Sunteți pe pagina 1din 27

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT ADMINISTRATIE PUBLICA

PROIECT MANAGEMENT

BUCURESTI 2005

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE


1

SI MANAGERIALE LA SC. TRESIM ROMANIA S.A.

CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE FIRMEI Societatea comercial TRESIM S.A. este persoan juridic romn,avnd forma juridic de societate pe aciuni cu capital integral de stat. Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne, cu statutul de nfiinare i cu regulamentul de organizare i funcionare. Sediul societii este n Romnia, municipiul Constanta, Bulevardul Frasinului, nr. 18. Societatea comercial TRESIM S.A. s-a nfiinat prin H.G. 66/16.09.1992 fiind reorganizat conform Legii nr. 30/1990 i Legii nr. 31/1990.

I.1 Obiectul de activitate Obiectul principal de activitate il constituie fabricarea de elemente de dulgherie cod CAEN 2812. Obiectul secundar de activitate este dat de activitatile de arhitectura, inginierie si servicii de consultare tehnica legate de acestea cod CAEN 7420. Prestarile de servicii (legate de productie si montaj) se adreseaza in special persoanelor juridice- firme de constructii sau direct investitorilor in constructii civile si industriale.

I.3 Capitalul social


2

Capitalul social subscris si varsat la infiintare a fost de 65 USD, echivalentul a 200 RON (2 000 000 lei) I.4 Managementul firmei Managementul S.C. Tresim S.A. este asigurat de urmatoarele structuri : Adunarea Generala a Actionarilor Administrator Director general Sefii de compartimente functionale si operationale - director economic - director de proiectare - sef personal - contabil sef Ingineri proiectanti

Atributiile,responsabilitatile si competentele organismelor participative de management respectiv ale AGA, directorului general si ale administratorului sunt specificate in Actul Constitutiv si in Statut, iar sarcinile personalului de executie si ierarhia intregului personal se regasesc in Regulamentul de Ordine Interna (R.O.I.).

Schematic, ierarhia personalului firmei arata in felul urmator :

A.G.A

ADMINISTRATOR

DIR GEN

DIR. ECONOMIC

DIR. COMERCIAL

DIR. DE PROIECTARE

CONTABIL SEF

DIR. PERSONAL

INGINERI PROIECTANTI

SEF HALA

SEFI DE ECHIPE

MUNCITORI

I.5 Sistemul de management si componentele sale


4

Sistemul de management al oricarei organizatii cuprinde urmatoarele subsisteme : - subsistemul metodologic ; - subsistemul organizatoric ; - subsistemul decizional ; - subsistemul informational. In continuare vom analiza succint fiecare dintre aceste subsisteme la nivelul S.C.Tresim S.R.L. a) Subsistemul metodologic Instrumentalul managerial al S.C. Tresim S.A. cuprinde urmatoarele sisteme, metode si tehnici de management :

* Metoda diagnosticrii. - Diagnosticarea reprezint acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz. Finalizarea acestei metode se face prin elaborarea unor recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Metoda diagnosticrii este utilizat n cadrul S.C. TRESIM S.A. sub forma diagnosticului general. Acesta are ca obiect activitatea societii n ansamblu. Se efectueaz pentru elaborarea planului de activitate cnd n societate intervin unele schimbri sau unele probleme. - edina. edina const n reunirea mai multor persoane sub coordonarea unui manager n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.

n funcie de coninut edinele se clasific n: -edine de informare: au ca obiectiv furnizarea de informaii managerului.
5

-edine decizionale: au n vedere adoptarea unor decizii cu participarea celor prezeni. -edine de armonizare: au drept coninut principal punerea de acord a managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a societii. -edinele de explorare: sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului ntreprinderii. -edine eterogene: ntrunesc dou sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate la nivelul managementului superior i mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate n societile comerciale. Metoda edinei se folosete i n cadrul S.C. TRESIM S.A., fiind o metod de management utilizat n toate societile comerciale la fiecare nivel managerial. *Delegarea. O alt metod de management utilizat n cadrul societii S.C. TRESIM S.A. este delegarea. Aceasta const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztore. Principalele componente ale procesului de delagare sunt: *nsrcinarea; *Atribuirea competenei formale; *ncredinarea responsabilitii. * Tabloul de bord. Se refer la prezentarea ansamblului de informaii ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii firmei.Nu este utilizat n prezent n cadrul societii, dar se va lua n considerare importana acestei tehnici de management, sporirea eficienei muncii managerilor.Este de asemenea o modalitate principal de raionalizare a subsistemului informaional.

