Sunteți pe pagina 1din 16

PLAN STRATEGIC AL GRDINII BOTANICE DIN NEW YORK ncepe orice cercetare important de planificare i schimbare instituional, i vei

vedea c sunt implicai diferii acionari. Conform experienei mele n viaa instituional trebuie s gseti ci de a-i face fericii pe toi, nc de la nceput. Trebuie, de asemenea, s ncepi cu nceputul i s fii nelegtor cu nevoile lor pentru c altfel i vei ngreuna munca ulterior. Trebuie s i liniteti pe toi i s i pui la treab. Dac nu ncepi cu nceptul, vei bate pasul pe loc iar eu gsesc asta foarte epuizant. Nu poi s duci nimic la bun sfrit, pentru ca n fiecare zi primeti telefoane de la oameni nemul umi i. Gregory Long Gregory Long, preedinte al Grdinii Botanice din New York, a urcat pe podium la Casa de Aciuni Sotheby. Era pe data de 21 Aprilie 2003, i n faa lui se aflau 400 dintre cei mai influeni acionari ai Grdinilor - consiliul de conducere, actuali i poteniali donatori, personaliti guvernamentale i alte organizaii nonprofit, personal al Grdinilor. Toi aceti participani aveau un rol foarte important n planificarea viitorului Grdinilor, viitor pe care Long tocmai vroia s-1 dezvluie. Locaia Sotheby, ca i lista invitailor, a fost selectat cu grij. Aici n Manhattan, s-a gndit Long, chiar i persoanele mai puin interesate ar putea foarte uor s treac s asiste la o or de prezentare, cu un cocktail dup, lucru mai puin probabil dac prezentarea s-ar fi inut n centrul prii de nord a cartierului Bronx, care este de fapt loca ia Grdinilor. S-a gndit la aceast sear ca la cel mai impresionant dintre evenimentele teatrale pentru care New York-ul este foarte bine cunoscut. Atent scris, orchestrat, i repetat, prezentarea a artat publicului, pentru prima dat, cum vor arta Grdinile n viitor, n urma implementrii rezultatelor procesului de planificare. Acesta prezint "confruntarea rezultatelor gndirii colective" care s-a realizat de-a lungul a 2 ani, dup cum descrie Long. El a sus inut c a lucrat cu convingere la aceast prezentare de cnd a devenit preedinte al Grdinii n 1999. Cuvintele de pe invitaiile la Sotheby (coninut n caseta 1) reflectau convingerea lui: "Aceasta nu este doar o instituie ndrgit a oraului New York care-i face mici ameliorri; este transformarea unei instituii. Caseta 1 Invitaie la Sotheby's Grdina Botanic din New York a finalizat de curnd un proces intens dc planificare, stabilindu-se obiectivele i prioritile acesteia pn la sfritul deceniului. Suntei invita i s participai, n seara zilei de Miercuri 23 Aprilie 2003, la prezentarea planurilor de viitor ale acestei venerabile insutuii a New Yorkului care se strduiete s nainteze ctre noul secol, cu vitalitate i aciuni motivante, din mprejurimile Bronxului pn la pdurile tropicale din Brazilia. Contm pe prezena dumneavoastr.

SUNTEI INVITAI S PARTICIPAI LA O PREZENTARE SPECIAL PRIVIND RENATEREA GRDINII BOTANICE DIN NEW YORK MIERCURI 23 APRILIE 2003 DE LA ORELE 18 LA 20 LA SOTHEBY'S STRADA ZZ NR. 1334, NEW YORK CITY COMITETUL DE ORGANIZARE: GREGORY LONG - Preedinte Dl.DONALD B. STRAUS - Director adjunct LYNDEN B. MILLER - Designer exterior SHEILA GRINELL - Autoare a volumului "A new place for learning science" THOMAS J. HUBBARD - Director Recepia are loc la Galerie

PREZENTAREA GENERAL A GRDINII BOTANICE DIN NEW YORK Povestea crerii Grdinii Botanice din New York ncepe cu o vizit n Anglia n 1888, fcut de un cuplu newyork-ez, Elizabeth i Nathaniel Lord Britton, amndoi botaniti pasionai. n timpul vizitei la Grdina Botanic Regal din Kew, cuplul a hotrt c i New York-ul trebuie s aib o grdin asemntoare, i au nceput o campanie ambiioas i ncununat de succes pentru a-i convinge pe politicieni i pe newyork-ezi de importana i necesitatea unei grdini botanice. Existen a Grdinii Botanice din New York a fost legiferat printr-un act special din legislaia New York-ului n 1891, act redactat cu scopul de a ntemeia i menine o grdin botanic, muzeu "pentru colecionarea i cultivarea plantelor, florilor, copacilor i arbutilor; avansarea tiinei botanice; pentru realizarea expoziiilor de horticultur decorativ i ornamental i grdinrit; i pentru divertisment, recreare i instruirea oamenilor." n urma emiterii acestui act din 1891, membrii consiliului din departamentul de parcuri al oraului New York au decis s rezerve 250 de acri din parcul Bronx pentru grdin. Grdina a fost deschis publicului n 1895. Actul din 1891 a rmas actul fundamental al grdinii. Grdina i-a urmrit caracterul trilateral - tiin, educaie i horticultur - timp de peste 100 de ani i nc mai acioneaz pe baza parteneriatului dintre sectorul public i privat. Grdina este un muzeu acreditat de ctre Asociaia American de Muzee i e recunoscut ca una dintre cele mai mari instituii de educaie n domeniul plantelor din lume, cu un plan detaliat n domeniul explorrii i sistematizrii plantelor i economiei botanice. Ierbarul grdinii, o colecie de 6.000.000 de specimene de plante conservate, este cel mai dotat din emisfera estic a planetei. Biblioteca grdinii gzduie te una dintre cele mai mari colecii de cercetri botanice i de horticultur din lume. De asemenea, Grdina Botanic din Bronx constituie una dintre cele mai faimoase grdini publice. Desemnat punct de reper naional istoric n 1967, grdina conine o neobinuit varietate de topografie natural, 40 de acri de pdure virgin, grdini istorice de specialitate i colecii de plante vii, precum i cteva structuri arhitecturale unice, printre care i conservatorul Enid A. Haupt.

