Sunteți pe pagina 1din 7

Dr.

Ichak Adizes este unul dintre experii mondiali de top pentru mbuntirea performanelor de afaceri i organizaiile guvernamentale de a face schimbri fundamentale, fr conflicte distructive care afecteaza multe eforturi majore de schimbare. Din 1973 el a fost implicat cu companii care variau de la Global 100 pentru a ncepatori n mai mult de 40 de ri care deservesc mai multe industrii diferite. El a consultat, de asemenea, mai multe capete de stat. El este autorul a apte cri care au fost traduse in 22 de limbi. Munca sa a fost prezentata in Fortune, Forbes, Business Week, revista Inc, Financial Times i The New York Times. Dr. Adizes este directorul fondator i profesional a Institutului Adizes. La baza gestionrii eficiente pentru orice organizaie este adevrul fundamental c toate organizaiile, la fel ca toate organismele vii, au un ciclu de via i s se supun modelelor foarte previzibile si repetitive de comportament n care acestea cresc i se dezvolt. La fiecare nou etap de dezvoltare a unei organizaii se confrunt cu un set unic de provocri. Ct de bine sau prost, sarac abordeaz managementul aceste provocri, i conduce o tranziie sanatoasa la o etap la alta, are un impact semnificativ asupra succesului sau eecului organizaiei lor. A conduce o organizaie, prin tranziia ciclului de via al lor nu este uor, sau evident. Aceleai metode care produc succesul ntr-o singur etap poate crea eec n urmtoarea. Schimbri fundamentale n conducere i de management sunt toate necesare, cu o abordare care echilibreaza delicat controlul i flexibilitatea necesare pentru fiecare etap. Liderii care nu reuesc s neleag de ce este nevoie (i nu este necesar), poate inhiba dezvoltarea companiilor lor sau le pot arunca n mbtrnirea prematur.

Ingrijirea este prima etap de dezvoltare a unei organizaii. n aceast etap, societatea nu este nc nscuta. Ea exist ca o sclipire n ochii fondatorului. Accentul este neaprat pe vise i posibiliti. Scopul principal al acestei etape este de a construi entuziasmul fondator i angajamentul pentru visul sau.Marele risc, este angajamentul profund necesar. Aa cum a spus Conrad Hilton, "Dac doresti s lansezi nave mari, trebuie s te duci acolo unde apa este adnc." n etapa de Ingrijire, este normal s existe frica, incertitudine i ndoieli. Exact ceea ce vom face? Cum va fi fcut? Cnd ar trebui s fie fcut? Cine are de gnd s cumpere acest lucru i de ce? Problemele normale ale etapei: Excitarea peste masura, eventual nejustificat. Frica, incertitudinea i ndoieli. Obiective mixte. Schimba lumea i fa bani. Probleme anormale: Angajamentul sczut Gindirea excesiva asupra detaliilor, trage de timp. Lipsa de team Se concentreze exclusiv pentru a face bani.

