Análisis de La Gestión de Las Competencias

Universidad de Chile
Facultad de Economa y Negocios Escuela de Economa y Administracin
ANLISIS DE LA GESTIN DE COMPETENCIAS Y SU INTEGRACIN A UN NUEVO MODELO DE GESTIN DEL DESEMPEO
Seminario para optar al Ttulo Ingeniero Comercial Mencin en Administracin
Alumnos:
Nicole Gonzlez Reyes Paula Mendoza Gonzlez Mara Paz Opazo Kerber Soledad Matus Aguilar
Profesor Gua:
Santiago, Noviembre 2008
Agradecimientos a:
Gracias a nuestras familias y a nuestros pololos Rubn y Pedro y esposo Ernesto por su apoyo incondicional. Tambin a Paula Montalban por su preocupacin y ayuda. Por ltimo a Soledad Matus por ser una gran profesora que nos gui en esta travesa.
Resumen El objetivo del presente Seminario de titulo es proporcionar una serie de acciones tendientes a lograr una mejora en el desempeo del capital humano presente en una compaa de comunicaciones. Para lograr lo anterior, inicialmente fue necesario llevar a cabo un anlisis de los resultados obtenidos por 3 tipos de evaluaciones, Evaluacin de Competencias, Evaluacin Ascendente y Encuesta de Clima, de lo cual se pudo apreciar que la compaa se encuentra en una situacin bastante favorable, siendo la direccin Finanzas aquella que mayor atencin merece a la hora de llevar a cabo la planificacin y ejecucin de los planes de capacitacin y desarrollo destinados a combatir las brechas detectadas en el anlisis. En una segunda instancia se procedi a buscar la existencia de correlaciones entre los resultados de las evaluaciones antes mencionadas slo para los cargos de mandos, en donde se encontr un alto nivel de coherencia entre lo indicado por los resultados de la Evaluacin de Competencias y la Evaluacin Ascendente, las cuales, en trminos globales entregaron valores mayores a los proporcionados por la Encuesta de Clima. De los anlisis antes mencionados y de la descripcin del modelo actual de gestin del desempeo utilizado por la compaa, se elaboraron un conjunto de planes de mejora, entre los cuales podemos destacar: Creacin de reuniones entre la Direccin de Personas y los miembros de cada uno de los departamentos, en donde se muestre y explique los resultados obtenidos por el rea, con el fin de que stas puedan elaborar sus solicitudes de capacitacin acorde a las brechas detectadas. Formacin de clulas de trabajo, compuestas por trabajadores de distintas reas, con el fin de desarrollar la colaboracin entre las direcciones y as contribuir a la competencia visin de negocios.
ndice Contenido
ndice .................................................................................................................... 3 1. Introduccin ...................................................................................................... 6 2. Primera Parte: Marco Terico .......................................................................... 9 2.1 Gestin de Recursos Humanos por Competencia ..................................... 9 2.1.1 Anlisis del Concepto de Competencias ............................................. 9 2.1.2 Definicin de la Gestin por Competencia ........................................ 12 2.1.3 Razones del uso de la Gestin por Competencias ........................... 15 2.2 Gestin de Desempeo: Evaluacin Ascendente .................................... 18 2.2.1 Definicin de Gestin por Desempeo .............................................. 18 2.2.2 Mtodos de Evaluacin de Desempeo ............................................ 21 2.2.3 Importancia en la Gestin del Capital Humano ................................. 23 2.2.4 Crticas a la Gestin por Desempeo ................................................... 24 2.3 Administracin del Clima Laboral ............................................................. 27 2.3.1 Definicin de Clima Laboral ............................................................... 27 2.3.2 Determinantes del Clima.................................................................... 29 2.3.3 Modelos de Clima Laboral y sus emociones asociadas.................... 31 2.3.4 Evaluacin del Clima Laboral ............................................................ 32 2.3.5 Razones de la evaluacin del Clima Laboral .................................... 35 3. Segunda Parte: Anlisis de Evaluaciones de Gestin del Desempeo en una Empresa de Comunicaciones ............................................................................ 37
3.1 Evaluacin de Competencias ................................................................... 37 3.1.1 Informacin General .......................................................................... 37 3.1.2 Anlisis Global de la Empresa 2007 .................................................. 39 3.1.3 Conclusiones...................................................................................... 42 3.1.4 Anlisis Comparativo entre Pases Latinoamericanos ...................... 45 3.1.5 Conclusiones...................................................................................... 53 3.1.6 Anlisis Comparativo entre Direcciones-Chile .................................. 54 3.1.7 Conclusiones...................................................................................... 63 3.2 Evaluacin Ascendente ............................................................................ 63 3.2.1 Informacin General .......................................................................... 64 3.2.2 Anlisis de la Empresa: Evolucin 2008, 2007 y 2006 ..................... 64 3.2.3 Conclusiones...................................................................................... 68 3.2.4 Anlisis Comparativo entre Direcciones ............................................ 69 3.2.5 Anlisis Evolutivo Direcciones: Evolucin 2007-2008 ....................... 80 3.2.6 Conclusiones...................................................................................... 82 3.3. Evaluacin de Clima Laboral ................................................................... 84 3.3.1. Informacin General ......................................................................... 84 3.3.2. Anlisis de Evolucin de la Empresa: 2006-2007-2008 ................... 87 3.3.3 Conclusin ....................................................................................... 105 3.3.4. Anlisis comparativo entre direcciones .......................................... 108 3.3.5 Conclusin ....................................................................................... 119 3.3.6 Anlisis comparativo entre encuesta clima y resultados del GPW . 120 4
3.3.7 Conclusin ....................................................................................... 122 3.4 Comparacin de Evaluaciones ............................................................... 123 3.4.1 Correlacin entre las Evaluaciones de la Empresa: Competencias-
Evaluacin Ascendente y Great Place to Work 2008 ............................... 123 3.4.2 Correlacin entre las Evaluaciones de las Direcciones:
Competencias-Evaluacin Ascendente y Great Place to Work 2008 ...... 127 3.4.3 Conclusiones.................................................................................... 153 3.5 Propuestas de Accin para Mejorar el Desempeo............................... 154 3.5.1 Definicin del Modelo Utilizado por la Empresa .............................. 154 3.5.2 Propuestas de Accin para Mejorar el Desempeo y Beneficios Implicados ................................................................................................. 159 4. Conclusiones Generales .............................................................................. 163 4. Bibliografa ................................................................................................ 166
1. Introduccin
A lo largo de la carrera hemos podido identificar la importancia que tienen los Recursos Humanos en una organizacin, ya que las empresas se enfrentan a un escenario cada vez ms dinmico y competitivo, donde adelantarse a las contingencias es fundamental. Por lo tanto, para lograr lo anterior, los colaboradores de las compaas deben estar alineados con lo buscado por la empresa, adems, deben sentirse partcipe de ella y de esa forma estar entregando lo mejor de ellos. Lo antes planteado surge, ya que las tecnologas que ocupan en una organizacin son rpidamente imitables y por lo tanto, aquel elemento que permite marcar la diferencia y crear ventajas competitivas de largo plazo son las personas, y por ende, es fundamental que ellos se sientan orgullosos de pertenecer a la compaa, ya que consideran a la empresa como parte de ellos y pretenden mantenerse por largo tiempo trabajando en ese lugar. Dado lo anterior, surgi la inquietud de ver un poco ms all de cmo se gestiona el capital humano dentro de una empresa. Para ello se trabaj con una compaa de Comunicaciones que tiene operaciones a nivel mundial, en donde preferentemente nos centramos en Amrica Latina y posteriormente a Chile. Por lo tanto, el objetivo que se pretende alcanzar con esta investigacin es ver cmo se gestiona en la empresa en cuestin los Recursos Humanos y posteriormente dar recomendaciones innovadoras que involucren a todas las direcciones de la compaa, para as lograr dicha diferencia en el mercado. Primero se comienza con un marco terico, el que permite adquirir un conocimiento ms acabado respecto a las evaluaciones analizadas a lo largo de la tesis, con ello uno puede interiorizarse acerca de las metodologas utilizadas para gestionar a las personas y de esa forma gestionarlas ms eficientemente.
A continuacin, se realiza un anlisis de tres evaluaciones aplicadas en la compaa bajo estudio. stas son: Evaluacin de Competencia, Evaluacin Ascendente, y por ltimo, Evaluacin de Clima (Great Place to Work y Clima Interno). La primera de ellas mide nueve competencias que busca alcanzar la casa matriz de la compaa, la cual las divide en 5 comunes y 2 especficas, tanto para mandos como colaboradores. El anlisis que se llev a cabo fue ver la situacin general que enfrenta la compaa a nivel de Latinoamrica, a continuacin se compar los distintos pases en relacin al nuestro y de esa forma poder identificar las posibles brechas entre unos y otros; por ltimo, se llev a cabo un anlisis de slo Chile y ver cmo se encuentran las direcciones en base a las competencias que pretende alcanzar. La segunda evaluacin busca medir la percepcin que tienen los colaboradores de sus jefaturas en cuanto a las competencias definidas por la empresa de comunicaciones bajo estudio, para ello los colaboradores deben evaluar 28 preguntas con una nota que va de 1 a 5. El anlisis que se llev a cabo fue medir la evolucin de la empresa entre los aos 2006, 2007 y 2008, posteriormente se realiz una comparacin entre las direcciones en cuanto a cada una de las competencias, para finalizar, se revis la evolucin que han tenido las direcciones en dichos tem que se miden en la evaluacin. Por ltimo, la tercera de las evaluaciones aplicadas en la compaa pretende medir el clima que existe a nivel de empresa y direccin, para ello se utiliza la inscripcin al Great Place to Work, la cual mide cmo la empresa se encuentra en las distintas dimensiones que esta institucin considera fundamental para convertirse en un excelente lugar donde trabajar, ac los colaboradores deben evaluar 56 preguntas que apuntan a la satisfaccin que poseen. Por otro lado, la empresa bajo estudio realiza una evaluacin mensual del clima dentro de las direcciones, estas preguntas son comparadas con los resultados obtenidos en el GPW. Los anlisis que se llevaron a cabo, fueron en primer lugar la evolucin que ha tenido la compaa para los aos 2006, 2007 y 2008, a continuacin se realiz un anlisis comparativo en las direcciones, y por ltimo, se examin la concordancia obtenida entre las distintas encuestas de clima y, de esa forma, observar si se asemejan o no sus valores. 7
A continuacin se realiz un anlisis comparativo y correlativo entre las distintas evaluaciones antes comentadas, ac se pretende medir la concordancia en los valores asignados para cada una de ellas y ver las posibles brechas existentes. Para finalizar la investigacin, se comenta el modelo actual utilizado por la compaa y junto con los anlisis realizados a lo largo de esta tesis, poder cumplir con el objetivo planteado al principio, que consiste en entregar soluciones innovadoras para la empresa y los beneficios que trae aparejado dicha recomendacin.
2. Primera Parte: Marco Terico

2.1 Gestin de Recursos Humanos por Competencia 2.1.1 Anlisis del Concepto de Competencias A lo largo de los aos las empresas han manifestado un inters creciente en la importancia que tiene el capital humano en ellas, y por ende han incrementado la atencin sobre los colaboradores. La razn de lo anterior se debe a que al existir una fuerza de trabajo que est motivada, el resultado que se obtiene en la organizacin es superior. Dado lo anterior, han surgido una serie de estudios que apuntan a resolver el dilema de qu finalmente puede motivar a los empleados, es as como han surgido modelos que pretenden contestar esta difcil preguntan que deben enfrentar las empresas hoy. Es as como pasamos a comentar un nuevo modelo propuesto por Groysberg y Lee en su artculo Motivacin de los Empleados: un poderoso modelo nuevo1, este propone que existen palancas organizacionales que ayudan abordar las competencias. Dichas palancas son: 1. El sistema de recompensas: ac es relevante que la organizacin pueda distinguir eficazmente a quienes se desempean bien de los que se desempean mal, vinculando de esa forma las recompensas con el desempeo obtenido, dando mejores oportunidades para que las personas progresen. Para ello se debe: Diferenciar claramente a quienes se desempean bien de los que lo hacen mal o mediocremente. Vincular claramente las recompensas con el desempeo. Pagar igual de bien que sus competidores.
Employee Motivation a Powerful New Model, por Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda-Eling
Lee, Harvard Business Review, pginas 80-82, Julio-Agosto de 2008
2. La cultura: las empresas deben procurar que sus colaboradores formen lazos entre ellos, con sus jefes y con la organizacin. Cuando las organizaciones crean un sentimiento fuerte de camaradera, la cultura que se tiene en ella es de trabajo en equipo, colaboracin, apertura y amistad. Para ello se debe: Fomentar la confianza mutua y la amistad entre colegas. Valorizar la colaboracin y el trabajo en equipo. Alentar el intercambio de mejores prcticas.
3. Diseo de puestos de trabajo: los colaboradores se sienten ms motivados en sus trabajos cuando este es significativo, interesante y desafiante. Para ello se debe: Disear trabajos que tengan roles particulares e
importantes en la organizacin. Disear trabajos que sean significativos y que fomenten un sentido de contribucin a la organizacin.
4. El proceso de gestin del desempeo y asignacin de recursos: los colaboradores ven incrementada la motivacin cuando aprecian que la gestin del desempeo y asignacin de recursos son procesos justos, confiables y transparentes. Para ello se debe: Aumentar la transparencia de todos los procesos. Enfatizar la justicia de los procesos. Construir confianza siendo justo y transparente al otorgar recompensas, tareas u otras formas de reconocimiento.
Como podemos observar, uno de los pilares fundamentales para poder incrementar la motivacin y los lazos con los colaboradores es tener un proceso de gestin del desempeo o competencias, con ello las empresas ven incrementado sus utilidades. Para que una empresa pueda gestionar las competencias se requiere que la empresa se centre en lo que mejor sabe,
10
puede y quiere hacer2, as podr definir aquellas competencias que requieren tener los empleados para que ella pueda salir adelante. Una vez definidas las competencias claves que deben desarrollar los empleados, las compaas deben comenzar a gestionarlas, de esa forma uno puede ver las brechas existentes entre el nivel deseado por la compaa y lo entregado por el colaborador. Dado lo anterior, se puede decir que un profesional es competente cuando su actuacin la lleva a cabo con eficiencia, efectividad y eficacia. Cuando se da lo anterior, las compaas deben gestionar el conocimiento cuyo objetivo es identificar el conocimiento que producen los trabajadores de alto desempeo para convertirlo en informacin que pueda ser re-utilizada por el resto de los empleados de la empresa3. Cabe destacar que competencia no es un concepto abstracto, sino ms bien comportamiento, por ende las organizaciones deben ser capaces de palparlas, medirlas, teniendo en cuenta que estn ancladas en conductas observables y que contribuyen a la idoneidad del trabajador. Las organizaciones, por lo tanto, al momento de gestionar por competencias, deben determinar aquellas relevantes para la compaa, para ello deben4: 1. Determinar las competencias organizacionales: estas competencias permiten crear un rasgo diferencial en el mercado. Ac la compaa debe realizar un anlisis estratgico, el cual incluye elementos tales como misin, visin, valores y objetivos. Uno debe procurar la alineacin de las competencias con los elementos estratgicos.
2. Determinar las competencias corporativas: estas competencias son las que deben conocer todo el personal, para corresponder con su
2
La formacin de los recursos humanos sobre la base de competencias profesionales. Un
aporte para la elevacin de la gestin econmico-financiera en las empresas y unidades presupuestadas, Rosalia Martnez, Reinaldo Iglesias, 2005.
3
Las competencias y la gestin de recursos humanos una perspectiva transversal, Leonor
Cariola, Ana Mara Quiroz, mayo de 2008

4
Cmo gestionar los recursos humanos sobre la base de competencias, Alexander Snchez,
Carlos Martnez y Clara Marreno, septiembre de 2005
11
desempeo a la oferta de valor que la empresa hace a sus clientes, o sea son las competencias necesarias en la empresa para conseguir sus objetivos estratgicos, respetando los valores de la organizacin.
3. Determinar las competencias tcnicas o de procesos: este tipo de competencias se refieren a los comportamientos precisos en cada unidad funcional para conseguir sus objetivos, basndose en su misin y metas dentro de la estrategia organizacional y relacionndose con los aspectos tcnicos de la misma.
4. Determinacin de competencias de rol y posicin: las primeras corresponden a aquellas compartidas por los trabajadores que desempean un conjunto de actividades comunes, y las segundas corresponden a las que estn contextualizadas en procesos de trabajo especficos.
2.1.2 Definicin de la Gestin por Competencia Dentro de la literatura existen distintas definiciones del concepto de competencia, es as como a continuacin pasamos a nombrar distintos conceptos que analizan lo que sera una competencia: Autores como A. Ibarra, Kobinger, A. Gonezl y P. Hager, entre otros, manifiestan que es una posicin conductual, reconociendo que las competencias se dan como una manifestacin observable, til para la comparacin de comportamientos5.
12
Por otro lado, se dice que aquellas competencias asociadas con el desempeo se ven como una accin, donde la relacin entre conocimiento y actuacin son evidenciadas en contextos especficos6. La gestin por competencia modela los aprendizajes que realmente necesitamos (nuestro capital) y as tambin define cmo aprenderemos, cmo haremos realidad ese nuevo conocimiento o habilidad que hace posible el xito de la empresa7. Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin de su proceso de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismos, en actitudes o valores, es una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En otras palabras, se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable8. Se conoce tambin como la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos del desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto. En otras palabras se toma como la integracin entre el saber, el saber hacer y el saber ser9.
7
Las competencias y la gestin de recursos humanos una perspectiva transversal, Leonor
Cariola, Ana Mara Quiroz, mayo de 2008

8 9
Gestin por Competencias: Manual del director de recursos humanos, 2001 Formacin de los Recursos Humanos y Competencia Laboral, Agustn Ibarra Almada, Mayo-
Agosto de 2000.
13
Competencia consiste en tomar la iniciativa y responsabilizarse con xito, tanto a nivel del individuo como de grupo, ante una situacin profesional. Al momento de asumir la responsabilidad de una situacin profesional, competencia es enfrentarse a todas las obligaciones y acontecimientos que pueden surgir en dicha situacin y adoptar, por si mismo, todas las iniciativas que les corresponden. Es competente quien sabe hacer frente, con xito, a una situacin profesional, en funcin de los objetivos o de la misin que le fueron confiadas. Es competente tambin, quien sabe apelar, cuando se ve superado por la complejidad de la situacin, a colegas de trabajo ms expertos y que pueden ayudarlos a dominar y controlar la situacin, y que, por lo tanto, sabe activar una red de cooperacin10. Tambin se le conoce como una combinacin de conocimientos, know how, experiencias y comportamientos que se ejercen en determinado11. Otra de las definiciones de competencias es de algunos aspectos de este acervo de conocimientos y habilidades; aquellos que son necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada. Es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. El concepto de competencia hace referencia a la capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la funcin en concreto12.
10
Mutacin de los sistemas productivos y competencias profesionales: La produccin industrial
de servicio- El modelo de la competencia y sus consecuencias sobre el trabajo y los oficios profesionales, Philippe Zarifian, 1999
11
Mutacin de los sistemas productivos y competencias profesionales: La produccin industrial
de servicio- El modelo de la competencia y sus consecuencias sobre el trabajo y los oficios profesionales, Philippe Zarifian, 1999
12
Competencia Laboral: Sistemas, surgimientos y modelos, Leonard Mertens, 1996
14
Las competencias es la capacidad plena y real para lograr resultados y objetivos con estndares tcnicos, previamente identificados
13
reconocidos en el mercado de trabajo mediante certificacin . Otra de las formas en que se conoce el concepto de competencia es como aquellas caractersticas de fondo de un individuo que guardan una relacin causal con el desempeo efectivo o superior en el puesto. Por lo tanto, al definir de esa manera a las competencias, uno puede distinguir un desempeo superior a uno promedio o pobre. Tambin se puede conceptualizar la competencia como la capacidad potencial para desempear o realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto. Si uno toma en cuenta slo algunos aspectos de esta definicin, se puede destacar que aquellos conocimientos o habilidades deben ser los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en diferentes circunstancias, es decir, es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado14. Se conoce tambin como el conjunto de conocimientos, cualidades, capacidades y aptitudes que permiten discutir, consultar o decidir sobre lo que concierne el trabajo. Son, por ende, un conjunto de propiedades en permanente modificacin que deben ser sometidas a la prueba de la resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica15.
2.1.3 Razones del uso de la Gestin por Competencias Las empresas han podido observar una serie de beneficios cuando empiezan a gestionar por competencias, dentro de los cuales encontramos los siguientes:
13
Competencias laborales y procesos de certificacin ocupacional, Hctor Masseilot, mayo-
agosto 2000.
14 15
Cuestiones actuales de la formacin, Mara Gallart, Rodolfo Bertoncello, 1997 Cmo gestionar los recursos humanos sobre la base de competencias, Alexander Rodrguez,
Carlos Martnez, Clara Marrero, 2005
15
1. Permite a las empresas tener seguridad de tener a la persona correcta en el lugar correcto en el momento correcto16.
2. Otra de las cosas que permite es la generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y la asignacin de los recursos humanos17.
3. Por otro lado, permite contribuir al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante18.
4. Permite
tomar
19
decisiones
de
forma
objetiva
con
criterios
homogneos .
5. Otra razn es que permite la definicin de programas de capacitacin flexibles y modulares. De esa forma facilita la formacin de individuos, estimulndolo a lo largo de toda la vida, alternando la capacitacin con el trabajo, permitiendo la acumulacin de su capital intelectual, el desarrollo de estndares comparables, y la generacin de informacin oportuna y confiable para el mercado20.
6. Las competencias laborales apoyan los procesos de seleccin, contratacin y capacitacin de recursos humanos, mejorando las prcticas de la gestin del trabajo, y contribuye al aumento de la productividad y la competitividad21.
16
Formacin Total: Capacitacin y Competitividad Empresarial Hoy, Rodeloy Castellanos Cruz,
octubre de 2006.
17 18 19 20
Gestin por Competencias: Manual del director de recursos humanos, 2001 Gestin por Competencias: Manual del director de recursos humanos, 2001 Gestin por Competencias: Manual del director de recursos humanos, 2001 Formacin de los recursos humanos y competencia laboral, Agustn Ibarra Almada, agosto-
mayo de 2000.
21
Formacin de los recursos humanos y competencia laboral, Agustn Ibarra Almada, agosto-
mayo de 2000.
16
7. Al gestionar por competencias, mejoran los resultados del personal, los clientes externos y la organizacin como meta final. Todo lo anterior se da con un cambio cultural que est dado por el desarrollo permanente de las competencias necesarias para el xito de todo el sistema donde se logra que el personal, al incrementar sus niveles competencia, aumente la polivalencia, los logre su desarrollo entonces, profesional perciben y las
autorrealizacin;
clientes
externos,
competencias del personal y de la organizacin, se incrementa la calidad de los productos/servicios, se satisfacen sus necesidades y
expectativas, se logra la fidelizacin de estos clientes a la empresa, y la organizacin al final experimenta un cambio cultural de aprendizaje, aumenta la inteligencia y adaptabilidad de la empresa, su capacidad de respuesta ante las nuevas exigencias del entorno, se asegura el sostn de las ventajas competitivas y aumenta la productividad y la eficacia de la organizacin.
8. Las compaas deben encontrar vas de diferenciacin y, por ende, deben gestionar por competencias, lo anterior se da dado que se vive en una era globalizada. Por lo tanto, el desarrollo de las competencias humanas es clave para distinguirse como organizacin. Tanto las caractersticas del mercado como las de los productos determinan que el factor humano sea considerado como elemento central.
9. Las empresas centran su enfoque basado en la demanda.
10. Se considera fundamental la formacin y capacitacin como un proceso continuo. 11. Permite lograr distincin ante los competidores22.
22
Los beneficios antes mencionados se obtuvieron en cmo gestionar los recursos humanos
sobre la base de competencias, Alexander Snchez, Carlos Martnez, Clara Marrero, 2005
17
2.2 Gestin de Desempeo: Evaluacin Ascendente 2.2.1 Definicin de Gestin por Desempeo La Gestin del Desempeo es una herramienta de gestin organizacional que se populariz en el mundo corporativo recin en la mitad de la dcada del 90 del siglo pasado. La Evaluacin del Desempeo era bsicamente un formulario que completaba el jefe para decirle al empleado como ste haba trabajado en el ao. La Gestin del Desempeo, en cambio, no es un formulario, sino que es un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestin de las personas para que stas logren mejores resultados y se desarrollen continuamente.
Para gestionar el desempeo se deben definir previamente dos conjuntos de elementos. El primero tiene que ver con EL QU LOGRAR. En otras palabras, los objetivos que se persiguen. El segundo de los conjuntos se refiere al CMO LOGRARLO, o cules son las competencias requeridas.
Hoy cada persona que trabaja tiene -o debe tener- objetivos claros y definidos que cumplir o el QUE LOGRAR. stos permiten priorizar las responsabilidades, alinear la labor con los fines superiores, dar sentido de logro y en algn momento brindan un marco objetivo para saber si se logr o no aquello que esperaba lograrse.
Tambin para gestionar el desempeo las organizaciones definen de la manera ms clara posible el CMO LOGRARLO o cules son las competencias exigibles. Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona debe cumplir en un puesto determinado. En la medida que se definan claramente, ms tranquilidad tendr el empleado para saber si lo que est haciendo es lo que se espera o no.
Finalmente, en esta definicin de qu es la Gestin del Desempeo habra que agregar la idea de Proceso. En otras palabras, de que se trata de un ciclo que 18
comienza con la etapa de planeamiento en donde el jefe orienta al empleado, sigue con la etapa de revisin continua durante todo el ao en la cual el jefe le brinda feedback y coaching al colaborador y por ltimo la etapa de revisin final, en la que en una entrevista profunda, jefe y empleado dialogan sobre cmo ha sido el desempeo de este ltimo durante el ao y de qu manera se puede mejorar para el siguiente. Tambin podra agregarse que de las conclusiones que surgen de esta muy importante entrevista, el rea de Recursos Humanos de la empresa capitalizar informacin que ser de gran valor para la administracin de programas de capacitacin y desarrollo, incentivos y remuneracin variable, etc23.
Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al manejar un proceso de gestin del desempeo son:
1. Supuestos de las evaluaciones del desempeo. Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentacin de su desempeo, ya que las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluacin del desempeo no siempre coinciden con la interpretacin que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y se debe tener claridad de los propsitos e intervenciones que surgirn a partir de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.
2. Caractersticas de las evaluaciones del desempeo. La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluacin tienen las mismas caractersticas y los modelos que se utilizan varan. Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden
23
Cravino, L. (2007) La gestin del desempeo en el siglo XXI en Revista Human Capital (16
de Mayo)
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aspectos que puedan ser intervenidos por la administracin y que se conserven niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinin.
3. Resultados finales esperados a partir de la Gestin del Desempeo. La gerencia tendr en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad de la empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio de un plan de intervencin tanto hacia la organizacin como hacia los equipos de trabajo y las personas, de esta manera se podrn ajustar los comportamientos y desempeos esperados por la organizacin con los evidenciados en cada uno de los participantes en el proceso de evaluacin.
4. Seguimiento a las actividades y coaching. La gestin del desempeo tiene entonces un alcance superior a la mera evaluacin por cuanto implica la estructuracin de un programa de actividades que deben ser monitoreadas y acompaadas no solamente desde el gestin humana, sino tambin desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de coach con los participantes, de tal manera que la evaluacin apunte al mejoramiento de los desempeos no solamente de las personas y los equipos, sino que impacte necesariamente en el logro de los objetivos corporativos.
5. Evaluacin del proceso de gestin de desempeo. La gestin del desempeo se convierte entonces en un proceso que debe ser revisado peridicamente para reconocer los aspectos susceptibles de
mejoramiento e identificar si quienes participan en l necesitan algn tipo de capacitacin que les permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeacin de la evaluacin, la realizacin de la misma y por supuesto el diseo e implementacin de las acciones de mejoramiento.
20
Por ltimo, es importante reconocer que la gestin del desempeo, favorece la productividad dentro de la organizacin, es una manera de contribuir al xito del negocio y al logro de los propsitos definidos por la organizacin24.
2.2.2 Mtodos de Evaluacin de Desempeo Existen diversas formas de evaluar el desempeo de los integrantes de una organizacin, entre las formas ms comunes encontramos: La Evaluacin Descendente: es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos, se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. Es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora25.
La Evaluacin Ascendente: se refiere al proceso en que los subordinados annimamente (en muchos casos) evalan el desempeo de su supervisor. La informacin es promediada y es entregada a travs de feedback al supervisor. Adems, existe la posibilidad de que los resultados sean enviados a niveles jerrquicos mayores del supervisor (si es que hubiere), con el propsito de evaluacin y desarrollo. Los subordinados son a menudo el contacto ms cercano con su gerente, que el gerente de lnea de su gerente y tienen, por lo tanto, una mejor posicin para observar directamente y opinar con exactitud muchos comportamientos directivos.
24 25
Vecino, J. (2007) La importancia de la Gestin del desempeo Ayala S. (2004) Proceso de evaluacin del recurso humano.
21
La evaluacin ascendente, como se supone, es til porque nivela el grado de la percepcin que tiene el jefe de su propio comportamiento de mando, con las percepciones que tienen de ste sus colaboradores. Tanto la Teora de Metas Posicionadas (Latham & Locke, 1991) como la Teora de Control (Carver & Scheier, 1981) consideran a stos comportamientos como dirigentes de las metas. Para alcanzar las metas o estndares, las personas utilizan el feedback de la evaluacin de su desempeo relacionado con esas metas. El comportamiento de mando que es considerado como importante para el buen desempeo, incluye, entre otros,
26
coaching,
comunicacin,
proveer
feedback
empowerment .
Feedback 360 grados o Feedback Multifuente: se refieren a un proceso principalmente constituido por dos fases distintas. La primera consiste en evaluar al individuo segn sus comportamientos observables y desde varias fuentes distintas. As, la evaluacin debe provenir de, al menos, dos perspectivas: la suya propia por un lado, y la de su superior, pares, subordinados, clientes internos y clientes externos o proveedores, por otro. Es decir, se hace extensiva a toda persona que disponga de informacin relevante, fiable y no contaminada. En cuanto a la segunda fase, sta consiste transmitir la informacin al individuo, mediante un informe de feedback. La particularidad de esta segunda fase radica en la cantidad y calidad de la informacin que el proceso permite trasmitir al individuo con respecto a cmo desempea su trabajo.
La importancia estratgica de solicitar distintas perspectivas para obtener una evaluacin permite solucionar dos limitaciones importantes de la evaluacin tradicional. En primer lugar, resulta muy poco probable que un individuo pueda, por s slo, evaluar con precisin los
26
Dierendonck, D; Haynes, C; Borill, C; Stride, C. (2007) Leadership Behaviour and Upward
Feedback: Findings from a Longitudinal Intervention en ERIM Report Series Research in Management (Enero).
22
comportamientos de sus subordinados o de sus pares en el trabajo. En segundo lugar, dimensiones como el liderazgo y el pensamiento estratgico son caractersticas de evaluacin cuya calificacin es relativamente subjetiva; idiosincrsica, pudiendo ser ciertamente mejor identificadas o corroboradas por observaciones provenientes de diversos evaluadores27. Los gerentes que obtienen los mejores resultados en sus evaluaciones de 360, obtienen resultados similares en el compromiso de los empleados de su departamento a mando. De la misma manera, un nmero de estudios han mostrado que el nivel de compromiso del empleado influye en el funcionamiento operacional medido por el volumen de ventas, la rentabilidad financiera, la eficacia, la calidad, la satisfaccin de cliente, ROI, y el precio de accin (reserva). Sin embargo, esta relacin no puede ser inmediata. Un estudio realizado por Tracy Maylett y Juan Riboldi revel que estos resultados se demoran un poco ms de un ao en aparecer, es decir, los resultados de un feedback de 360 de un gerente sirven para predecir el xito financiero u operacional para el prximo ao28. 2.2.3 Importancia en la Gestin del Capital Humano Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluacin de desempeo son29:
1. Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitacin. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
27
Brutus, S; Gorriti, M. (2006) La evaluacin multifuente feedback 360 en revista de
Psicologa y de las Organizaciones, Vol. 21, No3.

