UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEAR UECE Alunos: Bruno Carlo Caleb Sanders Rafael Estefanio OSM II Prof(a): Natlia Queirz

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Fortaleza, 09 de novembro de 2012.

BENCHMARKING
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) o benchmarking. Essa ferramenta surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a concluso com sucesso de investigaes abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexvel para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informaes, as quais normalmente so difceis de serem obtidas. O Benchmarking comeou como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critrios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de no ocorrer um nvel de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restries bsicas, o estudo no pode pretender chegar a resultados utilizveis . Os critrios desse processo de correspondncia mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar vlida as organizaes ou funes includas na amostragem alvo, de modo aguardarem suficiente semelhana para que a anlise possa ir em frente. A anlise dedicada e os mtodos usados em um estudo de benchmarking eficaz so objetivos. Ainda que a intuio tenha seus mritos em certas circunstncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestvel relao com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo desse tipo, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a anlise e o relato dos resultados, no podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execuo judiciosa do processo de benchmarking. Existem quatro tipos de Benchmarking que podem ser empregados de acordo com as funcionalidades da empresa. Benchmarking Competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. Na prtica, o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com a sua atividade concorrncia. Por isso muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre o Benchmarking Competitivo. Um

mtodo recomendado para obter as informaes dos concorrentes a utilizao de "cliente oculto". Alm disso, tem como objetivo, atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, pas, etc.

Benchmarking Interno: A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado.

Benchmarking Genrico: Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e a serem mais verdadeiras.

Benchmarking Funcional: Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuio, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o estudo e a organizao "investigada.

O passo-a-passo da implementao do Benchmarking no mbito empresarial, consiste na aplicao de cinco fases principais: 1. 2. 3. 4. 5. Planejamento; Coleta interna de informaes; Coleta externa de informaes; Melhoria do desempenho do item e Melhoria contnua.

REENGENHARIA
A reengenharia surgiu como uma forma de materializao das mudanas que sempre existiram nos ambientes organizacionais a fim de buscar competitividade e renovao das politicas empresariais. Atualmente, com os mercados consumidores cada vez mais exigentes e as disputas por este mercado cada vez mais acirradas, as empresas esto ainda mais voltadas realidade da reengenharia como forma de se adaptar as mudanas constantes no ambiente. Para Stair e Reynolds (2002) a reengenharia um redesenho de processos que envolvem a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao, objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. O objetivo tornar as pessoas e as mquinas mais eficientes. Assim, ser possvel reduzir custos sem afetar a qualidade dos produtos e servios. Os objetivos da Reengenharia so: redirecionar a operao, reduzir os custos, melhorar a qualidade, aumentar as receitas, incrementar a orientao para o cliente e ajudar na fuso das empresas. A cincia da Reengenharia apresenta-se em trs vertentes, em funo do nvel hierrquico visado: a Reengenharia de processos, a Reengenharia de funes, e a Reengenharia organizacional da empresa. A reengenharia de processos identifica os processos ou procedimentos que compem a operao global da empresa para torn-la mais competitiva. A reengenharia de processos permite que as empresas diminuam os problemas de ineficincia, alto custo e insatisfao dos clientes e para que a organizao consiga diminuir esses problemas necessrio que se aumente e concentre os esforos para conseguir uma melhoria significativa nos processos chaves da empresa, ao contrario de buscar pequenas melhorias em todos os processos, ou seja, a busca por novos instrumentos que facilitem a mudana na forma de organizao do trabalho. A reengenharia de funes vai ao pessoal das atividades realizadas no cotidiano da empresa por cada funcionrio. So criadas novas maneiras de desempenhar a mesma funo, ou as funes so alteradas para aumentar a contribuio de cada pessoa no objetivo da empresa.A reengenharia organizacional significa reorganizar e transformar a empresa, definindo novos objetivos e traando novas estratgias para conseguir uma vantagem competitiva sustentvel. Para conseguir respostas rpidas em vista s exigncias do mercado, se faz necessrio reestrutur-la administrativamente. O processo de implementao da reengenharia em uma organizao pode ser dividido em 4 fases: Posicionamento para a mudana, Identificao dos processos existentes, Recriao dos processos e Transio para o novo sistema. A primeira fase (posicionamento para a mudana) a definio do posicionamento estratgico da empresa e a constatao das razes e dos objetos da mudana, Desenvolvendo-se objetivos e mobilizando-se recursos necessrios sua aplicao. nela que sero constatadas as mudanas que devero ser feitas para aprimorar o processo. Ento traada uma estratgia para que todos os pontos encontrados sejam executados. Essa fase consiste tambm em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto. A segunda fase (identificao dos processos

