La organizacin basada en los sistemas de informacin*

Alexander Mosquera, Derlisiret Rincn M. y Mara Gracia Romero

Unidad Acadmica Ciencias del Lenguaje y la Comunicacin, Departamento de Ciencias Humanas, Facultad Experimental de Ciencias, Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela

Resumen
Este artculo comprende un anlisis de la importancia del posicionamiento de los Sistemas de Informacin (SI) en la empresa postmoderna. Se enfatiza en la urgente necesidad de entender los SI como instrumentos que permitan a la firma responder de manera gil y efectiva en los entornos turbulentos. Para ello, resulta conveniente plantear la realizacin de cambios en las estructuras organizacionales pertinentes, con el fin de crear una cultura informacional bajo la perspectiva del Departamento de Informacin a cargo del Chieff Information Officer. Las consideraciones finales destacan que, se requiere una clara concepcin del valor de la informacin en los diferentes niveles de la empresa, pues es slo bajo esta ptica que la firma puede reconducir su estrategia de negocio y sobrevivir en un contexto donde la calidad y la agilidad son requisitos de la competitividad. Palabras clave: Sistemas de informacin, cultura informacional, organizacin.

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Organizations Based on Information Systems

Abstract
This paper is an analysis of the importance of the establishment of Information Systems (IS) in postmodern enterprises. The urgent need of understanding IS as instruments that allow the firms to respond in an effective way to turbulent environments is emphasized. To accomplish this, it is convenient to generate organizational structure changes in order to create an information culture under the leadership of an Information Department directed by a Chief Information Officer. The final conclusions highlight the requirement of a clear conception as to the value of information at different levels of the enterprise. It is only through this perspective that the firm can reorganize its business strategies and survive in an environment where quality and agility are competitive requirements. Key words: Information systems, informational culture, organization.

INTRODUCCIN
Hoy en da, el ritmo acelerado que vive la sociedad (en tecnologa, economa, salud, entre otros) est obligando a las empresas a asumir con tinuamente un proceso de cambio con el nico objetivo de buscar la me jora de su competitividad. Este cambio exige de las empresas de inicio del siglo XXI la imperiosa tarea de asumir un planteamiento de sus siste mas informticos como Sistemas de Informacin (SI), ir ms all de un software de ayuda a las funciones administrativas y entenderlos desde una perspectiva de apoyo a la estrategia de la organizacin. Desde este punto de vista, cultura, tecnologa e informacin son las nuevas claves de la competitividad en las organizaciones, lo cual conlle va a la amplitud tecnolgica en el seno de la firma. As pues, el paso re querido para alcanzar la meta mencionada slo se logra si la empresa post moderna se consolida en torno a los sistemas de informacin y tec nologas de la informacin que faciliten su efectividad y la adaptacin organizacional a los cambios del entorno. Al respecto existen numerosas investigaciones donde se afirma que es un hecho constatado que los SI no slo influyen en el funciona -

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miento de las empresas, sino tambin en el propio diseo de las estructu ras en las que se basa dicho funcionamiento, es decir, en el propio diseo de la organizacin. No obstante, otros trabajos confirman la idea de que los SI deben desarrollarse en funciones de apoyo a la empresa con el fin de mecanizar fundamentalmente las tareas administrativas y /o operati vas. Por lo antes descrito, los objetivos de este trabajo consisten en pre sentar algunos planteamientos que sustentan la tesis de la tendencia des centralizadora de las funciones propias de los SI, de manera tal que stos ocupen un lugar relevante en la organizacin, analizar la cultura infor macional y esbozar la conformacin de una estructura de funcionamien to de los SI, todo ello con un nico propsito, que su posicionamiento guarde compatibilidad con la estrategia y la poltica de funcionamiento de la empresa.

1.

METODOLOGA

Este trabajo forma parte de la fundamentacin terica del Proyecto de Investigacin Evaluacin de los Sistemas de Informacin en la Ge rencia. Se realiz una investigacin documental para alcanzar los obje tivos enunciados anteriormente. As mismo, se escogieron las tesis y planteamientos que se consideraron representativos debido a la diversi dad de puntos de vista en torno al cambio organizacional producto de los sistemas de informacin.

2.