Din punct de vedere juridic, Grdina a fost nfiin at ca o corporaie privat non-profit supus legilor New York-ului i ca o organizaie scutit de taxe dup Codul intern de profit, seciunea 501(c). Ca i celelalte instituii de profil cultural i muzeistic din ora , grdina se afl sub jurisdicia Departamentului culturii al oraului New York. PROGRAMELE TIINIFICE ALE GRDINII Grdina este unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume n domeniul sistematizrii plantelor i botanicii. Principalele scopuri ale cercetrii urmrite n cadrul Grdinii includ studierea diversit ii florei, furnizarea unui sistem taxonomic al plantelor (nomenclatorul dup care sunt organizate toate cunotinele despre plante) i elucidarea biologiei evolutive a plantelor prin tehnici moderne de analiz. Institutul de botanic economic al grdinii are ca scop identificarea plantelor puin cunoscute sau slab utilizate cu valoare medicinal, nutriional sau economic. Specialitii grdinii au publicat 9 jurnale tiinifice, serii monografice i aproximativ 30 de titluri de articole n fiecare an. Oamenii de tiin ai grdinii predau cursuri la Universitatea din New York, Universitatea Cornell, Universitatea Yale, Universitatea Fordham, Colegiul Lehman i la alte colegii i universiti de renume. PROGRAMELE EDUCAIONALE ALE GRDINII Programele educaionale ale grdinii, att formale ct i informale , se axeaz pe plante i mediu, i au fost concepute s vin n ntmpinarea nevoilor educaionale ale cursanilor, d e la precolari la absolveni de facultate. Grdina este singura instituie nonacademic din New York care ofer pregtire n domeniul botanicii, sub forma a peste 400 de cursuri destinate formrii adul ilor n fiecare an . "Bronx Green-up" este un program orientat spre cei din afara domeniului, care ajut comunitile s creeze grdini n spaiile nefolosite din Bronx. Informaiile despre plante i serviciile de referin ale bibliotecii stau permanent la dispozi ia publicului, personalului i studenilor. STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRDIN Punctul de interes maxim al incintei gr dinii este cldirea din sticl de tip victorian, cunoscut astzi sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat n mai 1902, este una dintre cele mai vechi sere construite n America. Este de asemenea considerat de muli arhiteci i istorici ca fiind cea mai mrea construcie de sticl i cel mai mare conservator pentru expoziii publice din S.U.A. Un alt edificiu important din grdin este cldirea muzeului proiectat de Robert W. Gipson i terminat n 1905. Cldirea muzeului gzduie te Herbarium-ul, biblioteca (n vechea cldire a bibliotecii Pratt), o expoziie de orhidee, un magazin de desfacere, o recepie, biroul d e informaii, grupuri sanitare i un auditorium.

3 3

SOSIREA UNEI NOI ECHIPE n ciuda istoricului, al dotrilor i a importanei pe care le de ine n domeniu, Grdina era o instituie care necesita o anumit rentinerire - att din punct de vedere fizic ct i financiar la momentul n care Gregory Long a ajuns n funcia de preedinte n 1999. Thomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director n iunie 1991 de ctre consiliul de administra ie al Grdinii format din 45 de membri, i-a adus aminte de circumstanele existente n momentul seleciei lui Gregory Long: Am fcut parte din comitetul care l-a selecionat pe Gregory. Cnd s-a prezentat la interviu, cunotea deja mai multe despre grdin dect oricare altul dintre noi. Cnd s-a terminat interviul, ne-am uitat unul la altul i am spus, "El este. "... i-a dat seama din prima zi c trebuie s introducem Grdina n fluxul principal al instituiilor culturale din New York. Organizaia era n deriv la acel moment, dup cum spunea unul dintre managerii de vrf. Grdina nu mai primise nici un fond important de la primrie de ani de zile; chiar i nevoile de ntreinere nu erau pe deplin ndeplinite. Din cauza peisajului asemntor unui parc i a faptului c nu percepea tax de intrare, grdina devenise n viziunea multor vizitatori un parc public, un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic, un loc de plimbat cinii, sau de a face o plimbare mai mult sau mai puin de agrement cu maina. Gregory Long avea idei diferite: Vroiam s punem capt ideii cum c grdina ar fi un parc public. Ce vroiam noi s vad vizitatorii n viitor era o grdin botanic, un muzeu al plantelor i nu un parc public. Plantele, att de necesare misiunii grdinii, nu puteau fi expuse i ngrijite adecvat ntr-un mediu de tip parc. Astfel una dintre primele aciuni ale lui Long ca preedinte a fost s ngrdeasc grdina, s interzic cinii i mainile, o decizie ce a fost ntmpinat cu antipatie din partea vecinilor: Exista un nucleu de clieni i nu vroiam s-l pierdem. A fost o problem foarte dificil pentru noi pe parcurs. Era un nucleu de clieni care folosea grdina n scopuri care nu aveau legtur cu funcia noastr de baz, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar oricum aveam nevoie de ei. Cteva dintre structurile istorice ale grdinii, conservatorul n special, aveau nevoie urgent de renovri costisitoare. Resursele financiare cu care opera gr dina erau alt surs important de ngrijorare. Sursele de finanare includeau donaii i mprumuturi de la persoane fizice, fundaii i corporaii, achiziii de la primria New York-ului i din partea statului i ageniilor federale de guvernmnt, venituri de pe urma membrilor, taxe i venituri din publicaii, venituri din operaiuni de vnzare cu amnuntul i venituri ctigate prin dotri. Dependena financiar a grdinii de achiziiile fcute de primria New York o fceau vulnerabil, dup prerea lui Long, capriciilor politice i financiare ale primriei. Aceste ngrijorri majore l-au fcut pe Long, pe vicepreedintele executiv (care este de asemenea i contabilul ef), John Rorer, s dezvolte

