

7%

12%

10%

13%

9%

6%

10%

11%

10%

11%

26%

17%

34%

29%

24%

23%

23%

29%

55% 233

61% 109

47% 116

53% 17

59% 63

55% 132

60% 121

49% 112

5.3 Ciclo de Ventas y sus Costos Asociados

Las empresas encuestadas opinan que el ciclo de ventas se ha alargado o mantenido tanto en nmero de visitas como en cantidad de tiempo para realizar el cierre (tabla 43). La nica excepcin son las empresas del sector 1 que han visto reducidos ambos tiempos de venta. El alargamiento del ciclo de venta se puede explicar a travs de varios factores: a) Carecer de una metodologa de ventas (tabla 36), b) No medir el rendimiento de los vendedores ni los costos de visitas (un 84% de las empresas no lo est midiendo tabla 44), y c) Tener un deficiente sistema de supervisin.

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 43 - Cmo ha evolucionado el ciclo de ventas para lograr un cierre, en comparacin a hace un ao, en cada uno de los siguientes criterios?

Ms En nmero de visitas por cierre, se necesitan En plazo de tiempo para cerrar, se necesita 39%

Igual nmero 41%

Menos 20%

Respuestas 184

Promedio 1.80

35%

44%

21%

183

1.86

Tabla 44 - Miden el costo de visita de un vendedor? Rptas. Total % S No Total 41 216 257 16% 84% Menos de UF 200.000 15% 85% 124 Ms de UF 200.000 18% 82% 124 Sector 1 6% 94% 18 Sector 2 19% 81% 70 Sector 3 16% 84% 169

Para un 83% de las empresas, internet se muestra como un soporte a las redes de venta, mientras que un 45% piensa que acta como un mecanismo reductor de costos. Es importante destacar que la percepcin generalizada es que la tecnologa de Internet actuar como un complemento, ms que como un sustituto de la funcin de ventas.
Tabla 45 - Qu papel cree que jugar internet en el futuro de las redes de venta en su sector? Respuestas Ser un soporte a las redes de venta Reducir los costes de venta Incrementar la efectividad de las visitas comerciales Reducir el tamao de las fuerzas de venta Har que desaparezcan las redes de ventas tal y como son actualmente 191 104 104 37 5 Total % 83% 45% 45% 16% 2%

5.4 Desempeo e Incentivos a los Vendedores

El principal indicador para medir el desempeo de los vendedores es el valor de sus ventas. Si bien esto parece obvio, llama la atencin el poco uso de otras mtricas bien importantes en la funcin de ventas como: ratios de cobro y morosidad (18%) y prdida de clientes (12%).

Direccin de Ventas

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Tabla 46 - Criterios utilizados para medir el desempeo de la fuerza de ventas (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2C 91% 46% 45% 41% 36% 19% 14% 18% 16% 12% 20% 13% 6% 434 Menos de Ms de Sector Sector Sector B2B UF 200.000 UF 200.000 1 2 3 Ventas Ratios de crecimiento Captacin de clientes Margen / Precio medio Efectividad de visitas Introduccin de nuevos productos Ratios de cobro y morosidad Cuota de mercado Nmero de visitas Realizacin de informes, informacin aportada (cliente, competencia, mercado.) Venta cruzada Prdida de clientes Otros Respuestas 89% 46% 43% 43% 29% 18% 18% 17% 17% 14% 14% 12% 7% 861 85% 41% 53% 37% 33% 15% 12% 9% 17% 16% 10% 12% 6% 377 92% 52% 34% 49% 24% 20% 23% 24% 14% 11% 18% 13% 8% 451 76% 94% 35% 51% 29% 37% 71% 40% 18% 22% 24% 25% 35% 22% 29% 16% 6% 16% 29% 11% 0% 10% 6% 6% 0% 5% 61 223 87% 43% 47% 40% 36% 13% 13% 16% 18% 14% 16% 14% 9% 493 87% 46% 42% 45% 22% 18% 22% 16% 18% 15% 8% 12% 8% 427

