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j

Creaci6n y administraci6n de la cultura organizll-cional

Objetivos
y normas determinan examina

de aprendizaje
se examina Se considera el concepto la cultura que influyen la forma en el comportamiento

.. .
en terminos

. .
de cultura de los valores los vinculan Tambien se

En este capitulo organizacional.

tan d,flCII dedeflnlr

de sus integrantes, el ambiente, competitiva.

en que estos interpretari global de la cultura, cuando

a la organizaci6n que las empresas Despues 1. 2.

y Ie dan a esta una ventaja enfrentan

la dimensi6n

junto

con los problemas globalmente.

se expanden debers

de estudiar

este capitulo,

ser capaz de: c6mo tanto comparten en terminos que la

Distinguir la cultura Describir formales aprendan) funciona

entre valores los integrantes c6mo aprenden como

y normas

y comprender

de una organizaci6n. la cult'ura los individuos la organizaci6n espera

(esto es, de que manera informales la organizaci6n). los cuatro entre elementos

(es decir, al ver la forma fundamentales que explican

en qu~ de

3.

Identificar la cultura culturales

(0 cimientos las diferencias

de una organizaci6n) c6mo puede

las organizaciones. disenarse de

0

4. 5.

Comprender Analizar

administrarse cultura social

la cultura

de una organizaci6n, un resultado frente su postura

por ejemplo, importante

su estrl,Jctura.

La

organizacional: corporativa.

a la responsabilidad

l QUE

ES LA CULTURA

ORGANIZACIONAL?

Cultura organizacional Conjunto de valores y normas compartidas por los integrantes de una organizaci6n, que controlan las interacciones entre ellos y con otras personas extemas a la misma.

En capitulos anteriores se ha analizado c6mo la fun?6n mas importante de la estructura organizacional es controlar (esto es, coordinar y motiv~) ~ las personas dentro de una organizaci6n. En el capitulo 1 se defini6 la cultura orgarozaclOnal como ~I conJunto de valores y normas compartidas que controlan las- mteraCClOnes entre los mtegrante~ de una organizaci6n y sus proveedores, clientes y otras personas extemas a la rmsma. As! como la estructura de una organizaci6n puede ser utilizada para lograr una ventaJa c?mpetitiva y promover las pretensiones de las partes int~~sadas, la cul~a de una orgarnzaa6n tarnbien puede utilizarse para au.mentar la ef~c:'Vldad orgaruzaclOnal? ya que control a I~ manera en que sus integrantes toman las deaslOnes, la forma en que mterpretan y manJan el

ambiente de la organizacion, 10 que hacen con la informacion y su manera de compo se.2 Por estas razones, la cultura afecta la posicion competitiva de una organizacion. LQUe son los valores organizacionales y como afectan el comportamiento? Los v res son criterios, estandares 0 principios clave generales que las personas usan para. terminar que tipos de comportamientos, eventos, situaciones y resultados son deseabl~ indeseables. Existen dos tipos de valores: los terminales y los instrumentales (vease fi ra 7.1).3 Un valor terminal es un estado final 0 resultado deseado que las personas bui alcanzar. Las organizaciones podrian adoptar cualquiera de los siguientes valores te' nales, es decir, tomarlos como principios clave: la excelencia, la responsabilidad, la fia: lidad, la rentabilidad, el caracter innovador, la economia, la moralidad y la calidad. P ejempl0, las grandes aseguradoras quiza valoren la excelencia, pero sus valores termin~.i les suelen ser la estabilidad y la previsibilidad, porque la empresa debe saber como hacJr. frente alas reclamaciones de sus asegurados. Un valor instrumental es un estilo de comportamiento deseado. Entre los estilos comportamiento que las organizaciones fomentan estan eJ trabajo duro, el respeto a I~ tradiciones y la autoridad, la moderacion y cautela, frugalidad, creatividad y audacia, honestidad, capacidad para asumir riesgos y disposicion para mantener estandares altos. . Por 10tanto, la cultura de una organizacion consiste en los estados finales que busca conseguir (sus valores terminales) y los estilos de comportamiento que fomenta (sus valqres instrumentales). En un mundo ideal, los valores instrumentales ayudan a la organiza, cion a lograr sus objetivos terminales. Por ejemplo, una empresa de software como Go~gle, cuya cultura hace hincapie en el valor terminal de la innovacion, puede conse ' este resultado por medio de los valores instrumentales del trabajo duro, la creatividad.' la disposicion a asumir riesgos. Es la combinacion de valores terminales e instrument lei; 10 que genera la cultura empresarial. Por otro lado, una empresa de hardware co Gateway, que busca la estabilidad y previsibilidad para reducir sus costos, puede ha enfasis en la precaucion, la atencion a los detalles y el respeto alas reglas de trabajo los procedimientos de operacion estandar (SOP, por sus siglas en ingles). EI resultado ra una cultura conservadora. Los valores terminales quedan reflejados en la declaracion de mision y en las met' oficiales de una organizacion, las cuales indican tanto a sus miembros como a otros int resados que tipos de valores y estandares eticos desea que utilicen en su toma de decisi nes. Para que estos comprendan los valores instrumentales (es decir, los estilos de co portarriiento que se espera que sigan en su busqueda de los estados finales deseados), organizaciones desarrollan normas especilicas, reglas y SOP que encaman sus valo instrumentales. En el capitulo 4 se definieron las normas como los estandares 0 estilos comportamiento que se consideran aceptables 0 caracteristicos de un gropo de person. Por ejemplo, las normas especificas de ser cortes y mantener lirnpia y segura el area. trabajo se desarrollaran en una organizacion entre cuyos valores instrumentales se incl yan ser servicial y trabajar duro.

Muchos de los valores mas influyentes y cruciales de una organizacion no estan escritos. Tan solo existen en las normas, creencias, suposiciones y estilos de pensar y actuar que las personas dentro de una organizaci6n comparten y utilizan para relacionarse entre si y con otros fuera de ella. Los integrantes aprenden unos de otros c6mo interpretar y responder alas distintas situaciones en maneras que concuerden con Ios valores aceptados por la organizacion. A la larga, eligen y siguen los valores apropiados sin darse cuenta siquiera de que estan tomando una decision. Con el paso del tiempo, interiorizan los valores y las reglas, normas y SOP especificos de la organizacion que rigen eJ comportamiento. En otras palabras, los valores organizacionales se vuelven parte del modo de pensar de las personas (es decir, de los propios sistemas de valores de las personas) y afectan su interpretaci6n de cada situaci6n.4 Los val ores y normas de los distintos paises tarnbien afectan la cultura de un? organizacion. De hecho, las diferencias culturales producto de las diferencias entre los valores y las normas nacionales de cada pais ayudan a revelar el poderoso efecto sobre el comportamiento que tiene la cultura organizacional.5 Para comprender este efecto de la cultura sobre el comportamiento, considere 10 que sucedio cuando una compafua estadounidense y otra mexican a intentaron cooperar en una empresa conjunta, como se resume en la siguiente seccion de perspectiva organizacional.

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.1

C6mo la cultura global afecta la cultura organizacional

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.2

Las fusiones y la eultura

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Tanto Corning como muchas otras empresas estadounidenses que han participado' en acuerdos globales se han dado cuenta de que realizar negocios en Mexico 0 en cualquier otro pais es ~erente a realizar negocios en casa. Los gerentes estadounidenses que Vlven en el extranJero no deben esperar realizar negocios a la manera de su pais. Debido a que los ~alores, normas, costumbres y protocolos difieren de un pais a otro, los gerentes que trabaJan en el extranJero deben aprender a apreciar y responder a esas diferencias. Los valores terminales e instrumentales en Coming y Vitro generaron respuestas muy diferentes en sus empleados. Aunque este ejemplo trata sobre empresas en diferentes paises, 10 mismo sucede entre diferentes empresas de un mismo pais. Muchas fusiones han fracasado debido alas diferencias en sus culturas organizacionales. Sabedoras de esto, algunas organizaciones de la actualidad que de manera consistente absorben otra.s empresas c~ru:orme van c:reciendo (como Microsoft y United Technologies) utilizan eqUJpos de e~peclahstas exp.enmentados en "culturas de fusi6n", que lIegan una vez que se ha produodo la uru6n e rmplementan los pasos necesarios para mezclar las culturas de las empresas fusi~nadas. Antes de analizar con detalle 10 anterior, considere algunos problemas que ocurneron durante una fusi6n a causa de las diferencias en la cultura organizacional. La cultura organizacional se basa en val ores relativamente perdurables plasmados en las normas, reglas, SOP y objetivos de una organizaci6n. Las personas de la misma recurren a estos valores culturales cuando deben actuar y tomar decisiones; tambien re=ren

a ellos cuando se enfrentan con la ambigiiedad 0 incertidumbre tanto dentro como fuera de la organizaci6n.8 Los valores que integran la cultura de una organizaci6n son importantes formadores del comportamiento y de la manera de responder a "las situaciones de Jos integrantes y aumentan la fiabilidad de su comportamiento.9 En el presente contexto, jiabilidad no necesariamente implica comportarse en todo momento -de manera obediente o pasiva; tambien puede significar un comportamiento consistentemente innovador 0 creativo,IO aunque puede tambien referirse a conductas no eticas. Arthur Andersen, una firma contable hoy caida en el desprestigio, era conocida por su insistencia en que los empleados cumplieran sus rigid as y restrictivas reglas de comportamiento. Debian vestir trajes azul oscuro y zapatos negros; en-algunas sucursales, los gerentes insistian en que los zapatos fueran d" agujeta, y a quienes no obededan se les lIamaba la atenci6n. Tambien contaba con un extenso y minucioso sistema de administraci6n por objetivos, y los empleados eran evaluados de manera constante para revisar su desempefio. Los valores de la firma se basaban en la obediencia alas reglas y normas de la empresa, el respeto a los socios y la tradici6n y la importancia de seguir las reglas y los SOP. A primera vista, esta insistencia en que 105 empleados siguieran sus valores y normas pareceria una practica s6lida para una empresa cuyo negocio consistia en medir y responsabilizarse de 105recursos de sus clientes. La contabilidad es una ciencia exacta; 10 Ultimo que una empresa contable necesita es que sus empleados practiquen la "contabilidad creativa". Por 10 anterior, es natural que el mundo empresarial quedara at6nito en 2001 cuando se dio a conocer que algunos de los socios de mayor jerarquia de Arthur Andersen, sus altos directivos, al parecer habian estado dando instrucciones de manera sistematica a sus subordinados, algunas veces directa y otras indirectamente, de pasar por alto 0 no hacer caso de anomalias en las cuentas de los clientes, con 10 que la firma obtenia altos honorarios por consultoria y conservaba el negocio de esos c1ientes. Tambien se revel6 que Arthur Andersen destruy6 documentos donde se revelaban sus tratos con Enron antes de que 105reguladores gubemamentales pudieran examinarlos. Lo parad6jico es que los val ores de Arthur Andersen eran tan s6lidos que lIevaron a los subordinados a desatender el aspecto "verdaderamente" etico de 10 que estaban haciendo y permitir, por el contrario, que la etica "distorsionada" de esta empresa se convirtiera en su pauta a seguir. La cultura de A.rthur Andersen al parecer era tan fuerte que ejerda un efecto de culto entre sus integrantes, quienes temian cuestionar 10 que sucedia debido al enorme estatus y poder que ostentaban los socios, y la amenaza de sanci6n si alguien desobededa 0 cuesticinaba las reglas. Una fuerte cultura organizacional puede volverse peligrosa en manos de duefios 0 gerentes que se comportan fuera de la etica 0 la legalidad. Por otro lado, una cultura organizacional s61ida puede ser el factor que vuelva grande a una organizaci6n al inspirar a sus integrantes a dar su mejor esfuerzo para trabajar duro en la busqueda y generaci6n I de bienes y servicios que promuevan el bienestar de sus clientes y por tanto el de ellos I mismos. La cultura puede inspirar y facilitar de muchas maneras el intenso tipo de intel racciones personales y de equipo que son necesarias para desarrollar competencias orgaI nizacionales y lograr Ja ventaja competitiva. Primero, los valores culturales son importantes facilitadores del ajuste mutuo en una organizaci6n. Cuando los valores culturales compartidos proporcionan un punta de referencia en comlin, los empleados no necesitan dedicar mucho tiempo a establecer una buena comunicaci6n y superar las diferencias en sus percepciones de los acontecirnientos. Los valores culturales pueden suavizar las interacciones entre 105 integrantes de una organizaci6n. Las personas que los comparten pueden lIegar a identificarse fuertemente con la compaNa, al grado que el hecho de formar parte de ella puede desarrollar fuertes sentimientos de autoestima.ll Por ejemplo, los empleados de empresas como Google, Southwest Airlines y Dell Computer parecen tener en gran estima el formar parte de la organizaci6n y estar comprometidos con ella. Segundo, la cultura organizacional es una forma de organizaci6n informal que facilita el funcionamiento de la estructura organizacional. Es un determinante fundamental de la manera en que 105 empleados consideran sus tareas y papeles. Por ejemplo, les indica si deben seguir reglas y procedimientos establecidos y limitarse a obedecer 6rdenes 0 si se les permite hacer sugerencias a sus superiores, encontrar maneras mejores 0 mas creativas de desempefiar sus papeles y sentirse libres de demostrar su capacidad sin temor a represalias por parte de sus colegas 0 superiores.

