Curs 1. Delimitri conceptuale: Management general, Managementul organizaiei colare, Managementul clasei de elevi. Clasa ca grup socioeducativ.

Aspecte teoretice i implicaii practice. I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT. Etimologia termenului de management: - provenita din manus-agere (lat.) - mna, manevrare, pilotare, conducere, strunirea cailor; - manege (fr.), maneggio (it.), to manege (engl.) a reusi, a conduce, a rezolva, a face fata, a dirija, a izbuti, a struni elemente pentru un tel, a administra, a manevra, a stapni, a se descurca, a gasi mijloace, a reusi, a se pricepe sa, a crmui, a duce la bun sfrsit,); - management (engl.) - activitatea / arta de a conduce, abilitate, organizare, reusita in atingerea obiectivelor, adaptarea deciziilor optime n proiectarea si realizarea proceselor); - manager (engl.) - conducator, administrator, director, coordonatorul unei echipe. n Dictionarul Explicativ al Limbii Romne: Management s. n. 1. Activitatea si arta de a conduce. 2. Ansamblul activitatilor de organizare, de conducere si de gestiune a ntreprinderilor. 3. Stiinta si tehnica organizarii si conducerii unei ntreprinderi. (DEX) II. EVOLUIA MANAGEMENTULUI Teorii clasice ale conducerii sau managementul - F.W.Taylor, H.Fayol si Max Weber (nceputul secolului trecut). Evolutia tehnica si economica a societatii a ridicat problemele oboselii si ale organizarii rationale a muncii. Frederick Winslow Taylor (1856-1915 - Inginer american) a publicat lucrarea The Principles of Scientific Management (New York, 1911) n care sustine ca operatiile de productie trebuie sa se efectueze n conformitate cu anumite criterii riguroase, stiintifice, posibil de identificat si de evaluat sau masurat. Astfel, pentru prima oara, au fost formulate principiile fundamentale care determina n viziunea sa, activitatea de productie industriala : - Elaborarea, pentru fiecare operatie de lucru, a unei variante stiintifice de realizare considerata a fi optima din mai multe posibile sau probabile; - Identificarea si selectarea stiintifica a operatiilor ce urmeaza a se efectua, n functie de obiectivul spre care se tinde, dupa care se procedeaza la mbunatatirea lor pe baza nvatarii si a experientei acumulate; - Cooperarea deschisa si sincera cu lucratorii, astfel nct lucrarile sa fie realizate n cele mai bune conditii si n concordanta cu rigorile stiintei; - Repartizarea rezonabila si echitabila a muncii si a responsabilitatilor ntre manageri (conducatori) si executanti, primii asumndu-si activitatile de conducere pentru care au priceperea, dar si abilitarea att de necesara pentru a se bucura de recunoasterea celorlalti. Administrarea muncii. Viziunea macroscopica asupra productiei

Henry Fayol (1841-1925) - Administratia industriala si generala - Prevedere, Organizare, Conducere, Coordonare, Control, Paris, 1916, formuleaza, pentru prima oara, cele sase functii sau atribute ale procesului de conducere: 1. Diviziunea muncii. Specializarea functiilor n asa fel nct fiecare persoana sa lucreze ntr-un anumit domeniu, pentru a obtine performante superioare; 2. Autoritate si responsabilitate. Conducatorii au dreptul de a da ordine, n virtutea autoritatii ncredintate dar autoritatea nu este separata de responsabilitate 3. Disciplina Salariatilor. Trebuie sa respecte si sa se supuna regulilor care guverneaza organizatia; 4. Unitatea de comanda. Fiecare salariat trebuie sa primeasca comenzi de la un singur sef. Un singur sef si un singur plan pentru un obiectiv. Un corp cu doua capete este un monstru; 5. Subordonarea intereselor individuale fata de cele generale. Interesele individuale nu pot fi puse naintea celor specifice organizatiei n ansamblul sau. 6. Salarizarea. Salariile trebuie sa fie satisfacatoare att pentru ntreprindere ct si pentru angajati; 7. Centralizarea si descentralizarea. Puterea si autoritatea tind a se concentra la nivelurile superioare ale organizatiei; problema consta n stabilirea gradului optim de centralizare printr-un compromis cu descentralizarea n functie de cea mai buna utilizare posibila a ntregului personal 8. Ierarhia. Linia de autoritate care leaga vrful piramidei conducerii de executantii nemijlociti; pe acest lant, se face comunicarea ntre verigile conducerii; pentru a accelera comunicarea, poate fi folosita si legatura transversala cu acordul partilor interesate. 9. Spiritul de dreptate. Conducatorii trebuie sa fie cinstiti si binevoitori cu subordonatii, sa fie drepti n luarea deciziilor. 10. Echitatea. Modul de tratare a subordonatilor imbina bunavointa si spiritul de dreptate 11 Ordinea. Oamenii si obiectivele materiale vor fi asezate in locul potrivit si la timpul potrivit. 12. Stabilitatea personalului. Fluctuatia fortei de munca nu este eficienta si, de aceea, trebuie evitata. Se impune existenta unor planuri de folosire a oamenilor din organizatie. 13 Initiativa. Sa se asigure libertatea de initiativa a membrilor organizatiei. 14 Spiritul de echipa. Duce la armonie si unitate n cadrul organizatiei. Fayol i Taylor au formulat principiile noii stiinte (management) astfel: Principiul ierarhiei : potrivit caruia orice organizatie e determinata de la vrf catre baza de linii ierarhice de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelurile superioare. Principiul unitatii de comanda: orice lucrator trebuie sa primeasca ordine numai de la seful lui imediat , superior ierarhic Principiul specializarii: cu ct specializarea e mai ngusta cu att nivelurile productivitatii muncii sunt sunt mai nalte. Principiul mecanicist: indicatorul de baza n functie de care se apreciaza eficacitatea unei organizatii este productivitatea muncii. Principiul corespondentei autoritate responsabilitate: autoritatea conferita unui membru al organizatiei trebuie sa fie echilibrata de responsabilitatea pe care si-o asuma acesta cu privire la modul n care si realizeaza obiectivele organizationale Principiul supravegherii: orice angajat trebuie supravegheat permanent si n cel mai mic detaliu al activitatii sale.

Principiul materialist: organizatia se poate astepta la un comportament al angajatului corespunzator cerintelor ei in masura n care acesta i asigura angajatului un salariu corespunzator postului ocupat si securitatea locului de munca. Scoala managementului stiintific sau clasic a pus bazele stiintei manageriale dar a fost si criticata datorita autoritarismului, formalismului si mecanicismului sau, deoarece a ignorat rolul factorului uman n organizatie. Omul a fost privit ca un element al angrenajului mecanicist, care trebuie condus si controlat chiar constrns pentru a respecta disciplina muncii, pentru a se supune intereselor de productie, salariul fiind considerat singura modalitate de motivare a acestuia. Managementul birocratic, autoritatea legitima si rationala Sociologul si psihologul german Max Weber (1864-1920) - Teoria organizatiilor economice si sociale descrie trei tipuri de autoritate: - traditionala, bazata pe relatii de rudenie - carismatica, bazata pe trasaturile exceptionale de personalitate, - rational-legala, bazata pe legi si norme (Zlate, M., 2004). Max Weber a propus pentru prima oara, un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate rationala avnd: compartimente, birouri care sa constituie o structura formala capabila de continuitate, indiferent daca proprietarii lucreaza n cadrul firmei sau pleaca. Birourile si compartimentele se conduc n acest caz dupa regulamente si reguli scrise iar, persoanele care le dirijeaza activitatea sunt populari, nu numai n functie de personalitatea si farmecul lor, ci si de puterea legala, nvestita n pozitiile manageriale. n opinia lui M. Weber, modelul si structura birocratica de organizare se caracterizeaza prin: - ierarhie precis definita; - diviziunea muncii si specializare stricta; - proceduri riguros prescrise; - sistem centralizat de documente scrise; - impersonalitatea relatiilor n cadrul organizatiei; - promovarea profesionala pe baza cunostintelor de specialitate si a rezultatelor obtinute. Principalele caracteristici ale acestui nou curent managerial sunt urmatoarele: - se bazeaza pe un ntreg set de reguli si reglementari, care permit managementului de nivel superior sa coordoneze activitatea celor de nivel mediu si prin aceasta, activitatea nemijlocita a muncitorilor; - evaluarea obiectiva a activitatii lucratorilor, pe baza performantelor si experientei si nu pe baze subiective, emotionale, personale; - existenta diviziunii muncii foarte clar reglementata, fiecare individ ndeplinindu-si sarcinile potrivit specializarii si experientei sale; - structura ierarhica piramidala, n care puterea si autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei; - autoritatea diferitilor manageri decurge din legi, reglementari, care impun un anumit comportament din partea lor si a subordonatilor; continuitatea raporturilor dintre organizatie si membrii ei pe durata activa a vietii acestora atta timp ct le corespunde calificarea; - rationalizarea utilizarii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice. Elton Mayo - Miscarea relatiilor umane. Muncitorii sunt fiinte umane Cercetarile lui Elton Mayo (1880-1949) traverseaza doua etape distincte (Zlate, M., 2004):