existentes) fundamental para identificar os processos existentes e o motivo deles terem sido aplicados do modo que so. Obtendo essas informaes e as associado aos objetivos da empresa e aos necessrios nveis de qualidade, permitem estabelecer a base da recriao dos processos existentes. Deve ser verificado se os processos realmente esto funcionando da forma como era esperada, pois se algum processo no estiver adequado, seja corrigido antes de ser aprimorado, evitando assim aprimorar um processo errado o que poderia trazer consequncias negativas empresa. A terceira fase (recriao dos processos) Consiste no repensar de novos mtodos organizacionais e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. importante, durante essa fase, que se obtenha um feedback dos grupos chaves da empresa a fim de que a nova viso criada seja analisada por todos que sero afetados por ela. A quarta fase (transio para um novo sistema) Engloba todo o desenvolvimento estratgico de transio para os processos relativos nova viso empresarial. Nessa fase so implantadas todas as novas mudanas, sendo feita de modo que todos os envolvidos se adaptem de forma eficiente nos novos mtodos. Na transio efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos.

EMPOWERMENT
Empowerment uma ao da gesto estratgica que atua de forma a se obter um melhor aproveitamento dos recursos humanos de uma organizao atravs da delegao de poder. Este poder se caracteriza como um resultado do compartilhamento de informaes vitais sobre os negcios da empresa, seus projetos, da delegao de autonomia para a tomada de decises e da participao ativa dos colaboradores. No empowerment no basta transferir verbalmente poder s pessoas; elas precisam ter reais condies de agir no pleno exerccio da sua responsabilidade atuando com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas habilidades e seus conhecimentos, agindo como se fossem os prprios donos do negcio. A prtica do empowerment fundamental para que a empresa adquira uma descentralizao das decises, tornando a menos lenta e burocrtica. Com a descentralizao das suas decises a empresa estabelece um estilo de gesto mais participativa, dando maior autonomia a seus colaboradores. As vantagens adquiridas so uma maior motivao, maior satisfao das pessoas, maior agilidade e flexibilidade, portanto, maior potencial de competitividade. Como algumas das vantagens do empowerment podemos citar a direo alinhada s metas e aos objetivos estratgicos da organizao, aumento da responsabilidade e comprometimento com valores, crenas e resultados da empresa por parte dos colaboradores, tomada de deciso mais rpida, operacionalizao da viso e misso da empresa em curto espao de tempo, rapidez na implementao de aes, gerar autonomia e revelao de talentos, aumento da autoestima e da sinergia dos funcionrios, pois as pessoas passam a ter um objetivo e um firme propsito de atingir metas e uma cooperao interdepartamental para benefcio organizacional.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A aprendizagem organizacional um fenmeno sistmico nas empresas que permanece independente das pessoas. Organizao de aprendizagem por si um conceito, muito mais prximo da filosofia que das tcnicas, no podendo ser tratada como uma abordagem para melhorar as empresas. um conceito que vem sendo desenvolvido h mais de 50 anos e requer a conscientizao de que no existe fim, pois a ao e a reao advindas das mudanas externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no indivduo, fazem parte do processo de aprendizagem. Apesar de j ser "antiga", a noo de organizao de aprendizagem foi popularizada a partir do livro de Peter Senge, A Quinta disciplina. Desde ento, se tornou um conceito mais difundido e uma proposio interessante. O seu principal contedo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligncia, a criatividade e a capacidade organizacional. Para isso, segundo Peter Senge, as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em processo de aprendizagem: maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento; modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como as pessoas vem o mundo; objetivos comuns, aborda as questes relacionadas clareza e compartilhamento de objetivos; aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de aes coordenadas; e pensamento sistmico, um modelo conceitual, formado por um conjunto de conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeioamento do processo de aprendizagem como um todo. As organizaes com essa cultura enraizada tendem a Criar, pensar, planejar e implementar aes que levem ao crescimento da empresa e modelagem de seu futuro. Dados coletados, organizao e transformao deles em informao, anlise e planejamento e transformao em conhecimento. Quando esse conhecimento aplicado, h o alcance dos resultados. Essas empresas se adaptam rapidamente s mudanas e so mais capazes de criar novos modelos de gesto quando necessrio. Porm, no h mudana organizacional se as pessoas da organizao no mudam sua forma de pensar e interagir. Para isso, uma empresa deve seguir princpios e se agarrar a eles para construir uma organizao que aprende. As organizaes que adotam esse tipo de modelo de gesto sustentam as idias de: Pensamento sistmico pensamento que tem a viso do todo e para toda a ao a ser tomada, deve-se ter idia que poder atingir outras reas da organizao e da sociedade. Modelos Mentais modelos que influenciam a nossa forma de ver o mundo e de agir. Domnio Pessoal trabalhar as competncias/personalidades de uma pessoa. Como por exemplo, desenvolver a pacincia, o trabalho em equipe, etc.