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Lo anterior no es poca cosa. Una de las quejas mas frecuentes de los empleados y g rentes intermedios de las organizaciones es que, aunque sepan que ciertas tareas 0 funti nes podrian, y deberian, desempenarse de otra manera mas eficiente, los valores y no de su organizaci6n no les permiten aconsejar 0 cuestionar a sus superiores en la jerarq organizacional. Esto los hace sentirse atrapados e inconformes y a menudo los lleva a jar la organizati6n, 10 que ocasiona una elevada rotati6n de personal. Para atenuar e problema, empresas como GE y Microsoft cuentan con lineas de comunicaci6n abierta el director general, sin necesidad de pasar por el supervisor. Tambien hacen todo 10 p ble por desarrollar valores de equid ad y justicia para demostrar su compromiso de reco' pensar a los empleados que trabajan por los objetivos organizacionales en vez de hace por su propio interes. GE incluso tiene un nombre para los gerentes que s610 ven por' mismos: gerentes "TIpo 4". A estos se les pide de manera rutinaria, con base en la infor ci6n de sus subordinados, que abandonen la empresa para hacer espacio a aquellos ca ces de desarrollar subaltemos motivados y capaces de asumir obligaciones. Las practie de GE son una manera de demostrar los valores de la empresa a todos sus integrantes.

Tabla 7.1
TAcnCAS eolectiv. Formal Secuencial Fija Serial De despojo

C6mo las tacticas de socializaci6n moldean la orientaci6n de las funciones de los empleados
UNA

QUE CENERAN

ORIENTACJON

INSTTIlJCJONAUZADA

Individual Worma! Alealoria Variable Disyuntiv. De investidura

i. COMO
A CADA

SE TRANSMITE LA CULTURA DE LA ORGANIZACION UNO DE SUS INTEGRANTES?

La capatidad de una organizaci6n de motivar a sus empleados y aumentar la efectivi organizational se relaciona directamente con la manera en que sus integrantes absor los val ores de la organizaci6n: aprenden dichos valores fundamentales a partir de practicas de socializaci6n formal de la organizaci6n y de las historias, el ceremonial y lenguaje organizacional que se desarrollan de manera informal a medida que dura la Cultura de la misma.

pueda alcanzar de una mejor manera sus valores.l4 En la siguiente lista se comparan las tacticas usadas para socializar a los recien llegados dentro de una orientaci6n institucionalizada con aquellas que se utilizan para desarrollar una orientaci6n individualizada. 1. Colectiva vs. individual. Las practicas colectivas proporcionan a los recien llegados experiencias de aprendizaje comunes disenadas para generar una respuesta estandarizada a una situaci6n. Con las tacticas individuales, la experiencia de aprendizaje de cada recien llegado es Unica, por 10 que puede aprender respuestas nuevas adecuadas a cada situaci6n.

2. Fonnal vs. in/onnal. Las tacticas formales aislan a los recien llegados de quienes ya
son integrantes de la organizati6n durante el proceso de aprendizaje. Con las tacticas inform ales, los recien llegados aprenden sobre la martha como parte de un equipo.

Socializaci6n

y tacticas de socializaci6n

Socializacion Procesopar mediadel cual los integrantes aprenden e interiorizanlosvalores y normas de la culturade una organizacion. Orientacion de las funciones Formacaracter!sticaen Que los recien lIegadosresponden a una situacion.

Los nuevos miembros de una organizaci6n deben aprender los valores y normas que. gen el comportamiento y la toma de decisiones de sus integrantes.l2 i,Deben trabajar . 10 a 7 en vez de 8 a 5? i,Pueden confrontar los puntos de vista de sus colegas y supervi res 0 simplemente quedarse callados y escuchar? Los recien llegados son vistos como tranos, y s610 cuando ya han aprendido e interiorizado los valores de la organizaci6 acrulin de acuerdo con sus reglas y normas pueden ser aceptados como iguales por integrantes de mayor antigiiedad de la empresa.! Para aprender la cultura de una organizaci6n, los recien llegados deben obtener inf maci6n acerca de los valores culturales de esta. Pueden conceer los valores indirectamen al observar c6mo se comportan los integrantes existentes y deducir que comportamient son apropiados y cuales no. Sin embargo, desde la perspectiva de la organizaci6n, metodo indirecto es riesgoso porque los recien llegados podrian observar y aprend habitos que no son aceptables para la organizaci6n. Desde la perspectiva organizacional, manera mas eficiente en que un nuevo integrante aprenda los valores aceptados es po medio de la socializacion, que, como se vio en el capitulo 4, es el proceso por medio de cuallos integrantes aprenden e interiorizan las normas de la cultura de una organizaci6n. Van Maanen y Schein desarrollaron un modelo de socializaci6n que sugiere c6m pueden estructurar las organizaciones esta experiencia de socializaci6n para que los cien llegados aprendan los valores que la organizaci6n quiere. Estos valores influyen a s vez en la orientaci6n de las funciones que asume el nuevo integrante.13 La orientacion d las funciones es la forma caracteristica en que los nuevos integrantes respond en a situaci6n: i,responden de manera pasiva y obediente alas 6rdenes de otros? i,Muestr creatividad e innovaci6n en su busqueda de soluciones a los problemas? Van Maanen y Schein identificaron 12 tacticas de socializaci6n que influyen en orientati6n de las funciones de los recien llegados (vease la tabla 7.1). AI usarse diferent conjuntos de estas tacticas se llega ados diferentes orientaciones de las funciones: la . titucionalizada y la individualizada. La orientaci6n institucionalizada de lasfunciones surge cuando a Jos individuos se les ensena a que respondan a los nuevos contextos de la mis ma manera que 105integrantes ya existentes en la organizaci6n. La orientaci6n institucio nalizada fomenta la obediencia y conformidad con las reglas y normas. La orientaci6 individU/llizada de las funciones surge cuando a los individuos se les permite y alienta ser creativos y experimentar con normas y valores cambiantes para que la organizaci6

3. Secuencial vs. aleatoria. Las tacticas secuenciales proporcionan a los recien llegados informaci6n explicita acerca de la secuencia en que desempenaran nuevas actividades u ocuparan nuevos papeles a medida que avanzan en la organizaci6n. Con las tacticas aleatorias, la capacitaci6n se basa en los intereses y necesidades de cada recien llegado porque la organizaci6n no cuenta con una secuencia establecida para verificar el avance de los nuevos integrantes. ) 4. Fija vs. variable. Las tacticas fijas permiten a los recien llegados conocer de manera
precisa el cronograma asociado con la culminaci6n de cada etapa del proceso de aprendizaje. Las tacticas variables no proporcionan informaci6n sobre el momento en que el recien llegado alcanzara cierta etapa en el proceso de aprendizaje; de nueva cuenta, la capacitaci6n depende de las necesidades e intereses del individuo.

5. Serial vs. disyuntiva. Cuando se emplean tactic as seriales, quienes ya son integrantes , de la organizaci6n acruan como modelos a seguir y mentores para los recien llegados. Los ! procesos disyuntivos requieren que los recien llegados dis=ran y desarrollen su propia ! manera de comportarse: jamas se les dice que hacer.
/ 6. De despojo vs. de investidura. Con el estilo de despojo, los recien llegados reciben un . apoyo social negativo (esto es, se les ignora 0 se les hace blanco de burlas) y los que ya son integrantes de la organizaci6n no los apoyan sino hasta que aprenden 10 que deben hacer y cumplen las normas establecidas. Con el estilo de investidura, los recien llegados reciben inmediatamente un apoyo social positivo por parte de los demas integrantes de la organizaci6n, y se les anima a ser eilos mismos. Se ha comprobado que cuando las organizaciones combinan las tacticas de la tabla 7.1 pueden influir en la orientaci6n de las funciones de un individuo.l5 Por ejemplo, la socializaci6n de estilo rnilitar genera una orientaci6n extremadamente institucionalizada. A los nuevos soldados se les colcea en batallones con otros nuevos reclutas (colectiva), se les segrega de quienes ya son integrantes de la organizaci6n (formal), practican ejercicios y experiencias de aprendizaje preestablecidos (secuencial), saben exactamente cuanto les tomara el proceso y que deben hacer ifija), tienen oficiales 0 superiores que son sus modelos a seguir (serial) y no se les trata con ningUn respeto y tolerancia sino hasta que han aprendido sus deberes y "terminado el program a" (despojo). Como resultado, los nuevos reclutas desarrollan una orientaci6n institucionalizada de las funciones en la cualla obediencia y conformidad con las normas y los valores organizacionales son senales de exito. Los nuevos integrantes que no pueden 0 no estan dispuestos a desempenarse de acuerdo con estas normas y valores se van (0 se les pi de que se vayan), de modo que al finalizar el