4 4

ideea de iniiere a unui proces cuprinztor de planificare. Explicndu- i raionamentul, Long relata: Grdina nsi i programele sale publice i alte activiti acopereau doar 33% din costurile de exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau acoperite din contribuii ale sectorului privat, din fondul anual al grdinii i din mprumuturi guvernamentale. Aceste fonduri sunt cele mai nesigure din toate sursele de venit de tip nonprofit, mai ales in vremurile de azi. Prin procesul de planificare, Grdina i propusese s ating un buget echilibrat. Acest lucru a fost ndeplinit numai printr-o combinaie de campanii noi de strngere de fonduri i reduceri semnificative ale personalului i ale cheltuielilor de exploatare. n acelai timp, conducerea grdinii era de prere c reducerile suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputaiei din care va fi imposibil de revenit. Casetele 2 i 3 conin o descriere mai detaliat a resurselor i sprijinului operaional, a tendinelor n finanarea din partea oraului i a statului i schimbrile la nivelul posturilor permanente pe o perioad de mai muli ani. Caseta 2 Tendine n fondurile alocate de primrie i stat - 1997-2002 Total sprijin primrie i stat 1997 1998 1999 2000 2001 2002 6.321.000 6.474.000 6.681.000 6.964.000 6.335.000 5.251.000 % din venit total 40.4 39.4 36.0 35.0 32.0 25.3

S-a stabilit o perioad de 7 ani pentru plan. Pentru explicarea raionamentului care a stat la baza unui orizont temporal aa de lung, Long Caseta 3 scria: "Aveam attea de fcut - era mai mult dect am fi putut face ntr-un program obinuit Samurul schimbrilor nete n funciile permanente 1999-2002 de 5 ani".

PROCESUL DE PLANIFICARE Procesul de planificare pe care l puneau n aplicare Long si Rorer era format din 3 faze: Total func ii 1) pregtirea planului iniial, Funcii desfiinate 1 1999 un fel de miniplan emis de specialitii cu vechime ai Grdinii care Funcii adugate s nceap procesul de 1 1999-2002 le permitea strngere de fonduri; 1999-2002Schimbri neteSchimbri 2) planul program, creat ntr-un proces de cu sfer larg de cuprindere %Securitate4313.00.0-13.0-30.2Operare489.00.0-9.0-18.8Horticultur557.02.0-5.0- ce implic manageri de la fiecare nivel ierarhic, care pregtea strategia 9.1Financiar si Administrativ357.05.5-l.5-4.3Educaional214.50.0-4.5-21.4tiinific515.00.0Grdinii n domeniile cheie de interes i cuprindea planul financiar; 5.0-9.8Vnzri cu amnuntul104.00.0-4.0-40.0Relaii ext.Servicii e 3) planul principal care grdinii33.00.0-3.0-100.0Biblioteca162.50.0-2.5-15.6 clieni93.05.02.022.2Revistadetalia proiectele de buget necesare ndeplinirii planului program. Caseta 4 detaliaz componentele fiecreia dintre .Dezvoltare102.04.02.020.0Promovarea nchirierilor30.00.00.0TOTAL3046016.5-43.5-14.3 aceste stagii.