Viso Compartilhada a capacidade das pessoas de trabalhar em prol de um mesmo objetivo, de uma mesma misso. Aprendizagem em grupo o aprendizado em equipe e desenvolvimento da capacidade de juntos aprenderem e gerar os resultados desejados. Assim, toda a equipe levada a pensar da mesma forma e em conjunto.

Anlise Crtica
Baseando-se no exemplo da Xerox, pioneira na aplicao do Benchmarking, fica evidente a necessidade de realizar esta atividade de forma bem mais ampla do que comparar operaes internas da empresa, ou apenas preocupar-se em desmontar mquinas ou produtos fsicos de concorrentes, em um benchmarking de atividades de fabricao. necessrio preocupar-se tambm em realizar benchmarking de processos de negcios tais como a manuteno, a distribuio, o desenvolvimento de produtos, etc, que diferente de se ter algo fsico para desmontar requer que mtodos e prticas sejam detalhados e depois comparados com o ambiente externo. Fica claro tambm que o benchmarking pode levar a compreenso da posio de um concorrente, mas no criao de prticas superiores quelas da concorrncia, que s ser obtida pela descoberta das melhores prticas, onde quer que elas estejam (outros tipos de organizaes e no somente os concorrentes). Tendo em vista que a reengenharia , basicamente, uma nova forma de se pensar e estruturar a organizao, de extrema importncia para as empresas atualmente, visto que o mercado consumidor esta ficando maia exigente e com as novas tendncias do mercado se torna necessrio um reestruturamento organizacional para atender as novas exigncias A delegao de poderes nas organizaes se torna fundamental num cenrio de rapidez e agilidade promovida pela globalizao. A velocidade do fluxo de informaes juntamente com a necessidade de tomada de deciso quase que imediata, muitas vezes, obriga as empresas a se utilizarem da ferramenta Empowerment para que colaboradores hierarquicamente inferiores tenha autonomia para tomar decises. Um exemplo de empowerment encontra-se na emissora CNN a qual, devido a necessidade de se registrar um fato, concede aos seus reprteres autonomia para produzirem uma matria ou reportagem, ou ate mesmo transmitirem uma notcia ao vivo, conforme acharem necessrio. Para os indivduos, a aprendizagem organizacional uma maneira de evolurem na carreira, manterem sua empregabilidade e seu valor para a empresa e ainda atua como estimulante ao mant-los em constante movimento, quebrando a rotina de processos repetitivos e enfadonhos e dando-lhes um propsito, um significado para sua dedicao, seu trabalho e at mesmo sua vida. As organizaes se beneficiam de tal motivao, reduzindo sua rotatividade e garantindo maior comprometimento de seus profissionais. Para que todos esses benefcios sejam conquistados e consolidados em uma organizao, imprescindvel que se comece a perceber a importncia estratgica da aprendizagem e a planejar uma gesto do conhecimento coesa, efetiva e participativa.