- ntre anii 1923-1927se deruleaza etapa n care acesta este interesat de ameliorarea conditiilor fizice, iluminatul de exp.n vederea cresterii randamentului muncii; - ntre anii 1927-1939 Mayo experimenteaza factorii psihosociali, pe care i considera mai importanti n cresterea randamentului dar si ai satisfactiei n munca. Doctrina relatiilor umane arata ca, o multime izolata de muncitori poate fi transformata ntr-un grup animat de sentimentul responsabilitatii sociale, fiind grupati dupa sarcini, obiceiuri, traditii si ritualuri, avnd libertatea de a lua decizii. Tocmai de aceea, lucratorii-considera Mayo - este bine sa fie ascultati, ncurajati sa-si exprime parerile si nemultumirile, sa fie ajutati sa se nteleaga mai bine. J. W. Dickson, unul dintre initiatorii sistemului consilierii bazat pe doctrina lui Mayo identifica anumite atributii ale consilierului: sa asculte si sa accepte lucratorii; sa lase libertatea muncitorilor de a-si exprima punctele de vedere; reducerea conflictelor din ntreprindere; sa-si orienteze atentia spre problemele personale ale lucratorilor si nu spre cele legate de ntreprindere - aceasta fiind una dintre limitele sistemului de consiliere Jacob Levy Moreno (1889-1974), nascut la Bucuresti, a studiat medicina la Viena si apoi a emigrat n America, unde a lucrat ca medic psihiatru, ca psiholog si sociolog. El a elaborat o conceptie unitara cu privire la relatiile afective socio-umane, pe care a prezentat-o n lucrarea Who Shall Survive? Cine va supravietui?, cartea care a lansat o noua stiinta, sociometria. Moreno continua orientarea nceputa de Mayo, nlocuind n conceptia sa omul mecanic, gestiunea administrativa si regula birocratica cu relatiile inter-umane afectivsimpatetice. Moreno constatnd ca relatiile inter-umane afective influenteaza nu numai formarea grupurilor de munca ci si productivitatea muncii, propune reconstructia colectivelor dupa criterii sociometrice. Psihodrama si sociodrama sunt metode de consiliere*/interventie individuala si de grup care favorizeaza descoperirea si activarea potentialului creativ al personalitatii, contribuie la autocunoastere, rezolvarea conflictelor si dezvoltare. Metodologia moreniana are trei obiective: cunoasterea pe cale dramatica a structurilor conflictuale ale personalitatii; catharsis-ul sau eliberarea de conflict; renvatarea de roluri flexibile, care sa activeze continu spontaneitatea individuala sau de grup Kurt Lewin (1890-1947) - O teorie dinamica a personalitatii prin care autorul fundamenteaza o psihologie de grup, care sa fie concomitent structurala si dinamica. Pe linia deschisa de Mayo si Moreno, Lewin considera ca esentiale n functionarea grupurilor sunt relatiile inter-umane. Dar spre deosebire de cei doi, care puneau un accent mai mare pe relatiile de armonizare si cooperare ntre membrii grupului, Lewin accentueaza relatiile conflictual-tensionale dintre acestia. Grupul estevazut ca un cmp de forte care se confrunta, n functie de intensitatea si orientarea lor. Pentru Lewin esenta unui grup consta nu n similaritatea ci n interdependenta si dinamica fortelor sale. Prin urmare Scoala relatiilor umane aduce contributii importante la dezvoltarea managementului: identifica rolul factorului uman n organizatie, a variabilelor psihosociale, att la nivelul individual ct si de grup;

subliniaza importanta comunicarii n buna functionare a organizatiei; deplaseaza accentul de pe relatiile formale pe cele informale n organizatie; spre deosebire de clasici care pledau pentru specializare, scolile relatiilor umane pledeaza pentru diversificarea muncii. Dar miscarea relatiilor umane sau ideologia organizatiilor fericite cum a mai fost numita are si limite: accentul exagerat pe relatiile afectiv-simpatetice n defavoarea celor de intercunoastere; estomparea opozitiei dintre patroni si muncitori; ncercarea de a manipula membrii organizatiei prin utilizarea unor mijloace de natura psihologica. Teoria resurselor umane este reprezentata de J.G.March, H. A. Simon, R. T. Cybert, Douglas Mc Gregor(1906-1964), Rensis Likert (1903-1981), Cris Argyris. Acesti autori au pus n evidenta urmatoarele caracteristici: disponibilitatile psihice ale oamenilor sunt resursele cele mai importante ale unei organizatii deoarece sunt inepuizabile; oamenii asteapta nu doar sa li se satisfaca cerintele material-economice si sociale ci sa li se dea posibilitatea de a se afirma, de a-si pune n valoare capacitatile de care dispun. Orientari actuale in management Cele mai recente abordari ale psihologiei organizational-manageriale (Cf. Zlate, M., 2004), care aduc noi perspective si solutii sunt: abordarea cognitiva; abordarea psihanalitica; abordarea evolutionista. Abordarea cognitiva are doua surse generatoare de idei: psihologia cognitiva, aparuta n anii 1960 si teoria resurselor psihice. Scopul principal al abordarilor cognitive, dupa Haslam, 2001 este identificarea proceselor mentale, care conduc la noi pattern-uri comportamentalorganizationale. Karl Weik, 1969, 1979, cel mai important reprezentant al acestor orientari contribuie la dezvoltarea acestor teorii punnd n evidenta: rolul proceselor cognitive n constructia, reconstructia si sustinerea organizationala; termenul de instituire att al procesului organizational ct si al produsului organizational; managerii care construiesc, reorganizeaza, selecteaza si demoleaza multe aspecte ale mediului obiectiv, nconjurator; calitatea proceselor cognitive este generatoare de calitatea obiectivelor, a activitatilor, a modurilor de organizare, a motivarii personalului, a solutionarii tensiunilor si conflictelor. Hodginson, 2001 arata ca factorul fundamental, generator si explicativ al ntregii vieti organizationale este cognitia (Cf. Zlate, 2004, p. 145). Abordarea psihanalitica este reprezentata de Elliott Jacques, A. Levy, M. Pages, N. Aubert, E. Enriquez. Elliott Jacques (1917-2003) aduce urmatoarele contributii:

elaboreaza metoda numita socioanaliza; considera sistemele sociale ca mecanisme de aparare mpotriva anxietatii depresive si anxietatii de persecutie; arata ca manifestarile de irealism, de clivaj, de suspiciune pot fi depasite prin metoda discutiei n grup, prin tehnica numita elaborare interpretativa, care ajuta oamenii sa-si clarifice sentimentele, care stimuleaza schimbarea, care rezolva tensiunile si tabuurile sociale.

Abordarea evolutionista reprezentata de Coriat, Weinstein, 1995, de Hackman, 1990, de Madhaman, Fogel, 2001, de Chirica, 2003 considera ca cercetarea organizatiei dintr-o perspectiva evolutionista aduce urmatoarele noutati: motorul organizatiei nu mai este considerat profitul ci vointa biologica a organizatiei de a supravietui, ca orice fiinta vie; studierea mecanismelor de adaptare la mediu a organizatiei, a capacitatii ei de nvatare, si autoorganizare; elemente de permanenta sau de ereditate numite rutine care constituie fundamentele comportamentului organizational; principiul mutatiei care mpinge spre evolutie, si care sunt acele comportamente de cautare, bazate pe inovatie, nalt riscante; mecanismele de selectie a noilor comportamente Conceptul de rutine se refera la acele repertorii de raspunsuri, modele de activitate repetitive, automatisme formate ca urmare a interactiunii dintre indivizi. Rutinele organizationale sunt cunostinte, experiente, proceduri, specifice pentru fiecare organizatie, individuale sau colective. III. Conceptul de management al clasei Daca pna n decembrie 1989 la noi s-a vorbit despre conducerea nvatamntului conceptul de management educational este aparut recent, avnd o sfera mai larga dect cel de conducere a nvatamntului. I. Cristea (1996) se refera la dificultatile metodologice de definire a managementului educational. E. Paun (1999) face trimitere la moda managementului ca la un pericol n procesul de conceptualizare a managementului educational. E. Joita (2000) subliniaza necesitatea abordarii interdisciplinare a managementului educational din punct de vedere: psihologic, sociologic, ergonomic, filozofic, politologic, juridic, epistemologic, etc. Gilbert de Landsheere (1992) defineste managementul educatiei sau pedagogic ca o disciplina pedagogica, interdisciplinara care studiaza evenimentele ce intervin in decizia organizarii unei activitati pedagogice determinate si n gestiunea programelor educative. I. Jinga (1998) considera ca n esenta managementul pedagogic (educational) poate fi definit ca stiinta si arta de a pregati resursele umane, de a forma personalitati potrivit unor finalitati acceptate de individ si de societate.