5 5

Caseta 4 Procesul de planificare la nivelul Grdinii Botanice a New York-ului: Crearea unei noi Grdini. 1999-2001

CINE ERA IMPLICAT Lang i Rorer au decis c procesul de planificare ar trebui s includ A Planul de Botanice interzicerea mainilor i toi salariaii A.Grdiniibaz: 1999-20011.care ar putea aveaa responsabiliti n c cinilor2.o n seciunea de cercetare aer 2 implementarea programului. gradin nu un parc3.o cafenea ntiinific botanic erau l liber4.restaurarea grdinii de piatr5.restaurarea grdinarii. Erau de 4 n horticultur erau inclui toi inclui toi cercettorii; p pdurii manageri din domeniul botanic ct i cei din asemenea, inclui diveri 6.refacerea labirintului Beth i Colul C Copiilor7.dezvoltarea Grdinii pentru familie 8.gard domeniul financiar. n total grupul extins de planificare cuprindea aproximativ nconjurtor i renovarea Staiei nordice partea consiliului. n 85 de participani, incluznd 12 membri invitai din de m metrou9.interpretri i hriB. Planul program: 2000selecionarea membrilor din consiliu Long i Rorer s-au ghidat dup nivelul de 2 20021.p i oamenii pentru instituie2.planul interes, timpul disponibilplanul strategiccu poteniale viziuni inovatoare. "Nu vrei idei 3 tiinific3.planul horticol 4.planulci vrei s le integrezi pe parcurs" credea s evii asemenea de-a lungul procesului educaional5.planul f 2 Long. financiarC. Planul principal: 2001-20021.restaurarea cldirilor i agrupului de planificarepentru expoziii3.anexe 4 nivele. La primul mprejurimilor2. a anexe au fost grupa i pe Membrii e nivel inferior i ofereau aportul. La educaionale4.supravegherea infrastructurii5.hari nivelul 2 directorii, 4 nivel managerii de t topografice6.circulaie i i le foloseau la formularea 6 crora le raportau acei manageri, sintetizau ideile transport propriilor recomandri. La nivelul 3 vicepreedinii - cei ce raportau lui Long (vezi caseta 5) sintetizau aportul de la nivelul 2 i fceau recomandri lui Long nsui. La fiecare nivel rapoartele erau prezentate ntregului grup de planificare de 85 depersoane, pentru comentarii i ntrebri. Apoi Long a sintetizat aceste recomandri ntr-un plan final pe care 1-a prezentat spre aprobare consiliului. Acest plan urma s l prezinte la Sotheby's.

Caseta 5 Managementul de vrf al grdinii Botanice din New York Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat n domeniul managementului instituiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din orasui Kansas, Missouri, unde a i crescut, Dl. Long s-a mutat la New York n 1965, unde a studiat la Universitatea din New York i a primit masteratul n arte, pentru Istoria Artelor, n anul 1969. i-a nceput cariera la Metropolitan Museum of Art n 1969. Din 1972 pn n 1979 a lucrat n departamentul pentru dezvoltare i relaii cu publicul al Muzeului de Istoric Natural a Americii iar din 1979 pna n 1990 la Societatea de Zoologie din New York. Din 1990 pn n 1999 dl. Long a ocupat poziia de vicepreedinte pentru relaii cu publicul la Biblioteca Public din New York unde a jucat un rol important n procesul de planificare pe termen lung pentru cele 86 de biblioteci componente ale celei centrale i a condus campania de strngere de fonduri pentru Biblioteca, obinnd suma de 307.000.000$. Dl. Long a fost numit preedintele Grdinii n 1999. John E. Rorer, vicepreedinte executiv i contabil ef. Dl. Rorer a venit la Grdina Botanic n calitate de contabil ef n 1999. nainte s se alture personalului grdinii, din 1986 pn n 1999, dl. Rorer a ocupat mai multe poziii de manager la

Universitatea Politehnic din Brooklyn, New York, unde a ocupat postul de vicepreedinte n departamentul financiar i administrativ i contabil ef. La Politehnic dl. Rorer a participat de asemenea la crearea, planificarea i dezvoltarea Metrotech-ului, un complex comcrcial\academic de 16 acri n valoare de 1 mil. $ situat n centrul Brooklyn-ului, adiacent campusului universitar. A deinut o serie de poziii cu rspundere n conducerea oraului New York din 1979 pn in 1986. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard i deine masteratul n administraie public la universitatea din New York. Dr. Brian M. Boom, vicepreedintele n domeniul tiinelor botanice. Dr. Boom, care s-a alturat personalului grdinii n 1993 ca cercettor asociat, deine meritul pentru formarea politicii i ndrumarea eforturilor de cercetare n cadrul programului Grdinii Botanice. nainte de numirea sa ca vicepreedinte n domeniul tiinelor botanice, dr. Boom a ocupat postul de director de dezvoltare tiin ific al grdinii. Acesta i-a obinut doctoratul n biologie la Universitatea New York n 1989 i este de asemenea profesor de biologie la Universitatea dm New York, profesor asociat de dendrologie tropical la coal de Studii Forestiere i de Mediu din cadrul Universitii Yale, profesor cercettor afiliat la Universitatea din New York i profesor la Universitatea Columbia. Rose Marie Garipoli, Vicepreedintele Departamentului de Dezvoltare. D-na. Garipoli s-a alturat Grdinii n august 1999. In calitate de vicepreedinte pentru dezvoltare are ca sarcin principal strngerea de fonduri pentru grdin. n trecut a predat istoria artelor i a ocupat o serie de poziii de conducere n sectorul nonprofit. naintea angajrii la Grdina Botanic a lucrat pentru "Bank Street College of Education" n calitate de director de dezvoltare i relaii cu publicul i pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct. John F. Reed, vicepreedintele Departamentului de Educaie. Dl. Reed s-a angajat la Grdin n 1975 ca asistent bibliotecar. A preluat responsabiliti incluznd funcia combinat de director al bibliotecii i vicepreedinte al Departamentului Educa ional. In timpul activitii la bibliotec a finalizat multe sarcini importante, notabil fiind efortul de 25 ani de a recataloga ntreaga colecie i a o face disponibil pe computer. Richard A. Schnall, vicepreedintele Departamentului Horticol. n calitatea sa de vicepreedinte al Departamentului Horticol, dl. Schnall deine meritul pentru organizarea i alctuirea bugetului programului horticol al grdinii. Dl. Schnall s-a alturat grdinii n 1996, a ocupat de asemenea postul de expert arboricol i director al Departamentului de Horticultur. Marie Sexton, vicepreedintele Relaii Externe. D-na Sexton s-a alturat grdinii n 1999. n calitate de vicepreedinte pentru relaii externe supraveghea departamentele de relaii cu publicul i activitile de vnzare cu amnuntul. Locurile sale de munc anterioare includ 10 ani la Societatea Zoologic din New York i 6 ani la Biblioteca Public din New York ca manager al relaiilor publice.