28
Maylett, T; Rivoldi, J. (2007) Using 360 Feedback to Predict Performance en American
Society for Training & Development (Septiembre).

29
Annimo (2007) Cmo evaluar el desempeo en revista Estrategia Magazine (26 de
Octubre).
23
capacitar. Un desempeo superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.
2. Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicacin (promociones y ascensos). Las promociones,
transferencias y separaciones se basan, por lo comn, en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son, con frecuencia, un reconocimiento por el desempeo anterior.
3. Para aplicar incentivos salariales por buen desempeo (Polticas de compensacin). Las evaluaciones de desempeo ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, que se determina principalmente mediante la evaluacin de desempeo.
4. Para mejorar la comunicacin entre jefes y empleados.
5. Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. 2.2.4 Crticas a la Gestin por Desempeo Una crtica a la evaluacin del desempeo es que no aade ningn valor considerable debido a su naturaleza de juzgar y criticar a los empleados en vez de evaluar y mejorar los mtodos de los empleados. Los empleados necesitan datos para mejorar, no opiniones. Juzgar reduce la creatividad y la productividad de los empleados e incrementa sus miedos a daar su reputacin o perder su credibilidad. Adems, existen factores que afectan el desempeo
24
de los trabajadores, por lo tanto, a veces, frente a un mal rendimiento, la culpa no es del empleado, sino de un proceso defectuoso o una mala capacitacin30.
Por otro lado, los sistemas de gestin de desempeo, lamentablemente, aunque su diseo sea el adecuado, en pocos casos cumplen realmente su cometido. Esto se debe a un problema sistmico y cultural. Es sistmico, porque abarca distintas reas y niveles de la organizacin; y es cultural, en cuanto incluye usos y costumbres que entorpecen la aplicacin de lo que los procedimientos escritos dictan. Por ejemplo, existen muchas organizaciones que cuentan con sistemas de gestin de desempeo razonablemente buenos, diseados por profesionales competentes, sistemas que permiten despedir a los empleados con rendimientos deficientes. Y, sin embargo, las personas con desempeo deficiente siguen estando ah. La razn, es sistmica o cultural: paternalismo mal entendido, aspectos ticos o valricos que incluyen no despedir a los mediocres, con las consecuencias que eso trae al desempeo organizacional como un todo. Obviamente, as es imposible construir una cultura y una organizacin de alto desempeo.
Un elemento clave para que el sistema funcione es que tenga consecuencias reales, que pasen cosas, que no d lo mismo mostrar un desempeo destacado, uno promedio o uno mediocre. Y en eso, las organizaciones tambin suelen fallar. Son pocas las que logran implantar sistemas con consecuencias que no se perviertan con el tiempo31.
Otra crtica al sistema de gestin del desempeo es que provoca emociones fuertes tanto al emisor como al receptor, se enfoca ms en el carcter que en el comportamiento y carece de claridad sobre qu necesidades deben cambiarse (Mark D. Cannon y Robert Witherspoon)32.
30
Hauck, W. (2006) Why Performance Appraisals are worthless en Fairfield County Business
Journal (23 de Enero).

31 32
Lara, R. (2007), Algo Nuevo en Gestin de Desempeo? en www.sofofa.cl Phoel, C. (2006) Feedback than works en Harvard Management Update (Septiembre)
25
Por estas crticas, algunos autores, como Gustavo Acha, Gerente de Human Resource Services de PricewaterhouseCoopers, proponen mejorar el sistema de Gestin de Desempeo, en su artculo De la vieja gestin del desempeo hacia el liderazgo del desempeo..., expres:
Liderazgo del Desempeo es la versin mejorada de la actual Gestin del Desempeo. Desde esta nueva perspectiva, el supervisor, jefe o gerente debe ser un "coach" que ayude a desarrollar las competencias de los colaboradores, perfilarlos con su carrera, potenciar su talento y posicionarlos desde la perspectiva de la productividad a la estrategia del negocio (Noviembre 2007).
26
2.3 Administracin del Clima Laboral 2.3.1 Definicin de Clima Laboral En cuanto a las definiciones del clima organizacional, estas se agrupan en tres enfoques (Silva 1996): el objetivo, el subjetivo y el integrado. Las definiciones objetivas u objetivitas privilegian una comprensin del clima como mero conjunto de caractersticas organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes (Brunet 2004). Las definiciones subjetivas o subjetivistas entienden el clima como
percepciones personales de los miembros de una organizacin. Es decir, el clima depende del estado de nimo de quienes lo viven y, por tanto, sera mutable, poco fiable y tal vez hasta inabordable. En tercer lugar, las definiciones integradoras conciben al clima como el resultado de la interaccin entre las caractersticas fsicas de la organizacin y las caractersticas personales de los individuos que la componen. Son los individuos en su interaccin recproca y con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima33. Algunas definiciones de clima laboral son: Segn Litwin y Stringer (1968) el clima organizacional es: Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin. Segn Salldoval-Caraveo (2004), clima laboral es: El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organizacin y que incluye estructura, estilo
33
Orbegoso, A. (2008) El clima organizacional: Qu es y Cmo analizarlo.
27
de liderazgo, comunicacin, motivacin y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y desempeo de los individuos34.
Prez de Maldonado (1997; 2000; 2004) plantea que el clima organizacional puede ser entendido como un fenmeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individuales y grupales, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organizacin afecta e interacta con todo. Los resultados organizacionales son precisamente consecuencias de estas interacciones, que se dan de manera dinmica, cambiante y cargada de afectividad35. Mndez lvarez (2006) presenta una definicin sugerente y completa de clima: El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo36 Las organizaciones son nicas: cada una posee su cultura, sistema de valores, mtodos de direccin, lo que en general contribuye a conformar el clima haciendo que cada individuo se sumerja dentro de este sistema.
34 35
Salldoval-Caraveo, (2004) Concepto y dimensiones del clima organizacional. Prez de Maldonado, I; Maldonado, M; Bustamante, S. (2006) Clima Organizacional y
Gerencia: Inductores del cambio organizacional en Investigacin y Postgrado, Vol. 21, No 2.

36
Orbegoso, A. (2008) El clima organizacional: Qu es y Cmo analizarlo.
28
En una entidad pueden coexistir diferentes climas organizacionales, es decir, pueden existir tantos climas como departamentos o similares existan (llamados microclimas)37. Para que exista un buen clima laboral han de combinarse 3 factores: el equilibrio personal, la ergonoma en el entorno y la identificacin con la empresa. Si los colaboradores estn motivados por su entorno, conviven en un buen ambiente, gustan de sus funciones y estn identificados con sus jefes, se puede decir que su rendimiento ser al mximo. El buen o mal ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, potenciando o limitando el rendimiento38. Para que exista un clima claro y definido, es necesaria la ocurrencia simultnea de, al menos, dos condiciones39: 1. Homogeneidad intra-organizacional, o consenso en las percepciones entre trabajadores que desempean su trabajo dentro de la misma compaa y/o unidades de trabajo menores, tales como plantas, departamentos o grupos de trabajo.
2. Heterogeneidad inter-organizacional, o diferencias entre trabajadores en sus evaluaciones del clima si pertenecen a distintas compaas y/o unidades de trabajado menores, tales como plantas, departamentos o grupos de trabajo.
2.3.2 Determinantes del Clima Segn Robert Stringer (2002), existen cinco determinantes del clima, donde los tres primeros son controlables, en cambio, los dos ltimos no40:
37
Gonzlez, A; (2005) Clima Organizacional: Resultados de diagnsticos de la empresa en
Revista Transporte, Desarrollo y Medio Ambiente, Vol. 25, No 1.

38 39
Giraudier, M. (2004) Cmo Gestionar el Clima Laboral Cap.2, Pg 18. Oliver, A; Toms, J; Cheyne, A. (2006) Clima de Seguridad Laboral: naturaleza y poder
predicivo en Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, Vol. 21, No3.
29
1. Prcticas de liderazgo: muchos estudio demuestran que uno de los determinantes ms importantes de hoy en da es el comportamiento de los lderes de la organizacin. Un jefe puede influir en las expectativas de sus colaboradores. Los jefes pueden controlar las recompensas, establecer reglas de trabajo y estructuras, cumplir con los estndares de rendimiento y poner reglas informales en el lugar de trabajo. De todas maneras, cambiar el clima organizacional implica cambiar la manera en que los jefes estn administrando.
2. Planes organizacionales: son los aspectos formales de la empresa incluyendo el diseo de tareas y trabajos, el sistema de recompensa, las polticas y procedimientos, y la locacin fsica de las personas en la organizacin. Es claro que estos factores influyen en crear barreras o incentivar el comportamiento del trabajador.
3. Estrategia: puede influenciar en cmo los empleados se sienten acerca de las oportunidades de xito, recompensas, obstculos para superar y fuentes de satisfaccin. Si una corporacin ha elegido una estrategia agresiva, por ejemplo, y ha comunicado esto a sus trabajadores, el clima organizacional reflejara esta estrategia. Bajos niveles de estructura y compromiso son el resultado de estrategias poco claras.
4. Ambiente externo: el ambiente externo donde una organizacin compite, tambin juega un importante rol en determinar el clima organizacional. Factores como regulacin gubernamental, condiciones econmicas, fuerzas competitivas de la industria y cambios tecnolgicos crean presin en la organizacin y en sus administradores. Todas esas fuerzas externas se manifiestan en diferentes perfiles del clima.
40
Stringer, R. (2002) Leadership and organizacional Climate Cap. 1, Pg. 12.
30
5. Fuerzas Histricas: la historia de la organizacin crea un fuerte impacto en su clima. Las expectativas de las personas con respecto a recompensas futuras, castigos, y consecuencias son un reflejo de lo que ellos piensan que ocurri antes.
2.3.3 Modelos de Clima Laboral y sus emociones asociadas Existen variados modelos de Clima Laboral, uno de los ms recientes es el realizado por Hakonsson (2008), que relaciona el ambiente laboral, con las emociones de los trabajadores41:
ALTA TENSIN
ALTA RESISTENCIA AL CAMBIO Clima de Proceso Interno Clima Grupal Clima de Objetivo Racional Clima de desarrollo BAJA RESISTENCIA AL CAMBIO
BAJA TENSIN
Autor: Hakonsson (2006)
Segn el autor, los climas de alta tensin pueden ser caracterizados por emociones desagradables y climas de baja tensin por emociones agradables. Un clima de alta resistencia al cambio est asociado con una baja activacin de emociones, uno de baja resistencia al cambio est asociado con una alta activacin de emociones. Las activaciones altas o bajas dependen si los empleados tienen los recursos de tratar con el cambio. Si ellos creen que tienen los recursos, ellos podran responder activamente. Si no, ellos se muestran ms pasivos para adaptarse. El clima de proceso interno est caracterizado por una alta tensin y una alta resistencia al cambio. Estos son climas estn relacionados con el alto conflicto,
41
Dojbak D; Obel B; Burton R. (2008) Can Organizational Climate be Managed? Making
Emotions Rational, en Journal of Leadership Studies, Vol. 2, No 4.
31
la baja moral, y la baja credibilidad de mando, como emociones desagradables. Asimismo, la activacin baja de emociones est relacionada con decepciones en relacin a los cambios, porque los empleados no creen que tengan los recursos adecuados para tratar con ellos. Las emociones predominantes son la decepcin, la tranquilidad, la vergenza, y la fatiga. Por consiguiente, los climas de proceso interno conducen a reducir la participacin y la informacin compartida espontneamente. El clima de objetivo racional se caracteriza por la baja resistencia al cambio y la alta tensin. Las reacciones emocionales a tales climas son la clera, la ansiedad, y la angustia. El apoyo al cambio est basado tambin en la angustia con respecto a la situacin actual. Los climas de objetivo racional estn caracterizados por una visin privada de la informacin, donde el compartir y el cambio de sta no ocurre espontneamente. El clima de desarrollo posee baja resistencia al cambio y baja tensin. Aqu los empleados sienten que tienen los recursos apropiados para afrontar un cambio, por lo tanto, stos no llegan a ser desagradables. Las emociones que lo determinan son el entusiasmo y la felicidad. Tales climas estn caracterizados por percepciones optimistas y juicios con un estilo de mando flexible y generativo. El clima grupal est caracterizado por tener una alta resistencia al cambio y abarcar pocos acontecimientos de alta tensin. Este es un clima caracterizado por emociones como la calma, la comodidad, y la relajacin. Tales climas tienen un flujo abierto de informacin, que es causada por emociones agradables pero de baja activacin. Esto conlleva a un estilo internamente conducido, descendente, que es ambicioso en trminos de percepciones y juicios. 2.3.4 Evaluacin del Clima Laboral Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los individuos. 32
Adems de las nueve dimensiones de Litwin y Stringer y las de otros investigadores, Brunet (2004) y Silva (1996) citan a Campbell, quien estima que un cuestionario de clima debe contemplar las siguientes dimensiones bsicas42:
1. Autonoma Individual: esta dimensin incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de ser su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto grado de decisin.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensin mide el grado al que los individuos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promocin.
4. Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos trminos se refieren al estmulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. Otras dimensiones del clima son las encontradas por Stringer (2002)43: 1. Estructura: Sentimiento de los empleados de entender la organizacin de su trabajo y tener una definicin clara de sus objetivos, tareas, roles y responsabilidades.
42 43
Salldoval-Caraveo, (2004) Concepto y dimensiones del clima organizacional. Stringer, R. (2002) Leadership and organizacional Climate Cap. 1, Pg. 10.
33
2. Estndares: Sentimiento de contar con estndares desafiantes de desempeo, sentir presin a mejorar el rendimiento y de contar con la motivacin para lograrlo.
3. Responsabilidad: Percepcin existente entre los empleados de poder tomar decisiones sobre su trabajo, sin tener que contar con la autorizacin de otros, en las dimensiones apropiadas.
4. Flexibilidad: nfasis que se pone en fomentar la generacin de ideas y explorar el potencial de stas. Aceptacin de la toma de riesgos calculados o preferencia por maneras seguras y conocidas de operar. Mantencin de las reglas en lo mnimo necesario para promover la innovacin.
5. Reconocimiento: Sentimiento de que se recompensa adecuadamente por el trabajo bien hecho. nfasis en la utilizacin del premio en lugar del castigo.
6. Compromiso: Sentimiento de pertenencia de los empleados a su organizacin, lealtad hacia sta y sus objetivos, y sensacin de ser un miembro valioso dentro del grupo de trabajo.
Se han usado varios mtodos diferentes para verificar las relaciones causales propuestas entre estilos de gestin, clima organizacional y desempeo. El ms comn es el uso de cuestionarios de opinin para recolectar datos tanto de estilos de direccin como de clima laboral. Generalmente ambos cuestionarios son respondidos por los subordinados, que evalan el estilo de sus jefes y el clima organizacional. Esta metodologa posee la ventaja de que evala directamente las creencias y percepciones de los subordinados, que son las que afectan su comportamiento (Goleman, 2000). Sin embargo, esta 34
metodologa tambin posee el riesgo de incurrir en varianza comn entre ambas mediciones, producto de que los mismos sujetos responden los dos cuestionarios (Podsakoff et al. 2003). Las autoevaluaciones permiten eliminar este potencial problema. Sin embargo, tambin posee potencial de incorporar sus propias fuentes de error sistemtico. El ms comn de stos es el sesgo de deseabilidad social o tendencia de los que responden a magnificar el dominio o presencia de atributos que consideren socialmente valorados. Es posible disminuir el sesgo de deseabilidad social reduciendo la ansiedad de los evaluados al entregar instrucciones en que se enmarca la medicin en un contexto de desarrollo y no de evaluacin (Bailey y Fletcher, 2000; Beehr et al. 2001; Fletcher y Baldry, 2000; Johnson, 2000; Hetland y Sandal, 2003). Tambin contribuye a disminuir el efecto de deseabilidad social el asegurar a los evaluados de que no existen respuestas correctas o incorrectas y pidiendo honestidad al responder (Podsakoff et al. 2003)44. 2.3.5 Razones de la evaluacin del Clima Laboral Existen tres razones principales por las que los gerentes deben trabajar con el clima organizacional45: 1. El clima se construye colectivamente desde la interaccin cotidiana en la organizacin, y como tal, esa construccin tiene la capacidad de facilitar u obstaculizar el logro de las metas organizacionales.
2. El clima constituye un punto de partida importante para abordar la evaluacin de las organizaciones. Conocer el clima permite una visin holstica, capaz de integrar el ambiente como variable sistmica, que aborda fenmenos complejos con una perspectiva global.
44
Raineri, A. (2006) Estilos de direccin como determinantes del clima laboral en Chile en
revista ABANTE, Vol. 9, No 1.

