INTRODUCCIN:

recursos humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad de este departamento se basa en la informacin disponible respecto al personal y sus necesidades. Los puestos de trabajos constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. ANLISIS DE LA INFORMACIN SOBRE PUESTOS:

cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin se delegan ms funciones al departamento de personal y es necesario hacer un anlisis de puesto. ANALISIS DE PUESTO:

empresa. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos, que se encarga de analizar cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. El anlisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la informacin pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observacin y el estudio. Es la determinacin de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los dems.

E.LANHANM ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE PUESTOS Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la informacin sobre anlisis de puestos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Compensar en forma equitativa y justa a los empleados. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. Determinar niveles realistas de desempeo. Crear planes para capacitacin y desarrollo. Identificar candidatos adecuados a los vacantes. Planear las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 9. 10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Es destacable que esta funcin tenga como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. La informacin obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los departamentos de personal y la empresa en general. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para su puesto, ni proceder a sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin sea en cantidad o en calidad se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de puestos, debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especializacin de funciones. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del puesto, en tanto que el anlisis del puesto se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los puestos o cargos como tambin suele llamrseles, se proveen de acuerdo con estas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo y del papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de este de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc. Puesto que en la mayor parte de las organizacin, los cargos se proyectos y se disean sin contar con la dependencia de ARH, falta saber como los proyectan y los diseas las otras dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. Terminologa utilizada en el anlisis de puestos El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: Tarea: es el conjunto actividades individuales que ejecuta el ocupante del puesto, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros. Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a los cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que desempean los que trabajan por meses o los funcionarios. Funcin: es el conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos pos meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un

cargo, desempean actividades de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tarea o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas. Cargo o puesto: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que esta localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad). Por consiguiente un cargo opuesto puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posicin formal dentro del organigrama. IDENTIFICACIN DE ANALISIS DE PUESTOS En la identificacin del puesto de trabajo se procede a determinar los atributos del nuevo puesto de trabajo, como puedan ser nombre del puesto diseado y / o escrito, perfil del ocupante del puesto, de quien depende jerrquicamente el nuevo puesto de trabajo y por ltimo fecha de diseo y de descripcin. INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER: Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un anlisis de puesto efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes: Identificacin y naturaleza del puesto. Descripcin del puesto. Requerimientos de capacidad. Otros requerimientos. IDENTIFICACIN Y NATURALEZA DEL PUESTO: El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y geogrfica. Deber definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo calificado en el rea de profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administracin general. En esta etapa se determinara si l titulo del nombramiento concuerda con la funcin especifica. DESCRIPCIN DELTRABAJO: Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especfico tiene signado el puesto y al esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo deber proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo.

Una descripcin del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de anlisis. Cuando sucede lo contrario, el anlisis del puesto resultara lo ms complejo y arduo de todo el proceso de descripcin y valuacin.

REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD: El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempear efectivamente el trabajo. OTROS REQUERIMIENTOS: Un exhaustivo anlisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como: Supervisin ejercida o recibida Grado de discrecionalidad para tomar decisiones. Responsabilidad del puesto. Relaciones pblicas Condiciones de trabajo. Riesgo de trabajo. Adiestramiento necesario. MTODOS DEL ANLISIS DE CARGOS Mtodo de Observacin Directa Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es mas recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no es todos los casos la observacin responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor. Caractersticas: Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).

Ventajas: Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace). Desventajas: Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis. No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos. Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea mas completo y preciso. Mtodo del Cuestionario Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es mas rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas. Caractersticas: La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de cuestionario).

Ventajas: Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin mas amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas. Este mtodo es el mas econmico para el anlisis de cargos. Tambin es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no las actividades de los ejecutivos. Desventajas: No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. Mtodo de la Entrevista El enfoque mas flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porques y los cuando. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencia en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin. El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados conel cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. Caractersticas: La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa. Ventajas: Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis , debido a la manera racional de reunir los datos. No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel. Desventajas: Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. Puede generar confusin entre opiniones y hechos. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del cargo.

DISEO DE PUESTOS.
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. ELEMENTOS ORGANIZATIVOS DEL DISEO DE PUESTOS: Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las prcticas laborales. Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con eficiencia. Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. ELEMENTOS DEL ENTORNO EN EL DISEO DE PUESTOS: Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. ELEMENTOS CONDUCTUALES EN EL DISEO DE PUESTOS: Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son: Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno.

Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solucin unvoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. LA PRODUCTIVIDAD Y LA ESPECIALIZACIN: La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad.

LA SATISFACCIN Y LA ESPECIALIZACIN:
Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin. Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin. La frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se aade cierto grado de especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea. La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin. APRENDIZAJE Y ESPECIALIZACIN: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado. ROTACIN Y ESPECIALIZACIN:

Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas. TCNICAS PARA EL NUEVO DISEO DE PUESTOS. El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. ESPECIALIZACIN EXCESIVA: A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.

El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical. (*) Resumen de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill

. INTRODUCCIN
Las expectativas de los administradores o gerentes de las empresas, la creciente competencia a nivel internacional y el incremento de la diversidad en la fuerza de trabajo constituyen un desafo para el Gerente de Recursos humanos de una organizacin. Los departamentos de recursos humanos en la actualidad son ms dinmicos, adems de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva de la organizacin, tambin debe cubrir objetivos de carcter social, funcional y personal. El estudio de la administracin de recursos humanos debe de considerar al trabajador como un valioso elemento el cual posee conocimientos, aptitudes y actitudes para poder crecer y desarrollarse dentro de la empresa, por lo cual el reclutamiento y la seleccin son una herramienta muy valiosa para conocer el potencial de los candidatos.

2. DEFINICIN DE RECLUTAMIENTO
De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se esta solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

A. REQUISICIN DE COLABORADORES Toda requisicin de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de Personal. Lgicamente previamente la autorizacin de la Gerencia. B. DETERMINACION DE PERFILES OCUPACIONALES El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas generales del puesto vacante, tales como su identificacin, relaciones de autoridad y dependencia, la funcin bsica o principal, as como la determinacin de las caractersticas personales que debern exigirse a quien lo desempee. El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su contenido funcional bsico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin, conocimientos de computacin, redaccin, idiomas, amabilidad paciencia, etc. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral. El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes. El inventario de Recursos Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a los siguientes rubros: a. DATOS GENERALES Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil. b. ASPECTOS CURRICULARES Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc. c. DESEMPEO LABORAL Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa. d. ANTECEDENTES LABORALES Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. e. CARRERA ADMINISTRATIVA Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto. f. EVALUACION PSICOTECNICA Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su trayectoria.

Figura 1. Werther William B., Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000 4. Fuentes de reclutamiento interno Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos. Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso. A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes: Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos para llenarlas. Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales. Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compaa. Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin mas precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar. 5. Fuentes de reclutamiento externo Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. a.Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la

prctica mas comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. b.Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados. Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el rea. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al candidato que envi su curriculum vitae a la compaa. Elementos bsicos de un anuncio de peridico. Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En general es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos: 1.Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el lector, como auxiliar o consejero). 2.La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar. 3.Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplir la funcin. c.Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos. d.Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos

casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de colocacin). e.Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel ms especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin de tcnicos. f.Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. g.Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. h.Sindicatos. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc. i.Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios. j.Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado. k.Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas. l.Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias. El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la fuente de reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado.