Planification Strategique Gouvernement Quebec

LA PLANIFICATION STRATGIQUE A U GO UV ERN E M EN T D U Q U B EC
Thorie et pratique
www.mce.gouv.qc.ca/planification-strategique
Outil de rfrence conu par le Secrtariat aux priorits et aux projets stratgiques du ministre du Conseil excutif
Octobre 2008
T ABLE DES MATIRES
Table des matires La planification stratgique au gouvernement du Qubec : Thorie et pratique La planification stratgique en bref Notions de base Les principales fonctions de la planification stratgique Les fonctions qui alimentent le cycle de gestion Lexprience qubcoise Lhistorique au sein de l'administration publique qubcoise Le cadre lgal Le rle des organismes centraux Les tapes de validation Les quatre phases de la planification stratgique Phase I : Prparation de lexercice Phase II : Rflexion et diagnostic Phase III : Choix stratgiques Phase IV : Mise en uvre du plan stratgique et reddition de comptes Les lments du plan stratgique La vision La mission Le contexte Les enjeux Les orientations stratgiques Les axes d'intervention Les objectifs de rsultats Les indicateurs de performance Le tableau synoptique La contribution aux priorits et orientations gouvernementales Documentation Ressources et publications Autres rfrences
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L A PLANIFICATION STRATGIQUE AU GOUVERNEMENT DU QUBEC : THORIE ET PRATIQUE
Ce document se veut un outil de rfrence qui traite la fois des aspects thoriques et pratiques de la planification stratgique. Il est destin en premier lieu aux personnes responsables d'laborer le plan stratgique de leur organisation et donne un aperu gnral de ce qu'est la planification stratgique dans le secteur public. Afin de bien situer la place de la planification stratgique lintrieur de la gestion axe sur les rsultats, les autres phases de ce cycle de gestion y sont galement abordes. La partie thorique de ce document provient en partie du Guide sur la planification stratgique, produit en 2004 par le ministre du Conseil excutif en collaboration avec un comit interministriel constitu de rpondants en planification stratgique. La partie davantage pratique est tire de lexprience acquise au fil des ans par le Secrtariat aux priorits et aux projets stratgiques (SPPS) du ministre du Conseil excutif, dans le cadre de son mandat d'appuyer le Comit des priorits dans lencadrement de la planification stratgique des ministres et organismes du gouvernement du Qubec. Ce document est une version abrge du site thmatique LA PLANIFICATION STRATGIQUE AU GOUVERNEMENT DU QUBEC, qui a t dvelopp par le SPPS. Il est accessible partir du site Internet du ministre du Conseil excutif ladresse suivante : www.mce.gouv.qc.ca/planification-strategique.
Pour contacter le SPPS : Ministre du Conseil excutif Secrtariat aux priorits et aux projets stratgiques difice Honor-Mercier, 1er tage 835, boul. Ren-Lvesque Est Qubec (Qubec) G1A 1B4 418-643-5080 418-643-2570 site.planification@mce.gouv.qc.ca
L A PLANIFICATION STRATGIQUE AU GOUVERNEMENT DU Q UBEC : T HORIE ET PRATIQUE
L A PLANIFICATION STRATGIQUE EN BREF

Notions de base
La planification stratgique est le point de dpart du cycle de gestion axe sur les rsultats et l'une de ses composantes majeures. Le cycle de gestion axe sur les rsultats est un processus continu quune organisation utilise pour : planifier les objectifs atteindre; raliser ses objectifs par la mise en uvre du plan stratgique; rendre compte de l'atteinte des rsultats; s'amliorer en vue d'assurer l'adquation entre les priorits tablies et les attentes de la clientle.
La raison de la planification
Planifier permet :
dobtenir une vue complte et dtaille de la situation; de disposer d'une liste des activits raliser avec leur enchanement prcis; de distribuer la charge des ressources ou des moyens allous; de dcomposer les projets en sous-ensembles plus simples.
Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volont, mais il sagit dun facteur de succs. La planification sert notamment :
asseoir le projet sur une base solide; organiser les activits afin quelles soient conformes aux priorits; tablir les points de rfrence permettant de mesurer les progrs; tirer le meilleur profit des ressources humaines, financires, informationnelles et matrielles; grer les changements avec plus de souplesse.
La dfinition
La planification stratgique est la feuille de route que se donne une organisation pour raliser sa vision moyen et long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisquelle oblige l'organisation examiner ses contextes interne et externe, faire des projections dans l'avenir et dterminer les stratgies lui permettant de concrtiser sa mission et sa vision.
Le rle dans le secteur public

Au gouvernement du Qubec, la planification stratgique contribue la concrtisation de la vision exprime dans l'nonc des priorits gouvernementales. Elle reprsente un processus continu et intgr de rflexion, daction, de contrle et dajustement. Elle est orchestre par des gestionnaires responsables qui disposent dune marge de manuvre apprciable en vue doffrir aux citoyens et aux citoyennes les meilleurs services, en fonction des ressources disponibles. La planification stratgique est au cur de la gouverne. Elle a pour objectifs : de dterminer un plan densemble fixant les orientations qui dcoulent des priorits gouvernementales; de donner vie la vision de chaque ministre, organisme et socit d'tat; daccrotre la coordination et la cohrence des politiques publiques; de dterminer les rsultats viss et dencadrer les initiatives mises en uvre pour y arriver; de favoriser une meilleure apprciation des rsultats et de faciliter la reddition de comptes.
Les principales fonctions de la planification stratgique

Un instrument au service de la vision de lorganisation
La planification stratgique dtermine les lments essentiels la ralisation de la vision de lorganisation. Un plan stratgique articul autour dune vision de lavenir raliste, crdible et mobilisatrice inscrit le ministre, lorganisme ou la socit d'tat dans une logique proactive, ce qui est la marque des organisations reconnues comme chefs de file.
Un engagement public envers les citoyennes et les citoyens

Grce au plan qui en dcoule, la planification stratgique prsente une lecture aussi prcise que prospective des besoins et des attentes de la population ainsi que du contexte dans lequel lorganisation intervient. Elle permet de cerner les problmes et les solutions juges les plus adquates. Les orientations et les objectifs du plan deviennent alors des engagements publics des dirigeants envers les citoyens et les citoyennes, et envers leurs reprsentants lus.
Un levier de mobilisation
Dans une organisation, la planification est un moment privilgi pour faire valoir la vision et amorcer une rflexion sur les rsultats viss. La concertation que ncessite cet exercice facilite la comprhension dune vision commune, tout en prcisant la contribution du personnel et des partenaires latteinte des rsultats.
Les fonctions qui alimentent le cycle de gestion

Tandis que la planification stratgique est le point de dpart du cycle de gestion axe sur les rsultats, d'autres fonctions alimentent ce cycle et sont indispensables au processus d'amlioration continue : la veille stratgique; l'valuation de programmes; la vrification interne; la gestion des risques.
Ces mcanismes se droulent de faon continue pendant le cycle de gestion, accompagns d'oprations ponctuelles, selon l'volution du contexte.
La veille stratgique
Les activits de veille, de prospective et d'talonnage sont essentielles au processus de planification stratgique. Alors que la fonction de veille prend une importance dcisive au moment du diagnostic, la prospective, de son ct, aide l'organisation se projeter dans l'avenir. Ce faisant, meilleures sont les chances que le plan stratgique ne devienne prmaturment dsuet. Quant l'talonnage, l'exercice de comparaison demeure utile pour une amlioration continue de la performance de l'organisation aussi bien que de la qualit des services offerts.
Lvaluation de programmes
Lvaluation de programmes ou de politiques permet de revoir le bien-fond des choix de lorganisation, de faon y apporter les ajustements ncessaires. Cette fonction peut ainsi avoir un impact sur le plan stratgique et sur le plan daction, et mener une nouvelle programmation. Le plan de modernisation du gouvernement du Qubec encourage les ministres et organismes une valuation systmatique de leurs programmes.
La vrification interne
La vrification interne savre indispensable pour assurer la fiabilit des donnes prsentes dans le plan stratgique. Elle peut intervenir au regard de lvaluation des risques et des contrles ncessaires leur gestion. La Loi sur l'administration publique, adopte en lan 2000 par l'Assemble nationale, a donn une nouvelle dimension la vrification interne en insistant sur la qualit des services offerts aux citoyens, l'atteinte des rsultats, le respect du principe de transparence et la responsabilit devant les lus. Avec son plan de modernisation, le gouvernement du Qubec a renforc les activits de vrification interne de la part des ministres et organismes.
La gestion des risques

Les organisations peuvent sappuyer sur une stratgie efficace de gestion des risques pour se fixer des objectifs ralistes : Le risque est le produit de la probabilit et de l'ampleur d'une perte. Le risque est la valeur potentielle d'une consquence ngative non dsire d'une situation ou d'une activit. Le risque est la somme des pertes multiplie par leurs probabilits. Par ailleurs, l'analyse du contexte externe et des capacits organisationnelles peut permettre de dgager certains risques dont on devra tenir compte.
L EXPRIENCE QUBCOISE
Depuis l'implantation de la gestion axe sur les rsultats, la planification stratgique est passe par diffrentes phases qui ont contribu sa maturation et ont favoris son ancrage dans les pratiques. Dans le secteur public qubcois, elle constitue dsormais une tape incontournable du cycle de gestion. Le contexte exigeant auquel fait face le secteur public qubcois commande une gestion rigoureuse : un suivi systmatique des activits et des ressources, de mme quune reddition de comptes transparente. Le plan stratgique constitue une excellente rponse ces exigences. Il permet aux organisations d'annoncer leurs engagements et de dterminer des objectifs de rsultats ralistes et mesurables, afin d'en rendre compte ventuellement.
Lhistorique au sein de l'administration publique qubcoise

Ds 1996, avant mme de devenir une obligation lgale, la planification stratgique a t utilise au Qubec dans le cadre de la modernisation de ladministration publique. En effet, la situation budgtaire exigeait des ministres et organismes un recentrage sur les priorits gouvernementales et un renforcement de la gouvernance. Cest ainsi que la majorit des ministres se sont dots de plans stratgiques traduisant leurs objectifs et leurs priorits, sans toutefois les rendre publics.
Ladoption de la Loi sur l'administration publique

Cest ladoption de la Loi sur l'administration publique (LAP), en 2000, qui a amorc vritablement une gnralisation et une large diffusion de la planification stratgique dans le contexte public qubcois. Accordant la priorit la qualit du service aux citoyens et dressant un nouveau cadre de gestion axe sur les rsultats, cette loi a dfini et formalis le processus dlaboration et de prsentation des plans stratgiques. La planification stratgique sest retrouve au cur de l'approche client, devenant un instrument efficace pour articuler la vision et pour assurer la transparence ainsi que la responsabilisation.
Les deux premiers cycles de planification (2001 et 2005)

Les premiers plans stratgiques ont t dposs en 2001. Bien que conformes la Loi, ces documents taient plutt volumineux. En juin 2003, le gouvernement a entam une rflexion dans le but de les allger et de les simplifier, tout en prescrivant lobligation dy inclure des objectifs clairs. La seconde gnration de plans stratgiques, dposs en mai 2005, se caractrise par des objectifs lis la vision et aux priorits gouvernementales nonces dans le programme Briller parmi les meilleurs. Tenant compte des lacunes observes dans le pass, leurs concepteurs ont produit des documents plus concis et rdigs dans un langage plus accessible. Ces plans se conformes davantage aux recommandations de
la Commission de l'administration publique (CAP) qui appellent, de faon gnrale, une meilleure appropriation de la gestion axe sur les rsultats dans le secteur public. Plus prcisment, la Commission a soulign l'importance d'avoir des indicateurs rattachs aux rsultats et pas seulement aux activits courantes. Depuis 2005, les plans sont accompagns dune synthse prsente sous la forme dun tableau synoptique tenant sur une page. Ils comprennent un nonc de vision ministrielle et expliquent concrtement leur contribution la vision de mme quaux priorits daction du gouvernement.
Le troisime cycle (2007-2008)

Le troisime exercice de planification stratgique a dbut en 2007, puisque les plans de la plupart des ministres arrivent chance en 2008. Cet exercice devrait consolider encore davantage le rle de la planification l'intrieur du cycle de gestion axe sur les rsultats.
Le cadre lgal
Dans le secteur public qubcois, la plupart des organisations tenues de produire un plan stratgique le sont en vertu de la Loi sur l'administration publique. Pour certains organismes, cette obligation dcoule plutt de leur loi constituante. Enfin, depuis la fin de lanne 2006, plusieurs socits d'tat doivent produire un plan stratgique en vertu de la Loi sur la gouvernance des socits d'tat.
La Loi sur l'administration publique

La Loi sur l'administration publique oblige l'ensemble des ministres et organismes budgtaires produire un plan stratgique. Certains autres organismes y sont aussi assujettis, soit : ceux dsigns par le ministre dont ils relvent et dans la mesure que celui-ci dtermine; ceux dont le gouvernement ou un ministre nomme la majorit des membres ou des administrateurs et dont au moins la moiti des dpenses sont assumes directement ou indirectement par le fonds consolid du revenu.
Les lois constituantes des organismes

Certains organismes et certaines socits d'tat sont tenus de produire un plan stratgique en vertu de leur loi constituante. C'est le cas d'Hydro-Qubec. Dautres choisissent den produire un mme s'ils n'ont pas l'obligation lgale de le faire. C'est le cas de la Caisse de dpt et placement du Qubec et de la Rgie du btiment du Qubec.
La Loi sur la gouvernance des socits d'tat et l'nonc de politique

L'nonc de politique intitul Moderniser la gouvernance des socits d'tat vise 24 socits d'tat et organismes qui doivent dsormais se doter dun plan stratgique et le faire approuver par le gouvernement. Le gouvernement a donn suite lnonc de politique en adoptant la Loi sur la gouvernance des socits d'tat la fin de 2006. Les articles traitant du plan stratgique ne sappliquent pas aux socits qui ont dj l'obligation de faire un plan stratgique en vertu de la Loi sur ladministration publique.
Les lois concernant la planification stratgique dans le secteur parapublic

Plusieurs organisations dans le secteur parapublic qubcois ont galement lobligation de produire un plan stratgique. C'est le cas des commissions scolaires, en vertu de la Loi sur l'instruction publique (art. 209.1), et aussi des cgeps, en vertu de la Loi sur les collges d'enseignement gnral et professionnel (art. 16.1). Les exigences lgales n'tant pas les mmes, le format et le contenu des plans stratgiques du secteur parapublic diffrent par rapport aux documents produits dans le secteur public.
Le rle des organismes centraux

Afin de soutenir les ministres et organismes dans leur processus de planification, le ministre du Conseil excutif, en collaboration avec le Secrtariat du Conseil du trsor, prcise les attentes du gouvernement en matire de planification stratgique. Ces attentes spcifient le contexte et fixent les paramtres de la concertation et de la coordination interministrielles dans ce domaine. Ces directives traduisent les rflexions continues pour accrotre la pertinence et la cohrence du processus de planification et des plans qui en sont issus.
Le ministre du Conseil excutif

Cest au Comit des priorits que revient la responsabilit politique de dfinir lencadrement gnral de la planification stratgique des ministres et organismes. Son rle sinscrit dans la volont dintgrer la planification stratgique laction gouvernementale. Cest le Secrtariat aux priorits et aux projets stratgiques du ministre du Conseil excutif qui lui assure le soutien administratif relatif cette fonction.
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Le Secrtariat du Conseil du trsor

La Loi sur l'administration publique prcise que le Conseil du trsor : peut dterminer les renseignements que le plan doit comprendre, la priode couverte par le plan, sa forme et la priodicit des rvisions dont il doit faire l'objet (article 9); donne au gouvernement des avis quant aux impacts, sur l'allocation et la gestion des ressources, des plans stratgiques des ministres et organismes (article 71); assiste, leur demande, les ministres et organismes dans l'laboration de leur plan stratgique (article 77, paragraphe 11) . Le Sous-secrtariat la modernisation de l'tat soutient notamment le Conseil du trsor dans l'exercice des responsabilits prvues l'article 9 et au paragraphe 11 de l'article 77 de la Loi, tel que prcis ci-dessus. Par ailleurs, les avis du Sous-secrtariat prennent compte de l'arrimage des plans stratgiques avec les orientations du gouvernement qui touchent l'ensemble des ministres et organismes.
Le ministre des Finances

La ministre des Finances est responsable de lapplication de la Loi sur la gouvernance des socits dtat. La Direction des quilibres financiers et de lencadrement des socits dtat assure le soutient administratif relatif ce mandat.
Les tapes de validation

Lexamen des plans stratgiques
Avant leur dpt lAssemble nationale, les plans sont soumis au gouvernement pour approbation. C'est le ministre responsable qui transmet le plan stratgique au Secrtaire gnral du gouvernement. Pour les ministres et organismes assujettis la LAP, le document doit tre transmis au moins 60 jours avant la date retenue pour le dpt l'Assemble nationale. Le document fait d'abord l'objet d'une analyse par le ministre du Conseil excutif et le Secrtariat du Conseil du trsor, qui donnent au gouvernement un avis sur : la cohrence du projet de plan stratgique avec gouvernementales; la contribution aux rsultats viss par le gouvernement; les impacts; lallocation et la gestion des ressources; l'apport du plan la modernisation de ltat. les orientations
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L'analyse des plans stratgiques par les organismes centraux vise galement vrifier la prise en compte des recommandations : des rapports d'examen des organismes publics; de la Commission de l'administration publique; du Vrificateur gnral. Au besoin, selon le contenu des plans, le Secrtariat aux priorits et aux projets stratgiques consulte le Secrtariat aux affaires intergouvernementales canadiennes, le Secrtariat aux affaires autochtones et le Secrtariat la jeunesse. Ces derniers sont galement analyss sous l'angle des exigences relatives l'allgement rglementaire. Le ministre des Finances, tant responsable de la Loi sur la gouvernance des socits d'tat, donne un avis sur les plans soumis par les socits d'tat et vrifie leur conformit par rapport la forme, la teneur et la priodicit, telles que dtermines par le gouvernement. Le ministre vrifie galement la cohrence des plans avec les dcisions du gouvernement en matire conomique, fiscale, budgtaire et financire, ainsi qu'avec les orientations en matire de revenus et d'investissements.
Le dpt du document l'Assemble nationale

L'examen des plans peut donner lieu des demandes de modifications. Lorsque cellesci ont t effectues, le Secrtaire gnral fait une recommandation au Conseil des ministres pour la validation du plan. Une fois celle-ci obtenue, le plan est dpos l'Assemble nationale par le ministre responsable. Il devient alors un document public et, normalement, les ministres et organismes le rendent disponible en ligne.
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LES QUATRE PHASES DE LA PLANIFICATION STRATGIQUE

De la planification stratgique au plan stratgique, le processus comporte plusieurs tapes : Phase I : Prparation de lexercice Phase II : Rflexion et diagnostic Phase III : Choix stratgiques Phase IV : Mise en uvre et suivi des rsultats Puisqu'un plan stratgique est pluriannuel, le mme document traversera plus d'une fois le cycle de gestion et servira la reddition de comptes pour la dure du plan. Le moment de produire un nouveau plan stratgique sera dtermin par un certain nombre de facteurs internes et externes.
Phase I : Prparation de lexercice

Le choix de la dmarche
Le choix de la dmarche, qui peut tre centralise, participative ou mixte, est fonction des facteurs suivants : la vision et lampleur des changements anticips pour la concrtiser; la culture organisationnelle; la taille de lorganisation et les ressources disponibles; le temps allou pour raliser lexercice; le degr souhait de participation du personnel; lexistence ou non dun plan stratgique antrieur.
Ltape suivante consiste structurer lexercice : dterminer les responsables du processus et dfinir le rle des participants; fixer ltendue de la consultation : gestionnaires, personnel, comits, etc.; tablir le calendrier de ralisation.
Les facteurs de russite

Quelle que soit la dmarche retenue, le succs de l'exercice de planification est tributaire des conditions suivantes : l'nonc d'une vision claire par les dirigeants; l'engagement constant des dirigeants; le choix judicieux des acteurs; l'attribution de responsabilits claires aux acteurs et la prcision des contributions attendues;
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le choix d'une dmarche adapte la culture et la taille de l'organisation; l'adoption d'un calendrier raliste; une instrumentation facilitant l'exercice : connaissance des besoins et attentes de la collectivit ou des diverses clientles, grilles d'analyse, produits de veille, de prospective et d'talonnage, valuation de programmes ou de politiques, vrification interne; la collaboration et la concertation de tous les gestionnaires et des secteurs cls de l'organisation. Une fois cette tape franchie, le moment est venu de lancer la rflexion stratgique.
Phase II : Rflexion et diagnostic

Lancer la rflexion stratgique
Les dmarches proposes La faon de lancer la rflexion stratgique dpend en partie du type de dmarche retenue. Dans le cas d'une dmarche centralise, la haute direction pourra se runir dans le contexte dun lac--l'paule ou, encore, prvoir quelques rencontres rserves exclusivement la rflexion stratgique. Dans le cas d'une dmarche participative et comme point de dpart de la rflexion, tout le personnel pourra tre invit formuler des suggestions ou commentaires sur ce que devraient tre la vision et les valeurs de l'organisation. Enfin, dans le cas d'une dmarche dite mixte , un comit pourra tre form regroupant des reprsentants de chaque secteur de l'organisation. Au fil de rencontres rgulires, les reprsentants du comit pourront consulter leur secteur respectif et valider les orientations retenues. Des questions pour guider la dmarche Alors que la mission d'une organisation est habituellement inscrite dans sa loi constitutive, l'nonc de la vision reprsente une occasion pour le dirigeant dannoncer ce quoi il aspire pour son organisation. Cette tape constitue un moment cl du processus de planification. Les questions suivantes peuvent tre utiles la dmarche : Qui sommes-nous? O en sommes-nous actuellement? Quel but voulons-nous atteindre? Comment allons-nous le faire?
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Des valeurs organisationnelles tablir Un autre exercice utile pour lancer la rflexion stratgique consiste dfinir lensemble des valeurs que reprsente l'organisation, afin que tous puissent se fixer un but commun. Professionnalisme, respect, intgrit, reconnaissance sont des valeurs que les organisations retiennent tant sous l'aspect de la gestion des ressources humaines que du service la clientle. Plusieurs inscrivent leurs valeurs dans leur plan stratgique, quoique ce ne soit pas obligatoire. Une fois cette tape franchie, le moment est venu d'tablir le diagnostic stratgique.
tablir le diagnostic stratgique

Le diagnostic stratgique constitue llment central de lexercice de planification. Il repose sur trois analyses : le bilan stratgique, l'analyse du contexte et l'valuation de la capacit organisationnelle Ce travail danalyse est soutenu par un processus continu de veille, de prospective et d'talonnage. Le bilan stratgique Le bilan stratgique est dabord tabli partir de l'examen du plan prcdent et des rapports annuels de gestion couvrant le terme du plan. Cet examen mesure le degr d'atteinte des orientations et des objectifs. On doit galement vrifier si les objectifs font toujours cho au bien commun et aux attentes de la population, des clientles, voire des partenaires. lissue de cette analyse, on retiendra les orientations et les objectifs qui seront reporter, reformuler ou modifier. On tiendra galement compte des recommandations de la Commission de l'administration publique concernant la reddition de comptes. Lanalyse du contexte externe Le contexte externe porte sur les facteurs environnementaux (les tendances) qui peuvent affecter lorganisation et les attentes de la population et des principaux acteurs qui peuvent influencer lavenir de lorganisaiton. En ce qui a trait la mthode, on distingue souvent les lments de contexte selon deux catgories : les phnomnes socitaux : changements dmographiques, situation conomique et culturelle, dveloppement de nouvelles technologies, etc.; les facteurs dimportance pour le secteur : main-duvre, modifications lgislatives, restructuration de services, interactions entre partenaires, conscientisation, etc. En ce qui concerne la collecte dinformation des phnomnes socitaux, les principaux outils en sont la veille, la prospective et ltalonnage, ainsi que les enqutes et sondages raliss par lorganisation de mme que son exprience propre. noter : on ne retiendra que les lments du contexte dont les effets sont significatifs pour lorganisation.
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Des questions se poser : Quels sont les facteurs externes qui influent sur lorganisation? Quelles sont les contraintes et les occasions favorables pour lorganisation? Qu'est-ce qui dtermine les tendances de son secteur dactivit? Lvaluation de la capacit organisationnelle L'valuation de la capacit organisationnelle consiste jauger les forces et les faiblesses de lorganisation, ses possibilits et les contraintes qui psent sur ses activits. Cet exercice s'effectue en passant en revue, en fonction de la vision et des objectifs atteindre, les trois lments suivants : 1. lensemble des ressources de lorganisation et leur utilisation; 2. sa capacit organisationnelle; 3. les obstacles surmonter pour permettre lorganisation dhonorer ses priorits et ses engagements. Les questions pouvant fournir un clairage ce sujet sont les suivantes : Que fait de mieux lorganisation? Quelles sont ses lacunes? Quelles sont ses ressources (techniques, humaines, etc.)? Quelles sont ses capacits et ses limites?
L'analyse des contextes externe et interne devrait galement comprendre une valuation des lments pouvant compromettre la mission de l'organisation ou mettre en cause la poursuite de certains objectifs. Une fois les risques circonscrits, il est souhaitable d'laborer un plan de gestion intgre des risques. Les activits de veille, de prospective et d'talonnage La veille constitue une observation continue de lenvironnement dune organisation. Elle lui permet de dtecter et danalyser les faits susceptibles de linfluencer, ainsi que les tendances moyen et long terme sur divers plans : social, conomique, culturel, dmographique, technologique ou autre. Tous les phnomnes qui risquent daffecter lorganisation sont documenter. Cela inclut les phnomnes de rupture ou de discontinuit, de mme que les mutations de socit. La veille rend donc possible lanticipation des changements, dans un contexte externe de plus en plus complexe. Cette observation permanente est favorise par la mise en uvre de mcanismes de veille structurs. Ainsi, toute organisation doit informer les dcideurs des tendances les plus susceptibles davoir une incidence sur leur action. La prospective est un exercice essentiel, dans le contexte de la planification gouvernementale, puisque les documents qui en rsultent couvrent une priode d'au moins deux ans. Cela oblige les organisations prvoir et prendre des engagements pour lavenir. Lanalyse du contexte gagne en ralisme par une projection des facteurs ou des tendances pouvant exercer une influence majeure sur lorganisation. 16
Cette analyse permet lorganisation darticuler sa planification par rapport aux changements venir et lvolution de facteurs marquants. Elle peut lui permettre de se projeter dans lavenir, notamment par un exercice de prospective sappuyant sur le dveloppement de scnarios. Ainsi, lorganisation pourra mettre en uvre les actions lui permettant damliorer sa flexibilit face aux dfis venir, afin datteindre le but vis. Le passage de l'anticipation l'action est facilit par une meilleure connaissance des faits gnrateurs dincertitude ou de risques. Ltalonnage (ou benchmarking) est un mode de vigie qui mesure les produits, les services et les pratiques des organisations concurrentes , selon Jean Leclerc, dans son ouvrage Grer autrement l'administration publique. Lintrt de ces analyses comparatives est de pouvoir samliorer en apprenant des autres. En dautres termes, cette mthode permet lorganisation dvaluer ses produits, ses services, ses pratiques et sa performance par rapport ceux de ses concurrents ou des organisations reconnues comme leaders dans le mme secteur. Une fois cette tape franchie, le moment est venu de dfinir les priorits de l'organisation.
Phase III : Choix stratgiques

Dfinir les priorits
Les enjeux et priorits La dfinition des enjeux et priorits est le fruit dune rflexion fonde sur le bilan stratgique, l'analyse du contexte et l'valuation de la capacit organisationnelle. Ce rsultat constitue le positionnement stratgique. Les enjeux reprsentent des gains ou des pertes possibles. Selon Bryson, un enjeu stratgique est une question fondamentale qui se pose par rapport lun des sujets suivants : mandat, mission ou valeurs de lorganisation; nature des produits et services, et dtermination du niveau de qualit; clients, usagers et payeurs; cot et financement; aspects concernant les structures et la gestion.
La discussion sur les enjeux constitue un point tournant de la planification stratgique. Dfinir les enjeux fondamentaux conduit faire des choix judicieux pour assurer sa viabilit et son succs. Les choix stratgiques Au terme du diagnostic stratgique, lorganisation est outille pour tablir ses choix stratgiques. tape cruciale du processus de planification, la dtermination des choix
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stratgiques relve des dirigeants. Ces choix doivent tre cohrents par rapport la vision, la mission et aux principaux secteurs dactivit (core business) de lorganisation, mais ils doivent galement ltre par rapport aux priorits gouvernementales. Pour les ministres et organismes du gouvernement du Qubec, la dclinaison des choix stratgiques seffectue selon les paramtres fixs par la Loi sur ladministration publique, soit : les orientations, les axes dintervention, les objectifs et les indicateurs de performance. Pour les socits d'tat, les paramtres sont fixs par la Loi sur la gouvernance des socits d'tat. La dtermination des choix stratgiques ncessite de donner la priorit ce qui est important pour les citoyens et citoyennes. Cela permet l'organisation de centrer son action sur un nombre raliste d'orientations et d'objectifs de rsultats. Lors de la dtermination des choix stratgiques dcoulant des enjeux, il est important de ne retenir que les orientations d'ordre stratgique. Les orientations de nature oprationnelle doivent plutt figurer dans un plan d'action, alors que les objectifs lis la qualit des services auront avantage faire l'objet d'une dclaration de services aux citoyens. Par ailleurs, la suite de l'adoption de la Loi sur le dveloppement durable par le gouvernement du Qubec en 2006, bon nombre de ministres et d'organismes sont dornavant tenus de produire un plan d'action en matire de dveloppement durable, tel qu'il est indiqu dans la Stratgie gouvernementale de dveloppement durable. cette fin, les organisations devront faire preuve de rigueur et distinguer les orientations qui relvent du plan stratgique de celles qui relvent davantage d'un plan d'action. C'est la ministre du Dveloppement durable, de l'Environnement et des Parcs qui est responsable du suivi et de l'application de cette loi. Le tableau synoptique L'laboration d'un tableau synoptique, regroupant les grandes orientations et la dclinaison des axes d'intervention et des objectifs, facilite grandement la dtermination des priorits et des choix stratgiques. Une vue d'ensemble des priorits permet notamment de vrifier la cohrence de ses choix les uns par rapport aux autres. Le tableau permet d'organiser ses ides, de les prsenter aux autorits, bref de communiquer l'essentiel sur une seule page. Cette tape devra tre ralise le plus tt possible en cours de processus et le tableau valid par les dirigeants avant que lon commence rdiger le plan stratgique.
Rdiger le plan stratgique