LA TECNOLOGA COMO POTENCIADORA DEL CAMBIO

Las denominadas tecnologas de la informacin (informtica y te lecomunicaciones) tienen parte de responsabilidad a la hora de dar al re curso informacin el carcter estratgico que posee en la sociedad, en general, y en las organizaciones, adems de la estrecha relacin entre la tecnologa y el nuevo orden socio-econmico, que como bien expone Naisbitt (1983) (citado por Garca y otros, 1998): La tecnologa del or denador es a la era de la informacin lo que la mecanizacin fue a la revo lucin industrial. De tal forma, que el uso de las tecnologas transforma rn a las organizaciones y cambiar su estructura, adems la tecnologa apoyar de manera importante el rediseo de los procesos del negocio.

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Lo cierto es que en la actualidad la informacin es un valor agrega do en las empresas, pero se evidencia que en muy pocas organizaciones se implementan los mecanismos que garanticen informacin oportuna que les permita coordinar o responder eficientemente a las demandas del mercado. Sin embargo, hoy es posible construir un conjunto de nuevos procesos que se apoyen en el poder de la informtica y las comunicacio nes actuales. Las mejoras de las tecnologas de informacin y comunica cin (TIC) implican importantes cambios en las tcnicas para supervisar y controlar, de coordinacin de actividades, de apoyo a las decisiones, de integracin de tareas y unidades y de soporte a las operaciones (Andreu y otros, 1997: 108). Por lo tanto, no se trata slo de contar con la automati zacin de los procesos de las organizaciones, sino que resulta importante contar con un plan adecuado que permita lograr mayores ventajas del uso de las tecnologas. Las nuevas tecnologas y el desarrollo de sistemas de informacin posibilitan sin lugar a dudas la innovacin de procesos, originando la aparicin de nuevas formas organizativas y una nueva naturaleza labo ral, lo que se traduce en un nuevo paradigma directivo que requiere ade ms de eficiencia, un enfoque hacia el cliente; es decir, atender de mane ra oportuna las necesidades que demanda el entorno. Segn lo expresa Ramrez (1997) las potencialidades derivadas de la disponibilidad de informacin en tiempo real son enormes, y sus im pactos requieren un gran esfuerzo de adecuacin organizativa y de las tcnicas de gestin por parte de la empresa. Prez (citada por Ramrez, 1997) habla en este sentido de un proceso de sistematizacin para indicar que la tendencia actual (en particular de los flujos informativos que inte gran cada vez ms estrechamente a la empresa con sus subsistemas y con su medio ambiente) requiere que todas las actividades desarrolladas en el interior de la empresa se puedan fundir en un nico sistema interacti vo. El nuevo paradigma es sinttico; se orienta a los lazos y sistemas de interrelacin para una coordinacin tecno-econmica holstica. Es interesante acotar lo que explica (Ramrez, 1997) sobre la orga nizacin de la empresa, en esta perspectiva holstica se concibe como un sistema de flujos continuos de actividad, de informacin y evaluacin de decisiones. Esta perspectiva contempla los procesos de descentraliza cin a partir de las bondades de la tecnologa de la informacin. Las ca ractersticas intrnsecas de la tecnologa informtica, as como el nuevo tratamiento de la informacin, incrementa la capacidad decisional distri -

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buida en toda la organizacin y a todos los niveles. De esta forma, aparecen sistemas organizacionales, estructurados como unidades autnomas y autosuficientes, integrados a travs de redes de empresas o empresas de redes. Aun cuando la tecnologa resulte una herramienta de cambio es ne cesario dar un giro cualitativo donde la informacin se presente como una infraestructura necesaria para la produccin de bienes y servicios y hacer que las cosas pasen a la base de la economa global. Consiste, en tonces, en desarrollar una organizacin que trascienda los lmites del viejo paradigma tradicional informtico que adoptaba mecanismos ope rativos jerrquicos control de nminas, almacn, inventarios y pirami dales con la modalidad hipercentralizada en el tratamiento de la informa cin, pero que hoy por hoy gracias a la tecnologa de la informacin ste no es el caso.