proceso de socializaci6n, quienes se quedaron se han convertido en clones de los integrantes existentes de la organizaci6n. Ninguna organizaci6n control a a sus integrantes al grado en que 10 hace el ejercito, pero otras organizaciones utilizan pnkticas similares para socializarlos. Arthur Andersen, la empresa analizada antes, contaba con un programa muy institucionalizado. Los reclutas eran elegidos con sumo cuidado, y 5610 se contrataba a quienes paredan poseer 105valores que Arthur Andersen deseaba (por ejemplo, disposici6n para el trabajo duro, cautela, obediencia, minuciosidad). Una vez contratados, todos 105nuevos reclutas asis- , tian a un curso de seis semanas en el centro de capacitaci6n de la empresa alas afueras de Chicago, donde se les adoctrinaba colectivamente dentro del estilo de hacer negocios de Arthur Andersen. En clases formales de ocho horas diarias, 105 integrantes ya existentes de la organizaci6n servian como modelos a seguir y senalaban a 105 recien llegados 10 que se esperaba de ell os. Estos tambien aprendian de manera informal a la hora de la comida y durante su tiempo libre 10 que significaba trabajar para Arthur Andersen. Al final de este proceso de socializaci6n, habian absorbido 105 val ores de la organizaci6n y las reglas y norm as que regian la forma en que se esperaba que se comportaran cuando representaran a 105 clientes de Andersen. Este esfuerzo .por crear una orientaci6n institucionalizada de las funciones sirvi6 . muy bien hasta la decada de 1990, cuando algunos socios codiciosos y carentes de etica . que pretendian maximizar sus rendimientos a expensas de otras partes interesadas, apro- ' vecharon esta s6lida cultura para llevar por eJ mal camino a sus empleados. El centro de capacitaci6n de Andersen se cerr6 en 2002, despues de la quiebra de la empresa, 10 cual afect6 ailn mas a las partes interesadas en ella. LDebe una organizaci6n fomentar una orientaci6n institucionalizada de las funciones en la que 105 recien llegados acepten sin chis tar el statu quo y desempenen sus labores segUn las 6rdenes que se les den? LO debe fomentar una orientaci6n individualizada de las funciones en la cual se permita a 105 recien llegados desarrollar respuestas creativas e innovadoras alas tareas que se requiere de ellos? La respuesta depende de la misi6n de la organizaci6n. En un 'principio, Arthur Andersen desarroll6 su s6lida cultura para es-' tandarizar la manera en que sus empleados desempefiaban las actividades de auditoria, con el fin de fomentar una reputaci6n de honestidad y confiabilidad. La credibilidad y re-o putaci6n de una instituci6n financiera frente a sus clientes depende de su integridad, por. ello debe mantener un estricto control sobre 10 que hacen sus empleados. Necesita adop' tar programas de socializaci6n firmes que refuercen sus valores culturales y, como en el ejemplo de BankAmerica, en la mayoria de 105 casos tal orientaci6n institucionalizada . traduce en un beneficia para la organizaci6n. Un riesgo de la socializaci6n institucionalizada consiste en el poder que se otorga a 1 ejecutivos de mas alto rango en la organizaci6n para manipular la situaci6n, como en el caso de Arthur Andersen, que en 2002 perdi6 su licencia para practicar la contabilidad en el estado de Texas. Un segundo riesgo puede ser la uniformidad que podria generar entre 105., integrantes de una organizaci6n. Si todos 105 empleados se han socializado al grado de compartir una sola manera de ver el mundo, Lc6mo podria la empresa cambiar y adaptar-. se cuando el mundo cambie? Enfrentados a modificaciones en el ambiente organizacional (por ejemplo, la aparici6n de nuevos preductos, nuevos competidores, un nuevo cambio . en las exigencias de 105clientes), los empleados adoctrinados en 105antiguos valores seran incapaces de desarrollar nuevos valores que les permitan innovar. Como resultado, ni ellos ni la organizaci6n podran adaptarse y responder a las nuevas condiciones. Una organizaci6n cuya misi6n es proporcionar productos innovadores a 105 clientes debe fomentar experiencias informales y aleatorias a partir de las cuales 105 empleados obtengan informaci6n sobre la marcha conforme la vayan necesitando. De modo particular, muchas de las empresas de Internet, como Yahoo!, Amazon.com y eBay, se valen de tacticas de socializaci6n individualizadas y ofrecen oportunidades a sus integrantes para que desarrollen habilidades en areas que les permitan aprovechar sus capacidades e intereses.16 Estas empresas asumen este enfoque debido a que su efectividad depende no de' la estandarizaci6n del comportamiento individual, sino de la innovaci6n y la capacidad de sus integrantes de idear nuevas y mejores soluciones a 105problemas relacionados con. Internet, como el intento de Amazon.com por buscar nuevas maneras de generar ingresos. para contrarrestar SUS altos costas de operaci6n. En 2001, esta empresa anunci6 que abriria un departamento de consultorfa para ofrecer sus conocimientos de 11 a cualquier organizaci6n interesada (algo que sugirieron empleados de niveles inferiores). En 10 que va del siglo XXI, ha utilizado sus s61idos valores y normas para cimentar su veloz ingreso' en muchos nuevos tipos de mercado y para vender una variedad cada vez mayor de pro-:

ductos. En cada mercado, si 105 empleados saben c6mo deben trabajar para curnplir sus objetivos es porque son" Amaz6nicos". Por esto, las practicas de socializaci6n de la organizaci6n no 5610 ayudan a 105 integrantes a aprender 105 valores culturales de la misma y las reglas y normas que rigen el comportamiento, sino que tambien apoyan la misi6n de la organizaci6n.

Historias, ceremonias

y lenguaje organizacional

Los valores.culturales de una organizaci6n a menudo salen a reJucir en las historias, ceremonias y lenguaje que forman parte de ella.17 Por ejemplo, en Southwest Airlines las costumbres de que 105empleados usen disfraces en Halloween, 105viernes se hagan comidas al aire libre con 105 altos directivos y 105 gerentes trabajen de manera peri6dica con 105 empleados para desempenar las tareas organizacionales basicas, refuerzan y comunican la cultura de la empresa a todos sus integrantes. Las organizaciones utilizan varios tipos de ritos ceremoniales para comunicar sus normas y valores culturales (vease la tabla 7.2).18 Los ritos de transici6n marcan la entrada, prom?ci6n y salid~ de un individuo ~e la organizaci6n. Los programas de socializaci6n que se utilizan en el e)erclto, las uruversldades yempresas como 3M y Microsoft, que reconocen a su personal mas creativo con nombres especiales para sus puestos, placas y demas, son ejemplos de ritos de transici6n; tambien las maneras en que una organizaci6n prepara a las personas para su promoci6n 0 jubilaci6n. Los ritos de integraci6n, como 105 anuncios del exitocompartidos con toda la organizaci6n, las fiestas de la oficina y las comidas al aire libre de la empresa, desarrollan y refuerzan los lazos comunes entre sus integrantes. Los ritos de mejoramimto, como las cenas de premio, 105 comunicados internos y las promOClOnes de 105 trabaJadores, reconocen y recompensan publicamente las contribuciones de 105empleados. . Triad Systems, una empresa de computadoras con sede en Livermore, California, aprovecha muy bien estas ceremonias para integrar y mejorar su cultura organizacional. Cada ano realiza una exposici6n comercial donde se representan todas sus divisiones importantes asi como a muchos de sus proveedores. En esta exposici6n anual, 105gerentes entregan premios de reconocimiento aIDs empleados por un excelente servicio. Se otorga con gran bombo el Grindstone Award a "105empleados que han mostrado de manera mas consistente su iniciativa, enfoque, dedicaci6n y empefio"; el Innovator Award se entrega a quienes "conciben y ponen en marcha ideas innovadoras", y el Bus~g the Boundaries Award para "aquellos que trabajan de manera mas eficiente mas alla de las fronteras departamentales y divisionales para curnplir sus labores".19 Cada ano, mas de 700 de los 1500 empleados de Triad reciben premios. El objetivo de las exposiciones y ceremonias de premiaci6n de Triad es desarrollar un folclor organizacional para apoyar -8. sus equipos de trabajo y generar una cultura productiva. Triad considera que 105elogios y reconocimientos edifican una comuni. dad de empleados que comparten valores similares y, por ello, buscaran conjuntamente el I exito organizacional. Ademas, proporcionar a 105 integrantes estas experiencias en comiln promueve el desarrollo entre grupes funcionales, de un lenguaje corporativo compartido : que une a las personas y les permite coordinar mejor sus actividades. i Las historias y ellenguaje organizacionales de una empresa son importantes medios para comunicar la cultura. Las historias (ya sean hechos reales 0 ficci6n) acerca de heroes organizacionales, como Herb Kelleher de Southwest Airlines, proporcionan claves importantes sobre los valores y normas culturales. Tales historias pueden revelar los tipos de comportamiento que la organizaci6n valora'y de practicas que desaprueba. Estudiar estas historias y este lenguaje puede revelar 105 valores que rigen el comportamiento.20 Debido a que, en las organizaciones, ellenguaje es el principal medio de comunicaci6n, las frases caracterfsticas que enmarcan y describen 105 acontecimientos proporcionan claves fundamentales sobre las normas y 105 valores. Por ejemplo, si algUn gerente en la

Tabla 7.2 Ritos organizacionales

E/EMPLO

Introducci6n y capacitaci6n bAsica Fiesta de Navidad de la oficina Presentaci6n de premios anuales

Aprender e interiorizar normas y valores Generar normas y valores comunes Motivar el compromiso con las normas y los vaJores

antigua divisi6n de computadoras portatiles de IBM utilizaba la frase "No coincido" : cuando no estaba de acuerdo con un plan de acci6n propuesto, se abandonaba el plan porque Jograr eJ consenso solia ser un importante valor instrumentaJ en IBM, Sin embargo, despues de que a cada divisi6n se Ie dio la autoridad de controJar sus propias actividades, eJ Jenguaje cambi6, A un gerente que intentaba "no coincidir" otros gerentes Ie dedan: "Ya no reconocemos esa frase", para indicar que Ja divisi6n habia adoptado nuevos valores terminaJes que voJvian obsoJetos Jos viejos vaJores instrumentaJes, El concepto de Jenguaje organizacionaJ abarca no s6Jo eJ Jenguaje habJado, sino tambien la forma de vestirse de Jas personas, las ofieinas que ocupan, Jos autos de Ja empresa que conducen y con cuanta formalidad se dirigen unos a otros, En Microsoft y algunas otras organizaciones, la norma es vestir de manera informal, pero en 10s bancos de inversiones como GoJdman Sachs y las tiendas departamentaJes de lujo como Neiman Marcus y Saks, la ropa bien confeccionada y costosa constituye Ja orden deJ dia, , Muchas organizaciones tienen Jenguajes tecnicos que facilitan Ja mutua adaptaci6n entre Jos integrantes de Ja organizaci6n,21 En 3M, 10s clientes internos deben subrayar la relaci6n que su producto tiene con Jos valores terminales de la empresa para poder Jograr que el comite de desarrollo de productos apruebe sus ideas, Como gran parte de sus productos son pIanos (como Jos discos compactos, Jas notas adheribJes Post-it, los discos flexibles, eJ papeJ y Jos acetatos), la caracteristica de ser pJano suele ser el tema dominante en eJ lenguaje corporativo de 3M (aumenta Jas oportunidades de que un nuevo producto sea financiado), En Microsoft, Jos empJeados han desarrolJado un Jenguaje taquigrafico de frases tecrucas de programaci6n para describir problemas de comunicaci6n, Los lenguajes tecnicos son utilizados en eJ ejercito, los e.quipos deportivos, Jos hospitales y en muchos otros contextos donde el trabajo es especializado, AJ igual que las practicas de socializaci6n, el Jenguaje, las ceremonias, las historias e incJuso libros detallados sobre re- ' glas espedficas de Ja organizaci6n ayudan a Jas personas a aprender Jos principios y Jos, valores culturales de una empresa, Considere eJ ejempJo de siteROCK, que se presenta en la siguiente secci6n de perspectiva organizacional.