E. Joita (2000) considera managementul educatiei ca fiind teoria si practica , stiinta si arta proiectarii, organizarii, coordonarii, evaluarii, reglarii, elementelor activitatii educative , ca activitate de dezvoltare libera, integrala, armonioasa a individualitatii umane, n mod permanent pentru afirmarea autonoma si creativa a personalitatii sale, conform idealului stabilit la nivelul politicii educationale. Managementul educational ca disciplina pedagogica studiaza tehnicile stiintifice prin care activitatea educationala se poate proiecta, organiza, coordona, regla, conduce cu scopul cresterii eficientei sale, pentru modelarea personalitatii umane complexe, autonome si creative. Managementul educaional intruneste caracteristici de baza ale managementului organizaiilor, prin adaptare la specificul scolii si la procesul pedagogic: dimensiunea moral-axiologica, prin sistemul de valori utilizat in educatie, ca obiective; esenial este mobilizarea resurselor umane, ca gestiune a particularitilor individuale specifice; se centreaz pe utilizarea strategiilor de tip comunicativ, pe interaciuni, pe un ethos specific; valorizarea individului i a capacitilor sale este obiectivul su ; astfel domin, n crearea climatului organizaional, logica responsabilitii, afectiv, altruist a descentralizrii, automotivrii, stimulativ. descentralizarea organizrii se realizeaz progresiv i de durat, implicnd schimbri n mentaliti i mecanisme. Un concept subordonat managementului educatiei este managementul clasei de elevi. Iucu (2000) defineste managementul clasei de elevi ca: domeniul de cercetare n stiintele educatiei care studiaza att perspectivele de abordare ale clasei de elevi (didactica si psihosociala) ct si structurile dimensionale ale acesteia (ergonomica, psihologica, psihosociala, normativa, relationala, operationala si creativa ) n scopul facilitarii interventiilor cadrelor didactice n situatii de criza microeducationala (indisciplina, violenta, non-implicare ) si a evitarii consecintelor negative ale acestora, prin exercitiul microdeciziilor educationale. Analiznd comparativ cele doua concepte constatam : a. managementul educational se refera la ntreg sistemul educational, la toate nivelele institutionale, la relatia dintre institutiile educationale, la relatia dintre actorii implicati n contextul educational; b. managementul clasei de elevi se refera la clasa de elevi, la coordonarea tuturor resurselor umane, materiale si financiare ale acesteia cu scopul cresterii eficientei educationale; c. cele doua tipuri de management sunt intercorelate, managementul clasei de elevi fiind parte componenta a managementului educational; d. managementul educatiei si managementul clasei de elevi ca discipline pedagogice interdisciplinare sunt din punct de vedere epistemologic la intersectia dintre stiinta, tehnologie si arta; e. criteriul eficienta educationala constituie nucleul celor doua tipuri de management. Managementul actual valorifica ideile esentiale ale celorlalte scoli si orientari istorice fiind nsa un tip de management sistemic, dar si situational si contextual. Cele

mai bune decizii manageriale se iau n functie de situatia concreta, raportata la contextul respectiv dar si la sistemul mai larg din care face parte. Deciziile educationale de la nivelul clasei de elevi depind de: - situatia concreta, descriptibila, - actorii implicati: profesori, elevi, parinti, - sistemul educational n ansamblul sau. Eficienta managementului educational depinde de viziunea sistemico contextuala asupra proiectarii, organizarii, coordonarii, consilierii, conducerii, evaluarii activitatii didactice si educationale. Managementul clasei de elevi nu poate fi separat de managementul educational desi el se raporteaza la resursele umane, materiale si financiare ale clasei de elevi. Managementul clasei de elevi este eficient prin activismul sau, prin descentralizarea reala, prin situarea elevului n centrul activitatii educationale, prin motivarea adecvata a profesorilor si elevilor, prin mbinarea rolurilor profesorului cu functiile sale manageriale. Managerul clasei de elevi profesorul nu executa doar deciziile centrale de politica educationala, nu administreaza doar resursele clasei, nu gestioneaza doar spatiul si timpul educational. El are o viziune de ansamblu asupra nvatamntului si educatiei, initiaza proiecte educationale, organizeaza activitati didactice si educationale, coordoneaza resursele umane, materiale si financiare, ia decizii mpreuna cu cei implicati n procesul educational, rezolva situatiile conflictuale, consiliaza elevii cu probleme, dirijeaza procesul de nvatare creativa a elevilor, etc. Managementul educational si cel subsumat, al clasei de elevi reprezint o stiint interdisciplinar aflat la interactiunea dintre psihologie, pedagogie, sociologie, filozofie, economie, stiintele comunicarii, stiintele rezolvarii conflictelor, etc. Managementul clasei de elevi are functii similare cu cele ale managementului educational: - proiectare; - organizare; - coordonare; - consiliere; - conducere; - evaluare a activitatii educationale si a factorilor educationali la nivelul clasei de elevi; - este o reflectare a managementului educational la specificitatea clasei de elevi. Managementul clasei de elevi reprezinta abilitatea profesorului/consilierului de a planifica i organiza activitatea clasei, de a inva s asigure un climat favorabil instructiei i educaiei. In cadrul managementului clasei se urmrete prevenirea comportamentelor distructive, deviante i rezolvarea problemelor comportamentale. Managementul clasei de elevi reprezinta domeniul de cercetare n tiinele educaiei, care studiaz att perspectivele de abordare ale clasei de elevi (didactic i psihosocial), ct i structurile dimensionale ale acesteia (ergonomic, psihologic, social, normativ, operaional i inovatoare), n scopul facilitrii interveniilor cadrelor didactice n situaii de criz microeducaional" (indisciplina, violen, nonimplicare etc.) i a evitrii consecinelor negative ale acestora, prin exercitiul microdeciziilor

