Memoire de These de Thierry LATTANZIO - Version Definitive

N 2006-ENAM-39
cole doctorale N432 : Sciences des Mtiers de lIngnieur
THSE
pour obtenir le grade de
DOCTEUR
de
lcole Nationale Suprieure dArts et Mtiers

Spcialit : Gnie Industriel
prsente et soutenue publiquement par
Thierry LATTANZIO
le 26 octobre 2006
CARACTERISATION DES ENTREPRISES ORGANISEES EN GESTION PAR AFFAIRE
Directeur de thse : Jean-Paul KIEFFER Co-directrice de thse : Aline CAUVIN
M. M. M. M. M. Mme
Bruno VALLESPIR Bernard GRABOT Herv PINGAUD Roland DE GUIO Jean-Paul KIEFFER Aline CAUVIN
Professeur lUniversit de Bordeaux 1 Professeur lcole Nationale dIngnieurs de Tarbes Professeur lcole des Mines dAlbi - Carmaux Professeur lINSA de Strasbourg Professeur lcole Nationale Suprieure des Arts et Mtiers Aix-en-Provence Matre de confrences - HDR lUniversit Paul Czanne Marseille
____________________________________________
Prsident Rapporteur Rapporteur Examinateur Examinateur Examinateur
LENSAM est un Grand tablissement dpendant du Ministre de lducation Nationale, compos de huit centres : AIX-EN-PROVENCE ANGERS BORDEAUX CHLONS-EN-CHAMPAGNE CLUNY LILLE METZ PARIS
Remerciements
Le travail de recherche prsent ici a t ralis au sein de lquipe IMS (Ingnierie, Mcanique, Systmes) au laboratoire LSIS (Laboratoire des Sciences de lInformation et des Systmes). Je souhaite remercier les personnes qui ont contribu laboutissement de ces travaux de recherche. Je remercie Monsieur Herv PINGAUD, Professeur lEcole des Mines dAlbi-Carmaux, pour lintrt quil a port mes travaux depuis quelques annes, et pour avoir assur la charge de rapporteur. De mme, jassocie Monsieur Bernard GRABOT, Professeur lEcole Nationale dIngnieurs de Tarbes, qui a galement consacr du temps la relecture et la critique de mon mmoire. Je remercie Messieurs Roland DE GUIO, Professeur lInstitut National de Sciences Appliques de Strasbourg, et Bruno VALLESPIR, Professeur lUniversit de Bordeaux 1, pour avoir accept dexaminer mes travaux de recherche. Je remercie Monsieur Jean-Paul KIEFFER, Professeur lEcole Nationale Suprieure des Arts et Mtiers, pour avoir accept de cautionner mes travaux. Je tiens remercier plus particulirement Madame Aline CAUVIN, Matre de Confrences, Habilite Diriger des Recherches, pour toute laide et le soutien quelle a pu mapporter durant mes travaux de recherche. Je remercie galement toutes les personnes de lquipe IMS et du LSIS qui ont pu maccorder un peu de leur temps et de leurs conseils.
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la mmoire de mon pre, ma mre, mon pouse,
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Sommaire Gnral
Remerciements _____________________________________________________________ ii
Sommaire Gnral__________________________________________________________ vi
Table des Figures __________________________________________________________ xii
Chapitre 1 Introduction Gnrale ______________________________________________ 1
Chapitre 2 Contexte et Problmatique___________________________________________ 5
Introduction ________________________________________________________________ 6
1. Contexte conomique ______________________________________________________ 7
2. Contexte industriel : les diffrents courants de pense _____________________________ 9 2.1. Productivit __________________________________________________________ 9 2.2. Qualit _____________________________________________________________ 10 2.3. Flexibilit ___________________________________________________________ 11 2.4. Ractivit ___________________________________________________________ 12
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3. Premiers lments de caractrisation de la gestion par affaire ____________________ 15 3.1. Dfinition du terme affaire ____________________________________________ 15 3.2. Dfinition des termes projet et gestion de projet _________________________ 17 3.3. Relation entre affaire et projet________________________________________ 18 3.4. Dfinition de la gestion par affaire ______________________________________ 22
4. Constat de terrain ________________________________________________________ 23 4.1. Questionnaire denqute________________________________________________ 23 4.2. Dpouillement du questionnaire__________________________________________ 26
Conclusion : problmatiques de nos travaux de recherche ___________________________ 28 Problmatique scientifique : modlisation de la situation__________________________ 28 Dveloppement dun outil danalyse et de diagnostic ____________________________ 29 Perspectives industrielles : aide au dploiement du mode de gestion par affaire ______ 29
Chapitre 3 Caractrisation du Mode de Gestion par Affaire _______________________ 31
Introduction _______________________________________________________________ 32
1. Description des diffrents types de production et de leurs modes de gestion___________ 33 1.1. Description des diffrents types de production ______________________________ 33
1.1.1. Type de production par rapport aux quantits produites et la varit de produits______________33 1.1.2. Type de production par rapport au nombre de sous-ensembles et la varit de produits ________36 1.1.3. Type de production par rapport la quantit produite et au cot de revient ___________________38
1.2. Description des diffrents modes de gestion de production_____________________ 40

1.2.1. Livraison sur stock (M.T.S.) _______________________________________________________41 1.2.2. Assemblage la commande (A.T.O.) ________________________________________________41 1.2.3. Fabrication / Gestion la commande (M.T.O.) _________________________________________42 1.2.4. Gestion par affaire (E.T.O.)________________________________________________________42
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1.3. Positionnement global des processus de gestion _____________________________ 43

1.3.1. Processus Conception __________________________________________________________43 1.3.2. Processus Achats ______________________________________________________________44 1.3.3. Processus Approvisionnement ____________________________________________________44 1.3.4. Processus Sous-traitance ________________________________________________________44 1.3.5. Processus Fabrication___________________________________________________________44 1.3.6. Processus Assemblage __________________________________________________________45 1.3.7. Processus Essais et mise au point__________________________________________________45 1.3.8. Processus Expdition ___________________________________________________________45 1.3.9. Processus Installation, mise en route et SAV_________________________________________45 1.3.10. Processus Gestion ____________________________________________________________46
2. Positionnement de la gestion par affaire _____________________________________ 47 2.1. Caractrisation de la gestion par affaire par rapport aux autres modes de gestion__ 47 2.2. Caractristiques dtailles des entreprises organises en gestion par affaire ______ 49
2.2.1. Organisation de la production ______________________________________________________49 2.2.2. Donnes techniques ______________________________________________________________50 2.2.3. Achats et approvisionnements ______________________________________________________50 2.2.4. Planification et suivi daffaire ______________________________________________________51 2.2.5. Ressources de production _________________________________________________________51 2.2.6. Finances_______________________________________________________________________52
2.3. Diffrenciation entre la gestion par affaire et la gestion la commande _______ 52
3. Cycle de vie dune affaire __________________________________________________ 55 3.1. Reprsentation du cycle de vie dune affaire ________________________________ 55 3.2. Importance du rle de la fonction Achat en gestion par affaire ________________ 56
3.2.1. Dfinition des fournisseurs ________________________________________________________57 3.2.2. Dfinition de la sous-traitance ______________________________________________________57
3.3. Description des diffrents processus en termes dachats, dapprovisionnement et de sous-traitance____________________________________________________________ 58 3.4. Traitement dune affaire________________________________________________ 60 3.5. Les fonctions internes lentreprise impliques dans le cycle de vie dune affaire __ 62
3.5.1. Gestion de la conception __________________________________________________________62 3.5.2. Gestion des achats _______________________________________________________________62 3.5.3. Gestion des approvisionnements ____________________________________________________63 3.5.4. Gestion du magasinage ___________________________________________________________64 3.5.5. Gestion de la logistique ___________________________________________________________64
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3.5.6. Gestion de la fabrication __________________________________________________________65 3.5.7. Gestion de lassemblage et de linstallation sur site _____________________________________65
3.6. Les fonctions externes lentreprise impliques dans le cycle de vie dune affaire : les fournisseurs et les sous-traitants _____________________________________________ 66
3.6.1. Gestion des fournisseurs __________________________________________________________66 3.6.2. Gestion des sous-traitants _________________________________________________________66
3.7. Classification des types de sous-traitance __________________________________ 67

3.7.1. Synthse : une typologie des formes de sous-traitance ___________________________________72 3.7.2. Ralit industrielle de la sous-traitance _______________________________________________73
Conclusion : ncessit dune modlisation du mode de gestion par affaire ____________ 74
Chapitre 4 Proposition de Modles Informationnel et Dcisionnel en Gestion par Affaire 75
Introduction _______________________________________________________________ 76
1. Formalisation des flux dinformations en gestion par affaire _____________________ 77 1.1. Mthode IDEF______________________________________________________ 77
1.1.1. Rappel sur le concept de la mthode IDEF___________________________________________79 1.1.2. Choix de la mthode IDEF _______________________________________________________80 1.1.3. Positionnement de la mthode IDEF _______________________________________________80
1.2. Modle Fonctionnel li au Mode de Gestion par Affaire _____________________ 81

1.2.1. Les principales activits relatives la gestion par affaire _______________________________81 1.2.2. Les activits critiques au regard de la gestion par affaire _______________________________86
1.3. Modle simplifi du mode de gestion par affaire ___________________________ 87
2. Modlisation des flux dcisionnels en gestion par affaire________________________ 94 2.1. Mthode GRAI (Graphe Rsultats et Activits Inter-relis) ___________________ 94
2.1.1. Rappel sur le concept de la mthode GRAI____________________________________________95 2.1.2. Choix de la mthode GRAI ________________________________________________________96 2.1.3. Positionnement de la mthode GRAI ________________________________________________96 2.1.4. Complmentarit entre les mthodes IDEF et GRAI ___________________________________97
ix
2.2. Proposition dun modle de rfrence li au mode de gestion par affaire ________ 98
2.2.1. Transposition des lments des deux grilles GRAI de rfrence____________________________99 2.2.2. Grille de rfrence en gestion par affaire ___________________________________________105 2.2.3. Commentaires de la grille GRAI en gestion par affaire ________________________________108 2.2.4. Les centres de dcision critiques au regard de la gestion par affaire ______________________112
Conclusion : vers un outil de diagnostic ________________________________________ 122
Chapitre 5 Conclusion Gnrale et Perspectives _________________________________ 123
1. mergence dun nouveau mode de gestion____________________________________ 124
2. Dmarche de diagnostic __________________________________________________ 127
Conclusion : perspectives de nos travaux de recherche ____________________________ 128
Bibliographie_______________________________________________________________ 1
Annexes___________________________________________________________________ 1
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Table des Figures

Figure 1 - Structuration de notre dmarche de rflexion _____________________________ 3 Figure 2 - volution de la conjoncture conomique _________________________________ 7 Figure 3 - Courants de pense __________________________________________________ 9 Figure 4 - Ractivit temporelle _______________________________________________ 13 Figure 5 - Ractivit oprationnelle ____________________________________________ 14 Figure 6 - Reprsentation simplifie dune affaire _______________________________ 16 Figure 7 - Reprsentation simplifie dun projet_________________________________ 17 Figure 8 - Exemple de reprsentation simplifie dun diagramme de GANTT de plusieurs affaires __________________________________________________________ 18 Figure 9 - Relation entre le terme affaire et le terme projet du point de vue Client___ 19 Figure 10 - Relation entre le terme affaire et le terme projet du point de vue Fournisseurs et Sous-traitants _______________________________________ 20 Figure 11 - Relation entre le terme affaire et le terme projet engestion par affaire ___ 21 Tableau 12 - Panel des entreprises ayant rpondu au questionnaire ____________________ 25 Tableau 13 - Rsultats du dpouillement de lenqute ______________________________ 26 Figure 14 - Diffrents types de production _______________________________________ 34 Figure 15 - Positionnement des types de production _______________________________ 37 Figure 16 - Approche conomique des types de production__________________________ 39 Figure 17 - Modes de gestion selon la classification APICS _________________________ 40 Figure 18 - Positionnement de la gestion par affaire par rapport aux autres modes de gestion___________________________________________________________ 43 Tableau 19 - Caractristiques des diffrents modes de gestion _______________________ 48 Tableau 20 - Diffrences entre la gestion par affaire et la gestion la commande _____ 53 Figure 21 - Cycle de vie dune affaire___________________________________________ 55 Figure 22 - Positionnement des fonctions Conception, Achat, Approvisionnement au regard de la gestion des fournisseurs et des sous-traitants ___________________ 56 Figure 23 - Processus grs par la fonction Achat _________________________________ 58 Figure 24 - Droulement dune affaire selon son cycle de vie ________________________ 60 Figure 25 - Fonctions dentreprise impliques chez le sous-traitant en relation avec la typologie des produits_______________________________________________ 68 Figure 26 - Planification centre autour de lopration de sous-traitance________________ 69
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Figure 27 - Fabrication dune pice par plusieurs sous-traitants ______________________ 70 Figure 28 - Relations entre le donneur d'ordre et ses fournisseurs et sous-traitants ________ 71 Tableau 29 - Caractrisation des diffrentes formes de sous-traitance en fonction de la typologie des produits_______________________________________________ 72 Figure 30 - Une activit dans IDEF ___________________________________________ 78 Figure 31 - Hirarchisation dun modle IDEF __________________________________ 79 Figure 32 - Positionnement de la mthode IDEF daprs (Roboam, 1993) _____________ 81 Figure 33 - Arborescence des actigrammes IDEF ________________________________ 82 Tableau 34 - Hirarchisation des actigrammes et libell des activits utilises dans la modlisation IDEF________________________________________________ 83 Figure 35 - Actigramme A0 : reprsentation simplifie du mode de gestion par affaire_ 90 Figure 36 - Niveaux de planification____________________________________________ 94 Figure 37 - Exemple de grille GRAI____________________________________________ 95 Figure 38 - Positionnement de la mthode GRAI daprs (Roboam, 1993) ______________ 97 Figure 39 - Complmentarit des mthodes IDEF et GRAI daprs (Roboam, 1993) ____ 97 Figure 40 - Transposition des lments des grilles GRAI existantes __________________ 100 Figure 41 - Grille GRAI de rfrence pour la conduite des systmes MRP _____________ 102 Figure 42 - Grille GRAI de rfrence pour la conduite des activits dingnierie ________ 104 Tableau 43 - Liste des centres de dcision issus des actigrammes IDEF______________ 105 Figure 44 - Construction de la Grille GRAI en Gestion par affaire _________________ 106 Tableau 45 - Liste des centres de dcision issus la grille GRAI pour la conduite des systmes MRP ___________________________________________________ 107 Tableau 46 - Liste des centres de dcision issus la grille GRAI pour la conduite des activits dingnierie_______________________________________________ 107 Figure 47 - Grille GRAI en gestion par affaire _________________________________ 113 Tableau 48 - Elments caractristiques du rseau GRAI : Grer la sous-traitance________ 114 Figure 49 - Rseau GRAI Grer la sous-traitance _______________________________ 115 Tableau 50 - Elments caractristiques du rseau GRAI : Grer le projet ______________ 116 Figure 51 - Rseau GRAI Grer le projet _____________________________________ 117 Tableau 52 - Elments caractristiques du rseau GRAI : Planifier les besoins par affaire _ 118 Figure 53 - Rseau GRAI Planifier les besoins par affaire ________________________ 119 Tableau 54 - Elments caractristiques du rseau GRAI : Grer les budgets daffaire ____ 120 Figure 55 - Rseau GRAI Grer les budgets daffaire ___________________________ 121 Figure 56 - mergence dun nouveau mode de gestion ____________________________ 125
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Chapitre 1
INTRODUCTION GENERALE
Chapitre 1 - Introduction Gnrale
En conception et pilotage des systmes de production de biens et de services, le mode de gestion par affaire se dveloppe et devient de plus en plus frquent, ce qui s'explique par les changements rcents du contexte conomique et industriel dans les pays occidentaux. Mme s'il est souvent confondu avec le mode de gestion la commande, le mode de gestion par affaire prsente des caractristiques particulires qui sont analyses dans nos travaux. Cette analyse se base sur un recueil d'informations effectu l'occasion d'activits de conseil de lauteur. Cette connaissance de terrain a t complte par une enqute qualitative auprs dentreprises de taille PME-PMI, fabriquant des produits assembls complexes. Les principaux rsultats mis en vidence ouvrent la voie une clarification conceptuelle de ce mode de gestion, qui se positionne en relation avec les dveloppements rcents de la normalisation en matire d'ingnierie des systmes. Par ailleurs, une identification des principales causes de carences et dysfonctionnements observs en gestion par affaire permet de cibler des orientations de recherche visant l'amlioration des processus de gestion dans ce type d'entreprises.
Comme le montre la figure 1, notre dmarche de rflexion est la suivante : Observations a priori du terrain : Dune part, nos diffrentes missions de conseil nous ont amen accompagner les entreprises contraintes muter dune organisation base sur une gestion la commande vers une organisation en gestion par affaire, face lvolution du contexte conomique. Dautre part, pour les entreprises se prtendant relever de ce mode de gestion, nous avons observ et identifi certaines carences et dysfonctionnements dans les aspects organisationnel et informationnel. Ce double constat nous a permis de dgager une problmatique industrielle portant sur lorganisation mettre en uvre et le dimensionnement ou le re-dimensionnement du systme dinformation associ. Ces lments nous ont conduit formuler une problmatique scientifique de caractrisation et de modlisation des flux dinformation et de dcision au sein des organisations industrielles relevant de ce mode de gestion. Ce travail a fait lobjet de ltape 1.
Analyse de la problmatique industrielle : A partir des travaux effectus par lAPICS1, nous avons identifi chacun des types de gestion afin de positionner et caractriser le mode de gestion par affaire, et ses principes fondamentaux. Ensuite, nous avons labor, diffus et exploit les rsultats dun questionnaire visant qualifier les principales problmatiques releves par les industriels dans le cadre de la gestion par affaire. Ce questionnaire a t adress une vingtaine dentreprises nationales, qui du point de vue de leur direction gnrale, sont organises en gestion par affaire. Ce travail a fait lobjet de ltape 2. Il est prsent dans le chapitre 2 et dans le chapitre 3, paragraphe 1.
Perspectives de nos travaux de recherche
Outil de diagnostic Mthode GRAI Mthode IDEF tat de l'art
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Modle dcisionnel en "gestion par affaire"
Formalisation des flux d'informations en "gestion par affaire"
DMARCHE
Caractrisation du mode de "gestion par affaire"
Diffrents types de production et modes de gestion
Rfrentiel API CS 2
Contexte et problmatiques industrielles
Questionnaire
Connaissance du tissu industriel