CUM AU LUCRAT MPREUN Accentul pus pe crearea unui forum deschis de discuie prevala la fiecare nivel n procesul de planificare. Grupul de planificare extins s-a ntlnit odat la trei sptm ni, pentru un interval de cteva ore, timp de 2 ani. Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat s asculte prezentri realizate de toi managerii implicai. Fiecare prezentare era urmat de o sesiune de ntrebri i rspunsuri. Participarea la edine era foarte numeroas - avnd ca medie nu mai puin de 60 de participani pe tot parcursul procesului de planificare.

Prezentarea ncepea la nivelul nti cu cercettorii - misiunea cercetrii era vzut ca important i cercettorii ca i grup se simeau n largul lor s i prezinte munca unei audiene numeroase. Fiecrui cercettor i se cerea s vorbeasc despre munca sa, despre contribuia sa la Grdin i despre speranele de viitor. Fiecare era rugat s descrie genul de resurse de care avea nevoie pentru a-i atinge maximul profesional. Accentul s-a pus tot timpul pe gndirea liber. Toi membrii echipei de planificare ascultau toate prezentrile - managerii departamentelor de securitate i operativ ascultau i prezentau cercettorilor, grdinarilor i invers. Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important n prezentarea i coordonarea fiecrei idei individuale. A lucrat personal cu fiecare specialist nainte. Dup cum i descria propriul rol n "partea de prezentri publice": "Nu m-am ghidat dup nimic -nu aveam un program. Eram acolo s ascult ce au fcut i s-i ajut s-i clarifice ideile ct puteau mai bine, astfel nct munca lor s fie prezentat ct mai bine. " Dialogul deschis de dup prezentri era cteodat aprins mai ales dup ce procesul progresa i managerii de la nivelul urmtor, ascul tnd prezentrile subalternilor, ncepeau procesul de elaborare a prioritilor i luarea deciziilor relativ la ceea ce nu va trece n urmtorul nivel. De-a lungul procesului salariaii responsabili cu realizarea bugetului lucrau cu fiecare salariat pentru a identifica cheltuielile estimative. Caseta 6 conine un memoriu care subliniaz ntrebrile la care se va rspunde n nivelul 2. Caseta 6 Memorandumul grdinii botanice din New York Ctre: participanii la planificarea de nivel 2 De la: Paula Kascel Subiect: Sumarul planificrii revizuite la nivelul 2 Data: septembrie 20, 2000 PLANIFICAREA PENTRU NIVELUL 2, Nume i prenume____________Postul ocupat________ Data______ 1. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT A. V rugam descriei in linii mari departamentul dvs. n forma actual. B. Programele i activitile departamentului dvs. sunt concepute s ajung s serveasc la /pe cine? C. Cum se ncadreaz munca din departamentul dvs i cum sprijin ea scopurile generale ale grdinii? D. V rugm descrie i cum sprijin i ntrete departamentul dvs activitile altor departamente? E. Ce impact ar avea asupra grdinii, ca instituie, interac iunea i colaborarea interdepartamental? F. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs? G. Care sunt punctele forte si cele slabe ale departamentului n forma actual? H. Cum s-a schimbat departamentul dvs de la nfiinare?

I. V rugm numii i descriei programe, activiti i atitudini ale altor organizaii care v-au influenat gndirea despre viitorul departamentului dvs i care ar putea servi ca modele pentru Grdina Botanic din New York.