Cei care in etapa de Ingrijire nu au facut nici o ncercare in realitatea dura cu care se confrunt orice afacere nou se pot degrada cu uurin si ajung in subetapa numita Aventura unde angajamentul fondatorului se evapor de la primul suspin de dificultate. Organizaiile din etapa Copilarie sunt neaparat orientate pe aciune i posibilitatea de condus.Accentul instantaneu se schimb de la idei la aciune.Este timpul pentru a vorbi. Este timpul pentru a ajunge la locul de munc i produce rezultate (vanzari si numerar). Ca un copil adevrat, organizaiile din acaeasta etapa au nevoie de dou lucruri pentru a supravietui: 1) infuzie periodic de lapte (capitalul de exploatare), i 2) dragostea necondiionat a prinilor (fondatorului (lor)). La fel ca un copil nou-nscut nva s mearg, performanta in organizatii este inconsecvent. Crize neateptate apar fara un preaviz. Deoarece organizaiile nu dispun de sisteme, este uor pentru ei s intre n necazuri. Trecerea de la o criz la alta este normal.Fondatorul i toi angajaii testeaza n mod constant limitele de rezistenta a lor la locul de munc, stresul i confuzia. Problemele normale: Clienii au probleme cu produsul sau serviciul. Lupta pentru a finaliza produs sau serviciu. Produsul iniial sau conceptul de serviciu nu este reusit i se nlocuiete cu un altul. Putine proceduri, reguli, politici, sau sisteme. Fondatorii i alii fac greeli. Se iau decizii in mod rapid, unele detalii sint ratate. Angajamentul fondatorului este incercat. Viaa profesional pune accentul pe familie i viaa de familie. Fluxul de numerar negativ. Probleme anormale: Produs sau serviciu este dat buzna n pia nainte de a fi gata. Incapabil s rspund la eecul de produse i de a dezvolta abordri cu mai mult succes. Procedurile rigide, reguli, politici i sisteme. Nu este toleran pentru erori. Repetarea aceleai greeliiar si iar. Controlul rspndit peste prea muli oameni. Deciziile lente, paralizie de supra-analiza. Dictatur. Fondatorul nu asculta; este arogant. Investitorii nefavorabil i logice. Controlul fondatorul este luat. Lipsa de sustinere a familiei Mortalitatea infantil are loc n cazul n care societatea nu este n msur s continue s finaneze fluxul de numerar negativ, face o greeal care duce la o pierdere ireparabil de lichiditate, sau n cazul n care fondatorii crucial pierd angajamentul lor i a interesului fata de copilul lor. Copilria prelungit poate crea, de asemenea, mortalitatea cind fondatorii realizaza in final ca dup ani de lupt au foarte puin de aratat pentru toti munca lor grea i suferina, i decid s-l nchida.

O organizaie Go-Go este o companie care are un produs sau serviciu de succes, vnzri rapid n cretere i fluxul de numerar puternic.Compania nu este singura care a supravieuit, e nfloritoare. Clientii-cheie sunt nebuni dupa produsele i comanda mai mult. Chiar si investitorii au nceput s se entuziasmeze. Cu acest succes, toat lumea uit repede despre ncercrile i necazurile din copilarie. Succesul continuu transform rapid aceast ncredere n arogan, cu un capital de A. Go-Go companii sunt ca bebelusii care tocmai au nvat s mearg. Ele se pot deplasa rapid i totul pare interesant. Alimentate de succesul lor iniial, Go-Go simt c pot reui, la aproape tot ce le apare in cale. n consecin, ei ncearc s mnnce tot ce ating. Capcana fondatorului apare atunci cnd o companie Go-go nu este n msur sa se abtina de la dependena sa de fondator.Compania este prinsa de capacitile i limitrile de gtuire, care este fondatorul su. Acest lucru poate aprea deoarece organizaia este n imposibilitatea de a dezvolta abilitile necesare pentru a nlocui abilitile unice ale fondatorului.Aceasta capcana poate aprea, de asemenea, cind nsui ntemeietorul ei nu dorete sau nu poate s delege n mod eficient i s descentralizeze de control. n cazul n care o societate este prinsa ntr-o capcan a fondatorilor nseamn c, atunci cnd fondatorul moare, compania ar putea muri, de asemenea. O variaie a acestei subetape poate aprea atunci cnd proprietarii insista asupra implicarii active n luarea deciziilor i gestionarea de zi cu zi a companiei, chiar i atunci cnd este clar c ei trebuie s-i intensifice deoparte si lasa directori mai competenti i capabili din afara grupului de proprietate sasi asuma aceste roluri . Capcana de familie are loc n cadrul ntreprinderilor, care sunt deinute de o familie n care controlul rmne n minile membrilor familiei, iar familia nu este dispus sau nu poate s aib ncredere n strini. n capcana de familie, conducerea este determinat pe baza dreptului de proprietate i de liniile genealogice, mai degrab dect competena i experiena. n aceste situaii, compania a reuit s se separe din nou, dreptul de proprietate din partea conducerii. Companiile prinse intr-o capcana de familie sunt deosebit de vulnerabile atunci cnd controlul este transferat la un membru al familiei incompetent.