educationale. Obiectivul funcional al managementului clasei este formarea la elevi a abilitii de autoreglare a comportamentelor. Controlul comportamentelor este att extern, realizat de catre prini, profesori, colegi, ca apoi, prin interiorizare, s devin autonom. n cadrul procesului de interiorizare intervin reguli i modele de urmat. Managementul educaiei este teoria i practica, tiina i arta proiectrii, organizm coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative, a resurselor ei, ca activitate de dezvoltare liber, integral, armonioas a individualitii, conform idealului educaional. Notele sale eseniale pot fi sintetizate: prezint un complex de aciuni concepute, realizate pentru a asigura funcionmea optim a sistemului educaional, procesului de invmnt; utilizeaz optim resursele umane (profesori, elevi), materiale, economice, didactice, temporale; conteaz datele interdisciplinare ale educaiei n prevederea, organizarea, realizarea ei; se bazeaz pe participarea factorilor, pe descentralizare, creativitate acional; depete conducerea empiric vznd i facnd", pe baza bunului-sim, a unor modele imitate, a experienei .a. mbin aspectul teoretic (concepte, metode de abordare, ipoteze, corelatii, cu cel metodologic, cu cel tehnologic i de practic rnanagerial. Cadrele didactice pot exercita funcii de conducere la urmtoarele niveluri: n conducerea unui colectiv de elevi (grup, clas), n conducerea unui colectiv (diriginte, nvtor, educatoare), n conducerea procesului de asisten psihopedagogic (profesor-logoped, profesor-consilier), in conducerea activitii metodice (profesor-metodist n coli, la nivel intercolar, n CCD-ISJ), n conducerea unitii de nvmnt (director), n conducerea inspeciei colare (inspector colar), n conducerea activitii de cercetare pedagogic (profesor-cercettor), n conducerea global a sistemului de nvmnt (profesor-demnitar). La nivelul colii se pot aplica principiile abordrii ei ca organizaie: existena unor scopuri clar formulate i delimitate, motivarea indivizilor pentru a desfura n comun activitatea specific, combinarea intre diferitele tipuri de resurse necesare realizrii obiectivelor, scopurile sunt transindividuale, interacionarea indivizilor pentru realizarea scopurilor comune, existena diviziunii muncii, reglementarea social a rolurilor i statutelor indivizilor in structura creat, modaliti proprii de organizare i dirijarecoordonare a activitatilor si indivizilor. Orice organizatie se caracterizeaz prin: structura organizational: mrime, complexitate, formalizare, specializare, difereniere a activitatii , pozitii si roluri,relatii si interactiuni; controlul organizaional: structur ierarhic, niveluri de autoritate, birocratizare; comportamentul organizaional: scopuri, cultur i climat organizaional, etos, eficacitate;

schimbare organizaional: flexibilitate, inerie/inovaie, dezvoltarea personalului.

coala, ca organizaie, are ca specific: este o organizaie care nva i produce nvare, deci se supune logicii pedagogice; sunt prezente i se manifest dou activiti de baz, distincte i interdependente: activitatea managerial-administrativ (reglementat formal, normativ) i activitatea pedagogic (reglementat de specificul normelor educaiei, instruirii); regulile de eficien sunt de tip calitativ i vizeaz procesele, calitile personalitii ce se formeaz, educ; prezena manifest a aspectelor informale i a manifestrilor creative, expresive, mai mult dect a celor formale; prezena a mai multor tipuri de membri n organisme de conducere, administrative, de realizare a procesului pedagogic; acioneaz reglementri de ordin instituional, dar i pedagogic (uneori contradictorii); profesorul este supus numeroaselor ateptri, presiuni n exercitarea rolurilor, de unde valoarea descentralizrii conducerii. Iar rspunsurile date intr n stilurile comportamentale:

normativ, personal, tranzacional.

Statutul profesorului, ca membru al organizaiei colare, se afl la limita dintre organizaional i pedagogic, iar n exercitarea rolurilor sale, el trebuie s echilibreze cele dou planuri, cu accent pe pedagogic;

n cadrul colii organizaie sunt dou categorii de membri: permaneni (profesorii, staff-ul managerial i administrativ) i temporar (elevii); n fiecare coal se dezvolt o anumit cultur organizaional (deschis, flexibil, adaptativ, de progres, de autodezvoltare).

Dup nivelul ierarhic la care se exercit, managementul educaional se clasific:

strategic, la nivel naional (MEC); tactic, la nivel teritorial (ISJ); operativ, specific instituiilor de nvmnt de diferite tipuri.