II. DIRECIILE PROGRAMULUI. INIIATIVE NOI PE O PERIOAD DE 5 ANI A. In termeni ideali cum ai vrea s vedei dezvoltarea departamentului pe o perioad de 5 ani (desfiinat; reorganizat; redirecionat; dezvoltat n continuare). V rugm descriei n detaliu. B. V rugm descriei, in ordinea importanei, ce aciuni specifice pot fi adaptate pentru a dezvolta mai bine departamentului dvs n aceast perioad de 5 ani. C. In ordinea importanei ce iniiative noi ai dori s adopte conducerea grdinii n departamentul dvs n viitor. Care sunt argumentele care s sprijine aceste iniiative noi, ex. beneficii ale grdinii etc? D. Descriei i estimai care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi economisite pentru a facilita finanarea acestor noi iniiative. E. Descriei i estimai ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini aceste iniiative. F. Care sunt orientrile semnificative ce credei c vor influena viitoarea direcie a departamentului dvs (att negativ ct i pozitiv), i care credei c ar trebui luate n seam de ctre grdin n planurile pentru viitor? G. V rugam facei legtura ntre aceste orientri i recomandrile specifice i noile ini iative identificate de dvs i de ctre membrii personalului dvs. La nivelul 3 a nceput faza cea mai dificil, cea de stabilire a prioritilor i de sincronizare. Consultanii n problema strngerii de fonduri au estimat capacitatea maxim de strngere de fonduri a grdinii. Fiecrui domeniu i era alocat o parte din cele 165 mil. $ i rugat s in cont de aceast sum n alegerea variantelor care vor rmne n faza ulterioar a planului. Ei au fost rugai apoi s i sincronizeze acele iniiative i cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7 ani. CRIZA FISCAL DIN NEW YORK Dup aproximativ 9 luni de derulare a procesului de planificare n cadrul Grdinii Botanice, oraul New York a intrat ntr-o criz financiar major. Aceast situaie a avut un impact semnificativ asupra nsui procesului de planificare, dup cum a descris situaia John Rorer: Criza financiar a New York-ului se traducea prin criza financiar pentru Grdina Botanic din New York ct i pentru alte instituii similare din acest ora. Aa am nceput s ne analizm situaia financiar: chiar dac ntr-adevr se schimba forma finanrii noastre ne asigurm supravieuirea? Aa nct ne-am schimbat puin scopul urmrit n procesul de planificare i am spus: "S vorbim despre cum s ne structurm ceea ce facem astfel nct nu numai s ndeplinim visele i aspiraiile organizaiei ci s i supravieuim financiar pentru c vom pierde ceva din sprijinul g u v e r n a m e n t a l , a s t a e s i g u r . " Aveam o dotare redus, nu produceam muli bani de la vizitatori i tiam c exist o limit de strngere de fonduri de la persoanele private. Astfel am abordat o orientare de mijloc. Am prezentat toate aceste

aspecte ntregului grup de planificare i toat lumea a vzut dezastrul iminent, deficiturile mari dac nu schimbam orientrile de finanare. Ca rezultat al acestor discuii punctul de interes a devenit un plan care combina un plan de baz operaional pentru operaiunile curente cu noile aspiraii orientate spre viitor ale grdinii. Noul concept de plan nu va fi o "list de dorine'', ci un plan cuprinztor care va permite conducerea grdinii zi de zi. Aceasta a dus de asemenea la orientarea ctre generarea de venituri ca o component important n fazele de nceput ale planului. Pn la nceputul anului 2 0 0 3 erau redactate planuri detaliate de afaceri pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activiti de dezvoltare a afacerilor, planuri de marketing i prezentri financiare de tip proform, care toate formau planul financiar general. Long i Rorer au decis s nu atepte terminarea procesului de planificare i s acioneze n cteva direcii care s-au evideniat n timpul discuiilor referitoare la plan. Una dintre iniiativele pe care le-au implementat imediat a fost s modifice regulamentul grdinii ca s permit perceperea taxelor de intrare. Aceasta necesita o decizie din partea biroului legislativ al satului New York din Albany, decizie dat n favoarea lor n iulie 2001. Un alt domeniu unde au optat s acioneze imediat este cel al computerizrii. Paula Kascel descrie evoluia acestei probleme: Toi se chinuiau cu tehnologia i o fceau n ritmul propriu. Acest lucru varia de la bloc-notesuri i creioane, la oameni care erau destul de performani n domeniul IT i Internet. Am sesizat ngrijorri de la bibliotec, de la Deparatmentul Administraie, de la Departamentul Educaie i am realizat c aceasta este o problem strategic, administrativ. Gregory si John au decis s scoat in eviden aceast problem, s i aloce resurse i s o rezolve rapid. Au creat programe de administrare a informaiilor i au nceput s trateze problema managementului informaiilor pe criterii administrative. Acest lucru, n opinia mea. este un exemplu cum c planificarea nu este un proces liniar - nu poi s nu reacionezi sau s naintezi doar pentru c planificarea este n desfurare. RELAIILE CU COMUNITATEA Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile i reaciile membrilor comunitii au fost solicitate ca i elemente ale planului. Dup cum descria Long prerea sa asupra rolului comunitii: "Urmrirea prerii comunitii i acionarea conform acesteia sunt elemente eseniale pentru meninerea unor relaii bune, n generarea de entuziasm pentru dezvoltare i pentru obinerea sprijinului comunitii atunci cnd este nevoie de acesta." O sarcin important a Comitetului de Relaii cu Comunitatea al Grdinii, a fost s lucreze cu grupuri mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor oameni n Grdin, s i ajute s neleag c supravieuirea instituiei depinde de efectuarea unor schimbri incluse n plan. REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICARE Pn n 2003, cnd Long a organizat ntlnirea de la Sotheby's, procesul de planificare strategic a produs un set cuprinztor de programe de conducere i planuri financiare. Planul programului evidenia 3 obiective:
10