Por Ultimo, los simbolos organizacionales a menudo comunican Jos vaJores culturaJes de una organizaci6n a sus integrantes y a otras personas fuera de la misma. Por ejemplo, en algunas organizaciones, el tamano de Jas ofieinas de las personas, eJ que se ubiquen en el tercer piso 0 en eJ trigesimo tercero 0 el lujo con que se' equip a cada una constituyen simboJos que comunican una imagen acerca de Jos val ores en Ja cultura organizacional, Por ejempJo, .)a organizacion es jerarquica y cJasista, 0 fomenta las relaciones de trabajo informales y participativas? En GM, Ja suite ejecutiva, ubicada en eI piso mas alto de su sede en Detroit, se encuentra aisJada, del resto del edificio y s610 esta abierta a sus altos ejecutivos. Sus ofieinas estan interconectadas por pasillos y escaleras privados, y un elevador exclusivo lleva a cada uno hacia su estacionamiento particular con calefacci6n. En ocasiones, el mismo disefto deJ edificio constituye un simboJo de Jos val ores de Ja organizacion, Por ejemplo, Walt Disney contra to al famoso arquitecto japones Arata Isozaki para que diseftara el Team Disney Building, el cual alberga la "unidad de ingenieria de la imaginaci6n" de Disney, en Orlando, Florida. EI disefto contemporaneo y poco comlin de este edificio, que presenta inusuales formas y brillantes colores, comunica la importancia que tienen la imaginaci6n y creatividad tanto para la empresa como para Jas personas que trabajan en el. IMPLICACIONES GERENCIALES ANALIZAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.3

La cultura administrativa de estilo militar de siteROCK

1. Estudie la cultura de su organizaci6n e identifique los valores terminales e instrumentales en los que esta se basa para poder evaluar c6mo aleetan el comportamiento organizacional, 2, Evalue si las metas, normas y reglas de su organizaci6n trahsmiten de manera eliciente a sus integrantes los valores de su cultura, Identifique las areas que pueden mejorarse, 3, Examine los metodos que usa su organizaci6n para socializar a sus nuevos integrantes, Evalue si estas practicas de socializaci6n ayudan de manera efi,ciente a que los recien llegados aprendan la cultura de la organizaci6n, Recomiende maneras para mejorar el proceso. 4, Trate de desarrollar ceremonias organizacionales para ayudar a los empleados a aprender los valores culturales, a mejorar el compromiso de los empleados y a vincularlos con la organizaci6n.

iDE 06NOE PROVIENE ORGANIZACIONAL?

LA CULTURA
)

Ahora que ha visto que es Ja cultura organizacional y c6mo los integrantes la aprenden y , se vueJven parte de ella, es posibJe analizar algunas preguntas dificiles: lde dcmde proI viene Ja cultura organizacional? lPor que diversas compafiias poseen culturas diferentes? IlPor que una cultura que ha ayudad~ a Ja organiz~ci6n a se~ su mision corporativa , por muchos anos de pronto puede danarla? lEs poslbJe admuustrar Ja cultura? : La cultura organizacional se desarrolla a partir de la interacci6n de cuatro factores: las caracteristicas personales y profesionales de los individuos que Ja componen, la etica organizacional, los derechos de propiedad que Ja organizaci6n otorga a los empJeados y la estructura organizacional (vease figura 7.2). La interacci6n de estos factores genera diferentes culturas dependiendo de cad a organizaci6n, y con eJ paso deJ tiempo provoca cambios en dicha cultura, Primero se analizara Ja manera en que Jas caracteristicas personales de los individuos forman la cultura,

Caracterfsticas

de las personas dentro de la organizaci6n

La fuente mas importante de la cultura de una organizaci6n son Jas personas que Ja conforman. Si quiere saber por que las culturas difieren, vea a los integrantes que las componen, Las organizaciones A, B Y C desarrollan culturas a todas Juces diferentes porque atraen, seJeccionan y conservan personas cuyos valores, personalidades y sentido de la etica difieren entre si.23 Las personas se pueden sentir atraidas por una organizacion cuyos valores son similares a los suyos; de igual manera, Jas organizaciones eligen a quienes comparten sus valores. Con el pas~ del tiempo, las personas que no se ajustan se van. EJ resultado es que los empleados dentro de una organizaci6n a cada momento se parecen

Figura 7.2 De d6nde proviene la cultura organizacional

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.4

La cultura googling de Google

mas entre si, los valores de la organizaci6n se vuelven cada vez mas severos y su cultura se distingue cada vez mas de la de otras organizaciones similares. .. EI fundador de la 'organizaci6n ejerce una influencia considera1;Jle sobre la cultura inicial de la organizaci6n debido a sus valores y creencias personales.24 Los fundadores establecen el escenario para el desarrollo subsiguiente de una cultura porque no s61 instituyen los valores de la nueva empresa, sino que tambien contratan a sus primeros integrantes. Es de suponer que las personas elegidas por el fundador poseen valores e intereses similares a los de este.2s Con el tiempo, los integrantes adoptan la visi6n del fUndador y perperuan sus valores dentro de la organizaci6n.26 Una consecueneia impo tante de esta forma de ver la cultura organizacional como algo capaz de ser moldead por las personas es que,. con el tiempo, dicha cultura puede verse fortalecida y modificada por las personas que la control an y estm al mando de ella.27 EI crecimiento de Google proporciona un buen ejemplo del papel tan importante que tienen los fund adores de una empresa en el desarrollo de los valores culturales compartidos que instituyen una fuerte cultura organizacional.

Muchos valores culturales provienen de la personalidad y las creencias del fundador y d~' equipo de altos directivos~ por 10que, en cierto sentido, quedan fuera de! control de la orga~ nizaci6n. EI fundador de Microsoft, Bill Gates, es un adicto al trabajo que aun en la actuali~ dad suele trabajar 18 horas al clia. Sus valores terrninales para Microsoft son excelencia, in-' novaci6n' yalta cali dad, y los valores instrurnentales que apoya son el trabajo duro, la creatividad y los altos esti3.ndares de cali dad. Si Gates espera que sus empleados trabajen largas jomadas es porque el mismo se exige este nive! de compromiso y supone que harm todo 10que puedan para promover la innovaci6n y calidad porque eso mismo hace el. Los _ empleados que no creen en estos valores abandonan la empresa, y quienes se quedan son presionados por las normas organizacionales a seguir trabajando aun despues de que la jornada normal haya terrninado y a hacer todo 10 posible por ayudar a los demas y asumir nuevas tareas en beneficio de la organizaci6n. Los valores culturales de Microsoft no estm bajo el control de la organizaci6n porque estm basados en la personalidad de Bill Gates. Sin embargo, una organizaci6n puede desarrollar con toda conciencia y premeditaci6n algunos valores culturales para controlar el comportamiento de sus integrantes. Los valores eticos entran en esta categoria. Como se analiza en el capitulo 2, la etica organizacional se refiere a los valores, las creencias y las reglas morales que establecen la manera apropiada en que los integrantes de una organizaci6n se deben comportar unos con otros y tambien con las partes interesadas de la organizaci6n (vease figura 7.3). AI desarrollar los valores culturales, los altos directivos deben tomar en todo momento decisiones sobre 10 que es correcto 0 apropiado. Por ejemplo, empresas como IBM o Sears quiza se pregunten si deben desarrollar pautas sobre procedimientos para enterar por anticipado a los empleados y gerentes medios cuando hay despidos 0 cierre de tiendas inminentes. Tradicionalmente, las empresas se han mostrado renuentes a hacer esto porque temen despertar la hostilidad y apatfa en los empleados. En 2001, Ford y Firestone enfrentaron la decisi6n de si retirarlan 0 no del mercado las camionetas Explorer debi-

~i

Figura 7.3 Factores que influyen en el desarrollo de la etica organizadonal

do a que Jos neumati~os defe~tuosos de ese modelo provocaban muchas volcaduras, pI' ~uClendo seve~os d~os 0 leslOnes a 105 pasajeros. De manera similar, algunas emp henen que deCldir SI perrruten 0 no a sus gerentes pagar sobomos a funcionarios de gobiemos de otros paises donde tales pagos son una forma ilegal, pero aceptada, de ha negoClos. En tales sltuaClones, los gerentes que deciden que acciones tomar deben enc trar el equilibrio entre los intereses de la organizaci6n y los de Jas otras partes interesa de la empresa.28 Para tomar sus decisiones, 105 gerentes se basan en los valores instrumentales eti plasmados en la cultura de la organizacion.29 Tales valores resumen las maneras corre y err6nea de comportarse en situaciones en las que una acci6n puede ayudar a una per na 0 un gropo de partes mteresadas, pero afectar a otros.3D Los valores eticos y las reg y normas que estos expresan son una parte mseparable de la cultura de la organizaci . porque ayudan a formar 105 valores que los integrantes utilizan para manejar las situaci nes y tomar decisiones. . . Una de las principales responsabilidades de los altos directivos es garantizar que I: mtegrantes de la orgaruzac16n respetaran la ley. De hecho, en ciertas situaciones, los . tos directivos pueden ser responsables de la conducta de sus subordinados. Una de princip~les maneras en que los altos directivos pueden garantiz~r la legalidad del co portarruento orgaruzaClonal es crear una cultura que inculque valores instrurnentales cos tales que los integrantes se relacionen con las partes interesadas de una manera e y con total ~onciencia. Aunque hay empresas, como Johnson & Johnson y Merck, son reconocldas por sus culturas eticas, muchas organizaciones acman de manera ile inmoral y poco etica y hacen muy poco por desarroliar valores eticos que observen empleados. EI equipo administrativo que solfa dirigir Beech-Nut coloc6 sus inter personales por encirna de la salud de sus clientes y de la ley. La etica personal y profesional (vease el capitulo 2) tambien influye en la manera mo una persona actuara en una organizaci6n, por ello la cultura organizacional se muy afectada por qillenes estan en posici6n de irnponer sus propios valores eticos. Co ya se vie antes, el fundador de una empresa ostenta un papel particularmente imp. tante en el estableclIIuento de las normas y los valores eticos de esta.

