ENG110 C Demarrer

ENG110 Management de Projet pour lIngnieur C Dmarrer le Projet
CNAM Languedoc Roussillon
C Dmarrer le projet Plan du Chapitre

1. Avant le projet
1.1 Avant de dmarrer 1.2 Opportunit et faisabilit
2. Dmarrer
2.1 Objectifs 2.2 Date de dbut de projet 2.3 Contexte et primtre 2.4 Expression du besoin 2.5 Un cadre logique 2.6 Autres thmes abords 2.7 Obstacles et problmes
3. PMI
3.1 Charte 3.2 nonc prliminaire
Management de Projet ENG110 C Dmarrer le Projet - Page 2
1. Avant le projet 1.1 Avant de dmarrer La pirogue de Robinson Crusoe

Je me mis luvre et jabattis un cdre Je fus vingt jours le hacher et le tailler au pie Avec une peine indicible, quatorze jours sparer coups de hache sa tte vaste et touffue Je passai un mois le faonner Il me fallut ensuite prs de trois mois pour vider lintrieur Il ne me restait plus qu la lancer la mer : Mais tous mes expdients pour lamener jusqu leau avortrent, bien quils meussent aussi cot un travail infini. Je compris alors, mais trop tard, quelle folie ctait dentreprendre un ouvrage avant den avoir calcul les frais et davoir bien jug si nos propres forces pourraient le mener bonne fin.
1. Avant le projet 1.1 Avant de dmarrer Une seule phase plusieurs noms :
Avant Projet Pr-lancement tude dopportunit Initialisation Pr-tude Etude de faisabilit Planification prliminaire Cadrage
1. Avant le projet 1.2 Opportunit et faisabilit

1er objectif valuer la pertinence dune opportunit ou les solutions prliminaires un problme
tudier la demande de projet Dcider si le concept est viable Valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation Dfinir le primtre du projet et le ciblage (utilisateurs finaux)
Ltude d opportunit (pr-faisabilit)

1. Contexte daffaire 2. Dfinition de lopportunit ou du problme rsoudre 3. Identification sommaire des options possibles (concepts) 4. Liens aux orientations stratgiques 5. Objectifs du projet et bnfices potentiels 6. Dfinition prliminaire de lenvergure de la solution 7. valuation prliminaire de la dure de ralisation 8. Ordre de grandeur des cots de la solution
1. Avant le projet 1.2 Opportunit et faisabilit 2me objectif

valuer et analyser de faon dtaille les diffrents aspects de la faisabilit du projet
Ltude de faisabilit
Reprend en profondeur lanalyse des diffrentes composantes et des variables critiques du projet faite lors de ltude de pr-faisabilit Lapprobation de ce document constitue lacceptation du projet et de la solution recommande par la direction de lentreprise Son approbation permet la relche des fonds au projet
1. Avant le projet 1.2 Opportunit et faisabilit Ltude de faisabilit

Vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique de projet A partir de l'analyse sommaire des besoins, estimation grossire
du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matriels) des dlais envisags des ventuels retours sur investissement
Conduit envisager plusieurs scnarii

Risques /Cots / Avantages du scnario
value au final la pertinence, la faisabilit, et les risques de chacune des options identifies
Identification du produit ou du service valuation des options Choix de la meilleure solution Management de Projet ENG110 C Dmarrer le Projet - Page 7
1. Avant le projet 1.2 Opportunit et faisabilit

Ltude de faisabilit
Contexte daffaire et alignement stratgique Objectifs du projet Dfinition de la situation courante (problmes) Dfinition et valuation des options possibles Dfinition des critres de slection du choix de solution Dfinition de loption recommande Impact sur les oprations courantes Faisabilit conceptuelle Faisabilit technique Faisabilit humaine Faisabilit oprationnelle Faisabilit financire Faisabilit de march et environnementale Identification sommaire des risques Contraintes et hypothses du projet Estimation dtaille des cots de loption recommande
2. Dmarrer le projet 2.1 Objectifs

Ensemble des tapes prparatoires ncessaires au vritable lancement du projet
Dfinir prcisment ce que sera le projet Mise au point de documents contractuels permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage Formalise la dcision de commencer le projet
Cette phase permet de

Prendre conscience du projet S'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise
L'essentiel lors du dmarrage de projet est de faire en sorte que MOA et MOE s'entendent sur
une mthode commune leurs responsabilits respectives
En rsum, rpondre 3 questions :