n timpul etapei de Adolescentului a ciclului de via organizaional, compania este renscut. Aceast a doua natere este un moment emoional n cazul n care societatea trebuie s gseasc o via n afar de cea oferit de fondatorul ei. Aceast tranziie critic este mai mult ca un adolescent renasterea trece prin a stabili independena fa de prinii lor. Compania Adolescentului se clatin pe marginea att succes i dezastru. Att timp ct societatea Adolescentului face bine, investitori i consiliului consider Fondator ca un geniu, cu o atingere de aur.Cu toate acestea, atunci cnd se prbuete de infrastructur, vnzrile ncetini, costurile de declin ciuperci sau profiturilor, degetul ndreptat ncepe n serios. Fondator, obinuii cu magia de adoraie, este instantaneu transformat ntr-o capr, care nu mai este de pn la sarcina de conducere. Exist trei provocri principale: 1. 2. 3. Descentralizarea autoritii. Schimbare n conducerea de la antreprenoriat la managementul profesionist. Scopul deplasare.

Probleme de Adolescenta Probleme normale

Conflicte aprinse. Minima moralul. Noi / Ei luptele ntre noii venii i cronometre vechi. Pierderea temporar a vederii i confuzie de goluri. Fondatorul lui de acceptare a suveranitii organizaionale. Sisteme de stimulente rspltirea comportament greit. Yo-yo delegarea de autoritate. Consiliul de Administratie ncercare de a exercita un control. Dragoste-ur relaia dintre organizarea i conducerea acesteia antreprenoriale. Fondator lupt pentru a schimba stilul de conducere. Entrepreneuring rolurile monopolizate de Fondator. Infrastructur n upgrade-uri i de reconstrucie. Delegaia insuficiente i descentralizare. Lipsa de profit bazat pe sistem. Creterea profiturilor, vnzri plate. Redus accent pe vnzri. Probleme anormale

Pierderea definitiv a ncrederii sau respect. Pierderea personalului cheie. Problemele interne duce la pierderea coerent a pieei focalizare. Fondator al ndeprtrii. Incapacitatea de a migra de compensare a profitului pe baz de sistem. Paralizie organizaional timpul schimburilor de energie infinite. Consiliul de demitere a lui liderului antreprenoriale. Refuzul de a schimba fondatorul, sau poate delega un control pentru alii se adapteaz mai bine sarcina. Neschimbtor, disfuncional conducerea stil. Incapacitatea de a descentraliza altora. Impunerea de controale excesive i costisitoare. Responsabilitatea Marja de delegat, fr capacitatea de a le gestiona. Salariile excesive pentru a pstra angajaii. Creterea profiturilor, scaderea vanzarilor. Redus investiiile n dezvoltarea antreprenorial.

Patologii ale Adolescenta: Divor ul sau mbtrnirea prematur Schimbrile majore adolescente n descentralizare i nevoia de o nou conducere i noi obiective colectiv duce n conflict, cu un capital de "C". Acest conflict exista intre;

Vechi-cronometre i nou-venii. Fondatorii, profesional Manager (e) i consiliul de administraie. Fondatorii i angajaii lor lungi de timp. Care este cel mai bun pentru compania fa de ceea ce unele persoane se vedea cel mai bine este pentru ei.

Pentru a face fa cu acest conflict, energia care a folosit pentru a se concentreze extern este acum transformat aproape n totalitate spre interior i este consumat de ctre rzboaie interminabile gazon i n combaterea. Att managementul i angajaii gravita n faciuni de, i faciuni mpotriva, aproape fiecare proiect important, un sistem, sau persoan. In timp, aceasta durere va duce la cifra de afaceri nedorite;

"Nu e distractiv." "Am uitat de ce suntem aici, suntem doar lupta.".