Figure 1 - Structuration de notre dmarche de rflexion
APICS (American Production Inventory Control Society) : association professionnelle dans le domaine de la gestion des ressources. Compte tenu de limportance que cet organisme prsente dans le milieu professionnel, nous avons tenu utiliser leurs rfrences terminologiques, en leur donnant une quivalence en franais.
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Analyse de la problmatique scientifique : En nous appuyant sur notre travail issu du terrain, et en le confrontant aux travaux de recherche, nous avons dfini la problmatique qui fait lobjet de nos travaux de thse. Ltat de lart nous a montr quil existe trs peu de travaux de recherche sur ce sujet, ce qui nous a conduit rflchir sur ce mode de gestion. Ce travail a fait lobjet de ltape 3. Il est prsent dans le chapitre 3, paragraphes 2 et 3. Cette rflexion nous a amen structurer nos travaux en trois phases. La premire porte sur la formalisation des flux dinformations associs au mode de gestion par affaire, en utilisant la mthode IDEF. Ce travail a fait lobjet de ltape 4. Il est prsent dans le chapitre 4, paragraphe 1. La deuxime phase de notre rflexion a port sur la modlisation dcisionnelle de ce mode de gestion, en sappuyant sur la mthode GRAI. Ce travail a fait lobjet de ltape 5. Il est prsent dans le chapitre 4, paragraphe 2. Rsultats de nos travaux : La troisime phase de notre rflexion, nous a permis dlaborer un outil de diagnostic permettant de confronter les caractristiques dune entreprise organise a priori en gestion par affaire au modle dcisionnel tel que nous lavons dfini. Enfin, pour finaliser nos travaux de thse, nous en prsentons les perspectives en termes de recherche. Ce travail a fait lobjet de ltape 6. Il est prsent dans le chapitre 5.
Chapitre 2
CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
Chapitre 2 - Contexte et problmatique
INTRODUCTION
Dans ce chapitre, nous allons nous attacher positionner dune part le contexte de nos de travaux de recherche et dautre part exposer la problmatique relative aux entreprises organises en gestion par affaire. En premier lieu, nous replacerons les entreprises dans le contexte conomique dans lequel elles voluent. Par la suite, nous dfinirons leur contexte scientifique, les concepts qui ont permis aux entreprises de raliser leur mutation industrielle tout au long du 20me sicle. Lobjectif est de faire merger les caractristiques des organisations industrielles modernes dont font partie les entreprises organises en gestion par affaire. Dans un deuxime temps, nous prsenterons les premiers lments caractrisant la gestion par affaire, en proposant nos propres dfinitions de ce mode de gestion. Ensuite, partir de notre constat de terrain, provenant de nos activits de conseils en PMEPMI, nous extrayons les caractristiques, les points forts et faibles de ce mode de gestion. Pour cela, nous analysons les rsultats dune enqute qualitative mene auprs des entreprises clientes de nos activits de conseils, pour affiner la connaissance de la pratique du mode de gestion par affaire.
1. CONTEXTE ECONOMIQUE
Depuis quelques annes, nous avons pu observer le dclin de la production de masse darticles indiffrencis, compens par laugmentation de la demande en diversit. Cette tendance semble irrversible et trouve une explication dans deux origines : - les besoins en produits de grande consommation sont aujourdhui en majeure partie satisfaits. Ces besoins se limitent maintenant aux marchs de renouvellement. Comme le montre la figure 2, loffre est devenue suprieure la demande sur la plupart des marchs ; - le comportement des consommateurs, qui exigent un accroissement de la varit et sont plus sensibles aux effets de mode.
F OF RE
1975
Les trente glorieuses
EXCEDENTS
DEMANDE
3me critre de diffrenciation "le dlai" lai
PENURIE
1er critre de diffrenciation "le prix" prix
2me critre de diffrenciation "la qualit" qualit
Figure 2 - volution de la conjoncture conomique
Ce phnomne conduit donc un retour la production en moyenne et en petites sries. Les nouvelles caractristiques de lenvironnement de lentreprise peuvent snumrer ainsi : - le passage dun march de la demande un march de loffre. En fait, cest la demande qui guide le march, - une transparence du march, linformation est dsormais disponible instantanment et partout, - une concurrence internationale accrue, les frontires souvrent, les distances se raccourcissent, de nombreuses entreprises trangres sont devenues comptitives, - une stagnation du pouvoir dachat dans les pays industrialiss,
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- les mutations technologiques acclres, aussi bien dans les domaines de linformatique, des matriaux, des procds, des biotechnologies, , - des attentes nouvelles de la part des collaborateurs, - une augmentation constante du cot des facteurs de production, - des contraintes accrues en termes de rglementations.
Cependant, la caractristique principale concerne sans aucun doute lvolution de la demande. En fait, le client final a volu dans sa mentalit ; il sagit dun nouveau client, diffrent de celui qui souhaitait simplement des produits. Ce nouveau client prsente toute une srie dexigences quil ngligeait auparavant. Ces exigences sont : - la qualit et la fiabilit. Le client souhaite un produit assurant une disponibilit quasiment gale 100% ; - les dlais et le respect des dlais. Le client veut tout et immdiatement ; - le service associ. Le client ne souhaite pas uniquement le produit, il en veut plus ; - la varit. Le client ne dsire plus le mme produit que son voisin ; - la nouveaut. Le client ne souhaite plus le mme produit que hier ; - les prix. Le client recherche le meilleur prix et peut sadresser un concurrent.
Les consquences pour lentreprise sont importantes : - lenvironnement conomique influence son comportement interne ; - la gestion, la logistique et la finance deviennent aussi importantes que la technique ; - la ractivit et la flexibilit sont dterminantes dans la performance, - la stabilit a disparu.
Ces nouvelles contraintes sont plus difficiles grer avec les mthodes classiques de gestion, dvelopps dans un contexte conomique de stabilit. Lentreprise ncessite de nouvelles mthodes. Dans lre du changement permanent, il faut pouvoir traiter la rponse aux volutions de lenvironnement. En effet, il est fondamental de rduire les cycles de production, daugmenter la varit de produits, dintroduire plus frquemment de nouveaux produits. A partir de ce premier constat, nous allons prsenter et dcrire les diffrentes coles de pense qui ont permis aux entreprises davancer dans la mutation industrielle.
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2. CONTEXTE INDUSTRIEL : LES DIFFERENTS COURANTS DE PENSEE
Dans l'ordre chronologique de leur apparition (figure 3), ces courants ont fait merger : le concept de productivit, utilis par Frederick Winslow Taylor (1911), visant rduire la composante temps des oprations de fabrication. le concept de qualit, dcrit par William Edwards Deming (2000) et Joseph Juran (1994), dont lobjectif est de qualifier les processus et les produits. le concept de flexibilit, propos par Shigeo Shingo (1985), permettant de passer rapidement dune fabrication une autre. le concept de ractivit, propos par James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos (1990), dont la finalit est de rpondre rapidement un march donn.
F.W. Taylor J. Juran W.E. Deming S. Shingo J. Womack D. Jones D. Roos
PRODUCTIVITE
QUALITE
FLEXIBILITE
REACTIVITE
1900 - 1910
1950 - 1960
1980 - 1990
1990 - 1995
Temps
Figure 3 - Courants de pense
2.1. Productivit
Au dbut du 20me sicle, les travaux de Frederick Winslow Taylor ont mis en vidence que pour permettre le passage dun travail de type artisanal un travail de type industriel, il est ncessaire de matriser et de rduire la composante temps au sein de la production. Pour ce faire, il a propos que : - toutes les fabrications soient prpares au pralable par le bureau des mthodes, qui analyse les mouvements et les temps associs, et en dduit la meilleure faon de raliser le produit,
- toutes les tches dun processus soient parcellises. Chaque ouvrier se voit confier une, ou plusieurs, oprations lmentaires pour lesquelles il a t form ou entran. Cela doit permettre une rduction significative des temps de ralisation. Nous pouvons dfinir la productivit comme le rapport entre la quantit de biens produits ou de services fournis et les facteurs de production utiliss pour les obtenir. Cest galement le rapport entre le flux de sortie et le flux dentre en termes de ressources utilises (traduction de la dfinition de lAPICS). Elle constitue une mesure de l'utilisation efficace des moyens de production, c'est--dire de l'ensemble des ressources techniques, financires et humaines dont une entreprise dispose.
2.2. Qualit
Aprs la seconde guerre mondiale, le contrle qualit sest rpandu dans tous les pays du monde. Certains experts amricains tels que William Edwards Deming et Joseph Juran ont t frquemment consults, la demande de Kaoru Ishikawa et la JUSE2, par les Japonais dans la phase de reconstruction de leur industrie. Leurs travaux se sont ports en premier lieu sur le concept de Total Quality Control (TQC), puis sur la mise en uvre de Cercle Qualit, ensuite une volution de la Qualit vers la Qualit totale, pour aboutir sous limpulsion de Philip B. Crosby au zro dfaut. Aussi, nous pouvons dfinir la qualit selon plusieurs points de vue : - la qualit totale, tendue lensemble de lentreprise. Selon (Molet, 1998), la qualit totale rside dans la recherche dactions collectives long terme visant llimination quasi-totale des rebuts ; - la qualit centre autour du produit, avec lintgration des dmarches telles que lAMDEC3, lanalyse de la valeur4, la matrise statistique des procds M.S.P.5 ;
JUSE : fdration nippone des ingnieurs et des chercheurs cre en 1946 sous la direction de Kaoru Ishikawa AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance de leur Effets et de leur Criticit) : tude des modes de dfaillance de chaque sous-dispositif dun systme pour dterminer son effet sur les autres sous-dispositifs du systme et sur la fonction requise du systme (APICS, 2005). 4 Analyse de la valeur : utilisation systmatique de techniques qui permettent didentifier une fonction dsire et de lui attribuer une valeur pour quelle soit assure au moindre cot global. Cette approche met laccent sur les fonctions dun produit plutt que sur ses mthodes de ralisation (APICS, 2005). 5 M.S.P. : application des techniques statistiques pour piloter et ajuster une opration.
3
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- la qualit centre autour de lutilisateur, en se focalisant sur la qualit perue par le client, en sappuyant par exemple sur la mthode Q.F.D.6 ; - la qualit centre autour des moyens de production (ressources, mthodes, ), en introduisant la dmarche des 5S7, pour enfin sengager dans une dmarche damlioration continue (Kaizen8) ; - la qualit centre autour de la valeur ajoute, en effectuant une chasse au gaspillage, et ce dans toutes les fonctions de lentreprise.
2.3. Flexibilit
Elle a t introduite par Shigeo Shingo, dans le courant des annes 80, en dveloppant la mthode S.M.E.D.9, qui permet de rduire les temps de changement de srie. En outre, cette mthode offre comme perspective de pouvoir diminuer la taille des lots de fabrication. En effet, les entreprises auront plus de facilit de passer dune fabrication une autre, en saffranchissant des temps de changements de srie. La flexibilit peut tre dfinie comme laptitude dune entreprise rpondre une variation de la demande. Elle peut tre vue sous langle de la main doeuvre, des produits et des systmes de production. a) Flexibilit de la main doeuvre Les dirigeants dentreprise ont leur disposition diffrentes possibilits permettant une flexibilit des emplois telles que : les heures supplmentaires, les quipes de travail par poste, les contrats de travail dure dtermine, Cette flexibilit du temps de travail se traduit par la flexibilit de la ressource temps.
Q.F.D. (Quality Function Deployment) : mthodologie conue pour sassurer que tous les besoins majeurs du client sont identifis et par la suite atteints ou dpasss par le processus de conception du produit rsultant et par la conception et la conduite du systme de production (APICS, 2005). 7 5S : mthode sensibilisant les oprateurs lorganisation et la tenue de leur poste de travail. 8 Kaizen : mot japonais signifiant amlioration. Lamlioration continue concerne tout le monde - cadre et employs. En production, le Kaizen consiste rechercher et liminer, les gaspillages sur les machines, la main duvre ou les mthodes de production (APICS, 2005). 9 S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) : concept de changement doutils en moins de dix minutes.
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b) Flexibilit des produits Cette flexibilit caractrise la rponse dune entreprise aux besoins du march. Dans ce sens, lentreprise peut proposer trois types de flexibilit. - Une flexibilit de configuration : Lentreprise fabrique un mme produit et propose un ensemble doptions et de variantes10. - Une flexibilit de type : Lentreprise fabrique diffrents produits de mme type. A titre dexemple : une entreprise proposant des rfrigrateurs de 200 l, 150 l, de 100 l, , des conglateurs de 200 l, 150l, 100 l, - Une flexibilit de varits : Lentreprise fabrique des produits trs diffrents. A titre dexemple : une entreprise proposant des rfrigrateurs, des fours, des aspirateurs, c) Flexibilit du systme de production Cette flexibilit sapplique au mode de fabrication des produits dans lentreprise. Nous pouvons avoir : - Une flexibilit de reconfiguration : Le systme de production, spcialis pour un produit, peut tre adapt rapidement, sans trop de modifications, une autre fabrication. Cette flexibilit concerne aussi bien les lignes dusinage que des lignes de montage. - Une flexibilit de fabrication : Le systme de production peut servir, simultanment, pour la fabrication de produits trs diffrents.
2.4. Ractivit
La survie des entreprises dpend dune part de leur capacit rpondre la demande et dautre part de leur capacit alimenter le march en produits nouveaux. Dans ces termes, les entreprises doivent tre trs ractives et avoir une politique agressive en matire de dveloppement de produits.
10
Une variante est une fonction obligatoirement prsente dans le produit mais dont le choix parmi les diffrentes solutions est laiss au client. A contrario, une option est une fonction facultative. A titre dexemple : dans le cas de lautomobile, les constructeurs proposent comme variantes, la couleur, la motorisation, et comme options, le toit ouvrant, les jantes aluminium,
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A partir de la dfinition fournie par (Javel, 2000), nous pouvons dfinir la ractivit par la composition de deux actions : - la ractivit temporelle, lie au dlai de prise en compte dun march ; - la ractivit oprationnelle, lie la rapidit de mise sur le march. De manire plus prcise, ces deux types de ractivit peuvent tre dfinis comme suit : a) Ractivit temporelle : cest laptitude dtecter un phnomne qui vient de se drouler. Elle se matrialise par le dlai qui existe entre le dbut dun besoin et le dbut de sa prise en compte. En fait, une entreprise doit rpondre dans les plus brefs dlais aux besoins dun client. Cest le temps de raction qui existe entre le moment o la demande se fait ressentir, et le moment o lentreprise prend conscience de lexistence de cette demande, puis linstant o loffre rejoint le demande (phase 1 de la figure 4). Par la suite, loffre deviendra suprieure la demande (phase 2 de la figure 4).
Offre et Demande
1
Demande
Offre
Ractivit temporelle
Temps
Figure 4 - Ractivit temporelle
b) Ractivit oprationnelle : cest laptitude mettre en uvre les moyens qui permettent de conduire le systme la mme vitesse que le phnomne. Cest le dlai entre la prise de conscience de la demande et la sortie du premier produit sur le march (phase 1 de la figure 5). On parle aussi dadaptabilit de la production. Par la suite, loffre deviendra suprieure la demande (phase 2 de la figure 5).
13
Offre et Demande
2
Offre Demande
Ractivit oprationnelle Temps
Figure 5 - Ractivit oprationnelle
Ainsi une entreprise est ractive si elle prend conscience rapidement de lexistence dun march potentiel, et si elle est capable rapidement dy faire face tout en conservant une grande comptitivit. En fait, les entreprises devront sefforcer minimiser la dure des phases 1 des figures 4 et 5 afin dtre prsentes rapidement sur un march donn.
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3. PREMIERS ELEMENTS DE CARACTERISATION DE LA GESTION PAR

AFFAIRE
Cest dans le contexte que nous venons de dfinir que se dveloppe le mode de gestion par affaire. Nous allons maintenant dfinir et caractriser la gestion par affaire.
3.1. Dfinition du terme affaire

Dans le vocable gestion par affaire, l'affaire concerne un systme au sens des principales normes en vigueur dans le domaine de l'ingnierie des systmes (ISO/IEC 14662-2004, IEEE standard 1220-1998, ANSI/EIA 632-1998, ISO/IEC CD 15288 FCD-2001, ). Dans ce sens, un systme est un ensemble htrogne d'appareils, de dispositifs et de machines ayant des fonctions diffrentes et obissant des lois varies. Cet ensemble prsente des caractristiques conomiques, administratives et techniques, agences et coordonnes de faon remplir au moins une fonction donne. Le rsultat final escompt est un produit ou un systme. Il prsuppose des entres mesurables, une valeur ajoute, des sorties mesurables et la possibilit de ritration (Prigord, 1987). Par ailleurs comme le montre la figure 6, une affaire sappuie sur un ensemble de processus permettant sa mise en uvre. Dans ce sens, un processus peut tre dfini comme une succession et/ou une simultanit dactivits ralises laide de moyens tels que le personnel, les quipements, le matriel, les informations, les procdures. Nous considrons lactivit au sens de P. Lorino (Lorino, 1993) comme un ensemble de tches lmentaires : effectues par un acteur ou un groupe dacteurs ; pour fournir un bien ou service un client interne ou externe ; en exploitant un savoir-faire spcifique ; en mobilisant des ressources matrielles, informationnelles, financires,
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A partir des dfinitions prcdentes, nous considrons quune affaire peut tre dcompose en cinq processus (Javel, 2000) s'enchanant naturellement : - la prospection, consistant dtecter lopportunit dun besoin ; - la pr-tude correspondant la prparation dune offre commerciale rpondant au besoin en termes de produits et de prestations ; - la ngociation du contrat permettant dajuster la prestation avec le besoin rel en vue daboutir une dcision de ralisation. En rgle gnrale, la rception dune commande client dclenche systmatiquement l'ouverture formelle dune affaire ; - l'tude et la ralisation du produit et de la prestation engageant les moyens de lentreprise permettant dobtenir les rsultats escompts dans les conditions ngocies ; - laprs-vente dclenche par la clture de laffaire en fin de ralisation, permettant dassurer le suivi du produit ou de la prestation chez le client.
Figure 6 - Reprsentation simplifie dune affaire
Nous considrons galement quune affaire est gre en tant que projet, en sappuyant sur la technique de gestion de projet. En effet, les lments suivants justifient le dveloppement du point de vue de la gestion de projet : - la dure du cycle de vie dune affaire qui est, dans la majeure partie des cas, assez longue (plusieurs semaines voire plusieurs mois) ; - le nombre dactivits dveloppes dans chacun des processus dune affaire est relativement lev ; - le nombre dacteurs intervenant sur laffaire est lev. Nous allons tout dabord prciser notre point de vue sur les notions de projet et de gestion de projet avant de les articuler autour de la notion daffaire.
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3.2. Dfinition des termes projet et gestion de projet

Dans notre contexte, le terme projet dsigne l'ensemble des activits permettant de mener bien une affaire. Daprs la norme X50-105 (AFITEP-AFNOR, 1992), un projet se dfinit comme une dmarche spcifique, qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir. Et ce projet est dfini et mis en uvre pour laborer la rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. Gnralement ce terme est utilis lorsque le demandeur et le fournisseur font partie de la mme organisation (relation client - fournisseur interne). Le projet est dfini comme un ensemble coordonn dactivits techniques, administratives, financires destin concevoir, dvelopper et raliser un produit ou un systme ainsi qu prparer son utilisation (Bourgeois, 1997). Comme le montre la figure 7, un projet est un graphe dactivits interrelies que le PMBOK (PMI, 2004) classe en neuf axes, dont les principaux sont : le management des dlais, cots et qualit, le management des approvisionnements, le management du contenu, de la coordination et de la communication au sein du projet.
Figure 7 - Reprsentation simplifie dun projet
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Dans ce cadre, la gestion de projet a pour principal objet de mettre disposition les lments pour prendre, dans les meilleures conditions, les dcisions qui permettent de respecter les engagements pris en termes de qualit, de cots et de dlais (Chvidchenko et Chevallier, 1994). Comme le montre la figure 8, la gestion de projet permet dorganiser dans le temps les affaires avec une notion dhorizon plutt long.
Figure 8 - Exemple de reprsentation simplifie dun diagramme de GANTT de plusieurs affaires
3.3. Relation entre affaire et projet

Comme le montre la figure 9, la gestion par affaire repose sur un ensemble de processus sappuyant sur des activits dveloppes par les organisations fournisseurs et clientes. Dans notre cas, la gestion par affaire sarticule autour dune relation entre un demandeur et des fournisseurs ne faisant pas partie de la mme organisation.
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En nous positionnant selon un point de vue Client, comme nous le montre la figure 9, les activits lies la gestion de projet sont peu nombreuses. En fait, la gestion de projet du point de vue fournisseur (partie de gauche de la figure 9) sera plutt macroscopique en ne faisant apparatre que les phases clefs du projet, telles que les tudes, lapprovisionnement, le montage, les essais, la livraison, la rception.
Figure 9 - Relation entre le terme affaire et le terme projet du point de vue Client
En nous positionnant selon un point de vue Fournisseurs - Sous-traitants (partie gauche de la figure 10), comme nous le montre la figure 10, les activits lies au projet sont nettement plus nombreuses que selon le point de vue Donneur dordre, dans la mesure o le donneur dordre va travailler avec plusieurs fournisseurs et plusieurs sous-traitants. La gestion de projet est reprsente, de manire dtaille, par un ensemble dactivits. Pour exemple, la phase dapprovisionnement va tre subdivise en sous-phases, telles que la recherche et la consultation des fournisseurs, la ngociation,
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Figure 10 - Relation entre le terme affaire et le terme projet du point de vue Fournisseurs et Sous-traitants
Daprs la figure 11, le Donneur dordre - Fournisseur devra faire coexister les deux gestions de projet, savoir la gestion de projet selon le point de vue Fournisseurs et Soustraitants avec la gestion de projet selon le point de vue Client. Pour exemple, lactivit 6 relative la gestion de projet Client se traduira par les activits e et g de la gestion de projet Fournisseurs et Sous-traitants. Dun point de vue pragmatique, lactivit
dapprovisionnement correspondra la fois lactivit dapprovisionnement du matriel mcanique ainsi qu lactivit dapprovisionnement du matriel lectrique et galement lactivit dapprovisionnement du matriel dautomatisme.
20
Figure 11 - Relation entre le terme affaire et le terme projet engestion par affaire En rsum, nous pouvons dire que laffaire est lintersection de deux projets ; le premier se rfrant au point de vue du client et le deuxime se rapportant au point de vue des fournisseurs et des sous-traitants. Dans notre contexte, le concept dentreprise virtuelle prsente un intrt certain, dans la mesure o lentreprise virtuelle est fonde sur la coopration entre entreprises indpendantes qui acceptent une agrgation temporaire de leurs ressources pour atteindre un objectif spcifique tel quune opportunit daffaires par exemple (Goranson et al., 1997 ; Villarreal Lizarraga, 2005). A titre dexemple, nous pouvons citer la coopration entre le donneur dordre et les sous-traitants qui sont intgrs ds la conception du systme raliser. De plus, lobjectif principal dune entreprise virtuelle est de lier des organisations distinctes pour travailler ensemble dune faon ractive et en collaboration. La caractristique significative des structures dentreprises virtuelles est le partage du systme dinformation (Martinez et al., 2001). Dans ce sens, nous nous intresserons aux flux dinformations changs entre le donneur dordre et les fournisseurs et sous-traitants.
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3.4. Dfinition de la gestion par affaire

Aprs avoir dfini, les termes affaire, projet et gestion de projet, nous proposons notre dfinition du terme gestion par affaire. La gestion par affaire11 a pour objectif dorganiser et de suivre chaque affaire, depuis le devis technique jusqu linstallation sur site, et ventuellement laprs-vente. La gestion par affaire est coordonne par deux dimensions : - temporelle : lie la dure de laffaire et plus prcisment pour chacune de ses activits, - financire : relatif au caractre budgtaire de chacune des activits (conception, achats, fabrication, assemblage, ). En outre, la gestion par affaire permet de capitaliser lensemble des informations (techniques, administratives, financires) de chaque affaire.
11
Gestion par affaire : au singulier dans la mesure o lon considre que lon gre a priori chaque affaire dun point de vue budgtaire indpendamment les unes des autres.
22
4. CONSTAT DE TERRAIN
Dans le cadre de notre activit professionnelle, nous avons t amen raliser des missions de conseil auprs dentreprises nationales de taille PME-PMI, dveloppant des produits assembls complexes dans un contexte gr par affaire. A partir de nos missions de conseil, nous avons pu constater que : - beaucoup de dirigeants estiment que leur entreprise fonctionne selon le mode de gestion par affaire ; - de nombreuses dentreprises industrielles souhaitent adopter une organisation de type gestion par affaire ; - une mconnaissance ou une mauvaise interprtation des concepts relatifs ce mode de gestion conduisent une situation qui ncessite une clarification permettant de rsoudre les dysfonctionnements.
Pour appuyer cet ensemble de rflexions, nous avons procd une investigation plus systmatique qui a consist dune part recueillir des informations grce un questionnaire rempli par les entreprises clientes des missions de conseil et dautre part observer le comportement de ces entreprises au cours du travail effectu pour elles.
4.1. Questionnaire denqute

Afin de caractriser nos rflexions, nous avons construit un questionnaire en vue de dterminer les principaux dysfonctionnements et/ou carences rencontrs dans des entreprises organises en gestion par affaire. Les entreprises concernes sont essentiellement des PME-PMI de 30 350 personnes, qui du point de vue de leur direction gnrale, sont organises en gestion par affaire. Le panel des entreprises audites est compos dune vingtaine dentreprises provenant de secteurs dactivits totalement varis, tels que la sous-traitance lectronique, la conception et la ralisation de machines spciales, la conception et la ralisation de matriels agricoles,
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Nous avons adress ce questionnaire aux entreprises audites durant les huit dernires annes, et plus particulirement aux chefs de projet en charge de la mutation ou de lamlioration de lorganisation et du systme dinformation. Les personnes auxquelles a t communiqu ce questionnaire font toutes partie du comit de direction, et ont donc une vision de la stratgie de lentreprise. De plus, ces personnes placent lorganisation et le systme dinformation au centre de leurs proccupations. Ces personnes occupent lune des fonctions suivantes : directeur gnral, directeur financier, responsable bureau dtudes, directeur ou responsable de production. Ce questionnaire est bas sur une seule question ouverte12. Dans la mesure o il nexiste pas de formalisation a priori du mode de gestion par affaire, nous avons choisi de laisser une totale libert dexpression aux personnes interroges. En effet, ces personnes sont comptentes, objectives et lcoute de propositions damlioration de leur organisation et du systme dinformation associ. La question pose porte sur chacune des fonctions impliques dans le cycle de vie dune affaire, savoir : conception, achats - approvisionnements - sous-traitance, fabrication assemblage, essais - mise au point, installation sur site et service aprs-vente. Lobjectif de la question formule est didentifier, pour chacune des six fonctions cites, les principaux dysfonctionnements, carences et problmatiques quont pu rencontrer les personnes interroges. Quelques rponses fournies au questionnaire sont communiques en annexe 2.
Les principaux rsultats de cette enqute sont exposs dans le paragraphe 4.2. Ils prsentent les principaux dysfonctionnements et carences de la gestion par affaire. Les rsultats du questionnaire ont permis de caractriser de manire dtaille les concepts de la gestion par affaire.
12
Veuillez citer pour chacune des lignes (de 1 6), les trois principaux dysfonctionnements, carences, problmatiques que vous avez relev au sein de votre organisation.
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Effectif 340 250 240 170 140 110 100 100 98 85 80 65 60 45 40 35
C.A. 68,5 M Machines spciales
Secteur dactivit
Problmatique de lentreprise Refonte du systme dinformation Audit organisationnel Audit organisationnel Refonte du systme dinformation Audit organisationnel Refonte du systme dinformation Refonte du systme dinformation Refonte du systme dinformation Refonte du systme dinformation Optimisation de lERP13 Optimisation de lERP Refonte du systme dinformation Refonte du systme dinformation Refonte du systme dinformation Refonte du systme dinformation Refonte du systme dinformation
Anne dintervention 2003 2000 1998 2000 1998 1999 2001 2002 2003 2000 2005 2001 2001 2002 2002 2002
104,3 M Equipements pour lagriculture 38,7 M Machines spciales pour la srigraphie 17,6 M Cartes lectroniques 15,4 M Cartes lectroniques 12,6 M Moyeux de roues pour fauteuils roulants 12,7 M Machines spciales 12,2 M Cartes lectroniques 11,2 M Systmes de contrle commande 13,8 M Strilisateurs industriels 8,1 M Chanes de transmission 9,6 M Machines dcouper par jet deau 6,7 M Machines spciales pour la srigraphie 4,5 M Equipements pour lagriculture 5,2 M Constructions mtalliques 4,3 M Moules pour la plasturgie
Tableau 12 - Panel des entreprises ayant rpondu au questionnaire
E.R.P.(Enterprise Resources Planning) traduit par P.G.I. (Progiciel de Gestion Intgr) : nom donn aux progiciels de gestion industrielle intgrant les dimensions Commerciale, Production et Finance.
25
13
4.2. Dpouillement du questionnaire