Metode de stimulare a creativitii personalului :


6

*Brainstorming. Are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme ca prin combinarea lor s se poat obine soluia cea mai bun. Se realizez prin stimularea creativitii n cadrul grupului prin provocarea unui fenomen asemntor unei reacii n lan i producerea de asociaii de idei. *Sinectica. Este o alt metod de stimulare a creativitii ce duce la obinerea de bune rezultate. Sinectica se utilizeaz de ctre un grup cu o pregtire ct mai divers, punndu-se accentul pe strile psihologice ce aduc contribuii diferite n cocretizarea noului. Sinectica stimuleaz procesele creative spontane. *Matricea descoperirilor. Este realizat pentru generarea de idei noi prin efectuarea tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de un anumit fel sau de dou feluri. Se poate utiliza pentru un produs nou, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare avnd avantajul de a gsi toate soluiile dintr-un domeniu. *Metoda Delbecq. Urmrete gsirea unor noi idei n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului, problema de soluionat fiind definit ca diferen ntre situaia actual i situaia ideal imaginate de membrii. *Metoda Delphi. Se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Societatea nu utilizeaz n prezent nici una din aceste metode, urmnd a se utiliza, dup necesiti, n timpul procesului de modernizare i retehnologizare.

b) Subsistemul informational De necontestat este faptul ca sistemul informational al organizatiei are un rol vital in exercitarea tuturor tipurilor de activitati, intrucat prin intermediul functiilor sale se asigura elementele informationale necesare adoptarii deciziilor si, de asemenea, operationalizarea acestora ;nu in ultimul rand, sistemul informational este aducator de informatii cu caracter formativ cu implicatii deosebit de benefice asupra calitatii personalului. El se refera la ansamblul de date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale si mijloace de tratare a informatiilor pe care o firma le utilizeaza in procesul realizarii obiectivelor stabilite. Plecand de la cele mentionate mai sus, ne propunem in continuare sa prezentam componentele informationale pe care le implica activitatea de Lansare in fabricatie a productiei la nivelul S.C. Tresim S.A.,respectiv vom preciza care sunt informatiile, circuitele si documentele specifice. Administratorul semneaza Contractul de executie , preda documentul impreuna cu informatiile necesare la Biroul de proiectare acestia elaboreaza Proiectul de executie, stabilesc necesarul de materiale, identifica furnizorii cei mai ieftini si intocmesc Oferta de pret. Proiectul de executie merge din nou la Administrator spre aprobare, apoi la Seful de hala acesta imparte atributiile Sefilor de echipe, iar acestia predau,mai departe, catre muncitori atributiile exacte incepe productia.

ADMINISTRATOR

Contract de executie

BIROUL DE PROIECTARE

Nec. materiale Proiect exec. -aprobat-

Stab. furnizori

Proiect de executie

Of. pret

aprobare
SEF HALA

atributii

SEFI ECHIPE

MUNCITORI atributii

Lista documentelor elaborate de compartimentul Financiar- contabil


9

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Denumirea documentului elaborat Ordin de plata Dispozitie de plata incasare Nota de contabilitate Stat de salarii Registrul Inventar Registrul Jurnal Balanta analitica lunara a fiecarui cont Balanta de verificare sintetica lunara Bilantul contabil

Tip document Tipizat/ Netipizat T T T T T T T T T

Lista documentelor care se indosariaza in Compartimentul financiar-contabil Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Denumirea documentului Tip de document Tipizat/Netipizat T T T T T T T T T

Factura fiscala Bon de consum Nota intrare-receptie pentru materiale si mat pr. Fisa mijloc fix Registru de evidenta a mijloacelor fixe Fisa de magazie Registru de casa Extras de cont Registru de vanzari