Toate acestea respect anumite norme, regulamente, instruciuni, atribuii ale organismelor specifice, metodologii, reglementri specifice. Functii ale managementului clasei: Managementul pedagogic reprezint o modalitate de conducere superioar global (vizeaz ansarnblul problemelor sistemului, vzute n inerdependena lor funcional, structural), optim (prin valorificarea maxim a resurselor sale), strategic (vizeaz

dezvoltarea sistemului pe termen mediu i lung, prin inovarea continu a structurilor, funcionalitii). Astfel aciunile principale de conducere vizeaz:

1. informarea managerial (colectarea informaiei, stocarea ei, procesarea ei,

accesibilizarea, dirijarea ei pentru proiectarea i realizarea conducerii),

2. evaluarea managerial (msurarea informaiei, aprecierea ei, luarea deciziei n

baza diagnozei fcute, pentru corectare-ameliorare-reformare) 3. comunicarea managerial (prelungete decizia la nivelul aciunii practice). Funciile managementului pedagogic evideniaz rolurile conducerii colii n realizarea obiectivelor sistemului de nvmnt: funcia de planificare-organizare, funcia de orientare-indrumare metodologic, funcia de reglare-autoreglare a sistemului, procesului. Managementul const ntr-un ir de activiti reglate ciclic, care definesc tipurile de aciuni specifice ale managerilor, numite funcii ale conducerii:

prevederea evalueaz viitorul, surprinde tendiriele probabile de evoluie a organizaiei. Ea poate fi pe termen lung (prognoza), pe termen mediu (planificarea) i pe termen scurt (programarea); decizia const n alegerea unei modaliti de aciune din mai multe posibile. Ea este i un proces, cu etapele: identificarea problemei, obinerea informaiilor necesare, prelucrarea i organizarea lor, elaborarea de variante de aciune, alctuirea unor proiecte de rezolvare, adoptarea deciziei prin alegerea variantei optime, comunicarea deciziei, explicarea i argumentarea ei, organizarea practicii, controlul i reglarea aciunii; organizarea cuprinde sistemul de activiti necesare indeplinirii sarcinilor, componentele acestora (resurse, operaii, sarcini, relaii, ordonare, responsabiliti, ierarhii); coordonarea asigur cooperarea, armonizarea aciunilor, economicitatea, dozarea, stimularea, antrenarea; controlul const n verificarea, monitorizarea, aprecierea, analiza aciunilor, etapelor, factorilor n relaie cu obiectivele, cu standardele stabilite.

Managementul microgrupurilor educationale Clasa de elevi reprezint, la o prim aproximare, o formaiune psiho-social, structurat n funcie de criteriul particularitilor de vrst ale componenilor acesteia (elevii) i avnd implicaii multiple asupra desfurrii procesului instructiv-formativ. Clasa de elevi, n calitatea sa de formaiune psiho-social se definete prin existena unor relaii interpersonale accentuate ntre toi membrii si, prin faptul c i pstreaz compoziia/structura o perioad ndelungat de timp i prin existena unor scopuri comune (instructiv-formative) pentru realizarea crora elevii acioneaz, att individual ct i prin cooperare. Principalele atribute ale grupului-clas sunt astfel: mrimea (numrul membrilor ce compun grupul); interaciunea nemijlocit ntre indivizii ce formeaz grupul-clas; existena scopurilor comune;

structura (ierarhia intern a grupului i microgrupurile structurate ca urmare a existenei unor relaii prefereniale ntre elevi); coeziunea (omogenitatea grupului, msura n care interrelaiile conflictuale afecteaz unitatea grupului); eficiena n aciune a grupului (dependent de gradul n care membrii grupului pot colabora eficient pentru rezolvarea unei sarcini); permeabilitatea grupului (disponibilitatea acestuia n ceea ce privete primirea de noi indivizi n cadrul grupului); sintalitatea (personalitatea, individualitatea clasei de elevi ca ansamblu detrminat de structura relaiilor interpersonale existente la nivelul grupului, de valorile mprtite i normele de conduit promovate/acceptate);

La nivelul clasei de elevi distingem urmtoarele tipuri de relaii i interaciuni educaionale: 2. relaii de intercunoatere (interaciuni ce vizeaz formarea unor imagini ct mai adecvate despre colegii din cadrul grupului i implicit cu privire la propria persoan); 3. relaii de intercomunicare (schimburi reciproce de informaii ntre indivizii ce compun grupul-clas); 4. rerelaii socio-afective prefereniale (relaii de simpatie/antipatie, de atracie/respingere); 5. relaii de influenare (determinate de normele i regulile explicite sau implicite ce reglementeaz activitatea grupului); influenarea poate fi rezultatul intrveniei profesorului, a elevului numit/ales responsabil al clasei (lider formal), a unui elev ce ntrunete reunete multiple relaii de preferenialitate (lider informal) sau a unui subgrup capabil s-i impun punctul de vedere (subgrup dominant); Elementele anterior menionate fac necesar existena unui management corespunztor al clasei de elevi. Spre exemplu, se tie faptul c la nivelul fiecrui grup, alturi de normele i reglementrile instituionale, funcioneaz un set de norme i reguli elaborate implicit de ctre membrii grupului, norme a cror respectare condiioneaz n mare msur poziia individului n cadrul grupului. n situaia n care aceste reguli implicite sunt n contradicie cu cele instituionale, exist riscul ca elevul, n dorina sa de a obine aprecierea favorabil a grupului de apartenen, s ignore regulile instituionale comind abateri disciplinare de diverse niveluri gravitate. Managementul clasei de elevi presupune luarea n considerare a mai multor paliere/dimensiuni acionale: dimensiunea ergonomic (modul de dispunere a mobilierului n clas, asigurarea unor condiii de vizibilitate, iluminat, ventilaie, postur etc. optime desfurrii procesului instructiv-formativ); dimensiunea psihologic (luarea n calcul i valorificarea optimal a potenialitilor individuale ale elevilor); un loc aparte l deine n acest context capacitatea de munc a elevului: potenialul energetic fizic i psihic necesar desfurrii cum succes, ntr-un interval optim de timp, a unei anumite sarcini educaionale; este important distincia, conform opiniei autorului menionat, dintre capacitatea de munc nominal (totalitatea resurselor energetice i funcionale de care dispune elevul), capacitatea de munc funcional (resursele fizice i pshice utilizate efectiv de ctre elev n activitatea instructiv-formativ), capacitatea de munc disponibil (este rezultatul diferenei dintre primele dou tipuri de capaciti i exprim ansamblul resurselor ce pot