Le dpouillement des questionnaires de l'enqute met en vidence les dysfonctionnements ou carences au sein de lorganisation, pour chacune des fonctions prsentes dans le tableau 13. Fonction concerne Conception Dysfonctionnements, carences ou problmatiques relevs Peu ou pas de respect du budget allou aux tudes. Absence de planification des tudes. Manque de communication entre les diffrents logiciels utiliss. Achats Approvisionnements Sous-traitance Fabrication Assemblage Essais Mise au point Installation sur site Manque de communication entre les diffrents services. Absence de planification (disponibilit des ressources). Mauvaise gestion des volutions de documents (procdures, plans, nomenclatures). Planification de la mise en route chez le client. Manque de communication entre les monteurs et les autres services. Service Aprs-Vente (S.A.V.) Pas de planification des interventions dAprsVente. 20% 50% 20% 40% 60% 60% Non matrise des dlais dapprovisionnement. Absence de politique de gestion des stocks. Problme de qualit des produits rceptionns. 70% 20% 20% 30% 20% Occurrence des rponses 40%
Tableau 13 - Rsultats du dpouillement de lenqute
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Nous avons pu observer que les fonctions sur lesquelles nous relevons les dysfonctionnements les plus perturbants, sont les fonctions Conception, Achats - Approvisionnements - Soustraitance et Fabrication - Assemblage. A partir des rponses apportes au questionnaire, nous avons dgag les problmatiques critiques releves par les entreprises interroges. Le suivi des fournisseurs et des sous-traitants du point de vue du respect des dlais dapprovisionnement nest gnralement pas suffisant. Pour 70% des entreprises interroges, ce dysfonctionnement impacte directement les dlais de livraison du client. Ce dysfonctionnement a pour consquence une absence de synchronisation entre les diffrents flux relatifs chaque affaire et aboutit une replanification de lensemble des affaires. 60% des entreprises interroges rencontrent des problmes de communication entre les diffrents services, notamment dans les phases de fabrication, dassemblage, dessais et de mise au point. Dun point de vue gnral, la communication entre les diffrentes fonctions dentreprise est souvent dfaillante. Ce dysfonctionnement a pour consquence une dsorganisation gnrale aboutissant une mauvaise planification des affaires avec un non respect des dlais de livraison. Ce constat montre une dfaillance en matire de gestion de projet. 60% des entreprises interroges peroivent une mauvaise planification des ressources pour chacune des affaires traites. Ce dfaut de planification se retrouve dans la plupart des phases du cycle de vie dune affaire, ayant pour impact un dcalage entre les besoins de laffaire au regard des ressources ncessaires pour la raliser. Laspect budgtaire de chaque affaire nest pas toujours clairement dfini, ni rigoureusement suivi, pour 40% des entreprises interroges. De ce fait, la notion de marge sur affaire nest pas rellement visible et les entreprises ont une estimation biaise de leur cot de revient.
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CONCLUSION : PROBLEMATIQUES DE NOS TRAVAUX DE

RECHERCHE
La liste de problmatiques critiques, dfinie dans le paragraphe prcdent, ouvre la voie des rflexions mthodologiques ayant pour but d'amliorer les performances des entreprises relevant du mode de gestion par affaire. La synthse des rsultats issus de notre exprience industrielle montre un besoin didentification du mode de management de gestion par affaire afin de le matriser dans son dveloppement industriel. Une problmatique principale se dgage autour de la modlisation de ce mode de gestion.
Problmatique scientifique : modlisation de la situation

En premier lieu et en nous appuyant sur les travaux de lAPICS, nous positionnerons le mode de gestion par affaire par rapport aux autres modes de gestion. Ce positionnement nous permettra de mettre en exergue les caractristiques de ce mode de gestion. Ensuite et partir de nos missions de conseils, nous modliserons les principaux flux dinformations en utilisant la mthode danalyse fonctionnelle. Notre modlisation va nous permettre de mettre en vidence les caractristiques fondamentales en termes de flux dinformations mais galement les activits lies au mode de gestion par affaire. Aprs avoir modlis les flux dinformations, nous nous intresserons aux flux dcisionnels relatifs ce mode de gestion. Pour ce faire, nous utiliserons une mthode danalyse des flux dcisionnels, permettant de mettre au premier plan les activits critiques au regard de ce mode de gestion.
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Dveloppement dun outil danalyse et de diagnostic

Notre travail de thse pourra tre utilis des fins danalyse et de diagnostic, en vue de dterminer si lentreprise diagnostique savre tre organise en gestion par affaire. Pour ce faire, nous proposerons de comparer les caractristiques de lentreprise diagnostiquer avec les caractristiques types des entreprises organises en gestion par affaire telles que nous les avons dfinies dans notre travail de thse.
Perspectives industrielles : aide au dploiement du mode de gestion par affaire

Notre contribution en matire de travaux de recherche doit permettre aux industriels de mieux apprhender le mode de gestion par affaire, en fixant les concepts fondamentaux lis ce mode de gestion. Lobjectif est de leur proposer un guide rigoureux et systmatique de dploiement et dexploitation du mode de gestion par affaire, dans le but de rationaliser, doptimiser et de valider lorganisation des entreprises concernes.
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Chapitre 3
CARACTERISATION DU MODE DE GESTION PAR AFFAIRE
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Chapitre 3 - Caractrisation du mode de gestion par affaire
INTRODUCTION
La conjoncture conomique et la variabilit de la demande font que le besoin des clients est de plus en plus spcifique et ponctuel, avec des exigences accrues. Face cette volution, la stratgie de nombreuses entreprises consistent voluer de la gestion la commande vers la gestion par affaire. Lobjet de ce chapitre consiste positionner et dfinir les lments caractristiques de la gestion par affaire et de la comparer d'autres modes de gestion. Pour ce faire, nous nous appuyons sur trois sources d'informations : des missions de conseils ralises sur le terrain. Celles-ci nous ont permis de mettre en exergue les principaux dysfonctionnements rencontrs chez les industriels. des travaux de formalisation de lAPICS. Ces travaux ont eu pour impact de normaliser les termes utiliss en gestion industrielle, et ce afin davoir un terminologie universelle. une recherche bibliographique prsente dans le chapitre 2. Cette recherche nous a permis de mettre en vidence que peu de travaux de recherche ont t raliss dans ce domaine.
Dans un premier paragraphe nous dcrirons les diffrents types de production et les modes de gestion rfrencs par lAPICS. Dans un deuxime paragraphe, nous positionnerons le mode de gestion par affaire en le caractrisant dans un premier temps, puis en le diffrenciant de la gestion la commande, mode de gestion qui prsente un grand nombre de caractristiques communes et qui est parfois confondu avec la gestion par affaire dans le domaine industriel.
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1. DESCRIPTION DES DIFFERENTS TYPES DE PRODUCTION ET DE LEURS

MODES DE GESTION
Le but est ici de caractriser les types de production en les positionnant par rapport des critres tels que la quantit produite, la varit de produits proposs, le nombre de sousensembles utiliss pour fabriquer les produits et leur cot de revient. De nombreux auteurs dans le domaine du gnie industriel se sont attachs dfinir une typologie de systmes de production. Notamment, par exemple (Woodward, 1965 ; Kieffer, 1986 ; Baglin et al., 2001 ; Molet, 1998, etc).
1.1. Description des diffrents types de production
1.1.1. Type de production par rapport aux quantits produites et la varit de produits La figure 14 positionne les diffrents types de production en fonction des critres suivants : - le volume ou la quantit de produits fabriqus avec une plage de variation allant de la production unitaire jusqu la production de type continue (quantit exprime en plusieurs milliers) ; - la varit de produits avec une plage de variation allant du produit unique jusqu une multitude de varits (varit exprime en milliers).
Nous pouvons observer, dans la figure 14, trois sous-ensembles caractrisant les types de production. En effet, les types production par projet et production en atelier spcialis sont regroups car elles prsentent de caractristiques similaires. De la mme manire, les types production en ligne et production continue sont agglomres car elles prsentent galement des caractristiques identiques. Par contre, le type production par lot recense des caractristiques identiques la fois aux sous-ensembles A et C.
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Varit de produits
A
Production par projet Production en atelier spcialis
B
Production par lot Production en ligne
Production continue
Ractivit Flexibilit Productivit Qualit
Quantit produite
Figure 14 - Diffrents types de production
De plus, les sous-ensembles A et C sont les deux extrmes dans la mesure o ces derniers prsentent des caractristiques opposes. Nous verrons plus loin les lments caractristiques permettant de diffrencier chacun des types de production. A partir du dictionnaire de lAPICS (APICS, 2005), nous en avons extrait les dfinitions des diffrents types de production. Par rapport aux concepts prsents dans le paragraphe 2 du chapitre 2, nous considrons que la qualit est prsente dans tous les types de production de la figure 14. De plus, chacun des types de production prsente une ou plusieurs autres caractristiques. Pour les types de production continue et en ligne, le concept de productivit est fondamental car les paramtres prpondrants sont la quantit produite et le peu de varits de produits.
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Pour la production par lot, les concepts mergents sont la productivit et la flexibilit car les paramtres fondamentaux sont la quantit produite au regard de la varit de produits proposs au client. Pour la production en atelier spcialis, les concepts principaux sont la flexibilit et la ractivit car les paramtres caractristiques sont la grande varit de produits, la trs faible quantit produite et le nombre lev de changements techniques. Pour la production par projet, les concepts significatifs sont la ractivit et la flexibilit car les paramtres critiques sont lunicit du produit, le nombre lev de changements techniques et la rponse lvolution du march. 1.1.1.1. Production continue Ce type de production est utilis pour des produits ayant une gamme opratoire fixe avec des changements techniques trs rares. Lquipement productif est organis et implant suivant les tapes de fabrication du produit. Ceci illustre un flux continu de matires pendant la production. 1.1.1.2. Production en ligne Ce type de production est utilis pour produire une gamme troite darticles standards, semblables ou fortement similaires. Les volumes de production sont levs, les moyens de production et de manutention sont ddis et tous les produits suivent la mme squence opratoire. 1.1.1.3. Production par lot Ce type de production sadresse des produits qui ont une conception similaire et une large gamme de quantits commandes. Les commandes sont habituellement rcurrentes et la production peut tre ralise pour satisfaire une commande ou pour reconstituer le stock.
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1.1.1.4. Production en atelier spcialis Ce type de production sadresse des organisations dans lesquelles les quipements de production similaires sont organiss par fonction. Chaque ordre de fabrication suit une gamme spcifique dans latelier. Ce type de production est utilis pour raliser des produits selon les spcifications de chaque client. Les oprations de fabrication sont conues pour raliser une large gamme de produits et sont excutes des postes fixes, utilisant des moyens universels. 1.1.1.5. Production par projet Il sagit dun type de production darticles ou de structures de grandes tailles, souvent unitaires, qui exige une capacit de conception la commande. Ce type de procd est trs flexible et peut convenir une large gamme de conceptions et de modifications de produits. La production par projet se fait habituellement autour du produit ; ce sont les ressources qui se dplacent autour du produit.
1.1.2. Type de production par rapport au nombre de sous-ensembles et la varit de produits La figure 15 permet de classer chacun des types de production en fonction des critres suivants : - la varit de produits telle quelle est dfinie dans le paragraphe 1.1.1. - le nombre de sous-ensembles prsents dans le produit avec une amplitude, dune dizaine de sous-ensembles plusieurs centaines. Sachant quune dizaine correspond aux produits fabriqus en production continue et que plusieurs centaines correspond aux produits uniques fabriqus essentiellement sur spcifications clients.
36
A partir de la figure 15, nous pouvons constater quen production par projet et en atelier spcialis, et plus particulirement dans le contexte de la conception et ralisation de systmes complexes, le nombre de composants et de sous-ensembles est fortement lev. A contrario, en production continue, par exemple dans la fabrication de liants hydrauliques (cimenterie), le nombre de composants est peu lev et dans certains aucun sous-ensemble nest prsent. Cest le cas pour les produits dont les nomenclatures sont de type rteau (arborescence avec un seul niveau de dcomposition).
Nombre de sous-ensembles
103
Production par projet Production en atelier spcialis
102
Production par lot Production en ligne Production continue

Minutes Heures Jours Semaines Mois
101
Dure du cycle de production
Figure 15 - Positionnement des types de production
En fait, dans le cadre de la production continue et en ligne, lorganisation de la production et limplantation de loutil de produit sont tablies pour raliser un seul type de produit (production mono-produit) do une quasi-absence de varit de produits. En regardant la figure 15, nous pouvons noter une corrlation entre le nombre de sousensembles et la varit de produits, dans la mesure o une augmentation du nombre de varit propose au client implique une augmentation du nombre de sous-ensembles et de surcrot du nombre de composants. Dans ce contexte, les sous-ensembles correspondront des lments modulaires interchangeables en fonction du produit raliser, ce qui nous ramne la notion de variante telle que dfinie dans le chapitre 2 paragraphe 2.3.
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1.1.3. Type de production par rapport la quantit produite et au cot de revient En observant la figure 16, nous constatons quil existe une troite relation entre le cot de revient et la quantit de produit ralis. En premier lieu, les pentes de chacun des types de production sont diffrentes. Une pente trs forte pour la production par projet et une pente trs faible pour la production continue. La pente correspond aux lments variables en termes de cots de revient directement corrle la quantit produite. En effet, dans le cadre de la production par projet, les cots de revient sont directement lis la nature du produit raliser, en fonction de sa complexit. Par contre, pour la production continue, les cots de revient se composent dune part dun cot fixe correspondant aux investissements mobiliss pour la fabrication du produit et dautre part au cot marginal rapport au nombre de produits fabriqus.
Ensuite, les dcalages par rapport lorigine du repre correspondent aux frais fixes indpendants de la quantit produite : - un dcalage nul pour la production par projet, pour laquelle sans activit il ny a pas de frais fixes lis la production, dans le sens o les entreprises sous-traitent la totalit des fabrications pour se consacrer essentiellement des oprations dassemblage. - un lger dcalage pour la production en atelier spcialis, ds lors que les entreprises disposent de quelques quipements de production destins la fabrication des pices assure par leur soin. - un dcalage important pour la production en ligne et continue, dans la mesure o lappareil de production existe et gnre des cots sans activit.
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Les types production par lot, en ligne et continue nont pas de ralit conomique en de dune certaine quantit de produits fabriquer.
Cot de revient
Production par projet
Production en atelier spcialis
Production par lot Production en ligne
Production continue CR4
CR3
CR2 CR1 CR0 Q0 Q1 Q2 Q3 Q4
Quantit produite
Figure 16 - Approche conomique des types de production
De ce fait, et partir des constats prcdents, nous mettons en vidence que la gestion par affaire : - conoit compltement des produits complexes et spcifiques aux besoins des clients ; - correspond des ralisations unitaires (1 produit pour 1 client) ; - ralise une varit importante de produits ; - prsente des flux dinformations caractristiques (nomenclatures, plans, ) pour chacune des ralisations ; - fait rfrence lutilisation de nombreux sous-ensembles et lintgration dune multitude de composants dans le produit fini.
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1.2. Description des diffrents modes de gestion de production

La figure 17 prsente une vue synthtique des diffrents modes de gestion selon (APICS, 2005). Lordre de grandeur au niveau des quantits traites par chacun des modes de gestion est rappel titre indicatif.
Engineer To Order E.T.O.
Make To Order M.T.O. M.T.O.b M.T.O.a
Assemble To Order Make To Stock A.T.O. M.T.S.
Gestion par affaire
Gestion Fabrication la commande la commande
Assemblage la commande
Livraison sur stock
Production en atelier spcialis Production par projet
Production par lot
Production en ligne
Production continue
100
101
102
103
104
Quantit produite
Figure 17 - Modes de gestion selon la classification APICS
LAPICS a rpertori quatre modes de gestion (axe horizontal du haut de la figure 17) : a) Make-To-Stock (MTS) : ce mode correspond la livraison sur stock. b) Assemble-To-Order (ATO) : ce mode correspond lassemblage la commande.
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c) Make-To-Order (MTO) : ce mode correspond la gestion la commande et galement la fabrication la commande. En ce qui nous concerne, nous introduisons une dclinaison supplmentaire au niveau du mode MTO, en diffrenciant le mode gestion la commande de fabrication la commande. Les principales diffrences se situant au niveau des achats, des approvisionnements et du stock de composants. En effet, nous considrons que : - pour la gestion la commande, lensemble des achats et des approvisionnements sont dclenchs partir du moment o la commande client est enregistre. - pour la fabrication la commande, la majeure partie des composants sont dj tenus en stock.
d) Engineer-To-Order (ETO) : ce mode correspond la gestion par affaire ou appele galement conception la commande.
1.2.1. Livraison sur stock (M.T.S.) Cest un mode de gestion o les produits sont habituellement finis avant lenregistrement de la commande client. La commande client est livre partir des stocks de produits finis existants. Des ordres de fabrication sont alors lancs pour complter le niveau des stocks de produits finis. Cette production est organise en flux mono-produit en sappuyant sur une production continue.
1.2.2. Assemblage la commande (A.T.O.) Cest un mode de gestion o le produit fini est assembl aprs lenregistrement de la commande client. Les composants, les sous-ensembles utiliss pour lassemblage du produit fini sont pralablement stocks. La commande client dclenche lensemble des oprations dassemblage du produit fini, personnalis en fonction des besoins du client. Cette stratgie est utile quand un grand nombre de produits finis dpend des variantes et des options requises par le client. Les produits finis peuvent tre assembls partir des sous-ensembles communs. Ce mode de gestion sapplique au type production en ligne.
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1.2.3. Fabrication / Gestion la commande (M.T.O.) Dans notre contexte, ce mode de gestion se dclinant en deux sous-modes de gestion : la fabrication la commande et la gestion la commande. 1.2.3.1. Fabrication la commande (M.T.O. a) Cest un mode de gestion o un produit ou un service est prpar ds lenregistrement de la commande client. Le produit fini est une combinaison darticles standards et darticles fabriqus en fonction des besoins spcifiques du client. La fabrication la commande sapplique au type production par lot. 1.2.3.2. Gestion la commande (M.T.O. b) Cest un mode de gestion o les achats et approvisionnements sont dclenchs ds lenregistrement de la commande client en tenant compte de ses spcificits. La production intgre ventuellement des options et des variantes prises compte lenregistrement de la commande client. La gestion la commande sapplique au type production en atelier spcialis.
1.2.4. Gestion par affaire (E.T.O.) Cest un mode de gestion qui concerne llaboration des produits et des services dont les caractristiques ncessitent systmatiquement une phase de conception sappuyant sur un cahier des charges ou plus simplement sur une expression de besoins. Chaque commande client ncessite des matires premires, des composants et des flux dinformations (nomenclatures, plans, ) rattachs spcifiquement la commande client. La gestion par affaire sapplique au type production par projet mais aussi dans certains cas au type production en atelier spcialis. En effet, dans le cas o lentreprise conoit des produits volumineux, de type quipements spciaux, elle a intrt adopter le type production par projet, en vue de faire dplacer les ressources autour du produit. A linverse, lorsque lentreprise conoit des produits de faible encombrement, elle prfrera sorganiser selon le type production en atelier spcialis.
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1.3. Positionnement global des processus de gestion

En premier lieu, la figure 18 positionne la gestion par affaire par rapport aux autres modes de gestion industrielle. La figure 18 sappuie sur le cycle de vie du produit afin de positionner les diffrents modes de gestion par rapport la classification des types de production dfinis dans la figure 14.
Varit de produits
Conception Achats Approvisionnement Sous-Traitance Fabrication Assemblage Essais Mise au point Expdition Installation S.A.V
Gestion par affaire

Gestion la commande
Production par projet Production en atelier spcialis Production par lot Production en ligne Production continue
Fabrication la commande
Assemblage la commande
Livraison sur stock