Que devons-nous faire ? Pourquoi devons-nous le faire ? Comment va-t-on globalement sy prendre ?
Phase ne pas ngliger et souvent mal comprise


Dmarrer le projet est aussi une phase dexploration
Partir sur de bonnes bases ventuellement renoncer au projet
Permet en outre de savoir si le projet rpond vraiment un besoin, et donc sil est justifi de se lapproprier Permet de revenir sur les contraintes, les moyens, les risques et les objectifs et sur le retour sur investissement attendu Antcdents
Ce qui a dj t fait dans lentreprise, sur les projets en cours et sur les actions menes par la concurrence Retours dexprience des projets similaires
Risques de rsistance : Qui a intrt ce que le projet choue ?

tablir un cartographie des acteurs : les pour, les contre, les indiffrents...
Dmarrage
Planification
Valider l'alignement avec les objectifs globaux Autoriser le projet Dfinir les objectifs majeurs du projet Dfinir le primtre Engager l'organisation dans le projet Fixer les approbations et les ressources ncessaires Affecter le chef de projet
Contrle
Excution
Clture
2. Dmarrer le projet 2.2 Date de dbut de projet

Date dbut de projet : pas de standard universel Dpend de chaque organisation Le moment o lide est cre
Si lEntreprise sintresse au temps qui passe entre lide, et la ralisation de lide Approche la plus globale Permet de mieux cerner le cot de la concrtisation des ides
Le moment o un budget est dcid

Ide suffisamment pousse pour que lon puisse tablir un rapport Un budget a t approuv
Le moment o un manager de projet a dj t dsign

Dfinition courante et concrte La planification et la charte du projet commencent

Le moment o la charte du projet a t approuve par le client (ou le contrat)
La charte du projet et l'chancier du projet sont des lments tangibles Le dmarrage se fait sous les meilleurs auspices tout le monde est daccord
Le moment o la runion de dbut de projet se tient

La planification et la dfinition du travail sont considres comme un travail de pr projet Moment solennel
le client a approuv le commencement du travail lquipe du projet a t dsigne
Cette runion sonne le coup denvoi du projet Elle signifie tout le monde que le projet est prt commencer

Le projet ne peut tre rellement commenc que lorsque un document officiel est approuv Pourquoi la date dbut de projet est importante ? Cest le dbut de lespace de responsabilit du Chef de Projet
Si la date de dbut du projet est fixe avant le choix du CP, il doit faire acter a posteriori les dcisions ventuellement prises, les ressources dpenses, Il est difficile de rendre les gens responsables de choses dont ils nont pas le contrle
Amlioration des processus Raisons financires
dure moyenne des projets
Utiliser au sein de lentreprise les mmes dates de dbut et fin La dfinition prcise du dbut dun projet a des consquences, , par exemple pour reconnatre le travail investi, notamment en prtude
Comparaison avec dautres entreprises

Date de dbut = CP dsign ? Date de dbut = date de runion de lancement ?
2. Dmarrer le projet 2.3 Contexte et primtre

Contexte du projet Positionnement du projet par rapport au schma directeur, au plan stratgique et oprationnel Cadre stratgique
Principales chances, Dveloppements Contraintes et variantes envisager prioritaires,
Origine du lancement du projet

Rsultats des tudes en amont Relevs de dcision
Lister les points couverts par les relevs de dcision Poser clairement les problmes lis l'absence de dcision
Finalits
Finalit "business" en termes d'accroissement d'activit, de rduction des cots, de rduction des dlais, ... Contribution du projet en termes stratgiques, organisationnels, techniques

Contexte du projet (suite) Enjeux
Gains attendus en cas de succs et donc risques Sur le CA, la marge, Sur la productivit (optimisation des produits/services, matrise des cots) Sur la qualit service Client (interne/externe) : assistance, proximit, personnalisation de la relation, de l'offre, etc. Sur la ractivit : initiative individuelle, rapidit, efficacit, flexibilit du SI
Conditions de russite
Mise en valeur des pr-requis Facteurs cls de succs
Primtre du projet
Units
Services centraux, tablissements, filiales, ...
Fonctions
Production, commercial, gestion, logistique, ...
Processus
Vente, produits nouveaux, commande, SAV, pilotage, ...
Clients du projet
Units ou services bnficiaires du projet
2. Dmarrer le projet 2.4 Expression du besoin