3.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LA ORGANI ZACIN

3.1. Los sistemas de informacin trasforman la organizacin El ambiente turbulento que rodea los negocios a las puertas del si glo XXI, exige de las empresas otros esfuerzos de direccin, una admi nistracin eficaz de sus recursos de informacin, los cuales estn jugan do en nuestros das un rol ms decisivo en la gestin. Los sistemas de in formacin desde hace varios aos comienzan a cobrar fuerza en la orga nizacin y dejan de cumplir dentro de sta la funcin de informtica, ade ms de la de funcionar como instrumento para soportar las funciones operativas bsicas. De hecho, hoy nadie pone en duda la validez de que la informacin es un poder, por lo que no es extrao observar como cada vez mayor nmero de organizaciones predisponen a todos los medios para su obtencin y control (Gil, 1997:20). Es as como, modernos enfoques organizacionales, provenientes de las nuevas conceptualizaciones en el mbito de la informacin, refle jan la existencia de la interrelacin entre los procesos informacionales y contextos decisorios, razn por la cual gran cantidad de organizaciones en el mundo est rompiendo con el antiguo paradigma organizacional que no contemplaba verdaderamente un rea de informacin.

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El enfoque estratgico de la organizacin considera a los sistemas de informacin como herramienta para mejorar la estructura competitiva del negocio, lo cual genera la captacin de nuevos servicios y clientes, nuevos productos y mercados, adquisiciones de nuevos negocios y opor tunidades, es decir, una mayor influencia en el medio ambiente de la organizacin. Andrade (1998:243) considera que la forma final como se manifiesta la tecnologa depender en todo caso, del ambiente. La pers pectiva estratgica de estos sistemas los consideran reas de oportunidad para lograr ventajas en los negocios, presentndose importantes progre sos e innovaciones con respecto a los competidores. En el futuro las organizaciones dependern cada vez ms de la tec nologa de informacin como soportes de su estructura competitiva. Lo grar que la comunicacin de la empresa deje de funcionar de manera ais lada de la gerencia es el reto de la empresa postmoderna. Esta interrela cin que supone la transformacin de la organizacin a partir de los siste mas de informacin, es parte de la importante revolucin informativa que actualmente se desarrolla en la empresa, dejando de un lado los es quemas aislados y unidireccionales tradicionales. Desde este punto de vista, puede entonces decirse que no slo es necesario considerar a la informacin como un concepto per s, sino ade ms revisar la estructura interna de la organizacin, es decir, implemen tar cambios organizacionales desde la perspectiva de los cambios en las estructuras de informacin existentes en el interior de las organizaciones a fin de consolidar la llamada Inteligencia Empresarial. Di Filippo (1999) enfatiza que debe propiciarse el trnsito desde una visin mecani cista a una visin de la organizacin como unidad de vida inteligente. La organizacin (la empresa, el organismo pblico, etc.) deja de considerar se como un mecanismo y tiende a concebirse como un organismo vivo dotado de inteligencia. De lo anterior, se puede afirmar que para concebir la organizacin tal como se ha enunciado en este trabajo, es necesario considerar un de partamento de informacin formalmente estructurado, situacin que en muy pocos casos puede evidenciarse en organizaciones estructuradas bajo el enfoque del viejo paradigma organizacional donde se pueden per cibir reas heterogneas, de unidades de informacin, con culturas, me todologas, especialistas, etc. que no configuran un rea funcional y pro fesional, distintiva al interior de una organizacin, lo que no hace posible reconocer un marco terico comn que ligue o articule ese conjunto fun -

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cional heterogneo. Podra decirse que la tendencia de cambio es hacia estructuras de informacin o infoestructuras internamente en las organi zaciones como respuesta a la integracin de una nueva rea. Segn Cubillo (1999) la ptica que permite articular los fenmenos y procesos bsicos sobre informacin puede lograrse a travs de la deno minada unidad de informacin. De acuerdo con el citado autor esta en tidad compleja comprende al menos tres elementos tales como la Com ponente Productiva, responsable de las transformaciones de insumos en productos de informacin; la Componente de Apoyo Tcnico, que inclu ye las actividades de estudio, asesora y capacitacin, que regularmente insume la unidad productiva para su operacin; y finalmente, la Compo nente Gestin, responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar, la operacin global del sistema de informacin; esta visin permitira que la unidad de informacin se vincule con el entorno, como parte integran te de una unidad mayor la organizacin con misiones y objetivos espe cficos y que interacte en un medio interorganizacional. La bsqueda de un paradigma para posicionar la infoestructura de la organizacin, resultara, como se ha mencionado en este artculo, con secuencia del cambio en los paradigmas organizacionales tradicionales o viejos, por otros donde se destaque el crecimiento de las demandas ge renciales por informacin, en el marco de una organizacin vista como una unidad de vida inteligente. Ahora bien, en atencin a los postulados anteriormente desarrolla dos, debe tenerse en cuenta que si las empresas de hoy no asumen un planteamiento de sus sistemas informticos, es decir, ms all de un mero software de soporte de funciones contables y administrativas, y no aprovechan su verdadero potencial como generadores de ventajas com petitivas desde una perspectiva de apoyo a la estrategia de la organiza cin como se ha explicado en el desarrollo de esta primera parte sin duda su posicionamiento en el sector se ver perjudicado. 3.2. El valor de la informacin La bondad de los procesos de las empresas se manifiesta con datos, pues resultara muy difcil solucionar un problema sobre el que no se tie ne informacin, sin informacin, no podra detectarse problema alguno. Al respecto (Andrade, 2000:211) asevera que las organizaciones ms eficientes de hoy en da se ubican en el contexto de la era de la informa -