c) Subsistemul organizatoric
10

Fiind constituita ca o societate cu raspundere limitata si avand un nr mic de salariati, in firma Tresim organizarea este predominant informala, elementele si interactiunile umane cu caracter organizatoric manifestandu-se in mod spontan si natural intre componentii furmei. Desigur,organizarea formala exista (cu cele doua laturi ale sale : organizarea procesuala si organizarea structurala) si se afla in raporturi de interconditionare cu organizarea informala. Organizarea structurala consta in gruparea principalelor functiuni si activitati ale firmei si repartizarea acestora in subdiviziuni organizatorice. Subdiviziunile organizatorice le putem deduce din organigrama prezentata anterior. Ne vom referi in continuare cu precadere la organizarea procesuala aratand care sunt principalele functiuni si activitati la nivelul firmei Tresim. . Principalele functiuni ale S.C. Tresim S.A. sunt: -Functiunea comerciala care cuprinde activitatile - aprovizionarea tehnico-materiala - vanzare (nu detinem informatii despre existenta activitatii de marketing) - Functiunea financiar-contabila cu: - activitatea financiara - evidenta contabila - Functiunea de productie cu activitatile de : -programare si lansare in executie a productiei ; -fabricatia propriu-zisa ; -controlul tehnic de calitate - Functiunea de personal cu activitatile de : - previzionarea necesarului de personal - selectionarea personalului; - incadrarea personalului; - formarea, evaluarea si motivarea personalului; - protectia salariatilor.
11

Datorita dimensiunii umane a structurii organizatorice, consideram importanta si relevanta pentru studiul nostru, prezentarea incadrarii cu personal a firmei Hoelcher.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Tresim S.A. Nr crt. Personal 1 Total personal, din care : 2 Personal de management 3 Personal de executie 4 Muncitori - direct productivi - indirect productivi Numar 40 4 7 29 24 5

I.6 Situatia economico financiara Nivelul efectiv al indicatorilor : Nr. crt 1 2 3 4 5 Indicator Cifra de afaceri Cheltuieli totale Fond de salarii Profit brut Numar salariati Nivel anul 2002 Nivel anul 2003 Nivel anul 2004 (RON) (RON) (RON) 1 229 610 6 931 861 6 794 256 960 275 350 125 269 335 32 6 077 457 1 099 113 854 404 36 5 701 027 1 760 200 1 093 229 40
12

Rata inflatiei

12%

15%

I.

Analiza viabilitatii economice si manageriale

II. 1 Analiza situatiei economico-finanaciare Nivelul actualizat al indicatorilor CA* (2002): 1 229 610 CA* (2003) : 6 931 861 / 1.12 = 6 189 162 CA* (2004) : 6 794 256 / 1.12 x 1.15 = 5 275 043 CH* (2002) : 960 275 CH* (2003) : 6 077 457 / 1.12 = 5 426 300 CA* (2004) : 5 701 027 / 1.12 x1.15 = 4 426 263 Nr. crt 1 2 3 Indicator Cifra de afaceri Cheltuieli totale Profit brut* Nivel anul 2002 Nivel anul 2003 (RON) (RON) 1 229 610 6 189 162 960 275 5 426 300 269 335 762 862 Nivel anul 2004 (RON) 5 275 043 4 426 263 848 780

COMENTARII: Se observa din tabelul nr.1 ca firma Tresim a obtinut profit in fiecare dintre cei 3 ani analizati. Ne propunem insa sa analizam dinamica incasarilor, cheltuielilor si a profitului pe cele doua perioade de timp cat si pe ansamblul celor 3 ani luati in calcul.

Perioada 2002-2003 :
13

I ca%(2003/2002) : ( 931 861/ 1 229 610) x 100 = 564% I ch%(2003/2002) : ( 6 077 457 / 960 275) x 100 = 634% I pr% (2003/2002) : ( 854 404 / 269 335) x 100 = 317% In perioada 2002-2003 incasarile firmei au crescut cu un ritm de 464%, respectiv cu 5 702 251 RON, cheltuielile au crescut si ele cu un ritm ceva mai accelerat de 534%, respectiv cu 5 117 182 RON. In aceste conditii profitul a inregistrat un ritm de crestere de 217% fata de perioada anterioara, respectiv acrescut cu 585 069 RON. Perioada 2003-2004 : I ca% (2004/2003) : (6 794 256 / 6 931 861) x 100 = 98% I ch% (2004/2003) : (5 701 027 / 6 077 457) x 100 = 94% I pr% (2004/2003) : (1 093 229 / 854 404) x 100 = 128% In anul 2004 fata de 2003, nivelul incasarilor a scazut cu un procentaj de 2%, respectiv cu 127 605 RON. De asemenea, in ciuda faptului ca si cheltuielile au scazut cu 6 %,respectiv cu 376 430 RON, ceea ce denota ca au scazut cu un ritm mai alert decat CA, acest fapt nu a putut compensa scaderea CA de la un ritm de crestere de 464% in perioada anterioare, la o scadere de 2% in perioada analizata. Rezultatul este, in mod firesc si o scadere a ritmului de crestere a profitului de numai 28%,in conditiile in care in perioada anterioara ritmul a fost de 217% Perioada 2002-2004 : Ne propunem in continuare sa analizam daca pe intreaga perioada pentru care dispunem de date, respectiv 2002-2004, activitatea firmei Tresim s-a desfasurat eficient, plecand de la conditia de baza : I ca > I fs > I nr sal I ca% (2004/2002) : (6 794 256 / 1 229 610) x 100 = 553 % I fs %(2004/2002) : (1 760 200 / 350 125) x 100 = 503% Inr sal% (2004/2002) : (40 / 32 ) x 100 = 125%

