EJECUCIN ESTRATEGIAS

El Proceso de Ejecucin corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la gestin de negocios: la estrategia en accin o hacer que las cosas ocurran. A partir de las oportunidades de negocios identificadas y del entorno en el cual est la organizacin y en el cual se desarrollar esta navegacin, se formular la estrategia de negocios. Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un horizonte de corto plazo como una formulacin de largo plazo. Estos planes deben ser coherentes absolutamente con la carta de navegacin definida y ser consistentes con la estrategia genrica ms apropiada, costos, diferenciacin, diversificacin, etc. As estos planes sern el resultado de la formulacin de las acciones en todos los mbitos de la organizacin, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una perspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables y consistentes. Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinmica ambiental que se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios estructurales.

3. EL PROCESO DE EJECUCIN El Proceso de Ejecucin corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la gestin de negocios: la estrategia en accin o el hacer que las cosas ocurran.

A partir de las oportunidades de negocios identificadas y las brechas encontradas en el escrutinio interno y en forma coherente con los delineamientos de futuro, la carta de navegacin, se formular e implementar la estrategia de negocios. Esta consiste en planes, programas y proyectos, los cuales pueden ser tanto de un horizonte de corto plazo como una formulacin de largo plazo. Estos planes deben ser absolutamente coherentes con la carta de navegacin definida y ser consistentes con la estrategia genrica ms apropiada. 25 As estos planes sern el resultado de la formulacin de las acciones en todos los mbitos de la organizacin, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una perspectiva funcional y organizacional, lo cual permitir darle una sustentabilidad y consistencia a la estrategia. Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinmica ambiental que se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios estructurales. Una vez planteados los aspectos formales y tcnicos de la estrategia, se deben revisar los aspectos informales y culturales de la implementacin de la estrategia. Estos aspectos son la verdadera esencia de la estrategia, el gran desafo, ac nos encontramos con las habilidades relacionales y las habilidades directivas, que conforman la cultura o la manera de hacer las cosas. Conceptos tales como liderazgo, trabajo en equipo, confianza, capacidad de escuchar y otros no son ms que las bases para el xito de esta navegacin. Factores como perseverancia, paciencia, prudencia y pasin son las herramientas intangibles para llevar a cabo con xito la implementacin de la estrategia: ...hacer que las cosas ocurran....

ESTRATEGIA DE MARCADOTECNIA IMPLEMENTACION Y RETROALIMENTACION

En sntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: 1) La seleccin del mercado meta al que desea llegar, 2) la definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 4) la determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA: Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos "clave" que componen la estructura bsica de la estrategia de mercadotecnia:

1. El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogneo de clientes a quienes una compaa determinada quiere atraer [2]. 2. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relacin con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta [3]. 3. La combinacin de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y promocin) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado [2]. 4. La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cunto dinero se necesitar para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

Estrategias de Mercado, Segn Expertos en la Materia: Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona la siguiente clasificacin de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos [1]: 1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compaa. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes an no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias [1]: o Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio ms conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar ms del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. o Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado an (como nuevas zonas geogrficas). o Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes. 2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compaa en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa puede desplazarse hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente [1]. o Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.

Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control sobre su sistema de distribucin. Por ejemplo, cuando una compaa de gran tamao es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla. o Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros mdicos negocian arreglos de consorcio con mdicos especialistas para que cada mdico brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga plstica, ginecologa, pediatra, etc...), pero dentro del hospital o centro mdico. 3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa. Generalmente, abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y diversificacin concntrica [1]. o Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la lnea de productos de la compaa, los cuales no estn relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseados para atraer a miembros de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los nios). o Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la lnea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categoras de clientes. o Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado. 4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compaas que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compaa logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratgicas para seguir creciendo [1]: Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamao total del mercado (para la misma compaa y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio. o Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participacin adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promocin de ventas y relaciones pblicas) para captar a los clientes de la competencia. 5. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compaas pueden adoptar contra el lder del mercado y se clasifican en tres [1]:
o o

Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribucin, promocin) del lder. Por lo general, la realizan los competidores ms fuertes.

Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos dbiles del lder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores ms dbiles. o Estrategias de derivacin: Consiste en enfocarse en reas que no son abarcadas por el lder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado). 6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compaas de la competencia que no se interesan en retar al lder de manera directa o indirecta. stas compaas tratan de mantener su participacin en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la poltica de producto, precio, lugar y promocin del lder [1]. 7. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores ms pequeos que estn especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores ms grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compaas (nicheras) ofrecen productos o servicios muy especficos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeos (de personas u organizaciones) pero homogneos en cuanto a sus necesidades o deseos [1]. William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de Marketing", proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear despus de que se ha realizado la segmentacin de un mercado) [2]: 1. Estrategia de congregacin del mercado: Tambin conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto al mercado total, 2) disear una estructura de precios y un sistema de distribucin para el producto y 3) emplear un nico programa de promocin destinado a todo el mercado. Este mtodo es tambin conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar un objetivo extenso con un solo programa [2]. 2. Estrategia de un solo segmento: Tambin llamada estrategia de concentracin, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento nico. Este tipo de estrategia permite a la empresa u organizacin penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputacin como especialista o experto en ese segmento [2]. 3. Estrategia de segmentos mltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o ms grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organizacin elabora una versin distinta del producto bsico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribucin y programas de promocin adaptados para cada segmento [2]. Ricardo Romero, en su libro "Marketing", menciona las siguientes estrategias de mercado [3]: 1. Segmentacin del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos ms pequeos, de modo que los miembros de cada

uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un elemento decisivo para el xito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado [3]. 2. Extensin del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarn en distintos momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive normal [3]. 3. Marcas mltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categora de productos [3]. 4. Extensin de la marca: Consiste en la utilizacin de una marca comercial en otros productos [3]

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS Se divide en 4 componentes principales: 1. 2. 3. 4. Diseo de estructura organizacional Diseo de sistemas de control Adecuacin de estrategias, la estructura y los controles Manejo del conflicto, polticas y el cambio

1.- disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen como decidir mejor una organizacin en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y como lograr una integracin entre subunidades. 2.- en este se decide como evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. 3.- si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste de estrategias, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizaciony existen diversas respuestas y sistemas de control estructurales. 4.- aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisin racional, en la practica la poltica organizacional representa un rol clave.

EVALUACIN ESTRATEGICA Esta sirve para bien sea para reafirmar las etas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Las dos preguntas ms importantes del control estratgico: 1esta efectundose la estrategia tal a como fue planeada? 2 estn logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategia son: 1) Revisin de los factores internos 2) Medicin del desempeo y 3) Aplicacin de acciones correctivas

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RETROALIMENTAR

ES

INFORMAR

Harry Friedman, experto mundial en ventas, asegura que "la retroalimentacin es informacin objetiva y no simples comentarios". Se trata, en definitiva, de entregar antecedentes que estn enfocados a mejorar el desempeo individual y tambin colectivo. Un ejemplo concreto: es muy posible que tengas un vendedor que no es el mejor para investigar a un prospecto antes de iniciar el proceso de venta. Sin embargo, esta misma persona es todo un maestro para cerrar contratos de artculos caros. Cmo ayudarlo? Debes exponerle, con datos numricos y fros, cuntos clientes dejaron de comprarle por fallar en el proceso de investigacin y cunto dinero lograra ganar si esa habilidad mejora. Este es el inicio de la elaboracin de un plan detallado para mejorar aquellos puntos perfectibles. Para hacerlo, sigue estos consejos sobre cmo debe ser una buena retroalimentacin:

INMEDIATA. Justo despus de que se cometa la falla o acierto. Si, por ejemplo, deseas aprender a tocar el piano, no sera viable que el sonido apareciera un minuto despus de presionada una tecla. De la misma forma, no debes llegar con tu vendedor (ni con nadie) y decirle: "Oye, Luis, no me gust esa mala atencin que tuviste la semana pasada con el cliente". Con quin? Cul? ESPECFICA. Debes ser muy claro en lo que quieres dar a entender. Siguiendo con el ejemplo anterior: "Muy mal esa mala atencin que tuviste con el cliente?" Mala atencin? A qu se refiere con eso? "Mala atencin" pueden ser muchas cosas. Es mejor decir: "Luis, no me gust que no le hayas dicho al cliente "buenas tardes" y que no hayas sonredo cuando l se acerc y te salud". DIRECTA. En nuestra cultura somos muy dados a "suavizar las cosas". Si alguien hace algo malo, dile claramente y sin rodeos en qu se equivoc. No seas condescendiente diciendo: "Pero bueno, tal cosa la hiciste bien". Si piensas decirle a un empleado "Luis, te felicito por haber vendido esa televisin de plasma de 40 pulgadas y aadirle un sistema de teatro en casa", simplemente dile eso, sin aumentarle un "lamentablemente sigues sin llenar bien tus notas?". Porque entonces se pierde el efecto. Quin no quisiera recibir retroalimentacin inmediata, especfica y directa? Todo el mundo! Porque sin lugar a dudas ayuda a mejorar. De hecho, debera ser una actividad tan cotidiana que pudieras aplicar en distintos mbitos de tu vida: trabajo, club deportivo, relaciones de pareja y con tus hijos.

Pero ojo, no olvides que funciona como un "cajero automtico": primero debes meter dinero, despus sacarlo. Realiza cinco veces ms retroalimentacin positiva que negativa. Esto te ayudar a mejorar y a repetir aquello que se hace bien. Y tambin, facilitar que cuando sea necesario realizar retroalimentacin negativa, sta funcione. Seguro te has topado con alguien que slo ve y dice lo malo. Ese tipo de personas provoca el llamado "efecto tigre", donde la gente piensa: "Una raya ms no hace la diferencia"" Es decir, la retroalimentacin pierde sentido. Generar comentarios positivos, por el contrario, ayuda a mejorar tus fortalezas y las de los dems. Entonces, un comentario negativo se notar y provocar cambios.