"A vrea s am din nou de lucru cu clienii i produse."

Patologii adolesceni apar atunci cand lupta devine att de ru c o parte sufer daune ireparabile pentru ncrederea i respectul i nu mai poate servi n mod eficient compania. Celelalte partide n cele din urm decide c singura cale de a merge mai departe este de a elimina opoziia. Cele mai dureroase patologii apar atunci cnd despartiri implic familia soi, prini, copii, i alte rude. n cazul n care avocaii sunt numite n, familiile apropiate despart, iar oamenii nu mai vorbim unul cu altul.

Prim-este poziia optim pe ciclul de via, n cazul n care organizaia atinge n cele din urm un echilibru ntre control i flexibilitate. Prime nu este de fapt un singur punct de pe curba ciclului de via. n schimb, acesta este cel mai bine reprezentat de un segment de curb care include att crete i condiiile de imbatranire. Acest lucru se datoreaz faptului c flexibilitatea i auto-control sunt incompatibile i nu exist nici un echilibru stabil. Uneori, organizaia Prime este mai flexibil dect controlabile, i, uneori, nu e suficient de flexibil. Acestea sunt caracteristicile unei organizaii n prim:

Organizaia este ghidat de viziunea raiunii sale de a fi. Exist un scop clar i oamenii tiu ce vor face, i nu va face ", au mers pe jos vorbesc de". Compania opereaz ntr-un mod concentrat, plini de energie i previzibil. Obiectivele sunt stabilite extensibile, aliniate i consecvent realizat. Exist o concentrare la nivel de ntreprindere de la clienii i ctigul salarial lor pe termen lung satisfacie. Exist un grad ridicat de fidelizare a clienilor. n acelai timp, organizaia tie cnd i cum s spun "nu" la pia. Acesta este suficient de disciplinat pentru a se proteja. Prioritile sunt clare. Organizaie tie ce s fac, i ce s nu fac. Se bucur de o anumit calmul i linitea atunci cnd iau decizii dure. Spiritului antreprenorial este complet instituionalizat. Dovezi ale fertilitii abund organizaionale.Aceast creativitate produce n mod repetat inovrii controlat, profitabile. Structurile organizatorice funcioneaz bine. Fore opuse sunt echilibrate. Nu exist aliniere ntre viziunea, strategia, structura, alocarea de resurse de informaii, i recompense. O societatea intrPrime este realinierea continuu aceste subsisteme. Infrastructura ofer sprijin de ncredere. Procesul de guvernare este instituionalizat. Oamenii tiu i s neleag unde i cum se iau deciziile. De luare a deciziilor se face este un mediu de conflict sntos, constructiv. Puncte de vedere sunt luate n considerare, dar nu exist resentimente dac recomandrile cuiva nu sunt ascultm.Diferenele de opinie se deterioreze rar n ciocniri de personalitate sau rzboaie gazon. Nu este integrarea intra-i inter-organizaional i de coeziune cu clienii, furnizorii, investitori, i comunitatea. Acest coeziunea intern permite organizaiei s dedice mai mult prim din energia sa pe plan extern. Oamenii se bucur de lucru la companie. Puini las de bun voie i exist o ntrziere de persoane care solicit pentru posturi la toate nivelurile. Ei imbratiseze schimbarea. Companiile prime muncesc din greu pentru a se adapta la schimbrile de pe pieele i tehnologia, astfel nct acestea s poat ctiga o cot de competitori mai slabi. Ei se bucur de o cretere consecvent, peste medie n ambele vnzrile i profiturile. Probleme normale

Adncimea insuficient de conducere. Probleme anormale

Insuficient descentralizare. Dorina de a menine status quo-ul.