Derechos de propiedad
Los valores en la cultura de una organizaci6n reflejan la etica de los individuos que la componen, de los gropos de profesionales y de la sociedad en la cual existe la organizacion. Los valores que existen en la cultura de la organizaci6n tambien se desprenden de la manera en que esta distribuye 105 derechos de propiedad, es decir, los derechos que otorga a sus integrantes para recibir y utilizar 105 recursos que Ie pertenecen.32 Los derechos de propiedad definen 105 derechos y responsabiJidades de cada gropo intemo de interesados y promueven el desarrollo de diferentes normas, valores y actitudes en tome a la organizaci6n. La tabla 7.3 identifica algunos de los derechos de propiedad que se conceden comUnmente a los gerentes y empleados. De todos los gropos con interes en la compafUa, son los accionistas quienes poseen los derechos de propiedad mas fuertes porque son dueflos de los recursos de la empresa y comparten las ganancias de esta. Los altos directivos a menudo gozan tambien de fuertes derechos de propiedad porque se les conceden grandes cantidades de reemsos organizacionales, por ejemplo, salarios elevados, el derecho a en ormes opciones de acciones 0 indemnizaciones en caso de despido, que les garantizan grandes sumas de dinero si son despedidos en caso de que la empresa sea absorbida por otra. Los derechos de los altos directivos a utilizar reemsos organizacionales se reflejan en su autoridad para tomar decisiones y controlar dichos reemsos. Por 10 general, a los gerentes se les otorgan derechos muy fuertes porque, si no comparten los valores que la organizaci6n crea, 10 mas probable es que no esten motivados para trabajar duro en beneficio de elia y de las partes interesadas en ella. Tambien es posible concederle a la fuerza de trabajo de una organizaci6n derechos de propiedad fuertes, como es la garantia de un empleo de por vida, la participaci6n en el plan de posesi6n de acciones para los empleados (ESOP, por sus siglas en ingles) 0 un plan de reparto de utilidades. Sin embargo, a la mayona de los empleados no se les conceden derechos de propiedad muy s6lidos. Son muy pocos los que gozan de un empleo de por vida 0 la participaci6n en un ESOP, si bien es posible que se les garantice que tendran empleo durante mucho tiempo 0 que podran calificar para recibir bonos. A menudo los derechos de propiedad de los empleados se limitan a sus salarios y las prestaciones de salud y jubilaci6n que reciben. Sus derechos a utiJizar recursos organizacionales se reflejan en la responsabilidad que tienen dentro de su nivel de control particular sobre sus tareas. La distribuci6n de derechos de propiedad bene un efecto directo en los valores instrumentales que moldean el comportamiento de 105 empleados y motivan a los integrantes organizacionales.33 Los intentos por limitar las prestaciones de 105 empleados y reducir sus derechos a recibir y u~ recursos a menudo generan hostilidad y una elevada tasa de rotaci6n de personal. Sin embargo, establecer ambiciosos planes de opciones sobre acciones de la empresa, como hizo Google, y anirnar a los empleados a utiJizar los recursos organizacionales para encontrar mejores maneras de servir a los clientes pu'ede fomentar el compromiso y la lealtad, como ocurre en empresas como Southwest Airlines, Microsoft y Wal-Mart. La distribuci6n de derechos de propiedad a diferentes interesados determina (1) que i tan eficiente es una organizaci6n y (2) el tipo de cultuta que emerge de ella. Cada sistema ide derechos de propiedad promueve el desarrollo de una cultura particular, porque influlye en las expectativas de las personas sobre c6mo deben comportarse y que pueden espe,rar de sus acciones. Cierto conflicto que ocurri6 en Apple Computer muestra con toda claI ridad el poder que tienen los derechos de propiedad sobre las expectativas de las personas. Durante sus primeros diez anos de operaci6n, Apple nunca tuvo un solo despido, al grado Tabla 7.3 Derechos de propiedad comunes a gerentes y empleados que se otorgan

Derechos de propiedad Derechos que una organizaci6n otorga a sus integrantes para recibir y utilizar 105 recurs os organizacionales.

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.5

Jugo de manzana
0

agua dulce

Indemnizaciones Grandes salarios

por despido

Notificaci6n de despidos Pagos par cesantiaEmpleo de por vida Empleo de larga duraci6n JubiJaci6n y prestaciones Planes de posesi6n de acciones para 105emple_dos Participaci6n en 1_toma de decisiones.

Opciones de compra de acciones Control sobre 105recursos organizacionales Toma de decisiones

de que 105 empleados llegaron a dar por sentada la seguridad del empleo. Aunque gUn documento escrito prometia dicha seguridad, se sentian apreciados y poseian un d cho de propiedad implfcito sobre sus empleos. Imagine entonces 10 que ocurri6 en 19 cuando Apple anunci6 los primeros despidos de su historia, y varios miles de emplea de mvel medio e inferior fueron cesados para que la empresa pudiera reducir costos. empleados no daban crMito: esa no era la manera en que Apple trataba a sus trabajado se manifestaron fuera de la sede de la empresa durante varias semanas. LQue efecto tu ron estos despidos en la cultura de esa organizaci6n? Pues que la certeza de que A valoraba a sus empleados se vino abajo, y eso hizo afucos una cultura organizacional q motiv6 durante mos a sus inte17antes para esforzarse mucho mas alla de 10 que les exi su empleo. En Apple, la lealtad de los empleados se transform6 en hostilidad. Lucent, World Com, Kodak y otras grandes empresas que en fechas recientes han d pedido a un gran mimero de empleados, se encuentran en la nada sencilla postura de querir un mayor compromiso a quienes se quedaron, para poder dar un giro a su nego LEs razonable que esperen algo asi? LC6mo pueden fomentarlo? Tal vez puedan d 105empleados derechos de propiedad que despierten e1compromiso con la organizaci Dicha tarea es responsabilidad de la alta gerencia.

PERSPECTIVA ORGANlZACIONAL
Bimba modifica su sistema de derechos

de propledad

7.6

.'

Los altos directivos gozan de una s6lida posicion para determinar 105terminos de su p , pio empleo, su salario y sus paquetes de prestaciones, asi como su terminaci6n y retir Tambien deciden 105 derechos de propiedad que deben recibir otros y por 10 tanto dete' minan el tipo de cultura que habra de desarrollarse en la organizaci6n. Las competenci esenciales de Apple Computer y Microsoft, por ejemplo, dependen de las habilidades' capacidades de su personal. Para conseguir el compromiso de sus empleados, dichas 0 ganizaciones recompensan con generosidad a sus mejores programadores yexpertos cionales, ademas de concederles derechos de propiedad muy fuertes. Apple cuenta c un puesto denominado "Apple Fellow" ("socio Apple"), que otorga a los mejores pro madores el derecho de trabajar en cualquier proyecto de la corporacion 0 iniciar nuev proyectos que consideren prometedores. Ambas corporaciones recompensan a los e plead os importantes con generosas opciones de acciones. Por ejemplo, miles de person que se unieron a Microsoft en las decadas de 1970 y 1980 son ahora multimillonarias gr cias alas opciones de acciones que recibieron en el pasado. No es dWcil imaginar grado de compromiso que muestran hacia la organizacion. Sin embargo, si el fundado de Microsoft, Bill Gates, concede estas opciones de acciones, no es porque sea muy gen roso; 10 hace porque quiere fomentar valores terminales de excelencia e innovaci6n valores instrumentales de creatividad y trabajo duro. Tambien para evitar que sus mej res empleados renuncien para fundar sus propias empresas (que con toda probabilida competirian con Microsoft) 0 ique se vayan a trabajar con la competencia! LConceder derechos de propiedad mas fuertes a 105 obreros y personal de oficina g nera una cultura de compromiso con la organizacion y de motivaci6n para desempenar con mayor eficiencia? Cuando Bimba Manufacturing introdujo un plan de opci6n sob acciones para 105empleados, este tuvo efectos espectaculares en el comportarniento de I mismos y en la cultura de la organizaci6n. Como ilustra la historia de Bimba, modificar el sistema de derechos de propiedad c bia la cultura corporativa al cambiar los valores instrumentales que motivan y coordinan a los empleados. Bimba ya no necesita una supervisi6n estrecha ni reglas y procedimientos.,. estrictos para controlar e1comportarniento de sus integrantes. Por el contrario, la coordina- : ci6n se logra mediante equipos que valoran la cooperaci6n y se sienten motivados por la} perspectiva de compartir el valor genera do por el nuevo sistema de trabajo. ,.:

La alta gerencia y los derechos de propiedad

riesgos, 0 alterar la estructura de la organizaci6r... su conclusi6n fue que los derechos de propiedad de 105 empleados de IBM eran demaslado fuertes. Es facil darse cuenta de c6mo 105derechos de propiedad pueden volverse demasiado fuertes. En el capitulo 5 se analiz6 la manera en que, en un sistema de burocracia, los individuos pueden llegar a creer que sus puestos y los derechos que conllevan son de su propiedad. Cuando esto sucede, las personas ~oman medIdas para protege: esos derechos y resistirse a 105 mtentos de otro~ I:~r qUlta:selos. EI resultado son conflictos,.lucJ:as de poder intemas y la perdida de flexIbIlidad e IrmOVaCIOna medIda que I~ orgaruzaoon pierde de vista su misi6n, debido a que a sus mtegrantes les preocupan mas sus pr?pIOS intereses que los de la organizaci6n. Es por estas razones que los derechos de propledad deben otorgarse con base en el desempeno y de un modo selectivo. Los gerentes deben evaluar y asurnir de manera continua este ~cil desaffo. .. . Gerstner llev6 a cabo las acciones necesarlas para modificar el SIstema de derechos de I propiedad de IBM y con e110generar una e;utura empresar~al mediante recomJ?ensas adiI cionales basadas en el desempeno; ademas, dIO por termmadas las expectativas de los trabajadores de contar con un empleo de por vida. si una organizacion de~ea crear ~a . clase de cultura determinada, debe elaborar un SIstema de derechos de propledad relanQnado. La cultura organizacional es reflejo, al menos en parte, de los valores que emanan del sistema de derechos de propiedad de la organizacion.

La estructura

organizacional

.,

iExiste la posibilidad de que los derechos de propiedad sean demasiado fuertes?

Como la historia de Bimba sugiere, el valor de la conducta de una persona y su nivel de: desempeno son, en parte, consecuencia de 105 derechos que se Ie otorgan. No obstante;>: hay ocasiones en que a los empleados se les conceden derechos de propiedad tan fuertes que con e1 tiempo tanto e1los como la organizacion resultan afectados. Por ejemplo, a 10 largo de los mos IBM desarro1l6 una cultura muy conservadora en.' la que los empleados gozaban de derechos fuertes, como la promesa implfcita de con tar con empleo de por vida. Como resultado, segUn cuenta Lou Gerstner, quien fuera uno de sus directores generales, 105 empleados de IBM se volvieron demasiado precavidos y re-,.: nuentes a hacer cambios. Gerstner afirmaba que la organizaci6n protegfa de tal manera a ,. sus empleados que estes no tenian motivacion alguna para desempenarse mejor, asurnir' f
,~

Se ha visto como los valores que coordinan y motivan a los empleados provienen de las personas de la organizacion, de su etica y de la_distribucion de derechos de propiedad entre las diversas partes interesadas. La cuarta fuente de valo~s e;uturales es la estructura organizacional. si recuerda de~ capitulo 1, la estru~tura orgamzaaonal es el SIStema formal de relaciones de tareas y autondad que una orgaruzanon e.stablece para controlar sus actividades. Debido a que las distintas estructuras generan ~erentes ~tura~, s: 105 ger~tes desean crear un tipo de cultura orgaruzaaonal en particular necesItan dISen.ou:un tip~ de estructura organizacional determinado. Por ejempl0, las estructuras m~caruClStas, asl como las orgamcas, generan conjuntos de val ores culturales totalmente diferentes unos de otros. Los val ores, reglas y normas de una estructura mecanicista son distintos de 105 de una orgamca. . . . Recuerde del capitulo 4 que las estructuras mecamclStas son altas (verticales), sumamente centralizadas y estandarizadas, mientras que las estructuras orgamcas son planas