Como se observa en la tabla 47, el uso de parmetros variables en la fijacin del sueldo del vendedor es muy tpico en las empresas chilenas. En el rango inferior, solo un 12% dice que el sueldo variable de sus vendedores representa hasta un 15% del sueldo total. Observando la muestra total, se percibe que la mxima frecuencia se da en el rango 46 al 60%, es decir, que ms de la mitad del sueldo total de un vendedor lo representan elementos que dependen de algn parmetro variable. Asimismo, las compensaciones extra-salariales son prcticas habituales en las empresas chilenas. Las que ms destacan son las ayudas para formacin y los seguros mdicos complementarios (tabla 48).
Tabla 47 - Porcentaje del sueldo variable sobre el sueldo total Total % Por Tamao Menos de Ms de Sector UF 200.000 UF 200.000 1 Hasta 15% Entre 16 y 30% Entre 31 y 45% Entre 46 y 60% Entre 61 y 75% Entre 76 y 100% Respuestas 12% 18% 11% 26% 18% 15% 225 11% 12% 14% 22% 19% 22% 112 12% 24% 10% 19% 17% 18% 112 Por Sector Sector 2 Sector 3 13% 16% 13% 26% 16% 16% 153 Por Cliente B2B 13% 27% 9% 25% 11% 15% 115 B2C 10% 9% 13% 26% 25% 17% 109

0% 10% 36% 21% 0% 9% 29% 24% 29% 14% 6% 22% 13 57

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 48 - Beneficios extra salariales de que goza la red de ventas (respuesta mtiple) Ayudas a formacin Seguro mdico (adicional a la Isapre ) Vales de consumo Ninguno Crditos subvencionados Auto Ayudas a compra de equipos informticos Becas y/o guarderas para hijos Viajes Ayuda para vivienda Vacaciones extraordinarias Economato (Almacn establecido por una empresa o institucin para vender entre sus miembros sus productos a un precio ms barato) Plan de pensiones Otros 44% 44% 28% 20% 19% 19% 17% 14% 13% 7% 7% 5% 3% 10%

En cuanto a las debilidades detectadas en la fuerza de ventas que requieren una mejora, las empresas encuestadas coinciden en que entender mejor las necesidades de los clientes, mejorar su capacidad de negociacin y la preparacin de la venta, son las habilidades que requieren un mayor desarrollo y/o entrenamiento. La incidencia de estos 3 factores depende de la categora analizada. As en empresas de servicio (sector 3) y las B2B se requiere que la fuerza de ventas entienda mejor las necesidades de los clientes. En el sector 2 se reconoce que los vendedores deberan tener mejor capacidad de negociacin, hecho que se comparte en las empresas B2B.
Tabla 49 - En qu fases del proceso de ventas cree Ud.que deberan mejorar sus directivos de ventas y vendedores comerciales para incrementar sus resultados? (respuesta mltiple) Total % Por Tamao Menos de Ms de Sector UF 200.000 UF 200.000 1 Deteccin de necesidades, preguntas abiertas Negociacin con el cliente Preparacin Seguimiento Cierre Presentacin de la oferta Contacto Respuestas 65% 69% 62% 53% Por Sector Sector 2 51% Sector 3 73% Por Cliente B2B B2C

69%

60%

48% 45% 43% 42% 26% 21% 648

47% 49% 35% 45% 23% 27% 308

48% 42% 52% 37% 29% 15% 322

53% 40% 60% 33% 20% 33% 44

61% 43% 56% 41% 20% 20% 117

42% 46% 38% 43% 27% 20% 369

51% 42% 41% 39% 27% 21% 336

44% 47% 45% 45% 26% 20% 312

Direccin de Ventas

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5.5 Administracin de la Funcin de Ventas

Los vendedores de las empresas encuestadas gestionan entre 5 y 20 clientes (30% de los casos). En forma acumulativa, un 56% de los encuestados manifiesta que sus vendedores gestionan no ms de 40 clientes. Cabe destacar que este indicador es muy dependiente del tipo de industria, y por tanto no llama la atencin que en el sector 3 y en las empresas B2C exista un mayor nmero de clientes gestionados por un nico ejecutivo de cuenta (pensar por ejemplo que en un banco, en el sector personas, un ejecutivo gestiona cerca de 500 clientes).
Tabla 50 - Cantidad de clientes que gestiona un vendedor en su cartera Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 Hasta 5 clientes Entre 5 y 20 clientes Entre 21 y 40 clientes Entre 41 y 60 clientes Entre 61 y 80 clientes Entre 81 y 100 clientes Entre 101 y 1200 clientes Respuestas 18% 30% 18% 10% 2% 8% 14% 183 20% 33% 23% 13% 1% 1% 9% 92 Por Sector Por Cliente B2B 25% 35% 15% 9% 3% 6% 7% 103 B2C 9% 24% 21% 12% 2% 9% 23% 80 Ms de Sector 2 Sector 3 UF 200.000 15% 28% 12% 8% 8% 15% 14% 85 28% 22% 11% 17% 6% 11% 5% 42 17% 31% 19% 9% 2% 7% 15% 103

Con respecto al tiempo dedicado de su jornada laboral, la mayora de los vendedores pasan entre un 26% (43% de los casos) y un 75% (28% de los casos) de su tiempo visitando clientes (tabla 51). Sin embargo, cabe preguntarse sobre la efectividad de este alto ratio de visitas a clientes, porque an queda un porcentaje importante de empresas donde la fuerza de ventas no planifica bien la utilizacin de recursos comerciales y promocionales (46% - tabla 52). Este valor es menos significativo en empresas grandes y en empresas de los sectores 1 y 2.
Tabla 51 - Porcentaje de tiempo de su jornada laboral que un vendedor pasa con su cliente Total % Por Tamao Por Sector Por Cliente B2B 8% 15% 41% 30% 6% 127 B2C 3% 10% 44% 25% 18% 115 Menos de Ms de Sector Sector Sector UF 200.000 UF 200.000 1 2 3 Hasta 10% Entre un 11 y un 25% Entre un 26 y un 50% Entre un 51 y un 75% Entre un 76 y un 100% Respuestas 6% 12% 43% 28% 11% 242 7% 10% 51% 23% 9% 115 6% 14% 36% 32% 12% 118 6% 6% 65% 23% 0% 17 3% 13% 33% 35% 16% 63 7% 13% 43% 25% 12% 161

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Tabla 52 - La fuerza de ventas, planifica la gestin de recursos comerciales y promocionales disponibles? Total % Por Tamao Menos de UF 200.000 S No Respuestas 54% 46% 245 42% 58% 115 Ms de UF 200.000 65% 35% 121 Sector 1 61% 39% 18 Por Sector Sector 2 60% 40% 65 Sector 3 51% 49% 162

Direccin de Ventas

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Primer estudio de Prcticas de Marketing y Ventas en Chile

Conclusiones
Como resumen de los resultados presentados en este documento podemos concluir que las empresas en Chile presentan una razonable aplicacin de prcticas comerciales en sus sistemas de gestin, sobre todo en la funcin de marketing, en la que se observan rutinas para realizar segmentacin de clientes, monitorear a la competencia y entender los factores de diferenciacin de los competidores. Por otra parte, creemos que existe amplio margen para mejorar en temas de fijacin de precios y en aumentar la tasa de xito de los nuevos productos introducidos. En temas de comunicacin, llama la atencin la alta participacin de las empresas en el uso de herramientas web 2.0. Sin embargo, resulta difcil concluir que estas herramientas estn siendo utilizadas bajo una estrategia de comunicacin en la que se define claramente la funcin de cada una de estas aplicaciones. En el caso de la funcin de ventas, hemos detectado ms problemas. Los sistemas de seleccin estn demasiado orientados a la experiencia que tiene el vendedor en el sector, y no a su capacidad medida en xitos demostrados. Los vendedores carecen de sistemas de apoyo en la venta y la mayora de las empresas no dispone de una metodologa de ventas. No menos importante es la limitada orientacin al cliente de la fuerza de ventas, que se observa en el relativo poco uso de herramientas de gestin de la satisfaccin del cliente, y el poco aprovechamiento de la venta cruzada como mecanismo para generar ms ingresos a sus empresas. Sin embargo, los sistemas de control estn bien instrumentados, siendo el presupuesto y el uso de mtricas comerciales los elementos claves para el control de gestin.

Conclusiones

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