Semne de dezintegrare. Semne de scderea activitii de ntreprinztor. Bazarea pe ceea ce a lucrat n trecut. Sentiment de securitate, nici un sentiment de urgen. Ordinul de dragul de a comanda. Creterea timpului de petrecut la birou, n spatele birou.

Stabil este poziionat n partea de sus a curbei ciclului de via, dar nu este locul de a fi. Aceast poziie este prim, n cazul n care vitalitatea organizaional este la maxim. Companiile care sunt n faza de Stabil au nceput s-i piard vitalitatea lor i sunt de imbatranire. Atunci cnd o organizaie primul ncepe s varsta, simptomele nu se vor afia pe rapoartele sale financiare. De fapt, opusul este adevrat.Companiile stabile de numerar sunt adesea bogate i au situaiilor financiare puternice. Ca i teste medicale, situaiile financiare indic o problem numai atunci cnd simptomele anormale suprafa n cele din urm trziu n etapa de aristocraie. Dac ateptai pn cnd semnele de imbatranire apar n numr, compania va fi deja n mod semnificativ cu vrsta. Dac dorii pentru a prinde imbatranire precoce, trebuie s te uii n alt parte. Spre deosebire de etapele anterioare, managerii din companiile stabile petrec mai mult timp i mai mult n birou, reducnd timpul petrecut n pia sau pe linia de tragere. ntruct, n timpul etapelor de cretere, dezacordurile au fost expansiv si vocal, acum, oamenii i exprim opiniile lor cu zmbete timid, ca i cum ar spune: "Nu e chiar aa de important." Sentiment de urgen, nu este acolo.

Pe msur ce organizaiile introducei aristocraia ei caracteristic:

Sunt bogate n numerar i au situaiilor financiare foarte puternice. Au ateptri reduse de cretere. Demonstreaz un interes puin pe pieele cucerirea de noi, tehnologii, i frontierele. Concentrai-v pe realizrile din trecut, mai degrab dect viziuni viitoare. Sunt suspecte de schimbare. Recompensa pe cei care fac ceea ce li se spune s fac i s pedepseasc pe cei care nu o fac. Sunt interesai n reducerea riscurilor lor. Invest mult mai mult pe sisteme de control, beneficii si facilitati, decat o fac pe R & D. Forma domin funcia n climatul organizaional. Mai mult accent este pus pe modul n care se fac lucrurile, dect ceea ce a fost fcut. Uniformitate valoare, consecven i formalitate n rochie, bun-cuviin, i comportamentul. Angajeze persoane care sunt preocupat de vitalitatea companiei, dar sunt dispui s respecte un "nu face valuri", motto-ul de operare. Genera doar inovrii neglijabil cu eforturile interne. Achiziioneze produse sau alte companii pentru produse noi, piee, i a spiritului antreprenorial, pentru a alimenta canalele de distribuie i de sistemele de operare. Poate fi tinte de preluare n sine.

Efectele declin constant de flexibilitate, care a nceput n prim, ncep s devin mai evidente n aristocraie.Pentru c a neglijat s urmreasc oportuniti pe termen lung, accentul companiei devine din ce n ce termen scurt. Pentru cea mai mare parte, obiectivele sale sunt orientate financiar-i risc sczut. Cu mai putin de o viziune pe termen lung, climatul ntr-o organizaie Aristocratic este relativ veche. Ceea ce conteaz nu este ceea ce fac oamenii, ci cum se comport. De lucru n cadrul sistemului, sprijinirea status quo-ul i nu face valuri, sunt cele mai importante contribuii. Realizrile actuale ale liderilor si, sau lipsa de acelai, sunt din ce n ce mai puin i mai puin importante.