Le contenu des plans stratgiques des ministres et organismes qubcois est fonction des paramtres fixs par la Loi sur ladministration publique. Pour les socits d'tat, les paramtres sont fixs par la Loi sur la gouvernance des socits d'tat. La section Les lments du plan stratgique fournit des prcisions sur chacun des lments qui doivent figurer dans les plans stratgiques du secteur public qubcois.
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Le ministre du Conseil excutif fournit galement certaines prcisions aux ministres et organismes l'gard de leurs plans pour quils concrtisent la vision gouvernementale. Par ailleurs, dans un souci d'amlioration continue du processus de planification et des plans qui en rsultent, les recommandations de la Commission de l'administration publique de l'Assemble nationale du Qubec doivent galement tre prises en considration. Le plan stratgique s'adresse des clientles varies : grand public, clientle cible de l'organisation, parlementaires, partenaires, etc. Il doit donc tre rdig dans un langage clair et accessible. La concision est de mise. La brochure Rdiger... simplement, disponible sur le site du Secrtariat la politique linguistique, contient des recommandations pour une langue administrative de qualit. Le site de l'Office qubcois de la langue franaise comporte galement des ressources et des liens pouvant tre utiles l'tape de la rdaction du plan. Une fois cette tape franchie, le plan stratgique doit tre approuv par les autorits de l'organisation ainsi que par le ministre responsable, qui doit le transmettre au Secrtaire gnral du gouvernement pour validation, en vue de son dpt l'Assemble nationale.
Obtenir l'aval des autorits

La procdure de validation d'un plan stratgique varie d'une organisation une autre et dpendra beaucoup de la dmarche de planification retenue : centralise, participative ou mixte. Dans le cas d'une dmarche plutt participative, plusieurs secteurs de l'organisation prendront part la rdaction du plan et, par le fait mme, en valideront le contenu. Dans le cas d'une dmarche davantage centralise, une petite quipe sera responsable de la rdaction du plan, et le contenu en sera valid par la haute direction diverses tapes du processus. Il est utile, dans un premier temps, d'obtenir l'aval des autorits concernant les grandes orientations proposes. Celles-ci peuvent tre prsentes sous la forme d'un tableau synoptique. Une validation des secteurs pourra s'avrer utile pour ce qui est des objectifs et des indicateurs, puisque ce sont eux qui auront assurer le suivi des rsultats en vue de la reddition de comptes. Une version finale du plan stratgique doit tre soumise aux autorits de l'organisation et au ministre responsable pour approbation. Par la suite, c'est le ministre qui transmet le document au Secrtaire gnral du gouvernement. Aprs son dpt l'Assemble nationale, le document est rendu public.
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Communiquer le plan stratgique

Gnralement, lorsque le plan stratgique est dpos l'Assemble nationale, le document est rapidement accessible sur le site de l'organisation. Certains ministres et organismes choisissent d'laborer un plan de communication pour la publication de leur plan stratgique. Pour la diffusion interne, le plan de communication rpondra des questions telles que : qui le plan stratgique sera-t-il transmis : chacun des employs; au secteur lui-mme? Par qui le plan stratgique sera-t-il transmis : par le sous-ministre ou le prsident? par chacun des sous-ministres adjoints dans leur secteur respectif? quoi servira le plan stratgique l'interne : la reddition de comptes seulement? ou comme outil de communication ou de mobilisation galement? Pour la diffusion externe, le plan de communication rpondra des questions telles que: Est-ce que le plan stratgique devrait faire l'objet d'une diffusion particulire en fonction des clientles vises? Le dpt du plan stratgique l'Assemble nationale devrait-il concider avec un autre vnement public? Le dpt du plan stratgique devrait-il faire l'objet d'un lancement lui assurant une plus grande visibilit? Si oui, quel en serait l'objectif? Le plan stratgique sera-t-il diffus en version papier et sur demande seulement? Le plan stratgique pourra servir de carte de visite. En ce sens, plus le document sera concis et clair, plus il sera consult. Une belle prsentation graphique pourra galement faciliter la comprhension d'un contenu qui, dans certains cas, peut tre plutt technique. L'important est d'adapter le document et sa diffusion la clientle vise.
Produire un nouveau plan

Le lancement dun nouvel exercice de planification L'organisation peut songer lancer un nouvel exercice de planification environ six mois avant le terme du plan. Certaines commencent mme un an l'avance ou plus, dans le cas, par exemple, o un virage majeur est prvu ou encore si le type de dmarche privilgie demande plus de temps. Le nouveau plan stratgique ne sera pas forcment en rupture totale avec le prcdent. Au contraire, lorsquune mission demeure inchange, il est normal de retrouver certains lments de continuit d'un plan un autre. Un nouveau plan traduira souvent une volont d'amliorer les faons de faire et de rendre une organisation encore plus performante.
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La rvision avant terme dun plan stratgique Certaines circonstances justifient la rvision avant terme dun plan stratgique, circonstances rvles par la veille, lanalyse prospective, lvaluation de programmes ou la vrification interne. Ces lments ont un impact certain sur les assises mmes du plan en vigueur tels que : un bouleversement de lenvironnement externe (contexte conomique, social, lgislatif ou politique) qui peut avoir un impact notable sur les choix stratgiques de lorganisation; un nouveau gouvernement, de nouvelles orientations gouvernementales ou mme larrive dun nouveau dirigeant qui souhaite insuffler son organisation un changement de direction important; ladoption dune politique publique qui redfinit les faons de faire dun secteur; des modifications la capacit organisationnelle, particulirement une importante rduction des ressources; la reconfiguration de la structure dune organisation, par exemple son dtachement dun ministre ou dun organisme ou son rattachement une entit importante. De tels facteurs peuvent avoir un effet certain sur les orientations stratgiques d'une organisation et entraner la ncessit de changer de cap afin de faire face de nouveaux dfis.
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Phase IV : Mise en uvre du plan stratgique et reddition de comptes

Mise en uvre du plan stratgique : plan daction et autres mcanismes
Aprs la rdaction du plan stratgique et son dpt lAssemble nationale, lorganisation aborde ltape de la mise en uvre du plan. Le plan d'action Dans le cadre de la gestion axe sur les rsultats, le plan stratgique se transpose souvent dans un plan d'action annuel. Certaines organisations produiront un seul document couvrant l'ensemble des activits, d'autres en produiront un pour chacun des secteurs. C'est dans le plan d'action que sont prciss les moyens privilgis pour atteindre les rsultats viss; il s'agit donc d'un outil de mise en uvre des engagements annoncs dans le plan stratgique. Puisque les ministres et organismes n'ont pas rendre compte des moyens utiliss pour atteindre les rsultats viss, le plan d'action demeure gnralement un document interne. Le plan daction sert laborer les objectifs oprationnels et dterminer les moyens daction visant latteinte des rsultats sur une base annuelle. Il prcise les responsabilits attribues aux diverses units administratives, de sorte que chacune puisse connatre les diverses contributions attendues. De nature oprationnelle, le plan daction responsabilise toute lorganisation face la ralisation et latteinte des objectifs stratgiques. Les finalits du plan daction : encourager et soutenir ladhsion des employs au plan stratgique par une meilleure comprhension de la chane de rsultats entre la stratgie et les oprations; prciser les contributions de tous les secteurs; favoriser une vision intgre des interventions en fonction des orientations retenues; faciliter le suivi de la mise en uvre annuelle du plan stratgique; cibler les moyens et rpartir les ressources pour latteinte des objectifs; assurer le suivi de latteinte des rsultats en vue de la reddition de comptes. Instrument de mise en uvre du plan stratgique, le plan daction peut galement inclure : les activits courantes de lorganisation; lchancier prvu pour chacune des activits; les ressources (humaines, matrielles, budgtaires et informationnelles); le partage des responsabilits.
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La programmation des activits La programmation des activits est une autre faon de dterminer les moyens privilgier dans la mise en uvre des objectifs du plan stratgique. Cette dmarche est gnralement soutenue par un logiciel. Ce systme permet tous les secteurs d'inscrire leurs activits pour l'anne en prcisant les orientations ou les objectifs auxquels ces activits sont rattaches. Un tableau de bord de gestion peut tre intgr dans la programmation des activits. Les attentes signifies Pour faire le lien entre le plan daction ou la programmation des activits et les tches et activits du personnel, le gestionnaire peut recourir des mcanismes de gestion labors en fonction des attentes signifies. Ce modle de gestion repose sur une entente de type contractuel : le gestionnaire dtermine, en collaboration avec lemploy, quelles seront les attentes de ce dernier pour le prochain cycle, gnralement dune anne. Les attentes signifies sont directement lies aux mesures du plan daction ou la programmation des activits. Les responsabilits de chacun seront dtermines clairement et les attentes de lemploy prcises. Ce dernier sera alors mieux mme de comprendre de quelle faon il est appel contribuer aux objectifs globaux de son ministre ou de son organisme au cours de la prochaine anne.
Le suivi des rsultats

La mise en uvre implique un suivi continu et un bilan priodique de latteinte des rsultats. Divers outils sont utiliss par les ministres et organismes cet effet, notamment des tableaux de bord de gestion. Ces outils facilitent la prparation du Rapport annuel de gestion et la reddition de comptes. Les lments suivants viendront conditionner la mise sur pied et l'efficacit des outils de gestion : la participation des intervenants de tous les services de soutien la gestion, les units caractre horizontal; l'nonc des rsultats attendus ainsi que la responsabilisation des gestionnaires et des chargs de dossiers; le choix judicieux des indicateurs; la fiabilit et la validation de l'information; la mthodologie de la saisie des donnes; la gestion du tableau de bord (la responsabilit de fournir les donnes un moment prdtermin); la conception et le dveloppement du tableau de bord (contenu et forme) notamment en vue de la reddition de comptes.
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De manire optimale, le suivi concerne les secteurs cls de lorganisation. La coordination est gnralement confie aux responsables de la planification stratgique, qui s'assurent de la collaboration des divers intervenants ministriels, dont les responsables de la gestion des ressources. Les quipes de vrification interne et dvaluation de programmes participent galement au suivi du plan stratgique. Le tableau de bord de gestion La mise en uvre dune gestion axe sur les rsultats suppose que les gestionnaires et les membres de lorganisation sont mme de suivre, de trs prs, lvolution de lorganisation par rapport ses objectifs. Le tableau de bord de gestion est un des outils qui permet de suivre la progression de latteinte des rsultats. Cependant, comme tous les outils, il ne constitue pas une panace et, pour tre efficace, il doit rpondre de rels besoins incarns dans une volont claire dimplanter une vritable gestion axe sur les rsultats. De plus, il ncessite lapport de tous les membres de lorganisation, et ce, tous les niveaux hirarchiques. Les donnes qui suivent sont tires de louvrage de M. Pierre Voyer Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performances. Un tableau de bord prsente, de manire simple, un aperu de la situation dune organisation par rapport aux rsultats quelle sest fixs. Cependant, simplicit ne signifie pas que rigueur et pertinence doivent tre sacrifies, bien au contraire. Ainsi, pour quun tableau de bord de gestion soit plus quun gadget informatique, il doit tre aliment par des indicateurs utiles et bien choisis. Selon Pierre Voyer, le tableau de bord de gestion permet : de constater en temps rel les carts et les alertes et dassurer ainsi un monitoring constant; dentreprendre des enqutes et de guider les analyses; de faciliter la reddition de comptes; d'amliorer la communication et daider la motivation; de contribuer la formulation des objectifs et des attentes. Ainsi, le tableau de bord assure le suivi, mais peut aussi servir de point de dpart plusieurs processus de gestion axs sur les rsultats, comme le rapport de gestion ou la planification stratgique. Regrouper linformation stratgique permet de comprendre et de suivre lvolution des dimensions juges stratgiques.
La reddition de comptes : le Rapport annuel de gestion

L'information qui suit est tire du Guide sur le rapport annuel de gestion, produit par le Secrtariat du Conseil du trsor, qui diffuse galement, chaque anne, un Document de soutien la production du Rapport annuel de gestion l'intention des ministres et organismes assujettis la Loi sur l'administration publique (LAP).
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Le cadre de gestion axe sur les rsultats implique une reddition de comptes qui seffectue par lintermdiaire dun rapport annuel de gestion rdig lintention des parlementaires et des citoyens. Le Rapport annuel de gestion, dfini par la LAP, est le document principal du processus de reddition de comptes. Il inclut : la prsentation des rsultats obtenus par rapport au plan stratgique et, le cas chant, au Plan annuel de gestion des dpenses (PAGD); la dclaration attestant la fiabilit des donnes et des contrles affrents; l'application au regard des autres exigences rglementaires et lgislatives (par exemple, la loi constitutive); tout autre lment ou renseignement dtermin par le Conseil du trsor. Pour livrer aux parlementaires et aux citoyens l'information leur permettant dapprcier la performance dun ministre ou dun organisme, le rapport annuel de gestion prsente: les rsultats qui tablissent un lien entre les objectifs et les cibles annonces; les rsultats dans le contexte de leur ralisation (l'apprentissage et le changement pour faire face lavenir, limpact, aux effets inattendus, aux facteurs de contingence, etc.); le lien entre lensemble des ressources humaines, budgtaires et financires, informationnelles et matrielles, et les rsultats.
Le rle de la Commission de l'administration publique

L'audition devant la Commission Chaque session parlementaire, les rapports annuels de gestion de plusieurs ministres et organismes font l'objet d'un examen minutieux de la part des membres de la Commission de l'administration publique (CAP). la suite de cet examen, certains sousministres et dirigeants d'organismes sont invits se prsenter en commission parlementaire pour rendre compte des rsultats atteints par rapport aux engagements de leur plan stratgique, de leur dclaration de services ou de leur Plan annuel de gestion des dpenses. Dans lexercice de ses fonctions, la Commission : vrifie les engagements financiers des ministres et de certains organismes publics; entend les sous-ministres et les dirigeants dorganismes sur leur rapport annuel de gestion; entend les entits qui ont fait lobjet de commentaires dans le rapport du Vrificateur gnral; dpose lAssemble nationale deux rapports portant sur les rsultats de ses travaux, soit des observations, des conclusions et des recommandations.
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Les proccupations des parlementaires Les rapports de la CAP comportent des recommandations formules la suite des auditions des sous-ministres et des dirigeants d'organismes. Plusieurs attentes se dgagent des exercices de reddition de comptes effectus devant les parlementaires et portant sur la performance de l'administration publique. Dans lensemble, les parlementaires souhaitent que les plans stratgiques prsentent une image globale et cohrente de la vision, de la raison dtre et des activits fondamentales dune organisation. Par ailleurs, ils rappellent aux ministres et aux organismes limportance quils doivent accorder aux citoyens et leurs clientles. Les recommandations prcises de la Commission portant sur les lments du plan stratgique concernent, notamment, les objectifs, leurs cibles et les indicateurs de performance. Les ministres et organismes sont invits, lorsque cela sapplique la prparation de leur plan, tenir compte des recommandations suivantes : lier aux objectifs des cibles quantifiables et prtablies; lier aux objectifs retenus des indicateurs stables, permettant de suivre l'volution de la performance de l'organisation; lier aux objectifs des indicateurs d'impact et de progression dans l'atteinte des cibles; lier aux objectifs retenus des indicateurs defficience (dont le cot de revient) qui rattachent les ressources utilises aux rsultats obtenus et qui dmontrent l'effet des ressources additionnelles sur les rsultats obtenus; privilgier lutilisation dindicateurs permettant la comparaison avec dautres organisations. En somme, tant pour la gouverne que pour une meilleure reddition de comptes, il est essentiel de formuler des objectifs clairs et de porter une attention particulire larrimage troit des objectifs et des indicateurs de performance, notamment en ce qui concerne leurs effets sur la population, les clientles et les partenaires.
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LES LMENTS DU PLAN STRATGIQUE

Cest la Loi sur ladministration publique qui prescrit aux ministres et organismes qui y sont assujettis les sections et les lments obligatoires de leur plan stratgique. Larticle 9 de cette loi prcise quil doit comporter les lments suivants : une description du contexte dans lequel volue le ministre ou lorganisme; les principaux enjeux auxquels lorganisation fait face; les orientations stratgiques; les objectifs et les axes dintervention retenus; les rsultats viss au terme de la priode couverte par le plan; les indicateurs de performance utiliss pour mesurer latteinte des rsultats.
De plus, le Conseil du trsor peut dterminer les renseignements que le plan doit comprendre, la priode quil couvre, sa forme et la priodicit des rvisions dont il doit faire lobjet. Dans le cas des socits d'tat, c'est la Loi sur la gouvernance des socits d'tat (art. 34) qui prescrit les sections et les lments obligatoires, savoir : le contexte dans lequel volue la socit et les principaux enjeux auxquels elle fait face; les objectifs et les orientations stratgiques de la socit; les rsultats viss au terme de la priode couverte par le plan; les indicateurs de performance utiliss pour mesurer l'atteinte des rsultats; tout autre lment dtermin par le ministre responsable. Le mme article prcise que le plan stratgique est dtermin suivant la forme, la teneur et la priodicit dtermines par le gouvernement. Pour les organisations publiques qubcoises qui ne sont pas assujetties ces lois, le contenu des plans stratgiques peut diffrer lgrement, mais les lments de base demeurent les mmes.
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La vision
L'laboration d'une vision stratgique fait partie des nouveaux outils de gestion utiliss pour favoriser ladaptation, la transformation et la performance des organisations. Les dirigeants, tant du secteur priv que du secteur public, lutilisent pour dterminer la direction dans laquelle lorganisation doit aller. La vision est la reprsentation de ce que lorganisation veut devenir. Elle lui indique le chemin prendre entre le prsent et lavenir. Elle lui fournit un clairage qui guide ses actions et ses dcisions quotidiennes, afin que tous travaillent ensemble pour atteindre les mmes buts. Lnonc de la vision doit tre clair, bref, positif et inspirant. Il doit exprimer des projections dans le futur. Il devrait contenir les lments suivants : 1. un but significatif qui explique la raison dtre de lorganisation Quel est le cur des activits de lorganisation? 2. une image du futur qui prsente lobjectif ultime et pas uniquement le processus pour latteindre Quel est le futur souhait? 3. des valeurs claires qui fournissent les lignes directrices guidant la poursuite du but et le cheminement vers le futur souhait. Elles doivent tre dcrites explicitement, de faon influencer les comportements quotidiens des membres de lorganisation Quelles sont les rfrences culturelles communes aux membres de lorganisation qui ont une incidence positive sur la vision et les pratiques au sein de celle-ci? En pratique, la vision sexprime en quelques lignes et comprend souvent des expressions telles que : Nous visons tre reconnus comme tant un leader, la rfrence Notre organisation est dtermine devenir le chef de file, le meilleur, le
partenaire privilgi
Une vision peut couvrir un futur souhaitable moyen terme, ce qui correspond la dure dun plan stratgique, soit habituellement de trois cinq ans. Elle peut aussi couvrir une priode plus longue, soit de 10 ou 20 ans. titre dexemple, le gouvernement de lAlberta s'est dot d'une vision sur 20 ans, laquelle doivent sarrimer les visions et les plans daffaires de tous les ministres. La vision nest pas forcment revue lchance du plan stratgique, puisque cest la planification stratgique qui exprime ses paramtres de ralisation. Ainsi, chaque nouveau plan peut redfinir les orientations et moduler dans le temps les objectifs ncessaires la ralisation dune vision plus long terme labore prcdemment.
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VISION EXEMPLES
Ministre de lEmploi et de la Solidarit sociale (2008-2011) Un ministre qui favorise la participation des personnes, des entreprises et de ses partenaires au dveloppement et la prosprit du Qubec. Ministre de la Justice (2007-2010) Un systme de justice plus proche des citoyens, davantage accessible, efficace et transparent. Ministre des Relations internationales (2008-2011) Un ministre au cur dune action internationale efficace, conue et conduite pour le bnfice de la population qubcoise selon les principes du dveloppement durable. Ministre des Ressources naturelles et de la Faune (2008-2011) tre reconnu pour son leadership ainsi que pour sa gestion innovatrice et responsable du patrimoine naturel et territorial, au bnfice des gnrations actuelles et futures.
***
Socit dhabitation du Qubec (2008-2011) Btisseur de mieux-vivre en habitation. Sret du Qubec (2007-2012) La Sret du Qubec lavant-garde! Partenaire privilgi et engag dans la scurit et le bien-tre des citoyens.
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Gouvernement de l'Alberta (vision labore en 2004 pour les 20 prochaines annes) A vibrant and prosperous province, where Albertans enjoy a superior quality of life and are confident about the future for themselves and their children. Une province dynamique et prospre, o les Albertains profitent d'une qualit de vie suprieure et ont confiance en l'avenir pour eux-mmes et pour leurs enfants. Gouvernement de la Colombie-Britannique (2008-2011) To be a prosperous and just province, whose citizens achieve their potential and have confidence in their future. tre une province prospre et faisant preuve d'quit, dont les citoyens dveloppent leur potentiel et ont confiance en l'avenir.
***
RBC Groupe Financier Toujours mriter le privilge d'tre le premier choix de nos clients. Air Canada Gagner la fidlit par la passion et linnovation.
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La mission
La mission reprsente la raison dtre de lorganisation, le cur de ses activits, son core business . La mission nonce succinctement le rle de l'organisation, ses buts, la clientle quelle dessert, le secteur gographique dans lequel elle uvre et ce qui la distingue. Il s'agit d'un message simple par lequel lorganisation communique lexterne quelles sont ses principales activits et comment elle les accomplit. La formulation de la mission dans le plan stratgique ne reprend gnralement pas le libell de la loi constitutive. Par souci de cohrence, on sattend ce que la mission soit semblable celle propose dans les communications publiques et sur le site Internet de lorganisation. Toutefois, la mission dune organisation peut changer. Une modification lgislative ou une restructuration organisationnelle peut avoir un effet sur elle. Il faut donc sassurer que la mission nonce dans le plan stratgique correspond rellement aux principales activits de lorganisation. Dans un plan stratgique, la mission sexprime sous forme de mandat et traduit la raison d'tre de l'organisation. Habituellement, le mandat se compose de quatre lments : Quelle est lorganisation? Quel est son but ou quels sont ses objectifs? qui sont destines ses activits et qui y participe? Comment cela fonctionne-t-il?
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MISSION EXEMPLES
Ministre de la Justice (2007-2010) Assurer la primaut du droit au sein de la socit qubcoise et maintenir au Qubec un systme de justice qui soit la fois digne de confiance et intgre afin de favoriser le respect des droits individuels et collectifs. Ministre des Relations internationales (2008-2011) Promouvoir et dfendre les intrts du Qubec au plan international, en sassurant du respect de ses comptences et de la cohrence de laction gouvernementale Ministre de la Scurit publique (2008-2011) Assurer, de concert avec nos partenaires, la scurit publique au Qubec. Secrtariat du Conseil du trsor (2007-2012) Le Secrtariat assiste le Conseil du trsor et sa prsidente dans leurs fonctions de gouverne. Il les conseille en matire de gestion des ressources et de modernisation de ltat. *** Commissaire la sant et au bien-tre (2008-2011) Apporter un clairage pertinent au dbat public et la prise de dcision gouvernementale dans le but de contribuer lamlioration de ltat de sant et de bientre des Qubcoises et des Qubcois. Socit dhabitation du Qubec (2008-2011) Favoriser laccs des conditions adquates de logement. *** La mission, selon le cas, pourra mettre laccent sur le travail en partenariat et prciser les valeurs qui guident ses efforts : Ministre de la Culture, des Communications et de la Condition fminine (2008-2011) Le MCCCF, appuy par un rseau de quatorze socits dtat et organismes publics, a pour mission de favoriser au Qubec laffirmation, lexpression et la dmocratisation de la culture ainsi que le dveloppement des communications et de contribuer leur rayonnement ltranger. Par ailleurs, il a aussi pour mission de favoriser la contribution sociale, civique, conomique et professionnelle des femmes au dveloppement du Qubec ainsi que de promouvoir les droits des femmes et lgalit effective entre les femmes et les hommes.
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Le contexte
Le contexte prsente brivement les facteurs significatifs, les besoins et les attentes des citoyennes et des citoyens, de mme que les tendances qui influenceront les stratgies de lorganisation pour la priode couverte par le plan stratgique. Il peut tre nonc et analys en deux parties, soit le contexte interne et le contexte externe de lorganisation. Lanalyse du contexte, interne ou externe, esquisse les enjeux de lorganisation et par la suite trouve cho dans les orientations et les objectifs proposs dans le plan. Par consquent, dans le document final, seuls les lments de contexte pertinents, c'est-dire, ceux partir desquels des enjeux ont t cerns, sont prsents. L'analyse du contexte, de mme que lexercice de planification dans son ensemble, requiert un effort soutenu et permanent de veille, de prospective et dtalonnage.
Les enjeux
Les enjeux reprsentent ce que les clientles particulires peuvent perdre ou gagner selon les stratgies mises en place par les ministres et organismes. Ils dcoulent du contexte et annoncent directement les orientations proposes dans le plan stratgique. En outre, ils spcifient les effets possibles sur le futur de lorganisation en termes de gains ou de pertes. La formulation des enjeux se fait dans un bref nonc qui ne contient pas de verbe.
ENJEUX EXEMPLES
Ministre des Ressources naturelles et de la Faune (2008-2011) La prennit du patrimoine naturel et territorial. Ministre de la Scurit publique (2008-2011) Des citoyens rassurs et engags dans leur scurit. *** Commission des normes du travail (2008-2012) Le respect des normes du travail. Commission de la fonction publique (2007-2010) Rglement harmonieux des litiges.
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Les orientations stratgiques

Les orientations tablissent les grands chantiers, les intentions prioritaires qui marqueront lintervention de lorganisation, pour une priode donne, en vue de raliser sa mission. Elles dfinissent les priorits daction de l'organisation. Une orientation stratgique sexprime sous forme de but porte gnrale qui indique le rsultat souhait, tout en tenant compte des attentes de lorganisation. Lorientation stratgique doit tre facile comprendre. Fonde sur une question particulire, elle dcrit les changements prvus et souhaits par lorganisation. Il est prfrable quelle soit introduite par un seul verbe daction, vhiculant une seule ide. La concision ajoute beaucoup la clart du message.
ORIENTATIONS STRATGIQUES EXEMPLES

Ministre des Ressources naturelles et de la Faune (2008-2011) Enjeu : Prennit du patrimoine naturel et territorial. Orientation : Assurer la conservation et le renouvellement des ressources naturelles. Ministre de la Scurit publique (2008-2011) Enjeu : Des citoyens rassurs et engags dans leur scurit. Orientation : Agir pour rduire la vulnrabilit des Qubcoises et des Qubcois face aux risques en favorisant la prvention, la prparation et linformation des citoyens. *** Commission des normes du travail (2008-2012) Enjeu : Le respect des normes du travail. Orientation : Susciter un plus grand respect de la loi en faisant de la prvention la pierre angulaire de nos activits. Commission de la fonction publique (2007-2010) Enjeu : Rglement harmonieux des litiges. Orientation : Favoriser le rglement des dossiers dappels sans dcision de la Commission.
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Les axes d'intervention

Les axes dintervention situent chacune des orientations dans un domaine ou un secteur prioritaire dintervention. Il sagit de l'angle ou de l'aspect choisi par lorganisation pour dployer les objectifs stratgiques qui permettront dalimenter lorientation propose. La formulation de laxe dintervention commence par un nom et ne contient pas de verbes.
AXES DINTERVENTION EXEMPLES

Ministre de la Culture, des Communications et de la Condition fminine (2008-2011) Orientation : Contribuer au dveloppement des marchs, la promotion et la dfense des intrts du Qubec au Canada et linternational. Axes dintervention : Les politiques et la rglementation fdrales en culture et communications. La promotion et la mise en march hors Qubec. La diversit des expressions culturelles. Ministre de lEmploi et de la Solidarit sociale (2008-2011) Orientation : Soutenir la capacit dadaptation des entreprises aux changements pour accrotre leur productivit. Axes dintervention : Soutien la formation en entreprise. Mobilit de la main-duvre. *** Socit dhabitation du Qubec (2008-2011) Orientation : Soutenir lamlioration continue en habitation. Axes dintervention : La modernisation des programmes, des services et des processus. Le dveloppement du savoir-faire en habitation.
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Les objectifs de rsultats

Les objectifs constituent les engagements, en termes de rsultats viss, pris par lorganisation. Ils refltent laction de lorganisation sur les citoyennes, les citoyens et les clientles. Les objectifs dterminants de laction de lorganisation sont spcifiques, mesurables, ralisables, ralistes et dune dure dtermine. Ils constituent la base de la reddition de comptes de lorganisation devant lAssemble nationale.
Des objectifs, des changements, des rsultats

Les orientations se dclinent donc par axes d'intervention, et chaque axe peut comporter un ou plusieurs objectifs. Les objectifs indiquent les changements prcis et mesurables que lactivit de lorganisation est sense produire. Introduits par un verbe daction, les objectifs expriment une finalit et doivent, idalement, contenir les lments suivants: le changement prcis souhait (utiliser un seul verbe daction); la date laquelle le changement est sens se produire; la mesure du changement (en nombre ou en pourcentage); le groupe cible.
Lutilisation de ces lments dans les objectifs confre ces derniers une prcision utile pour le suivi de leur accomplissement, quoique dans certains cas, les rsultats viss, en termes de date et de mesure, sont plutt identifis en lien avec les indicateurs.
OBJECTIFS EXEMPLES
Ministre de lEmploi et de la Solidarit sociale (2008-2011) Favoriser la formation continue de la main-duvre en emploi en contribuant augmenter la proportion dtablissements qui offrent de la formation leurs employes et employs ou qui financement cette formation de 56,3 % 58,6 %. Ministre des Relations internationales (2008-2011) Contribuer ce que plus de 100 pays aient ratifi la Convention sur la protection et la promotion de la diversit des expressions culturelles dici 2009 et appuyer la mise en uvre de cette Convention. *** Services Qubec (2007-2012) Promouvoir lutilisation du Portail gouvernemental de services et assurer son dveloppement. Conseil de la science et de la technologie (2008-2011) Sensibiliser les acteurs du dveloppement et le grand public lapport de la recherche aux grands dfis retenus.
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Les indicateurs de performance

Les indicateurs sont une composante essentielle de la gestion axe sur les rsultats. Il sagit dune mesure quantitative ou qualitative qui permet de constater lvolution dun fait observable, que lon vise modifier en vertu dun objectif formul en termes de finalit. Plus prcisment, lindicateur mesurera leffet souhait sur une ou des clientles ou sur la population. Intimement li aux rsultats viss par les objectifs, lindicateur en constitue loutil de mesure.
Des indicateurs significatifs

Lors de llaboration des indicateurs, une attention particulire devrait tre accorde leur arrimage aux objectifs. En effet, des objectifs clairement formuls facilitent llaboration dindicateurs pertinents et de qualit. Ainsi, quatre critres dterminent la qualit dun indicateur : la pertinence : arrimage avec la gestion, cohrence travers les divers paliers; lexactitude : prcision, mesure, rigueur dans linterprtation; la convivialit : facilit dutilisation, visualisation, comprhension, interprtation contextuelle; la faisabilit : localisation, disponibilit, cot des donnes.
Des indicateurs de mesure

Les indicateurs permettent la mesure et le suivi de la performance qui sont ncessaires la reddition de comptes. Les parlementaires membres de la Commission de ladministration publique ont rpt plusieurs reprises leurs attentes cet gard : choisir des indicateurs d'effet et non pas des indicateurs d'activit ou de production; conserver les mmes indicateurs sur plusieurs annes afin d'en apprcier l'volution.
Des indicateurs d'ordre stratgique

Les indicateurs d'ordre stratgique refltent les proccupations principales et les priorits du ministre ou de la haute direction dun ministre ou dun organisme, en fonction des attentes de la clientle vise. Leur nombre correspond sensiblement celui des objectifs, ce qui implique un alignement sur les priorits de l'organisation pour avoir une slection d'indicateurs cls.
Des indicateurs pour mesurer

Parce que les organisations cherchent atteindre des rsultats significatifs pour la population, le cycle de la performance implique ncessairement la notion de satisfaction
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de celle-ci face aux services publics. Or, une organisation ne peut apprcier sa performance sans lutilisation dun outil de mesure. Cest pourquoi, la mesure des rsultats est un lment capital de la performance. Il ne sagit pas ici de mesure de rendement, mais bien dappui la gestion. Les mesures prises la lumire des indicateurs aident dsigner o lutilisation de leviers dintervention (ressources, moyens, programmes, processus, activits, stratgies) est ncessaire pour favoriser la performance.
INDICATEURS EXEMPLES
Ministre de lEmploi et de la Solidarit sociale (2008-2011) Objectif : Favoriser la formation continue de la main-duvre en emploi en contribuant augmenter la proportion dtablissements qui offrent de la formation leurs employes et employs ou qui financement cette formation. Indicateur : Proportion des tablissements ayant offert ou financ de la formation leurs employes et employs. Cible / Rsultat vis : Augmenter la proportion de 56,3 % 58,6 %. Ministre des Relations internationales (2008-2011) Objectif : Contribuer ce que plus de 100 pays aient ratifi la Convention sur la protection et la promotion de la diversit des expressions culturelles dici 2009 et appuyer la mise en uvre de cette Convention. Indicateurs : Nombre de ratifications et nature des interventions cet gard. Nature des mesures de mise en uvre proposes ou appuyes parle Qubec. Cible / Rsultat vis : Ratification par plus de 100 pays dici 2009. *** Services Qubec (2007-2012) Objectif : Promouvoir lutilisation du Portail gouvernemental de services et assurer son dveloppement. Indicateurs : Nombre de visites pour chacun des espaces du Portail. Niveau de satisfaction de la clientle. Conseil de la science et de la technologie (2008-2011) Objectif : Sensibiliser les acteurs du dveloppement et le grand public lapport de la recherche aux grands dfis retenus. Indicateurs : Nombre et type dactivits de sensibilisation ralises. Nombre de personnes rejointes.
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Le tableau synoptique
Le tableau synoptique permet de prsenter l'essentiel du plan stratgique en un seul coup d'il : la mission et la vision de l'organisation; les enjeux et les grandes orientations; les axes d'intervention et les objectifs; les indicateurs de performance.
Le tableau est la fois un outil et une partie indispensable du document final. Comme outil, il est utilis pour dgager un consensus autour des priorits, avant d'entreprendre la rdaction du plan proprement dit. Le tableau est donc la base du plan stratgique, le squelette partir duquel le plan est labor. Une fois achev, le tableau synoptique permet une communication rapide des lments essentiels du plan stratgique. Il peut prendre des formes diffrentes et tre prsent en format portrait ou paysage . Une dimension de 11 po x 17 po (28 cm x 43 cm) est idale pour la prsentation dun tableau complet et facile lire.
La contribution aux priorits et orientations gouvernementales

Chaque nouveau gouvernement annonce les objectifs qu'il entend poursuivre au cours de son mandat. C'est par l'action de chacun des ministres et organismes quils peuvent tre atteints. Les plans stratgiques constituent les vhicules privilgis pour orienter et rendre publiques les stratgies de lensemble des organisations gouvernementales vers latteinte de ces objectifs communs. Afin dassurer la cohrence de l'ensemble de l'action gouvernementale envisage et de circonscrire la contribution de chacune des organisations l'atteinte des engagements gouvernementaux, ces dernires ont dmontrer comment elles entendent : traduire concrtement, dans leur secteur d'activit, les diffrentes orientations gouvernementales et y contribuer; orienter leur action pour mieux tenir compte des attentes de la population, des clientles spcifiques et des partenaires, tout en s'assurant que leurs choix ne produisent pas d'effet de dbordement sur ces clientles ou sur d'autres organisations gouvernementales.
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En somme, assortis dune vision clairement nonce, les plans stratgiques des organisations gouvernementales indiquent la collectivit et aux parlementaires les priorits sectorielles ainsi que les objectifs qui seront mis en uvre pour atteindre les rsultats attendus.
La planification stratgique s'inscrit donc dans une dmarche l'chelle gouvernementale. Les plans stratgiques des ministres et organismes doivent ncessairement reflter les priorits d'action du gouvernement.
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DOCUMENTATION
Les documents dans la liste qui suit sont disponibles en liens hypertexte sur le site Internet du ministre du Conseil excutif : www.mce.gouv.qc.ca/planification-strategique. Le site comporte galement un rpertoire des plans stratgiques en vigueur dans le secteur public qubcois ainsi que quelques exemples de lextrieur du Qubec.
Ressources et publications
Lois et politiques en lien avec la planification stratgique
Loi sur ladministration publique Organismes gouvernementaux : statut et obligations - LAP (mars 2007) Loi sur la gouvernance des socits d'tat Moderniser la gouvernance des socits dtat Loi sur le dveloppement durable
Suivi de la Loi sur ladministration publique

Rapport de la prsidente du Conseil du trsor et ministre responsable de l'Administration gouvernementale sur l'application de la Loi sur l'administration publique 2006-2007 Rapport de la prsidente du Conseil du trsor et ministre responsable de lAdministration gouvernementale sur lapplication de la Loi sur ladministration publique 2005-2006 Rapport de la prsidente du Conseil du trsor et ministre responsable de lAdministration gouvernementale sur lapplication de la Loi sur ladministration publique 2004-2005 Cinq annes de gestion axe sur les rsultats au gouvernement du Qubec
Gestion axe sur les rsultats : Guides et documents de soutien

Le guide sur la carte stratgique Document de soutien la production du rapport annuel de gestion 2007-2008 Guide sur la gestion axe sur les rsultats Guide sur les indicateurs Guide sur la dclaration de services aux citoyens Guide sur la convention de performance et dimputabilit et sur lentente de gestion Guide sur le rapport annuel de gestion Document de soutien la production du Rapport annuel de gestion 2006-2007 Lvaluation de programme document destin aux dirigeants et dirigeantes de ministres et dorganismes
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Rapports dexamen des organismes publics

Rapport du Groupe de travail sur lexamen des organismes du gouvernement 2004-2005 (Rapport Boudreau) Rapport du Groupe de travail sur lexamen des organismes du gouvernement 2005-2006 (Rapport Geoffrion) Position du gouvernement sur les recommandations du Groupe de travail sur lexamen des organismes du gouvernement pour lanne 2005-2006
Rapports de la Commission de l'administration publique sur l'imputabilit des sous-ministres et des dirigeants d'organismes publics
Vingtime rapport (juin 2008) Dix-neuvime rapport (dcembre 2007) Dix-huitime rapport (fvrier 2007) Dix-septime rapport (dcembre 2006) Seizime rapport (juin 2006) Quinzime rapport (dcembre 2005) Quatorzime rapport (juin 2005) Treizime rapport (dcembre 2004) Douzime rapport (juin 2004) Onzime rapport (dcembre 2003) Dixime rapport (fvrier 2003) Neuvime rapport (dcembre 2002) Huitime rapport (dcembre 2001) Septime rapport (dcembre 2000) Sixime rapport (juin 2000) Cinquime rapport (dcembre 1999) Quatrime rapport (juin 1999) Troisime rapport (juin 1998) Deuxime rapport (novembre 1997) Premier rapport (juin 1997)
Rapports du Vrificateur gnral

Rapports du Vrificateur gnral (lien vers la page des rapports)
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Autres rfrences
La bibliographie ci-dessous comporte une liste d'ouvrages sur la planification stratgique et la gestion axe sur les rsultats. Pour les employs de la fonction publique qubcoise, tous ces documents sont accessibles via la Bibiothque Ccile-Rouleau. Afin de faciliter votre recherche, le numro de rfrence de la bibliothque est indiqu dans la bibliographie. La plupart de ces lectures suggres sont galement disponibles dans les bibliothques universitaires ainsi que dans certaines bibliothques locales.
1. La gestion axe sur les rsultats et la performance des organisations