Satisfaction du besoin client
Quantit produite
Figure 18 - Positionnement de la gestion par affaire par rapport aux autres modes de gestion
Cette figure articule chaque processus du cycle de vie par rapport aux modes de gestion. Nous allons maintenant reprendre chacun de ces processus en prcisant la nature de leur
intervention dans le mode de gestion par affaire.
1.3.1. Processus Conception En gestion par affaire, nous pouvons noter la prsence systmatique dactivits de conception, reprsentant une forte valeur ajoute et mobilisant lessentiel du savoir-faire de lentreprise par rapport la production des produits proprement dite.
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1.3.2. Processus Achats Les achats ont un rle fondamental en termes de consultation et de ngociation, car il sagit dune part de composants et de prestations essentiellement achets au titre de laffaire et dautre part d'achats moindre cot afin de maximiser la marge sur affaire. En rgle gnrale, les achats reprsentent 40 50% du cot de laffaire.
1.3.3. Processus Approvisionnement Il sagit dorganiser le rapprovisionnement des articles standards, en rapport avec la politique de gestion des articles considrs. Par articles standards, nous entendons lensemble des articles communs plusieurs affaires, dont les donnes caractre techniques et conomiques sont connues.
1.3.4. Processus Sous-traitance En rgle gnrale, la sous-traitance concerne essentiellement les activits de fabrication (exemple : des oprations dusinage de pices, fabrication de pices mcaniques, cblage darmoires lectriques, ). Nanmoins, dans certains cas, la sous-traitance est galement tendue aux activits dtudes (exemple : plans, notes de calcul, ). Elle est dveloppe sur la base de relations de type externe dans le sens o le sous-traitant et le donneur dordre sont indpendants (Parrod, 2005). La sous-traitance tient une place importante dans le contexte du mode de gestion par affaire. En effet, lanalyse du questionnaire (paragraphe 4.2 du chapitre 2) nous montre que la gestion des oprations de sous-traitance est fondamentale quant au respect des dlais de livraison.
1.3.5. Processus Fabrication Les activits de fabrication sont souvent limites aux oprations dassemblage des composants et des pices, permettant la constitution des sous-ensembles. Cette fonction revtant une importance critique en raison de la ncessaire synchronisation des flux dapprovisionnement quelle implique.
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1.3.6. Processus Assemblage Ces activits consistent assembler les diffrents sous-ensembles, raliss en interne et/ou en externe, constituant lquipement. Cette opration reste intgre lintrieur de lentreprise, dans le cas o il sagit dune opration valeur ajoute pour lentreprise.
1.3.7. Processus Essais et mise au point Il sagit de raliser les essais et la mise au point des quipements au regard des besoins formaliss dans le cahier des charges fonctionnel. Comme pour la fonction Conception, l'activit Essais et Mise au point fait rfrence aux savoir et savoir-faire de lentreprise. Cette activit est trs haute valeur ajoute, car il dpend delle que lquipement soit livr et install dans les dlais les plus courts. De plus, il est ncessaire que cette activit soit effectue, dans un court dlai, afin de rduire la dure dimmobilisation des en-cours de production.
1.3.8. Processus Expdition Les activits sy rapportant sont lorganisation du dmontage de lquipement et son colisage. De la mme manire, il sagira dune part de dfinir le mode de transport et dautre part de slectionner le transporteur, en vue dacheminer lquipement chez le client.
1.3.9. Processus Installation, mise en route et SAV Linstallation et la mise en route des quipements sur le site du client, clturant en gnral laffaire ds la signature du procs verbal de rception. Lactivit Installation sur site d'une part clture laffaire et dautre part dclenche lactivit de S.A.V. qui intgre la planification et le suivi des interventions sous et hors garantie ainsi que la gestion des pices de rechange.
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1.3.10. Processus Gestion Dune manire gnrale, les activits lies la gestion concernent essentiellement laspect financier, telle que la dfinition du budget allou au titre de laffaire, le calcul des cots de revient par affaire, et le suivi de la marge rattache laffaire. Cependant, dun point de vue temporel, la gestion concerne galement le suivi de laffaire en tant que projet.
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2. POSITIONNEMENT DE LA GESTION PAR AFFAIRE
En fait, le mode de gestion par affaire ressemble beaucoup au mode de gestion la commande surtout de point de vue de lorganisation de la production, tel point que les industriels font lamalgame entre ces deux modes de gestion. Il est donc indispensable de caractriser finement la gestion par affaire de faon la diffrencier clairement de la gestion la commande (Lattanzio et al., 2004a).
2.1. Caractrisation de la gestion par affaire par rapport aux autres modes de gestion
Nous caractrisons, dans le tableau 19, les diffrents modes de gestion par rapport aux critres les plus reprsentatifs : - le type de produits finis : les produits spcifiques correspondant aux besoins dun client donn ; les produits standards correspondant des produits dj dvelopps et grs sur catalogue. - le nombre de changements de dfinition techniques : dans le cas o ces changements sont nombreux, il sagit de produits spcifiques ayant beaucoup de modifications techniques correspondant des volutions du produit, rpondant gnralement des demandes de la part des clients. Par contre, nous notons de faibles changements techniques pour les produits standards. - la varit de produits : telle quelle est dfinie dans le paragraphe 1.1.1., avec une amplitude de leve faible. - la quantit produite : telle quelle est dfinie dans le paragraphe 1.1.1., avec une amplitude de leve faible. - les facteurs clefs de succs : avec trois avantages concurrentiels possibles, correspondant aux courants de pense prsentes dans le chapitre 2 paragraphe 2.
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Tableau 19 - Caractristiques des diffrents modes de gestion
Les modes de gestion par affaire et gestion la commande prsentent des caractristiques similaires, justifiant la confusion courante entre ces deux modes de gestion. Cependant, les lments diffrenciateurs sont : - les types de production exploits par ces deux modes de gestion. - les facteurs clefs de succs car la gestion par affaire repose plus sur une forte ractivit que sur la flexibilit, linverse de la gestion la commande.
Dans le contexte de la gestion par affaire, la ractivit savre tre le facteur prpondrant par rapport au facteur flexibilit. En effet, en gestion par affaire le dlai de rponse une demande client ou un march donn doit tre le plus court possible (paragraphe 2.4 du chapitre 2).
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Dans la figure 14, nous avons prcis que la qualit est prsente quel que soit le mode de gestion. Dans ce sens, elle nest plus un lment diffrenciateur en termes davantage concurrentiel, elle est simplement considre comme une condition ncessaire mais non suffisante pour pntrer un march. Aussi, la qualit est perue comme un avantage qualifiant ou order qualifier. Les avantages qualifiants sont des caractristiques comptitives quune entreprise doit possder pour tre un concurrent viable sur un march donn. En effet, la qualit, au mme titre que le prix sont tous deux des avantages qualifiants, dans la mesure o ils se trouvent tre des pr-requis indispensables pour conqurir des parts de march.
Par contre, la ractivit et la flexibilit sont tous deux des avantages gagnants ou order winners. Les avantages gagnants sont les lments caractristiques de la gestion par affaire et de la gestion la commande, avec une prdominance diffrente de chaque avantage gagnant selon le mode de gestion considr. Les avantages gagnants sont les caractristiques concurrentielles dune entreprise qui incitent les clients choisir ses produits ou services plutt que ceux de ses concurrents. A titre dexemple, nous pouvons citer comme avantages gagnants : le dlai de livraison, la fiabilit des dlais, la conception du produit, la flexibilit, la ractivit, le service aprs-vente,
2.2. Caractristiques dtailles des entreprises organises en gestion par affaire

Comme cela a t indiqu au paragraphe 4.1 du chapitre 2, celles-ci rsultent d'observations effectues l'occasion d'activits de conseils en PME-PMI ainsi que d'une enqute qualitative ralise partir dun questionnaire. Lobjectif de ce paragraphe est de caractriser les entreprises qui utilisent le mode de gestion par affaire sur les aspects organisationnels, techniques et financiers.
2.2.1. Organisation de la production Il s'agit essentiellement de ralisations unitaires, en sappuyant sur une production de type production par projet ou dans certains cas de type production en atelier spcialis appel galement job shop.
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L'organisation de la production doit faire face aux fortes variations de la capacit de production en interagissant sur les heures supplmentaires, lembauche dintrimaires et la sous-traitance. Les tches dites nobles, ncessitant un savoir-faire diffrenciateur, sont conserves par lentreprise ; seules les tches banalises sont sous-traites. Ce type de production prsente une absence relative de proccupations de productivit qui deviennent secondaires vis--vis des proccupations de ractivit.
2.2.2. Donnes techniques Les nomenclatures de produits ont peu de niveaux (3 4 au maximum) dans larborescence, mais comportent de nombreux liens de nomenclatures. Celles-ci font l'objet de nombreux changements techniques en fonction de la demande du client qui volue dans le temps, impliquant une rigoureuse gestion des volutions de versions de nomenclatures. Les nomenclatures sont construites au fur et mesure du droulement de l'affaire. En fait, les liens de nomenclature sont actifs en fonction de lavancement des tudes. Les gammes de fabrication ne sont pas forcment dtailles, on utilise plus couramment des macro-gammes14 en regroupant en une phase les oprations diffrentes sur une mme ressource de production. Les articles au sens de la gestion de production sont pour la majeure partie des plans qui sont adresss en mme temps que la commande dachats aux sous-traitants. En gnral, ces types darticles sont crs pour une affaire donne, et seront en principe inexploitables pour une autre affaire, hormis pour les sous-ensembles communs plusieurs affaires.
2.2.3. Achats et approvisionnements Les matires premires et les composants sont essentiellement achets au titre de laffaire et, de ce fait, ne seront pas grs en stock. De plus, les achats incorpors (location de matriels, prestations spcifiques, ) ne figurent pas dans les nomenclatures. Les composants ayant de longs dlais dapprovisionnement sont achets par anticipation, dans le sens o ils ne sont pas nomenclaturs au moment de la passation de la commande dachat.
50
Les achats dheures de sous-traitance font lobjet de commandes ouvertes annuelles. En dautres termes, il sagit dune rservation de charge des conditions dachats dfinies. Il est noter le caractre rduit du nombre darticles en stock de matires premires et composants et une absence de stock de produits finis.
2.2.4. Planification et suivi daffaire La planification des affaires est effectue selon un jalonnement amont et/ou aval en capacit infinie, avec une absence de problmatique dordonnancement court terme ncessitant une planification capacit finie. Les logiciels informatiques de gestion de projet sont de plus prsents dans ces entreprises. Dun point de vue financier, le suivi daffaire consiste regrouper lensemble des dpenses associes une affaire afin de pouvoir les comparer aux dpenses budgtises (budget allou laffaire). Dans ce cadre, et quand le systme dinformation le permet, le suivi daffaire est ralis quasiment en temps rel. Dun point de vue temporel, le suivi daffaire consiste mesurer lavancement de laffaire au regard de sa planification, en vue de dtecter une ventuelle drive en termes de dlai. Gnralement, le dlai est un facteur cl vis--vis des pnalits de retard. Selon la problmatique, le suivi peut tre ralis quotidiennement, hebdomadairement voire mensuellement. Le suivi de la sous-traitance, pour une opration de gamme ou pour une prestation globale, est impratif dans la mesure o il va falloir assurer une synchronisation des diffrents flux physiques lors des oprations dassemblage.
2.2.5. Ressources de production Les ressources de production sont gnralement des hommes ayant des comptences diffrentes (lectriciens, automaticiens, mcaniciens, informaticiens, ).
14
Macro-gammes : liste structure de la main duvre ncessaire pour fabriquer, assembler et tester un produit (APICS, 2005).
51
A linverse, les quipements de production sont peu prsents, dans la mesure o dune part lactivit de fabrication est frquemment sous-traite et dautre part les oprations dassemblage de sous-ensembles ne ncessitent pas dquipements particuliers. La polyvalence des personnes, notamment les monteurs, est fondamentale avec un niveau de main doeuvre hautement qualifie. Du point de vue horaire de travail, la mise en place dhoraires flexibles pour les diffrentes ressources (tudes, atelier, ) avec des calendriers moduls en fonction de la charge de production, permet de faire face aux fortes variations de charge.
2.2.6. Finances La vision financire est fondamentale en gestion par affaire, dans le sens o lentreprise ne dispose pas forcment dantriorit en termes de cot de revient portant sur le produit concevoir et fabriquer. En fait, chaque affaire (gagne ou perdue) fera au pralable lobjet dun devis technique dtaill permettant dune part de rdiger loffre de prix transmettre au client ou au prospect et dautre part de dfinir le budget estimatif li laffaire, en vue de dterminer la marge brute a priori. Chaque budget estimatif sera ventuellement impact par une gestion et un suivi des avenants rattachs la commande initiale. Ds confirmation de la commande et aprs ngociation avec le client ou le prospect, le budget estimatif deviendra le budget allou. Un fort en cours de production en phase de montage et de mise au point impacte la trsorerie des entreprises, ncessitant dobtenir en temps rel : - les dpenses engages au titre de laffaire, - les cots de revient cumuls en fonction de lavancement de laffaire, - la comparaison entre le budget allou et le budget rel, - la marge brute et nette de laffaire en fonction de son avancement.
2.3. Diffrenciation entre la gestion par affaire et la gestion la commande

La comparaison de ces deux modes de gestion relativement voisins mrite de ce fait un paragraphe spcifique. En effet, du point de vue de l'organisation de la production, ils prsentent une similarit importante, comme le montre le tableau 19. A tel point que souvent les industriels font lamalgame entre ces deux modes de gestion.
52
Cependant, une analyse plus fine dont les rsultats sont synthtiss dans le tableau 20 montre les multiples diffrences qui concernent principalement l'importance de la fonction conception et devis.
CRITRE Fonction Conception Fonction devis
GESTION PAR AFFAIRE Prsente Fait systmatiquement rfrence un devis technique Lie un avant-projet (une prtude) Spcifique aux besoins du client Production par projet Production en atelier spcialis Trs leve
GESTION A LA COMMANDE Non prsente
Pas de devis
Dfinition du produit
Dfini en phase dindustrialisation
Nature du produit Organisation de la production Varit de produits Taille de lots de production Nomenclature du produit Achats de composants Cots de revient
Sur catalogue
Production en atelier spcialis Fonde sur des variantes et des options Petites sries rptitives ou non
Unitaire
Construite au fur et mesure
Dfinie lavance
Articles de type affects
Articles nomenclaturs Prcis et bass sur les cots standards Bas sur les cots rels (bilans dOrdres de Fabrication) Dfini par des gammes dtailles
Estims et budgtiss
Contrle de gestion Processus de production
Bas sur la marge par affaire
Dfini par des macro-gammes
Tableau 20 - Diffrences entre la gestion par affaire et la gestion la commande
53
Dans le tableau 20, nous pouvons noter la prsence de la fonction conception en gestion par affaire, dans la mesure o chaque affaire tant unique, il faudra concevoir le produit ou le systme au regard des besoins des clients. De la mme manire, et comme chaque affaire est unique, celle-ci fait lobjet dun devis technique permettant un chiffrage estimatif du produit ou du systme. Dun point de vue gnral, les lments caractristiques en termes dincertitudes lies au mode de gestion par affaire par rapport au mode de gestion la commande sont : - le chiffrage estimatif de laffaire donnant lieu au budget allou de celle-ci ; - la finalisation des tudes du produit ou du systme en phase de devis, rduites au stade de lavant-projet ; - le processus de production du produit ou du systme dfini macroscopiquement en gestion par affaire ; - un rle dterminant de la fonction achat pour les articles achets au titre de laffaire, dans la mesure o les prix dachat doivent tre ngocis ; - un suivi prcis et quasiment en temps rel de la marge sur affaire, travers le suivi des cots rels de laffaire.
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3. CYCLE DE VIE DUNE AFFAIRE
Afin de mettre en vidence les fonctions caractristiques de la gestion par affaire, nous nous sommes appuys sur son cycle de vie, comme dans le paragraphe 1.3, figure 18. Nous allons cependant adapter le cycle de vie prsent comme linaire dans la figure 18 la ralit du contexte industriel o certains processus se droulent de faon concourante.
3.1. Reprsentation du cycle de vie dune affaire

La figure 21 montre l'organisation des activits dans le cycle de vie d'une affaire, ce dernier ayant comme point de dpart, de manire parallle, les fonctions Conception et AAST (Achat - Approvisionnement - Sous-Traitance). Dans les paragraphes suivants, nous allons nous focaliser sur les fonctions Conception, Achat, Approvisionnement ainsi que la gestion de la sous-traitance.
Demande de modifications
Conception
D.A., Nomenclatures Spcifications techniques
Plans, Gammes
D.A. M.P., F.N.C.
Fabrication Assemblage
Essais Mise au point
Installation Sur site
Dlai
S.A.V.
Achats Approvisionnement Sous-Traitants
Composants, P.S.F. D.A., F.N.C. D.A. : Demande d'Achats F.N.C. : Fiche de non-conformit M.P. : Matires Premires P.SF. : Produits Semi-Finis
Plans, Notices, Modes opratoires Demande de modifications
Figure 21 - Cycle de vie dune affaire
55
Nous mettons en vidence, dans la figure 21, les diffrents changes (flux physiques et dinformations) entre ces trois fonctions. La tendance des entreprises organises en ETO est de sous-traiter lactivit de fabrication. Dans ce cas, les changes (flux reprsents en pointills) entre la fonction Conception et la fonction Fabrication sont drivs vers la fonction AAST. De plus, les changes entre la fonction Fabrication et AAST nexistent plus. Dans ce sens les entreprises organises en gestion par affaire sous-traitent la majeure partie des oprations considres comme banales ; la fonction AAST se voit confier lensemble des consultations fournisseurs et sous-traitants. Par consquent, la fonction AAST est fortement implique dans le processus de conception et dassemblage, do limportance des flux dinformations convergents vers cette fonction dentreprise. Lensemble des liaisons informationnelles est de type bidirectionnel. Pour exemple, nous pouvons citer les plans, les nomenclatures, les spcifications techniques,
3.2. Importance du rle de la fonction Achat en gestion par affaire

La figure 22 montre le positionnement global des fonctions Conception, Achat, Approvisionnement, en relation avec la gestion des fournisseurs et des sous-traitants. Les achats et les approvisionnements, bien que complmentaires lun par rapport lautre, sont deux fonctions diffrentes. En effet, les achats sont dirigs vers lextrieur de lentreprise (Bruel, 1999) et leurs actions sont sur le moyen et le long terme, alors que les approvisionnements sont davantage orients vers lentreprise et axs sur le court terme.
Entreprise
APPROVISIONNEMENT
ACHAT
CONCEPTION
Environnement de lentreprise
FOURNISSEURS
SOUS-TRAITANTS
Figure 22 - Positionnement des fonctions Conception, Achat, Approvisionnement au regard de la gestion des fournisseurs et des sous-traitants
56
Comme nous le montre la figure 22, la fonction Achat est prsente tout au long du processus de gestion de la sous-traitance et ce quel que soit le type de produits sous-traits, notamment pour les consultations fournisseurs, les ngociations de prix et la rdaction de contrats. Nanmoins, la gestion de la sous-traitance est rgit conjointement par les fonctions Conception et Achat.
3.2.1. Dfinition des fournisseurs Les fournisseurs ont pour fonction de mettre disposition de lentreprise des produits prdfinis correspondant au catalogue qui prsente leur offre commerciale. Cela correspond aux achats standards et concerne l'acquisition d'quipements qui ne sont pas directement vendus mais qui sont intgrs dans des assemblages qui seront vendus des clients finaux (Badot, 1997).
3.2.2. Dfinition de la sous-traitance La sous-traitance consiste faire raliser par d'autres tout ou partie des fabrications ou prestations que l'entreprise ne peut pas (ou ne souhaite pas) excuter elle-mme (Bertrand et Sridharan, 2001). L'entreprise (donneur d'ordre) confie un sous-traitant la ralisation d'une tche selon des directives bien prcises, formalises par un cahier des charges.
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3.3. Description
des
diffrents
processus
en
termes
dachats,
dapprovisionnement et de sous-traitance
La figure 23 prsente les trois processus impliquant la fonction Achat dans le contexte de la gestion par affaire.
Figure 23 - Processus grs par la fonction Achat
Processus N1 : achats darticles standards grs sur stock Ce processus fait rfrence des matires premires et des composants clairement identifis et, de fait, codifis par lentreprise. Nous pouvons envisager deux cas distincts : 1) les achats de matires premires et de composants destins un usage interne lentreprise ; soit les achats sont lis au rapprovisionnement du stock magasin, soit les achats sont affects une affaire en particulier.
58
2) les achats de matires premires destins approvisionner le sous-traitant charg de raliser une ou plusieurs oprations de fabrication. Dans ce cas, les matires premires seront soit rceptionnes par lentreprise qui les rexpdiera vers le sous-traitant, soit directement expdies, par le fournisseur, vers le sous-traitant.
Processus N2 : achats darticles affects laffaire non grs sur stock Celui-ci fait rfrence lachat de matires premires et de composants spcifiques, soit pour une affaire donne, soit dans le cadre du dveloppement dun nouveau produit. De fait, lmission du besoin provient de la fonction Conception. Ces matires premires et composants font systmatiquement lobjet de consultation fournisseurs ; ils seront codifis ds linstant o lentreprise mettra une commande dachat.
Processus N3 : achats darticles ou de prestations de sous-traitance La fonction Conception participe au processus de gestion de la sous-traitance, en amont de la fonction Achat, dans les cas suivants : des pices complexes spcifies sur plans, des oprations dusinages particulires, des produits semi-finis assembls par le sous-traitant. Le sous-traitant participe galement au titre de la co-conception en collaborant avec la fonction Conception et ce dans le but de concevoir le produit fini. Dans cette situation la relation entre le donneur dordre et les sous-traitants tend devenir un partenariat qu s'appuie sur le travail collaboratif (Gardan, 2003 ; MICADO, 2001). Ce partenariat tablit une relation entre donneur dordre et sous-traitant pour agir dans leur intrt mutuel, au sens dfini dans les approches Sciences humaines et Sociales (de Banville, 1989) aussi bien que dans les approches Sciences pour lingnieur (Poirier et al., 2001 ; Parrod, 2005).
59
3.4. Traitement dune affaire