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cin; cuya competencia se sustenta en un cambio en el comercio de pro ductos tangibles a un comercio de producto intangibles, particularmente de informacin. Durante mucho tiempo, el desarrollo tecnolgico de la informtica estuvo orientado por la bsqueda de nuevos y ms potentes equipos y software que permitieran que un slo computador central pudiese captu rar, procesar y distribuir, en forma oportuna y sin distorsiones, la mayor cantidad de informacin posible hacia los niveles decisorios ubicados en la cspide de la pirmide organizacional (Ramrez, 1997). Sin embargo, hoy en da el rpido y eficiente tratamiento de la informacin, as como la distribucin de la misma a la persona justa en el momento oportuno ha obligado a visualizar el destino de los servicios de informacin, modifi cando consecuentemente la forma tradicional de concebir el concepto de recurso informativo. As por ejemplo, existe una clara tendencia a sobre valorizar las fuentes y recursos informales de informacin, en especial aquella informacin que fluye a travs de las redes de personas y que normalmente no se registra (Ramrez, 1997). Este fenmeno es posible gracias a las nuevas tecnologas, herra mientas que han integrado al interior de la empresa, las diferentes funcio nes de investigacin, diseo, produccin, abastecimiento, marketing, ven tas, servicio tcnico y administracin; aportan el soporte fundamental y el funcionamiento de equipos a travs de sistemas como bases de datos com partidas, correo electrnico, teleconferencias, software para trabajos en grupo. Con ello, se ha hecho posible la activacin de un flujo informativo ms directo y ms integrado entre las diferentes tareas y funciones de la empresa, lo que significa que las distintas funciones pueden y deben ser in tegradas para contribuir conjuntamente, en forma eficiente y eficaz, con la realizacin de los objetivos de la empresa (Ramrez, 1997). Este flujo informativo que hace posible y necesaria la integracin de las funciones al interior de la empresa, facilita tambin una relacin ms estrecha de la empresa con sus proveedores, con sus clientes y/o consumidores finales. Lo importante, es entonces, entender la informacin no slo desde el punto de vista de la relacin usuario/servicios, sino desde el mbito de uso o contexto organizacional, donde se generan las demandas de informacin. Estas demandas de informacin se entienden hoy en un marco ms complejo que supone la existencia de proyectos corporativos, problemas asociados a estos proyectos y personas con di ferente grado de responsabilidad en la resolucin de estos problemas.