45
Prez de Maldonado, I; Maldonado, M; Bustamante, S. (2006) Clima Organizacional y
Gerencia: Inductores del cambio organizacional en Investigacin y Postgrado, Vol. 21, No 2.
35
3. El clima, al ser construido por los miembros de la organizacin, tiene la virtud de cuando stos conocen los resultados de la evaluacin y toman consciencia de que es una percepcin compartida, puede propiciarse en ellos la reflexin y la autorreflexin y, como consecuencia de stas, se podrn, en conjunto, disear acciones para mejorar esa construccin. Y es aqu donde se destaca su mayor valor. Trabajar con el clima permite generar procesos de mejora orientados a incrementar la eficacia de las prcticas organizacionales.
36
3. Segunda Parte: Anlisis de Evaluaciones de Gestin del Desempeo en una Empresa de Comunicaciones
3.1 Evaluacin de Competencias Esta seccin tiene como objetivo principal el anlisis de los resultados obtenidos en el proceso de evaluacin de competencias llevado a cabo por la compaa durante el periodo 2008, el cual esta basado en la experiencia del 2007. Inicialmente se proporcionar informacin de carcter general, con el fin de poder construir un marco contextual que permita comprender la forma en que la compaa lleva a cabo la gestin por competencias. Posteriormente se proceder al anlisis de la informacin recabada, comenzando con un estudio a nivel empresa para luego explorar los resultados obtenidos en cada uno de los 5 pases en donde opera la compaa, entre los cuales se seleccionara Chile para llevar a cabo un estudio ms profundo en donde se analizara la evaluacin de competencias a nivel de departamentos o direcciones. 3.1.1 Informacin General El sistema de Gestin por Competencias utilizado por la compaa bajo anlisis se sustenta bajo los siguientes elementos fundamntales: Plan Estratgico: el cual pone de manifiesto el objetivo primordial de la compaa y la manera en que sta espera alcanzarlo. En este caso en particular, la empresa desea alcanzar un crecimiento rentable por medio de la orientacin comercial, excelencia operativa, innovacin, liderazgo y compromiso de sus integrantes. Modelo de Cultura y Valores: mediante el cual se definen los valores o forma de pensar, ver y actuar que desea tener la compaa para poder lograr objetivos especficos tales como liderazgo sostenido en el mercado. La finalidad que persigue dicho modelo consiste en ser una base para el establecimiento de un proceso de gestin integrado de recursos humanos que 37
contenga los elementos antes mencionados. En trminos especficos, el modelo fue creado con el fin de: Servir como base de los sistemas de gestin de recursos humanos, tales como: Reclutamiento y Seleccin, Formacin y Desarrollo Individual, Retribucin, Organizacin, etc. Definir un Sistema de Desarrollo cuyo objetivo sea potenciar la movilidad vertical y horizontal, impulsar el desarrollo organizacional y mejorar la adecuacin de las capacidades personales. Inducir un proceso de evolucin cultural hacia un modelo que permita una mayor empleabilidad, favoreciendo la eficiencia, visin de cliente y empata transfuncional.
El modelo de Gestin por Competencias utilizado por la compaa se encuentra compuesto por 9 competencias corporativas, de las cuales 5 son comunes a todos los perfiles definidos y las 4 restantes son atingentes a cada una de las tipologas de perfil existentes en la empresa, tal como se ilustra a continuacin
Competencias de Perfil de Gestin de Liderazgo de Equipos Personas (cargos de mando) Visin de negocio
Compromiso con nuestros clientes Flexibilidad Competencias Genricas Comunicacin y relaciones transparentes Contribucin a resultados Innovacin Competencias Perfil de Gestin de Colaboracin Compromiso con el desarrollo de las (cargos de colaboracin) personas
Proyectos y de Especializacin funcional
38
Todas
las
competencias
antes
mencionadas
siguen
una
estructura
determinada, en donde se pueden extraer sus caractersticas principales. Dicha estructura sigue el esquema que se ilustra a continuacin: Nombre: (autoexplicativo) Definicin: Resume el concepto o el significado de la conducta o habilidad a tratar qu se entiende por dicha competencia? Niveles de desarrollo: Muestra la ordenacin de niveles de exigencia de cada competencia y responde a la pregunta qu nivel describe mejor la conducta de un empleado concreto? Cabe destacar que la escala de niveles va de 1 a 5 y sus valores son acumulativos, es decir, si un empleado posee un nivel 4, esto implica que tambin presenta las conductas de los niveles 1, 2 y 3.
3.1.2 Anlisis Global de la Empresa 2007 Los resultados obtenidos por la compaa en el proceso de evaluacin de competencias 2007 sern analizados desde dos contextos diferentes: uno general y otro por agrupacin de cargos, en donde los cargos se clasifican de acuerdo a Colaboracin o Mando. a) Anlisis General Bajo el punto de vista general las
podemos
observar
que
evaluaciones se centraron en torno al nivel 3, alejndose de l slo la evaluacin Contribucin de las a competencias: Resultados,
Innovacin y Flexibilidad, las cuales 39
obtuvieron una evaluacin centrada en el nivel 2. En trminos absolutos Liderazgo y Comunicaciones y Relaciones Transparentes destacan por poseer el mayor nivel de evaluacin, correspondiente a 3,1 y 3,0 respectivamente, mientras que Innovacin y Contribucin a Resultados destacan por ser las de menor nivel de desarrollo, alcanzando un 2,3 y 2,4 respectivamente. Por otro lado, al comparar dichos resultados con los niveles promedios esperados por la compaa, podemos detectar las brechas existentes a nivel general, en donde destaca la competencia Contribucin a Resultados, seguidas de cerca por las brechas presentadas por las competencias Flexibilidad y Visin de Negocios.
General Compromiso con nuestros clientes Flexibilidad Comunicacin y relaciones transparentes Colaboracin Compromiso con el desarrollo de las personas Contribucin a resultados Innovacin Liderazgo Visin de negocios Valor Obtenido 2,7 2,5 3,0 2,6 2,6 2,4 2,3 3,1 2,8 Valor Esperado 2,5 3,5 3,5 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0 Brecha 8% -29% -14% -13% -13% -40% -23% -23% -30%
46
Desde el punto de vista de agrupacin de cargos, los resultados obtenidos en la evaluacin se analizaran de acuerdo a Mandos y Colaboradores, paragua bajo el cual se pueden agrupar todos los puestos existentes en la compaa. b) Anlisis Cargos de Mando Los cargos de Mando centraron su evaluacin en torno al nivel 3,
destacando, en trminos absolutos, las evaluaciones de las competencias Comunicacin y Relaciones
Transparentes y Compromiso con Nuestros Clientes, las cuales
46
Las brechas se obtuvieron como la divisin entre el valor obtenido y el valor esperado
40
presentan los niveles ms altos, mientras que las competencias de Visin de Negocio e Innovacin alcanzaron los niveles de evaluacin ms bajos. El escenario en trminos comparativos, nos indica que aquellas competencias que merecen mayor atencin corresponde a Contribucin a Resultados ya que presentan las brechas ms altas, seguida de cerca por las competencias Visin de Negocios, Flexibilidad e Innovacin.
Mandos Compromiso con nuestros clientes Flexibilidad Comunicacin y relaciones transparentes Contribucin a resultados Innovacin Liderazgo Visin de negocios Valor Obtenido 3,2 2,9 3,4 3,0 2,8 3,1 2,8 Valor Esperado 3,0 4,0 4,0 5,0 4,0 4,0 4,0 Brecha 7% -28% -15% -40% -30% -23% -30%
c) Anlisis Cargos de Colaboracin La evaluacin de las competencias para los cargos de Colaboracin, centr su valor en torno al nivel 3, a excepcin de las competencias Contribucin a Resultados, Flexibilidad e Innovacin cuyo valor se centr en torno al nivel 2. En trminos absolutos la y
competencia
Comunicacin
Relaciones transparentes acapar la puntuacin ms alta, mientras que Innovacin y Contribucin a Resultados presentaron los ms bajos, correspondientes a 2,1 y 2,2 respectivamente. Al analizar las brechas generadas por la comparacin entre los resultados obtenidos y los resultados deseados por la compaa, podemos identificar que en trminos globales las brechas existentes son relativamente inferiores a las presenciadas en el anlisis de Mandos, presentando 4 competencias bajo el valor deseado, entre las cuales destacan Contribucin a Resultados y Flexibilidad.
41
Colaboradores Compromiso con nuestros clientes Flexibilidad Comunicacin y relaciones transparentes Colaboracin Compromiso con el desarrollo de las personas Contribucin a resultados Innovacin
Valor Obtenido 2,5 2,3 2,9 2,6 2,6 2,2 2,1
Valor Esperado 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0
Brecha 25% -23% -3% -13% -13% -27% 5%
3.1.3 Conclusiones En trminos generales, pudimos observar que, de acuerdo a la evaluacin analizada47, la empresa centr sus valores en torno al nivel 3 en donde se presentaron brechas en varias competencias entre las cuales destacaron negativamente las correspondientes a Contribucin a resultados y Visin de negocios. El resultado obtenido por la primera de ellas (nivel 2) indica que los funcionarios de esta empresa se esfuerzan por lograr los objetivos establecidos, respetando plazos y calidad, sin embargo, la compaa espera un poco ms de ellos, de forma tal que gestionen eficientemente los recursos que poseen e identifiquen los puntos crticos de cada objetivo con el fin de enfocar en ellos sus esfuerzos. Esta competencia puede tener un fuerte impacto sobre los resultados organizacionales, marcando la diferencia entre el logro de metas y la excelencia en rendimiento. Respecto al resultado obtenido por la competencia Visin de negocio (nivel 3) podemos decir que actualmente los funcionarios de la empresa visualizan aquellas situaciones que afectan o que podran afectar a corto o medio plazo el rendimiento de sus reas, lo anterior resulta ser vital para el buen funcionamiento del rea, sin embargo, se espera un poco ms de ellos, de manera tal que visualicen e identifiquen los escenarios de la industria que podran afectar, a corto o mediano plazo, el funcionamiento de la organizacin como un todo, lo que busca mejorar no slo el rendimiento del rea, sino que
47
Evaluacin de Competencias 2008.
42
lograr, tambin, una sinergia de ello con el fin de mejorar notablemente el rendimiento global de la compaa.
Ranking Evaluacin de Competencias Nivel Empresa Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Compromiso con nuestros clientes Colaboracin Compromiso con el desarrollo de las personas Comunicacin y relaciones transparentes Liderazgo Innovacin Flexibilidad Visin de negocio Contribucin a resultados Competencia Brecha 8% -13% -13% -14% -22% -23% -29% -30% -40%
Al abrir el resultado anterior de acuerdo a tipo de cargo, pudimos detectar que para los cargos de Mando la evaluacin fluctu en torno al nivel 3, destacando las brechas de las competencias Contribucin a resultados y Visin de negocio. Ambas competencias mencionadas anteriormente pueden tener un fuerte impacto sobre el logro de metas y los resultados tanto departamentales como organizacionales. Tambin resulta importante mencionar el resultado obtenido por la competencia Liderazgo, ya que para los cargos de mando es de gran importancia el desarrollo de dicha habilidad con el fin de poder dirigir de manera efectiva el grupo de trabajo que poseen a cargo, adems de ser una variable muy importante para el clima.
43
Ranking Evaluacin de Competencias Cargos de Mando Ranking 1 2 3 4 5 6 7 Competencia Compromiso con nuestros clientes Comunicacin y relaciones transparentes Liderazgo Flexibilidad Innovacin Visin de negocio Contribucin a resultados Brecha 7% -15% -23% -28% -30% -30% -40%
En cuanto a los cargos de Colaboracin, los valores obtenidos se centraron en torno al nivel 3, escenario muy similar al presentado por los cargos de Mando. Aquellas competencias que mayor atencin merecen son Contribucin a resultados y Flexibilidad, esta ltima de gran importancia actualmente, en donde las organizaciones deben enfrentar un entorno cada vez ms
cambiante, ejerciendo fuertes presiones de cambio al interior de la compaa con el fin de que esta permanezca dentro de la arena competitiva.
Ranking Evaluacin de Competencias Cargos de Colaboracin Ranking 1 2 3 4 5 6 7 Competencia Compromiso con nuestros clientes Innovacin Comunicacin y relaciones transparentes Colaboracin Compromiso con el desarrollo de las personas Flexibilidad Contribucin a resultados Brecha 25% 5% -3% -13% -13% -23% -27%
44
3.1.4 Anlisis Comparativo entre Pases Latinoamericanos La empresa bajo anlisis opera en distintos pases de Amrica Latina, de los cuales se seleccionaran Argentina, Chile, Colombia, Mxico y Per, con el fin de realizar un anlisis comparativo que permita ilustrar los distintos resultados obtenidos por cada pas para cada una de las nueve competencias corporativas. a) Compromiso con Nuestros Clientes Los resultados ms altos para esta competencia fueron obtenidos por los cargos de Mando, cuyos valores bordean el nivel 3, mientras que los cargos de Colaboracin presentan evaluaciones cuyos valores se encuentran centrados en el nivel 2. A pesar de ello los cargos de Mando son aquellos que presentan mayores brechas en cuanto a sus resultados. En cuanto a las evaluaciones por pases, se destacan de forma positiva los niveles alcanzados por Chile y de forma negativa los valores presentados por Mxico.
Respecto a las brechas detectadas, podemos observar que solo se prestan para los cargos de Mando en donde se destacan negativamente Mxico y Argentina. Lo anterior resulta difcil de interpretar producto de las diferencias culturales.
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Cargos de Mando Pas Argentina Chile Colombia Mxico Per Valor obtenido 2,8 3,9 2,9 2,7 3,2 Valor deseado 3 3 3 3 3 Brecha -7% 30% -3% 10% 7%
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Cargos de Colaboracin Valor obtenido 2,3 2,9 2,5 2,3 2,5 Valor deseado 2 2 2 2 2 Brecha 15% 45% 25% 15% 25%
b) Flexibilidad Esta competencia, al igual que la competencia anterior, present los niveles de evaluacin ms altos en los cargos de Mando, cuyos valores se centraron en el nivel 3, mientras que los cargos de Colaboracin centraron su evaluacin en torno al nivel 2. A nivel pas podemos observar que Chile nuevamente presenta los niveles ms altos, mientras que Mxico nuevamente presenta los niveles ms bajos para ambos tipos de cargos.
En trminos de brechas, ambos tipos de cargos presentan un escenario bastante similar, destacando Mxico y Per como aquellos pases cuyas mayores brechas presentan. Lo anterior se podra atribuir a la diferencia cultural en donde quizs estos ltimos pases poseen una cultura bastante
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Las brechas se obtuvieron con la divisin del valor obtenido por el valor esperado
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rgida en cuanto a la adaptacin a los cambios, lo cual no implica que no puedan mejorar en dicho aspecto.
Cargos de Mando Pas Argentina Chile Colombia Mxico Per Valor obtenido 2,9 3,6 2,9 2,4 2,7 Valor deseado 4 4 4 4 4 Brecha -28% -10% -28% -40% -33% Cargos de Colaboracin Valor obtenido 2,3 2,7 2,5 2,1 2,2 Valor deseado 3 3 3 3 3 Brecha -23% -10% -17% -30% -27%
c) Comunicacin y Relaciones Transparentes Por su parte, la competencia genrica Comunicacin y relaciones
transparentes muestra sus resultados un tanto parejos en los cargos de Mando y Colaboracin, los cuales se centra en torno al nivel 3, alcanzando el nivel 4 slo uno de los cinco pases pertenecientes a la compaa. De los anteriores destacan nuevamente las evaluaciones de Chile y Mxico, en donde el primero de ellos obtuvo las evaluaciones ms altas, mientras que el ltimo las ms bajas.
En cuanto a las brechas podemos observar que para el caso de los cargos de Mando son Mxico y Colombia quienes merecen mayor atencin, mientras que para los cargos de Colaboracin son Per y nuevamente Mxico. Respecto a Chile, podemos destacar que es el nico pas cuyo valor obtenido supera al valor esperando, hecho que resulta ser bastante interesante para el 47
resto de las filiales, las cuales podran utilizar como referente a este pas para poder mejorar los niveles en dicha competencia.
Cargos de Mando Pas Argentina Chile Colombia Mxico Per Valor obtenido 3,3 4,2 3,2 2,8 3,3 Valor deseado 4 4 4 4 4 Brecha -18% 5% -20% -30% -18% Cargos de Colaboracin Valor obtenido 2,6 3,7 2,9 2,5 2,6 Valor deseado 3 3 3 3 3 Brecha -13% 23% -3% -17% -13%
d) Contribucin a Resultados Por otro lado, la competencia genrica Contribucin a resultados, presenta valores cercanos al nivel 3 para los cargos de Mando, a excepcin de las evaluacin para Mxico la cual obtuvo un nivel 2, y evaluaciones cercanas al nivel 2 para las cargos de Colaboracin, exceptuando las evaluaciones de Chile y Colombia cuyos valores se acercaron al nivel 3. En cuanto a las evaluaciones por pas, podemos observar que Chile presenta el nivel ms alto para los cargos de Mando y Colaboracin, correspondientes a 4 (3,8) y 3 (2,7) respectivamente, mientras que nuevamente Mxico presenta los niveles ms bajos para ambos tipos de cargo, cuyo valor se aproxima a 2.
Los niveles de brechas detectados para este tipo de competencia son bastante elevados, en especial para el caso de los cargos de Mando. Para ambos contextos Mxico y Per son los pases que peor situacin presentan ya que los valores obtenidos tienden a ser la mitad de los valores deseados por la compaa. 48
Cargos de Mando Pas Argentina Chile Colombia Mxico Per Valor obtenido 3,1 3,8 2,8 2,4 2,8 Valor deseado 5 5 5 5 5 Brecha -38% -24% -44% -52% -44%
Cargos de Colaboracin Valor obtenido 2,1 2,7 2,5 1,9 2,0 Valor deseado 3 3 3 3 3 Brecha -30% -10% -25% -37% -33%
e) Innovacin Finalmente, la competencia genrica Innovacin centra su evaluacin entorno al nivel 3 para el caso de los cargos de Mando y al nivel 2 para el caso de los cargos de Colaboracin. La evaluacin a nivel pas, nos indica que nuevamente Chile es quien alcanza los niveles de evaluacin ms altos para ambos tipo de cargo cuyos valores se aproximan a 3, mientras que Mxico y Per presentan las evaluaciones ms bajas para los cargos de Mando y Colaboracin respectivamente, cuyos valores se aproximan al nivel 2.
En el contexto de las brechas, podemos notar que los cargos de Colaboracin presentan una posicin bastante favorable, ya que slo los resultados obtenidos por Per no alcanzaron el nivel esperado por la compaa. Para el caso de los cargos de Mando, el escenario es menos favorable, ya que todos los pases presentaron brechas, de los cuales Mxico y Per se destacaron por mostrar los niveles de brechas ms elevados.
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Cargos de Mando Pas Argentina Chile Colombia Mxico Per Valor obtenido 2,8 3,4 3,1 2,2 2,6 Valor deseado 4 4 4 4 4 Brecha -30% -15% -23% -45% -35%
Cargos de Colaboracin Valor obtenido 2,1 2,5 2,3 2,0 1,7 Valor deseado 2 2 2 2 2 Brecha 5% 25% 15% 0% -15%
f) Liderazgo La competencia Liderazgo present evaluaciones cuyos valores se centraron en torno al nivel 3, destacando la alta evaluacin obtenida por Chile, nivel 4, y la baja evaluacin asignada a Mxico, cuyo valor se aproxima al nivel 2.
Esta competencia present brechas en la mayora de los pases bajo evaluacin, siendo la excepcin Chile, el cual obtuvo el nivel deseado por la compaa. Nuevamente es Mxico aquel pas que mayor atencin merece ya que el valor obtenido se aleja un 42% del valor deseado.
Cargos de Mando Pas Valor obtenido Argentina Chile Colombia Mxico Per 2,9 4,0 2,9 2,3 3,0 Valor deseado 4 4 4 4 4 Brecha -28% 0% -28% -43% -25%
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g) Visin de Negocio De igual forma, la evaluacin de la competencia Visin de negocio mostr valores en torno al nivel 3, en donde destacan los valores obtenidos por Chile y Mxico, siendo el primero ms alto de todos y el ltimo el ms bajo de ellos (nivel 3 y 2 aproximadamente).
Las brechas para esta competencia fueron bastante altas, siendo Mxico y Argentina los pases que mayores diferencias presentaron entre el valor obtenido y el deseado. Esta competencia resulta vital para el logro de los objetivos, tanto departamentales como organizacionales, ya que permite identificar y comprender el rumbo que pretende alcanzar la compaa y el camino que permite lograrlo de la forma ms eficaz y eficiente posible.
Cargos de Mando Pas Valor obtenido Argentina Chile Colombia Mxico Per 2,4 3,3 3,0 2,3 2,8 Valor deseado 4 4 4 4 4 Brecha -40% -18% -25% -43% -30%
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Para el caso de los cargos de Colaboracin, se deben analizar las competencias Colaboracin y Compromiso con el desarrollo de las personas, las cuales se estudian a continuacin. h) Colaboracin Los valores asignados a la competencia Colaboracin se centran en torno a los niveles 2 y 3, destacando con mejor evaluacin Chile, el cual en trminos netos alcanza una evaluacin de 3,3, mientras que Mxico nuevamente destaca con la evaluacin ms baja, cuyo valor alcanza los 2,2 puntos.
Las brechas para esta competencia no alcanzan niveles tan elevados como las brechas presentadas por los cargos de Mando en las competencias antes analizadas. Los pases que presentan una posicin ms desfavorable son
Mxico y Per entregando seales de que sus funcionarios slo se limitan a compartir proactivamente con sus pares y no dar un paso ms all con el fin de preocuparse de los resultados grupales ms que individuales, que es la conducta que espera la compaa.
Cargos de Colaboradores Pas Valor obtenido Argentina Chile Colombia Mxico Per 2,7 3,3 2,6 2,2 2,4 Valor deseado 3 3 3 3 3 Brecha -10% 10% -13% -27% -20%
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i) Compromiso con el Desarrollo de las Personas Por otro lado, los valores alcanzados por la competencia Compromiso con el desarrollo de las personas, se centraron en torno al nivel 3, destacando en forma positiva la evaluacin obtenida por Chile (3,1) y de forma negativa el valor obtenido por Per, el cual se aproxim al nivel 2.
Los niveles de brechas para esta competencia fueron bastante similares a los de la competencia anterior, en donde nuevamente Per y Mxico son los que mayor atencin demandan respecto a los programas de capacitacin y desarrollo destinados a explotar dicha competencia.
Cargos de Colaboradores Pas Valor obtenido Argentina Chile Colombia Mxico Per 2,6 3,1 2,6 2,5 2,2 Valor deseado 3 3 3 3 3 Brecha -13% 3% -13% -17% -27%
3.1.5 Conclusiones Del anlisis antes expuesto podemos concluir que Mxico, seguido muy cerca por Per, es el pas que se encuentra en el escenario ms desfavorable debido a que presenta brechas, fluctuantes entre el 10% y 52%, en todas las competencias evaluadas, lo cual nos indica que es necesario para llevar a cabo un proceso de estudio en profundidad, con el fin de determinar qu factores estn afectando las evaluaciones antes mencionadas, para luego crear planes 53
de mejora tendientes a elevar el nivel en que se encuentran actualmente las competencias en la filial de dicho pas. Sin ms datos podemos especular, con respecto a los determinantes de dicho nivel de competencias, que podran estar originando por: Factores culturales, que influyen en el desarrollo de las competencias evaluadas o en la forma en que los evaluadores llevan a cabo su tarea (quizs son muy exigentes y rgidos a la hora de evaluar) Factores relacionados con la gestin del personal, tales como la falta de instancias u oportunidades que promuevan y faciliten el desarrollo de las competencias bajo evaluacin. Etc.
Por otro lado, Chile result ser el pas que mejores resultados obtuvo, lo que se podra deber, en parte, a los esfuerzos que ha invertido la compaa en el desarrollo de dichas conductas y en el inters que ha demostrado en dicho tema. 3.1.6 Anlisis Comparativo entre Direcciones-Chile En esta seccin se proceder a profundizar el anlisis de las evaluaciones obtenidas por el personal de Chile, las cuales se estudiaran de acuerdo a las 8 direcciones o reas (Comercial, Comunicaciones LATAM, Contenidos, Finanzas, General, Mviles LATAM, Operaciones y Tecnologa LATAM) bajo los cuales se organiza dicha filial.
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a) Direccin Comercial y Marketing La direccin Comercial y Marketing, obtuvo evaluaciones centradas en el nivel 4 para los cargos de Mando y en el nivel 3 para los cargos de Colaboracin. En
cuanto al primero de ellos, la competencia Comunicaciones y relaciones transparentes fue la mejor evaluada, alcanzando un 4,4, mientras que las competencias Innovacin y Flexibilidad obtuvieron el valor ms bajo correspondiente a 3,9. Respecto a los cargos de Colaboracin, la competencia Comunicacin y relaciones transparentes fue la mejor evaluada alcanzando un puntaje de 3,9, mientras que la competencia Innovacin obtuvo la clasificacin ms baja igual a 2,6. Por otro lado, las brechas existentes nos indican que la nica competencia a la cual se debe prestar mayor atencin a la hora de disear los programas de capacitacin y desarrollo es Contribucin a resultados, para el caso de los cargos de Mando y Flexibilidad, para el caso de los cargos de Colaboracin, ya que los valores obtenidos distan bastante de los valores deseados por la compaa, hecho ilustrada en los grandes porcentajes de brechas que estas presentan.
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Competencia
Valor Obtenido Mando 4,1 3,9 4,4 4,0 3,9 4,1 4,3 -
Valor Esperado Mando 3,0 4,0 4,0 5,0 4,0 4,0 4,0 -
Brecha Mando
Valor Obtenido Colaboradores
Valor Brecha Esperado Colaboradores 49 Colaboradores 2,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0 70% -10% 30% -3,3% 30% 10%
Compromiso con nuestros clientes Flexibilidad Comunicacin y relaciones transparentes Contribucin a resultados Innovacin Liderazgo Visin de negocios Colaboracin Compromiso con el desarrollo de las personas
36,6% -2,5% 10% -20% -2,5% 2,5% 7,5% -
3,4 2,7 3,9 2,9 2,6 3,3
3,1
3,0
3,3%
b) Direccin Contenidos La direccin Contenidos, centr sus valores entorno al nivel 4 para el caso de los cargos de Mando y entorno al nivel 3 para los cargos de Colaboracin. Bajo el contexto de los cargos de Mando, la competencia mejor evaluada alcanz un
valor de 4,4, correspondiente a Contribucin a resultados, mientras que en el caso de los cargos de Colaboracin, la competencia mejor evaluada fue Comunicacin y relaciones trasparentes, cuyo valor alcanzo los 3,6. Respecto a las brechas detectadas, podemos concluir que slo los cargos de Mando merecen atencin, ya que en los cargos de Colaboracin no presentan brechas
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Las brechas se obtuvieron de la divisin del valor obtenido por el valor esperado
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en sus evaluaciones. Dentro de dicho contexto las competencias que deben ser consideradas son Contribucin a resultados, Innovacin y Visin de negocio, siendo esta ltima una competencia exclusiva para cargos de Mando.
Valor Valor Brecha Obtenido Esperado Mando Mando Mando 4,2 3,7 4,3 4,4 3,4 4,3 2.9 3,0 4,0 4,0 5,0 4,0 4,0 4,0 40% -7,5% 7,5% -12% -15% 7,5% -27.5% Valor Obtenido Colaboradores 2,8 2,8 3,6 2,8 2,3 3,4 3,3 Valor Esperado Colaboradores 2,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0 Brecha Colaboradores 40% -6,7% 20% -6,7% 15% 13,3% 10%
Competencia Compromiso con nuestros clientes Flexibilidad Comunicacin y relaciones transparentes Contribucin a resultados Innovacin Liderazgo Visin de negocios Colaboracin Compromiso con el desarrollo de las personas
c) Direccin Finanzas Las evaluaciones para la direccin Finanzas, presentan valores cercanos al nivel 3 para el caso de los cargos de Mando, y valores centrados en el nivel 2 para los cargos de Colaboracin. Las competencias mejores evaluadas fueron Comunicacin y relaciones transparentes, para ambos tipos de cargos, las
cuales alcanzaron un valor igual a 4,2 para Mandos y 2,8 para Colaboradores. Por otro lado, las brechas detectadas indican que, para el caso de los cargos de Mando, se debe prestar atencin a las competencias Flexibilidad, Innovacin, Visin de negocios y Contribucin a resultados, siendo esta 57
ltima la que mayor atencin demanda, mientras que para los cargos de Colaboracin, las competencias que deben ser considerados a la hora de formular planes de capacitacin son Flexibilidad, Contribucin a resultados y Compromiso con el desarrollo de las personas.
Valor Obtenido Mando 3,0 3,2 4,2 Valor Esperado Mando 3,0 4,0 4,0
Competencia
Brecha Mando
Valor Esperado Colaboradores
Brecha Colaboradores
0% -20% 5%
1,9 2,3 2,8
2,0 3,0 3,0
-5% -23,3% -6,7%
2,6 3,0 3,4 2,6 -
5,0 4,0 4,0 4,0 -
-48% -25% -15% -35% -
1,8 1,6 2,7
3,0 2,0 3,0
-40% -20% -10%
2,0
3,0
-33,3%
d) Direccin General Esta direccin presenta valores cercanos al nivel 4 para el caso de los cargos de Mando y valores cercanos al nivel 3 para el caso de los cargos de
Colaboracin. Bajo el primer contexto podemos apreciar que la competencia mejor evaluada fue Flexibilidad (4,5), mientras que para el segundo caso la 58
competencia mejor evaluada fue Comunicacin y relaciones transparentes (3,3). Respecto a las brechas existentes, podemos observar que para el caso de los cargos de Mando, las competencias Contribucin a resultados, Innovacin y Visin de negocio merecen atencin dentro de los programas de capacitacin, al igual que las competencias Flexibilidad y Contribucin a resultados para el contexto de los cargos de Colaboracin.
Valor Valor Valor Valor Brecha Brecha Obtenido Esperado Obtenido Esperado Mando Colaboradores Mando Mando Colaboradores Colaboradores 3,5 4,5 4,0 3,5 3,0 4,0 3,0 3 4 4 5 4 4 4 16,7% 12,5% 0% -30% -25% 0% -25% 2,7 2,0 3,3 2,0 2,0 3,0 3,0 2 3 3 3 2 3 3 35% -33,3% 10% -33,3% 0% 0% 0%
e) Direccin Operaciones Dicha direccin obtuvo evaluaciones cercanas al nivel 4 para el caso de los cargos de Mando y cercanas al nivel 3 para el caso de los cargos de Colaboracin. Para ambos casos la competencia mejor evaluada fue Comunicacin y relaciones transparentes, con un 4,3 para el primer contexto y un 4,0 para el segundo. En cuanto a las brechas detectadas, podemos determinar que las competencias de los cargos de Mando que merecen atencin son Flexibilidad, Contribucin a resultados, Innovacin y Visin de negocio, mientras que los cargos de Colaboracin no presentan brechas dentro de sus resultados.
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Valor Valor Valor Valor Brecha Brecha Obtenido Esperado Obtenido Esperado Mando Colaboradores Mando Mando Colaboradores Colaboradores 3,8 3,0 4,3 3,8 3,0 4,0 3,0 3 4 4 5 4 4 4 26,7% -25% 7,5% -24% -25% 0% -25% 3,0 2,9 4,0 3,1 3,0 3,3 3,4 2 3 3 3 2 3 3 50% -3,3% 33,3% 3,3% 50% 10% 13,3%
f) Direccin Mviles Presenta una evaluacin cuyos valores son cercanos a los niveles 4 y 5 para los cargos de Mando y cercanos al nivel 3 para los cargos de Colaboracin. En
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la primera clase de cargo, las competencias que alcanzaron el nivel ms alto dentro de la escala de evaluacin fueron Compromiso con nuestros clientes, Comunicacin y relaciones transparentes y Liderazgo, mientras que en los cargos de Colaboracin, la competencia mejor evaluada alcanza el nivel 4 y corresponde a Comunicacin y relaciones transparentes. Por su parte, el anlisis de las brechas nos indica que slo la competencia Contribucin a resultados, en el contexto de los cargos de Mando, merece de gestin, ya que el resto de las competencias presentaron valores bastantes aceptables, los cuales muchas veces sobrepasaron los niveles esperados, y en el caso de los cargos de Colaboracin no se identificaron competencias cuyos valores hayan sido menores a los valores esperados.
Valor Obtenido Mando 5,0 4,0 5,0 Valor Esperado Mando 3 4 4
Competencia
Brecha Mando
Valor Esperado Colaboradores
Brecha Colaboradores
66,7% 0% 25%
3,4 3,0 4,0
2 3 3
70% 0% 33,3%
4,0 4,0 5,0 4,0 -
5 4 4 4 -
-20% 0% 25% 0% -
3,1 2,9 3,9 3,1
3 2 3 3
3,3% 45% 30% 3,3%
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g) Direccin Tecnologa Finalmente, la direccin Tecnologa LATAM centr sus evaluaciones en torno al nivel 4 para el caso de los cargos de Mando y entorno al nivel 3 para los cargos de Colaboracin. En el primer caso, la competencia mejor evaluada fue
Flexibilidad, la cual alcanzo el nivel 4, mientras que para los cargos de Colaboracin la competencia mejor evaluada fue Comunicacin y relaciones transparentes, la cual alcanzo un valor de 3,2. Para esta direccin, las
brechas detectadas se encuentran en las competencias Contribucin a resultados para ambos tipos de cargos, Comunicacin y relaciones transparentes y Liderazgo para los cargos de Mando, y Flexibilidad para los cargos de Colaboracin. De todas las competencias anteriores, la que merece mayor atencin es Contribucin a resultados para el caso de los cargos de Mando, ya que presentan la mayor brecha identificada.
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Valor Valor Valor Valor Brecha Brecha Obtenido Esperado Obtenido Esperado Mando Colaboradores Mando Mando Colaboradores Colaboradores 3,5 4,0 3,0 3,0 3,5 3,0 3,5 3 4 4 5 4 4 4 16,7% 0% -25% -40% -12,5% -25% -12,5% 2,6 2,4 3,2 2,2 2,6 2,8 3,0 2 3 3 3 2 3 3 30% -20% 6,7% -26,7% 30% -6,7% 0%
3.1.7 Conclusiones El anlisis a nivel direccin, para el caso de Chile, nos indica que Finanzas es el rea que mayor atencin merece a la hora de disear los planes de gestin de competencias, ya que presenta 8 brechas en trminos globales, de las cuales 3 pertenecen a los de Colaboracin y 5 a los de Mando, siendo en esta ltima la competencia Contribucin a resultados la que presenta la brecha ms alta correspondiente a 2 niveles de distancia de aquel valor que la compaa desea. Por otro lado, pudimos observar que la direccin que mejor situacin presenta es Mviles, ya que slo presenta una brecha en los cargos de Mando, cuyo nivel es slo de un 20%. En trminos de competencias, es Contribucin a resultados quien merece la mayor atencin a la hora de disear los planes de capacitacin y desarrolla, ya que presenta brechas en la mayora de las direcciones y generalmente su nivel de brecha es el ms alto. 3.2 Evaluacin Ascendente El objetivo de esta seccin consiste en analizar los resultados obtenidos por la compaa en las evaluaciones ascendentes llevados a cabo en Chile durante los periodos 2006, 2007 y 2008. 63
Para comenzar, se proporcionar informacin de carcter general,
cuyo
objetivo consiste en crear un contexto bajo el cual poder comprender los resultados obtenidos en las evaluaciones. Posteriormente se llevar a cabo el anlisis de los resultados, el cual se dividir en dos secciones. La primera de ellas tratar la evolucin de la empresa en las evaluaciones ascendentes 2006, 2007 y 2008, mientras que en la segunda se llevar a cabo un estudio comparativo de los resultados obtenidos en la evaluacin ascendente 2008, a nivel direccin. 3.2.1 Informacin General La evaluacin ascendente consiste en que los subordinados evalan la presencia de ciertas conductas dentro del actuar de sus jefes. En este caso especfico, los colaboradores deben responder anualmente una encuesta compuesta por 28 preguntas, de las cuales 26 miden la presencia de las competencias Visin de negocio, Liderazgo, Desarrollo de otros y Enfoque Sistmico, mientras que las 2 restantes evalan la satisfaccin del personal con el rea en donde desarrollan sus funciones y con la empresa en la cual trabajan. Las preguntas antes mencionadas se evalan de acuerdo a una escala de calificacin compuesta por las opciones: Casi Nunca Pocas Veces Normalmente Casi Siempre (valor 1) (valor 2) (valor 3)
Muchas Veces (valor 4) (valor 5)
3.2.2 Anlisis de la Empresa: Evolucin 2008, 2007 y 2006 Los resultados obtenidos por la empresa durante los periodos 2006, 2007 y 2008 han bordeado el nivel 4 de evaluacin, lo cual significa que los colaboradores consideran que sus jefes presentan Muchas Veces las 64
conductas evaluadas, hecho que sera bastante positivo para la compaa, ya que dichos resultados slo distaran de un nivel con respecto al mximo nivel evaluativo correspondiente al valor 5, el cual indica la presencia Casi siempre de las conductas evaluadas.
2006 Evaluacin 3,9
2007 4,1
variacin (2006-2007) 5,1%
2008 4,2
variacin (2007-2008) 2,4%
50
Un anlisis evolutivo de los resultados obtenidos nos permite apreciar que la compaa ha mejorado constantemente en sus evaluaciones, pasando de un 3,9 en el 2006, a un 4,1 en el 2007, y a un 4,2 en el periodo 2008. En trminos porcentuales podemos decir que la empresa logr un incremento de un 5,1% en los resultados obtenidos en el periodo 2006-2007 y un aumento del 2,4% en los resultados para el periodo 2007-2008. Lo anterior ilustra que los resultados han ido mejorando constantemente, pero dicha mejora se genera en tasas decrecientes, es decir, los resultados crecen, pero cada vez en menores cantidades. El escenario anterior suele ser comn debido a que los evaluadores se vuelven cada vez ms exigentes al observar que se parte de una base de evaluacin de nivel 4, en donde se debe visualizar un cambio muy radical para poder generar un resultado de nivel 5.
50
Las variaciones se obtuvieron como el (valor obtenido el 2008-valor obtenido el 2007)/valor
obtenido 2007
65
Al desglosar el anlisis por variable evaluada, podemos observar que durante el periodo 2006-2007 Satisfaccin con la empresa fue aquella que alcanz el mayor incremento (10,3%), mientras que Visin de negocio obtuvo el menor incremento (2,5%). Para el periodo 2007-2008 los incrementos fueron bastante menores al periodo anterior e incluso se present un decremento en la evaluacin correspondiente a la variable Satisfaccin con la empresa (-2,3%).
2006 Competencias Visin de Negocio Liderazgo Desarrollo de Otros Enfoque Sistmico Satisfaccin rea Satisfaccin Empresa 4,0 3,9 3,8 3,9 4,1 3,9 4,1 4,2 4,0 4,1 4,3 4,3 2007 variacin (2006-2007) 2,5% 7,7% 5,3% 5,1% 4,9% 10,3% 2008 4,2 4,3 4,2 4,2 4,5 4,2 variacin (2007-2008) 2,4% 2,4% 5,0% 2,4% 4,7% -2,3%
La variable Visin de negocio presenta un incremento bastante regular centrado en torno al 2,5%, lo cual podra traducirse en una mejora en la capacidad de los jefes para poder interpretar y concretizar los objetivos de la compaa, facilitando la visualizacin del aporte requerido para el logro de las metas tanto organizacionales como departamentales. Lo anterior se podra traducir en un impacto positivo sobre el resultado de la compaa, sin embargo se debe tener presente que ste depende de otras variables tales como el acceso a recursos para poder concretar las metas, las capacidades de los subordinados, la motivacin de estos, etc. Liderazgo present un alto incremento en el periodo 2006-2007, cercano al 8%, mientras que en el periodo 2007-2008 el incremento alcanz el 2,4%. El resultado anterior nos podra indicar que los colaboradores han comenzado a visualizar los resultados buscados por los programas de capacitacin y desarrollo al cual se han sometido los jefes con el fin de desarrollar y/o mejorar sus habilidades y capacidades de liderazgo. Esta variable podra estar generando un efecto considerablemente positivo sobre el clima, tanto de rea como de empresa.
66
La variable Desarrollo de otros
fue aquella que present un puntaje
considerable en cada uno de los periodos bajo anlisis, es as como para el periodo 2006-2007 el incremento fue de 5,3% y para el periodo 2007-2008 fue de 5%. Lo anterior entrega indicios de que los colaboradores han comenzado a detectar cada vez ms que sus jefes se preocupan por su desarrollo, tanto profesional como laboral, lo cual podra estar incidiendo positivamente sobre la satisfaccin con el rea principalmente, ya que los colaboradores podran
sentirse importantes ante los ojos de sus jefes, generando as una especie de compromiso hacia ellos. Enfoque sistmico present un incremento considerable en el periodo 20062007, cercano al 5%, mientras que para el periodo 2007-2008 el incremento registrado fue ms conservador, cercano al 2,4%. Lo anterior muestra una gran habilidad de los jefes para poder identificar las piezas claves, necesarias para el logro de los objetivos tanto organizacionales como de rea. Las preguntas destinadas a medir Satisfaccin con el rea y Satisfaccin con la empresa muestran que la primera variable medida presenta incrementos bastantes buenos y regulares, cercanos al 5% aproximadamente. Por su parte, Satisfaccin con la empresa presenta un pequeo descenso en el periodo 2007-2008, lo cual se podra deber a mltiples factores, tales como las polticas a nivel organizacional, el escaso contacto entre reas, entre otras.
67
3.2.3 Conclusiones Se puede observar, a nivel general, que las evaluaciones estn muy cerca de su meta (5 puntos) y han ido aumentando decrecientemente con el tiempo, es decir, hubo un incremento de 5,1% del ao 2006 al 2007, pero desde el ao 2007 al 2008, el incremento fue de 2,4%. Esto se debe, probablemente, a que a medida que se est alcanzando el puntaje mximo, los colaboradores se ponen ms exigentes para evaluar. Analizando especficamente por tipo de preguntas, se puede apreciar que 5 de las 6 interrogantes evaluadas obtuvieron un crecimiento para el periodo 2007 2008, a excepcin de la Satisfaccin con la empresa. Por el contrario, es interesante notar que la pregunta referente a la Satisfaccin con el rea fue la mejor evaluada para este periodo, alcanzando un total de 4,5 puntos, por lo tanto, se infiere que los trabajadores se sienten muy a gusto con el rea en que trabajan, pero en menor medida con la empresa, probablemente porque se sienten muy cercanos a sus compaeros de direccin y ms lejanos a los trabajadores de las otras reas, ya que con sus compaeros tienen metas laborales en comn, por lo tanto, deben sentirlos como aliados para el cumplimiento de stas, en cambio, observan que las otras reas tienen metas distintas a las de ellos, excepto por los objetivos organizacionales, por lo tanto, deben verlos como parte de un grupo distinto. Adems, podemos observar que la pregunta referente al Desarrollo de Otros ha tenido un incremento constante en sus evaluaciones, con un 5,3% para el periodo 2006 2007 y un 5% para el 2007 2008, siendo la pregunta que obtuvo un mayor crecimiento en su evaluacin para este ltimo periodo. Con esto se puede deducir que los colaboradores estn notando cada vez ms que su jefe se preocupa por el desarrollo de ellos dentro de la organizacin, los que los puede hacer sentir apreciados por l o ella y, por lo tanto, puede ser esto tambin una respuesta a la alta satisfaccin por el rea a la cual pertenecen. Cabe mencionar, que al no ser esta empresa de un gran tamao en Chile, el nmero de colaboradores que evala a sus jefes es pequeo, lo que puede traer el problema de que no evalen correctamente, tal vez, por miedo a 68
represalias o a tener malas relaciones con su jefe despus de la evaluacin, lo que puede indicar que, a lo mejor, las calificaciones otorgadas en estas evaluaciones analizadas, son mayores a las que realmente creen los colaboradores que deberan tener sus jefes y de ah a que los resultados sean tan altos y cercanos a 5 puntos. 3.2.4 Anlisis Comparativo entre Direcciones Anlisis 2007 Los resultados obtenidos durante el periodo 2007 se centraron en torno al nivel 4 y 5, lo cual resulta ser bastante bueno ya que ambos niveles se encuentran en la cspide de la En escala de
evaluacin.
trminos
comparativos podemos detectar que las direcciones mejores evaluadas fueron General y
Finanzas, mientras que el rea Tecnologa LATAM obtuvo la evaluacin ms baja seguida muy de cerca por Contenidos. Al desglosar el anlisis por direccin, podemos observar que el rea General es aquella que obtuvo las mejores calificaciones, cuyo valor bordeo el nivel 5 correspondiente a la apreciacin de que las conductas evaluadas se presentan Casi siempre en el actuar de los jefes. Por otro lado, podemos apreciar que las direcciones con la menor evaluacin del periodo correspondieron a Contenidos, Tecnologa LATAM y Marketing, cuyos resultados se aproximan al nivel 4 lo cual indicara que las conductas evaluadas se presentaran Muchas veces en el actuar de los jefes.
69
Direccin General Finanzas Operaciones Marketing Contenidos Mviles Tecnologa LATAM
Visin de Negocios 4,7 4,5 4,5 4,0 3,7 4,3 3,7
Liderazgo 4,7 4,6 4,4 4,1 3,9 4,4 4,0
Desarrollo de Otros 4,6 4,5 4,4 3,9 3,7 4,4 3,4
Enfoque Sistmico 4,8 4,5 4,4 3,9 3,7 4,3 3,7
Satisfaccin rea 5,0 4,6 4,6 4,4 3,9 4,4 3,8
Satisfaccin Empresa 5,0 4,6 4,6 4,2 4,1 4,6 3,3
70
Para profundizar el anlisis antes mencionado, se proceder a inspeccionar los resultados obtenidos por cada una de las direcciones que componen la compaa bajo anlisis. a) Direccin General Para el periodo evaluativo 2007, esta direccin fue aquella que obtuvo los mejores resultados, alcanzando el nivel 5 correspondiente al mximo puntaje dentro de la escala de evaluacin. Nuevamente podemos observar que
Satisfaccin con la empresa y Satisfaccin con el rea son aquellas que mayor resultado alcanzan, lo cual se podra deber a un sin nmero de factores entre los cuales podran estar el clima dentro de dicha rea.
b) Direccin Finanzas La direccin finanzas mostr resultados cercanos al nivel 5, en donde las preguntas mejores evaluadas nuevamente fueron Satisfaccin con la empresa y Satisfaccin con el rea, a la cual esta vez se le sum Liderazgo. El resultado de esta ltima variable suele ser bastante relevante para una serie de componentes organizacionales tales como el clima y la motivacin de los colaboradores, los cual podra incidir positivamente sobre los resultados tanto del rea como de la organizacin como un todo.
71
c) Direccin Operaciones En el rea de Operaciones, los resultados se encontraron en torno al nivel 4 y 5, en donde destacaron los valores obtenidos por las preguntas Satisfaccin con la empresa y Satisfaccin con el rea, seguidos muy de cerca por la evaluacin obtenida por las preguntas referentes a Visin de negocios. El valor obtenido por esta ltima competencia podra generar un aporte de gran consideracin en el logro de los objetivos organizacionales.
d) Direccin Marketing En esta rea los resultados fueron un poco distintos a los resultados obtenidos por las direcciones anteriores, ya que los valores obtenidos fluctuaron en torno al nivel 4 y las evaluaciones para las preguntas Satisfaccin con el rea y Satisfaccin con la empresa fueron dismiles entre s, obteniendo un mayor valor la referente al rea. Lo anterior podra deberse a que esta direccin se
72
encuentra ms conforme con el ambiente y las polticas particulares del rea ms que con el clima y las polticas generales de la empresa.
e) Direccin Contenidos Los resultados para esta direccin se pueden aproximar al nivel 4, en donde se da un escenario contrario al de la direccin anterior, ya que es la pregunta Satisfaccin con la empresa la que obtiene una evaluacin superior a la obtenida por la pregunta Satisfaccin con el rea.
f) Direccin Mviles La direccin Mviles obtuvo muy buenos resultados en el periodo de evaluacin bajo anlisis, ya que los valores obtenidos fluctuaron en torno al nivel 4, muy cercano al nivel 5. Nuevamente las preguntas mejor evaluadas fueron Satisfaccin con el rea y Satisfaccin con la empresa, obteniendo esta ltima un resultado superior a la primera. 73
g) Direccin Tecnologa LATAM La evaluacin para esta direccin fue bastante fluctuante, ya que los valores obtenidos se movieron en torno al nivel 4 y nivel 3, siendo Liderazgo aquella pregunta que obtuvo la mejor evaluacin seguida de cerca por la evaluacin obtenida por la pregunta Satisfaccin con el rea. En esta rea la pregunta Satisfaccin con la empresa obtuvo el valor ms bajo, entregando seales de que posiblemente los miembros de esta direccin se sientan un poco descontentos con las polticas y ambiente organizacional general.
74
Anlisis 2008 Del anlisis de los resultados 2008 podemos observar, en trminos generales, que los valores obtenidos
fluctuaron en torno al nivel 4 y 5, lo que comparativamente, fueron superiores a los obtenidos en el periodo de evaluacin 2007. Al observar los resultados por
direcciones, podemos destacar los valores obtenidos por las reas Tecnologa LATAM y General, mientras que la direccin Finanzas result ser la que acapar los valores ms bajos del periodo. Los resultados antes mencionados resultan ser bastante interesantes, ya que el rea Finanzas durante el 2007 fue una de las mejores evaluadas y la direccin Tecnologa LATAM fue una de las peores. Al abrir el anlisis por tipo de pregunta podemos observar que Satisfaccin con el rea es aquella que obtiene el valor ms alto en casi todas las direcciones, lo cual podra indicar que las jefaturas de cada una de las reas permiten generar un ambiente en donde los colaboradores se sienten satisfechos o que las personas se sienten capaces y satisfechos con las labores que se les encarga.
Direccin General Finanzas Operaciones Marketing Contenidos Mviles Tecnologa LATAM Visin de Negocios 4,7 3,8 4,5 4,2 4,1 4,2 Liderazgo 4,7 3,8 4,4 4,2 4,2 4,2 Desarrollo de Otros 4,6 3,7 4,3 4,1 4,1 4,3 Enfoque Sistmico 4,8 3,6 4,3 4,1 4,1 4,3 Satisfaccin rea 4,9 4,0 4,3 4,5 4,4 4,3 Satisfaccin Empresa 4,9 4,0 4,4 4,1 4,1 4,1
4,8
4,7
4,7
4,5
4,8
4,8
75
a) Direccin General Los resultados obtenidos por esta rea bordearon el nivel 5, lo cual resulta ser bastante bueno ya que este constituye el mximo nivel de evaluacin estipulado en la escala evaluativa. Las preguntas mejores evaluadas fueron Satisfaccin con la empresa y Satisfaccin con el rea, escenario similar al generado en el periodo de evaluacin 2007.
b) Direccin Finanzas Esta direccin obtuvo resultados cuyo valor se aproximan al nivel 4, en donde las preguntas mejores evaluadas fueron Satisfaccin con el rea y Satisfaccin con la empresa. En trminos comparativos, podemos decir que esta rea sufri una disminucin con los resultados obtenidos, en comparacin al periodo 2007, en el cual los resultados fueron un poco superiores a los observados en el 2008. Lo anterior podra deberse a que en este periodo los evaluados fueron menos, lo cual podra influir en el resultado al haber restado a personas que obtenan una evaluacin mayor. 76
c) Direccin Operaciones Los resultados para esta rea se centraron en torno al nivel 4, muy cercano al nivel 5. Las preguntas mejores evaluadas fueron Visin de negocios, Satisfaccin con la empresa y Liderazgo, lo cual muestra un progreso en las competencias de Visin de negocios y Liderazgo en los jefes.
d) Direccin Marketing Marketing obtuvo valores cercanos al nivel 4, destacando positivamente la evaluacin de la pregunta referente a Satisfaccin con el rea. Lo anterior se puede generar por mltiples factores tales como: el tipo de liderazgo ejercido por el jefe, la correspondencia entre las tareas designadas y las capacidades de los colaboradores, el nivel de competencias del jefe y la puesta en prctica de stas, el compaerismo existente dentro del rea, etc.
77
e) Direccin Contenidos Esta rea obtuvo como resultado valores cercanos al nivel 4, en donde destacaron las evaluaciones de las preguntas Satisfaccin con el rea y Liderazgo. Es interesante observar, al igual que en la mayora de las direcciones, que la pregunta de Satisfaccin con el rea obtiene una evaluacin superior a la de Satisfaccin con la empresa.
f)
Direccin Mviles
Para el rea Mviles la evaluacin se centr en torno al valor 4, en donde destacan positivamente los valores obtenidos por las preguntas referentes a Satisfaccin con el rea, Desarrollo de otros y Enfoque sistmico. Por otro lado, la pregunta Satisfaccin con la empresa es aquella que menor valor alcanz, reflejando posiblemente una insatisfaccin con las polticas generales de la compaa o la sensacin de un trato preferencial para ciertas reas. 78
g) Direccin Tecnologa LATAM Las evaluaciones en esta rea se centraron en torno al nivel 5, destacando levemente los resultados obtenidos por las preguntas Satisfaccin con la empresa, Satisfaccin con el rea y Visin de negocio. Por otro lado, el resultado de las preguntas referentes a Enfoque sistmico fue el ms bajo, dando seales de una posible miopa sistmica por parte de los cargos de jefaturas pertenecientes a esta direccin.
79
3.2.5 Anlisis Evolutivo Direcciones: Evolucin 2007-2008 En trminos generales, podemos observar que los resultados en el periodo 2008 fueron superiores a los del 2007, mostrando un leve progreso a nivel empresa.
Direccin
Visin de Negocios
Liderazgo
Desarrollo de Otros
Enfoque Sistmico
Satisfaccin rea
Satisfaccin Empresa
%51
2007 General Finanzas Operaciones Marketing Contenidos Mviles Tecnologa LATAM 4,7 4,5 4,5 4,0 3,7 4,3
2008 4,7 3,8 4,5 4,2 4,1 4,2 0% 15% 0% 5% 11% -2%
2007 4,7 4,6 4,4 4,1 3,9 4,4
2008 4,7 3,8 4,4 4,2 4,2 4,2 0% -17% 0% 2% 8% -5%
2007 4,6 4,5 4,4 3,9 3,7 4,4
2008 4,6 3,7 4,3 4,1 4,1 4,3 0% -18% -2% 5% 11% -2%
2007 4,8 4,5 4,4 3,9 3,7 4,3
2008 4,8 3,6 4,3 4,1 4,1 4,3 0% -20% -2% 5% 11% 0%
2007 5,0 4,6 4,6 4,4 3,9 4,4
2008 4,9 4,0 4,3 4,5 4,4 4,3 -2% -13% -7% 2% 13% -2%
2007 5,0 4,6 4,6 4,2 4,1 4,6
2008 4,9 4,0 4,4 4,1 4,1 4,1 -2% -13% -4% -2% 0% -11%
3,7
4,8
30%
4,0
4,7
18%
3,4
4,7
38%
3,7
4,5
22%
3,8
4,8
26%
3,3
4,8
45%
Al profundizar el anlisis por direcciones podemos observar las siguientes evoluciones: a) Direccin General Esta rea present varias disminuciones en sus resultados, los cuales se ubicaron en las preguntas referentes a Liderazgo, Enfoque sistmico, Satisfaccin con el rea y Satisfaccin con la empresa, siendo estas ltimas las que mayores disminuciones obtuvieron. A pesar de lo anterior, esta direccin se encuentra en una posicin bastante favorable ya que sus resultados se aproximan al nivel superior de la escala de evaluacin. b) Direccin Finanzas La direccin Finanzas es aquella que mayores variaciones negativas presenta, dando indicios de que algo ocurri durante el periodo 2007-2008 lo cual produjo que los resultados hayan variado tan drsticamente. A nivel de pregunta, podemos destacar la gran variacin negativa experimentada por el grupo de
51
Los porcentajes se obtuvieron como: (valor obtenido 2008-valor obtenido 2007)/valor
obtenido el 2007
80
preguntas tendientes a medir la competencia Enfoque sistmico, la cual sufri una cada de 23% aproximadamente. c) Direccin Operaciones Esta direccin mostr un descenso en sus evaluaciones del periodo 20072008, destacando negativamente los resultados obtenidos por la pregunta referente a Satisfaccin con el rea. Por otro lado, las preguntas tendientes a evaluar las competencias Visin de negocios y Liderazgo no presentaron cambios en sus evaluaciones para el periodo 2007-2008. d) Direccin Marketing El rea de Marketing present una mejora en las evaluaciones del periodo 2008 en comparacin a los valores del 2007. Las preguntas que mayor evolucin presentaron fueron Visin de negocio y Enfoque sistmico, ambas competencias de vital importancia en el logro de metas y objetivos tantos organizacionales como departamentales. e) Direccin Contenidos Esta direccin fue la segunda, luego de la direccin Tecnologa LATAM, que present una gran mejora en los resultados obtenidos en el periodo 2008 en comparacin a los generados en el 2007. El grupo de preguntas que mayor crecimiento present fueron Satisfaccin con el rea, Enfoque sistmico y Desarrollo de otros. f) Direccin Mviles La direccin Mviles, al igual que la gran mayora de las direcciones restantes, present descensos en los valores obtenidos en el periodo 2008 en comparacin a las evaluaciones del 2007. La pregunta que mayor variacin negativa present fue la correspondiente a Satisfaccin con la empresa. g) Direccin Tecnologa LATAM Esta rea fue la que mejor situacin present, ya que los valores obtenidos en el periodo 2008 aumentaron considerablemente en comparacin a los resultados obtenidos en el periodo 2007. Lo anterior nos permite especular que
81
los cargos de jefatura de dicha rea han llevado a cabo acciones tendientes a mejorar el nivel de competencias evaluadas en el proceso.
3.2.6 Conclusiones Observando la direccin General, podemos ver que esta mantuvo sus altos puntajes para el ao 2008, lo que indica que el jefe en esta rea est realizando una buena labor y lo ms probable es que los colaboradores se sienten conformes con su desempeo y administracin. La direccin de Finanzas fue la peor evaluada en el ao 2008. Comparando con la evaluacin del ao 2007, el jefe(a) de esta rea tuvo notables disminuciones en los puntajes otorgados por sus colaboradores. Lo ms probable es que los trabajadores de esta rea sienten que su jefe(a) est realizando una labor de menor calidad con respecto al ao anterior, puede ser incluso que haya ocurrido un problema y an no se haya solucionado y esto provoca que los colaboradores se sientan insatisfechos con el desempeo de su jefe(a). En la direccin de Tecnologa LATAM hubo un importante incremento en sus evaluaciones, para el ao 2007 esta rea era una de las peores evaluadas, en cambio, para este ao es considerada como una de las mejores calificadas, logrando un crecimiento de hasta un 38% en la competencia que se refiere al Desarrollo de Otros. Se puede decir que el jefe(a) est realizando una labor considerablemente mejor que el ao anterior, el cual fue percibido por sus 82
colaboradores, ya que probablemente sientan que se est preocupando por ellos (reflejado en la evaluacin del Desarrollo de otros). Lo ms probable es que despus de las bajas calificaciones del ao 2007, haya habido una intervencin para el mejoramiento de la labor del jefe(a), la cual obtuvo resultados, lo que no slo mejor la evaluacin del desempeo de esta persona, sino que tambin increment la satisfaccin de sus colaboradores tanto con su rea como con la empresa (reflejado en los 4,8 puntos en su evaluacin 2008), por lo tanto, de esta experiencia se puede deducir que la labor que desempea un jefe y la imagen que tengan de l(ella) sus colaboradores, repercute directamente en la satisfaccin que tengan los trabajadores con su rea y empresa, por lo tanto, es muy importante que los jefes(as) tengan un alto nivel de desempeo. Por ltimo, es importante mencionar que la direccin de Contenidos tambin obtuvo un considerable incremento en sus evaluaciones (hasta un 12%), lo que induce que tambin debi haber sido intervenida para mejorar sus resultados, lo que fue observado por los colaboradores, otorgndole al jefe(a) de esta rea mejores puntajes en su evaluacin con respecto al ao 2007. Por ltimo, en este caso tambin se puede observar que al notar los trabajadores que su jefe(a) mejor su desempeo, su satisfaccin con su rea tambin se increment.
83
3.3. Evaluacin de Clima Laboral 3.3.1. Informacin General Una de las formas en que la empresa en cuestin da cuenta de cmo est el clima laboral en la empresa, es a travs de la encuesta aplicada por el instituto Great Place to Work, el cual es una institucin que opera en Chile desde el ao 2001. Este organismo pone a disposicin de sus clientes las herramientas de consultora, elaborando de esa forma un listado de las 35 Mejores Empresas para Trabajar en Chile. En base a sus trabajos, basados en la escucha permanente a los colaboradores y evaluacin de los empleadores, esta institucin ha podido definir que la base de un buen lugar para trabajar es la confianza entre los colaboradores y la direccin. Cuando se da este elemento en una organizacin, las personas cooperan y colaboran, dando interacciones positivas en el lugar de trabajo, ms utilidades y mayor productividad. Los elementos que son parte de la definicin de un buen lugar para trabajar son un lugar donde los colaboradores confan en las personas para las que trabajan, estn orgullosas de los que hacen y les gustan personas con las que trabajan. Adems un gran lugar para trabajar se mide por la calidad de las tres relaciones interconectadas que existen entre: 1. La relacin entre colaboradores y jefes 2. La relacin entre los colaboradores, su trabajo y la compaa 3. La relacin de los colaboradores entre s.
Las dimensiones que son evaluadas en la encuesta Great Place to Work son: 1. Credibilidad 2. Respeto 3. Imparcialidad 4. Orgullo 5. Camaradera 84
Las tres primeras dimensiones apuntan al concepto de confianza en las empresas. Dando una definicin ms acabada de los puntos antes mencionados podemos decir que: Credibilidad: esta significa que los jefes se comunican regularmente con los colaboradores para hablar acerca de los planes y objetivos de la compaa, pidindoles a los colaboradores sus ideas. Adems, estos coordinan los recursos humanos y materiales de forma eficiente y efectiva, de tal forma que los colaboradores entiendan la forma en que su trabajo se relaciona con los objetivos de la compaa. Por ltimo, para ser creble, las palabras deben ser seguidas por la accin. Respeto: esta consiste darles a los colaboradores al equipamiento, los recursos y el entrenamiento que ellos necesitan para hacer su trabajo. Por otro lado, consiste en agradecer el trabajo bien hecho y el esfuerzo extra. Adems, incluye el acercamiento de los colaboradores y hacerlos socios en las actividades de la compaa, promover el espritu de colaboracin entre los departamentos y crear un ambiente de trabajo que sea saludable y seguro. Para finalizar, cabe destacar que el respeto significa que el balance entre el trabajo y la vida personal es una prctica, no un refrn. Justicia: una organizacin para considerarse justa, se preocupa que el xito econmico sea compartido de forma equitativa a travs de la compensacin y los planes de beneficios. Cada uno tiene la misma oportunidad de ser reconocido. Adems, las decisiones sobre incorporacin y promociones son efectuadas de manera imparcial y el lugar de trabajo busca liberarse asimismo de discriminacin, con procesos claros para la apelacin y para dirimir disputas. Por ltimo, para ser imparcial, uno debe ser justo. Orgullo y Camaradera: estas dos dimensiones se refieren a la relacin en el lugar de trabajo entre los colaboradores, sus trabajos y la compaa (orgullo), y entre el colaborador y otros colaboradores (camaradera).
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Cuando en una organizacin los colaboradores son tratados de manera honesta, confiable y con respeto, agregan de manera significativa ventajas a la organizacin. Dentro de los estudios realizados por el instituto se ha revelado que los beneficios que trae para las organizaciones son: - Ms personas calificadas desean ser parte de la empresa - Las rotaciones son ms bajas - Experimentan reducciones en los costos por bajos ausentismos - Disfrutan de mayores niveles de satisfaccin de los clientes y de lealtad de los mismos. - Aumentan los niveles de productividad y rentabilidad. Forma de aplicacin de la encuesta de Great Place to work: Las compaas cuando aplican dicha encuesta reciben un informe que muestra un anlisis grfico comparativo sobre la situacin actual de su empresa, en comparacin con un determinado grupo de empresas que cumplan con algunas caractersticas en comn, tales como: industria, tamao, las 10 mejores en Chile, etc. Por otro lado, el informe entrega una mirada global de las principales prcticas desarrolladas por las empresas en las materias que tienen mayor incidencia para convertirse en un buen lugar para trabajar. La informacin est organizada de acuerdo al Modelo aplicado por la compaa, el cual comprende grficos que muestran la frecuencia, en porcentaje, con que se aplica cada prctica en las organizaciones que han formado parte del estudio Las mejores empresas para trabajar en Chile. El informe permite tener una aproximacin cualitativa a la cultura de la organizacin, a travs de la revisin de comentarios emitidos por los trabajadores en la parte final del cuestionario, donde se les da dicha opcin.
86
La forma en que se entregan los resultados es la siguiente: Primero se entrega una cuantificacin de los comentarios por tema, y luego de los comentarios transcritos textualmente, agrupados de acuerdo a las dimensiones del modelo, es decir, de manera general, y luego segn el segmento al cual pertenecen los empleados52. 3.3.2. Anlisis de Evolucin de la Empresa: 2006-2007-2008 La empresa en estudio, al ver un anlisis general de cmo se encuentra sta en cuanto al informe entregado por el instituto Great Place to Work para el presente ao, obtiene lo siguiente: Situacin general de la empresa:
Promedio de valor Total Concepto General Camaradera Credibilidad Orgullo Respeto Imparcialidad Total general 90.21 88.60 86.01 82.90 81.79 79.83 83.91 108% 106% 103% 99% 97% 95% 100% Porcentaje del promedio global
53
Como podemos observar en el cuadro anterior, la situacin general de la empresa es de un promedio de 83.91 si analizamos en conjunto las dimensiones para el ao 2008, esto da pie a que la empresa en cuestin pueda desarrollar polticas para as mejorar dicho valor, aunque igual se encontr dentro de las mejores empresas donde trabajar. Cuando comparamos el valor anterior con el general que es de 90.21, el cual mide la opinin que tienen las personas en general de la empresa donde trabaja, medida por la pregunta 56 del Great Place to Work, es decir, si este es o no un buen lugar para trabajar,
52
La informacin antes presentada se obtuvo de la pgina web del Great Place to Work
http://www.greatplacetowork.cl/
53
El porcentaje del promedio global se obtuvo como la divisin del promedio obtenido en la
dimensin partido por el valor promedio general (total general)
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parece existir una disociacin, ya que ste es superior al primero mencionado, esto nos lleva a pensar que la gente es ms exigente al evaluar de forma desglosada, dando un mayor peso a cada uno de los tem evaluados, y por ende, un mayor castigo a la empresa en cuestin, que si se analiza en conjunto. Lo que puede estar sucediendo es que las cosas negativas son compensadas, en parte, por las positivas, y por ende, se clasifica mejor como una buena empresa donde trabajar. La dimensin que peor est evaluada en la compaa es imparcialidad, la cual tiene un promedio de 79.83 y est a ms de 10 puntos del ndice general. Aquella dimensin que se encuentra ms cercana al valor general es camaradera, la cual tiene un promedio de 88.6, ac se debe procurar mantener este valor y potenciar aquellos que estn ms lejos. Preguntas mejor evaluadas
N de Pregunta Promedio de valor Pregunta Recibo un buen trato, independiente de mi posicin en la 36 13 33 35 34 empresa. Mi jefe ejerce el negocio de una manera honesta y tica. La gente es tratada justamente sin importar su condicin social. La gente es tratada justamente sin importar su edad. La gente es tratada justamente sin importar su sexo. Total Total Porcentaje del promedio total 100% 100% 100% 100% 99% 100%
94.11 93.69 93.51 93.51 92.73 93.97
En la tabla anterior se muestran los tems mejor evaluados dentro de la compaa, como se puede observar, las que tienen el promedio ms alto estn asociadas al trato que se tiene dentro de la compaa y la forma en cmo el jefe ejerce su jefatura. Estos elementos son indispensables dentro de una empresa, ya que permiten tener un ambiente de trabajo ms digno, y por ende, la gente lo agradece y se motiva a trabajar. La pregunta que se encuentra en segundo lugar corresponde a cmo la jefatura ejerce el negocio, el lugar y valor que obtiene la compaa habla muy bien de ella, ya que este elemento influye directamente en las personas.
88
Preguntas peor evaluadas