14

COMENTARIU: din rezultatele indicatorilor calculati pentru perioada 20022004 deducem ca, pe ansamblul acestei perioade potentialul uman a fost eficient valorificat, firma inregistrand o activitate pe ansamblu eficientadar cu o usoara fluctuatie descendenta in perioada 2003-2004 datorita scaderii incasarilor fata de perioada anterioara. Acest lucru insa, nu acondus la punerea in pericol a activitatii deoarece firma a obtinut profit,respectiv 238 825 RON.

II. 2 Analiza sistemului decizional Principalele decizii luate de Adunarea Generala a Actionarilor: 1) Aproba fondul de salarii anual ; 2) A hotarat cresterea numarului de salariati in anul 2004 prin angajarea a inca 4 muncitori direct productivi ; 3) A hotarat investirea unei treimi din profitul obtinut in 2002 pentru achizitionarea de noi mijloace fixe. 4) A hotarat schimbarea din functie a directorului economic in iulie 2002, pe motiv de incompetenta profesionala ; 5) A hotarat infiintarea unei filiale in orasul Slatina 6) Aproba annual bilantul financiar si utilizarea beneficiilor Principalele decizii luate de Administrator: 7) A hotarat, in ianuarie 2004 ca programul de lucru al salariatilor sa se reduca de la 10 ore/ zi la 8 ore/ zi. 8) Stabileste si imparte atributiile personalului salariat ; 9) Aproba acordarea lunara a salariilor.

Incadrarea tipologica a deciziior:


15

C1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9

CERTA * * *

INCERTA *

RISC

* * * * *

C1 = natura variabilelor implicate C2 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 STRATEGICA TACTICA * * * * * * * * CURENTA

C 2 = orizontul de timp si influenta asupra firmei Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si pe functiuni ale firmei : F1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 PREV * * * * * *
16

ORG

COORD

ANTREN

C-EVAL

D7 D8 D9

* * * F 1 = incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

F2 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9

CERCETARE PRODUCTIE PERSONAL FINDEZVOLTARE CONTABILA * * * * * * * * *

SC

II. 3Analiza sistemului informational Analiza prin prisma principiilor informationale Nr. Crt. Principiul Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric Continut Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei.

Deficiente sau aspecte poziti Datorita neintegrarii si neutilizarii manag. stiintific, sistemul inform. este si el unul empiric si de aceea, fluctuatiile inregistrate de la o per
17

la alta denota insuficienta corobo-rarii sist. informational cu siste-mul decizional si sist organizatoric Principiul flexibilita- Adaptarea optima a parame-tii sist. informational trilor sist informational la conditiile exogene si endogene firmei, modificarea caracteristicilor sist informat conform necesitatilor. Firma Tresim isi desfasoara ac-tivitatea mai mult pe baza princi-piului vazand si facand,continu-tul, circuitul si maniera de tratare a informatiilor modifi candu-se mult mai lent decat evolutia stiintifica a aplicatiilor informationale. Ca urmare, adoptarea de noi teh-nici si proceduri inf-ale in vederea unei mai bune adaptari la mediul in schimbare nu se afla printre preo-cuparile principale ale firmei Tresim asa cum ar trebui.

18

Principiul unitatii Pentru asigurarea compatibilitatii metodologice a trata- Intre componentele inf-ale si -rii informatiilor Integrarea deplina a inf-lor pe ver-ticala sist managerial este necesa-ra abordarea unitara a culegerii; inregistrarii, transmiterii si prelucrarii inf-lor din punct de vedere metodologic.