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Segn Thomas (2000), las tradicionales cadenas productivas, en tendidas, por ejemplo, como procesos tcnicos en el mbito de la documentacin, son vistos en la actualidad, como un proceso productivo industrial en cuyo interior se producen sucesivos y diversos procesos de agregacin de valor el insumo informacin, concepto que interrelaciona los procesos productivos con las situaciones o mbitos de uso de la in formacin, en la medida en que, en estos contextos se determina el valor asignado a la misma. Los profundos cambios ocurridos en las formas de conceptualizar los recursos, procesos productivos y productos de infor macin, corresponden a un intento por adecuarse a lo que Thomas des cribe como demandas por informacin con alto valor agregado, en el contexto de la toma de decisiones. As por ejemplo, producto de las TIC ha surgido un sector que ha cambiado completamente la dinmica com petitiva y que por ende requiere y necesita ms informacin es el contex to del World Trade Center de la economa digital (e- commerce) donde los empresarios (socios) requieren informacin altamente elaborada, di nmica y activa pertinente a sus negocios, el perfil de su empresario opo nente o de quin es el mejor candidato para un joint-venture, o simplemente la agencia de publicidad que demanda informacin para decidir qu medios de comunicacin emplear y la frecuencia de los avisos re queridos por sus clientes anunciantes a fin de establecer una relacin so bre la base de sus necesidades, previa informacin. Considerando lo expuesto es necesario gestionar la informacin, pues actualmente existen ms usuarios y empresas demandantes de in formacin producto de los cambios econmicos y tecnolgicos que obli gan a las empresas a implementar nuevas tcnicas y/o procedimientos para que sus productos sean desarrollados de acuerdo con nuevos patro nes que, en la mayora de los casos, obedecen a la presin que sobre los mismos ejercen los usuarios de la informacin. Esta realidad implica una cascada de decisiones sobre el cmo actuar, con qu informacin se contar y cul ser la informacin necesaria y oficial, lo que significa que la informacin se ve afectada en su forma, contenido y empleo (Thomas, 2000). Afirma el citado autor que cada usuario final, libremen te define el universo de informacin a investigar, generando su propia y especial consulta. En tal sentido concluye: Si pudiramos, imaginaria mente, hacer el ejercicio de sumar la calidad del trabajo efectuada por los actores del desarrollo de bancos de datos, la mayor inversin del sector privado en desarrollo tecnolgico y en informacin, y la demanda de los

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tomadores de decisiones, el resultado lgico ser las oportunidades en mltiples sectores claramente diferenciados en la cantidad y calidad de la informacin requerida. Desde este punto de vista, puede decirse que, la importancia de la informacin en la empresa no es ms que el reflejo en dicha organizacin social de algo que est sucediendo a nivel global o de toda la sociedad, por lo cual se dice que est entrando en un nuevo orden, que recibe, entre otras, las siguientes denominaciones: sociedad postindustrial, sociedad del conocimiento, sociedad de la informacin, etc. Sobre este nuevo or den, Bell (1981) (citado por Garca y otros, 1998) dice que: El punto crucial de toda sociedad postindustrial lo constituye el hecho de que el conocimiento y la informacin llegan a convertirse en recursos estratgi cos y transformadores de esa sociedad, igual que el capital y el trabajo lo han sido en la sociedad industrial. Concretando los efectos de ello en las firmas, Calleja (1988) (citado por Garca y otros, 1998) afirman que: La sociedad del conocimiento o sociedad postindustrial va a enaltecer la in formacin como elemento esencial de la actividad empresarial y a esta blecer nuevas formas de entender y desarrollar sta (Garca y otros, 1999).

4.

DE LA CULTURA INFORMTICA A LA CULTURA INFORMACIONAL

Segn Blanco Dopico, 1992 (citado por Lpez Galindo, 1999), el sistema de informacin de gestin como centro del sistema informativo de la empresa, ha de reposar sobre dos principios fundamentales: la coherencia y la integracin, reflejando tanto la imagen interna como la externa de la empresa y coordinando las actividades de los distintos rganos de la misma para el logro de un funcionamiento armonioso (Blanco Dopico, 1992) (citado por Lpez Galindo 1999). Por ello, una primera etapa del proceso de diseo o cambio de un sistema informativo de ges tin debe suponer la evaluacin, comprensin y, en su caso, transforma cin, de la organizacin y sus procesos, como paso necesario para que di cho sistema est estrechamente relacionado con la filosofa de la organi zacin. En este mismo orden de ideas, Lpez Galindo (1999) expresa que la filosofa de la empresa no slo constituye un marco de referencia para la cultura sino que, adems, contiene un sustrato de la cultura social que