Expression du besoin Qui est le client? Les attentes, objectifs ou intrts des parties prenantes peuvent tre
Partiellement convergents Souvent diffrents Parfois contradictoires ou changeants
Sassurer didentifier la partie prenante la plus importante Un besoin cest Un dsir de changement cest dire de passer dune situation actuelle une situation dsire Lexigence fondamentale provenant du client qui justifie ou requiert la cration du ou des livrables Ce besoin doit (devrait) toujours supporter les orientations stratgiques de lentreprise

Expression du besoin La dfinition du besoin cest couter, analyser et comprendre la perception du problme mis par le client Proposer des pistes de solutions aux problmes Redfinir en termes clairs pour le client ce que sont ses besoins fonctionnels Dfinir lenvergure du projet en termes de:
Dfinition des livrables Les spcifications Les inclus et les exclus
Documenter lensemble de la dmarche auprs du client pour en garder une trace


En rsum Expression du besoin = Description de louvrage Fonctionnalits
Nature des fonctionnalits demandes et leurs spcificits (par exemple, niveau d'automatisation requis, priorits...)
Description fonctionnelle des Livrables Qualit de service attendu

Couverture fonctionnelle, volumes traiter, performances, ergonomie, efficacit, fiabilit...
Rsultats attendus
Indicateurs de mesure des rsultats
Limites
Domaines ou champs d'activit exclus du projet ou ne pas altrer (par exemple, domaines organisationnels, techniques et conomiques)
10

Expression du besoin Les dfinitions de besoins vagues et imprcises provoquent
Une diversit dinterprtation Une absence de rfrence pour la dcision Une difficult valuer le projet correctement Des responsabilits ambigus pour le chef de projet Un manque de continuit en cas de pertes de ressources cls
La triple contrainte
Le client a une dominante face la triple contrainte quil faut identifier La dominante nest pas la mme dun projet lautre Cette dominante pourrait changer en cours de projet
Les piges
Le besoin du demandeur(client) est souvent diffrent de ce qui est exprim dans sa demande originale, et peut changer en cours de projet Le client nest pas toujours en mesure de dcrire clairement et compltement son besoin Le client a souvent tendance exprimer son besoin en termes de solutions

Expression du besoin Les entrevues avec le client Voir, revoir et sassurer de comprendre la requte du client Bien connatre le demandeur Faire plusieurs rencontres avec le client afin de:
Clarifier la raison dtre du projet Recueillir les informations pertinentes sur le ou les problmes rsoudre Clarifier ses attentes en terme de rsultats concrets Identifier les forces susceptibles de supporter ou de freiner le projet Identifier avec lui les parties prenantes au projet Le type de relation avec le client, la frquence des contacts
Autres techniques
Groupe de travail, ateliers Entrevue avec les experts La rvision de la documentation de projets semblables Le prototypage rapide
11
2. Dmarrer le projet 2.5 Un cadre logique

Finalit La finalit du projet Relie la planification stratgique de lentreprise ou de la division Gnralement relie un de ces 4 groupes
Augmenter la part de march par augmentation de la production ou introduction de nouveaux produits Augmenter la productivit en augmentant la production et/ou en diminuant les cots Maintenir et amliorer les installations et les processus actuels afin daugmenter la productivit et de demeurer concurrentielles Se conformer la rglementation
Objectifs
Livrables
Exemple nonc stratgique : Augmenter la production afin de faire face aux nouvelles demandes du march Finalit du projet : Augmenter la productivit gnrale de lUnit de Production de 20%

Finalit Les objectifs du projet Lnonc doit tre exprim en termes de rsultats attendus et directement reli aux livrables du projet Lnonc de lobjectif doit inclure le budget, lchancier et le principal rsultat attendu Les objectifs traduisent la finalit en lments quantifiables pour le projet
Mettre jour la technologie de la ligne de fabrication 1 lintrieur du budget allou de 750000 et tre oprationnel au plus tard le 15 octobre 2008
Objectifs
Livrables
Objectifs de gestion, dorganisation, techniques Les objectifs doivent tre SMART

Spcifiques Mesurables Accepts Ralisables Inscrits dans le Temps
12

Finalit
Les livrables ENVERGURE du projet Livrables du client Livrables de lquipe du projet Exclusions Les livrables du client
Objectifs
Ressources requises Approbations Dcisions
Les livrables de lquipe
Livrables
Lenvergure du projet en terme de clientle cible Le choix du ou des sites Les principales caractristiques (spcifications)
Couverture fonctionnelle Quantits, qualit, performance, dimensions Le type de technologie, la mthodologie, le procd
Les Exclusions
Fonctions, activits, champs exclus