fi mobilizate n confruntarea cu o sarcin colar mai dificil) i capacitatea de munc auxiliar (resurse disponibile pentru desfurarea cu succes a sarcinilor extracolare); dimensiunea social (asigurarea funcionalitii interne a grupului-clas, potenarea unor relaii interpersonale de comunicare, socio-afective i de influenare adecvate derulrii n condiii optime a procesului instructiv-formativ); dimensiunea normativ (armonizarea normelor implicite/ascunse ale grupuluiclas cu normele explicite, cunoscute i clar formulate de factur instituional); dimensiunea operaional (punerea n joc de ctre profesor a unui ansamblu de strategii i proceduri acionale menite s reuneasc armonios, ntr-un tot unitar, dimensiunile anterior menionate); dimensiunea inovatoare (capacitatea profesorului de promova schimbri optimizatoare ca urmare a contientizrii existenei anumitor disfuncionaliti la nivelul clasei de elevi); BIBLIOGRAFIE 1. Argyris, C.,(1970), Participation et organisation, Dunod, Paris 2. Barus-Michel, Giust-Desprairies, F.,Ridel, R.,(1998), Crise. Abordare psihosociala clinica 3. Chirica, S.,(2003), Inteligenta organizatiilor. Rutinele si managementul gndirii colective. Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca 4. Coriat, B., Wenstein, O., (1995), Les nouvelles theorie de lentreprise, Gaetan Morin Chicoutimi 5. Cristea, S.,( 2000), Dictionar de pedagogie, Ed. Litere. Litera International, Bucuresti 6. Drucker, P., F.,(1968), L efficacite, objectif, no. 1 des cadres, Editions d Organization, Paris 7. Enriquez, E.,(1992), Lorganisation en analise, PUF, Paris 8. Fayol, H.,(1927), Administratia industriala si generala, trad.ro. Nicolae Constantinescu, Taranu & Co, Bucuresti 9. Herzberg, F.,(1971), Le travail et la nature de l homme, Entreprise Moderne dEdition, Paris 10. Iosifescu, S.,(2001), Management educational. Ghid metodologic pentru formarea formatorilor, MEC, Institutul de stiinte ale educatiei, Bucuresti 11. Iucu, R.,(2000), Managementul si gestiunea clasei de elevi. Editura Polirom, Iasi 12. Jinga, I.,(1998) , E. Istrate, Manual de pedagogie, Ed. AII, Bucuresti 13. Joita E.(2000), Management educational, Editura Polirom, Iasi 14. Katz, D.,Kahn, R., L.,(1966), The Social Psychology of organisation, Wiley, New York 15. Landsheere, G.de(1992), L education et la formation, PUF, Paris 16. Lewin, K.,(1959), Psychologie dynamique. Les relationes humaines,.PUF, Paris 17. Likert, R.,(1974), Le gouvernement participatif de lentreprise, Dunod, Paris 18. Mayo, E.,( 1933), The human Problems of an Industrial Civilisation, The Mc. Millan Company, New York 19. Mc Gregor, D.,(1969), La dimension humaine de l entreprise, Gauthier, VillarsEditeur, Paris 20. Mintzberg, H.,(2003), Le pouvoir dans les organisations, Edition dOrganisation, Paris 21. Moreno, J.l.(1970), Fondements de la sociometrie, PUF, Paris 22. Perkins, J.E.(1999) www.drizzle.com 23. Simon, H.,A.,(1956), Models of Man, Wiley, New York

24. Taylor, W.Fr.(1911), The Priciples of Scientific Management, Harper& Row 25. Vlasceanu, M.,(1999), Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Bucuresti 26. Weber, M.,(1965),n LevyA.,(ed.,), Psychologie sociale. Textes fondamentaux anglais et americanes, Dunod, Paris 27. Zlate, M.,(2004,), Tratat de psihologie organizational-manageriala, Polirom, Bucuresti