La figure 24 permet de dtailler les phases clefs du droulement dune affaire et montre lenchanement dune affaire en fonction de son cycle de vie. Cette figure prsente galement les changes entre chaque fonction implique dans le traitement dune affaire et les intervenants externes (les fournisseurs et les sous-traitants).
Interne
Plans de dfinition Bureau dEtudes Plans de fabrication Bureau des Mthodes
4
Commandes Approv.
Magasin
5
cycle dusinage
6
Rception Dstockage
7
cycle Transit de montage
dlai dapprovisionnement Rception Expdition
Achats
Atelier Fabrication
Magasin
Assemblage Mise au point
Installation sur site
CONCEPTION
Rception Rception Dstockage Expdition Dstockage Rception
Externe
Commande Fournisseurs dachat
Sous-Traitants
Rception Commande de sous-traitance (prestation)
Figure 24 - Droulement dune affaire selon son cycle de vie
1. Gnralement, le point de dpart, pour tous types daffaire, est la fonction Conception qui intgre la fonction tudes et mthodes.
2. Les matires premires et les composants, quils soient communs ou spcifiques une affaire, sont traits conjointement par les fonctions Achat et Approvisionnement.
3. Les dlais dapprovisionnement sont extrmement variables selon le type de matires ou de composants et suivant la source dapprovisionnement. Une attention plus particulire est porte aux composants dnomms composants dlai long dont le dlai dapprovisionnement prsente gnralement un caractre critique.
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4. Lensemble des matires premires et des composants est rceptionn, au magasin au titre du stock, en atelier au titre de laffaire concern. Les matires premires et les composants sont : - dstocks du stock magasin vers latelier de fabrication pour les pices fabriques en interne, - expdis ou livrs directement chez le sous-traitant pour les pices ralises par celuici.
5. La fabrication de pices ou de sous-ensembles est ralise : - au sein de lentreprise ; ce cas de figure est de plus en plus abandonn par les entreprises organises en gestion par affaire. - par le sous-traitant partir des plans de dfinition et des plans de fabrication dfinis par le donneur dordre et/ou en partenariat avec le sous-traitant.
6. Les pices fabriques sont soit rceptionnes par latelier de fabrication, soit rceptionnes par le magasin, en provenance de la sous-traitance.
7. Lassemblage des sous-ensembles est effectu partir des pices fabriques en interne et par les sous-traitants ; celles-ci sont dstockes du magasin et dautres sont directement rceptionnes de sous-traitance. A la fin de la phase dassemblage, les tapes de mise au point et de test sont effectues. Elles permettent la validation du procs de verbal de recette en usine par le client. Le cas chant, et ds le moment o le procs verbal de recette est valid, lquipement est dmont afin dtre expdi (transit) chez le client.
8. A partir des lments dmonts, en rgle gnrale les principaux sous-ensembles, lquipement est mont, mis au point sur le site du client, et fait de nouveau lobjet dun procs verbal de recette sur site qui doit tre valid par le client.
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3.5. Les fonctions internes lentreprise impliques dans le cycle de vie dune affaire
En reprenant la figure 24, nous allons prciser les diffrentes missions associes aux fonctions dentreprise impliques dans le cycle de vie dune affaire.
3.5.1. Gestion de la conception La conception consiste laborer un projet ou une partie des lments le constituant, en partant des besoins exprims, des moyens existants et des possibilits technologiques dans le but de crer un produit ou un service. Les besoins sont formuls dans un cahier des charges prcisant les fonctionnalits attendues du produit ou du service. Les principales missions de la fonction Conception sont : - chiffrer les devis relatifs chaque projet, - formaliser lexpression du besoin client sous la forme dun cahier des charges fonctionnel, - effectuer la pr-tude technique et la faisabilit lie lavant-projet, - choisir la solution technologique mettre en application, - construire les nomenclatures dtudes, - dessiner les plans densembles et de dfinitions, - raliser le prototype, - excuter les essais et la mise au point, 3.5.2. Gestion des achats Les achats concernent plus particulirement toutes les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants envisages avec un aspect commercial marqu. La fonction Achat a un rle dinterface vers lextrieur en agissant pour le compte dune fonction caractre technique (Conception, Industrialisation) et/ou conomique (Approvisionnement, Production). Le rle de la fonction Achat est d'une part de procurer les produits ou les prestations demands moindre cot, conformes en qualit, en quantit, en dlai, et d'autre part d'tre l'coute des volutions du march amont afin de dfinir et de mettre en oeuvre une stratgie d'achat.
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Les principales missions de la fonction Achat sont (Baglin et al., 2001) : - laborer une politique dachats, - dfinir les budgets, fixer les objectifs, - participer la dfinition des produits, des prestations, avec les prescripteurs, - connatre les besoins, connatre les marchs fournisseurs, - consulter, ngocier, contracter, passer les commandes, - valuer et homologuer les fournisseurs, - relancer, suivre les fournisseurs, - rgler les litiges, - effectuer de la veille technologique, 3.5.3. Gestion des approvisionnements Les approvisionnements permettent d'une part de fournir les matires premires et les composants ncessaires la production et d'autre part d'assurer la programmation des besoins ainsi que la gestion au quotidien des articles grs en stock. Un des objectifs de la fonction Approvisionnement est de minimiser le cot des stocks qui se traduit par le respect ou la rduction des niveaux de stock. Les principales missions de la fonction Approvisionnement sont : - exploiter le rsultat du calcul des besoins (suggestions dachats), - traiter les demandes dachats et les soumettre la fonction Achat, - enregistrer les mouvements d'entres et de sorties en stock, - dfinir les paramtres d'approvisionnement (niveaux de stocks minimum, de scurit), - grer les stocks de pices en magasin en fonction de la politique d'approvisionnement, - prparer les sorties de matires premires et de composants en fonction des affectations, - mettre disposition les matires premires et les composants en temps et en heure au sein de latelier,
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3.5.4. Gestion du magasinage La fonction Magasinage est au service des fonctions Fabrication, Assemblage et Service Aprs Vente. En effet, elle approvisionne ces trois autres fonctions au regard des besoins mis par chacune dentre-elles. Les principales missions de la fonction Magasinage sont : - rceptionner les articles, - effectuer le contrle en rception (quantitatif voire dans certains cas qualitatif), - dstocker les matires premires et les composants en fonction des ordres de fabrications, - inventorier les articles en stock, - ranger les articles dans le magasin, - manutentionner les articles entre le magasin et les fonctions demandeuses. 3.5.5. Gestion de la logistique La notion de logistique est apparue au dbut des annes 50. Marks et Taylor (1967) la dfinissent comme un mouvement ou manutention de marchandises du point de production au point de consommation. Lconomiste John Magee (Magee et al., 1985), compltera cette dfinition comme une technique de contrle et de gestion des flux de matires et de produits depuis leur source dapprovisionnement jusqu leur point de consommation. De manire plus rcente, Marjatta Siniharju (Siniharju, 2000) dcrit la chane logistique comme un rseau global utilis pour livrer un projet, de lapprovisionnement des matires premires jusquau client final du projet, travers la gestion dun flux dinformation et de la distribution physique. Les principales missions de la fonction Logistique sont : - organiser le transport et les tournes de livraisons, - tudier les moyens ncessaires et les conditions dexploitation des lments relatifs aux flux dentres et de sorties, - grer les expditions de marchandises, - tudier les implantations dusines, dentrepts et des manutentions. En effet, limportance des manutentions dans les cots et dans les dlais conduit dfinir une implantation gographique des moyens de magasinage et de production qui procure la meilleure cohrence entre la fabrication et les manutentions.
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3.5.6. Gestion de la fabrication La fonction Fabrication est lopration de transformation de matires premires ou de composants en produits qui ont une valeur sur le march, conformment au processus de fabrication tabli par la fonction conception. Les activits de production peuvent tre comprises comme des rseaux de processus lmentaires et doprations ayant pour finalit la ralisation des produits. Les principales missions de la fonction Production sont : - lancer les ordres de fabrication, - affecter les bons de travail aux diffrents oprateurs, - clturer les ordres de fabrication, - dclarer les temps passs en fabrication, - dclarer les consommations de matires premires et de composants ; - dclarer les pices retouches ou mise au rebut, - grer les en-cours de fabrication. 3.5.7. Gestion de lassemblage et de linstallation sur site La fonction Assemblage est lopration de transformation de composants en sous-ensembles, puis de sous-ensembles en produits finis. Elle est en charge galement de raliser le dmontage de lquipement en usine puis le remontage chez le client en vue de son installation dfinitive. Les principales missions de la fonction Assemblage sont : - assembler les diffrents composants et sous-ensembles, - raliser les essais et la mise au point des produits, en sappuyant sur les fonctions conception et ventuellement fabrication, et dans certains cas avec le client, - dmonter et remonter les quipements faisant lobjet de laffaire, - accomplir la mise en route de lquipement chez le client, - effectuer la rception de lquipement, en sappuyant sur la fonction Conception, en prsence du client et du charg daffaire.
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3.6. Les fonctions externes lentreprise impliques dans le cycle de vie dune affaire : les fournisseurs et les sous-traitants
Les dfinitions des fournisseurs et des sous-traitants ont t prsentes dans les paragraphes 3.2.1 et 3.2.2. Maintenant, nous allons nous intresser dcrire laspect gestion de ces deux fonctions.
3.6.1. Gestion des fournisseurs Les principales missions des fournisseurs sont : - procurer un produit conforme au regard des exigences des clients, - dvelopper de nouveaux produits, - fournir un service au client, en plus du produit, tels que les informations techniques, la veille technologique, des sites portails, des catalogues informatiss, , - participer aux dveloppements des produits en partenariat avec les clients. 3.6.2. Gestion des sous-traitants La sous-traitance recouvre les actions de recherche et dhomologation des sous-traitants dans les diffrentes problmatiques auxquelles lentreprise est confronte : des problmes de capacit ou de manque de comptences et de savoir-faire. Pour rsoudre cette problmatique, nous pouvons rpertorier trois types de sous-traitance (Javel, 2000) 3.6.2.1. Sous-traitance de spcialit Lentreprise fait appel de la sous-traitance de spcialit quand elle ne dispose ni du savoirfaire ni des moyens ncessaires la ralisation de certaines fabrications ou de certaines prestations. Il s'agit d'entreprises qui ont choisi de supprimer certaines activits pour se consacrer entirement leur savoir-faire.
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3.6.2.2. Sous-traitance de capacit Lentreprise fait appel de la sous-traitance de capacit quand elle dispose des moyens et de la technicit pour raliser ses fabrications. Cependant pour des raisons de surcharge conjoncturelle, l'entreprise fait raliser par un ou plusieurs sous-traitants ses fabrications. 3.6.2.3. Sous-traitance de dlocalisation La sous-traitance de dlocalisation a pour vocation de rduire les cots de revient de lentreprise la conduisant dlocaliser certaines de ses fabrications. La gestion de la sous-traitance savre prendre une place trs importante en gestion par affaire, dans la mesure o de nombreuses fabrications sont sous-traites. Dans ce sens, les entreprises (donneurs dordre) doivent planifier rigoureusement chaque fabrication soustraite, en raliser le suivi au quotidien, et ce afin de les rceptionner temps par rapport lenchanement logique de laffaire. Vu la criticit de la fonction sous-traitance, il nous parat important dune part de procder une classification des types de sous-traitance et dautre part de formaliser les diffrents scnarii de sous-traitance (Lattanzio et al., 2004b).
3.7. Classification des types de sous-traitance

En nous rfrant la figure 24, nous allons prciser les types de sous-traitance grs par le processus achats darticles et de prestations (Lattanzio, 2005b). La figure 25 montre le degr d'intgration des diffrentes fonctions au sein des entreprises de sous-traitance, et ce en fonction de la typologie des produits (Hill, 2000). Nous observons : - une augmentation du nombre de fonctions impliques, propres au sous-traitant, en fonction de la complexit du type de produits raliss, - une implication plus importante des fonctions Conception et Achat, propres au donneur dordre, lie la complexit du type de produits raliss, - que seul le cas C ncessite la ralisation des essais et des tests.
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Fonctions utilises chez le sous-traitant
Conception Achat Approvisionnement
F a b r i c a t i o n
Essais
Processus : Achats d'articles ou de prestations
Achat d'une opration spcifique
Achat dune pice particulire
Achat de sous-ensembles
Figure 25 - Fonctions dentreprise impliques chez le sous-traitant en relation avec la typologie des produits
Nous mettons en vidence trois classes de scnarios (de A C) correspondant la typologie des produits. Scnario A : Il s'agit dexcuter une opration spcifique : par exemple, un traitement thermique, un traitement de surface, une rectification, Ce scnario reflte le cas de figure o le donneur dordre ne dispose pas de la technologie pour raliser ce type dopration. Dans ce contexte, la fonction Achat passe une commande de sous-traitance en vue de raliser lopration concerne. Sagissant de rpondre une problmatique purement technique lie lopration elle-mme, de nombreuses entreprises ont recours ce type de sous-traitance, et ce quel que soit leur mode de gestion. Il sagit typiquement de la sous-traitance de spcialit.
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La planification de lopration de sous-traitance est difficile positionner dans le temps, notamment lorsque dautres oprations la prcdent ou lui succdent. En rgle gnrale et comme le montre la figure 26, la planification est centre autour de lopration de soustraitance, avec un jalonnement amont pour les oprations la prcdant et un jalonnement aval pour les oprations lui succdant (Marris, 1994). La finalit est de dterminer correctement dune part la date dexpdition des pices chez le sous-traitant et dautre part la date de rception des pices aprs ralisation de lopration de sous-traitance.
Jalonnement Amont Jalonnement Aval
Opration 10
Transit
Opration spcifique
Transit
Opration 20
Interne
Atelier Fabrication Expdition
Atelier Fabrication Rception
Externe
Sous-Traitant
Figure 26 - Planification centre autour de lopration de sous-traitance
Pour planifier une opration ralise en externe, en loccurrence une opration de soustraitance, il nous faut considrer cette opration en tant que tel et non comme un article au sens de la plupart des progiciels standards de gestion de production. Dans ce cadre, larticle sous-traitance est seulement nomenclatur ; il nest donc pas jalonn dans le processus de fabrication ou dassemblage. En nous rfrant nos diffrentes missions de conseil (paragraphe 4.2 du chapitre 2), nous avons constat que de nombreuses entreprises ne disposent pas de progiciels permettant de rpondre ce type de planification. Par rapport cette problmatique, il est ncessaire dimplmenter des progiciels ddis de lordonnancement court terme.
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Scnario B : Il s'agit de raliser une pice partir de plusieurs oprations de sous-traitance (tournage, fraisage, alsage, ) sachant que chacune des oprations de sous-traitance peuvent tre ralises par un ou plusieurs sous-traitants. Comme lillustre la figure 27, lorsque plusieurs sous-traitants interviennent individuellement dans la ralisation dune pice, nous notons que tout au long du cycle de fabrication de la pice, celle-ci passe de sous-traitants en soustraitants, pour tre enfin rceptionne in fine, par le donneur dordre, dans son tat final. La rception de la pice finie, par le donneur dordre, clture gnralement lordre de fabrication relatif la pice fabrique en sous-traitance.
Clture de lO.F.
Opration 10 Transit Opration 20 Transit
Magasin
Interne
Rception
Externe
Sous-Traitant 1 Expdition
Sous-Traitant 2 Expdition Rception

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Figure 27 - Fabrication dune pice par plusieurs sous-traitants
Dans ce contexte, deux cas de figures existent : lentreprise dispose de la technologie et de la comptence mais pour des raisons de surcharge elle est amene sous-traiter la fabrication des pices. Nous sommes dans le cas de la sous-traitance de capacit. lentreprise ne dispose pas de la technologie et de la comptence et ne souhaite pas pour diffrents motifs, en faire lacquisition. De fait lentreprise sous-traite la fabrication des pices considres. Nous sommes dans le cas de la sous-traitance de dlocalisation.
Dans le cas de pices plus complexes, la fonction Conception est fortement implique dans le processus de gestion de la sous-traitance, et ce afin de donner les directives concernant lexcution des plans de fabrication ainsi que les spcifications techniques requises.
Scnario C : Le dveloppement de sous-ensembles est ralis de plus en plus souvent en partenariat entre le donneur dordre et le sous-traitant, voire quasiment exclusivement par ce dernier (figure 28). Nous allons distinguer trois cas : 1. ce sont des sous-ensembles non monts que lon peut considrer comme des kits qui seront assembls ultrieurement par le donneur dordre. A titre dexemple, nous pouvons citer les convoyeurs, les lments dun bti de machine, les bras manipulateurs, Les sous-ensembles non monts, nayant pas dexistence physique, sont grs en tant que nomenclature fantme au sein des progiciels de gestion de production. Ces nomenclatures fantmes sont intgres au sein de la nomenclature du produit fini. 2. ce sont des sous-ensembles monts faisant parties intgrantes dun quipement de production, tels quune armoire lectrique avec la partie commande et puissance, un tronon complet dun quipement de production (lment de dcoupe, de soudure par haute frquence, poste de dosage, poste daseptisation, ). Chaque sous-ensemble a sa propre nomenclature qui entre elle-mme dans la nomenclature du produit fini. 3. ce sont des systmes complets, tels quun quipement de production (machine autonome) ou dun lment faisant partie dun processus de production (un composant dune ligne de production). Dans ce contexte, nous sommes en prsence dune situation de co-conception impliquant au mme titre le donneur dordre et le sous-traitant.
Interne
Approv . Achats Commande d'achat ou de prestations
Cycle de conception
Dlai dapprovisionnement + Cycle d usinage Rception Dstockage Approv . Magasin Achats Commande d'achat Rception
Cycle assemblage
Bureau dEtudes
Bureau des Mthodes
Assemblage Mise au point
Installation sur site
CONCEPTION
Plans et nomenclatures Plans et nomenclatures
Dstockage
Externe
Commande d'achat
Sous Traitants Sous--traitant

Rception
Fournisseur Fournisseurs
Figure 28 - Relations entre le donneur d'ordre et ses fournisseurs et sous-traitants
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3.7.1. Synthse : une typologie des formes de sous-traitance A partir des diffrents scnarios prsents prcdemment et des diffrentes formes de soustraitance telles que dfinies au paragraphe 3.6.2, nous avons caractris dans le tableau 29 chaque forme de sous-traitance en fonction des produits sous-traits. Nous pouvons noter, dans le tableau 29, labsence de situation industrielle correspondant au cas o une opration spcifique fait lobjet dune sous-traitance de dlocalisation car les cots de transports sont trop importants au regard du cot de lopration raliser.
Typologie des produits Typologie de sous-traitance
Une opration spcifique Plusieurs oprations permettant la ralisation dune pice Fabrication et assemblage (ventuel) de sous-ensembles
A
- les traitements thermiques de masse ou de surface, - certaines oprations d'usinage. - des oprations spcifiques soustraites pour des raisons de surcharge
B
- pices forges, - pices moules
C
- les quipements spcifiques
SOUS-TRAITANCE DE SPECIALITE
SOUS-TRAITANCE DE CAPACITE
- tous types de pices simples ou complexes sous-traites pour des raisons de surcharge. - tous types de pices simples ou complexes sous-traites pour des raisons stratgiques.
- les armoires lectriques, - les btis de machine.
SOUS-TRAITANCE DE "DELOCALISATION"
- les lments d'une ligne de production, - les systmes complets.
Tableau 29 - Caractrisation des diffrentes formes de sous-traitance en fonction de la typologie des produits Actuellement et dans un souci dconomie, de nombreuses entreprises ont tendance slectionner un sous-traitant en fonction du seul critre de cot, au dtriment des critres dlais et qualit. Nous pouvons dire que : - les fonctions Conception et Achat voient la rpartition de leur temps de travail respectif se reporter vers lactivit de gestion de la sous-traitance par rapport leur activit principale, - vu l'augmentation du nombre des activits sous-traites, la synchronisation des diffrentes oprations de sous-traitance savre tre trs difficile effectuer ; de ce fait la planification des fabrications est fortement affecte. - la majeure partie du temps, les cots de revient des fabrications sont en baisse ds linstant o lon fait appel de la sous-traitance, - la notion de co-conception entre le donneur dordre et le sous-traitant prend de plus en plus de sens, vu le panel des produits sous-traits.
72
Dans le cas dune opration de sous-traitance intgrant la gestion dun stock dport chez les sous-traitants, les donneurs dordre ont des difficults connatre prcisment dune part le nombre de pices non ralises en stock chez le sous-traitant et dautre part le nombre de pices ralises et en transit entre les sous-traitants et les donneurs dordre. La sous-traitance de dlocalisation prend un essor de plus en important au sein des entreprises organises en mode de gestion par affaire, dans la mesure o ces dernires ont tendance de plus en plus sous-traiter les tches pour lesquelles elles ne dtiennent pas forcment le savoir-faire. En effet, celles-ci se recentrent plus particulirement sur les tches dites "nobles", telles que la conception, l'assemblage et la mise au point. Dune manire gnrale, la finalit de notre contribution scientifique sera de mettre disposition un outil de diagnostic, permettant de mettre en exergue les prrequis ncessaires quant la mise en uvre dune organisation base sur le mode de gestion par affaire.
3.7.2. Ralit industrielle de la sous-traitance Sur la vingtaine dentreprises questionnes, la majeure partie de celles-ci a totalement soustrait les oprations de fabrication proprement dites, pour conserver uniquement les oprations dassemblage. Il est vident que le poste de sous-traitance devient lun des lments clefs, impliquant de fait une problmatique de logistique. Dans les entreprises analyses, la fonction AAST devient la fonction charnire entre toutes les autres, en sinscrivant dans un concept de supply chain management (gestion de la chane logistique). En rsum : La fonction Conception pilote les deux autres fonctions. En effet, le dmarrage dune affaire est dclench par la fonction conception du produit ou du systme. Celle-ci dfinit les besoins en termes dachats de composants, et de fabrication de pices et de sous-ensembles raliser. La fonction AAST assure la logistique de soutien des deux autres fonctions. Les besoins exprims par les fonctions Conception et Fabrication - Assemblage sont couverts par la fonction AAST (transformation des demandes dachats en commandes dachats). La fonction Fabrication - Assemblage coordonne et synchronise les diffrents flux physiques provenant des diffrents ateliers de fabrication, quand ceux-ci existent, et des soustraitants.
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CONCLUSION : NECESSITE DUNE MODELISATION DU

MODE DE GESTION PAR AFFAIRE
La dfinition des diffrents types de production et leurs modes de gestion propose par lAPICS, nous a permis de positionner la gestion par affaire par rapport aux autres modes de gestion. Ce positionnement nous a permis didentifier et de dcrire les diffrents processus de gestion impliqus en gestion par affaire. Nous avons alors montrer que le mode de gestion par affaire doit tre distingu de la gestion la commande. Dans ce contexte, il nous est apparu ncessaire de formaliser les caractristiques de la gestion par affaire, en nous appuyant sur le cycle de vie dune affaire. A partir des processus de gestion et du cycle de vie dune affaire, nous avons mis en vidence les fonctions internes et externes lentreprise impliques en gestion par affaire, notamment en identifiant celles qui sont importantes au regard du constat effectu sur le terrain. Ces fonctions, (particulirement achats et sous-traitance), ont fait lobjet dune tude approfondie afin de mettre en vidence leurs caractristiques. Ces lments caractristiques constituent la base dun modle fonctionnel, dvelopp dans le chapitre 4.
74
Chapitre 4
PROPOSITION DE MODELES INFORMATIONNEL ET DECISIONNEL EN GESTION PAR AFFAIRE
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Chapitre 4 - Proposition de modles informationnel et dcisionnel en gestion par affaire
INTRODUCTION
Lobjectif de ce chapitre est de proposer une modlisation des flux dinformations et de dcisions du mode de gestion par affaire. Pour cela, notre rflexion est articule autour de deux axes : 1) en reprenant la caractrisation du mode de gestion par affaire, dfinie dans le chapitre 3, nous laborons une formalisation des principaux flux dinformations reprsentatifs identifis en gestion par affaire (Cauvin, 2007), en nous appuyant sur les entreprises audites durant huit annes de missions de conseils. Le choix de loutil de modlisation, pour notre travail de thse, sest port sur la mthode IDEF. Nous en prsenterons les caractristiques justifiant ce choix. Dans la premire partie de ce chapitre, nous prsenterons et commenterons la vue fonctionnelle simplifie reprsentant les principaux flux changs entre chacune des fonctions concernes. Lensemble des diagrammes IDEF dtaillant chacune des activits est fourni en annexe 1 de la thse. 2) nous compltons ensuite le modle des flux dinformations par la formalisation de laspect dcisionnel. Pour ce faire, nous avons utilis la mthode GRAI qui nous a permis de dfinir une grille de rfrence engestion par affaire. Nous reprons les centres de dcision et les changes dcisionnels entre ceux-ci. Nous nous focalisons sur les centres de dcision que nous avons identifis comme importants voire critiques du point de vue de leur incidence sur la russite dune affaire. Nous avons ainsi constat, sur le terrain, que les centres de dcision relatifs la gestion de projet, la planification des besoins par affaire, la gestion des budgets daffaire et la gestion de la sous-traitance sont les plus critiques. Dans la seconde partie de ce chapitre, aprs avoir dfini la grille dcisionnelle en gestion par affaire, nous prsentons les rseaux dcisionnels des quatre centres de dcision qui viennent dtre voqus.
76
1. FORMALISATION DES FLUX DINFORMATIONS EN GESTION PAR

AFFAIRE
Dans la modlisation fonctionnelle, une entreprise est considre comme un ensemble de fonctions dont les objectifs et les interrelations sont parfaitement dfinies. Aussi et afin de modliser les flux dinformations caractristiques du mode de gestion par affaire, nous avons utilis la mthode SADT/IDEF15. En nous appuyant sur lanalyse comparative des diffrentes mthodes existantes prsente par Matthieu Lauras (Lauras, 2004), En fait par rapport notre problmatique, la mthode IDEF savre pertinente dans la mesure o celleci nous permet de modliser chacune des fonctions ainsi que leurs interrelations prsentes dans le cycle de vie dune affaire.
1.1. Mthode IDEF

Comme lont prsent (Lauras, 2004) (Lissandre, 1990), SADT/IDEF demeure lune des mthodes les plus connues de modlisation des activits et par-l mme des processus. Cette mthode sappuie sur un moyen de communication ais et efficace qui utilise une syntaxe simple. Dans notre contexte, cette mthode savre pertinente, notamment pour son processus de dcomposition de l'activit d'un systme, sa description de l'activit, sa lisibilit par les diffrents utilisateurs (Vernadat, 1999). En effet, selon IDEF, une activit peut tre vue comme une fonction qui transforme des objets dentre en objets de sortie (ralisation dune tche). La mthode IDEF adopte une approche systmique en ce sens quelle considre que tout systme complexe est une structure compose de systmes plus simples en interaction. Comme lillustre la figure 30, une activit consomme des entres pour produire des sorties partir de directives de contrle (informations) en sappuyant sur les potentialits des mcanismes et des supports (ressources).
15
Les mthodes IDEFx (acronyme de ICAM DEFinition Method) ont t dveloppes par le dpartement de la dfense amricain partir des annes 1960. La mthode SADT (Structured Analysis and Design Technique) a t la premire tre rendue publique sous le vocable IDEF (ICAM Architecture, 1981).
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Figure 30 - Une activit dans IDEF
La smantique associe aux caractristiques d'une activit IDEF distingue : les entres qui dcrivent les objets traits, transforms ou utiliss par l'activit tels que les matires premires, les composants, les produits, les informations, ... les entres de contrle qui sont des informations telles que les rgles, les procdures, les directives, qui contraignent l'excution de l'activit mais qui ne sont pas modifies par celle-ci. les sorties qui dcrivent les objets produits ou transforms par l'activit tels que les produits, les informations, les matires premires, les ressources, les mcanismes qui reprsentent les ressources humaines et matrielles ncessaires l'excution de l'activit.
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1.1.1. Rappel sur le concept de la mthode IDEF Un diagramme ou actigramme16 IDEF est un ensemble de fonctions connectes par des flux. Il existe plusieurs niveaux de dtail associs chaque activit. Il est possible de dcomposer une activit en sous-activits. Ce principe de dcomposition fonctionnelle permet de jouer facilement sur le niveau dabstraction tout en garantissant une cohrence entre les diffrents degrs de finesse. Cette modlisation est dite descendante, structure et hirarchise. En rsum, un modle IDEF est compos dune suite hirarchique de diagrammes (figure 31) permettant la description par niveau de dtail croissant des systmes et de leurs interfaces dans le contexte du systme modlis, tout en limitant son usage un point de vue fonctionnel.
Figure 31 - Hirarchisation dun modle IDEF
16
Actigramme : nom donn un diagramme IDEF.