Indicateurs Moyens de vrification Conditions critiques
Finalit
Objectifs
Livrables
Mesure objectivement vrifiable qui reprsente de faon claire les cibles atteindre Comment seront valus les indicateurs Conditions qui doivent se raliser pour assurer le succs du projet (Hors du contrle du chef de projet: sources dincertitudes)
13
2. Dmarrer le projet 2.6 Autres thmes abords

Aspect conomique Gains
Bnfices attendus au sein des entits "clientes" conomies attendus au sein des entits "clientes" conomies lies l'arrt des systmes remplacs
Cots
quipe projet
Interne Externe Utilisateurs impliqus, ...
quipe projet utilisateurs

Personnel Matriel Consultants, ...
Fonctionnement (central et local, dont amortissements)

Matriels et logiciels de base Progiciels Rseaux et tlcom Personnel Environnement Exploitation Formation, reconversion, ...
ROI (Return On Investment) ou RSI en Franais

Bnfices/Investissement Nets De Projet

Contraintes
Contraintes organisationnelles, techniques, financires, de calendrier
Contraintes relatives au choix et la mise en oeuvre de telle ou telle solution Impact sur le droulement du projet
Incertitudes
sur les rsultats attendus, sur l'organisation, sur les technologies, sur les ressources humaines, sur les cots
Impacts prvisibles
Organisation Rseaux et technologies Systme de gestion Management et pilotage Clients, ...
14

Plan d'action Dmarche de dveloppement
Diffrentes tapes importantes du projet en se basant sur le cycle de vie adopt (dveloppement d'un systme d'information par ex: tude d'opportunit, tude pralable, tude dtaille, tude technique, ralisation, mise en uvre) Rsultats attendus Points clefs de dcision et validation
Calendrier prvisionnel
Enchanement des tapes et dlais de ralisation Grandes chances
Date de dbut Jalon (s) intermdiaire(s) Date de fin
Organisation du projet
Membres des diffrents comits de dcision du projet et l'organigramme de l'quipe projet (structure hirarchique et missions) ventuels intervenants extrieurs (expert, responsable d'entits, ...) et leurs relations avec l'quipe projet

Gestion des risques
Risques associs au projet
Risques techniques Risques de management (taille du projet, disponibilit des ressources, comptences, expriences,) Contexte (social,)
Mesures pouvant tre prises dans le cadre du projet pour les minimiser
Mesures d'attnuation des risques Mesures dintervention prvues
Exemples
Dpendre d'une seule comptence (une ressource) de l'organisation
Identifier d'autres sources de cette comptence un remplacement et de la formation Essais prcoces Prototypes ou des essais supplmentaires
Prvoir
Utilisation d'un nouveau type de technologie

15
2. Dmarrer le projet 2.6 Autres thmes abords Questions non rgles

Questions non rgles cadre du projet devront l'tre dans le
Interrelations
Interrelations chappant au contrle direct du CP
Activits qu'un client ou quun sous traitant doit excuter Projet externe entrant en concurrence
Interrelations internes
Dpendance d'autres projets ou produits (existants ou en cours d'laboration) Ex: Attendre l'achvement d'un autre projet avant qu'une ressource requise ne soit dbloque
2. Dmarrer le projet 2.7 Obstacles et problmes

3 Obstacles potentiels au dmarrage du projet
Dus souvent lindcision et lhsitation
Frustration de lquipe de projet

Lquipe de projet souhaite dmarrer le projet et commencer laborer une piste de solution qui ne semble jamais arriver
Absence dengagement de la part de la direction

La direction ne semble pas sengager entirement en gnral, peu dlments sont connus, on a une ide vague du projet estimations imprcises du cot et de la dure du projet
Indcision du client
Le client semble incapable de fournir une dfinition et un concept de ce que le produit ou service demand devra offrir.
16

Problmes au cours du processus de dmarrage Raret des ressources
Difficult de constituer lquipe initiale Recrutement de comptences rares difficile
Manque de coordination au niveau de la direction

Il est facile de trouver des personnes prtes diriger trop de personnes grent le processus de dmarrage
des chefs pour les estimations dautres pour les runions avec les clients Dautres pour recruter
Absence de consensus sur les objectifs du projet

Divergences dopinions sur la nature du projet et les rsultats de ce dernier La prcision des objectifs clarifie les divergences de vue et permet de les rgler

Problmes au cours du processus de dmarrage (suite) Soutien dficient ou absent de la part de la direction
Projet largement reconnu, mais personne du Top Management pour le soutenir Obstacle de taille si des problmes surviennent plus tard dans le projet
Manque de ressources ou de financement
Report des dlais
Absence de stratgie daffaires et de rsultats attendus