Organizaiile aristocratice prezint un set de comportamente foarte caracteristic. Cum rochie de persoane, n cazul n care acestea ndeplinesc, instalaiile pe care le dein, modul n care acestea vorbesc unul cu altul, fa conflictului i s ia decizii sunt extrem de diferite de celelalte etape pe ciclul de via. Atunci cnd o aristocraie nu este n msur de a inversa spirala descendent i reparaii artificiale opresc n cele din urm de lucru, societatea de administrare admiraie reciproc brusc se termin.De zile bun-vechiamic de-al aristocraiei sunt plecat, si de vrjitoare vntoare de recriminare ncepe. Companiile din acest stadiu prezint urmtoarele comportamente:

Oamenii se concentreze pe care a cauzat probleme, mai degrab dect pe ce s fac n legtur cu problemele. Probleme obine personalizate. Mai degrab dect a face cu problemele organizaiei, de persoane sunt implicate n conflicte interpersonale, trdri, iar discreditarea reciproc. Paranoia nghea organizaiei. Supravieuirea personal i rzboaie gazon absorbi toat energia disponibil lsnd prea puin de a face cu nevoile clienilor sau ale lumii din afara organizaiei.

Dei ar trebui s fie mort, societatea intr-Birocraia este inut n via de susinere a vieii artificiale.Compania a fost nscut prima dat n copilrie, ea a renscut n adolescen, i al treilea "natere" este in Birocraia atunci cnd acesta devine un continuarea artificial asupra vieii sale. Moartea se produce atunci cnd nimeni nu i menine angajamentul de a menine n via organizaiei. n cazul n care nu exist nici un angajament de afaceri sau guvern pentru a sprijini o companie in recriminare, moartea poate s apar n loc de birocratizare. n etapa birocratic, o companie este n mare msur incapabil de a genera suficiente resurse pentru a se susine. Acesta justific existena prin simplul fapt c organizaia servete unui scop care este de interes pentru o alta entitate politic i de afaceri dispui s-l susin. Birocratic organizaiei:

Are multe sisteme i norme si ruleaza pe un ritual, nu un motiv. Are lideri care se simt prea mult sens de control. Este disociat pe plan intern. Creeaz obstacole pentru a reduce ntreruperile din mediul su extern. Foreaz clienii si pentru a dezvolta abordrile elaborate pentru a ocoli obstacolele.

Organizaiile birocratice realiza foarte puin de orice valoare. Accentul lor este frecvent pe control pentru a asigura un control. Cu nici o nclinaie pentru a schimba, zi toat lumea este plin de sisteme, proceduri, formulare, i reguli. Oamenii stiu toate regulile, dar nu-mi amintesc de ce acestea exist. Dac v ntrebai de ce fac lucrurile ntr-un anumit fel, managerii ntr-o birocraie va spune probabil v, "Pentru c e politica."Rspuns la aproape orice solicitare este, "Scrie-mi o not." Starea de sntate a unei birocraii cu drepturi depline este foarte delicat. Dei pare a fi un monstru robust, poate fi relativ uor s-l distrug. Multe sunt putred la miez, clatin pe marginea prpastiei falimentului. Deoarece multe dintre ele obine resurse financiare din partea politicienilor, acestea vor supravieui numai atta timp ct acestea sunt active politice. Atunci cnd acestea devin pasive politice i fondurile sunt retrase, acestea pot prbui cu promptitudine. Alii sunt vulnerabile la schimbrile de putere, de privatizare, pierderea de sprijin corporative. Orice schimbare brusc le-ar putea ruina. Birocraii forat s se confrunte cu aceste schimbri brute, repede, de multe ori nu supravieuiesc efort fr sprijin extern considerabil. Acest lucru este valabil mai ales pentru monopolurile deinute de stat, care sunt privatizate. Multe dintre aceste organizaii nu au nimic n locul care se aseamn de marketing, de vnzri sau de dezvoltare de afaceri i astfel nct acestea cambul de repede ntr-un mediu concurenial.

Moartea se produce atunci cnd nimeni nu i menine angajamentul pentru susinerea organizaiei. Monopolurile i ageniile guvernamentale care sunt quaratined de presiunea competitiv i s furnizeze o baz emplyment mare, de multe ori triesc o via lung i foarte scumpe artificial prelungite.