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1.1.2. Choix de la mthode IDEF Afin de reprsenter les flux dinformations, nous avons opt pour la mthode IDEF car celle-ci est un standard largement connu et matris. De plus, elle rpond nos attentes, en termes de : construction dun modle gnrique cohrent avec la notion dactivit telle que dfinie dans le paragraphe 3.1 du chapitre 2, compatibilit avec la mthode GRAI (Roboam, 1993) que nous serons amens utiliser pour modliser les flux dcisionnels relatifs au mode de gestion par affaire, identification des diffrentes fonctions dentreprise mobilises dans le cadre de la gestion par affaire, caractrisation des principaux flux dinformations changs entre chaque fonction dentreprise.
Dans ce chapitre, pour des raisons de lisibilit, nous dfinirons les flux dinformations prsents dans le diagramme A (figure 35), en reportant en annexe 1 lensemble des diagrammes plus dtaills.
1.1.3. Positionnement de la mthode IDEF Afin de positionner la mthode IDEF, nous allons la situer en fonction des caractristiques suivantes : sous-systme formalis (dcisionnel, informationnel, physique), cycle de vie dun projet et niveau de ralisation dun projet ou niveau dabstraction. Comme nous pouvons le voir dans la figure 32, la mthode IDEF se prte particulirement lanalyse et la conception de systmes dinformation, daprs la classification prsente par Michel Roboam dans (Roboam, 1993).
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NIVEAU D'ABSTRACTION
Mthode IDEF
Conceptuel
Structurel
Ralisationnel
Analyse Conception Ralisation Implantation Exploitation Physique Informationnel
MODELES
Dcisionnel
CYCLE DE VIE
Figure 32 - Positionnement de la mthode IDEF daprs (Roboam, 1993)
1.2. Modle Fonctionnel li au Mode de Gestion par Affaire

A partir de lensemble des diagrammes IDEF, dcrivant une organisation de type gestion par affaire, nous avons pu extraire les activits clefs lies au mode de gestion par affaire (Lattanzio et al., 2005c). En premier lieu, nous nous intressons aux principales activits prsentes dans le mode de gestion par affaire. Dans un deuxime temps, parmi lensemble de ces activits, nous mettons en exergue celles qui nous paraissent critiques au regard de la gestion par affaire. 1.2.1. Les principales activits relatives la gestion par affaire Nous avons hirarchis lensemble des diagrammes IDEF en fonction de larborescence des diffrentes activits contenues dans notre modle fonctionnel (tableau 34).
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a) Dmarche adopte : Pour modliser la vue fonctionnelle relative une organisation base sur le mode de gestion par affaire, nous nous sommes appuys sur nos diffrents constats tablis lors daudits organisationnels et de systmes dinformation. En effet, nous avons pu observer, au sein des entreprises audites, la prsence de mmes problmatiques portant sur certains dysfonctionnements et carences en termes dorganisation et de flux informationnels. Nous avons tabli un modle fonctionnel en utilisant les diffrentes modlisations fonctionnelles ralises dans chacune des entreprises audites et en y adjoignant des lments de rponse aux problmatiques constates lors de nos audits. Ce modle fonctionnel est reprsentatif de la vision que nous avons dune entreprise organise en gestion par affaire. b) Lecture du tableau 34 Les actigrammes prsents dans le modle fonctionnel sont lists dans le tableau 34. Larborescence de ce modle ainsi que le libell de chaque activit est dfini dans le tableau 34. Ce modle comporte une arborescence trois niveaux (figure 33). Application pratique : - lactigramme A0 est compos des activits A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7, A8, A9 et A10, - lactigramme A1 est compos des activits A11, A12, A13 et A14, - lactigramme A11 est compos des activits A111, A112 et A113.
Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3
A0
A1
A11
A12 A13
A111 A112 A113 A121 A122 A123 A124 A131 A132 A133
A2
A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

A14 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27
Figure 33 - Arborescence des actigrammes IDEF
Pour des raisons de simplification, nous navons pas respect lune des rgles de la mthode IDEF, savoir quun actigramme IDEF ne devrait comporter au maximum que six activits. Dans notre cas, lactigramme A0 est dclin en dix activits (de A1 A10). Lensemble de ces activits reprsente le cycle de vie dune affaire.
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A11 : Grer les clients et les prospects
A1 : Grer l'activit commerciale
A12 : Grer les offres de prix
A13 : Enregistrer les commandes clients A14 : Grer le portefeuille de commandes A21 : Raliser l'avant-projet A22 : Crer les pures A23 : Dessiner les plans de dtails A24 : Sous-traiter les tudes A25 : Dessiner les plans d'ensemble A26 : Construire les donnes techniques A27 : Capitaliser les connaissances
A111 : Suivre les prospects A112 : Rdiger les comptes-rendus de visites A113 : Suivre le taux de russite des offres de prix A121 : tudier la faisabilit technique A122 : Deviser et rdiger l'offre de prix A123 : Consulter la fonction Conception A124 : Consulter les fournisseurs A131 : Rceptionner les commandes A132 : Vrifier les commandes A133 : Valider les commandes
A2 : Concevoir les produits ou les systmes
A31 : Grer les achats A3 : Grer les achats, les approvisionnements et la sous-traitance A32 : Grer les approvisionnements A33 : Grer la sous-traitance
A311 : Effectuer les demandes de prix aux fournisseurs A312 : Ngocier les prix et les dlais A313 : Consulter les sous-traitants A314 : Passer les commandes d'achats A315 : Contrler les factures fournisseurs et sous-traitants A321 : Dfinir les paramtres de gestion A322 : Exploiter le rsultat du CBN (Calcul des Besoins Nets) A323 : Relancer les fournisseurs et les sous-traitants
Tableau 34 - Hirarchisation des actigrammes et libell des activits utilises dans la modlisation IDEF
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A41 : Grer le projet A42 : Affecter les ressources au projet A43 : Planifier les besoins par affaires A4 : Planifier les affaires A44 : tablir le diagramme de GANTT A45 : tablir le rseau PERT A46 : Mesurer l'avancement des affaires A51 : Fabriquer A5 : Fabriquer et assembler A52 : Lancer la sous-traitance A53 : Assembler A61 : Rceptionner, contrler les Matires Premires, les composants et les Produits A62 : Mettre disposition les Matires Premires, les composants et les Produits A6 : Grer les stocks A63 : Stocker les Matires Premires, les composants et les Produits Semi-Finis A64 : Dstocker les Matires Premires, les composants et les Produits Semi-Finis A71 : Mettre au point A72 : tablir le procs verbal de recette provisoire avec le client (en usine) A731 : Prparer les expditions A732 : Emballer les produits finis A733 : tablir les factures A734 : Relancer les clients pour non paiement
A7 : Raliser la mise au point et expdier
A73 : Expdier et facturer
Tableau 34 (suite) - Hirarchisation des actigrammes et libell des activits utilises dans la modlisation IDEF
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A8 : Grer les ressources
A81 : Lister les activits affecter A82 : Lister les ressources disponibles A91 : Installer et mettre en route A921 : Grer les retours de matriels A922 : Expertise le matriel A923 : Remettre en tat le matriel A924 : Remplacer le matriel
A9 : Assurer les prestations A92 : Rparer le matriel sous et hors garantie d'installation et d'aprsvente A93 : Capitaliser (retour d'exprience) A94 : Grer les formations A101 : Tenir la comptabilit gnrale A102 : Tenir la comptabilit clients A103 : Tenir la comptabilit fournisseurs A10 : Grer la comptabilit A104 : Grer les budgets d'affaire et les finances A105 : Grer la comptabilit analytique A106 : Effectuer le contrle de gestion A107 : Grer les immobilisations
A1041 : Dfinir le budget allou par affaire A1042 : Mesurer les dpenses engages par affaire A1043 : valuer les carts entre le budget allou et le rel A1044 : Suivre la marge dgage par affaire
Tableau 34 (suite) - Hirarchisation des actigrammes et libell des activits utilises dans la modlisation IDEF
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1.2.2. Les activits critiques au regard de la gestion par affaire A partir des diffrentes activits numres dans le tableau 34 et de lanalyse des rponses au questionnaire (paragraphe 4.2 du chapitre 2), quatre activits apparaissent comme tant critiques dans le contexte de la gestion par affaire. Ces activits sont : la gestion de la soustraitance (A33), la gestion de projet (A41), la planification des besoins par affaire (A43) et la gestion des budgets daffaire (A104). Dune part, ces quatre activits comportent une ou plusieurs dimensions, savoir les dimensions financire, temporelle, humaine et organisationnelle. Dautre part, ces activits sont fortement interrelies, de ce fait une dfaillance de lune de ces activits aura un impact sur les autres activits. A titre dexemple, une mauvaise estimation du temps allou pour la conception, ralise par lactivit A104, aura pour consquence de voir un allongement des dlais qui affecteront les activits A41 et A43. Afin de minimiser la drive en termes de dlais, lactivit A33 se verra attribuer un budget supplmentaire en vue de sous-traiter une partie de la conception.
Ces activits sont les plus critiques, dans la mesure o : - la gestion de la sous-traitance prend une place de plus en plus importante en gestion par affaire car la majeure partie des fabrications sont sous-traites (chapitre 2). Dans une optique de rduction des cots, la sous-traitance prend un essor considrable, et ce quelle que soit la localisation gographique du sous-traitant. Dans ce contexte, les industriels devront sattacher piloter, synchroniser et suivre lensemble des activits sous-traites afin que la soustraitance ne devienne pas un lment perturbateur pour lentreprise. - la gestion de projet tient un rle dterminant en gestion par affaire ; en effet celle-ci se trouve tre llment fdrateur dune affaire en termes de tenue du planning et des dlais associs. Son rle est galement dterminant au plan financier en fonction des temps passs excuter chacune des activits du projet. Les informations (dlais, dures, ressources, tches, ) relatives chaque affaire seront centralises dans la gestion de projet.
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- la planification des besoins par affaire est capitale en gestion par affaire car chaque besoin est affect et jalonn par affaire. En effet, un des paramtres de gestion relatif au calcul des besoins sera la gestion en lot pour lot ; c'est--dire que la taille de lot en termes de suggestions dachats et de fabrication sera strictement gale la quantit du besoin. En gnral, les paramtres quantit conomique, stock de scurit, stock minimum ne seront pas applicables, sauf pour les articles communs plusieurs affaires. - la gestion des budgets daffaire est incontournable en gestion par affaire de par lunicit de chaque affaire. En fait, les industriels ont peu de visibilit sur le cot de revient de laffaire et ils sappuient sur des estimations faites en phase de devis. Aussi, pour suivre lvolution de la marge par affaire, les industriels devront budgtiser et ventiler lensemble des cots par centre de cots puis en raliser le suivi. Les principales fonctions (conception, achats, production, assemblage, , installation sur site) seront gres en tant que centres de cots. Le suivi budgtaire sera effectu en fonction des dpenses engages par rapport aux dpenses estimes et des temps passs au regard des temps allous.
1.3. Modle simplifi du mode de gestion par affaire

A partir de notre constat et de nos diffrentes remarques issues des chapitres prcdents, nous proposons une reprsentation simplifie du mode de gestion par affaire. Comme le montre la figure 35, nous avons identifi : - les principales activits traites par les fonctions dentreprise concernes, - les principaux flux dinformations changs entre les diffrents acteurs ou fonctions dentreprise. Pour des raisons de clart, nous navons pas reprsent les ressources.
Pour complter la reprsentation simplifie (figure 35) et les diagrammes IDEF fournis en annexe 1, nous allons dcrire chacune des activits requises en gestion par affaire : Activit Commerciale (A1) : le service commercial, et plus particulirement le charg daffaires se trouve tre linterlocuteur privilgi du client. Le rle du charg daffaires est dassurer linterface, du point de vue technique et commercial, entre le client et le fournisseur (son employeur).
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les flux dinformations sont typiquement caractre administratif ou financier : offres de prix, commandes clients, avenants de commandes, accuss de rception de commandes, factures clients, avoirs financiers,
Activit Conception (A2) : la fonction conception ralisera lavant-projet qui permettra dune part destimer le budget ncessaire la ralisation du systme ou du produit et dautre part de transformer le cahier des charges ou lexpression des besoins en cahier des charges fonctionnel. en rgle gnrale, les devis techniques font rfrence un appel doffre accompagn ou non dun cahier des charges (expression des besoins). la nature des flux traits par la fonction conception est caractre purement technique : plans, notes de calcul, vues clates, nomenclatures dtudes, devis techniques, . Nanmoins, la dimension financire est maintenant de plus en plus prsente en conception, de par lenvironnement concurrentiel.
Activits Achats, Approvisionnements et Sous-Traitance (A3) : dans le cas darticles spcifiques laffaire, et notamment ceux long dlai dapprovisionnement, ces derniers seront approvisionns sans pour autant avoir t intgrs dans la nomenclature. Ces articles font lobjet de consultations fournisseurs, par le biais des demandes dachats mises par les services demandeurs. nous notons la prsence dactivits de sous-traitance en termes de fabrications mais galement dans certains cas dune partie des tudes. Lactivit de sous-traitance donne lieu de nombreux changes dinformations entre le donneur dordre et le sous-traitant. Ces flux dinformations peuvent tre des plans, des notes de calcul, la nature des flux changs est de trois types : administratif : demandes dachats, commandes dachats, technique : plans, dossiers de fabrications destins aux sous-traitants, financier : offres de prix, factures des fournisseurs, factures des sous-traitants,
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Activit Planification (A4) : un autre rle du charg daffaires est de grer le planning des affaires qui lui sont confies. Pour ce faire, il peut utiliser des mthodes et outils tels que le diagramme de GANTT17 ou le rseau PERT18. In fine, les plannings respectifs de chacune des affaires sont consolids dans le planning gnral de lentreprise. la planification de laffaire sopre en termes de besoins (matires premires, composants et sous-ensembles) mais galement en termes de ressources, et plus particulirement sur le plan humain par rapport aux quipements de production. la nature des flux changs est caractre administratif, savoir : plannings, bons de travail, plans de charge, ordres de fabrication, fiches suiveuses,
Activits Fabrication et Assemblage (A5) : comme nous lavons dit dans le chapitre 3, les activits de fabrication sont de plus en plus sous-traites au profit des oprations dassemblage. Cependant, les entreprises continuent conserver quelques ressources de production (machines et hommes) afin de raliser dventuelles retouches de pices usines, ncessaires lors de lassemblage de pices. les oprations dassemblage concernent essentiellement le montage de sous-ensembles fabriqus et/ou sous-traits. Ces oprations sappuient sur le savoir et lexpertise de lentreprise dans ce domaine. chaque fabrication rattache une affaire donne naissance un ordre de fabrication (O.F.). Chaque O.F. donne lieu un bilan dO.F. qui lui-mme est rattach au bilan daffaire. la nature des flux changs est dominante technique. Nous y retrouvons les plans, les ordres de fabrication, les fiches suiveuses, les notices et les modes opratoires,
17
Diagramme de GANTT : Mthode spcialement dveloppe pour montrer graphiquement la relation entre la performance planifie et la performance relle. Elle doit son nom son concepteur Henry GANTT. Pour le chargement dune machine : une ligne horizontale reprsente la capacit et une autre reprsente la charge. Pour suivre la progression des tches : une ligne horizontale reprsente le programme de production et une autre son tat davancement (APICS, 2005). 18 Rseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) : En gestion de projet, technique danalyse de rseau dans laquelle on affecte chaque tche trois estimations de dure : pessimiste, optimiste et le plus probable. On dtermine le chemin critique partir de la moyenne pondre de ces trois dures. Le systme calcule un cart-type pour chacune des tches (APICS, 2005).
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Figure 35 - Actigramme A0 : reprsentation simplifie du mode de gestion par affaire

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Activit Gestion des stocks (A6) : nous notons la prsence de deux types de stocks : le stock commun lensemble des affaires et un stock affect (typiquement des articles spcifiques) par affaire. Il savre que le stock commun est de plus en plus restreint et fait rfrence des articles qualifiables de standards, et ce dans la mesure o les entreprises cherchent dune part rduire la valeur du stock et dautre part viter une obsolescence des stocks. en ce qui concerne les sorties de composants au titre de laffaire, il existe deux cas de figures : pour les articles communs, ce sont les bons de sortie matire qui donnent lieu leur dstockage, pour les articles spcifiques, ce sont les bons de livraison qui donnent lieu leur mise disposition au sein de latelier dassemblage. Dans la majeure partie des cas, ces articles ne transitent pas par le magasin, ils ne sont pas stocks au magasin et ce mme durant une priode transitoire. la nature des flux changs est caractre administratif : bons de sorties matires, bons de rception, bons de retours de marchandises vers les fournisseurs,
Activits Mise au point et Expdition (A7) : lissue des essais et de la mise au point (en usine), il est tabli un premier procs verbal de recette avec ou sans le client. Le procs verbal de recette sappuie essentiellement sur le cahier des charges fonctionnel, et notamment sur des contraintes dfinies pralablement telles que la cadence, les normes imposes, lissue de la mise au point, les personnels de latelier dassemblage et de la fonction expdition ont leur charge le dmontage de lquipement, son conditionnement en vue de lacheminer vers le client. Le choix du transporteur ou du transitaire revient gnralement aux fonctions commerciale et expdition. la nature des flux changs est caractre technique et administratif : documents de recettes, bons de livraison, listes de colisage, bordereaux transporteurs, documents des transitaires, documents douaniers, lettres de voiture,
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Activit Gestion des ressources (A8) : les ressources sont essentiellement de type humain, avec une gestion des habilitations et du niveau de comptences. les industriels ont besoin de plus en plus de ressources polyvalentes, et ce afin dtre flexibles en fonction des variations de la charge de travail et des comptences requises pour une affaire donne. la nature des flux traits est caractre administratif : fiches oprateurs, matrices de polyvalence des oprateurs, feuilles de pointage des temps de prsence et des temps passs sur affaire,
Activits Installation et Aprs Vente (A9) : la phase dinstallation donne lieu la recette finale du produit ou de lquipement. La recette est consigne sur un procs verbal de rception amend ou non des rserves mises par le client. La recette finale est tablie en fonction du cahier des charges fonctionnel et des contraintes associes. lactivit aprs-vente concerne dune part les interventions techniques faisant suite un dysfonctionnement du produit ou de lquipement et dautre part la vente ou le remplacement de composants sous ou hors garantie. la nature des flux changs est caractre administratif et technique : procs verbaux de recette, notices de montage, documentations techniques, documents de formation, fiches dintervention, ordres de mission, commandes de pices de rechange,
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Activits Comptabilit et Finances (A10) : un des lments caractristiques de chacune des affaires est le budget daffaire. En effet, celui-ci est dtermin ds le devis puis il est corrig lors de la signature de la commande (aprs ngociation financire avec le client). A tout instant, lentreprise doit pouvoir comparer les dpenses engages, en termes dachats et de fabrication, par rapport au budget daffaire. la mise en place de tableaux de bord daffaire permet de mettre en vidence le budget allou, les cots rels au regard des cots estims/budgets, les dpenses engages, le restant faire, la marge sur affaire, la nature des flux changs est caractre administratif et financier : factures des clients, factures des fournisseurs, avoirs financiers, bilans et comptes de rsultats, balances, chanciers de paiements,
A partir de lensemble des actigrammes dfinissant le mode de gestion par affaire, de nos diffrentes remarques et constats effectus dans les chapitres prcdents, nous allons proposer une grille GRAI de rfrence lie ce mode de gestion.
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2. MODELISATION DES FLUX DECISIONNELS EN GESTION PAR

AFFAIRE
2.1. Mthode GRAI (Graphe Rsultats et Activits Inter-relis)

En se rfrant lapproche systmique des organisations (Mlse, 1990), il est possible de dcomposer le systme de production (figure 36) en trois sous-systmes : le sous-systme physique, le sous-systme dinformation, le sous-systme dcisionnel. Il est possible de dcrire les dcisions pour chaque niveau de dcomposition temporel (Doumeingts et Vallespir, 2004).
SYSTEME D'INFORMATION SYSTEME DE DECISION
Niveau Stratgique
Niveau Tactique
Suivi
Centres de dcision
Niveau Oprationnel
SYSTEME PHYSIQUE
Niveaux de dcomposition
Matires Premires
CENTRES DE CHARGE
Produits Finis
Figure 36 - Niveaux de planification
Au niveau oprationnel, le systme de gestion de production est reprsent par la coordination entre le sous-systme de dcision et le sous-systme dinformation. Les diffrents types dalas prsents au sein dune unit de production, notamment les perturbations lies la production et celles lies lordonnancement, font que le sous-systme de dcision doit ragir rapidement.
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2.1.1. Rappel sur le concept de la mthode GRAI Cette mthode sattache tout particulirement mettre en vidence le systme dcisionnel de lentreprise. Elle dfinit un centre de dcision comme tant le croisement dune fonction et dun couple horizon-priodicit de la prise de dcision. Comme le montre la figure 37, les centres de dcision sont positionns au sein dune grille GRAI. Chaque cadre de dcision prcise les performances attendues de cette dcision (les objectifs), les lments sur lesquels on peut agir (variables de dcision), les limites de ces variables (contraintes) et une aide au choix parmi les actions possibles (critres). La grille GRAI permet de diffrencier les liaisons dites dcisionnelles (cadre de dcision) des liaisons dites informationnelles. Cette grille offre finalement, par une syntaxe simple, une confrontation entre un point de vue fonctionnel et informationnel (colonnes) et des niveaux de prise de dcision (lignes). Il existe deux types de grilles : la grille fonctionnelle dans laquelle les fonctions indiques reprsentent les fonctions de lentreprise et la grille de conduite dans laquelle les fonctions indiques reprsentent les fonctions lmentaires de conduite (planifier, grer les produits ou les ressources). Pour complter ce descriptif, le fonctionnement de chaque centre de dcision est dtaill par lintermdiaire dun rseau. La principale caractristique de ce rseau rside dans la diffrenciation des activits d'excution de celles de dcision. Le formalisme du rseau GRAI insiste sur les lments dclencheurs, supports et rsultats qui caractrisent les activits dexcution ou de dcision.
Figure 37 - Exemple de grille GRAI
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2.1.2. Choix de la mthode GRAI Actuellement les structures des systmes de dcision sont fondes sur la base darchitectures hirarchises de centres de dcision. Notre tude nous amne rflchir sur les flux dcisionnels du mode de gestion par affaire et pour cela nous allons utiliser une des mthodes existantes. Nous avons utilis lune des mthodes les plus connues qui est la mthode GRAI. La mthode GRAI (Doumeingts, 1984) et (Breuil, 1984) a t dveloppe au sein du laboratoire GRAI et permet danalyser et de concevoir des systmes de production.
2.1.3. Positionnement de la mthode GRAI Comme nous lavons effectu pour la mthode IDEF, dans le paragraphe 1.1.2, nous allons situer la mthode GRAI en fonction des critres dfinis prcdemment. Comme nous pouvons le voir dans la figure 38, la mthode GRAI se prte particulirement lanalyse et la conception de systmes dcisionnels. La mthode GRAI fournit une dmarche structure, des outils de description et des modles de rfrence dcisionnels des systmes de gestion de production. Les modles de rfrence dcisionnels sont la reprsentation des connaissances dexperts en gestion de production.
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Mthode GRAI
Conceptuel
Structurel
Organisationnel
Analyse Conception Ralisation Implantation Exploitation Physique Fonctionnel Dcisionnel
MODELES
CYCLE DE VIE
Figure 38 - Positionnement de la mthode GRAI daprs (Roboam, 1993)
2.1.4. Complmentarit entre les mthodes IDEF et GRAI En regardant la figure 39, nous observons une complmentarit entre les mthodes IDEF et GRAI, notamment entre les points de vue informationnel et dcisionnel. Ces deux mthodes sont applicables aussi bien en phase danalyse que de conception.
Mthode IDEF
Conceptuel
Mthode GRAI
Structurel
Organisationnel
Analyse Conception Ralisation Implantation Exploitation Physique Fonctionnel Dcisionnel
MODELES
CYCLE DE VIE
Figure 39 - Complmentarit des mthodes IDEF et GRAI daprs (Roboam, 1993)
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2.2. Proposition dun modle de rfrence li au mode de gestion par affaire