Ncessite une stratgie daffaires visible et bien comprise Il faut inscrire le projet dans une stratgie globale pour
Lui donner une lgitimit et une force ncessaires lors de larrive des difficults Permettre lautonomie de la MOA et de la MOE au moment des dcisions
17
3. PMI 3.1 Charte

MANAGEMENT de PROJET
1. Dmarrage
. Charte du projet . Contenu prliminaire
2. Planification
. Plan de management
3. Excution
. Diriger et Piloter lexcution
4. Surveillance et Matrise
. Surveiller et matriser le travail du projet . Matrise intgre des modifications
5. Clture
. Clore le projet
1. Intgration
2. Contenu
3. Dlais
La Charte permet de reconnatre . Vrification du l'existence du projet contenu Elle donne autorit au chef de projet . Matrise du Elle n'mane pas du chef de contenu projet mais . Identification des responsable .Matrise de d'un hirarchique de activits l'chancier l'organisation; Cest donc le document . Squencement des activits officiel . Estimation des qui autorise le projet, sign par les ressources ncessaires aux personnes dautorit. activits
. Planification du contenu . Dfinition du contenu . Crer la structure et la dcoupe du projet . Estimation de la dure des activits . laboration de l'chancier des activits
4. Cots
. Estimation des cots . Budgtisation
. Matrise des cots
3. PMI 3.1 Charte

La charte du projet est un document dentente entre
une organisation ou une personne qui fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reoit le produit ou le service
Permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet La charte du projet identifie et dfinit et dcrit:
les partenaires et les intervenants; le cadre de gestion appliquer les rles, responsabilits et activits des principaux membres de l'quipe les mcanismes de communications et de contrle
Cest le charg de projet qui doit sassurer que la charte soit labore et dment approuve Les rubriques dune charte de projet ne varieront gnralement pas en fonction de la taille des projets Il sagit dun document de quelques pages plus ou moins volumineux selon la complexit du projet
18
3. PMI 3.1 Charte

La charte du projet comprend :
les exigences qui rpondent aux besoins, aux dsirs et aux attentes du client, du commanditaire et des autres parties prenantes les besoins commerciaux, la description du projet haut niveau ou les exigences du produit pour lesquels le projet est entrepris l'objectif ou la justification du projet le chef de projet affect et son niveau d'autorit l'chancier rcapitulatif des jalons linfluence des parties prenantes les organisations fonctionnelles et leur participation les hypothses organisationnelles, environnementales et externes les contraintes organisationnelles, environnementales et externes un dossier commercial justifiant le projet, y compris sont retour sur investissement
(Finalits/objectifs/livrables)
un budget rcapitulatif
3. PMI 3.2 Contenu prliminaire

MANAGEMENT de PROJET
1. Dmarrage
. Charte du projet . Contenu prliminaire
2. Planification
. Plan de management
3. Excution
. Diriger et Piloter lexcution
4. Surveillance et Matrise
. Surveiller et matriser le travail du projet . Matrise intgre des modifications . Vrification du contenu . Matrise du contenu .Matrise de l'chancier
5. Clture
. Clore le projet
1. Intgration
2. Contenu
. Planification du contenu . Dfinition du contenu . Crer la structure et la dcoupe du projet . Identification des activits . Squencement des activits . Estimation des ressources ncessaires aux activits . Estimation de la dure des activits . laboration de l'chancier des activits . Estimation des cots . Budgtisation
3. Dlais
Project scope statement : peut s'assimiler la phase de ralisation du cahier des charges fonctionnel du projet
4. Cots
. Matrise des cots
19

nonc du denvergure contenu = nonc
Besoins auxquels le projet doit rpondre. Objectifs rpondant aux besoins

Description de sur quoi laction portera, du qui la mnera ou la ralisera, du contexte dans lequel elle se droulera ou du comment de laction, du moment ou du quand elle se terminera
Obligations des parties

Lien de droit en vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose Dfinit le rle, la responsabilit et les engagements de chacune des parties prenantes dans au projet. ENG110 C Dmarrer le Projet - Page 39 Management de Projet