N de Pregunta 40 Promedio de valor Total Pregunta Me gustara trabajar aqu por largo tiempo ms. A las personas se les anima a que equilibren su vida de trabajo y su 23 32 27 vida personal. Los ascensos se les da a quienes ms los merecen. A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen. Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene 28 esta organizacin. Total 70.95 70.44 69.94 58.30 54.79 62.45 Porcentaje del promedio total 114% 113% 112% 93% 88% 100%
En la tabla anterior se muestran los tems peor evaluados dentro de la compaa, como podemos observar, los tres ltimos estn asociados a un tema monetario o de beneficios entregado por la compaa, estos son siempre un tema relevante para los trabajadores, pero que generalmente en todas las empresas sucede lo mismo, en donde encuentran que la paga es inferior al trabajo realizado. Otro elemento que habra que poner atencin de acuerdo a los resultados arrojados, es el promedio obtenido en la pregunta 40, ya que ste apunta a las ganas de seguir trabajando en la compaa por parte de la gente, por ende, la empresa debe mejorar esta percepcin, ya que al retener los talentos, las empresas tienen mejores desempeos.
89
Grfico de distribucin de los tems para el ao 2008
Evolucin 2006, 2007, 2008 En lo que respecta a la evolucin que ha tenido la compaa a lo largo de los aos 2006, 2007 y 2008 en cuanto a la encuesta del Great Place to Work, es lo siguiente:
Con respecto a las dimensiones se puede decir que en promedio todas han subido durante los aos, por ende, aquellas polticas implementadas por la compaa para convertirse en un buen lugar para trabajar estn dando sus frutos, pero an tiene mucho por delante .
90
Anlisis del promedio de las competencias