Un modle de rfrence est un modle gnrique qui dcrit lensemble des donnes manipules par approche fonctionnelle lors du cycle de vie du systme physique de production. Aussi, il est possible de considrer quun modle de rfrence est, daprs (Galland, 2001) : - un modle complet et caractristique des problmatiques appartenant une classe, - un modle statistique correspondant la moyenne des problmatiques de la classe, - un modle paramtr dont certains lments sont des fonctions de variables extrieures au modle, - un modle minimal correspondant la partie invariante de toutes les problmatiques appartenant la classe.
Pour tablir le modle de rfrence avec la mthode GRAI, nous nous appuyons sur les actigrammes IDEF et les deux grilles de rfrence prsentes dans le paragraphe 2.2.2. Dans lapproche GRAI, nous pouvons concevoir des modles de rfrence exprims sous forme de grilles et de rseaux, reprsentatifs des systmes de conduite de production. Nous allons donc suivre des rgles dfinies, pour la construction de notre grille GRAI, selon (Roboam, 1993).
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A ce jour, lquipe GRAI a dfini deux grilles de rfrence, la premire tant destine la conduite des systmes MRP19 (figure 41) et la deuxime traitant de la conduite des activits dingnierie (figure 42). Ces deux grilles nous ont servi de base pour btir la grille relative au mode de gestion par affaire. En parallle, nous nous sommes appuys galement sur les actigrammes IDEF qui nous ont permis de complter notre grille GRAI, et ce en termes de centres de dcision (tableau 43). A partir de ces deux grilles, nous extrayons les principaux centres de dcision (tableaux 45 et 46) transposables dans une organisation base sur le mode de gestion par affaire. Lutilisation des deux grilles GRAI de rfrence savre fondamentale car la gestion par affaire sappuie sur : le concept MRP, et plus prcisment au regard du calcul des besoins par affaire ; lactivit dingnierie, au sens des bureaux dtudes techniques, et ce dans un contexte multi-projets.
2.2.1. Transposition des lments des deux grilles GRAI de rfrence Ltude des grilles GRAI de rfrence a permis de dtecter les diffrentes fonctions et les centres de dcision utiles pour llaboration de la grille GRAI en gestion par affaire. Dans un premier temps, comme le montre la figure 40, nous avons extrait les fonctions de base, ncessaires la construction de la grille GRAI relative la gestion par affaire, prsentes dans les deux grilles de rfrence. Ensuite, nous avons repris, au sein des deux grilles de rfrence, les centres de dcisions ncessaires au regard de la gestion par affaire.
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MRP : Material Requirements Planning (traduit par Calcul des Besoins Nets) est un ensemble de techniques qui utilisent les nomenclatures, ltat des stocks et le Programme Directeur de Production (PDP) pour calculer les besoins en composants. Le MRP part des produits lists dans le PDP pour dterminer les quantits quil faut de chaque composant pour fabriquer ces produits et les dates auxquelles les composants sont ncessaires.
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Grille GRAI "Activit d'ingnierie"
Fonctions de base
Grille GRAI "Mode MRP"
Centres de dcision
Centres de dcision
Grille GRAI
Fonctions caractristiques de la "gestion par affaire"
"Gestion par affaire"
Centres de dcision caractristiques de la "gestion par affaire"
Figure 40 - Transposition des lments des grilles GRAI existantes
2.2.1.1. Grille de rfrence pour la conduite des systmes MRP Les caractristiques essentielles du modle de rfrence pour la conduite des systmes MRP (figure 41) sont selon (Marcotte, 1995) : - la prsence dun programme directeur de production labor partir de prvisions commerciales, un calcul des besoins donnant une contrainte pour la programmation des
approvisionnements et permettant de vrifier les capacits globales, - une planification des charges dtaille permettant la planification des capacits dans le cadre des adaptations de ressources ralises au niveau suprieur, et la planification des approvisionnements dans le cadre du programme dapprovisionnement.
Lanalyse de la grille de rfrence pour la conduite des systmes MRP a permis la mise en vidence des deux derniers centres de dcision qui sont : la coordination de latelier et le pilotage des activits de production. Ces centres de dcisions permettent de dcoupler les problmes au niveau court terme, ce qui augmente la ractivit du systme. Les principes de fonctionnement de ces deux centres peuvent ventuellement et srement tre transposs sur la grille GRAI relative au mode de gestion par affaire.
100
Pour la grille relative la gestion par affaire, nous nous basons sur la fonction Planifier de la grille MRP et ce sur les trois horizons les plus proches. En effet, nous avons aussi transpos le CD Planification des besoins en Planifier les besoins par affaire. Un certain nombre de centres de dcision relatifs la fonction grer les ressources peuvent tre transposs, savoir : adapter les ressources et les rgles de S/T ou ajuster les capacits pour les ressources techniques et les effectifs pour lhumaine. Dun autre cot, quelques rgles de transmission des informations internes et externe proviennent de la grille MRP comme par exemple les informations portant sur le carnet de commandes, le niveau des stocks, les en-cours ou encore le retour dinformations sur ltat davancement du projet.
101
Figure 41 - Grille GRAI de rfrence pour la conduite des systmes MRP

102
2.2.1.2. Grille de rfrence pour la conduite des activits dingnierie Ltude des systmes de production unitaire a fait apparatre lexistence dactivits dingnierie dclenches au moment o la commande client est enregistre (Worthmann, 1992). Une des spcificits de tout atelier dingnierie est limportance du systme dinformation. Il existe en particulier des informations propres une commande et des informations propres au systme, informations utilises comme support pour raliser les transformations. Nous considrons le processus de lingnierie compos des activits de conception du produit et de son processus de fabrication, (figure 41). La grille ddie la conduite des activits dingnierie a permis de dgager les diffrents centres de dcision et liens informationnels ncessaires la modlisation du mode de gestion par affaire. Dans cette grille, le processus dingnierie est considr comme compos des activits de conception du produit et de son processus de fabrication. Cette vision sapplique avec la modlisation de la gestion par affaire vu limportance de la fonction conception dans ce mode de gestion.
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Figure 42 - Grille GRAI de rfrence pour la conduite des activits dingnierie
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2.2.2. Grille de rfrence en gestion par affaire A partir des actigrammes IDEF, nous en avons extrait les principales activits (figure 44) relatives au mode de gestion par affaire. Ensuite, partir des deux grilles GRAI de rfrence, des lments caractristiques de la gestion par affaire provenant de nos diffrents constats, nous proposons une grille GRAI relative ce mode de gestion (Lattanzio et al.,, 2006). a) Centres de dcision provenant des actigrammes IDEF Les centres de dcision issus des actigrammes IDEF sont : Chiffrer les devis (A12) Dessiner les plans (A23 et A27) Capitaliser les connaissances (A27) Ngocier les contrats dachats (A312) Grer le projet (A41) Planifier les besoins par affaire (A43) Fabriquer et Assembler (A5) Enregistrer les encaissements dcaissements (A102 et A103) Corriger le budget allou (A1042) Etudier le projet (A121 et A21) Construire les donnes techniques (A26) Grer la sous-traitance (A33 et A52) Approvisionner les composants (A32) Affecter les activits (A42) Grer les composants critiques (A45) Grer les mouvements dentres et de sorties de stock (A6) et Grer les budgets daffaire (A104) Mesurer les carts entre le budget allou et le ralis (A1043)
Dterminer le budget annuel (A105)
Tableau 43 - Liste des centres de dcision issus des actigrammes IDEF
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Figure 44 - Construction de la Grille GRAI en Gestion par affaire
106
b) Centres de dcision provenant des deux grilles GRAI de rfrence 1) Centres de dcision provenant de la grille GRAI pour la conduite des systmes MRP
Etablir la stratgie dachat Etablir le Production Programme Directeur de
Dfinir la politique dapprovisionnement Etablir le plan dinvestissement Adapter les ressources techniques Ajuster les achats en personnel Relancer les fournisseurs Ordonnancer les activits20 Dfinir les quipes Lancer les O.F.21
Etablir le plan de formation et dembauche Rpartir les effectifs Dfinir les supplmentaire besoins
Vrifier la disponibilit des composants Rpartir les O.F. Passer les commandes dachats
Tableau 45 - Liste des centres de dcision issus la grille GRAI pour la conduite des systmes MRP
2) Centres de dcision provenant de la grille GRAI pour la conduite des activits dingnierie Valider les orientations techniques - Dfinir la politique de gestion Dvelopper des produits nouveaux informations techniques Rechercher des tudes similaires (tudes Organiser la gestion des documents passes, autres projets) Acqurir des informations complmentaires des
Tableau 46 - Liste des centres de dcision issus la grille GRAI pour la conduite des activits dingnierie
20
Le centre de dcision Ordonnancer les activits est la transposition du centre de dcision Ordonnancer la production provenant de la grille GRAI en conduite de systmes MRP. En gestion par affaire, les oprations de production tant souvent limites, nous nous focalisons sur lordonnancement des activits, au sens de P. Lorino. 21 Le centre de dcision Lancer les O.F. est la transposition du centre de dcision Piloter les activits de production provenant de la grille GRAI en conduite de systmes MRP.
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2.2.3. Commentaires de la grille GRAI en gestion par affaire Ces commentaires concernent, dans un premier temps, la structure de la grille GRAI que nous proposons : nous listons les fonctions retenues (correspondant aux colonnes de la grille). Ensuite, nous avons dfini les horizons et priodicits des prises de dcision, pour chaque niveau de la grille (correspondant aux lignes de la grille). Dans un deuxime temps, nous analysons les centres de dcision qui nous paraissent les plus reprsentatifs de la gestion par affaire. a) Fonctions de base, horizons et priodicits Nous avons utilis les fonctions de base provenant des deux grilles de rfrence. Libell de la fonction utilise Grer les produits (achats et approvisionnements) Planifier Grer les ressources (techniques et humaines) Grer les informations techniques Provenance de la fonction Grille GRAI MRP Grille GRAI MRP Grille GRAI MRP Grille GRAI activits dingnierie Reprage dans la grille GRAI GPAc et GPAp PL GRT et GRH GIT
A ces fonctions de base, nous ajoutons deux fonctions, relativement importantes au sens de la gestion par affaire. Libell de la fonction utilise Grer les tudes Grer les finances Reprage dans la grille GRAI GET GFI
La fonction Grer les tudes permet de dcliner les grandes activits relatives la conception dun produit ou dun systme. La fonction Grer les finances permet de mettre en vidence la dimension budgtaire dune affaire.
108
Dans notre grille, nous navons pas souhait faire apparatre la fonction Grer la qualit. En effet, tout au long de notre rflexion, nous avons considr la qualit en termes de Qualit totale, dans le sens o elle est tendue lensemble des fonctions dune entreprise. Afin de rester cohrent vis--vis des autres grilles de rfrence, nous avons dfini cinq niveaux de prises de dcision. Les horizons et les priodicits des niveaux 10, 20 et 30 de la grille sont paramtrables, de faon les adapter la dure du cycle de vie des affaires. Par contre, les niveaux 40 et 50 sont dj prdfinis, dans la mesure o nous nous rapprochons du niveau oprationnel en tendant vers le temps rel.
b) Analyse des principaux centres de dcision du mode de gestion par affaire En premire lecture, nous observons que les centres de dcision Grer le projet (PL20) et Planifier les besoins par affaire (PL30) mettent, transversalement, plusieurs cadres de dcision. Ces deux centres de dcision forment eux deux le point nodal dune affaire ; le premier centre de dcision couvrant laspect gestion, au sens organisation de laffaire et le deuxime centre de dcision assurant la planification et le jalonnement des besoins de chacune des affaires, en sappuyant sur le concept MRP. Ces deux centres de dcision ainsi que les centres de dcision GFI20 Dfinir les budgets daffaires et GRT30 Grer la soustraitance, tant critiques au regard de la gestion par affaire, sont analyss et caractriss dans le paragraphe suivant. GET10 Valider les orientations techniques - Dvelopper des produits nouveaux Ce centre de dcision permet dune part, lentreprise, de valider les choix techniques et technologiques et dautre part de se diversifier, en dveloppant des produits nouveaux, en vue de crer une gamme de produits ou de systmes lintroduisant sur un march qui lui est jusqu prsent inaccessible. GRT10 Dfinir les besoins en sous-traitance Ce centre de dcision aborde plus laspect sous-traitance de dlocalisation, dcoulant de la stratgique de lentreprise. Par contre, le centre de dcision GRT30 Grer la sous-traitance est plus orient vers la sous-traitance de capacit et de spcialit. (Lattanzio et al., 2005a)
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GET20 Etudier le projet Ce centre de dcision dfinit le produit ou le systme en adquation avec les besoins du client. Dans ce cadre, les domaines technique, temporel (dlai de ralisation) et financier sont analyss afin de contractualiser les besoins du client sous la forme dun cahier des charges fonctionnel. Ce centre de dcision est fortement corrl aux centres dcision PL20 Grer le projet et GFI20 Grer les budgets daffaire, dans la mesure o les dimensions temporelle et financire y sont prsentes. GIT20 Rechercher des tudes similaires (tudes passes, autres projets) Ce centre de dcision permet au charg daffaires ainsi quau projeteur de retrouver et dextraire, dans la base de donnes techniques, lensemble des informations relatives une tude prcdemment ralise, identifie comme similaire. Lobjectif tant dune part de mettre en vidence les lments de solution retenus lors de la ralisation dun projet antrieur et dautre part dviter de re-concevoir deux fois les mmes sous-ensembles. GPAp20 Grer les composants critiques Ce centre de dcision permet lacheteur, en collaboration avec le charg daffaires et le projeteur, de consulter les fournisseurs et de passer des commandes dachats pour des composants spcifiques de laffaire. Ces composants sont achets, par anticipation, car ils peuvent tre long dlai dapprovisionnement, soumis pnurie ... Gnralement, ces composants apparaissent dans le rseau PERT, travers le chemin critique. GIT30 Organiser la gestion des documents Ce centre de dcision fdre et organise lensemble des informations de chacune des affaires. Ces informations peuvent tre caractre technique, administratif ou financier. Certaines entreprises ont tendance utiliser des progiciels de type G.E.D.22, ddis pour ces traitements.
22
G.E.D. (Gestion Electronique de Documents) : progiciel permettant le numrisation de documents et leurs indexations en vue den faciliter la recherche (Khoshafian et al., 1998).
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GFI30 Corriger le budget allou Ce centre de dcision rvise le budget de laffaire, par centre de cots, en fonction de lavancement du projet. Les informations rendant ncessaire la rvision du budget sont : - les temps passs en tudes et en ralisation du produit ou du systme, - les dpenses engages en termes dachats, dapprovisionnements et de sous-traitance, - les tches supplmentaires non prvues initialement lors de llaboration du devis. GET40 Construire les donnes techniques Ce centre de dcision dfinit et structure lensemble des donnes techniques dune affaire. Ces donnes techniques sont les fichiers articles, nomenclatures dtudes, nomenclatures de production, En gnral, ces donnes techniques sont structures et organises au sein de progiciels tels que les E.R.P., les G.P.A.O.23 ou les S.G.D.T.24 GFI40 Mesurer les carts entre le budget allou et le ralis Ce centre de dcision constate les carts entre les dpenses budgtises, les temps allous (prvus dans le devis) et la ralit (les dpenses relles et les temps passs pour la ralisation de laffaire) provenant des factures des fournisseurs et des sous-traitants ainsi que les bilans dordres de fabrication. Ces informations sont rpercutes au centre de dcision GFI30 Corriger le budget allou. GET50 Chiffrer les devis Ce centre de dcision ventile le budget allou de laffaire par centres de cots. En fait, la fonction conception chiffre les temps ncessaires en tudes et en ralisation du produit ou du systme, mais galement le montant estimatif des achats rattachs laffaire (oprations de sous-traitance, composants, pices, ).
23
G.P.A.O. (Gestion de Production Assiste par Ordinateur) : progiciel destin grer la production. Il est organis autour dune base de donnes techniques, qui dcrivent la structure du systme de production : caractristiques des articles, des nomenclatures, des postes de charge et des gammes (Baglin et al., 2001). 24 S.G.D.T. (Systme de Gestion de Donnes Techniques) : systme qui conserve les configurations techniques des articles ou des nomenclatures ainsi que les volutions et lhistorique de conception des produits, diffuse les donnes techniques aux sites de production et gre les modifications de conception en rebouclant les informations. Il fournit linfrastructure qui gre le cycle de dveloppement et ses volutions (APICS, 2005).
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GIT50 Capitaliser les connaissances Ce centre de dcision collecte et formalise le savoir et le savoir-faire du personnel de lentreprise, en matire de conception, dassemblage et de mise au point dun produit ou dun quipement. Ces connaissances techniques sont extraites dune base de connaissances et utilisables lors dun projet similaire. GRH50 Affecter les activits Ce centre de dcision attribue lensemble des activits dune affaire, au personnel interne lentreprise ou des personnes externes (les sous-traitants). Ces activits sont distribues aux ressources internes ou externes, en fonction de critres, tels que : - la disponibilit des ressources au regard du plan de charge de lentreprise, - le niveau de comptences requis, - le degr durgence et les cots estimatifs de lactivit en vue de la sous-traiter ou non (dcision de faire ou de faire faire). GFI50 Enregistrer les encaissements et les dcaissements Ce centre de dcision gre, quasiment en temps rel, les flux financiers dentres (paiements clients) et de sorties (rglements des fournisseurs et des sous-traitants). Lobjectif de lentreprise est de visualiser ltat de sa trsorerie, en intgrant les diffrents flux financiers.
2.2.4. Les centres de dcision critiques au regard de la gestion par affaire A partir de nos remarques tablies dans les paragraphes prcdents, nous modlisons les centres de dcision critiques. Ces centres de dcision sont : la gestion de la sous-traitance, la gestion de projet, la planification des besoins par affaire et la gestion des budgets daffaire. Ces quatre centres de dcision font lobjet dune modlisation plus fine, et ce afin de mettre en exergue leurs caractristiques. Pour ce faire, nous avons reprsent les rseaux25 GRAI de ces centres de dcision (figures 49, 51, 53 et 55).
Rseaux GRAI : outils graphiques permettant de dcrire et de dcomposer de manire prcise les lments constitutifs de la grille GRAI. Les rseaux permettent de dtailler le contenu des centres de dcision. Llment de base de la grille GRAI est le centre de dcision. Llment de base des rseaux GRAI est lactivit (Roboam, 1993).
112
25
Figure 47 - Grille GRAI en gestion par affaire
113
2.2.4.1. Rseau GRAI : Grer la sous-traitance Nous dtaillons les principaux lments caractristiques du centre de dcision Grer la soustraitance dans le tableau 48. Les objectifs assigns sont : respecter les dlais, respecter le budget allou Dlais de ralisation des oprations et des pices sous-traites. Variables dcisionnelles Cots de revient des oprations et des pices sous-traites. Qualit des prestations de sous-traitance. Comptences requises, notamment pour la sous-traitance de spcialit. Liste des sous-traitants homologus au regard des oprations et des pices raliser. Liste des activits potentiellement sous-traitables, en fonction de critres Rgles conomiques et techniques. Relances prventives J x jours, afin dviter des ruptures dapprovisionnements et des retards de production, notamment pour lassemblage des sous-ensembles. Ltat davancement de chacune des activits, en fonction de leur Indicateurs de performance planification initiale. Ltat davancement de laffaire. Ltat davancement des activits sous-traites par rapport au planning initial. Ressources G.P.A.O. E.R.P. acheteur, projeteur, charg daffaires, planificateur, sous-traitants
Tableau 48 - Elments caractristiques du rseau GRAI : Grer la sous-traitance
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Figure 49 - Rseau GRAI Grer la sous-traitance
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2.2.4.2. Rseau GRAI : Grer le projet Nous dtaillons les principaux lments caractristiques du centre de dcision Grer le projet dans le tableau 50. Les objectifs assigns sont : respecter les dlais, planifier lensemble des affaires, insrer la nouvelle affaire dans le planning Disponibilit des ressources de lentreprise, par fonction. Dlai du projet, et des activits associes. Variables dcisionnelles Macro-ressources ncessaires au projet. Macro-gammes dfinissant les modes opratoires en vue de raliser le produit ou le systme. Sous-traitance : faire ou faire faire ? Comptences requises pour mener bien le projet, dans sa globalit. Priorits des activits, en fonction de leurs dlais de ralisation. Rgles Antriorit entre les activits, en fonction de leur squencement (activits linaires, activits simultanes) Indicateurs de performance Ltat davancement de chacune des activits. Ltat davancement de laffaire. La marge libre et le flottement entre activits. G.P.A.O., E.R.P. Ressources Progiciels ddis (MSProject, PSN, ). Charg daffaires. Planificateur.
Tableau 50 - Elments caractristiques du rseau GRAI : Grer le projet
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Figure 51 - Rseau GRAI Grer le projet

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2.2.4.3. Rseau GRAI : Planifier les besoins par affaire Nous dtaillons les principaux lments caractristiques du centre de dcision Planifier les besoins par affaire dans le tableau 52. Les objectifs assigns sont : transformer les suggestions dachats et de fabrication en demandes dachats et en ordre de fabrication Dlais dapprovisionnements des composants achets, des opration et des pices sous-traites. Variables dcisionnelles Cots de revient dachats, de sous-traitance et de fabrication. Couples article/fournisseur, en fonction de la liste des fournisseurs et sous-traitants homologus. Dfinition des paramtres de gestion (niveaux de stocks, minimum de facturation, quantit minimum de commandes, ) Paramtres de gestion des articles, notamment lot pour lot dans le contexte de la gestion par affaire. Rgles Paramtrage du moteur MRP, avec la dfinition de lhorizon de regroupement, pour des besoins identiques (articles communs plusieurs affaires). Indicateurs de performance Ressources Planification actuelle par rapport la planification initiale. Jalonnement des besoins au regard de leur planification. G.P.A.O., E.R.P. Planificateur.
Tableau 52 - Elments caractristiques du rseau GRAI : Planifier les besoins par affaire
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Figure 53 - Rseau GRAI Planifier les besoins par affaire
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2.2.4.4. Rseau GRAI : Grer les budgets daffaire Nous dtaillons les principaux lments caractristiques du centre de dcision Grer les budgets daffaire dans le tableau 54. Les objectifs assigns sont : dfinir le budget de laffaire par centres de cots, comparer les dpenses engages au regard du budget allou, mesurer les marges brute et nette de laffaire Dlai du projet, et des activits associes. Prix du march, propos par les concurrents, permettant daffiner le prix de vente du produit ou du systme. Devis technique permettant dapprhender le cot de revient estimatif Variables dcisionnelles de laffaire, et de surcrot dvaluer les marges brute et nette estimatives de laffaire. Sous-traitance : faire ou faire faire ?, en fonction du budget allou et du dlai ncessaire ltude et la ralisation du produit ou du systme. Cots de revient estimatifs permettant de dcider dengager lentreprise dans cette affaire. Les marges brute et nette suprieures X% et Y%. Rgles Ventilation du budget par centres de cots, tels que la conception, les achats, la sous-traitance, Indicateurs de performance Marge brute de laffaire. Marge nette de laffaire. G.P.A.O., E.R.P. Progiciels de comptabilit et de finances. Ressources Charg daffaires. Contrleur de gestion. Direction commerciale. Direction gnrale.
Tableau 54 - Elments caractristiques du rseau GRAI : Grer les budgets daffaire
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Figure 55 - Rseau GRAI Grer les budgets daffaire
121
CONCLUSION : VERS UN OUTIL DE DIAGNOSTIC
Dans ce chapitre, nous avons modlis les principaux flux dinformations, caractristiques du mode de gestion par affaire, qui nous ont permis de mettre en exergue les activits critiques de ce mode de gestion. Ensuite, partir des deux grilles GRAI de rfrence, nous en avons extrait dune part les fonctions de base et dautre part les centres de dcision transposables en vue de construire la grille GRAI relative au mode de gestion par affaire. Cette premire proposition de grille GRAI a t complte : - par les activits critiques repres dans les actigrammes IDEF, - par des fonctions complmentaires, ncessaires au regard de la gestion par affaire, mais non prsentes dans les deux grilles GRAI de rfrence MRP et Activits dingnierie. Nous avons alors propos une premire grille de rfrence en gestion par affaire. Enfin, nous avons dtaill et caractris les quatre centres de dcision, qui daprs le constat de terrain sont apparus comme critiques en gestion par affaire. La caractrisation des quatre centres de dcision repose sur le formalisme des rseaux GRAI. Vu les rsultats de notre travail de thse portant sur la formalisation des flux dinformations et des flux dcisionnels, nous proposons dutiliser les premiers lments de modlisation pour construire un guide mthodologique permettant de diagnostiquer les entreprises relevant du mode de gestion par affaire. Afin de proposer un outil de diagnostic, nous suggrons de caractriser les autres centres de dcision (cadres de dcision et liaisons informationnelles) et de les formaliser laide des rseaux GRAI.
122
Chapitre 5
CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES
123
Chapitre 5 - Conclusion Gnrale et Perspectives
1. MERGENCE DUN NOUVEAU MODE DE GESTION
A travers nos diffrentes missions de conseil, nous avons constat que de nombreuses entreprises organises en gestion par affaire ont tendance concevoir et assembler des sousensembles communs rutilisables dans plusieurs affaires. Nous avons observ, par exemple, que certaines entreprises qui conoivent et ralisent des quipements complexes de fabrication utilisent dj le concept de configurateur. Dune part, la conception et la ralisation de ces quipements sont gres par affaire. Dautre part, ces quipements sont conus en utilisant un outil permettant de dfinir certaines caractristiques des quipements, telles que les fonctions requises, les dimensions physiques, les accessoires ncessaires choisies parmi une base prdfinie de configurations possibles. Dans ce cadre, nous pouvons envisager de grer les diffrents assemblages possibles en utilisant le concept de configuration. En fait, il serait intressant de transposer la notion de variantes et doptions, issue du mode de gestion la commande, en gestion par affaire pour tendre vers la Configuration la commande (Configurate-To-Order). Aussi, dans la figure 56, nous avons positionn ce mode de gestion mergent, cheval, sur les modes de gestion par affaire et de gestion la commande. Ce nouveau mode de gestion va concerner de plus en plus dentreprises, dans la mesure o les industriels se positionnent dans une optique de rationalisation et de standardisation des produits et des systmes. Nous avons galement constat que les entreprises souhaitant mettre en uvre des sous-ensembles communs, en vue de grer diffrentes configurations, rencontrent des difficults. En effet, les industriels nont pas encore rellement intgr le processus relatif la capitalisation du savoir-faire, processus ncessaire la gestion efficace de chacune des variantes et options possibles dans les diffrentes configurations de produits.
124
Engineer To Order E.T.O.
Make To Order M.T.O.
Assemble To Order A.T.O.
Make To Stock M.T.S.
Configurate To Order C.T.O.

Gestion par affaire
Gestion Fabrication Assemblage la commande la commande la commande
Livraison sur stock
Configuration la commande
Production Production en atelier spcialis en atelier Production spcialis par projet
Production par lot
Production en ligne
Production continue
100
101
102
103
104
Quantit produite
Figure 56 - mergence dun nouveau mode de gestion
Les principales caractristiques de ce mode de gestion sont : - la prsence dactivits de conception, - une organisation de la production sappuyant sur les types production par projet ou production en atelier spcialis, - lutilisation de sous-ensembles communs plusieurs produits, - lutilisation de sous-ensembles modulaires permettant la cration dune multitude de configuration des produits, - une gamme de produits importante, propose aux clients, reposant sur de nombreuses configurations possibles, - une personnalisation du produit en fonction des choix du client, - des achats et des approvisionnements mieux matriss, de par lutilisation de sous-ensembles communs, - des donnes caractre technique et conomique connues et matrises.
125
Du point de vue de linformatique de gestion, au regard de nos activits de conseil, nous avons pu observer une rcurrence dans lutilisation de solutions applicatives appeles configurateur doptions et variantes. Ces applications informatiques permettent de grer la configuration des produits et les informations techniques dcoulant de la configuration retenue. Dans ce contexte, nous proposons de ritrer notre dmarche de rflexion, pour tudier et modliser le mode de gestion Configuration la commande. Lanalyse dtaille de ce mode de gestion permettra damliorer le fonctionnement des entreprises qui lont dores et dj adopt.
126
2. DEMARCHE DE DIAGNOSTIC
Actuellement, dans nos activits de conseil, nous sommes amens reprsenter les flux dinformations des entreprises audites, en nous appuyant sur le formalisme IDEF. Cette mthode se rvle tre suffisante au regard des lments que nous souhaitons mettre en vidence. Du point de vue des flux dcisionnels, nous les reprsentons laide de la mthode GRAI, qui a fait ses preuves depuis plus de vingt ans. Notre objectif est de proposer un outil performant sappuyant sur une dmarche de diagnostic exploitant nos travaux de thse. Dans ce sens, nous envisageons la dmarche suivante : - dans un premier temps, lors du diagnostic dune situation industrielle, nous procderons une description des flux dinformations. Cette description permettra darticuler dune part les fonctions dentreprises en jeu et dautre part les diffrents changes entre chaque fonction dentreprise. Cela conduira faire apparatre les fonctions dentreprise couvertes ou non, peu ou mal matrises. - dans un deuxime temps, nous effectuerons ltude des circuits dcisionnels, en utilisant une grille danalyse GRAI en gestion par affaire, dans laquelle figurent uniquement les fonctions de base de ce mode de gestion. Cette tude nous aidera mettre en exergue les principaux dysfonctionnements et carences de lorganisation audite, en faisant rfrence aux rgles GRAI dfinies par (Doumeingts, 1984). La finalit de ces diffrents audits est daccumuler de nombreuses informations travers lutilisation de la grille de rfrence. Cet ensemble dinformations nous permettra damliorer notre outil, tout en continuant alimenter nos recherches sur les entreprises organises en gestion par affaire. - dans un troisime temps, nous utiliserons la grille GRAI de rfrence, dont nous avons donn les premiers lments dans le chapitre 4, afin de modliser la future organisation de lentreprise audite, en rponse aux dysfonctionnements et carences observs.
127
CONCLUSION : PERSPECTIVES DE NOS TRAVAUX DE

RECHERCHE
En utilisant nos premiers lments de modlisation de la grille de rfrence en gestion par affaire, nous proposons de continuer notre travail de thse, pour caractriser et modliser les centres de dcision que nous avons intgrs (tableau 43), afin de valider lensemble de la grille de rfrence. Dune part, nous pensons aller plus loin dans nos travaux de recherche en nous inscrivant dans une dmarche doprationnalisation. Dans un premier temps, pour complter et finaliser la grille de rfrence, il sera ncessaire de dfinir lensemble des cadres de dcision et des liaisons informationnelles associ chaque centre de dcision. Dans un deuxime temps, il faudra dtailler les centres de dcision en sappuyant sur les rseaux GRAI. Dans un troisime temps, nous souhaitons soumettre la grille de rfrence du mode de gestion par affaire plusieurs experts afin de la gnraliser et de la valider. Dans un quatrime temps, aprs avoir complt et finalis cette grille, il pourrait tre envisageable de poursuivre les travaux au sein de groupes de travail tel que le CETIM26 ou lAFNOR27, dans le cadre dune dmarche de normalisation visant proposer une grille normative du mode de gestion par affaire. Dautre part, tout au long de nos travaux de recherche et de par nos missions de conseil, nous nous sommes focaliss sur les PME-PMI. En fait, lensemble des propositions prsentes dans ce mmoire vise caractriser le mode de gestion par affaire dploy dans les PME-PMI. Cependant, il nous semble, a posteriori, que lensemble de nos propositions soient transposables dans des entreprises de plus grande taille. En effet, la grille GRAI de rfrence en gestion par affaire savre tre utilisable dans les entreprises de grande taille. Toutefois, il sera ncessaire de prendre un certain nombre de prcautions tels que le paramtrage des horizons et priodes et la notion de dcoupage dun projet (li une affaire) sur plusieurs sites distants gographiquement ou non.
26
CETIM (Centre Technique des Industries Mcaniques) : il a t cr en 1965 l'initiative des entreprises de la mcanique et de leur organisation professionnelle. Le CETIM est plac sous la tutelle de l'Etat. 27 AFNOR (Association Franaise de Normalisation) : elle a t cre en 1926. LAFNOR est place sous la tutelle du ministre charg de l'Industrie.
128
Aussi, la transposition de nos travaux de recherche vers les entreprises de grande taille nous conduirait employer le concept de multi-grilles GRAI utilis dans la modlisation de structures dcisionnelles complexes (Roboam, 1993). Dans cette perspective, nous pourrions proposer de dcliner la grille GRAI de rfrence en gestion par affaire en multi-grilles. Nous pourrions envisager dutiliser le concept de multi-grilles GRAI dans les cas suivants : - la conception et la ralisation de systmes complexes ayant un encombrement important, ncessitant un dcoupage fonctionnel du systme, en sous-systmes ; - la conception et/ou la ralisation sont rparties sur plusieurs sites ; - la fonction achats est centralise sur un site en particulier, qui nest pas forcment le site qui gre laffaire.
129
130
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Annexes
Annexe 1 : actigrammes IDEF dcrivant les principaux flux dinformations en gestion par affaire Annexe 2 : extrait des rponses fournies, par les industriels, au questionnaire
Annexe 1
Actigrammes IDEF dcrivant les principaux flux dinformations en gestion par affaire
A-0 : Missions dune entreprise organises en gestion par affaire A0 : Vendre, concevoir et fabriquer des produits ou des systmes A1 : Grer l'activit commerciale A11 : Grer les clients et les prospects A12 : Grer les offres de prix A13 : Enregistrer les commandes clients A2 : Concevoir les produits ou les systmes A3 : Grer les achats, les approvisionnements et la sous-traitance A31 : Grer les achats A32 : Grer les approvisionnements A4 : Planifier les affaires A5 : Fabriquer et assembler A6 : Grer les stocks A7 : Raliser la mise au point et expdier A73 : Expdier et facturer A8 : Grer les ressources A9 : Assurer les prestations d'installation et d'aprs-vente A92 : Rparer le matriel sous et hors garantie A10 : Grer la comptabilit et les finances A104 : Grer les budgets d'affaire
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Annexe 2
Extrait des rponses fournies, par les industriels, au questionnaire
PRINCIPAUX DYSFONCTIONNEMENTS RELEVES

1 CONCEPTION ACHATS 1. Optimisation des stocks qui psent sur la trsorerie 2. Matrise des dlais fournisseurs 3. Matrise des flux de matire sur les affaires et affectation des cots lis 1. Capitalisation et transmission du savoir-faire technique 2. Sensibilisation des intervenants au respect des temps allous/prvus 3. Gestion des fluctuations de charge pour planification et encadrement 1. Ralisation des essais / mise au point dans des conditions significatives du fonctionnement dfinitif 2. Evaluation des risques encourus pendant les essais et prvention efficace 3. Polyvalence des connaissances pour mises au point (mcanique, hydraulique, lectricit, lectronique, automatisme, mesure/instrumentation.) 1. Organisation des chantiers (logistique/moyens/organisation du travail/etc) pour recherche de productivit 2. Gestion des limites de prestations pour demandes ventuelles davenants 3. Autonomie laisse aux intervenants en absence dencadrement 1. Gestion des fluctuations de charge de cette activit (Planification/ordonnancement) 2. Gestion des comptences des intervenants en fonction des problmatiques 3. Cot de traitement administratif et suivi de rentabilit des affaires 1. Niveau danticipation des tudes au niveau des chiffrages (% probabilit commande) 2. Communication de fichiers DAO avec systmes externes (format et taille) 3. Niveau de dtail des tudes en cohrence avec les capacits des intervenants de production et les stocks ventuels de composants non dfinis lors de ltude
2 APPROVISIONNEMENTS SOUS-TRAITANCE 3 FABRICATION ASSEMBLAGE -
4 ESSAIS - MISE AU POINT
5 INSTALLATION SUR SITE
6 S.A.V.

1 CONCEPTION ACHATS 1. Pas dinterfaage entre la CAO Electrique et la GPAO, dou un risque derreur en recopiant les nomenclatures sur la GPAO 2. Recherche de plans non standards difficile car pas de critre de recherche 3. Nomenclature difficile lire car dcompose en SE Electrique, en SE Pices du commerce, et SE Plans. 1. Nombreuses commandes passes avec des prix 0 2. Pas de stock mini sur les articles 3. Lourdeur administrative au Lancement, les nomenclatures arrivant au coup par coup et la GPAO Prodstar tant obsolte 1. A cause derreurs de conception, il y a de nombreuses heures passes faire des reprises 2. Les oprateurs nont au dpart que le plan densemble de la machine et un bon de sortie magasin pour monter la machine 3. Pour diverses raisons, dmontage des pices dune machine pour les mettre sur une autre plus urgente. 1. Difficult valuer un temps de MAP lors du devis : cest le temps quon passe en MAP qui fait quune machine gagne ou perd de largent. 2. La liste des problmes rencontrs lors de la MAP nest pas synthtise sur un document. On fait appel lexprience des personnes 3. Rsultats dessai inscrits sur papier : Pas de recherche multi-critres possible 1. A cause du transport, de nombreuses pices de la machine se sont dsolidarises (serrage des vis trop faible ?) 2. A cause dun environnement diffrent de celui de CER (circuit dair comprim, temprature, intgration dans une ligne) la machine ne rpond pas aux exigences du CDCF (perte de cadence, casse du film) 3. Problme de communication entre les metteurs au point et le client cause dun problme de langue. 1. SAV pas multi -lingues 2. Pas de stat. de pannes 3. le SAV bouleverse le planning de production tabli : En fonction dun type de panne donne, il faudrait que le client puisse se rfrer des solutions types.
6 S.A.V.

1 CONCEPTION ACHATS 1. Matrise des dlais fournisseurs 2. Matrise de la qualit des pices 3. Achat de pices dans l'urgence 1. Palette de pices incompltes lors de la prise au montage 2. Pice non contrl en rception : Dfaut dtect en cours de montage 3. 1. Manque de disponibilit des personnes devant intervenir d un manque de concertation 2. Manque de prsence du SAV (pour le retour d'exprience) et du BE (pour les modifications apporter) 3. Manque de ractivit pour la ralisation de pices d'essai 1. Les machines partent chez le client sans tre compltement rgles 2. Problme de communication entre le technicien et lentreprise (Interlocuteur unique chez Th, Dcalage horaire, ) 3. Ralisation de nouvelles pices 1. Polyvalence des techniciens 2. Machine dpanner trs ancienne 3. Ractivit d'intervention (Techniciens utiliss l'installation sur site) 1. Manque de coordination de la conception (Commercial, diffrents BE, ) 2. Manque de capitalisation du savoir-faire 3. Sur-Qualit et gestion des cots
6 S.A.V.

1 CONCEPTION ACHATS 1. Mal inform du besoin rel du client 2. Peu dinfo et daction sur les affaires annules 3. Prises de risques trop importantes sur commandes danticipation 1. Problmes importants lorsque les fournisseurs ne respectent pas les dlais 2. Saisie des temps pas rigoureuse 3. Ralisation de prototypes pas totalement dfinis 1. Procdures de contrle pas toujours existantes 2. Dveloppement et essai trop proche (bugs) 3. 1. Problmes lis a la difficults daccs (bateau centrale ) 2. 3. 1. Attente trop longue retour matriel / appel 2. SAV extra-GPAO 3. Pas toujours le matriel pour dpanner dans les dlais imposs 1. Manque de formation sur lERP actuel 2. Codification des doublons 3. Dveloppement informatique mal matris
2 APPROVISIONNEMENTS - SOUSTRAITANCE 3 FABRICATION - ASSEMBLAGE
6 S.A.V.
CARACTERISATION DES ENTREPRISES ORGANISEES EN GESTION PAR AFFAIRE

RSUM : En conception et pilotage des systmes de production, le mode de gestion par affaire devient de plus en plus frquent. Ses caractristiques sont analyses dans la thse sur la base dun recueil d'informations effectu l'occasion d'activits de conseils de lauteur. Les principaux rsultats ouvrent la voie une clarification conceptuelle de ce mode de gestion, qui se positionne en relation avec les dveloppements rcents de la normalisation en matire d'ingnierie des systmes. Nous avons identifi chacun des types de gestion afin de positionner et caractriser le mode de gestion par affaire et ses principes fondamentaux. Cette rflexion nous a amen structurer nos travaux en trois phases. La premire porte sur la formalisation des flux dinformations associs ce mode de gestion pour construire un modle gnrique et identifier les fonctions dentreprise mobilises dans le cadre de la gestion par affaire. La deuxime phase de notre rflexion a port sur la modlisation dcisionnelle de ce mode de gestion. Nous avons utilis la mthode GRAI, en raison de son adquation la problmatique traite et de sa large diffusion dans le domaine scientifique abord. La troisime phase nous a permis dlaborer un outil de diagnostic permettant de confronter les caractristiques dune entreprise organise a priori en gestion par affaire au modle dcisionnel tel que nous lavons dfini. Mots-cls : Conception et pilotage des systmes de production - modlisation dentreprise - modes de gestion - gestion par affaire - cycle de vie dune affaire - flux dinformations
CHARACTERISATION OF FIRMS ORGANISED IN ENGINEER-TO-ORDER

ABSTRACT: In design and control of production systems, the Engineer-To-Order mode of management becomes increasingly frequent. Its characteristics are analyzed in the thesis on the basis of an information collection carried out during the consulting activities of the author. The main results lead to the conceptual clarification of this mode of management, in relation to the recent developments of standardization as regards system engineering. We identified each mode of management in order to position and characterize the Engineer-To-Order mode and its main principles. This study led us to structure our work in three steps. The first step deals with the formalization of information flows associated with this mode with management to build a generic model and to identify the enterprise functions used by Engineer-To-Order mode of management. The second step of our work deals with the decisional modelling of this mode of management. We used the GRAI method, because of its adequacy to the concerned problems and its broad diffusion in our scientific field. The third step deals with the development of a diagnosis tool which makes it possible to compare the characteristics of a company organized a priori in an Engineer-To-Order way with the decisional model such as we defined it. Keywords: Design and control of production systems - enterprise modelling - modes of management - EngineerTo-Order - life cycle of engineering processes information flows

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N 2006-ENAM-39

cole doctorale N432 : Sciences des Mtiers de lIngnieur

lcole Nationale Suprieure dArts et Mtiers

CARACTERISATION DES ENTREPRISES ORGANISEES EN GESTION PAR AFFAIRE

Directeur de thse : Jean-Paul KIEFFER Co-directrice de thse : Aline CAUVIN

Prsident Rapporteur Rapporteur Examinateur Examinateur Examinateur

la mmoire de mon pre, ma mre, mon pouse,

Table des Figures __________________________________________________________ xii

Chapitre 1 Introduction Gnrale ______________________________________________ 1

Chapitre 2 Contexte et Problmatique___________________________________________ 5

1. Contexte conomique ______________________________________________________ 7

4. Constat de terrain ________________________________________________________ 23 4.1. Questionnaire denqute________________________________________________ 23 4.2. Dpouillement du questionnaire__________________________________________ 26

Chapitre 3 Caractrisation du Mode de Gestion par Affaire _______________________ 31

1.2. Description des diffrents modes de gestion de production_____________________ 40

1.3. Positionnement global des processus de gestion _____________________________ 43

2.3. Diffrenciation entre la gestion par affaire et la gestion la commande _______ 52

3.7. Classification des types de sous-traitance __________________________________ 67

Conclusion : ncessit dune modlisation du mode de gestion par affaire ____________ 74

Chapitre 4 Proposition de Modles Informationnel et Dcisionnel en Gestion par Affaire 75

1.2. Modle Fonctionnel li au Mode de Gestion par Affaire _____________________ 81

1.3. Modle simplifi du mode de gestion par affaire ___________________________ 87

Conclusion : vers un outil de diagnostic ________________________________________ 122

Chapitre 5 Conclusion Gnrale et Perspectives _________________________________ 123

1. mergence dun nouveau mode de gestion____________________________________ 124

2. Dmarche de diagnostic __________________________________________________ 127

Conclusion : perspectives de nos travaux de recherche ____________________________ 128

Table des Figures

Chapitre 1 - Introduction Gnrale

Chapitre 1 - Introduction Gnrale

Perspectives de nos travaux de recherche

Outil de diagnostic Mthode GRAI Mthode IDEF tat de l'art

Modle dcisionnel en "gestion par affaire"

Formalisation des flux d'informations en "gestion par affaire"

Caractrisation du mode de "gestion par affaire"

Diffrents types de production et modes de gestion

Contexte et problmatiques industrielles

Connaissance du tissu industriel

Chapitre 1 - Introduction Gnrale

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

2me critre de diffrenciation "la qualit" qualit

Figure 2 - volution de la conjoncture conomique

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

2. CONTEXTE INDUSTRIEL : LES DIFFERENTS COURANTS DE PENSEE

Figure 3 - Courants de pense

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Figure 4 - Ractivit temporelle

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Ractivit oprationnelle Temps

Figure 5 - Ractivit oprationnelle

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

3. PREMIERS ELEMENTS DE CARACTERISATION DE LA GESTION PAR

3.1. Dfinition du terme affaire

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Figure 6 - Reprsentation simplifie dune affaire

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

3.2. Dfinition des termes projet et gestion de projet

Figure 7 - Reprsentation simplifie dun projet

Chapitre 2 - Contexte et problmatique

Figure 8 - Exemple de reprsentation simplifie dun diagramme de GANTT de plusieurs affaires

4. Constat de terrain ______________ 23 4.1. Questionnaire denqute 23 4.2. Dpouillement du questionnaire 26