Livrables description dtaille des rsultats tangibles attendus en cours et en fin de projet Exclusions
Bien dfinir les lments qui sont spcifiquement exclus du contenu amener les parties ajuster leurs attentes face au projet et partager une vision commune du ou des livrables attendus.
Indicateurs de succs
rsultats observables et mesurables sur la triple contrainte : la qualit, la dure et le cot
Modle de gestion et de contrle, Modalits de pilotage du projet

description des mcanismes dapprobation des diffrents jalons procdure suivre en cas de modification lenvergure du projet de drive budgtaire ou lchancier en cours de ralisation
20
C Dmarrer le projet Conclusion Le dmarrage dun projet est inquitant et stressant pour tous les acteurs Il faut structurer le chaos!
Indcision et hsitation du sponsor et de la MOA Frustration de lquipe qui voudrait dj dbuter Manque dengagement de la part de la direction qui narrive pas se dcider Budget trs approximatif (qui probablement doublera) chancier trs vasif (qui sera probablement dpass) Raret des ressources, difficile de former lquipe
21

ENG110 C Demarrer

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ENG110 C Demarrer

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ENG110 Management de Projet pour lIngnieur C Dmarrer le Projet

CNAM Languedoc Roussillon

C Dmarrer le projet Plan du Chapitre

1. Avant le projet 1.1 Avant de dmarrer La pirogue de Robinson Crusoe

Management de Projet ENG110 C Dmarrer le Projet - Page 4

1. Avant le projet 1.2 Opportunit et faisabilit

Ltude d opportunit (pr-faisabilit)

1. Avant le projet 1.2 Opportunit et faisabilit 2me objectif

1. Avant le projet 1.2 Opportunit et faisabilit Ltude de faisabilit

Conduit envisager plusieurs scnarii

1. Avant le projet 1.2 Opportunit et faisabilit

2. Dmarrer le projet 2.1 Objectifs

Cette phase permet de

En rsum, rpondre 3 questions :

Phase ne pas ngliger et souvent mal comprise

2. Dmarrer le projet 2.1 Objectifs

Risques de rsistance : Qui a intrt ce que le projet choue ?

1. Dmarrer le projet 2.1 Objectifs

2. Dmarrer le projet 2.2 Date de dbut de projet

Le moment o un budget est dcid

Le moment o un manager de projet a dj t dsign

2. Dmarrer le projet 2.2 Date de dbut de projet

Le moment o la runion de dbut de projet se tient

2. Dmarrer le projet 2.2 Date de dbut de projet

Amlioration des processus Raisons financires

dure moyenne des projets

Comparaison avec dautres entreprises

2. Dmarrer le projet 2.3 Contexte et primtre

Origine du lancement du projet

2. Dmarrer le projet 2.3 Contexte et primtre

2. Dmarrer le projet 2.3 Contexte et primtre

Management de Projet ENG110 C Dmarrer le Projet - Page 17

2. Dmarrer le projet 2.4 Expression du besoin

2. Dmarrer le projet 2.4 Expression du besoin

Documenter lensemble de la dmarche auprs du client pour en garder une trace

2. Dmarrer le projet 2.4 Expression du besoin

Description fonctionnelle des Livrables Qualit de service attendu

2. Dmarrer le projet 2.4 Expression du besoin

2. Dmarrer le projet 2.4 Expression du besoin

2. Dmarrer le projet 2.5 Un cadre logique

2. Dmarrer le projet 2.5 Un cadre logique

Objectifs de gestion, dorganisation, techniques Les objectifs doivent tre SMART

2. Dmarrer le projet 2.5 Un cadre logique

Ressources requises Approbations Dcisions

Les livrables de lquipe

Management de Projet ENG110 C Dmarrer le Projet - Page 25

2. Dmarrer le projet 2.5 Un cadre logique

Management de Projet ENG110 C Dmarrer le Projet - Page 26

2. Dmarrer le projet 2.6 Autres thmes abords

quipe projet utilisateurs

Fonctionnement (central et local, dont amortissements)

ROI (Return On Investment) ou RSI en Franais

2. Dmarrer le projet 2.6 Autres thmes abords

2. Dmarrer le projet 2.6 Autres thmes abords

2. Dmarrer le projet 2.6 Autres thmes abords

Utilisation d'un nouveau type de technologie

2. Dmarrer le projet 2.6 Autres thmes abords Questions non rgles

2. Dmarrer le projet 2.7 Obstacles et problmes

Frustration de lquipe de projet

Absence dengagement de la part de la direction

Management de Projet ENG110 C Dmarrer le Projet - Page 32

2. Dmarrer le projet 2.7 Obstacles et problmes

Manque de coordination au niveau de la direction

Absence de consensus sur les objectifs du projet