Promedio de valor Concepto Camaradera Credibilidad General Respeto Orgullo Imparcialidad Total 2006 79.66 78.01 70.87 72.24 71.07 67.53 73.79 Ao Total 2007 88.08 82.75 84.03 79.67 78.52 75.00 80.88 2008 88.60 86.01 90.21 81.79 82.90 79.83 83.91 85.45 82.26 81.70 77.90 77.50 74.12 79.53 111% 106% 119% 110% 110% 111% 110% 11% 6% 19% 10% 10% 11% 10% 101% 104% 107% 103% 106% 106% 104% 1% 4% 7% 3% 6% 6% 4% % 07 Incr. 07 % 08 Incr. 08
54
Como podemos observar en la tabla anterior, las dimensiones ao a ao han ido subiendo, esto es favorable dentro de la compaa, ya que las polticas implementadas han tenido sus frutos. Otro elemento destacable es el incremento que se tuvo del ao 2006 al 2007, donde el promedio general subi en casi 7 puntos, pero dicho incremento disminuy del ao 2007 al 2008, esto en general se debe, ya que mejorar de una situacin no tan favorable a una mejor es menos difcil que cuando una se encuentra relativamente bien y pasa a algo mejor. Incremento en las competencias en base al 2006
Promedio de valor Concepto Camaradera Credibilidad General Respeto Orgullo Imparcialidad Total 2006 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% Ao 2007 110.57% 106.07% 118.57% 110.28% 110.48% 111.06% 109.61% 2008 111.23% 110.25% 127.28% 113.22% 116.64% 118.21% 112.30% 10.57% 6.07% 18.57% 10.28% 10.48% 11.06% 9.61% 11.23% 10.25% 27.28% 13.22% 16.64% 18.21% 12.30% % Incr. 07 % Incr.08
En la tabla anterior se muestra el incremento porcentual que se ha tenido los aos 2007 y 2008 en base al 2006, como podemos observar, el mayor de todos se ha producido en General, donde dicho porcentaje es de 27.28% en el 2008 y de 18.57% en el 2007. El menor incremento se produjo tanto en el 2007 como
54
Los porcentajes se obtuvieron como (ao x+1/ao x)
91
en el 2008 en la dimensin de Credibilidad, donde sus valores porcentuales fueron de un 6.07% y un 10.25%. Incremento en las competencias en base al ao anterior
Promedio de valor Concepto Camaradera Credibilidad General Imparcialidad Orgullo Respeto Total 2006 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% Ao 2007 110.57% 106.07% 118.57% 111.06% 110.48% 110.28% 109.61% 2008 100.60% 103.94% 107.35% 106.43% 105.58% 102.66% 103.74% 10.57% 6.07% 18.57% 11.06% 10.48% 10.28% 9.61% 0.60% 3.94% 7.35% 6.43% 5.58% 2.66% 3.74% % Incr. 07 % Incr. 08
En la tabla anterior se puede observar los incrementos porcentuales que se han tenido en los aos 2007 y 2008 en base al ao anterior del mismo. Como se puede ver, el mayor incremento que se tuvo en el ao 2007 fue a nivel general con un 18,57%, en cuanto a las dimensiones la que ms aument fue imparcialidad con un 11.06%. Con respecto a la dimensin que menos aument ese ao fue credibilidad con un 6.07%. En cuanto al ao 2008, se puede observar nuevamente que el nivel en General present el mayor de los incrementos con un 7.35%. En cuanto a las dimensiones, la que ms lo hizo fue imparcialidad con un 6.43%, mientras que camaradera fue la que menos lo hizo con respecto al ao anterior con un 0.6%.
92
tem que ms han variado durante los tres aos

N de pregunta 48 Promedio de valor Pregunta Las personas celebran eventos especiales. Recibo un buen trato, independiente de mi posicin en la empresa. 2006 87.87 Ao 2007 96.92 % 110% Variacin 07 10% 2008 90.84 % 94% Variacin 08 -6% Total 91.88
87.80
92.62
105%
5%
94.11
102%
2%
91.51
36
89.20 21 Este es un lugar fsicamente seguro donde trabajar. Puedo ausentarme para atender asuntos personales de importancia. 89.26
92.69
104%
4%
92.49
100%
0%
91.46
94.17
105%
5%
90.70
96%
-4%
91.37
25
88.18 13 Mi jefe ejerce el negocio de una manera honesta y tica. Total 88.46
91.87
104%
4%
93.69
102%
2%
91.25
93.66
106%
6%
92.36
99%
-1%
91.49
En la tabla anterior se muestran los tems que ms han variado durante los 3 aos, como se puede observar en este caso, dichas preguntas apuntan a distintos mbitos relevantes dentro de la compaa, ocupando el primer lugar Las personas celebran eventos especiales con un 91.88 en promedio de los 3 aos. Cabe destacar eso s, que el promedio obtenido el presente ao en la primera de stas baj en consideracin al 2007. Otro tem que igualmente baj en comparacin al 2007 es puedo ausentarme para atender asuntos personales de importancia.
93
tem que menos han variado durante los tres aos

N de pregunta Promedio de valor Pregunta 2006 Ao 2007 % Variacin 07 2008 % Variacin 07 Total
23
A las personas se les anima a que equilibren su vida de trabajo y su vida personal.
50.58
64.26
127%
27%
70.44
110%
10%
61.76
14
Se me ofrece entrenamiento para desarrollarme ms profesionalmente.
49.56
57.18
115%
15%
72.92
128%
28%
59.89
46.89 32 Los ascensos se les da a quienes ms los merecen.
55.38
118%
18%
69.94
126%
26%
57.40
27
A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen.
35.70
46.74
131%
31%
58.30
125%
25%
46.91
28
Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin. Total
37.31
41.48
111%
11%
54.79
132%
32%
44.53
44.01
53.01
120%
20%
65.28
123%
23%
54.10
En la tabla anterior se muestra aquellos tems que en promedio de los 3 aos tienen una ms baja evaluacin, ac nuevamente las tres ltimas estn asociadas a un tema monetario. Otro elemento destacable es que todos los tems evaluados mejoraron su posicin en comparacin al ao 2007, es decir, todos subieron su promedio. Aquel tem que subi ms en el 2007 es a las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen. El tem que menos subi ese ao fue yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin. Con respecto al ao 2008, cabe destacar que el tem que ms subi fue yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin, en cambio el tem que tuvo el promedio ms bajo es a las personas se les anima a que equilibren su vida de trabajo y su vida personal. Como podemos observar en los dos aos, aquellos tems que tienen un promedio ms bajo estn relacionados a un tema monetario.
94
Tabla de anlisis de todos los tems y su evolucin

N de pregunta 48 36 21 25 13 34 49 35 41 52 50 51 Promedio de valor Pregunta Las personas celebran eventos especiales. Recibo un buen trato, independiente de mi posicin en la empresa. Este es un lugar fsicamente seguro donde trabajar. Puedo ausentarme para atender asuntos personales de importancia. Mi jefe ejerce el negocio de una manera honesta y tica. La gente es tratada justamente sin importar su sexo. Este es un lugar amistoso donde trabajar. La gente es tratada justamente sin importar su edad. Cuando veo lo que logramos, siento una sensacin de orgullo. Las personas se preocupan por sus compaeros de trabajo. Este es un lugar entretenido donde trabajar. Puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo. Mi jefe confa en que la gente haga un buen trabajo sin tener que supervisarlos continuamente. Cuando ingresas a la compaa se te hace sentir bienvenido. A las personas aqu se les da suficiente responsabilidad. Es fcil hablar con los jefes. La gente es tratada justamente sin importar su condicin social. Las personas evitan usar medios deshonestos para lograr sus objetivos. Puedo hacer a mi jefe cualquier pregunta y recibir una respuesta directa. Mi jefe reconoce que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo. Uno puede contar con la cooperacin de las personas. Nuestra infraestructura contribuye a un buen ambiente de trabajo. Me dan todos los recursos y equipos para hacer mi trabajo. Si soy tratado injustamente, s que se me dar una oportunidad de ser escuchado. Mi jefe tiene un panorama claro de hacia dnde va la organizacin y qu debemos hacer para lograrlo. Siento que mi participacin es importante. Hay un sentido de familia o equipo. Tomando todo en consideracin, yo dira que este es un gran lugar donde trabajar. Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas. Yo creo que mi jefe despedira a la gente slo como ltimo recurso. La gerencia es competente en llevar el negocio. Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aqu. Mi jefe demuestra un inters sincero en mi como persona, no slo como empleado. Estamos todos juntos en esto. % % Var. Incr. 2008 Incr. 07 2006 2007 07 08 87.87 96.92 10% 110% 90.84 -6% 87.80 92.62 89.20 92.69 89.26 94.17 88.18 91.87 5% 4% 5% 4% 105% 94.11 104% 92.49 105% 90.70 104% 93.69 2% 0% -4% 2% -2% -3% 1% 0% -1% -1% -2% Ao Var. 08 94% Total 91.88
102% 91.51 100% 91.46 96% 91.37
102% 91.25 98% 97% 90.68 89.92
84.88 94.44 11% 111% 92.73 87.75 92.29 5% 105% 89.74 82.68 93.01 12% 112% 93.51 83.98 91.74 9% 109% 92.06
101% 89.73 100% 89.26 99% 99% 98% 88.20 88.11 87.76
83.45 90.85 9% 109% 90.29 84.33 90.43 7% 107% 89.56 81.90 91.72 12% 112% 89.65
7 46 8 4 33 30 3 17 55 22 15 37
83.69 88.16
5%
105% 90.74
3% -1% 3% 5% 4% 7% 4% 0% 7% 8% 8% -4%
103% 87.53 99% 87.26
81.65 90.48 11% 111% 89.64 81.73 88.40 81.66 86.82 8% 6% 108% 91.13 106% 91.48
103% 87.08 105% 86.66 104% 86.41 107% 86.35 104% 85.83 100% 84.51 107% 84.44 108% 84.29 108% 83.84 96% 82.55
75.55 90.16 19% 119% 93.51 84.46 84.30 85.05 84.35 82.07 85.83 79.82 83.65 79.61 83.25 77.29 83.60 80.35 85.16 0% -1% 5% 5% 5% 8% 6% 100% 90.29 99% 88.07
105% 85.64 105% 89.85 105% 90.02 108% 90.62 106% 82.13
9 38 53 56 18 12 5 45 24 54
73.93 84.85 15% 115% 88.09 79.75 83.77 5% 105% 83.32 74.01 82.66 12% 112% 89.55 70.87 84.03 19% 119% 90.21 78.16 82.92 79.48 83.63 75.48 79.88 75.45 80.89 6% 5% 6% 7% 106% 83.65 105% 79.53 106% 87.00 107% 84.61
4% -1% 8% 7% 1% -5% 9% 5% 2% 3%
104% 82.29 99% 82.28 108% 82.08 107% 81.70 101% 81.58 95% 80.88
109% 80.79 105% 80.32 102% 80.10 103% 78.97
76.31 81.00 6% 106% 82.99 69.57 82.43 18% 118% 84.90
95
10 Mi jefe cumple sus promesas. 44 A la gente le gusta venir a trabajar. Mi jefe hace un buen trabajo asignando y 6 coordinando a las personas. Mi jefe me mantiene informado acerca de 1 temas y cambios importantes. Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su 19 ambiente de trabajo. Las personas estn dispuestas a dar extra 42 para hacer el trabajo. 2 Mi jefe indica sus expectativas claramente. Este es un lugar psicolgica y 20 emocionalmente saludable donde trabajar. Cuando las personas cambian de funcin o de rea de trabajo, se les hace sentir como 47 en casa. Las palabras de los jefes coinciden con sus 11 acciones. Me siento bien por la manera que contribuimos como empresa a la 43 comunidad. 29 Mi jefe aprecia el trabajo de todos por igual. Mi trabajo tiene un significado especial: 39 este no es solo un trabajo. Mi jefe muestra reconocimiento por el buen 16 trabajo y por el esfuerzo extra. Me siento bien con los beneficios que 26 entrega esta empresa. 31 Mis jefes evitan tener empleados favoritos. Me gustara trabajar aqu por largo tiempo 40 ms. A las personas se les anima a que equilibren su vida de trabajo y su vida 23 personal. Se me ofrece entrenamiento para 14 desarrollarme ms profesionalmente. Los ascensos se les da a quienes ms los 32 merecen. A las personas aqu se les paga justamente 27 por el trabajo que hacen. Yo siento que recibo una parte justa de las 28 ganancias que obtiene esta organizacin. Total
75.42 80.75 7% 107% 80.72 0% 100% 78.96 68.80 79.07 15% 115% 88.50 12% 112% 78.79 76.22 79.78 5% 105% 79.67 0% 7% 100% 78.56 107% 77.59
70.68 78.44 11% 111% 83.64
73.46 81.45 11% 111% 77.81
-4%
96%
77.57
66.41 78.63 18% 118% 87.33 11% 111% 77.45 73.79 76.73 4% 104% 80.78 5% 105% 77.10 68.75 83.11 21% 121% 76.69 -8% 92% 76.18
66.20 79.35 20% 120% 82.03 68.82 72.06 5%
3%
103% 75.86
105% 83.57 16% 116% 74.82
69.01 72.81 6% 106% 79.42 67.05 76.59 14% 114% 77.49 70.46 72.15 2% 102% 77.00
9% 1% 7% -4% 9% 9% 3%
109% 73.75 101% 73.71 107% 73.20 96% 73.19
66.70 77.87 17% 117% 74.98 58.17 68.34 17% 117% 74.28 60.19 65.15 8% 108% 71.31 54.73 69.11 26% 126% 70.95
109% 66.93 109% 65.55 103% 64.93
50.58 64.26 27% 127% 70.44 10% 110% 61.76 49.56 57.18 15% 115% 72.92 28% 128% 59.89 46.89 55.38 18% 118% 69.94 26% 126% 57.40 35.70 46.74 31% 131% 58.30 25% 125% 46.91 37.31 41.48 11% 111% 54.79 32% 132% 44.53 73.79 80.88 10% 110% 83.91 4% 104% 79.53
En la tabla anterior se muestra la variacin porcentual que se tiene con respecto al ao anterior, como podemos observar, en promedio el ao 2007 vari 10%, mientras que la variacin del 2008 fue de un 4%, esto nuevamente nos muestra que la variacin del presente ao ha sido inferior. Otro elemento que cabe destacar es que en el 2007 dos son los tems que no aumentaron porcentualmente con respecto al ao 2006, estos son Puedo hacer a mi jefe cualquier pregunta y recibir una respuesta directa y las personas evitan usar medios deshonestos para lograr sus objetivo, el primero disminuy en 1%, mientras que el segundo no tuvo variacin. Aquel tem que ms vari ese ao fue a las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen la cual vari en 31%. Para el ao 2008 tenemos que aquellos tems que 96
disminuyeron porcentualmente con respecto al 2007 son un total de 20, los cuales se concentran preferentemente en evaluaciones del jefe y condiciones de trabajo. Para este ao tenemos que la variacin porcentual ms alta se dio en yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin con un incremento de 32%. Grfico de evolucin de los tems durante los aos 2006-2007-2008
Tabla de variacin porcentual de los conceptos del GPW sobre 90

Promedio de Mayor a 90 Concepto Camaradera Credibilidad General Imparcialidad Orgullo Respeto Total 2006 18.57% 20.88% 0.00% 11.69% 17.86% 14.29% 16.33% Ao 2007 48.57% 23.08% 28.57% 32.47% 19.64% 30.77% 30.87% 2008 42.86% 34.07% 42.86% 31.17% 30.36% 27.47% 33.16% 36.67% 26.01% 23.81% 25.11% 22.62% 24.18% 26.79% Total
97
En la tabla anterior se puede observar la variacin porcentual que ha tenido la empresa con respecto a las dimensiones evaluadas sobre un 90, como podemos ver en el ao 2006 estas se encontraban en torno al 16% del total, estos valores han ido aumentando en los otros aos, incluso en el presente de estos encontramos que a nivel general el 33.16% se encuentra sobre esos valores. Por otro lado, cabe destacar que en el 2006 en el ndice general no existan valores sobre un 90 y que la dimensin que tena una mayor concentracin era credibilidad con un 20.88%. Para el ao 2007 no encontramos dimensiones sin concentracin sobre un 90, en otras palabras, todas aumentaron con respecto al ao anterior, aquella dimensin que ms vari con respecto al 2006 es camaradera, la cual lo hizo en un 30% aumentando las preferencias. Aquella dimensin que aument menos en concentracin de preferencias es orgullo, con un aumento slo de un 3.13%. Para el ao 2008 camaradera disminuy en concentracin con respecto al ao anterior. Aquella que aument ms en preferencias fue el ndice general, el cual lo hizo en un 14.29%, seguida por credibilidad con un 10.99%. Tabla de variacin porcentual de los conceptos del GPW bajo 80
Promedio de Menor a 80 Concepto Camaradera Credibilidad General Imparcialidad Orgullo Respeto Total 2006 40.00% 46.15% 71.43% 62.34% 58.93% 63.74% 54.59% Ao 2007 20.00% 34.07% 28.57% 44.16% 51.79% 43.96% 38.27% 2008 21.43% 32.97% 14.29% 42.86% 41.07% 42.86% 35.97% 27.14% 37.73% 38.10% 49.78% 50.60% 50.18% 42.94% Total
La tabla anterior muestra la evolucin que han tenido las dimensiones ao a aos evaluadas bajo el 80. Lo que se observa ac es que dicho porcentaje ha disminuido entre el 2006 y el 2008, aquella que ms lo ha hecho entre estos aos es a nivel general con un 57.14% menos, aquella dimensin que ms ha disminuido es respeto con un 20.88%.
98
Histograma de concentracin durante 2006-2007-2008

Ao Menor de 50 2006 2007 2008 Total 9.44% 4.85% 1.02% 5.10% 50-60 8.42% 5.10% 4.34% 5.95% 60-70 13.27% 9.44% 9.18% 10.63% Histograma 70-80 23.47% 18.88% 21.43% 21.26% 80-90 28.06% 30.87% 22.19% 27.04% 90-100 17.35% 30.87% 41.84% 30.02% Total general 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
La tabla anterior muestra la concentracin a nivel total ao a ao en los distintos valores, como podemos observar, en el ao 2006 los valores se concentraban en torno a los 70 y 90 con un 51.53%, en cambio en los aos 2007 y 2008 los valores se concentran en torno a los 80 y 100, con un 61.74% y 64.03% respectivamente. Otro elemento que cabe destacar es que ao tras ao el porcentaje en torno a menor de 50 ha disminuido considerablemente, incluso en el 2008 es cercano a 0. A continuacin se muestra un grfico de la tabla anterior:
99
En las tablas y grficos que se muestran a continuacin se da la concentracin ao a ao para cada una de las dimensiones: 1. Camaradera:
Ao Menor de 50 2006 2007 2008 Total 1.43% 0.00% 0.00% 0.48% 50-60 5.71% 1.43% 0.00% 2.38% 60-70 5.71% 1.43% 1.43% 2.86% Histograma 70-80 27.14% 17.14% 20.00% 21.43% 80-90 41.43% 31.43% 28.57% 33.81% 90-100 18.57% 48.57% 50.00% 39.05% Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
100
2. Credibilidad
Ao Menor de 50 2006 2007 2008 Total 2.20% 0.00% 0.00% 0.73% 50-60 6.59% 3.30% 1.10% 3.66% 60-70 17.58% 8.79% 8.79% 11.72% Histograma 70-80 19.78% 21.98% 23.08% 21.61% 80-90 31.87% 42.86% 20.88% 31.87% 90-100 21.98% 23.08% 46.15% 30.40% Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
101
3. General
Ao Menor de 50 2006 2007 2008 Total 14.29% 0.00% 0.00% 4.76% 60-70 28.57% 14.29% 0.00% 14.29% Histograma 70-80 28.57% 14.29% 14.29% 19.05% 80-90 28.57% 42.86% 28.57% 33.33% 90-100 0.00% 28.57% 57.14% 28.57% Total general 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
102
4. Imparcialidad:
Ao Menor de 50 2006 2007 2008 Total 24.68% 18.18% 5.19% 16.02% 50-60 7.79% 6.49% 5.19% 6.49% Histograma 60-70 6.49% 7.79% 19.48% 11.26% 70-80 23.38% 11.69% 12.99% 16.02% 80-90 24.68% 23.38% 15.58% 21.21% 90-100 12.99% 32.47% 41.56% 29.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% Total
103
5. Orgullo
104
6. Respeto
3.3.3 Conclusin Cabe destacar que la compaa tiene en promedio valores bastantes aceptables para cada una de las dimensiones, lo que le ha permitido pertenecer en los ltimos tres aos dentro de las 35 mejores empresas donde trabajar. Por otro lado, cabe mencionar que la dimensin peor evaluada es imparcialidad, pero a la hora de ver las 5 preguntas mejor evaluadas, 3 de ellas apuntan a esa misma dimensin, y stas son correspondientes al tema central de esa misma dimensin. Los otros dos tems restantes apuntan a la dimensin de orgullo, lo cual se da ms consistencia, ya que en promedio sta es la segunda mejor evaluada. Por ltimo, podemos observar que dentro de los 5 mejores tems no se encuentra ninguno apuntando a la misma dimensin que es mejor dentro de la compaa, que en este caso es camaradera.
105
En cuanto a los 5 tems peor evaluados, podemos destacar que 4 de ellos apuntan a la dimensin de imparcialidad, lo que da ms consistencia al resultado general, ya que es la dimensin que peor promedio obtuvo, estos valores son los que finalmente llevan a que el promedio en general sea el ms bajo comparado con el resto. Esos 4 tems hacen referencia a un tema monetario, donde los colaboradores sienten que esa recompensa no es lo suficiente, esto por lo general es lo que probablemente en todas las compaas se encuentra como peor evaluado. Cabe destacar, en primer lugar, que aquellas dimensiones que ms han aumentado porcentualmente en el ltimo ao en comparacin al ao anterior, son aquellas en que la compaa, en promedio, tiene un valor ms bajo, donde probablemente la compaa bajo estudio debe seguir trabajando para potenciar dicho incremento. Otro elemento que es destacable es que en el promedio de los tres aos los valores ms bajos se dan en las dimensiones que tambin este ao presentan los valores ms bajos, las dimensiones antes mencionadas son imparcialidad y orgullo. Por otro lado, la competencia que en promedio tiene el mejor puntaje es la misma que este ao presenta el mayor valor. En general, todas las dimensiones presentan como promedio de los tres aos un valor menor que el de este ao, lo anterior se debe que en el 2006 esos valores eran ms bajo de lo que se considerara ptimo. Al momento de analizar las 5 dimensiones mejor evaluadas, podemos decir que en el promedio de los tres aos, encontramos tems que apuntan a distintas dimensiones, lo que es contrario a la situacin del anlisis actual de la empresa. En este caso, las preguntas apuntan a distintos mbitos de la compaa y que finalmente se puede englobar a que es un lugar bueno para trabajar, ya que considera elementos de la jefatura, del trato, flexibilidad y seguridad. Por otro lado, cuando analizamos las competencias peores evaluadas, al igual que el anlisis actual de la empresa, la mayora de los tems apuntan a la dimensin de imparcialidad, donde 4 tems pertenecen a sta.
106
Por ltimo, las dimensiones se han ido concentrando cada vez ms en torno a los 80 y 90, esto es positivo para la compaa, ya que la va convirtiendo en un mejor lugar para trabajar, y por otro lado, aquellas prcticas que puede estar implementando la compaa para mejorar sus resultados, estn dando resultados.
107
3.3.4. Anlisis comparativo entre direcciones Al analizar cada una de las dimensiones para las distintas reas de la compaa se puede observar lo siguiente: Distribucin de promedio obtenido por gerencia en cada dimensin
Concepto
Promedio valor
de
General Gerencia
Camaradera
Credibilidad
Orgullo
Respeto
Imparcialidad
Total
Tecnologa del Negocio Mvil Comercial Marketing Integracin Tecnolgica &
100.00
93.57
96.70
92.86
91.76
87.66
92.73
100.00
97.37
94.33
83.55
90.28
84.69
90.60
90.00
93.00
90.00
91.25
90.00
87.27
90.18
Contenidos
85.29
85.00
81.90
82.72
76.70
72.46
79.57
Operaciones
95.83
83.75
82.05
80.21
76.28
71.59
78.94
General Administracin Finanzas Total y
88.89
81.11
75.21
79.17
76.07
79.80
78.17
71.43
86.43
81.87
70.54
71.43
75.32
77.17
90.21
88.60
86.01
82.90
81.79
79.83
83.91
En la tabla que se muestra anteriormente vemos el promedio obtenido en cada una de las reas de la empresa con respecto a cada dimensin. Si analizamos a nivel total, podemos observar que la que se encuentra en mejor posicin es Tecnologa del Negocio Mvil con un 92.73, mientras que la que se encuentra en peor posicin es Administracin y Finanzas con un 77.17. Al analizar cada dimensin, podemos ver que en camaradera la que tiene un mejor promedio es Comercial & Marketing con un 97.37, por otro lado, en credibilidad, Tecnologa del Negocio Mvil es la que ocupa el primer lugar con un 96.7, en cuanto a orgullo, el primer lugar lo encontramos en Tecnologa del Negocio 108
Mvil con un 92.86,
respeto por su parte, el primer lugar es ocupado
nuevamente por Tecnologa del Negocio Mvil con un 91.76, para finalizar, imparcialidad, al igual que la mayora de las anteriores, el primer lugar es ocupado por Tecnologa del Negocio Mvil con un 87.66. En lo que respecta a los valores inferiores podemos decir que en camaradera el ltimo lugar es ocupado por General con un 81.11, por su lado credibilidad el ltimo lugar le corresponde a General con un 75.21, en cuanto a orgullo tenemos que la ltima posicin la ocupa Administracin y Finanzas con un 70.54, la dimensin respeto el ltimo lugar es ocupado por Administracin y Finanzas con un promedio de 71.43, por ltimo imparcialidad la peor de las posiciones es ocupada por Operaciones con un 71.59. Valor mnimo asignado por cada gerencia a una determinada dimensin
Concepto Mn de valor General Gerencia Tecnologa del Negocio Mvil Comercial Marketing Integracin Tecnolgica General Operaciones Administracin Finanzas Contenidos Total 71.43 66.67 55.56 55.56 50.00 29.41 29.41 y 71.43 85.29 71.43 79.41 57.14 67.65 64.29 70.59 50.00 55.88 42.86 29.41 42.86 29.41 & 100.00 90.00 88.89 95.83 89.47 80.00 66.67 70.83 63.16 70.00 55.56 75.00 78.95 80.00 55.56 70.83 63.16 80.00 55.56 54.17 63.16 60.00 66.67 45.83 63.16 60.00 55.56 45.83 100.00 85.71 85.71 92.86 71.43 64.29 64.29 Camaradera Orgullo Credibilidad Respeto Imparcialidad Total
La tabla anterior muestra el mnimo asignado a cada dimensin por cada una de las gerencias. Como podemos observar en concepto general, el menor de todos fue asignado por Administracin y Finanzas con un 71.43, en cuanto a camaradera el menor de los valores fue asignado por Operaciones con un 109
70.83, orgullo por su parte el menor de los valores fue asignado por General con un valor de 55.56, en cuanto a credibilidad la nota inferior fue asignada por General con un 55.56, analizando respeto tenemos que el valor inferior lo asign Administracin y Finanzas con un 50, por ltimo imparcialidad el menor de los valores fue asignado por Contenidos con un 29.41.
A continuacin, analizamos la situacin de las distintas reas de la empresa en cuanto al porcentaje asignado en los distintos rangos, es as como podemos observar la siguiente tabla: Histograma por gerencia
Histograma Gerencia Menor de 50 Administracin y Finanzas Contenidos 1.79% 3.57% 50-60 14.29% 1.79% 60-70 10.71% 5.36% 70-80 30.36% 37.50% 80-90 14.29% 37.50% 90-100 28.57% 14.29% 100.00% 100.00% Total
General Integracin Tecnolgica Operaciones Comercial & Marketing Tecnologa del Negocio Mvil Total
0.00%
8.93%
26.79%
23.21%
33.93%
7.14%
100.00%
0.00% 1.79% 0.00%
0.00% 5.36% 0.00%
1.79% 5.36% 10.71%
1.79% 44.64% 8.93%
12.50% 28.57% 17.86%
83.93% 14.29% 62.50%
100.00% 100.00% 100.00%
0.00% 1.02%
0.00% 4.34%
3.57% 9.18%
3.57% 21.43%
10.71% 22.19%
82.14% 41.84%
100.00% 100.00%
Como se observa en el ndice menor a 50, el porcentaje ms acumulado fue asignado por Contenidos con un 3.57%, entre 50-60 Administracin y Finanzas concentr el ms alto con un 14.29%, entre 60-70 el ms alto fue asignado por General con un 26.79, analizando entre 80-90 el porcentaje se concentr en Contenidos con un 37.5%, por ltimo entre 90-100 el porcentaje ms alto se dio en Integracin Tecnolgica con 83.93%. Al ver donde se concentraron cada rea podemos ver que Administracin y Finanzas lo hizo entre 70-90 con un 30.36%, Comercial & Marketing por su parte se concentr entre 90-100 con un 110
porcentaje de 62.5%, Contenidos se concentr principalmente entre 70-90 con un 37.5% en cada tramo, General por su parte se concentr primordialmente entre 80-90 con un 33.93%, Tecnologa se concentr principalmente entre 90100 con un 83.93%, por ltimo operaciones se concentr entre 70-80 con un 44.64%. A continuacin se muestran grficos de distribucin y aquellos tems donde las gerencias promediaron los valores ms bajos: Integracin tecnolgica: Imparcialidad
Promedio de Valor Total Pregunta A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen. Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin. Total 64.28571429 62.14285714 62.85714286
111
Comercial & Marketing: Imparcialidad

Promedio de Valor Pregunta A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen. Los ascensos se les da a quienes ms los merecen. Mis jefes evitan tener empleados favoritos. Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin. Total Total 63.72180214 68.42105 68.42105 63.72180214 65.2882181
112
Contenidos: Imparcialidad
Promedio de Valor Pregunta A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen. Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin. Total 35.29412 29.41176 32.35294 Total
113
Operaciones: Imparcialidad
Promedio de Valor Pregunta A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen. Total 45.83333 45.83333 Total
114
General: Credibilidad
Promedio de Valor Pregunta Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. Mi jefe cumple sus promesas. Mi jefe hace un buen trabajo asignando y coordinando a las personas. Mi jefe indica sus expectativas claramente. Mi jefe me mantiene informado acerca de temas y cambios importantes. Puedo hacer a mi jefe cualquier pregunta y recibir una respuesta directa. Yo creo que mi jefe despedira a la gente slo como ltimo recurso. Total 66.66666 66.66666 66.66666 66.66666 66.66666 55.55556 66.66666 65.07936 Total
115
Administracin y Finanzas: Orgullo

Promedio de Valor Pregunta Me gustara trabajar aqu por largo tiempo ms. Total 57.14286 57.14286 Total
116
Tecnologa del Negocio Mvil: Imparcialidad
Promedio de Valor Pregunta A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen. Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin. Total
Total 64.28571429 64.28571429 64.28571429
117
A continuacin pasamos a mostrar una tabla que contiene el promedio obtenido en las gerencias para cada uno de los item:
Tecnologa del Negocio Mvil Administracin y Finanzas Integracin Tecnolgica Comercial & Marketing
Operaciones
Contenidos
General
Pregunta
36 13 35 33 34 21 41 4 8 48 7 25 15 52 30 56 22 55 49 51 46 50 53 44 9 3 42 5 17 54 45 18 1 11 38 24 37 47
Recibo un buen trato, independiente de mi posicin en la empresa. Mi jefe ejerce el negocio de una manera honesta y tica. La gente es tratada justamente sin importar su edad. La gente es tratada justamente sin importar su condicin social. La gente es tratada justamente sin importar su sexo. Este es un lugar fsicamente seguro donde trabajar. Cuando veo lo que logramos, siento una sensacin de orgullo. Es fcil hablar con los jefes. A las personas aqu se les da suficiente responsabilidad. Las personas celebran eventos especiales. Mi jefe confa en que la gente haga un buen trabajo sin tener que supervisarlos continuamente. Puedo ausentarme para atender asuntos personales de importancia. Me dan todos los recursos y equipos para hacer mi trabajo. Las personas se preocupan por sus compaeros de trabajo. Las personas evitan usar medios deshonestos para lograr sus objetivos. Tomando todo en consideracin, yo dira que este es un gran lugar donde trabajar. Nuestra infraestructura contribuye a un buen ambiente de trabajo. Uno puede contar con la cooperacin de las personas. Este es un lugar amistoso donde trabajar. Puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo. Cuando ingresas a la compaa se te hace sentir bienvenido. Este es un lugar entretenido donde trabajar. Hay un sentido de familia o equipo. A la gente le gusta venir a trabajar. Mi jefe tiene un panorama claro de hacia dnde va la organizacin y qu debemos hacer para lograrlo. Puedo hacer a mi jefe cualquier pregunta y recibir una respuesta directa. Las personas estn dispuestas a dar extra para hacer el trabajo. La gerencia es competente en llevar el negocio. Mi jefe reconoce que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo. Estamos todos juntos en esto. Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aqu. Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas. Mi jefe me mantiene informado acerca de temas y cambios importantes. Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. Siento que mi participacin es importante. Mi jefe demuestra un inters sincero en mi como persona, no slo como empleado. Si soy tratado injustamente, s que se me dar una oportunidad de ser escuchado. Cuando las personas cambian de funcin o de rea de trabajo, se les hace sentir como en casa.
100.00 100.00 100.00 100.00 92.86 100.00 100.00 100.00 92.86 92.86 100.00 100.00 92.86 92.86 92.86 100.00 92.86 92.86 92.86 100.00 85.71 92.86 100.00 100.00 92.86 100.00 92.86 92.86 85.71 92.86 92.86 92.86 100.00 100.00 92.86 92.86 92.86 92.86
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 84.21 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 94.74 94.74 94.74 94.74 100.00 84.21 94.74 94.74 89.47 94.74 94.74 100.00 100.00 94.74 100.00 84.21 94.74
90.00 90.00 90.00 90.00 100.00 100.00 100.00 90.00 90.00 100.00 80.00 100.00 100.00 90.00 90.00 90.00 90.00 100.00 100.00 90.00 90.00 90.00 100.00 100.00 90.00 100.00 100.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 80.00
88.24 88.24 91.18 91.18 91.18 85.29 91.18 85.29 94.12 88.24 97.06 85.29 79.41 88.24 88.24 85.29 79.41 82.35 85.29 79.41 85.29 91.18 85.29 85.29 85.29 79.41 76.47 76.47 76.47 85.29 82.35 82.35 79.41 70.59 94.12 76.47 76.47 79.41
91.67 95.83 91.67 91.67 83.33 87.50 83.33 83.33 79.17 83.33 87.50 75.00 87.50 79.17 79.17 95.83 75.00 79.17 83.33 87.50 95.83 87.50 83.33 79.17 79.17 95.83 79.17 87.50 70.83 87.50 79.17 87.50 70.83 79.17 91.67 87.50 75.00 70.83
88.89 88.89 88.89 88.89 88.89 88.89 100.00 88.89 88.89 100.00 77.78 88.89 88.89 88.89 88.89 88.89 100.00 88.89 66.67 77.78 77.78 77.78 77.78 88.89 88.89 55.56 100.00 88.89 88.89 77.78 88.89 66.67 66.67 66.67 55.56 55.56 77.78 77.78
100.00 92.86 92.86 92.86 92.86 85.71 85.71 92.86 92.86 71.43 92.86 85.71 85.71 92.86 92.86 71.43 92.86 85.71 100.00 92.86 92.86 92.86 85.71 71.43 85.71 85.71 78.57 78.57 92.86 71.43 64.29 71.43 78.57 78.57 64.29 78.57 78.57 78.57
94.11 93.69 93.51 93.51 92.73 92.49 92.06 91.48 91.13 90.84 90.74 90.70 90.62 90.29 90.29 90.21 90.02 89.85 89.74 89.65 89.64 89.56 89.55 88.50 88.09 88.07 87.33 87.00 85.64 84.90 84.61 83.65 83.64 83.57 83.32 82.99 82.13 82.03
118
Total
2 10 6 12 43 19 29 39 20 16 26 14 31 40 23 32 27 28
Mi jefe indica sus expectativas claramente. Mi jefe cumple sus promesas. Mi jefe hace un buen trabajo asignando y coordinando a las personas. Yo creo que mi jefe despedira a la gente slo como ltimo recurso. Me siento bien por la manera que contribuimos como empresa a la comunidad. Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su ambiente de trabajo. Mi jefe aprecia el trabajo de todos por igual. Mi trabajo tiene un significado especial: este no es solo un trabajo. Este es un lugar psicolgica y emocionalmente saludable donde trabajar. Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. Me siento bien con los beneficios que entrega esta empresa. Se me ofrece entrenamiento para desarrollarme ms profesionalmente. Mis jefes evitan tener empleados favoritos. Me gustara trabajar aqu por largo tiempo ms. A las personas se les anima a que equilibren su vida de trabajo y su vida personal. Los ascensos se les da a quienes ms los merecen. A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen. Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin. Total
92.86 100.00 92.86 92.86 85.71 100.00 92.86 85.71 85.71 92.86 92.86 92.86 78.57 92.86 71.43 85.71 64.29 64.29 92.73
84.21 84.21 89.47 78.95 73.68 84.21 84.21 78.95 100.00 73.68 63.16 78.95 68.42 63.16 84.21 68.42 63.16 63.16 90.60
90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 80.00 90.00 90.00 80.00 90.00 100.00 80.00 80.00 70.00 80.00 90.00 90.00 60.00 90.18
82.35 70.59 79.41 76.47 82.35 73.53 70.59 82.35 76.47 76.47 76.47 73.53 67.65 67.65 55.88 67.65 35.29 29.41 79.57
70.83 75.00 75.00 87.50 75.00 79.17 66.67 75.00 70.83 79.17 70.83 54.17 62.50 79.17 66.67 50.00 45.83 50.00 78.94
66.67 66.67 66.67 66.67 77.78 77.78 66.67 55.56 66.67 55.56 66.67 66.67 77.78 66.67 77.78 77.78 66.67 66.67 78.17
78.57 78.57 64.29 64.29 71.43 50.00 71.43 71.43 57.14 57.14 50.00 64.29 64.29 57.14 57.14 50.00 42.86 50.00 77.17
80.78 80.72 79.67 79.53 79.42 77.81 77.49 77.00 76.69 74.98 74.28 72.92 71.31 70.95 70.44 69.94 58.30 54.79 83.91
3.3.5 Conclusin En general, la gerencia que se encuentra con mayor desventaja es la de Administracin y Finanzas, donde tanto en el promedio, como los valores mnimos e histograma siempre present los ndices ms bajos, es por ende que se recomienda trabajar fuertemente en ella para mejorar esos ndices. Aquellas gerencias que se encuentran mejor son Mviles, Integracin Tecnolgica y Comercial & Marketing, donde al igual que en los distintos anlisis realizados, siempre se encuentran en los primeros lugares. Un
elemento que es destacable es que estas tres gerencias tienen un impacto ms directo en los resultados de la compaa, en cambio Administracin y Finanzas es un rea de apoyo dentro de la empresa, y por ende no visualiza en forma directa el impacto que tiene sta.
119
3.3.6 Anlisis comparativo entre encuesta clima y resultados del GPW Tabla de comparacin
2008 Clima Junio 57.9 82.5 57.9 75.4 68.4 49.1 86.0 70.2 80.7 71.9 71.6 62.5 62.5 80.7 75.4 78.1 80.4 80.7 80.7 80.6 78.9 Preguntas GPW GPW 83.1 80.6 85.5 82.3 82.9 71.8 88.7 75.8 84.7 67.7 77.7 93.5 93.5 78.2 83.9 81.0 90.3 88.7 87.9 89.0 87.1 Diferencias 25.2 -1.9 27.6 6.9 14.4 22.7 2.7 5.6 4.0 -4.2 6.2 31.0 31.0 -2.5 8.5 3.0 9.9 8.0 7.2 8.4 8.2 La Direccin de mi empresa nos explica clara y oportunamente las cuestiones importantes. Mi jefe me explica claramente lo que se espera de mi en mi trabajo Tengo confianza en las decisiones que toma la direccin de mi empresa Mi jefe practica con el ejemplo (sus acciones son coherentes con su discurso) CREDIBILIDAD Mi empresa me proporciona la formacin/capacitacin y entrenamiento necesarios para desempear mi trabajo adecuadamente. Tengo los medios y recursos necesarios para realizar bien mi trabajo. Mi jefe reconoce explcitamente el trabajo bien hecho por nuestro equipo Mi jefe tiene en cuenta mis opiniones y sugerencias (las escucha y dialogamos sobre ellas). En esta empresa se facilita la conciliacin de la vida laboral y personal. RESPETO Me siento tratado en forma justa y equitativa en esta empresa. IMPARCIALIDAD Mi trabajo me resulta interesante y motivador. Me siento orgulloso de trabajar en Terra. ORGULLO Cuando en Terra te incorporas a un equipo nuevo, las personas que lo componen te hacen sentir parte del equipo desde el primer da. Me es fcil conseguir la colaboracin de otras reas con las que me relaciono. Existe colaboracin entre las personas de mi equipo de trabajo. CAMARADERA Globalmente estoy satisfecho de trabajar en esta empresa. Preguntas Clima Interno
Mi jefe me mantiene informado acerca de temas y cambios importantes. Mi jefe indica sus expectativas claramente. La gerencia es competente en llevar el negocio. Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. CREDIBILIDAD Se me ofrece entrenamiento para desarrollarme ms profesionalmente. Me dan todos los recursos y equipos para hacer mi trabajo. Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas. A las personas se les anima a que equilibren su vida de trabajo y su vida personal. RESPETO Recibo un buen trato, independiente de mi posicin en la empresa. IMPARCIALIDAD Mi trabajo tiene un significado especial: este no es solo un trabajo. Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aqu. ORGULLO Cuando ingresas a la compaa se te hace sentir bienvenido. Hay un sentido de familia o equipo. Uno puede contar con la cooperacin de las personas. CAMARADERA Tomando todo en consideracin, yo dira que este es un gran lugar donde trabajar.
120
Como podemos observar en la tabla anterior, al analizar los valores promedio para cada una de las dimensiones, nos damos cuenta que siempre los valores de la encuesta de clima interno son inferiores a los observados por el Great Place to Work, una de las razones de lo anterior se puede deber a que exista menos presin por parte de los colaboradores de contestar honestamente en una encuesta de clima interno, que en una que sale a la luz pblica. Las diferencias ms grandes entre estas dos encuestas se dan en las dimensiones de imparcialidad y credibilidad, lo anterior merece anlisis por parte de la compaa. Por otro lado, las dimensiones que presentaron menor diferencia son camaradera, orgullo y respeto. Al analizar la encuesta interna por s sola podemos ver que el tem peor evaluado es imparcialidad, esto es preocupante ya que la pregunta que est involucrada es las personas no se sienten tratadas de forma equitativa de acuerdo a su cargo, por ende, es fundamental que la compaa realice planes que aboquen a solucionar el problema. Tabla de diferencias
CLIMA JUNIO 57.9 82.5 57.9 75.4 68.4 49.1 86.0 70.2 80.7 71.9 71.6 62.5 62.5 80.7 75.4 78.1 80.4 80.7 80.7 80.6 78.9 GPW 83.1 80.6 85.5 82.3 82.9 71.8 88.7 75.8 84.7 67.7 77.7 93.5 93.5 78.2 83.9 81.0 90.3 88.7 87.9 89.0 87.1 Diferencias 25.2 -1.9 27.6 6.9 14.4 22.7 2.7 5.6 4.0 -4.2 6.2 31.0 31.0 -2.5 8.5 3.0 9.9 8.0 7.2 8.4 8.2
121
En la tabla anterior, podemos observar las diferencias en estas dos encuestas, como nos damos cuenta, existen ciertos tems que fueron mejor evaluados en la encuesta interna que en el Great Place to Work, estos son: mi jefe me explica claramente lo que se espera de m en mi trabajo, en esta empresa se facilita la conciliacin de la vida laboral y personal y mi trabajo me resulta interesante y motivador, las diferencias que se dieron son de -1.9, -4.2 y -2.5. En cuanto a las diferencias ms notorias, mostrando una clara inferioridad al medir la encuesta de clima interno, se encuentran: la direccin de mi empresa nos explica clara y oportunamente las cuestiones importantes, tengo confianza en las decisiones que toma la direccin de mi empresa, mi empresa me proporciona la formacin/capacitacin y entrenamiento necesarios para desempear mi trabajo adecuadamente y me siento tratado en forma justa y equitativa en esta empresa, dichas diferencias son de 25.2, 27.6, 22.7 y 31.0, respectivamente. Como podemos ver, las diferencias ms grandes apuntaron principalmente a los mandos directivos y la empresa en general, por ende, es fundamental que la compaa trabaje estos temas. 3.3.7 Conclusin Como hemos visto, en los resultados de la evaluaciones que miden clima se muestra una diferencia entre la que lleva a cabo la empresa en cuestin y la que est a cargo de la empresa de Great Place to Work, pero segn lo comentado en las distintas reuniones que tuvimos con el negocio analizado, nos plantearon que para ese mes en particular, el resultado obtenido en la encuesta interna fue muy inferior al de otros, pero que en general, stas dos tienen resultados bastante parecidos, por lo tanto, a la compaa le sirve para ir teniendo un panorama bastante claro de cmo se encuentra.
122
3.4 Comparacin de Evaluaciones El siguiente tem muestra la correlacin de las 3 evaluaciones analizadas anteriormente en este trabajo. Se basa principalmente en la evaluacin de competencias realizada de los jefes a la jefatura de cada direccin de la empresa, adems de la evaluacin de los colaboradores a estas mismas jefaturas y tambin de la evaluacin de clima. Este tem se divide en 2 partes: la primera es la correlacin de las evaluaciones a nivel general de la empresa y la segunda es la correlacin de las evaluaciones de cada direccin de la organizacin.
3.4.1 Correlacin entre las Evaluaciones de la Empresa: CompetenciasEvaluacin Ascendente y Great Place to Work 2008 Empresa
Preguntas COMPETENCIA COMPROMISO CON NUESTROS CLIENTES P25 Evaluacin Ascendente: Mi jefe incentiva a todo nuestro equipo a conseguir mejoras en cuanto a la calidad, la satisfaccin de nuestros clientes y las ventas. P26 Evaluacin Ascendente: Mi jefe refuerza la importancia de conocer a nuestros clientes internos y externos 2007 3.9 %
55
2008
Variacin
78.0%
4.10 4.10
82.0% 82.0%
4.20 4.20
84.0% 84.0%
2% 2%
En cuanto al compromiso con los clientes, los jefes fueron bien evaluados en este punto. En lo referente a la evaluacin de competencias, los jefes obtuvieron una evaluacin alta, lo que indica que los jefes superan las expectativas de los clientes, por lo tanto estas dos evaluaciones se encuentran altamente correlacionadas.
55
El porcentaje es calculado como el valor obtenido divido por el valor mximo, dependiendo de la
encuesta. Ejemplo para evaluacin de competencia es 5, ascendente es 5 y clima es 100.
123
Preguntas COMPETENCIA COMUNICACIN Y RELACIONES TRANSPARENTES P6 Evaluacin Ascendente: Mi jefe facilita que la informacin fluya con claridad y de manera oportuna P7 Evaluacin Ascendente: Mi jefe se preocupa de que entendamos la informacin que transmite. P8 Evaluacin Ascendente: Mi jefe construye relaciones transparentes P9 Evaluacin Ascendente: Mi jefe me trata con respeto y dignidad P1 Evaluacin Clima (GPW): Mi jefe me mantiene informado acerca de temas y cambios importantes. P2 Evaluacin de Clima: Mi jefe indica sus expectativas claramente. P3 Evaluacin de Clima: Puedo hacer a mi jefe cualquier pregunta y recibir una respuesta directa. P4 Evaluacin de Clima: Es fcil hablar con los jefes.
2007 4.2 4.00 4.20 4.30 4.60 76.00 74.00 82.00 84.00
% 84.0% 80.0% 84.0% 86.0% 92.0% 76.0% 74.0% 82.0% 84.0%
2008
Variacin
4.10 4.30 4.40 4.60 83.00 81.00 89.00 90.00
82.0% 86.0% 88.0% 92.0% 83.0% 81.0% 89.0% 90.0%
2% 2% 2% 0% 7% 7% 7% 6%
A nivel general, los jefes estn bien evaluados en cuanto a la comunicacin y relaciones transparentes, creando un buen clima laboral, basado en la confianza y en las buenas relaciones interpersonales. Existen dos preguntas pertenecientes a la encuesta de clima (1 y 2) que obtuvieron un valor menor al resto de las evaluaciones, una razn posible es que dichas preguntas son ms tajantes en lo planteado que el resto.
Preguntas COMPETENCIA CONTRIBUCION A RESULTADOS P12-Evaluacin Ascendente: Mi jefe reconoce mis aportes y me hace saber cuando he hecho un buen trabajo. 2007 3.8 4.20 % 76.0% 84.0% 4.20 84.0% 0% 2008 % Variacin
En la evaluacin ascendente, los jefes fueron bien evaluados en cuanto al reconocimiento de los aportes del colaborador y en la evaluacin de
competencias, se induce que gestionan los recursos de manera rentable e integrada. En otras palabras los jefes toman decisiones teniendo en cuenta todos los factores, ya sean recursos humanos, tiempo, costos, etc.
124
Preguntas COMPETENCIA FLEXIBILIDAD P11 Evaluacin Ascendente: Mi jefe considera el aporte de ideas y/o sugerencias de los miembros de nuestro equipo de trabajo P18 Evaluacin de Clima: Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas. P19 Evaluacin de Clima: Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su ambiente de trabajo.
2007 3.6
% 72.0%
2008
Variacin
4.40 83.00
88.0% 83.0%
4.40 85.00
88.0% 85.0%
0% 2%
76.00
76.0%
77.00
77.0%
1%
Los jefes realizan un buen trabajo en cuanto a considerar e incentivar sugerencias e ideas por parte de los colaboradores y en la evaluacin de competencias se infiere que incentivan a sus colaboradores a realizar cambios en sus labores, ya sea promoviendo en su entorno las ventajas del cambio, fomentando el intercambio de ideas y combatiendo eficientemente las resistencias al cambio en su rea.
Preguntas COMPETENCIA INNOVACIN P2 Evaluacin Ascendente: Mi jefe incentiva dentro de nuestro equipo la generacin de soluciones innovadoras frente a los cambios. 2007 3.40 % 68.0% 2008 % Variacin
4.00
80.0%
4.10
82.0%
2%
Los jefes fueron bien evaluados en cuanto a que incentivan soluciones innovadoras dentro de su equipo, pero en la evaluacin de competencias su calificacin fue regular en esta habilidad, debido a que no fomentan proyectos innovadores que impacten a varias reas de la empresa. Esto puede ocurrir, probablemente, porque los jefes se enfocan a cumplir principalmente las metas de su direccin y no toman en cuenta las otras reas de la empresa, por lo que se debe incentivar el cumplimiento de las metas organizacionales y as la bsqueda de entregar soluciones innovadoras para todas las direcciones.
125
Preguntas COMPETENCIA LIDERAZGO P13-Evaluacin Ascendente: Mi jefe dirige con el ejemplo (practica lo que exige). P14- Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas al interior de mi rea. P15-Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas con otras reas de la empresa. P16-Evaluacin Ascendente: Mi jefe sabe reconocer y motivar a su equipo, animndolo a la mejora continua. P20-Evaluacin Ascendente: Mi jefe orienta y evala mi desempeo, hacindome saber lo que se espera de mi trabajo. P22- Evaluacin Ascendente: Mi jefe distribuye de manera adecuada las responsabilidades entre los miembros del equipo P16 Evaluacin de Clima: Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. P11 Evaluacin de Clima: Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. P10 Evaluacin Ascendente: Mi jefe contribuye a que mejore el rendimiento del equipo, transmitindonos inters y entusiasmo
2007 4.00 4.10
% 80.0% 82.0%
2008
Variacin
4.20
84.0%
2%
4.10
82.0%
4.10
82.0%
0%
4.20 4.00
84.0% 80.0%
4.10 4.10
82.0% 82.0%
-2% 2%
4.10
82.0%
4.20
84.0%
2%
3.90 74.00 70.00
78.0% 74.0% 70.0%
4.10 76.00 82.00
82.0% 76.0% 82.0%
4% 2% 12%
4.10
82.0%
4.10
82.0%
0%
Los jefes, en general, fueron bien evaluados en cuanto al liderazgo que realizan. Todas sus calificaciones relacionadas con esta competencia fueron relativamente altas. Cabe mencionar que la pregunta que se refiere a que las palabras de los jefes coinciden con sus acciones obtuvo un incremento de un 12% durante el periodo comprendido entre los aos 2007 y 2008, lo que indica que hubo una notoria preocupacin de los jefes por ser consecuentes, lo que repercute en su credibilidad y en la confianza que los colaboradores tienen en ellos.
Preguntas COMPETENCIA VISIN DE NEGOCIO P1 Evaluacin Ascendente: Mi jefe establece metas relacionadas con los objetivos de la empresa dentro de los plazos definidos P5 Evaluacin Ascendente : Jefe tiene una visin global cuando surgen oportunidades o proyectos P21 Evaluacin Ascendente : Mi jefe identifica los procesos claves de la empresa y los integra a la gestin del rea P24 Evaluacin Ascendente: Mi jefe busca generar alianzas con otras organizaciones que beneficien a nuestra empresa. P9 Evaluacin de Clima: Mi jefe tiene un panorama claro de hacia dnde va la organizacin y qu debemos hacer para lograrlo. P5 Evaluacin de Clima: La gerencia es competente en llevar el negocio. 2007 3.30 % 66.0% 2008 % Variacin
4.20 4.20 4.10 4.00
84.0% 84.0% 82.0% 80.0%
4.30 4.30 4.20 3.90
86.0% 86.0% 84.0% 78.0%
2% 2% 2% -2%
83.00 80.00
83.0% 80.0%
87.00 85.00
87.0% 85.0%
4% 5%
126
En esta competencia existe una inconsistencia entre la evaluacin de competencias y las evaluaciones ascendente y de clima laboral, ya que estas 2 ltimas infieren que los jefes tienen una buena visin a nivel organizacional, pero en la evaluacin de competencias se deduce que esta buena visin de negocios es slo a nivel de la direccin donde se encuentran, probablemente porque los directores deben ser ms rigurosos que los colaboradores en evaluar esta competencia. 3.4.2 Correlacin entre las Evaluaciones de las Direcciones: CompetenciasEvaluacin Ascendente y Great Place to Work 2008 Direccin: General
Preguntas COMPETENCIA COMPROMISO CON NUESTROS CLIENTES P25 Evaluacin Ascendente: Mi jefe incentiva a todo nuestro equipo a conseguir mejoras en cuanto a la calidad, la satisfaccin de nuestros clientes y las ventas. P26 Evaluacin Ascendente: Mi jefe refuerza la importancia de conocer a nuestros clientes internos y externos 2007 3.50 % 70.0% 2008 % Variacin
4.88 4.91
97.6% 98.2%
4.82 4.75
96.3% 95.0%
-1% -3%
Bajo este set de preguntas existe plena coherencia entre los resultados obtenidos en la Evaluacin de Competencias y en la Evaluacin Ascendente, entregando indicios de que las jefaturas muestran inters por los clientes, centrndose en superar sus expectativas, entregndoles soluciones que supongan un beneficio para ellos.
127
2007 4.00 4.39 4.45 4.82 4.91 84.62 92.31 100.00 100.00
% 80.0% 87.9% 89.1% 96.3% 98.2% 84.6% 92.3% 100.0% 100.0%
2008
Variacin
4.50 4.63 4.75 4.88 66.67 66.67 55.56 88.89
90.0% 92.5% 95.0% 97.5% 66.7% 66.7% 55.6% 88.9%
2% 3% -1% -1% -18% -26% -44% -11%
Bajo este contexto podemos observar que exista coherencia entre los resultados proporcionados por las tres evaluaciones bajo anlisis para el ao 2007, sin embargo, para el periodo 2008, los resultados de la Encuesta de Clima mostraron un fuerte descenso, alejndose de los resultados generados en las evaluaciones restantes, lo cual podra provocar el quiebre de la coherencia antes mencionada. Ya que la evaluacin de competencia apunta a que las jefaturas favorecen que los dems puedan expresar abiertamente sus opiniones, mientras que en la evaluacin de clima se dio un descenso considerable en dicho aspecto en el ao 2008.
Preguntas COMPETENCIA CONTRIBUCION A RESULTADOS P12 Evaluacin Ascendente: Mi jefe reconoce mis aportes y me hace saber cuando he hecho un buen trabajo. 2007 3.50 4.73 % 70.0% 94.5% 4.57 91.3% -3% 2008 % Variacin
El resultado obtenido por la competencia Contribucin a Resultados nos indica que dentro de esta direccin se gestionan los recursos de manera rentable y eficiente, y que adems de ello las jefaturas reconocen el aporte de los colaboradores, con el fin de promover su participacin y compromiso con los resultados de la direccin, lo cual se puede desprender de los resultados obtenidos en la Evaluacin Ascendente. 128
2007 4.50
% 90.0%
2008
Variacin
4.94 100.00
98.8% 100.0%
4.75 66.67
95.0% 66.7%
-4% -33%
100.00
100.0%
77.78
77.8%
-22%
De la tabla anterior podemos observar la existencia de cierta inconsistencia entre los resultados generados en la Evaluacin de Competencias y la Encuesta de Clima para el ao 2008, ya que para la primera se visualiza la existencia de una bsqueda proactiva del cambio a nivel organizativo y por ende el de sus colaboradores, lo cual contrasta con el resultado de la Encuesta de Clima en donde el personal del rea considera que las jefaturas no llevan a cabo acciones tendientes a involucrarlos activamente y considerar su aporte. Para el ao 2007 dicha inconsistencia no se daba, ms bien las tres encuestas estaban altamente correlacionadas, apuntando a un ambiente en donde se promova la flexibilidad.
4.55
90.9%
4.50
90.0%
-1%
Para esta dupla de preguntas la Evaluacin de Competencias muestra la existencia de innovacin de parte del jefe a sus colaboradores, pero no as a nivel organizativo, lo cual es coherente con el resultado de la Evaluacin Ascendente en donde los colaboradores aprecian que sus jefes incentivan al equipo a generar soluciones innovadoras.
129
Preguntas COMPETENCIA LIDERAZGO P13 Evaluacin Ascendente: Mi jefe dirige con el ejemplo (practica lo que exige). P14 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas al interior de mi rea. P15 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas con otras reas de la empresa. P16 Evaluacin Ascendente: Mi jefe sabe reconocer y motivar a su equipo, animndolo a la mejora continua. P20 Evaluacin Ascendente: Mi jefe orienta y evala mi desempeo, hacindome saber lo que se espera de mi trabajo. P22 Evaluacin Ascendente: Mi jefe distribuye de manera adecuada las responsabilidades entre los miembros del equipo P16 Evaluacin de Clima: Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. P11 Evaluacin de Clima: Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. P10 Evaluacin Ascendente: Mi jefe contribuye a que mejore el rendimiento del equipo, transmitindonos inters y entusiasmo
2007 4.00 4.70
% 80.0% 93.9%
2008
Variacin
4.69
93.8%
0%
4.67
93.3%
4.57
91.3%
-2%
4.70 4.73
93.9% 94.5%
4.69 4.63
93.8% 92.5%
0% -2%
4.76
95.1%
4.44
88.8%
-6%
4.67 92.31 84.62
93.3% 92.3% 84.6%
4.75 55.56 66.67
95.0% 55.6% 66.7%
2% -37% -18%
4.82
96.3%
4.57
91.3%
-5%
Para este escenario podemos observar una plena consistencia entre los resultados obtenidos en la Evaluacin de Competencias, Evaluacin Ascendente y la Encuesta de Clima, las cuales apuntan hacia la existencia de un liderazgo satisfactorio con los requerimientos del equipo y que apunta hacia el desarrollo de equipos de alto desempeo.
Preguntas COMPETENCIA VISIN DE NEGOCIO P1 Evaluacin Ascendente: Mi jefe establece metas relacionadas con los objetivos de la empresa dentro de los plazos definidos P5 Evaluacin Ascendente: Jefe tiene una visin global cuando surgen oportunidades o proyectos P21 Evaluacin Ascendente: Mi jefe identifica los procesos claves de la empresa y los integra a la gestin del rea P24 Evaluacin Ascendente: Mi jefe busca generar alianzas con otras organizaciones que beneficien a nuestra empresa. P9 Evaluacin de Clima: Mi jefe tiene un panorama claro de hacia dnde va la organizacin y qu debemos hacer para lograrlo. P5 Evaluacin de Clima: La gerencia es competente en llevar el negocio. 2007 3.00 % 60.0% 2008 % Variacin
4.91 4.55 4.88 4.45
98.2% 90.9% 97.6% 89.1%
4.82 4.88 4.82 4.75
96.3% 97.5% 96.3% 95.0%
-2% 7% -1% 6%
100.00 100.00
100.0% 100.0%
88.89 88.89
88.9% 88.9%
-11% -11%
Los resultados de las evaluaciones nos indican la existencia de una visin de negocio en donde se conoce el proceso de negocio de la empresa, sus objetivos y 130
metas, sin embargo dicha informacin solo es utilizada a nivel de direccin perdiendo la integracin con el resto de las organizacin u otros entes externos que podran influir en el negocio. Direccin: Comercial & Marketing
3.76 3.94
75.2% 78.8%
4.04 4.29
80.7% 85.7%
5% 7%
En cuanto al compromiso con los clientes, los jefes de esta rea estn bien evaluados, tanto en la evaluacin ascendente como en la evaluacin de competencias, ya que se infiere que superan las expectativas de los clientes.
Preguntas COMPETENCIA COMUNICACIN Y RELACIONES TRANSPARENTES P6 Evaluacin Ascendente: Mi jefe facilita que la informacin fluya con claridad y de manera oportuna P7 Evaluacin Ascendente: Mi jefe se preocupa de que entendamos la informacin que transmite. P8 Evaluacin Ascendente: Mi jefe construye relaciones transparentes P9 Evaluacin Ascendente: Mi jefe me trata con respeto y dignidad P1 Evaluacin Clima (GPW): Mi jefe me mantiene informado acerca de temas y cambios importantes. P2 Evaluacin de Clima: Mi jefe indica sus expectativas claramente. P3 Evaluacin de Clima: Puedo hacer a mi jefe cualquier pregunta y recibir una respuesta directa. P4 Evaluacin de Clima: Es fcil hablar con los jefes. 2007 4.40 4.05 4.14 4.11 4.61 80.79 70.83 80.79 92.59 % 88.0% 81.0% 82.8% 82.1% 92.2% 80.8% 70.8% 80.8% 92.6% 4.27 4.25 4.57 4.54 100.00 84.21 100.00 100.00 85.5% 85.0% 91.4% 90.7% 100.0% 84.2% 100.0% 100.0% 5% 2% 9% -1% 19% 13% 19% 7% 2008 % Variacin
Esta rea tiene una excelente comunicacin y relaciones transparentes, ya que la mayora de las preguntas de la evaluacin de clima alcanzan un promedio de 100 puntos, lo que puede ser explicado por la buena gestin que realizan los jefes de esta direccin, lo cual se respalda en las buenas calificaciones que obtuvieron en la evaluacin de competencias y en la evaluacin ascendente.
131
Preguntas COMPETENCIA CONTRIBUCION A RESULTADOS P12 Evaluacin Ascendente: Mi jefe reconoce mis aportes y me hace saber cuando he hecho un buen trabajo.
2007 4.00 3.93
% 80.0% 78.6%
2008
Variacin
4.25
85.0%
6%
Los jefes de esta rea fueron bien evaluados en cuanto a que reconocen los aportes que realizan sus colaboradores, y en la evaluacin de competencias fueron calificados como que saben gestionar sus recursos de manera rentable y eficiente para llegar a resultados que cumplan con las expectativas del negocio.
Preguntas COMPETENCIA FLEXIBILIDAD P11 Evaluacin Ascendente: Mi jefe considera el aporte de ideas y/o sugerencias de los miembros de nuestro equipo de trabajo P18 Evaluacin de Clima: Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas. P19 Evaluacin de Clima: Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su ambiente de trabajo. 2007 3.90 % 78.0% 2008 % Variacin
4.18 78.24
83.5% 78.2%
4.02 94.74
80.5% 94.7%
-3% 16%
83.33
83.3%
84.21
84.2%
1%
En cuanto a la flexibilidad, para el ao 2008 existe una incoherencia entre la evaluacin ascendente y la evaluacin de clima, ya que en esta ltima encuesta, especficamente en su pregunta 18, los jefes fueron muy bien evaluados en cuanto a que incentivan y responden sugerencias e ideas, pero en la evaluacin ascendente obtuvieron una calificacin menor, posiblemente porque durante esta evaluacin exista un carencia de esta habilidad que durante el periodo de la evaluacin de clima no se presentaba. En cuanto al valor obtenido para la evaluacin de competencia esta se relaciona ms con el obtenido por la encuesta de clima, ya que apuntan a que la jefatura promueve el intercambio de ideas.
3.91
78.3%
4.13
82.6%
4%
132
Los colaboradores sienten que su jefe los incentiva a generar soluciones innovadoras frente a cambios, pero segn el resultado de la evaluacin de competencias, este incentivo lo realizan no slo para entregar soluciones innovadoras en su rea, sino tambin a nivel organizacional.
Preguntas COMPETENCIA LIDERAZGO P13 Evaluacin Ascendente: Mi jefe dirige con el ejemplo (practica lo que exige). P14 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas al interior de mi rea. P15 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas con otras reas de la empresa. P16 Evaluacin Ascendente: Mi jefe sabe reconocer y motivar a su equipo, animndolo a la mejora continua. P20 Evaluacin Ascendente: Mi jefe orienta y evala mi desempeo, hacindome saber lo que se espera de mi trabajo. P22 Evaluacin Ascendente: Mi jefe distribuye de manera adecuada las responsabilidades entre los miembros del equipo P16 Evaluacin de Clima: Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. P11 Evaluacin de Clima: Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. P10 Evaluacin Ascendente: Mi jefe contribuye a que mejore el rendimiento del equipo, transmitindonos inters y entusiasmo 2007 4.10 3.96 % 82.0% 79.1% 4.21 84.3% 5% 2008 % Variacin
3.88
77.7%
4.06
81.2%
4%
3.98 3.69
79.7% 73.8%
3.92 3.82
78.3% 76.4%
-1% 3%
3.94
78.8%
4.07
81.4%
3%
3.84 71.53 66.07
76.7% 71.5% 66.1%
4.02 73.68 100.00
80.5% 73.7% 100.0%
4% 2% 34%
3.86
77.3%
4.10
81.9%
5%
Los jefes fueron bien evaluados en cuanto al liderazgo, tanto en la evaluacin de competencias como en la evaluacin ascendente, lo que es coherente con la buena evaluacin de clima. Cabe destacar que en el ao 2007 los colaboradores sentan que las palabras de su jefe no coincidan mucho con sus acciones, pero en el ao 2008 esto se mejor notablemente, alcanzando como puntaje promedio el mximo de 100 puntos para esta pregunta (ver pregunta 11 de la evaluacin de clima).
133
Preguntas COMPETENCIA VISIN DE NEGOCIO P1 Evaluacin Ascendente: Mi jefe establece metas relacionadas con los objetivos de la empresa dentro de los plazos definidos P5 Evaluacin Ascendente: Jefe tiene una visin global cuando surgen oportunidades o proyectos P21 Evaluacin Ascendente: Mi jefe identifica los procesos claves de la empresa y los integra a la gestin del rea P24 Evaluacin Ascendente: Mi jefe busca generar alianzas con otras organizaciones que beneficien a nuestra empresa. P9 Evaluacin de Clima: Mi jefe tiene un panorama claro de hacia dnde va la organizacin y qu debemos hacer para lograrlo. P5 Evaluacin de Clima: La gerencia es competente en llevar el negocio.
2007 4.30
% 86.0%
2008
Variacin
4.03 4.15 3.84 3.89
80.5% 82.9% 76.9% 77.7%
4.17 4.27 4.00 3.95
83.3% 85.5% 80.0% 79.1%
3% 3% 3% 1%
84.49 72.32
84.5% 72.3%
94.74 94.74
94.7% 94.7%
10% 22%
En esta rea, los jefes fueron bien evaluados en cuanto a su visin de negocio, demostrado tanto en la evaluacin de competencias como en la evaluacin ascendente. En la evaluacin de clima tambin hubo una buena calificacin, por lo tanto existe una buena correlacin entre estas encuestas para esta competencia y en esta rea en particular. Direccin: Finanzas
Preguntas COMPETENCIA COMPROMISO CON NUESTROS CLIENTES P25 Evaluacin Ascendente: Mi jefe incentiva a todo nuestro equipo a conseguir mejoras en cuanto a la calidad, la satisfaccin de nuestros clientes y las ventas. P26 Evaluacin Ascendente: Mi jefe refuerza la importancia de conocer a nuestros clientes internos y externos 2007 3.00 % 60% 2008 % Variacin
4.47 4.37
89.3% 87.3%
3.58 3.55
71.7% 70.9%
-18% -16%
Bajo esta competencia se puede observar una inconsistencia entre los resultados de las Evaluaciones Ascendente y los de la Evaluacin de Competencias para el ao 2007. Pero en el ao 2008 el escenario es diferente, ya que se da consistencia en los resultados apuntando a que la jefatura promueve a sus colaboradores a anticipar las necesidades del cliente y por ende a conocerlo y entregarle un servicio de calidad.
134
2007 4.20 4.52 4.75 4.65 4.70 84.21 84.21 84.21 78.95
% 84% 90.3% 95.0% 93.0% 94.0% 84.2% 84.2% 84.2% 78.9%
2008
Variacin
3.48 3.90 3.87 4.46 78.57 78.57 85.71 92.86
69.5% 78.1% 77.4% 89.3% 78.6% 78.6% 85.7% 92.9%
-21% -17% -16% -5% -6% -6% 2% 14%
En este contexto existe coherencia entre los resultados generados por cada una de las evaluaciones, mostrando la existencia de relaciones en donde prima una comunicacin cercana, abierta y transparente. Cabe mencionar que en dos preguntas de la evaluacin ascendente hubo un fuerte descenso, pero que dicho valores son ms consistentes con lo arrojado en la evaluacin de competencia.
Preguntas COMPETENCIA CONTRIBUCION A RESULTADOS P12 Evaluacin Ascendente: Mi jefe reconoce mis aportes y me hace saber cuando he hecho un buen trabajo. 2007 2.60 4.58 % 52% 91.7% 3.68 73.6% -18% 2008 % Variacin
En esta competencia, como podemos observar, la evaluacin ascendente baj considerablemente con respecto al ao anterior, acercando su valor al obtenido en la evaluacin de competencias, la cual arroja a que las jefaturas fijan objetivos ambiciosos buscando la eficiencia y que para ello deben reconocer cuando un colaborador hace un aporte constructivo para el rea.
135
2007 3.20
% 64%
2008
Variacin
4.63 84.21
92.7% 84.2%
3.87 71.43
77.4% 71.4%
-15% -13%
78.95
78.9%
50.00
50.0%
-29%
Respecto a este tipo de preguntas podemos decir que existe plena consistencia entre las Evaluaciones para el ao 2008, marcando claramente la existencia de flexibilidad slo a nivel de jefatura ya que este somete su trabajo a escrutinio de otros, busca nuevas formas de realizar lo que el hace, pero no promueve a que sus colaboradores realicen un cambio. Por otro lado, se visualiza un gran descenso en las evaluaciones ascendente y clima con respecto al ao anterior sobre todo en la pregunta 19 del GPW.
Preguntas COMPETENCIA INNOVACIN P2 Evaluacin Ascendente: Mi jefe incentiva dentro de nuestro equipo la generacin de soluciones innovadoras frente a los cambios. 2007 3.00 % 60% 2008 % Variacin
4.37
87.3%
3.55
70.9%
-16%
Bajo este contexto podemos apreciar que para el periodo 2008 los resultados de la evaluacin de competencias y de la evaluacin ascendente son coherentes entre si, ya que se induce que los jefes incentivan a sus colaboradores a generar ideas innovadoras, pero slo a nivel de su rea. Cabe mencionar que para ese ao, la evaluacin ascendente tuvo un descenso de un 16%.
136
2007 3.40 4.53
% 68% 90.7%
2008
Variacin
3.85
76.9%
-14%
4.57
91.3%
3.68
73.6%
-18%
4.57 4.47
91.3% 89.3%
3.76 3.46
75.3% 69.3%
-16% -20%
4.58
91.6%
3.63
72.6%
-19%
4.68 84.21 73.68
93.6% 84.2% 73.7%
3.40 57.14 78.57
68.1% 57.1% 78.6%
-26% -27% 5%
4.47
89.3%
3.63
72.6%
-17%
En el escenario de liderazgo podemos apreciar la existencia de un nivel satisfactorio de dicha competencia, el cual se caracteriza por ser un poco paternalista. Respecto a los resultados de las evaluaciones se puede apreciar que todas ellas presentan cierta coherencia, dejando ver la existencia del tipo de liderazgo antes mencionado.
Preguntas COMPETENCIA VISIN DE NEGOCIO P1 Evaluacin Ascendente: Mi jefe establece metas relacionadas con los objetivos de la empresa dentro de los plazos definidos P5 Evaluacin Ascendente: Jefe tiene una visin global cuando surgen oportunidades o proyectos P21 Evaluacin Ascendente: Mi jefe identifica los procesos claves de la empresa y los integra a la gestin del rea P24 Evaluacin Ascendente: Mi jefe busca generar alianzas con otras organizaciones que beneficien a nuestra empresa. P9 Evaluacin de Clima: Mi jefe tiene un panorama claro de hacia dnde va la organizacin y qu debemos hacer para lograrlo. P5 Evaluacin de Clima: La gerencia es competente en llevar el negocio. 2007 2.60 % 52% 2008 % Variacin
4.85 4.73 4.57 4.33
97.0% 94.7% 91.3% 86.7%
3.90 3.98 3.85 3.25
78.1% 79.5% 76.9% 65.0%
-19% -15% -14% -22%
84.21 73.68
84.2% 73.7%
85.71 78.57
85.7% 78.6%
2% 5%
Para este caso la Evaluacin de Competencias muestra un escenario ms pesimista que el resto de las evaluaciones, las cuales muestran la existencia de 137
conocimiento del proceso de negocio y hacia donde apunta este, adems de las acciones que se deben llevar a cabo con el fin de cumplir los objetivos planteados. Direccin: Contenidos