Principiul concentra- Transmiterea selectiva a informa-rii asupra abaterilor tiilor,pe verticala sist de esentiale management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective,criterii, mijloace, etc.

La acest capitol firma Tresim in-registreaza deficiente majore deoarece nu exista in nici o situatie inf-ala consemnate asemenea pro-ceduri dupa care sa functioneze sist inf-al. ca urmare, procedurile difera de cele mai multe ori de la o perioada la alta si de la o situatie la alta neavand astfel o configuratie unitara. In urma unei analize am observat, ca firma adopta masuri mai ales de ameliorare a abaterilor negative,a-cordand astfel o importanta mai mica masurilor de integrare a aba-terilor pozitive. Mai mult, datorita neutilizarii unor metode si tehnici manageriale care sa reflecte efici-ent parametrii de stare ai activita-tii firmei, de cele mai multe ori se omit cele mai importante
19

abateri generatoare de pierderi sau castigu-ri asupra carora trebuie sa se acti-oneze prioritar. Principiul asigurarii De maximum de in-formatii finale din fondul de informatii primare. 5 Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informatinale mai rafinate selectionate in functie de cerintele proceselor de management.

Datorita nerespectarii princ. unita-tii metodologice de tratare a inflor, rezulta ca in procesul asigurarii si transmiterii de informatii finale exista o probabilitate mare de ne-asigurare a tuturor inf-lor finale posibile, fapt care conduce, inevita-bil la o cunoastere insuficienta a variabileler implicate.

II. 4 Analiza sistemului organizatoric Aspecte negative cu privire la principalele functiuni si activitati ale firmei : Observam, din analiza structurii organizatorice absenta functiunii de cercetare-dezvoltare,una dintre principalele
20

functiuni care isi pun amprenta asupra competitivitatii firmei. Acest fapt este considerat o anomalie in ceea ce priveste firmele contemporane iar firma Tresim nu desfasoara(cel putin nu intrun mod organizat ) activitati de implementare a progresului tehnico-stiintific. Activitatea de marketing din cadrul functiunii comerciale este insuficient dezvoltata in conditiile dinamismului actual al mediului ambiant si se concentreaza cu precadere asupra identificarii furnizorilor cu cele mai mici preturi si nu asupra identificarii si atragerii de noi clienti. Organizarea manageriala prezinta si ea unele deficiente care se reflecta printre altele in lipsa uneoi organigrame formalizate adusa la cunostiinta intregului personal pentru anu se creea ambiguitati in ceea ce priveste relatiile de subordonare. Aspecte pozitive cu privire la principalele functiuni si activitati ale firmei : Functiunea de productie este bine dimensionata, bazata p specializare si productie de serie mare, cu activitatea de control asupra calitatii productiei plasata in centrul preocuparilor firmei ; Organizarea structurala dispune de putine niveluri ierarhice, fapt care eficientizeaza procesul de operationalizare a deciziilor si transmitere a informatiilor cu efecte pozitive asupra rationalizarii timpului.

II.4 Puncte forte / slabe economice si manageriale

21

Sinteza punctelor slabe Nr. Puncte slabe Crt. 1 Slaba organizare mangeria-la ce decurge din neexisten-ta unor metode si tehnici manageriale de actualitate si a unor proceduri inf-ale adoptate de majoritatea firmelor moderne. Termen de Cauze comparatie Cerintele mana- Neintegrarea si -gementului Neutilizarea stiintific. mana-gementului stiin-tific ca metoda de eficientizare a activitatilor firmei. Implicatii

Cunoasterea insuficien-ta a schimbarilor surve-nite in mediul ambiant si a situatiei reale a fir-mei, si ,implicit impo-sibilitatea adaptarii in timp util la conjunctura interna si externa. Neregasirea, in cadrul Configuratia Utilizarea cu preDimensionarea funcsist de manage- -cadere a princineco-tiunilor de baza ale -ment din majoritatea vazand si -piului -respunzatoare firmei firmelor moder- facand,activitatile a variaa unor activitati si -ne si competiti- viitoare bazandu-bilelor implicate chiar -ve din ramura. se pe experienta activitatilor de functiuni imperative preceactivitatile pentru dente. firmei ; mentinerea si grad ridicat cresterea comde uzura -petitivitatii firmei, morala a precum tehnicilor si functiunea de tehnologiilor cercetare-dezutulizate ; -voltare(care lipseste) -supra sau si subdimen22

dimensionarea insuficienta a activitatii de marketing.