(horizon tales), descentralizadas y dependen del ajuste mutuo. En una organizaci6n alta centralizada, las personas tienen relativamente poca autonomia y entre los compor mientos deseables se incluyen ser precavido, obedecer la autoridad superior y resp tar las tradlClones. Por eso, una estructura mecanicista con toda probabilidad hara s una cultura en la que la previsibilidad y estabilidad sean los estados finales desead En una estructura plana y descentralizada, las personas gozan de mayor libertad para gir y controlar sus propias actividades, y los comportamientos deseados incluyen creativo 0 audaz y asumir riesgos. Por esto es probable que una estructura organica surgrr una cultura en la cuallos estados finales deseados sean la innovaci6n y flexibili La estructura de una organizaci6n puede promover valores culturales que fomen la integraci6n y coordinaci6n. Por ejemplo, ademas de Jas tareas estables y las relacio entre las distintas funciones, surgen normas y reglas compartidas que ayudan a red los problemas de comunicacion, prevenir la distorsi6n de la informacion y acelerar el jo de esta. Ademas, estas normas, valores y lenguaje organizacional en comlin pued mejorar el desempeno de los equipos y las fuerzas de tarea. Resulta relativamente sen 110compartir informaci6n entre las distintas funciones y confiar en los demas cuando comparten valores culturales similares. Una razon por la cual en estructuras de equip de prbductos y de tipo matriz el tiempo de desarrollo de productos es corto y la org .' cion es flexible, es que, al depender del contacto personal, los especialistas funcionales' los equipos se yen obligados a desarrollar rapidamente valores compartidos y respuest comunes a los problemas. El que una empresa sea centralizada 0 descentralizada tambien provoca el desarro de diferentes tipos de valores culturales. AI descentralizar la autondad, una organizaci' puede establecer valores que fomenten y recompensen la creatividad 0 innovacion. fundadores de Hewlett-Packard instauraIon el "Estilo Hewlett-Packard", una fi]oso organizacional que da ~ los empleados acceso al equipo y los recursos para que pue ser creativos y conducrr de manera informal sus propias investigaciones, sin descuid las responsabilidades de su empleo normal. En 3M, se alienta informalmente a los e pleados a destinar 15 por ciento de su tiempo a trabajar en proyectos personales. En bas empresas, la est:nictura organizacional genera valores culturales que dicen a sus int' grantes que ser innovador y hacer las cosas a su propia manera esta bien, siempre cuando sus aCClones concuerden con el bien de la organizaciOn. En contraste, en algunas organizacioneslo importante es que 10s empleados no to' men decisiones por sf mismos y que sus acciones esten abiertas al escrutinio de sus s periores. En tales casos, la centralizacion puede utilizarse para crear valores cultural que refuercen la obediencia y la responsabilidad. En las plantas de energfa nuclear, po ejemplo, los valores que impulsan la estabilidad, previsibilidad y obediencia a la aut ridad superior son fomentados de manera deliberada para prevenir desastres.35 Po medio de las normas y las reglas, se inculca en los empleadosla irnportancia de compor tarse de forma consistente y honesta, y se les ensena que compartir informacion co los supervisores, en especial informacion sobre los errores, es la Unica forma aceptabl de comportamiento.36 . En resumen, la estructur~ organizacional afecta los valores culturales que guian a los'. mtegrantes de una orgarozaClon en el desempeno de sus actividades. A su vez, la cultura mejora la manera en que las estructuras coordinan y motivan los recursos organizaciona-' les para ayudar a que la organizacion alcance sus objetivos. Una fuente de la ventaja como' petitiva de la empresa es su capacidad de disenar una estructura propia y administrar su cultura de modo que haya un buen ajuste entre las dos. Esto 1epermite forjar una compe- . tencia esencial que otras organizaciones diffcilmente puedan imitar. Sin embargo, cuando " las e~presas no logran un buen ajuste, 0 cuando los cambios estructurales producen ' camblOs en los valores culturales, empiezan a surgir problemas.

Los gerentes interesados en comprender la interacci6n que surge entre la cu1tura de la organizaci6n y la efectividad de esta en la creacion de valor para las partes interesadas deben estudiar muy de cerca los cuatro factores generadores de cu1tura: las caracterfsticas ' de los integrantes de la organizaci6n (en especiallos fundadores y altos directivos), la etica de la misma, el sistema de derechos de propiedad y la eSlructura organizacional. Cambiar una cu1tura puede ser muy diffcil porque estos factores interacruan entre si y porque

a menudo se necesitan modificaciones irnportantes para cambiar los valores de una organizacion.37 Para cambiar su cultu,a, una organizacion puede necesitar redisenar su estructura y revisar los derechos de propiedad que utiliza para motivar y recompel1sar a los empleados. La organizaci6n tambien puede requerir un cambio de su personal, en especial de su equipo de altos directivos. Con esta noci6n de 10 dificil que es adrr'inistrar la cultura organizacional en la mente, veamos c6mo la cultura de Microsoft evolucion6 como resultado de la interacci6n de estos cuatro factores. Como se analiz6 anteriormente, los valores y creencias personales de Bill Gates y su visi6n de 10 que Microsoft podria lograr constituyen 1abase de la cultura de Microsoft, cuyos valores terminales son la excelencia y la innovaci6n. Gracias al exito iniciallogrado por sus sistemas MS-DOS y Microsoft Word, Microsoft comenz6 a atraer a los mejores ingenieros de software en el mundo. Por 10 tanto, Gates se encontr6 en posici6n de elegir a aquellas personas que creyeran en sus valores y que pudieran desempenarse en e1 myel que eJ y sus gerentes requerian. Con el paso del tiempo fueron surgfendo las normas basadas en la necesidad de que los individuos mostraran iniciativa (para mejorar los valores instrumentales de creatividad y disposici6n a asumir riesgos) y capacidad para trabajar en equipo (para mejorar la cooperaci6n), y Microsoft construy6 un complejo de oficinas generales similar a un campus universitario para promover el desarrollo de un ambiente informal en el cuallas personas pudieran establecer fuerteslazos de trabajo. Gates disen6 una estructura organica para Microsoft y la mantuvo tan plana y descentralizada como pudo mediante equipos pequenos para coordinar las actividades laborales. Este diseno foment6 la creatividad y la voluntad para asumir riesgos. Tambien utiliz6 una estructura de equip os de producto para apuntalar el ambiente de equipo y las normas de "espfritu de equipo". Por si fuera poco, estableci6 una cultura de la innovaci6n al recompensar con fuertes derechos de propiedad la toma de riesgos exitosa y la creatividad. Muchos empleados clave recibieron opciones de acciones con base en su desempeno en la empresa, y todos por igual tienen la posibilidad de recibir bonos. Ademas, Microsoft ofrece jugosas jubilaciones y prestaciones y jamas ha tenido que despedir a ningl1n empleado. Por Ultimo, la empresa goza de un irnpresionante historial de comportamiento etico hacia sus empleados y clientes. La gente de Microsoft, su estructura, sus derechos de propiedad y su etica interacruan y se ajustan entre sf para formar la cultura de Microsoft. . Compare la cultura de Microsoft con la que Louis Gerstner, antiguo director general de IBM, tuvo que modificar para renovar la empresa: IBM poseia una cultura conservadora y estable producida por 1) derechos de propiedad que no estaban ligados al desempeno, sino ala antigiiedad del empleado dentro de la organizaci6n y 2) una estructura alta y centralizada que promovfa la obediencia y conformidad con las reglas. Las personas que se sentfan atrafdas por la cultura de IBM eran aquellas a las que les gustaba trabajar en un ambiente estable donde cada quien conoda su lugar, todos aceptaban el statu quo y no les preocupaba que la cultura organizacionallirnitara sus oportunidades para irmovar ,oser creativos. A pesar de que los factores que producian la cultura de IBM estaban equiI librados, esta no funcionaba bien para la empresa. Debido a que sus valores culturales enfatizaban la estabilidad, IBM no pudo adaptarse a los cambios del ambiente, como los ocurridos en la tecnologfa y en las necesidades de los clientes. ,Puede una empresa conservar una cultura creativa y emprendedora a medida que crece? Los analistas se preguntan si Gates ha podido preservar la cultura dinamica y libre de Microsoft conforme esta ha ido creciendo. Piensan que ha dejado pasar muchas oportunidades que empresas como Google y SAP sf han sabido aprovechar. Gates, por su parte, sostiene que la politica de Microsoft de utilizar equipos pequenos de desarrollo de productos y dividir en distintos equipos de producto cualquier unidad que ascienda a 200 personas ayuda a la empresa a conservar sus valores empresariales y a irnpedir el surgfmiento de la inercia y la autocomplacencia. .~ Para evitar que la cultura de la organizaci6n cambie de tal manera que reduzca la efectividad a medida que esta crece, los altos directivos deben redisenar su estructura para contrarrestar los problemas de control que-vienen aparejados con el mayor tamaiio y complejidad.38 Por ejemplo, IBM se reorganiza de forma continua en nuevas unidades de negocios autonomas para mantener a los empleados enfocados en sus problemas presentes y para dar a cada unidad la oportunidad de desarrollar una nueva cu1tura que apoye valores como la receptividad hacia los clientes y la excelencia. IBM tambien hizo cambios en su sistema de derechos de propiedad para intentar modificar las valores culturales que regfan el comportarniento de los empleados; ahora es el desempeno, no la antigiiedad, 10 que determina la distribuci6n de los derechos de propiedad. Ademas, opera en un edifi-

cio de oficinas generales parecido a un campus universitario como una manera de anim ' a sus integrantes a adoptar una perspectiva flexible y basada en equipos interdivisio les. Al camblar las bases sobre las que se construy6 la antigua cultura de la empresa, 10 altos directivos pueden fomentar culturas nuevas mas emprendedoras, una cuesti6n damental en un ambiente global altamente competitivo. IMPLICACIONES GERENCIALES DISENAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Figura 7.4 Enfoques de la responsabilidad

social

1. Trate de identiiicar la fuente de los valores y normas de la cultura de su orgarnzao6n y analice 1 efectos relativos de las personas, la ~tica, los derechos de propiedad y la estructura que influ en la cultura orgaruzaoonal. 2. Utilice este analisis para producir un plan de acci6n que permita redisefiar la cultura de la org zaci6n y con ello mejore su efectividad. 3. Asegfuese de que el plan de acci6n tome en consideraci6n los cuatro faetores, puesto que ca uno ateeta a los otros. Limitarse a cambiar s610un factor puede no ser suficiente para modifi tod. la cultura organizacional. , 4. Haga del desarrollo de valores organizacionales "ticos una de sus principales prioridades.