3.97 3.58
79.5% 71.7%
4.24 4.09
84.7% 81.9%
5% 10%
Bajo este contexto podemos observar la existencia de coherencia entre los resultados de la Evaluacin de Competencias y la Evaluacin Ascendente, de lo cual se puede desprender la existencia de un compromiso con los clientes para superar sus expectativas, en donde los jefes promueven mejoras en la respuesta que el cliente espera y ofrece soluciones que suponen un beneficio para este.
Preguntas COMPETENCIA COMUNICACIN Y RELACIONES TRANSPARENTES P6 Evaluacin Ascendente: Mi jefe facilita que la informacin fluya con claridad y de manera oportuna P7 Evaluacin Ascendente: Mi jefe se preocupa de que entendamos la informacin que transmite. P8 Evaluacin Ascendente: Mi jefe construye relaciones transparentes P9 Evaluacin Ascendente: Mi jefe me trata con respeto y dignidad P1 Evaluacin Clima (GPW): Mi jefe me mantiene informado acerca de temas y cambios importantes. P2 Evaluacin de Clima: Mi jefe indica sus expectativas claramente. P3 Evaluacin de Clima: Puedo hacer a mi jefe cualquier pregunta y recibir una respuesta directa. P4 Evaluacin de Clima: Es fcil hablar con los jefes. 2007 4.30 3.47 3.73 4.03 4.47 71.43 62.86 71.43 77.14 % 86% 69.4% 74.6% 80.6% 89.3% 71.4% 62.9% 71.4% 77.1% 4.05 4.27 4.35 4.50 79.41 82.35 79.41 85.29 81.1% 85.3% 87.0% 90.0% 79.4% 82.4% 79.4% 85.3% 12% 11% 6% 1% 8% 19% 8% 8% 2008 % Variacin
El resultado de la Evaluacin de Competencias nos permite apreciar la existencia de capacidades para construir relaciones centradas en la transparencia y la confianza, permitiendo resolver conflictos y malentendidos. Lo anterior se relaciona positivamente con lo indicado en los resultados de la Evaluacin Ascendente, en donde se destacan caractersticas muy similares a las 138
mencionadas anteriormente. Sin embargo los resultados de la Encuesta de Clima se contradicen con lo anterior, indicando que los jefes muchas veces no estn bien informados, no indican sus expectativas claramente y a veces no se les puede preguntar en forma directa.
Preguntas COMPETENCIA CONTRIBUCION A RESULTADOS P12 Evaluacin Ascendente: Mi jefe reconoce mis aportes y me hace saber cuando he hecho un buen trabajo. 2007 4.40 3.97 % 88% 79.3% 4.01 80.2% 1% 2008 % Variacin
En esta correlacin, los resultados de la Evaluacin de Competencias y ascendente indican la presencia de un nivel donde los jefes gestionan los recursos de manera rentable y eficiente, por ellos saben reconocer los aportes que realizan sus colaboradores.
Preguntas COMPETENCIA FLEXIBILIDAD P11 Evaluacin Ascendente: Mi jefe considera el aporte de ideas y/o sugerencias de los miembros de nuestro equipo de trabajo P18 Evaluacin de Clima: Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas. P19 Evaluacin de Clima: Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su ambiente de trabajo. 2007 3.70 % 74% 2008 % Variacin
4.29 85.71
85.8% 85.7%
4.49 82.35
89.9% 82.4%
4% -3%
57.14
57.1%
73.53
73.5%
16%
En este contexto podemos observar que los resultados de la Evaluacin de Ascendente son superiores a los de la Evaluacin de Competencias y a los de la Encuesta de Clima para el ao 2008. En trminos generales podemos decir que dichas competencias se caracterizan por estar en un nivel en donde las jefaturas buscan proactivamente el cambio e impulsan a sus colaboradores a lograrlo.
139
Preguntas COMPETENCIA INNOVACIN P2 Evaluacin Ascendente: Mi jefe incentiva dentro de nuestro equipo la generacin de soluciones innovadoras frente a los cambios.
2007 3.40
% 68%
2008
Variacin
3.77
75.5%
4.01
80.3%
5%
La tabla anterior nos permite especular de la existencia de consistencia entre los resultados de la Evaluacin de Competencias y la Evaluacin Ascendente, los cuales apuntan hacia la existencia de innovacin ms all de las tares, alcanzando la mejora de mtodos y procesos dentro del rea, lo cual es apoyado por la motivacin que impulsa el jefe respecto a dicho tema.
Preguntas COMPETENCIA LIDERAZGO P13 Evaluacin Ascendente: Mi jefe dirige con el ejemplo (practica lo que exige). P14 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas al interior de mi rea. P15 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas con otras reas de la empresa. P16 Evaluacin Ascendente: Mi jefe sabe reconocer y motivar a su equipo, animndolo a la mejora continua. P20 Evaluacin Ascendente: Mi jefe orienta y evala mi desempeo, hacindome saber lo que se espera de mi trabajo. P22 Evaluacin Ascendente: Mi jefe distribuye de manera adecuada las responsabilidades entre los miembros del equipo P16 Evaluacin de Clima: Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. P11 Evaluacin de Clima: Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. P10 Evaluacin Ascendente: Mi jefe contribuye a que mejore el rendimiento del equipo, transmitindonos inters y entusiasmo 2007 4.30 3.67 % 86% 73.5% 4.06 81.2% 8% 2008 % Variacin
3.60
72.0%
4.07
81.4%
9%
3.70 3.59
74.1% 71.7%
4.08 4.07
81.5% 81.4%
7% 10%
3.68
73.6%
4.18
83.7%
10%
3.39 68.57 68.57
67.8% 68.6% 68.6%
4.00 76.47 70.59
80.1% 76.5% 70.6%
12% 8% 2%
3.83
76.6%
4.08
81.6%
5%
Los resultados presentados anteriormente indican la presencia de un estilo de liderazgo que estimula la superacin continua y facilita el desarrollo de equipos de alto rendimiento, en donde los lderes dirigen con el ejemplo, poseen la capacidad de resolver conflictos, orientan el desempeo y contribuyen a que mejore el rendimiento del equipo, sin embargo, existen algunos problemas respecto al reconocimiento por el buen trabajo y el esfuerzo extra y por qu las palabras de los lderes muchas veces no coinciden con sus acciones. En trminos generales 140
podemos observar que ha existido una mejora en los resultados, los cuales se incrementaron considerablemente en el periodo 2008.
3.79 3.80 3.93 3.70
75.7% 76.0% 78.6% 73.9%
4.36 4.21 4.16 3.98
87.1% 84.2% 83.3% 79.6%
11% 8% 5% 6%
74.29 71.43
74.3% 71.4%
85.29 76.47
85.3% 76.5%
11% 5%
En este caso los resultados de la Evaluacin Ascendente y la Evaluacin de Competencias distan un poco, ya que la primera indica un nivel ms avanzado de la competencia Visin de Negocio, mientras que la de competencias caracteriza dicha competencia en torno al rea de trabajo o direccin. En trminos amplios podemos decir que las jefaturas poseen una visin global del negocio, establecen metas relacionadas con los objetivos globales, pero todo ello slo lo centran en el rea directa de trabajo. Por otro lado, la Encuesta de Clima refuerza la idea de que los jefes tienen claro hacia donde se dirige la empresa y qu se debe hacer para llegar a ello, adems de conducir competentemente el negocio.
141
Direccin: Tecnologa
3.83
76.7%
4.79
95.9%
19%
4.00
80.0%
4.54
90.9%
11%
En cuanto al compromiso con los clientes, para el ao 2007 se observa una alta correlacin entre las evaluaciones, infiriendo que los jefes promueven a sus colaboradores a enfocarse a los clientes de tal manera que superen sus expectativas. Cabe mencionar que para el ao 2008 la evaluacin ascendente subi considerablemente, pero de igual manera se encuentra correlacionada con el valor obtenido en la evaluacin de competencias.
Preguntas COMPETENCIA COMUNICACIN Y RELACIONES TRANSPARENTES P6 Evaluacin Ascendente: Mi jefe facilita que la informacin fluya con claridad y de manera oportuna P7 Evaluacin Ascendente: Mi jefe se preocupa de que entendamos la informacin que transmite. P8 Evaluacin Ascendente: Mi jefe construye relaciones transparentes P9 Evaluacin Ascendente: Mi jefe me trata con respeto y dignidad P1 Evaluacin Clima (GPW): Mi jefe me mantiene informado acerca de temas y cambios importantes. P2 Evaluacin de Clima: Mi jefe indica sus expectativas claramente. P3 Evaluacin de Clima: Puedo hacer a mi jefe cualquier pregunta y recibir una respuesta directa. P4 Evaluacin de Clima: Es fcil hablar con los jefes. 2007 3.00 3.50 3.67 3.67 4.50 85.71 71.43 80.95 85.71 % 60% 70.0% 73.3% 73.3% 90.0% 85.7% 71.4% 81.0% 85.7% 4.59 4.59 4.67 4.88 90.00 90.00 100.00 90.00 91.7% 91.7% 93.4% 97.5% 90.0% 90.0% 100.0% 90.0% 22% 18% 20% 8% 4% 19% 19% 4% 2008 % Variacin
Los jefes de esta direccin obtuvieron muy buena calificacin en la evaluacin ascendente y en la evaluacin de clima en lo relacionado con la competencia comunicacin y relaciones transparentes, mejorando en todos los casos sus puntajes con respecto al ao pasado. En la evaluacin por competencias obtuvieron una calificacin promedio de 3,0 puntos, lo que refleja que los
142
evaluadores de esta encuesta perciben que los jefes favorecen una comunicacin cercana y abierta, pero les falta construir relaciones basadas en la confianza.
En cuanto a la contribucin a resultados, los colaboradores sienten que su jefe les reconoce por un buen trabajo realizado, pero en la evaluacin por competencias sus calificadores perciben que los jefes de esta direccin fijan objetivos ambiciosos y gestionan los recursos de manera eficiente, pero no de manera rentable.
Preguntas COMPETENCIA FLEXIBILIDAD P11 Evaluacin Ascendente: Mi jefe considera el aporte de ideas y/o sugerencias de los miembros de nuestro equipo de trabajo P18 Evaluacin de Clima: Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas. P19 Evaluacin de Clima: Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su ambiente de trabajo. 2007 4.00 % 80% 2008 % Variacin
4.33 80.95
86.7% 81.0%
4.71 90.00
94.2% 90.0%
7% 9%
90.48
90.5%
80.00
80.0%
-10%
Los jefes obtuvieron una buena evaluacin en lo relacionado a la flexibilidad, pero cabe mencionar que en la pregunta 19 de la evaluacin de clima que se refiere a que el jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo, obtuvo un puntaje 10,5% menor con respecto al ao 2007, por lo que se debe reforzar este punto. Al igual que en el caso anterior, en la evaluacin por competencias, los jefes obtuvieron un puntaje bueno, ya que se infiere que promueven el cambio en sus colaboradores.
143
Preguntas COMPETENCIA INNOVACIN P2 Evaluacin Ascendente: Mi jefe incentiva dentro de nuestro equipo la generacin de soluciones innovadoras frente a los cambios.
2007 3.50
% 70%
2008
Variacin
3.50
70.0%
4.83
96.7%
27%
Los jefes obtuvieron una muy buena evaluacin con respecto al ao anterior en lo relacionado a la innovacin en la evaluacin ascendente. En la evaluacin por competencias los jefes fueron bien evaluados en esta habilidad dentro de esta rea, adems buscan proponer proyectos que impacten en varias direcciones. Adems se puede observar una correlacin de 1 para el ao 2007.
Preguntas COMPETENCIA LIDERAZGO P13 Evaluacin Ascendente: Mi jefe dirige con el ejemplo (practica lo que exige). P14 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas al interior de mi rea. P15 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas con otras reas de la empresa. P16 Evaluacin Ascendente: Mi jefe sabe reconocer y motivar a su equipo, animndolo a la mejora continua. P20 Evaluacin Ascendente: Mi jefe orienta y evala mi desempeo, hacindome saber lo que se espera de mi trabajo. P22 Evaluacin Ascendente: Mi jefe distribuye de manera adecuada las responsabilidades entre los miembros del equipo P16 Evaluacin de Clima: Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. P11 Evaluacin de Clima: Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. P10 Evaluacin Ascendente: Mi jefe contribuye a que mejore el rendimiento del equipo, transmitindonos inters y entusiasmo 2007 3.00 4.00 % 60% 80.0% 4.71 94.2% 14% 2008 % Variacin
3.83
76.7%
4.71
94.2%
18%
4.17 3.50
83.3% 70.0%
4.63 4.71
92.5% 94.2%
9% 24%
3.50
70.0%
4.71
94.2%
24%
3.67 76.19 76.19
73.3% 76.2% 76.2%
4.63 90.00 90.00
92.5% 90.0% 90.0%
19% 14% 14%
4.00
80.0%
4.71
94.2%
14%
Los colaboradores de esta rea perciben que su jefe es un buen lder y que ha mejorado mucho esta competencia con respecto al ao 2007. Los evaluadores de la evaluacin por competencias sienten que los jefes involucran a su equipo en el logro de metas, pero que les falta estimularlos para una superacin continua.
144
2007 3.50
% 70%
2008
Variacin
3.67 3.83 3.67
73.3% 76.7% 73.3%
4.83 4.79 4.71
96.7% 95.9% 94.2%
23% 19% 21%
3.33
66.7%
3.71
74.2%
7%
85.71 80.95
85.7% 81.0%
90.00 90.00
90.0% 90.0%
4% 9%
En cuanto a la visin de negocio, los jefes de esta direccin fueron bien evaluados en las 3 encuestas, pero an les falta la bsqueda de generar alianzas con otras organizaciones, tal vez porque no estn interesados en hacerlo. Direccin: Operaciones
4.55
91.1%
4.32
86.5%
-5%
4.49
89.9%
4.35
87.1%
-3%
Como podemos observar, en este caso los resultados arrojados tanto por la evaluacin ascendente como por la de competencia existe concordancia entre ellos, ac se muestra que las jefaturas evaluadas tanto por colaboradores y jefes apuntan a que se preocupan por los deseos de los clientes, dando soluciones que les otorgan un beneficio que llega a superar las expectativas que estos tenan.
145
2007 4.30 4.16 4.47 4.42 4.79 61.54 84.62 92.31 80.77
% 86.0% 83.2% 89.4% 88.3% 95.9% 61.5% 84.6% 92.3% 80.8%
2008
Variacin
4.24 4.26 4.44 4.71 70.83 70.83 95.83 83.33
84.8% 85.1% 88.7% 94.1% 70.8% 70.8% 95.8% 83.3%
2% -4% 0% -2% 9% -14% 4% 3%
Como podemos observar ac las tres encuestas estn siendo consistentes con los resultados arrojados, donde muestran que existen relaciones basadas en la confianza, transparencia en las comunicaciones y libertad en hacer preguntas recibiendo respuesta clara. El lugar donde esta gerencia debe potenciar es en la expresin de los jefes en cuanto a las expectativas que tiene de sus colaboradores y los cambios que enfrenta la empresa, ya que se encuentran en niveles relativamente buenos. Esto potenciara la eficiencia del trabajo de los colaboradores.
Preguntas COMPETENCIA CONTRIBUCION A RESULTADOS P12 Evaluacin Ascendente: Mi jefe reconoce mis aportes y me hace saber cuando he hecho un buen trabajo. 2007 3.80 4.31 % 76.0% 86.3% 4.39 87.7% 1% 2008 % Variacin
Ac podemos observar que la gerencia busca por realizar las tareas de una manera integrada, por un lado fija metas retadoras y compara lo realizado con los esperado, por ende ac se considera que este toma en cuenta el aporte realizado por sus colaboradores dando consistencia al resultado arrojado por la evaluacin ascendente. Otra de las caractersticas que presenta el resultado obtenido en la competencia analizada es que busca el equilibrio entre los resultados perseguidos con los recursos empleados, y acuerda ratios de medida que aseguren estndares 146
de calidad en el cumplimiento de objetivos, con lo cual esta ltima apoya nuevamente el resultado obtenido en la evaluacin ascendente.
Preguntas COMPETENCIA FLEXIBILIDAD P11 Evaluacin Ascendente: Mi jefe considera el aporte de ideas y/o sugerencias de los miembros de nuestro equipo de trabajo P18 Evaluacin de Clima: Mi jefe incentiva y responde genuinamente a sugerencias e ideas. P19 Evaluacin de Clima: Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su ambiente de trabajo. 2007 3.00 4.41 73.08 76.92 % 60.0% 88.1% 73.1% 76.9% 4.65 87.50 79.17 92.9% 87.5% 79.2% 5% 14% 2% 2008 % Variacin
Como podemos observar, el resultado de la evaluacin por competencia est arrojando que las jefaturas buscan proactivamente el cambio propio, pero que no impulsan al resto a realizarlo, por ende, estos buscan en forma personal qu debe cambiar para mejorar, pero no incorpora la idea de otras personas para mejorar el desempeo de otros. Esto sera consistente con lo arrojado por la evaluacin de clima, ya que los valores obtenidos en sta se encuentran en niveles regularmente buenos. Por otro lado, se observa disociacin con el resultado arrojado en la encuesta ascendente, ya que sta muestra que la opinin de los colaboradores es tomada activamente por las jefaturas, no compatibilizando con el resultado de las otras dos evaluaciones. Por lo tanto, lo que se debe realizar es motivar a las jefaturas a tomar en cuenta la opinin de los colaboradores y de esa forma poder motivar al resto de las personas a cambiar y realizar un trabajo de la forma ms eficiente posible.
4.33
86.5%
4.22
84.4%
-2%
Lo que podemos observar ac es consistencia en los resultados arrojados entre la evaluacin de competencia y la ascendente, ya que el valor obtenido en la primera de stas muestra que las jefaturas procuran integrar ideas creativas, apoyan la implementacin de nuevos procesos y organiza de forma innovadora diversas 147
actividades entre s, por lo tanto, como se puede observar lo anterior respaldara al valor obtenido en la segunda evaluacin, ya que es bueno y apunta a que los colaboradores son integrados el la generacin de ideas innovadoras.
Preguntas COMPETENCIA LIDERAZGO P13 Evaluacin Ascendente: Mi jefe dirige con el ejemplo (practica lo que exige). P14 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas al interior de mi rea. P15 Evaluacin Ascendente: Mi jefe muestra habilidad y destreza para resolver los conflictos o situaciones criticas con otras reas de la empresa. P16 Evaluacin Ascendente: Mi jefe sabe reconocer y motivar a su equipo, animndolo a la mejora continua. P20 Evaluacin Ascendente: Mi jefe orienta y evala mi desempeo, hacindome saber lo que se espera de mi trabajo. P22 Evaluacin Ascendente: Mi jefe distribuye de manera adecuada las responsabilidades entre los miembros del equipo P16 Evaluacin de Clima: Mi jefe muestra reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. P11 Evaluacin de Clima: Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. P10 Evaluacin Ascendente: Mi jefe contribuye a que mejore el rendimiento del equipo, transmitindonos inters y entusiasmo 2007 4.00 4.54 % 80.0% 90.8% 4.56 91.3% 0% 2008 % Variacin
4.40
87.9%
4.28
85.5%
-2%
4.48 4.54 4.43 4.04 80.77 69.23 4.34
89.6% 90.8% 88.6% 80.8% 80.8% 69.2% 86.7%
4.42 4.37 4.53 3.97 79.17 79.17 4.37
88.4% 87.4% 90.7% 79.3% 79.2% 79.2% 87.4%
-1% -3% 2% -1% -2% 10% 1%
Lo que se puede observar ac es que el valor obtenido en la competencia apunta a que stas estimulan la superacin continua, adems de facilitar el desarrollo de equipos de alto desempeo. Para ello delega tareas, programa para potenciar el resultado y estimula la implicacin de los colaboradores para la tarea, pero dicho resultado no es del todo consistente con la evaluacin del clima, ya que los valores arrojados en sta ms bien plantean un camino posible de mejora. En cuanto a la evaluacin ascendente, se da consistencia con los resultados arrojados por la evaluacin de la competencia.
148
2007 3.00
% 60.0%
2008
Variacin
4.61 4.30 4.42 4.19
92.1% 86.1% 88.3% 83.8%
4.62 4.61 4.37 4.10
92.4% 92.2% 87.4% 82.1%
0% 6% -1% -2%
80.77 88.46
80.8% 88.5%
79.17 87.50
79.2% 87.5%
-2% -1%
Lo que se puede observar ac es consistencia con el valor obtenido entre la encuesta de clima y la evaluacin de competencia, ya que esta ltima apunta a que la jefatura visualiza un escenario de lo que puede ocurrir con su rea, pero no as aquellas cosas que afectan al sector y que de esa forma pueden afectar a la compaa. En cuanto a la evaluacin ascendente, podemos visualizar disociacin en cuanto a las otras dos evaluaciones, pero que es lo que ha sucedido en la gran mayora de las correlaciones. Direccin: Mviles
4.42 4.36
88.5% 87.1%
4.36 4.25
87.3% 84.9%
-1% -2%
Como podemos observar, la evaluacin de competencias obtuvo el puntaje mximo para esta habilidad, esto dista un poco para el resultado obtenido en el 2007 y 2008 en la evaluacin ascendente, e incluso en este ao disminuyeron el valor respecto al anterior. Ac se muestra que las jefaturas se preocupan por fidelizar al cliente a largo plazo.
149
2007 5.00 4.11 4.43 4.56 4.83
% 100% 82.2% 88.7% 91.1% 96.7%
2008
Variacin
4.10 4.54 4.34 4.46 100.00 92.86 100.00 100.00
82.0% 90.8% 86.9% 89.3% 100.0% 92.9% 100.0% 100.0%
0% 2% -4% -7%
Como podemos observar, en los resultados obtenidos en las tres evaluaciones se da mayor consistencia entre la evaluacin de clima y la de competencia, que entre stas y la evaluacin ascendente, ya que sta ltima obtuvo un menor valor que las otras, e incluso presentaron un leve decrecimiento con respecto al ao anterior. Ac se visualiza que la jefatura influye positivamente en la mejora de las relaciones, logrando involucracin y entusiasmo en su entorno.
Ac nuevamente se da una alta consistencia entre las evaluaciones que en este caso son la de competencia y ascendente, el resultado obtenido apunta a que dentro del rea se busca la eficiencia y la rentabilidad en las tareas que se realizan, y para ello se debe considerar la opinin de los colaboradores.
150
2007 4.00
% 80%
2008
Variacin
4.46
89.2%
4.31 92.86
86.2% 92.9%
-3%
100.00
100.0%
Como podemos observar se da una correlacin positiva entre las tres evaluaciones, las que estn apuntando a que las jefaturas incentivan a sus colaboradores a cambiar, mostrndole los beneficios del cambio y fomentndoles el intercambio de ideas, por lo tanto, las jefaturas se preocupan de involucrar activamente a sus colaboradores en su trabajo.
Preguntas COMPETENCIA INNOVACIN P2 Evaluacin Ascendente: Mi jefe incentiva dentro de nuestro equipo la generacin de soluciones innovadoras frente a los cambios. 2007 4.00 % 80% 2008 % Variacin
4.36
87.2%
4.14
82.7%
-5%
Lo que se da ac es consistencia entre las evaluaciones, ya que los jefes promueven la generacin de ideas innovadoras de los colaboradores para mejora el rendimiento de su direccin y de las otras, por ende esto es consistente con los arrojado por la gestin de competencias donde se plantea que las jefaturas promueven la integracin de ideas creativas, apoya la implementacin de nuevos procesos y organiza de forma innovadora.
151
2007 5.00 4.19
% 100% 83.8%
2008
Variacin
4.07
81.4%
-2%
4.58
91.7%
4.14
82.9%
-9%
4.49 4.24
89.8% 84.8%
4.13 4.17
82.6% 83.4%
-7% -1%
4.46
89.2%
4.35
87.0%
-2%
3.89
77.9%
4.03 92.86 100.00
80.5% 92.9% 100.0%
3%
4.22
84.5%
4.08
81.6%
-3%
Ac se observa que la jefatura promueve un ambiente de compromiso con el trabajo y el proyecto que persigue la empresa, por otro lado genera visin de futuro, es un ejemplo en cuanto a la trasmisin de los valores y cultura de la organizacin, y por ltimo, genera confianza y credibilidad en sus colaboradores, lo anterior es consistente con los resultados obtenidos en las tres encuestas, donde los valores que se obtienen se encuentran en ndices buenos, por lo tanto, ac se debe potenciar para mantener los valores que se encuentran en el tope y subir aquellos que an no llegan a ese nivel.
4.36 4.38 4.20 4.42
87.2% 87.5% 84.0% 88.5%
4.21 4.24 4.28 4.23
84.2% 84.9% 85.6% 84.6%
-3% -3% 2% -4%
92.86 92.86
92.9% 92.9%
152
Como podemos observar los resultados obtenidos en esta correlacin son consistentes entre las tres evaluaciones, ac se muestra que la jefatura tiene un panorama claro hacia donde quiere ir la compaa y eso lo trasmite a sus colaboradores, esto es justamente lo que observan los colaboradores de sus jefes, adems el clima existente tambin apunta que las jefaturas saben muy bien el futuro de la empresa, lo anterior trasmite seguridad a los colaboradores y permite que realicen su trabajo de una forma mucho ms proactiva. 3.4.3 Conclusiones La evaluacin ascendente, en la mayora de los casos entrega valores ms altos que el resto de las evaluaciones. Lo anterior se podra explicar porque existen pocos evaluadores por direccin y por lo tanto, es fcil que los jefes detecten quien llevo a cabo una determinada evaluacin, lo cual generara que los evaluadores no llevarn a cabo su labor de acuerdo a lo observado, tal vez con el fin de evitar represalias o un mal clima dentro del lugar de trabajo. La direccin de finanzas es aquella que presenta los niveles ms bajo en las tres encuestas, por ende se recomienda dar prioridad y mayor apoyo a dicha rea. A nivel general de la empresa y por direccin, segn los resultados de las evaluaciones los puntos que debe desarrollar la compaa es la innovacin y visin de negocio, estos factores son fundamentales para marcar la diferencia en el mercado tan competitivo que tenemos hoy. Adems de seguir compitiendo eficientemente en la industria. Las competencias relaciones transparentes y liderazgo fueron las mejores evaluadas tanto a nivel organizacional como por direccin donde el puntaje promedio para ambas competencias bordea los 4 puntos. Estos elementos 153
promueven un ambiente basado en la confianza de los colaboradores a sus jefes y recprocamente. Otros de los factores que facilita dichas competencias son promover un ambiente ms productivo y rentable. Otro elemento destacable dentro de los resultados obtenidos en las encuestas es que las gerencias no slo desarrollan una visin para su propia rea, sino tambin para anticipar los escenarios que podran afectar a la empresa o bien el sector donde sta opera. Por ltimo, se puede especular que las preguntas de la encuesta de clima son ms tajantes que las preguntas de las otras dos encuestas, ya que los valores obtenidos en esta encuesta tienden a tener un menor puntaje que el resto. Lo anterior se puede estar dando, ya que los trabajadores posiblemente tienen un mayor grado de confianza con esta encuesta, ya que es aplicada por una empresa externa a la organizacin. 3.5 Propuestas de Accin para Mejorar el Desempeo 3.5.1 Definicin del Modelo Utilizado por la Empresa En la siguiente seccin se dar a conocer el modelo de gestin que posee actualmente la compaa, para luego dar paso a una serie de propuestas de mejora, junto a los beneficios detectados, elaboradas en base a las observaciones realizadas al modelo de gestin actual y de los anlisis de las evaluaciones antes mencionadas. Dentro de la compaa bajo estudio se pueden distinguir 3 tipos de modelos de gestin, entre los cuales se distinguen: Modelo de Gestin de Competencias Este modelo tiene como objetivo principal la generacin de planes de accin basados en los resultados entregados por el proceso de evaluacin de
154
competencias, con el fin de gestionar las brechas existentes entre los resultados obtenidos y los deseados. La etapa inicial consiste en el lanzamiento de la encuesta de evaluacin a travs de un sistema computacional, con el fin de que todo el personal tenga acceso a ella. La segunda etapa trata del proceso evaluativo, en donde los evaluadores deben asignar valores de acuerdo a las conductas observadas de sus evaluados. Al ingresar al sistema de evaluacin, pueden tener acceso a las siguientes
secciones segn corresponda: Autoevaluacin: seccin en la cual los trabajadores proporcionan el nivel de competencias que creen tener. Evaluacin de Clientes: tem en el cual el evaluador califica las competencias de cada uno de sus proveedores internos Evaluacin de Pares: seccin en donde la persona evala el nivel de competencias de sus pares. Evaluacin de Colaboradores: tem donde los colaboradores evalan el nivel de competencias que posee su jefatura. Evaluacin del Jefe: seccin donde las jefaturas evalan el nivel de competencias que presentan sus colaboradores. Esta evaluacin se caracteriza por tener una reunin previa a su ingreso al sistema.
La tercera etapa consiste en el cierre del proceso de evaluacin, el cual probablemente se genera producto del cumplimiento del plazo previamente estipulado. La cuarta etapa se basa en el acceso a los resultados de la evaluacin, en donde cada persona puede obtener un reporte directo, a travs del cual puede comenzar a realizar gestiones de desarrollo.
155
La etapa final de este modelo consiste en la generacin de planes de accin en base a los resultados entregados por el proceso de evaluacin, lo cual es responsabilidad directa de las jefaturas de cada direccin y que deben ser presentados posteriormente a la direccin de personas.
Modelo de Gestin Ascendente Este modelo de gestin se inicia por medio del ingreso del cuestionario de evaluacin a una base computacional diseada exclusivamente para ello, en donde se resguarda la confidencialidad de los valores proporcionados. A este sistema ingresan las evaluaciones de todos los jefes por parte de todos sus colaboradores, pero los resultados slo son entregados cuando las jefaturas poseen 3 o ms colaboradores. Una vez obtenidos los resultados estos son comunicados a los directores de cada una de las reas con el fin de que lleven a cabo reuniones con los jefes, en las cuales se les comunique a estos ltimos los resultados obtenidos en el proceso evaluativo. Luego de ello los jefes llevan a cabo reuniones con sus colaboradores, en las cuales se discuten los resultados obtenidos y se determinan aquellos factores que se deben cambiar con el fin de mejorar. Respecto a lo anterior cabe destacar que muchas veces dichas reuniones no se llevan a cabo, quedan 156
simplemente a voluntad de los jefes. La labor de la direccin de personas en este contexto se restringe a apoyar que cursos con Coaching destinados al desarrollo de las jefaturas.
Modelo de Gestin de Clima Este modelo se inicia con la aplicacin de una encuesta de clima perteneciente a la institucin externa Great Place to Work (GPW), la cual se aplica anualmente a todo el personal de la empresa, para que posteriormente esta institucin obtenga y procese los resultados, los cuales son enviados posteriormente a la compaa. Una vez que los reportes llegan a la empresa, sta los analiza y los compara con los resultados obtenidos en la encuesta interna de clima, con el fin de elaborar planes de accin destinados a mantener y mejorar el clima organizacional. Cabe destacar que otro aspecto importante relacionado a la encuesta GPW es figurar dentro del ranking de las 35 mejores empresas para trabajar en el pas.
157
158
3.5.2 Propuestas de Accin para Mejorar el Desempeo y Beneficios Implicados Una accin para poder mejorar las relaciones entre reas es crear clulas de trabajo, es decir, grupos laborales que se conformen por colaboradores de distintas reas, con el fin de desarrollar un proyecto que beneficie a la organizacin a nivel general, como por ejemplo, establecer metas para el ao 2010. El beneficio con esta instancia es mejorar las relaciones entre las reas y que los trabajadores se sientan parte de la misma organizacin, mejorando as la sinergia entre las direcciones. Con esto se lograra una mayor colaboracin, ya que ante cualquier problema en una direccin sta podra contar con la ayuda de otra, logrando una mayor productividad laboral. Actualmente la compaa posee un modelo donde los colaboradores evalan a su jefe de acuerdo a las competencias determinadas por la empresa, asignndoles puntajes que van desde 1 a 5 puntos, esto genera que los resultados obtenidos puedan presentar un sesgo ya que la compaa es muy pequea y por ende, es ms fcil determinar quien fue la persona que asign un cierto valor. Para solucionar este problema, se propone cambiar la metodologa de la evaluacin, de manera que los evaluadores elijan las descripciones que mejor represente al jefe y las que no los represente. Esto permitir obtener evaluaciones que se sujeten ms a la realidad y as evitar el sesgo, ya que con los resultados ms fidedignos, se podran realizar programas ms acordes a las verdaderas necesidades del rea y con ello mejorar el clima y la productividad laboral. Actualmente la direccin de Personas consulta a cada direccin en qu tema quieren capacitarse, el problema surge, a veces, cuando los temas elegidos no estn relacionados con los verdaderos problemas del rea, ya que por lo general, no toman en cuenta los resultados entregados en las 159
evaluaciones. Para solucionar este problema, se propone que el departamento de Recurso Humanos realice reuniones con los principales miembros de cada departamento (tanto jefe como colaboradores) con el fin de comunicar y analizar los resultados obtenidos por el rea, de manera que en forma conjunta determinen cuales seran las necesidades de capacitacin y cuales seran los cursos especficos que permitan disminuir las brechas existentes. Los beneficios que la empresa puede obtener con esto es que no se desperdician recursos ya que las capacitaciones se enfocan a resolver las verdaderas necesidades de las direcciones, generando una mayor rentabilidad de la inversin destinada a capacitacin. Adems, esto ayuda a que las direcciones se alineen con los objetivos organizacionales, ya que estarn enfocndose en aquellas dimensiones que la empresa se centra, mejorando a la vez la productividad de sta. Al analizar los resultados de las distintas evaluaciones y las correlaciones entre ellas, se puede identificar que la direccin peor evaluada fue Finanzas, posiblemente estos resultados fueron causa de una posible reestructuracin dentro del rea. Por lo tanto, surge la necesidad de crear una instancia dirigida por la direccin de Personas para que tanto los
colaboradores y su jefe se renan y alineen sus expectativas. En esta se pretende que la jefatura plantee lo que espera de sus colaboradores y que stos tambin planteen lo que esperan del jefe, logrando como resultado un acuerdo comn entre ellos. El beneficio que trae consigo esta recomendacin, es que la direccin va a limar las asperezas que actualmente posee y con ello poder alinearse y cumplir tanto los objetivos del rea como los organizacionales. Por otro lado, la direccin va ver incrementada la productividad dado el entendimiento y las mejoras vistas en el clima.
160
Actualmente la compaa lleva a cabo el proceso de evaluacin de competencias donde las jefaturas antes de evaluar a sus colaboradores se renen con ellos para anunciarles cmo van a ser sus calificaciones. Esto podra traer problemas tales como que el colaborador no se sienta a gusto con su evaluacin, ya sea porque la encuentra injusta o simplemente no est de acuerdo. Por lo tanto, se recomienda crear un sistema integrado en donde al colaborador se le informa el estado de su evaluacin, y ante las calificaciones debidamente justificadas, demuestre su aprobacin o rechazo, si es que se da la ltima de estas opciones, la idea es que las partes se renan e intenten llegar a un consenso, en caso de no llegar a un acuerdo, se recomienda que el colaborador y el jefe se renan con el director de la direccin y que finalmente ste ltimo entregue el resultado final. El beneficio que trae esta recomendacin es, en primer lugar, tener evaluaciones ms justas y debidamente respaldadas, y tambin obtener mejoras en la percepcin que se tiene en la comunicacin y relaciones trasparentes. Las evaluaciones que lleva a cabo la compaa son aplicadas en distintos periodos del ao, existiendo un lapso de tiempo considerable entre una y otra, lo que genera el problema de que al querer compararlas entre si, exista una disimilitud entre una y otra, debido, por ejemplo, a una reestructuracin dentro del rea, problemas con la empresa, etc. Para solucionar este problema, se recomienda realizar las evaluaciones durante el primer semestre del ao, para dedicar el segundo semestre a realizar los planes de accin para mejorar las brechas encontradas en las evaluaciones. Los beneficios que trae esta mejora es la compatibilidad en los resultados entre las distintas evaluaciones y la realizacin de planes de mejora ms acorde a los resultados obtenidos.
161
Otra recomendacin es que cuando existen casos donde la persona recin est ingresando al rea, ya sea por rotacin, contrato o post natal, entre otras razones, debe ser evaluada un cierto tiempo despus de su incorporacin. Si seguimos lo recomendado en el punto anterior, si la persona llega, por ejemplo, el primer semestre del ao, es recomendable que sea evaluada el primer semestre del ao que viene, lo que traera como beneficio una evaluacin ms objetiva, ya que sus evaluadores tendran tiempo suficiente para observar su desempeo y as poder realizar calificaciones ms justas de acuerdo a lo demostrado por la persona. Al observar los resultados de las evaluaciones y segn lo conversado con las personas a cargo de la direccin de Personas, se puede detectar que las otras direcciones no toman en cuenta los resultados obtenidos en stas y por lo tanto, no se estara cumpliendo con lo buscado por la organizacin. Por ende, surge la necesidad de crear un sistema de recompensas, ya sea de remuneraciones, bonos y ascensos, basados no slo en los resultados obtenidos por el rea, sino tambin en los ndices obtenidos en las distintas evaluaciones aplicadas por la empresa. Con lo anterior, se va a mejorar la percepcin que se tiene de los recursos humanos por las otras direcciones, y as lograr cumplir los resultados no slo monetarios, sino tambin los culturales que le permite, finalmente, a la compaa, diferenciarse de las otras empresas.
162
4. Conclusiones Generales
Despus de llevar a cabo el anlisis de las evaluaciones aplicadas en la empresa de comunicaciones bajo estudio, hemos concluido lo siguiente: Evaluacin de Competencias La compaa en Chile se encuentra en una situacin bastante favorable en comparacin al resto de las filiales ubicadas en Latinoamrica, ya que es la que posee el menor nmero de brechas y con los menores rangos, ya que no superan el 25% del valor deseado. Lo anterior, no necesariamente significa que se posea un mayor desarrollo de las competencias en comparacin con los otros pases, ya que se deben considerar ciertos determinantes que influyen en la evaluacin, como por ejemplo, la cultura del pas. Las competencias que mayor atencin merecen, a nivel general, son Contribucin a resultados, con un 24% de brecha, y Visin de negocio, con un 17,5% de brecha, debido a que la primera competencia afecta de forma directa la rentabilidad del negocio y Visin del negocio es necesaria para el logro de los objetivos organizacionales, ya que de ella depende que el personal comprenda cual es su rol que cumple en la empresa y la importancia que este juega en el modelo de negocio. A nivel de direccin, el rea que obtuvo los peores resultados fue Finanzas, la cual present un total de 8 brechas, 5 de las cuales corresponden a los cargos de mando y donde los valores de stas fluctuaron entre un 25% y un 40%. Por ello, se debe tener nfasis en esta rea, con el fin de nivelarla con respecto al resto de las direcciones.
163
Evaluacin Ascendente En esta evaluacin, la mayora de los resultados obtenidos fluctan en torno al nivel 4, lo cual podra demostrar que los jefes de la empresa se encuentran en una situacin bastante competente. Sin embargo, debemos considerar que los evaluadores son los colaboradores, los cuales podran sesgar sus calificaciones producto de sentir aversin ante cualquier represalia que una mala calificacin podra traer como consecuencia o simplemente porque puedan confundir el hecho de evaluar las capacidades con evaluar a la persona. En trminos evolutivos, la empresa se ha desarrollado positivamente, ya que present variaciones de un 5,1% para el periodo 2006 2007 y un 2,4% para el periodo 2007 2008. Esta situacin es normal, ya que a medida que se va alcanzando el nivel mximo de la escala, los evaluadores tienden a ser cada vez ms exigentes. A nivel de direcciones, pudimos detectar que la direccin General fue la que obtuvo los mejores resultados en el ao 2008, mientras que Finanzas, que obtuvo uno de los ms altos puntajes para el ao 2007, en el periodo 2008 fue una de las peores evaluadas, hecho contrario para la direccin Tecnologa LATAM. Evaluacin de Clima Los resultados ms destacables dentro de la evaluacin de clima es que la empresa, a lo largo de los aos, ha ido incrementando sus resultados en cada una de las dimensiones medidas por el GPW, esto es consistente con el resultado que ha obtenido dentro de dicho concurso, encontrndose la empresa dentro de las mejores 35 donde trabajar.
164
Por otro lado, la compaa ha ido incrementado su porcentaje de distribucin en ndices ms cercano al mximo. Es as como para el 2006 se centraban en torno al a 70-90 y en el presente ao se encuentran en torno a los 80-100. La dimensin peor evaluada en la mayora de las dimensiones fue imparcialidad, dicho ndice requiere una pronta mejora, ya que los colaboradores no estn percibiendo que los resultados econmicos obtenidos por la empresa son compartidos con ellos. Por otro lado, perciben que las decisiones de ascenso no son tomadas de manera equitativa. La direccin que se encuentra con mayor desventaja dentro de esta evaluacin, es el rea de Finanzas, lo anterior es consistente con los resultados obtenidos en las otras evaluaciones. Correlaciones La empresa bajo estudio muestra, en la mayora de los casos, una alta correlacin entre las distintas encuestas aplicadas, lo cual genera una mayor factibilidad para detectar posibles brechas y recomendaciones futuras a aplicar. Al observar sus resultados, se puede decir que la compaa se encuentra relativamente bien, pero queda patente la necesidad de aplicar en forma activa los resultados obtenidos en las evaluaciones realizadas por la empresa, para que de esa forma, se pueda ver incrementado an ms los resultados obtenidos.
165
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Organizacional y Gerencia: Inductores del cambio organizacional, en Investigacin y Postgrado, 2006.
168