sionarea pietei careia i se adreseaza produsele pietei. Neadaptarea la Cererea existenta Pe piata in perioa-da respectiva, pe fondul studierii in-suficiente a pietei care la randul ei este o consecinta a dimensionarii ne-corespunzatoare a activitatii de munca

Evolutia descendenta Perioada antea -rioara, resp. incasarilor(CA) in 2002-2003 perioada 2003-2004

Concentrarea condu cerii asupra cauzelor generatoa-re de abateri negative in detrimentul neanalizarii si neintegrarii abaterilor pozi-tive atunci cand se inregis-treaza.

Situatia indica- Neutilizare unor -torilor in per metode si tehnici 2003-2004 fata me management de nivelul indica- indispensabile -torilor din per precum tabloul 2002-2003, be bord, care furcand profitul a nizeaza informatii inregistrat un relevante asupra ritm de crestere starii parametrilor spectaculos de activitatii firmei 454%. cu evidentierea punctelor forte si punctelor slabe.

- scaderea - profitului ; dificultati in - oobtinerea de avantaj - cconcurential pe - aanumite segment e - de piata. Neluare in considerare sau slaba dimensionar a unor factori esentiali care pot genera efecte pozitive in procesul re-alizarii obiectivelor propuse.

23

Analiza punctelor forte Nr. Puncte forte Crt. 1 Situatia economico financiara de ansam-blu pozitiva, in sen-sul ca firma a obti-nut profit in toti anii supusi analizei, cu mici fluctuatii dar ca-re nu au pus in peri-col activitatea firmei 2 Respectare corela-tiilor principale dintre obiective, resp rezultate obtinute in intervalul analizat I ca > I fs > I nr sal Termen de comparatie Rezultate obtinute In perioada prece-denta. Cauze -productie Implicatii

Mentinerea de competitiserie -vitatii si mare ; posibilitatea -furnizarea extinderii afacerii de servicii - - postvanzare; -colaborar ea cu furnizori ieftini.

Dinamica inregis- -utilizarea -trata de eficienta - Obtinerea CA, fona potentialului de profit ; -dul de salarii uman ; si -mentinerea mentinerea numarul de unui nr competitivitatii salaride salariati firmei. -ati. restrans dar intens specializati ; -abordarea productiei atat din punct de vedere extensiv,
24

Utilizarea manage-mentului prin bugete prin atentia sporita acordata bugetului de cheltuieli in vederea minimizarii costurilor

cat si din punct de vedere intensiv. Evolutia pozitiva inregistrata de unii indicatori ec Pe seama utilizarii Acestei metode (a minimalizarii chelt)

Mentinerea cheltuieli-lor la un nivel cat mai redus si implicit, obti-nerea unui profit considerabil.

III RECOMANDARI 1) Reproiectarea sistemului de mangement cu concentrarea atentiei asupra subsistemului informational si organizatoric prin integrarea unor metode si tehnici manageriale de ultima ora. Apelarea la un manager profesionist care sa asigure conducerea firmei Tresim, urmarind si realizand interesele proprietarilor prin aplicarea principiilor managementului stiintific. Colaborarea cu firme de consultanta in management in vederea asigurarii unui sistem performant de mangement
25

2)

3)

4) 5)

6)

racordat la noile conditii de hiperconcurenta si imbogatit cu metode si tehnici mangeriale performante. In urma unei reproiectari manageriale, se recomanda extinderea afacerii prin externalizarea activitatilor deoarece firma dispune de un potential mare de productie. Infiintarea unui compartiment de marketing bine dimensionat si atribuirea acestuia un personal specializat in vederea cunoasterii in permanenta a starii variabilelor mediului ambiant, pentru o mai buna corelare a activitatilor firmei cu cerintele mediului conjunctural. Adoptarea de tehnici si tehnologii de ultima generatie, integrarea activitatilor inovationale pentru a raspunde la un nivela cat mai inalt a cererii de pe piata prin infiintarea compartimentului de cercetare-dezvoltare.

26

Bibliografie : Managementul pe baza centrelor de profit - Ion Verboncu - Ovidiu Nicolescu Ed. Tribuna Economica editia II / 2004

27