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ejerce su influencia en una doble va: directa sobre la empresa e indirecta a travs de los integrantes de la misma (como resultado de la combina cin del carcter propio de cada persona con la educacin recibida y la cultura dominante en su pas, regin, ciudad y familia). De acuerdo con lo descrito anteriormente, Soeters y Schreuder (l988) (citado por Lpez Galindo 1999), se entiende que una forma de observar el problema de la organizacin es verlo como una manifestacin del problema ms general del orden social, lo que conduce a considerar la cultura como un elemen to indispensable del anlisis organizacional, por cuanto se puede estimar el concepto fundamental en el estudio del orden social. A travs de la cul tura, los individuos se integran en unidades sociales e interiorizan los va lores y las normas de esas unidades, tendiendo a exhibir un comporta miento ms estable y predecible haciendo posible la existencia de un or den social y, en consecuencia, de organizaciones. Sin embargo, segn lo acota Lpez Galindo (1999) que son pocos los autores que coinciden en cuanto a la influencia de la cultura y la ges tin empresarial sobre el xito de las organizaciones, diversos trabajos de carcter emprico a partir de empresas exitosas, permiten sostener que para las empresas referidas, pertenecientes todas a un mbito geogrfico, un entorno cultural y un rea industrial determinada y concreta, la cali dad de la cultura y la gestin empresarial son determinantes claras de di cho xito. Bajo esta perspectiva Blanco Dopico (1996) (citado por Lpez Ga lindo 1999) dentro de los aspectos definitorios de una organizacin est la existencia de dos subsistemas, uno social (condicionado tanto por las relaciones entre sus actores como a la forma de actuar de los mismos en resolver sus conflictos) y otro cultural, de representaciones y de signifi caciones. Entonces es necesario lograr la ventaja competitiva de la em presa a partir de la correlacin de estos subsistemas cultura, organiza cin empresarial y gestin que pudieran transformarse en una ventaja competitiva empresarial al reunir las cualidades que stas implicaban para Zahra y Das (1993) (citado por Lpez Galindo 1999): tener capaci dad para que la empresa logre ventajas significativamente eficaces. Lo antes expuesto, contempla implcitamente el planteamiento que en estos tiempos para lograr ser competitiva una empresa, debe contar con una informacin de calidad que no slo satisfaga los procesos admi nistrativos rutinarios, sino el registro de oportunidades y necesidades de los clientes, pero son muchas las veces que producto de una cultura orga -

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nizacional basada en el uso cerrado del poder, la informacin slo puede ser manejada por grupos de alta jerarqua impidindole la actuacin efectiva al resto de los miembros de la organizacin, participar de mane ra integral en la toma de decisiones; situacin que torna a la organizacin menos gil, poco competitiva, inflexible e incluso fracasada. Podra afirmarse, que el papel a desempear las tecnologas de la informacin y el desarrollo de sistemas de informacin en las empresas debiera consistir en poner el poder de dichas tecnologas al servicio de una eficaz administracin del recurso informacin, abrindose as una va para disponer de la calidad de informacin que requiere una firma que merezca calificarse como adaptable, de gil respuesta, consciente de las amenazas y oportunidades que presenta un entorno cada vez ms in ternacionalizado, y deseosa de cubrir cualquier necesidad actual y poten cial de sus clientes (Garca y otros, 1998). En definitiva, se trata de poner a las tecnologas de la informacin al servicio de la competitividad de las empresas y no slo para conseguir una supuesta reduccin de costes en operaciones rutinarias. Para ello, es necesario concebir dentro de las empresas los trabajadores del conoci miento con poder decisorio, razn por la cual es necesario superar la cultura de administracin de la tecnologa o cultura informtica y al canzar otra que se podra calificar de cultura de administracin de la in formacin o cultura informacional (Garca y otros, 1998). En atencin con lo antes dicho, se coincide con los autores citados Garca y otros, (1998), pues el trnsito de una cultura informtica a una cultura informacional implica no slo reconsiderar a la informacin como un recurso valioso para la organizacin, sino adems para sus miembros, pues a mayor cultura informacional mayor ser la capacidad de aprendizaje y adaptacin a los cambios, factores claves para garanti zar el xito de una organizacin en la denominada era de la informacin. Sobre este planteamiento, Pizarro de Zulliger (1999) vislumbra que la cultura informacional conlleva a un civismo informacional donde todos estn comprometidos en generar mejor informacin, en facilitar su localizacin, en ensear a entenderla, ser exigentes en cuanto a su cali dad, etc. Se trata entonces de la sociedad comprometida con el conoci miento, y a su vez el conocimiento como valor social. Es as como las organizaciones postmodernas deben anticiparse al cambio y para ello es indispensable superar el concepto de la informtica

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y comprender lo significativo del valor de la informacin bajo el enfoque del cambio basado en la cultura informacional. El Cuadro 1 presenta una sinopsis esquemtica que confronta la cultura informtica y la cultura in formacional. Cuadro 1 La cultura informtica ante la cultura informacional
Cultura Informtica. Proceso de datos y comunicaciones con fines tcticos. Direccin de informtica y telecomunicaciones bajo supervisin funcional. Desarrollo de aplicaciones por tc nicos. Inversin en NTI poco/nada planificada. Escasa formacin de los recursos humanos en NTI. Cultura Informacional. Proceso de datos y comunicaciones con fines tcticos y estratgicos. Existencia de un Chief Information Officer (CIO). Desarrollo de aplicaciones por tcnicos con participacin activa del usuario final. Inversin en NTI selectiva y planificada. La formacin de los recursos humanos en NTI es prioritaria.