Análisis de La Gestión de Las Competencias

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Facultad de Economa y Negocios Escuela de Economa y Administracin

ANLISIS DE LA GESTIN DE COMPETENCIAS Y SU INTEGRACIN A UN NUEVO MODELO DE GESTIN DEL DESEMPEO

Seminario para optar al Ttulo Ingeniero Comercial Mencin en Administracin

Santiago, Noviembre 2008

2. Primera Parte: Marco Terico

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La formacin de los recursos humanos sobre la base de competencias profesionales. Un

Las competencias y la gestin de recursos humanos una perspectiva transversal, Leonor

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La formacin de los recursos humanos sobre la base de competencias profesionales. Un

La formacin de los recursos humanos sobre la base de competencias profesionales. Un

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Mutacin de los sistemas productivos y competencias profesionales: La produccin industrial

Mutacin de los sistemas productivos y competencias profesionales: La produccin industrial

Competencia Laboral: Sistemas, surgimientos y modelos, Leonard Mertens, 1996

Competencias laborales y procesos de certificacin ocupacional, Hctor Masseilot, mayo-

Carlos Martnez, Clara Marrero, 2005

Formacin Total: Capacitacin y Competitividad Empresarial Hoy, Rodeloy Castellanos Cruz,

9. Las empresas centran su enfoque basado en la demanda.

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Prez de Maldonado, I; Maldonado, M; Bustamante, S. (2006) Clima Organizacional y

Gerencia: Inductores del cambio organizacional en Investigacin y Postgrado, Vol. 21, No 2.

Proyectos y de Especializacin funcional

Innovacin y Flexibilidad, las cuales 39

destacando, en trminos absolutos, las evaluaciones de las competencias Comunicacin y Relaciones

Transparentes y Compromiso con Nuestros Clientes, las cuales

Valor Obtenido 2,5 2,3 2,9 2,6 2,6 2,2 2,1

Valor Esperado 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0

Brecha 25% -23% -3% -13% -13% -27% 5%

Evaluacin de Competencias 2008.

c) Comunicacin y Relaciones Transparentes Por su parte, la competencia genrica Comunicacin y relaciones

Valor Obtenido Colaboradores

36,6% -2,5% 10% -20% -2,5% 2,5% 7,5% -

3,4 2,7 3,9 2,9 2,6 3,3

Valor Obtenido Colaboradores

Valor Esperado Colaboradores

1,9 2,3 2,8

2,0 3,0 3,0

-5% -23,3% -6,7%

2,6 3,0 3,4 2,6 -

5,0 4,0 4,0 4,0 -

-48% -25% -15% -35% -