Enfoque defensivo Enfoqueque indica uncompromisoconel comportamiento etico.

taron de ocultar las pruebas de que e1jugo de manzana de su empresa estaba elaborado en parte con jarabe de maiz. Los gerentes de todas esas organizaciones eligen un enfoque obstruccionista. El resultado fue no s610 la perdida de su reputaci6n sino tambien la devastaci6n de sus organizaciones y de todas las partes interesadas involucradas. Un enfoque defensivo indica al menos un compromiso con el comportamiento etico. Los gerentes defensivos se mantienen dentro de la ley y acatan los requisitos legales, pero no intentan ejercer su responsabilidad social mas alla de 10 que dicta la ley. Los gerentes que adoptan este enfoque hacen todo 10 que pueden por garantizar que sus empleados se comporten legalmente y no danen a otros. Pero cuando toman decisiones eticas, anteponen las peticiones e intereses de sus accionistas a los de cualquier otro interesado. Es probable que la naturaleza misma de la sociedad capitalista (en la cualla principal responsabilidad de los gerentes es hacia los duenos de la corporaci6n, es decir, sus accionistas) fomente las respuestas defensivas. Algunos economistas piensan que, en una sociedad capitalista, los gerentes deben .colocar siempre en primer lugar los intereses de sus accionistas, y que si estas elecciones no son aceptables para otros integrantes de la sociedad y son consideradas poco eticas, entonces se deben aprobar leyes y crear reglamentos y regulaciones que rijan las decisiones de los gerentes.40 Desde una perspectiva defensiva, tomar decisiones socialmente responsables no es obligaci6n de los gerentes; el trabajo de estos es cumplir las reglas que se han establecido legalmente. As!, los gerentes defensivos muestran poco interes por la responsabilidad social. Un enfoque acomodable es el reconocimiento sobre la necesidad de apoyar la responsabilidad social. Los gerentes que adoptan este enfoque estan de acuerdo en que los integrantes organizacionales deben comportarse conforme a la ley y la etica, e intentan equilibrar los intereses de las distintas partes con participaci6n en la empresa para que los derechos de los accionistas se consideren en relaci6n con los de otros interesados. Estos gerentes buscan tomar decisiones que sean razonables a los ojos de la sociedad y desean hacer 10 correcto cuando se les pide hacerlo. Los gerentes que asumen un enfoque proactivo adoptan la necesidad de comportarse de maneras socialmente responsables, hacen todo 10posible por conocer las necesidades de las diferentes partes interesadas y estan dispuestos a utilizar los recursos organizacionales para promover los intereses no s610 de los accionistas, sino tambi~n de otros grupos interesados. Las empresas que adoptan este enfoque (como HP, The Body Shop, McDonald's, Johnson & Johnson) se encuentran al frente de campafias en defensa de un ambiente libre de contaminaci6n, el reciclaje y la conservaci6n de recurs os, la reducci6n 0 eliminaci6n del uso de animales en pruebas de medicamentos 0 cosmeticos y la reducci6n del crimen, el analfabetismo y la pobreza.

U~a consecuencia muy importante '~e los valores y normas de la cultura de una org . oon.es su postura ante la responsabilidad social. El termino responsabilidad social se refi al deber u obligaci6n que. tiene un gerente de tomar decisiones que preserven, protej " mJo~y prom,:evan el.lnenestar de las partes interesadas y de la sociedad. Muchos tip :. de deoslOnes senalan el mteres de la organizaci6n por mostrarse socialmente responsabl (vease la tabla 7.4). >' ,

Enfoques de la responsabilidad
Enfoque obstruccionista EIpuntomas bajo de los compromisos una de organizaci6n la con responsabilidadsocial.

social
Enfoque acomodable Reconocimiento la de necesidadde fomentar la responsabilidadsocial.

El compromiso de una organizaci6n hacia la responsabilidad social puede ir desde mu poco hasta m:uy ~levado (vease figura 7.4).39 En el punta mas bajo se encuentra el enfo que Obstrucclomsta. Los gerentes obstruccionistas eligen no comportarse de manera s oalmente respor:sable ..Al contrario, acruan de manera poco etica e ilegal y hacen todo 1 que pueden por rmpedir q~e s~ comportamiento Begue a ser del conocimiento de las par tes mteresadas en l~ orgaruzao6n y de la sociedad. Cuando se hallaron pruebas de que eJ. asbesto provoca danos a los pulmones, los gerentes de Mansville Corporation prefirieron adoptar el enfoque obstruccionista, 10 mismo que los gerentes de Beech-Nut, quienes trac Tabla 7.4 Formas de comportamiento social mente responsable

Los gerentes son socialmenteresponsables y muestran su apoyo por Ias partes interesadas de su organizaci6ncuando: Proporcionanindemnizacionespor cesantia para ayudar a 10sempleados despedidos a subsistir hasta que encuentren otro empleo. Proporcionan.a.los trabajadores oportunidades para mejorar sus habilidades y adquirir educao6n adioonal para que slgan siendo productivos y su trabajo no se vuelva obsoleto debido alas cambiosen la tecnologia. Permiten a los empleados tomar horas Jibreseuando 10requieren y les proporcionan prestaoones de cwdado de la salud y jubilaci6n. Contribuyen can organizacionesbeneticas a apoyan actividades clvicasdiversas en las ciudades 0 pueblos en donde se ubican. (Targety LeviStrauss aporlan cincopor cientode sus gananoas para apoyar a esc:ue1as, organizacionesben~ficas,las artes y otras causas.) Deaden mantener ablertas fabncas euyo cierredevastaria a la comunidad local. Deciden conservarI~ operaciones de ~usempresas en su pals de origen para proteger los empleos de los trabaJadoresen vez de lTSe extranjero. al Decidengastar dinero para mejorar cada nueva fabricade modo que no contamineel arnbiente. Rechazaninvertir en paises que no muestren respeto hacia 105 derechos humanos. EJigenayudar a Palsespobres a desarrollar una base econ6micapara mejorar sus estandares de vida.

Enfoque proBctivo Gerentesque adoptan activamentela necesidad de comportarsede maneras socialmenteresponsables, hacentodo'io posiblepor conocerlas necesidades de las diferentes partes interesadas y estan dispuestos a utilizarlos recursosorganizacionalespara promoverlos intereses no s610 de los accionistas,sino de otros gruposinteresados.

lPor que ser socialmente

responsable?

Hay quienes afirman que cuando los gerentes y organizaciones se comportan de manera socialmente responsable se logran varias ventajas. Primera, los empleados y la sociedad resultan directamente beneficia dos, porque las organizaciones (en vez del gobiemo) asumen parte de los costos de ayudar a los trabajadores. Segunda, se ha dicho que si todas las empresas fueran socialmente responsables, la calidad de vida se elevana. De hecho, diversos expertos en administraci6n argumentan que la manera en que las organizaciones se comportan hacia sus empleados determina muchos de los valores y las normas de la sociedad, as! como el comportamiento etico de sus ciudadanos. Se ha sugerido que si todas las organizaciones adoptaran un enfoque solidario y acordaran que su responsabilidad es promover los intereses de sus empleados, imperaria un clima de solidaridad en

la sociedad.41 SegUn los expertos, Jap6n, Suecia, Alemania, Holanda y Suiza son los p ses donde las organizaciones muestran la mayor responsabilidad sociaJ y, por ello mis sus tasas de criminalidad y desempleo son relativamente bajas, ostentan tasas de a betizaci6n muy elevadas y los valores sociocuJturales promueven la armonia entre los distintos gropos de personas. Una raz6n mas para ser socialmente responsable es, senci' llamente, que es 10 correcto, y que las empresas que acruan responsablemente hacia sus interesados resultan beneficiadas por una mayor actividad comerciaJ y de esta manera yen aumentar sus utilidades.42 . Con estas ventajas, i.por que aJguien podna rebatir que las organizaciones y sus gerentes deben promover la responsabiJidad social? Un argumento es que, aunque lo~ interesados se benefician con este compromiso de los gerentes hacia la responsabilida social, otras partes interesadas, en especial los accionistas, pueden considerar que s pretensiones se yen perjudicadas porque los recursos organizacionaJes se destjnan s610 a acciones socialmente responsables. Hay quienes sostieneri que la actividad comerciaJ se mueve s610 por un tipo de responsabilidad: utilizar los recursos para actividades que aumenten las utilidades y asi recompensar a sus accionistas.43 " i.C6mo deben decidir los gerentes a que cuestiones sociaJes responderan y a que gra1C do sus organizaciones deben intercambiar las ganancias econ6micas por ganancias socia:, les? Como resulta obvio, el comportamiento ilegaJ no debe tolerarse; todos los gerentes y. trabajadores deben estar pendientes de este tipo de comportamiento y reportarlo de in: mediato. EI termino delator de malas conductas se utiliza para referirse a quien informa sobre una conducta iJegal 0 poco etica y asume una postura contra los gerentes u otros interesados inescrupulosos que s610 persiguen sus propios intereses.44 En Estados Unidos existen ahora leyes para proteger a quienes hacen estas denuncias, pues ponenen riesg' sus empleos y carreras para dar a conocer los comportarnientos poco eticos, Estas leyes s aprobaron en parte debido alas experiencias de los ingenieros en Morton Thioko!, qui . nes advirtieron que las juntas del transbordador espacial ChaJlenger se yerian afectadas! por el clima frio a la hora del lanzamiento,45 Sus advertencias fueron ignoradas por todos! los que participaban ~ la operaci6n para lanzar el transbordador. Como resultado, siete astronautas perdieron la vida cuando el Challenger explot6 poco despues de despegar en enero de 1986. Aunque estas acciones de los ingenieros fueron reconocidas por parte del comiM de investigaci6n, sus carreras resultaron afectadas porque los gerentes en Morton Thiokol los culparon de danar la reputacion de la empresa y afectar sus intereses. '. Otra manera en que los gerentes pueden determinar si estan actuando de manera: socialmente responsable es mediante la aplicacion de estandares y valores eticos, La etii ca de cada gerente se refleja en su comportamiento, y sus valores influyen de mod~'. determinante en si adoptara un enfoque proactivo hacia la responsabilidad social. EI co: digo de etica de una organizacion, que por 10 general aparece en sus informes anuales y decJaraciones de misi6n, tambien define que tan concienzudamente buscaran apoyar: los gerentes las necesidades de todas las partes interesadas. Algunas organizaciones, co: mo Johnson & Johnson, consideran el codigo de etica de la empresa como la urnca polii tica a seguir cuando surge algUn dilema etico, y permiten que este codigo sea el que riji' sus elecciones. No obstante, hay organizaciones que solo se adhieren de palabra al c6digo etico y, como resultado, cuando los gerentes enfrentan un dilema moral, 10 primero que buscan es proteger sus propios intereses, para preocuparse despues por como se ve~ ran afectados los demas interesados.46 Cuando estos gerentes hablan de proteger a hi organizacion, de 10 que realmente estan hablando es de proteger sus propios intereses: sus empleos, bonos, carreras y habilidades para utilizar los recursos organizacionales en su propio interes. . La pruebas sugieren que los gerentes que se comportan de manera socialmente res: ponsable, a la larga beneficiaran mas a las partes interesadas de la organizacion (incJuso a sus accionistas). Parece que las empresas socialmente responsables, en comparacion con los competidores menos responsables, constituyen inversiones menos arriesgadas, tienden a ser algo mas rentables, su fuerza de trabajo es mas leal y comprometida y gozan de mejor reputaci6n, 10 que alienta a las partes interesadas (incJuidos sus clientes y proveedores) a establecer r~aciones comerciales a largo plazo con ellas,47 Ademas, las comunidades mismas buscan a las empresas socialmente responsables, las exhortan a ubicarse en sus ciudades y les ofrecen incentivos como reducciones de impuestos y la construccion de nuevos caminos y servicios gratuitos para sus plantas. Por esto, son muchas las razones para creer que, con el tiempo, mostrar un solido apoyo hacia la responsabilidad social da como resultado mayores beneficios no solo a las partes interesadas organizacionales (incJuso sus accionistas), sino tambien a la sociedad en general.