Partea I: Remprosptarea cercetrii botanice. Partea II: Aducerea mai multor vizitatori n Grdina. Partea III: Atingerea stabilitii finaciare i manageriale. Toate noile iniiative erau ncadrate n contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective. PARTEA I: REMPROSPTAREA I REFOCALIZAREA CERCETRII BOTANICE Misiunea tiinific a Grdinii va rmne pe direcia dezvoltrii. De fapt distrugerea continu a habitatului, atenia la eroziunea diversitii genetice a plantelor care au nsoit distrugerea pdurii tropicale au fcut ca accentul istoric pus pe cercetare al Grdinii s fie i mai evident i vital i n noul plan. Planul a fcut din construcia unei noi Biblioteci -Herbarium, din construcia i dezvoltarea dependinelor laboratorului prioriti majore pentru reactualizarea grijii Grdinii de a colecta, verifica i analiza informaii privind speciile de plante din lume. S-a creat un nou institut de Botanic Sistematic pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Economic, fondat n 1981. Angajarea de personal pentru noul institut era o prioritate a planului, precum i ncadrarea a 2 persoane n botanica economic. mbuntirea resurselor de baz a bibliotecii prin computerizare, achiziii i schimburi erau de asemenea incluse. PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI N GRADIN Aceast parte a planului punea accentul pe aspectul public al grdinii i era centrat pe restaurarea Grdinii ca muzeu viu. Planul arta c programele deosebite de cercetare ale grdinii nu ar putea fi niciodat autofinanate, i nici iniiativele ce ineau de educaia mediului, programele pentru copii, sau iniiativele de revitalizare urban cum ar fi nverzirea Bronxului, astfel nct era esenial ca Grdina s i mreasc volumul de vizitatori i veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesita renovarea Conservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de vrf, efectuarea unei nzestrri horticole i terminarea unui inventar al plantelor. Restaurarea necesita nchiderea Conservatorului, atracia de vrf a grdinii, pe o perioada de 4 ani. Prioritile includeau de asemenea nml irea posibilitilor de nvare prin crearea de programe adiionale i a unei seciuni de aventur pentru copii n cadrul Grdinii, precum i mbuntirea condiiilor oferite vizitatorilor prin adugarea de locuri de parcare, de restaurante i de programe interactive cu publicul ct i renovarea auditorium-ului Grdinii, construcia unui centru de interes public i construirea unei noi intrri principale. PARTEA III: ATINGEREA STABILITII FINANCIARE I MANAGERIALE Aceast parte a planului se concentra asupra asigurrii bunstrii finaciare viitoare a Grdinii prin mrirea profitului pe trei fronturi - donaii anuale, dotri i ctiguri din exploatare. Caseta 7 detaliaz creterea de venit cerut de plan n domeniu.

11

Caseta 7 Creterea necesar a v enitului 2002-2009 Creterea procentual 2002-200 9 213% 200.8% 109.0% 96.8% 93.9% 82.6% 76.0% 51.5% 43.5% 43.2% 40.4% 37.2% 58.5%

Sursa de venit Taxa de intrare conservator/parcare/ contribuii voluntare Costuri indirecte Taxe i onorarii Venit din abonamente Publicaii tiinifice Activiti auxiliare Venituri diverse Venituri din dotri mprumuturi i contracte Alocare de fonduri - oraul New York Fondul anual Alocri de fonduri de ctre stat Venmiri totale din funcionare

Construcia unui prioritate important, Dezvoltarea continu a computerelor, pe lng iniiative importante. PLANUL PRINCIPAL

nou restaurant i a unei uniti de catering era o la fel i extinderea activitilor de marketing. managementului administrativ, ndeosebi n domeniul restabilirea stabilitii salariailor, erau deasemenea

Pentru a implementa aceste prioriti, planul principal pentru locaie i anexe descria conceptul de "Grdin n Grdin". Grdina semnific locul, n prlea de vest a terenului, unde urmau a fi concentrate investiiile instituionale i unde de ascmcnea se vor concentra i activitile publice i programele horticole. Acest concept necesita restaurarea structurilor existente, investirea n noi cldiri i grdini i gsirea de noi atracii pentru mbogirea experienei vizitatorilor. Caseta 8 conine detaliile planului. Caseta 8 Renovarea Grdinii Botanice a oraului New York: plan SPATII VERZI
12

Renovarea Grdinii Botanice O renovare planificat a Grdinii Botanice din New York va dura 7 ani si va avea un cost estimauv de 165 mil. $. Pn acum, dintr-o combinaie de fonduri publice i private, s-au strns 60 mil. $. 1 Biblioteca i herbarium noi. 2 Sala de lectur renovat 3 Restaurarea exteriorului muzeului 4 Restaurant i unitate de catering noi 5 Renovarea intensiv n valoare de 21 mil. $ a Conservatorului E.A.Haupt. Sera va fi nchis timp de 2 ani. 6 Noul centru pentru vizitatori 7 Parcarea mrit 8 Noua intrare principal 9 Grdina de plante autohtone renovat 10 Proiect educaional extins pe o suprafa de 40 de acri. 11 Pepiniera nou "Cam pania pentru Grdin", 2003-2009 Luate mpreun, cuprinztorul set de planuri create n procesul de planificare strategic a pus bazele lansrii celei mai ambiioase campanii de strngere de fonduri din istoria Grdinii, i a uneia dintre cele mai ambiioase ntreprinse vreodat de orice instituie cultural din New York. A avut ca scop strngerea a 165mil. $, mai mult dect dublul precedentei campanii de strngere de fonduri, de 63 mil. $ . Caseta 9 detaliaz activitatea, capitalul i nevoile de nzestrare subliniate pentru campanie. Caseta 9 Lista cu nevoile companiei : funcionare, nzestrare i capital NEVOI DE FUNCIONARE Sprijinind creterea anual a fondului, 2003-2009 ANUL VALOAREA ($) 2003 6.300.000 2004 6.800.000 2005 7.200.000 2006 7.500.000 2007 8.400.000 2008 8.900.000 2009 9.000.000 Revitalizarea i concentrarea tiinei botanice, 2003-2009 -$13