CHAPUT, Luc. Modles contemporains en gestion : un nouveau paradigme, la performance, Qubec, Presses de lUniversit du Qubec, c2007, 230 pages. 658 C468m 2007 EMERY, Yves. La gestion par rsultats dans les organisations publiques : De lide aux dfis de la ralisation , Tlscope, vol. 12, no. 3 (Automne 2005), p. 1-11. http://enap.ca/observatoire/docs/Telescope/Volumes12-15/Telv12n3resultats.pdf KUSEK, Jody Zall et Ray C. RIST. Vers une culture du rsultat : dix tapes pour mettre en place un systme de suivi et d'valuation ax sur les rsultats : un guide pour les praticiens du dveloppement, Montral, ditions Saint-Martin, c2006, 218 p. JF 1525 P964 K97t F.m 2006 LACASSE, Franois et Pierre-rie VERRIER (sous la dir. de). 30 ans de rforme de l'tat : expriences franaises et trangres : stratgies et bilans, Paris, Dunod, c2005, xvi, 246p. JN 2597 T795 2005 MAZOUZ, Bachir et Jean LECLERC. La gestion intgre par rsultats: Concevoir et grer autrement la performance dans l'Administration publique, Presses de lUniversit du Qubec, 2008.
2. La gestion stratgique
AKTOUF, Omar. Le management entre tradition et renouvellement, 3e dition, Montral, Gatan Morin, c1999, 710 p. HD 33 A315ma 1999 AUV, Stphane, et autres. De la vision l'action : vade-mecum du management stratgique, Colombelles, [France], ditions EMS, Management et socit, c2001, 239 p. HD 30.28 D278 2001 CHANNON, Derek (sous la dir.) The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Strategic Management, Oxford, Royaume-Uni, c1997, xiii, 325 p. 658.401203 B632
42
CHICKEN, John C. et Michael R. HAYNS. Strategy and Priority, 1st ed., London, [Angleterre], Business Press International, 1999, xi, 192 p. HD 30.28 C533s 1999 COSSETTE, Pierre. Mthode systmatique daide la formulation de la vision stratgique: Illustration auprs dun propritaire-dirigeant, Revue de lentrepreneuriat, vol. 2, no 1, 2003. http://asso.nordnet.fr/r-e/RE0201pc.pdf. CT, Marcel et. Al. La gestion stratgique : une approche fondamentale, Gatan Morin, c2008, 368 p. 658.4012 G393 2008 COULTER, Mary K. Strategic management in action, 4e d., Upper Saddle River, NewJersey, Prentice Hall, 2008, 368 p. DURAND, Rodolphe. Guide du management stratgique : 99 concepts cls, Paris, Dunod, c2003, x, 394 p. HD30.28 D949.2003 GODET, Michel. Manuel de prospective stratgique, 2e d., Paris, Dunod, c2001, 2 v. HD 30.27 G582 2001 V.1 et HD 30.27 G582m 2001 V.2 HAFSI, Taeb, et autres. La stratgie des organisations : une synthse, 2e d., Montral, ditions Transcontinental, 2000, 754 p. HD 30.28 H139s 2000 HANNAGAN, Tim. Mastering Strategic Management, Houndmills, Basingstoke, Hampshire, Palgrave, 2002, 213 p. HD 30.28 H243m 2002 JOYCE, Paul. Strategic Management for the Public Services, Buckingham, [Angleterre], Philadelphia, Open University Press, c1999, xiii, 204 p. HD 62.35 J89s 1999 KOENIG, Grard. Management stratgique : paradoxes, interactions et apprentissages, Paris, Nathan, c1996, 543 p. HD 30.28 K78m 1996 LEVICKI, Cyril. Stratgie en action, Paris, Village Mondial, Les chos d., 2000, xvii, 267 p. HD 30.28 L664s F.L 2000 MINTZBERG, Henry, Bruce AHLSTRAND et Joseph LAMPEL. Safari en pays stratgie : l'exploration des grands courants de la pense stratgique, Paris, Village Mondial, c1999, 423 p. HD 30.28 M667s F.c 1999 NOY, Didier. Conduire un plan d'action jusqu'au rsultat, Paris, INSEP Consulting, 2005, 48 p. HD 30.28 N949c 2005 PHLIZON, Jean-Franois. Laction stratgique. Paris, conomica, 1998, 322 p. HD 30.28 P538a 1998
43
PROULX, Denis. Management des organisations publiques : thories et applications, Presses de lUniversit du Qubec, c2006, 259 p. JF 1352 M266 2006 THOMPSON, Arthur A. Strategic management : concepts and cases, 12e d., Boston, Mass., McGraw-Hill/Irwin, c2001, 1 v. HD 30.28 T482s 2001 WALL, Stephen J. et Shannon RYE WALL. The New Strategists : Creating Leaders at all Levels, New York, Free Press, c1995, xii, 260 p. HD 30.28 W187n 1995
3. La planification stratgique
BLOODWORTH, Glenn (2001). From Strategic Planning to Strategic Management: A Manifesto, Canadian Public Administration/Administration publique du Canada, vol. 44, no. 3 (septembre 2001), p. 346354. BRYSON, John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations : a Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, 3e d., 2004, 192 pages. HD 30.28 B916 2004 HAINES, Stephen G. The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management, Boca Raton, [Flor.], St. Lucie Press, c2000, 361 p. AD MON 400 2000 KAUFMAN, Roger. Strategic Planning Plus : an Organizational Guide, Newbury Park, Calif., Sage Publications, c1992, xxii, 317 p. AD MON 138 1992 MINTZBERG, Henry. Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Dunod, c1994, 455 p. HD 30.28 M667r F.r
4. La gestion du changement stratgique

Le changement, Paris, ditions d'Organisation, L'Expansion management review, [Collection Harvard business review], c2000, 258 p. HD 58.8 C456 F.b 2000 BALOGUN, Julia et Veronica HOPE HAILEY. Stratgies du changement, 2e d., Paris, Pearson ducation France, c2005, xvi, 244 p. HD 30.28 B195e F.f 2005 HAFSI, Taeb, et Christiane DEMERS. Comprendre et mesurer la capacit de changement des organisations, Montral, ditions Transcontinental, 1997, 322 p. HD 58.8 H139c 1997
44
HAFSI, Taeb et Bruno FABI. Les fondements du changement stratgique, Montral, Qubec, ditions Transcontinental, c1997, 418 p. HD 58.8 H139f 1997 JACOB, Ral, Alain RONDEAU et Danielle LUC (sous la dir. de). Transformer l'organisation : la gestion stratgique du changement. Montral, Revue Gestion, c2002, viii, 435 p. HD 58.8 T772.1 2002 ROBERT, Michel. Stratgie pure et simple II : ne vous contentez pas de suivre les rgles du jeu : changez le jeu !, Montral, ditions Transcontinental, 2003, 332 p. HD 30.28 R642st F.b 2003
5. La mobilisation des acteurs

CASTELNAU, Jacques, Loc DANIEL et Bruno METTLING. Le pilotage stratgique : comment mobiliser l'nergie collective, 2e d., Paris, ditions d'Organisation, c2001, 282 p. HD 30.28 C349p 2001
6. Les outils de gestion

DE VAUJANY, Franois-Xavier (sous la dir. de). De la conception l'usage : vers un management de l'appropriation des outils de gestion, Colombelles, [France], ditions EMS, Management et socit, c 2006, 282 p. HD 30.28 D278 2005 KAPLAN, Robert S. et David P. NORTON. Comment utiliser le tableau de bord prospectif : pour crer une organisation oriente stratgie, Paris, ditions d'Organisation, c2001, xvi, 423 p. HD 30.28 K17s F.t 2001 KAPLAN, Robert S. et David P. NORTON. Le tableau de bord prospectif, Paris, ditions dorganisation, c2003, 311 p. HD 56 K17b F.s 2003 KAPLAN, Robert S. et David P. NORTON. Le tableau de bord prospectif : pilotage stratgique : les 4 axes du succs, Paris, ditions dorganisation, c1998, 311 p. HD 56 K17b F.s 1998 NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Non-Profit Agencies, Hoboken (New-Jersey), John Wiley & Sons, 2003, 305 p. VOYER, Pierre. Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance. 2e dition, Presses de lUniversit du Qubec, 2006, 446 pages. HD 30.213 V975
45

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LA PLANIFICATION STRATGIQUE A U GO UV ERN E M EN T D U Q U B EC

T ABLE DES MATIRES

L A PLANIFICATION STRATGIQUE AU GOUVERNEMENT DU QUBEC : THORIE ET PRATIQUE

L A PLANIFICATION STRATGIQUE AU GOUVERNEMENT DU Q UBEC : T HORIE ET PRATIQUE

L A PLANIFICATION STRATGIQUE EN BREF

L A PLANIFICATION STRATGIQUE AU GOUVERNEMENT DU Q UBEC : T HORIE ET PRATIQUE

Le rle dans le secteur public

L A PLANIFICATION STRATGIQUE AU GOUVERNEMENT DU Q UBEC : T HORIE ET PRATIQUE

Les principales fonctions de la planification stratgique

Un engagement public envers les citoyennes et les citoyens

Les fonctions qui alimentent le cycle de gestion

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La gestion des risques

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Lhistorique au sein de l'administration publique qubcoise

Ladoption de la Loi sur l'administration publique

Les deux premiers cycles de planification (2001 et 2005)

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Le troisime cycle (2007-2008)

La Loi sur l'administration publique

Les lois constituantes des organismes

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La Loi sur la gouvernance des socits d'tat et l'nonc de politique

Les lois concernant la planification stratgique dans le secteur parapublic

Le rle des organismes centraux

Le ministre du Conseil excutif

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Le Secrtariat du Conseil du trsor

Le ministre des Finances

Les tapes de validation

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Le dpt du document l'Assemble nationale

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LES QUATRE PHASES DE LA PLANIFICATION STRATGIQUE

Phase I : Prparation de lexercice

Les facteurs de russite

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Phase II : Rflexion et diagnostic

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tablir le diagnostic stratgique

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Phase III : Choix stratgiques

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Rdiger le plan stratgique

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Obtenir l'aval des autorits

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Communiquer le plan stratgique

Produire un nouveau plan

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Phase IV : Mise en uvre du plan stratgique et reddition de comptes

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Le suivi des rsultats

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La reddition de comptes : le Rapport annuel de gestion

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Le rle de la Commission de l'administration publique

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LES LMENTS DU PLAN STRATGIQUE

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