RESUMEN La cuJtura organizacional ejerce un fuerte control sobre las interacciones de los integrantes de la orgarnzaClon, ta.l'ltOentre ellos mismos como con los individuos fuera de ella. AI otorgarles a las personas un conjunto de vaJores, normas y reglas que les muestran como comportarse, la cuJtura organizacional resulta fundamental para . determinar la manera en que habran de interpretar y reaccionar ante una situaci6n dada, por 10 que esta puede ser una fuente de ventaja competitiva, En el capitulo 7 se han establecido los siguientes puntos principales: 1, La cultura de una organizacion es un conjunto de valores compartidos que proporcionan a sus integrantes una comprension en comu.n de como deben actuar ante una situaci6n determinada, 2. Existen dos tip os de valores organizacionales: terminales (un estado final 0 resultado deseado) e instrumentaJes (un estilo de comportarniento deseado). Idealmente, los valores instrumentales ayudan a la organizaci6n a lograr sus objetivos terminales. 3. La cultura organizacional afeeta la efectividad de la organizaci6n porque puede (a) proporcionarle una ventaja competitiva, (b) mejorar la manera en que funciona su estructura organizacional y (c) aumentar la motivaci6n de los empleados para perseguir los intereses de la misma. 4, La cuJtura se transmite a los integrantes de una organizaci6n por medio de (a) la sociaJizacion y los program as de capacitacion y (b) las anecdotas, las ceremonias y el lenguaje utilizados por ellos . 5. La cultura organizacional se desarrolla a partir de la interacci6n entre (a) las caracter,isticas de k>s integrantes de la organizacion, (b) la etica organizacional, (c) los derechos de propiedad distribuidos entre clichos integrantes y (d) la estructura organizacional. 6. Las distintas estructuras organizacionales provocan el surgimiento de diferentes patrones de interaccion entre las personas, los cuaJes generan la formacion de diferentes culturas organizacionales, 7. La responsabilidad social es la responsabilidad moral de una organizaci6n hacia las partes interesadas afectadas por las acciones de la organizacion, Existen cuatro posturas con respecto a la responsabilidad social, mismas q"e generan implicaciones muy diferentes para el comportamiento organizacional.

Delatar las malas conductas en el trabajo Informaei6n que da un empleado a alguna persona 0 agencia externa leomo las agencias gubernamentales 0 los reporteros de un peri6dieo o canal de televisi6nj sobre el comportamiento ilegal 0 inmoral de su organizaci6n {de sus gerentes}.

PREGUNTAS

PARA ANAuSIS
3. i.Cuales son las maneras en que la cultura organizacionaJ

1. i.De d6nde surge la cultura organizacionaJ? i.Por que cliferentes organizaciones tienen culturas diferentes? 2. i.Como aprenden los recien llegados la cultura de la organizacion? i.Como puede esta animar a sus nuevos integrantes a desarrollar (a) una orientacion institucionaJizada de las funciones y (b) una orienta cion individualizada de las funciones?

puede aumentar la efectividad organizacional? i.Por que es importante lograr un ajuste correcto entre la estructura y la cultura organizacional? 4. "Las organizaciones siempre deben adoptar una postura abierta con respecto a la responsabilidad social." Explique por que esta de acuerdo 0 no con esta declaracion,

Practicar la teorfa organizacional: desarrollar una cultul;'a de servicio Formen grupos de tres a cinco personas y analicen el siguiente escenario: Son los duei\os (0 los gerentes) de un nuevo hotel de cinco estrellas que se inaugurara en las blancas playas de la costa oeste de Florida. Para que su empresa tenga exito, debe garantizar que los empleados se enfoquen en proporcionar a los clientes un servicio de la mas aIta caJidad posible, Estan realizando reuniones para anaJizar c6mo crear una cultura que promueva el servicio de aJta calidad, que anime a los empl~ados a comprometerse con el hotel y que reduzca las tasas de rotacion de personal y el ausentismo, las cuales por 10general son elevadas en el negocio hotelero. 1. 1. ue tip os de vaJores y normas organizacionaJes alienQ tan a los empleados a comportarse de manera que generen el servicio al c1iente de mayor calidad posible? 2. Mecliante los conceptos anaJizados en este capitulo (por ejemplo, las personas, los derechos de propiedad, la sociaIizacion), analicen como crear una cultura que promueva el aprendizaje de valores y normas de servicio aJ cliente.

3. i.Que factor es el determinante

mas importante del tipo de cultura que espera encontrar en un hotel de cinco estrellas?

La dimension etica # 7 En este capitulo se analizo como la cultura organizacionaJ de Arthur Andersen llego a ser tan fuerte que aJgunos de sus socios y subordinados comenzaron a actuar de manera poco etica y a seguir sus propios intereses a corto plazo a expensas de otros interesados. Muchos empleados sablan que estaban haciendo algo incorreeto) pero teman miedo de negarse a seguir las ordenes. En Beech-Nut, los valores eticos de la empresa se vinieron abajo: los-gerentes incluso solian bromear sobre el dano que hacian a los interesados. 1. i.Por que los valores y normas de una organizacion pueden llegar a ser tan fuertes que provoquen comportamientos poco eticos? 2. i.Que pases puede seguir una empresa para prevenir este problema e impedir que sus vaJores y normas se enfoquen tanto hacia la propia empresa que los gerentes y empleados pierdan de vista sus obligaciones con los interesados?

Hacer la conexion # 7 IdentiEque una organizaci6n que haya intentado cambiar su cultura; describa esta ultima. i.Por que esa cultura ya no es eficiente? i.C6mo ha intentado generar el cambio la organizaci6n? i.CuantO exito ha tenido? Analizar la organizacion: Modulo de disefio # 7 En este m6dulo analizar~ la cultura de su organizaci6n, las maneras caracteristicas de actuar de sus integrantes y su postura hacia la responsabilidad social. Tarea 1. i.LoSgerentes y empleados utilizan ciertas palabras y rases para describir el comportamiento de las personas de la organizaci6n? i.Per 10 general se utiliza alguna

anecdota acerca de eventos 0 personas para describir la manera en que funciona la organizaci6n? (Una pista: visite el sitio Web de la empresa.) 2. i.C6mo socializa a sus empleados la organizaci6n? i.Los hace cursar programas de capacitacion formales? i.Que tipos de programas utiliza y cua! es su objetivo? 3. I.Que creencias y valores parecen caracterizar la manera en que las personas se comportan en la organizaci6n? i.C6mo afectan el comportamiento de las personas? 4. Dadas sus respuestas a las tres primeras preguritas, i.c6mo describiria la cultura de la organizaci6n y de que manera esta la beneficia 0 la peIjudica? i.C6mo podria mejorarse la cultura? 5. i.Puede encontrar una declaraci6n escrita de la p"ostura de la organizacion hacia la responsabilidad socia1? i.Existe alglin articulo periodfstico acerca de la empresa? Si 10 hay, i.que dice?

En un intento por dar a Southwest Airlines una ventaja competitiva basada en el bajo costo y un servicio de alta calidad, su director general, Herbert Kelleher, ha desarrollado valores terminales e instrumentales que hacen de la cultura de Southwest la envidia de sus competidores. Los gerentes y empleados de esta empresa estan comprometidos por igual con el exito de la organizaci6n y hacen todo 10 que pueden por ayudarse entre ellos y por proporcionar a los clientes un excelente servicio (valor ~erminal). Cuatro veces al ano, 105 gerentes trabajan como maleteros, vendedores de boletos y sobrecargos para poder conocer 105 problemas que estos enfrentan. Una norma informal permite que 105 empleados departan con Kelleher cada viemes al medioelia en el eSljcionamiento de la empresa en Dallas en una comida al aire libre. Kelleher mantiene la organizaci6n tan plana e informal como es posible, y 105 gerentes alientan a 105 empleados a ser creativos y desarrollar reglas y normas para solucionar sus propios problemas. Por ejemplo, para agradar a 105 clientes, 105 empleados se disfrazan en dlas especiales como Halloween 0 el dla de San Valentin, y cada viemes se enfundan en "uniformes chuscos". AderMs, intentan desarrollar maneras innovadoras de mejorar el servicio y aumentar la satisfacci6n de 105 clientes. Todos los empleados participan en un sistema de bonos que basa las recompensas en el desempeno de la empresa, y ademas son duenos de mas del 18 por ciento de las acciones de la aerolinea. EI vesh'bulo de las oficinas generales de la empresa en Love Field, Dallas, estlleno de placas que 105 empleados se han ganado por su desernpeno sobresaliente. Todos en la organizacion cooperan para lograr la meta de Southwest de proporcionar un servicio de bajo costo yalta calidad. La cultura de exceleneia que Southwest ha creado parece estar funcionando en su propio beneficio. Cada ano en la decada de 1990Southwest aument6 sus rutas de operacion y sus ganancias, y se ha convertido en una de las aerolineas mas rentables de la actualidad. Ahora compare la actitud del Pirector general de Southwest y su cultura organizacional con I~ de Value Line, Inc. Jean Butt-

ner, editora de Value Line Investment Survey, ha desarrollado una cultura que 105 trabajadores de la empresa al parecer odian y que nadie envidia. En su intento por reducir costos y mejerar la eficiencia, ha creado valores instrumentales de frugalidad y econom!a que provocan la animadversion de 105 empleados hacia la organizacion. Estos deben registrar todos los elias su entrnda a las 9 A.M. Y su salida al irse. Si falsifican su hora de entrada 0 de salida, se enfrentan el despido. Debido a que en Value Line los escritorios desordenados se consideran muestras de poca productividad, Buttner pidi6 a los gerentes de departamento que presenten a diario un "informe de limpieza" en el que certifiquen que 105 empleados han arreglado sus escritorios.48 Concede 105 aumentos de salario mas' pequenos que puede y ha mantenido el plan de bonos y de salud de la empresa bajo un estricto control. lCUa! ha sido el resultado estos valores? Muchos trabajadores profesionales altamente capacitados han dejado Value Line debido al ambjgnte hostil que se respira alli a causa de estos valores "de frugalidad" y alas reglas de trabajo que menosprecian a los empleados. Esta rotaci6n de personal ha generado descontento entre los clientes de la empresa. Los sentirnientos entre los trabajadores y Buttner se han vuelto tan amargos que 105 primeros, segUn se inforrna, pusieron en su tablero anuncios criticando el estilo administrativo de la editora y sugiriendo que la empresa deberia desarrollar un nuevo liderazgo. La respuesta de Buttner a estos mensajes fue quitar el tablero de anuncios. Salta a la vista que en Value Line no existe una cultura de cooperaci6n entre gerentes y.empleados.

1. Haga una lista de las razones por las cuales las culturas de Southwest y Value Line son tan diferentes. 2. i.Podria el siguiente director general de Value Line copiar la cultura de Southwest?

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