Se puede afirmar que, las tecnologas (bsicamente, informtica y telecomunicaciones) no deben ser genricamente contempladas como una fuerza de automatizacin o mecanizacin, sino ms bien como el arma catalizadora de cambios revolucionarios que nos permitan llegar a la llamada cultura informacional donde el recurso humano, la capacita cin y la informacin se constituyen en el fin estratgico para la organi zacin. El poder de la tecnologa no se encuentra solamente en hacer fun cionar de una forma ms eficiente los viejos procesos, sino en permitir a las organizaciones romper con las reglas para crear nuevas y mejores for mas de trabajar Hammer, M. y Champy, J. (1994) (citado por Garca y otros 1999). 4.1. El Papel del CIO en la Cultura Informacional Cada da son ms las organizaciones que utilizan las tecnologas de informacin y comunicacin con el fin de desarrollar sistemas de infor -

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macin en ambientes marcados por la nueva cultura informacional, don de los sistemas de informacin ya no se confinan a tareas como mantener las agendas de los clientes, nminas, ventas, distribucin, entre otras. En estos tiempos donde la informacin como ya se ha mencionado es un valor agregado, los sistemas de informacin trascienden los aspectos operativos y tcnicos para constituirse en la ventaja competitiva para la empresa. Si ahora se entiende al sistema de informacin como parte de la in fraestructura de la empresa; es decir, su infoestructura; es menester re considerar la figura del Gerente de Sistemas y el mal denominado Depar tamento de Informtica. Anteriormente, la figura del Gerente de Siste mas jugaba un rol netamente operativo, el cual consista muchas veces en operaciones de compra de software o hardware, modificaciones en las tareas administrativas o el ingreso de un nuevo empleado; sin embargo, la caracterstica que define a la empresa post moderna es la ubicacin de los servicios de informacin como parte de la estrategia comercial del negocio, hoy en da los servicios de informacin son parte de la estrate gia comercial del negocio. Con el paso del procesamiento de datos al procesamiento de la in formacin y su posterior distribucin; se ha provocado el desplazamien to de una figura que cumpla un papel netamente operativo como era el caso del Gerente de Sistemas a un nuevo profesional dentro de las orga nizaciones el Chieff Information Officer (CIO), quien se constituye en el mximo responsable de la integridad de la informacin dentro de la em presa (Andreu y otros, 1991:159). Segn Andreu (1997) el CIO debe jugar un papel que no sea de un simple oteador tecnolgico , sino como una figura con capacidad para entender los entresijos del negocio a fondo, de manera que pueda propo ner, sugerir y ayudar a entender y justificar aplicaciones de las tecnolo gas para mejorar e innovar en casi cualquier rea de un negocio no slo en operaciones, finanzas, administracin; sino tambin en las ventas, ca nales de distribucin y en el desarrollo de cualquier capacidad distintiva con posibilidad de constituirse en fuentes de ventajas competitivas. Por lo tanto, el CIO debe desarrollarse y aprender a vincular el negocio con la tecnologa visualizar, analizar y planear las estrategias a futuro siempre observando de cerca las necesidades del cliente.