Computerizarea herbariumului Angajarea de personal n Institutele de Botanic economic i sistematic Evidena computerizat a bibliotecii Cercetare forestier mbuntirea accesului la coleciile herbariumului Pregtirea de personal pentru bibliotec Conservarea coleciilor bibliotecii Promovarea publicaiilor tinifice Achiziii pentru bibliotec

1.761.000 1.120.000 1.025.000 842.000 675.000 479.000 376.000 240.000 126.000

O expoziie de horticultura American, 2003-2009 Formarea personalului horticultor nsoitori pentru pdure Computerizarea horticulturii mbuntirea gazonului Completarea inventarului de plante Refacerea coleciei de conifere Montgomery Grdini demonstrative Educaie ecologic, 2003-2009 -$749.000 683.000 467.000 226.000 160.000 100.000 82.000

Proiectul de amuzament pentru copii3.285.000Educaie ecologic n pdure651.000Coordonator de program cu studii superioare437.000Reevaluarea programului de educaie45.000 Experiena vizitatorului, 2003-2009 Noi programe pentru public Cercetarea audienei Stabilitate financiar i managerial, 2003-2009 Organizarea unei campanii de strns capital Publicitate i marketing O nou iniiativ administrativ computerizat Extinderea personalului de ntreinere i auxiliar Rencadrarea personalului de securitate Analiz financiar i planificare Operaiuni de vnzare cu amnuntul Programul de voluntariat Programul de relaii cu comunitatea Promovarea de posibiliti de nchiriere -$3.300.000 1.025.000 872.000 680.000 471.000 360.000 300.000 296.000 280.000 105.000 -$895.000 115.000

14

NEVOI PENTRU DOTARE Dotri botanice Fondul tiinific Dotri ale Institutului de botanic economic Dotri ale Institutului de botanic sistematic Dotri n horticultur Fondul horticol Curator al grdinii de roci i plante autohtone sau curator al celei de trandafiri Taxonomist horticol Dotri pentru noile cldiri -$Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca 4.975.000 i herbarium Grdina pentru copii 2.000.000 NEVOI DE CAPITAL Centru de studiu al plantelor pentru bibliotec i herbarium Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt i expoziii Cafeneaua i terasa Grdinii Restaurarea faadei cldirii principale Grdina pentru copii Parcare si toalete la intrarea de vest Sala de lectur Arthur i Janet Ross Complexul de horticultura de tip satelit i mbuntirea razei de propagare Planificare Diverse proiecte de capital nlocuirea echipamentului horticol / funcionare / securitate Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest Reamplasarea magazinului -$28.590.000 24.860.000 7.500.000 6.200.000 4.847.000 2.900.000 1.080.000 800.000 668.000 558.000 475.000 350.000 300.000 -$5.000.000 800.000 800.000 -$9.525.000 1.250.000 1.250.000

15

Renovarea laboratoarelor Complex de grdini demonstrative Pepiniera de plante lemnoase Noi sisteme de irigare

300.000 118.000' 72.000 60.000

n costul total al restaurrii Conservatorului Enid A. Haupt i al instalrii de noi exponate se includ mai mult de 11 mil. $ pui la dispoziie de ctre Primria oraului New York naintea demarrii "Campaniei pentru Grdin". Campania de 165 mil. $ a fost mprit n 2 pri pentru cele dou categorii de surse de sprijin - guvernul i persoanele private. Sursele private includeau corporaii, fundaii, membrii ai consiliului i ali indivizi. n audiena din acea sear de la Sotheby's erau prezeni muli oameni care puteau contribui la atingerea obiectivelor Grdinii. Imediat ce Long a ajuns pe podium la Sotheby's audiena a tcut ateptnd s nceap prezentarea. Unii dintre ei, presupunea Long, probabil c se gndesc c au ateptat deja prea mult pentru prezentarea viitorului dorit al Grdinii - c a durat prea mult procesul de planificare 2 ani. Long nu era de acord: Presupun c privii lucrurile ca pe o perioad de planificare de 2 ani urmat de o implementare de 7 ani, dar eu nu vd aa situaia. Ne-am dat nou nine 9 ani, n total, s facem ceva. M gndesc la primii notri 2 ani ca la o investiie n atingerea unui consens ntre o mulime de oameni despre ce va avea s devin instituia consens fr de care nu putem realiza obiective importante. l consider timp bine folosit. Subiecte pentru dezbatere: 1. Identificai i descriei componentele strategiei pentru Grdina Botanic din New York. 2. Prezentai principalele puncte forte ale planului strategic al Grdinii Botanice. 3. Identifica i modul de exercitare al func iilor managmentului de ctre Gregory Long n cadrul situa iei prezentate.

16