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As mismo, el CIO es considerado una palanca de cambio en las organizaciones, de all que existan coincidencias conceptuales para definir al CIO como un miembro que debe poseer una gran capacidad para aprender continuamente, inclinado a la innovacin y sumamente hbil para comunicar el valor agregado de la tecnologa en las firmas de la so ciedad postindustrial. En este orden de ideas, la comunicacin con los proveedores y competidores, es tambin una herramienta por medio de la cual el CIO dispondr de la informacin sobre los recientes avances tecnolgicos y su implementacin en el mercado y las soluciones con las que trabaja la competencia. El manejo del conflicto y las relaciones laborales son parte del res to de sus funciones dentro de la organizacin, ya que debe generar rpi das modificaciones en las operaciones de la empresa sin afectar la efecti vidad del rendimiento organizacional. En definitiva, el CIO debe tener una visin sobre los sistemas que generen una estructura y un plan de sis temas alineados con las estrategias, sistemas cliente-servidor, tecnolo gas de objetos distribuidos, comunicaciones outsourcing. Puede decirse que, con el nacimiento de la economa en la red el CIO se transforma en la pieza clave para informar a la organizacin so bre las alternativas de las TIC y sus aplicaciones en mercados especfi cos, desarrollo de intranets, extranets, incorporacin de medios interac tivos al sitio de la empresa y dems temas cotidianos relativos a la tecno loga y el negocio. Pero, las ventajas que puede ofrecer el CIO slo se puede contemplar dentro de un verdadero Departamento de Informa cin, mientras este no sea una direccin tcnica o administrativa, sino como un departamento de carcter funcional y estratgico que vincule al sistema y al CIO con la estructura de la empresa, de all la necesidad de disear la organizacin en funcin de la tecnologa y el sistema de infor macin a fin de clarificar la ptima posicin que debe tener el departa mento en el organigrama de la empresa (Andreu y otros, 1997: 159). Gil (1997:35-37) expone que para aumentar el peso y la probabili dad de xito de las TIC y los SI, se debe considerar otorgarle un status de influencia y control a la jefatura del sistema que muchas veces depende de la aproximacin fsica del departamento a la direccin general. Otro aspecto que resulta vital para garantizar el posicionamiento del SI es el grado de centralizacin o descentralizacin y el tamao empresarial, pues a mayor complejidad, variedad de reas, actividades y dispersin geogrfica debe asegurarse el dilogo para una visin integrada del siste -

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ma que ayude a descentralizar en reas que as lo requieran o centralizar en procesos como la normalizacin de las tareas entre otros. En todo caso, no existe un criterio nico que sirva de norma a seguir a la hora de definir el posicionamiento del Departamento del Sistema de Informacin en una organizacin. Algunos autores coinciden con la vi sin centralizadora del sistema dependiente de cada departamento en la organizacin y coordinarlos todos ellos, o subcontratar el servicio infor mtico con terceras empresas proveedoras, pero en cualquier caso el de partamento debe guardar compatibilidad con la poltica de funciona miento de la empresa. Se asume la postura de Gil (1997:35-37) en torno la cercana que el Departamento de Informacin debe tener de la Direccin General con el fin de minimizar tiempo y poder responder de manera rpida y oportuna. Sin embargo, no se considera la subcontratacin como un mecanismo ptimo para el desarrollo de los sistemas de informacin, ya que las em presas deben buscar ellas mismas generar la capacidad tecnolgica para no dejar en manos de terceros un cmulo de informacin que puede ser vital y de acceso restringido a la competencia. Slo mediante la conside racin de un departamento con poder e influencia se puede afirmar que la empresa se ha configurado bajo el concepto del valor de la informacin

CONSIDERACIONES FINALES
Definitivamente la principal tendencia de los SI es cambiar radical mente el enfoque que considera a la informtica como herramienta para soportar las funciones operativas, pues se asume como favorable el enfo que estratgico que contempla la visin de los sistemas de informacin para mejorar la competitividad del negocio de la postmodernidad, el cual aprovecha al mximo la informacin convirtindola en la clave del xito. Se considera al conocimiento como el recurso ms valioso en esta era, donde el trabajo se sustenta en la idea de que la informacin y los sis temas son ahora la infraestructura que mantiene unida a la empresa, y por lo tanto, a la sociedad. La organizacin debe crear un departamento de informacin que integre los subsistemas cultura, organizacin y gestin, de tal forma que cada miembro en la firma pueda acceder a la informacin y facilitar los procesos en la toma de decisiones, siendo as la organizacin postmoder na estructurada sobre la base de la informacin. Con relacin a esta nece -

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sidad es conveniente implementar la figura del CIO como mximo res ponsable de este nuevo concepto departamental en medio de un clima basado en la cultura informacional que permite entender a la informa cin como valor agregado en el seno de la firma reposicionando a los SI en la estructura de la empresa o negocio, en el contexto de la era de la in formacin.

Notas
1.

Oteador tecnolgico: figura fundamentalmente centrada en los aspectos tecnolgicos, vigila y toma las previsiones acerca de la posible evolucin de las TI. Su misin otear el horizonte tecnolgico encargado de informar al resto de la organizacin de las posibilidades de los desarrollos tecnolgicos que se ven venir (Andreu y otros, 1997:97).

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