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SECCION 1

MARCO CONCEPTUAL DE LA CALIDAD


1.1 CALIDAD

Segn el d iccionario una acepcin de calidad es la m anera de ser de una p e r s o n a o c o s a . En o tr o s t r m in o s s ig n if ic a a tr ib u to , p r o p ie d a d o c a ra c te rs tica que distingue a las personas, a bienes y a servicios. Si aplicamos este concepto a una Empresa diramos que lo que distingue a una de otra es su prestigio o im agen, la capacidad de sus directivos, la habilidad de su personal, el grado de satisfaccin que brinda a sus clientes con los p r o d u c to s que o fre c e , el p re c io de sus p ro d u c to s , la c u ltu ra de su organizacin, el grado de com prom iso con su com unidad, el nivel de formalidad en sus sistem as de trabajo, etc.

Una em presa que en su accionar lleva el ingrediente de la calidad se esfuerza perm anentem ente p o r sum inistrar productos que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente. Su preocupacin es dar al cliente lo que desea, a un precio que ste pueda pagar y a un costo que ella pueda soportar.

1.2

CALIDAD DE UN PRODUCTO

La calidad de un producto se define como el conjunto de propiedades y c a r a c t e r s t i c a s q u e le c o n f ie r e su a p titu d o c a p a c id a d p a ra s a tis fa c e r n e c esida des explcitas o implcitas. Esta definicin encierra algunos conceptos que conviene aclarar: Producto: Es el bien o servicio que produce una em presa. En general significa el resultado de una actividad o proceso; as el producto de una empresa puede referirse a: automviles, bicicletas, mineral refinado como pellets, azcar, o tambin a un servicio de mantenimiento, un servicio de consultora, un servicio de capacitaci n, el cuidado de la salud, el cuidado de cabello, lavado de ropa,

Marco Conceptual de la Calidad 11

O bsrvese que la palabra Producto incluye a bienes y servicios. El bien es un objeto fsico m ientras que el servicio es el trabajo realizado para otra persona, m uchas veces de c a r c te r intangib le o abstracto. La m ayora de las em presas producen am bas cosas. Las propieda des y c aracters ticas se refieren a los atributos que tiene el producto y que finalm ente determ inan el grado de sa tisfaccin del c liente o usuario; as por ejem plo: las d im ensione s fsicas, la durabilidad, la resistencia a la rotura, la dureza, la presin, la m aleabilidad, la viscosidad, el precio, el peso, la disponibilidad, la belleza, el sabor, el aroma, el sonido, son algunas de las propieda des que tipifican a los bienes m ateriales u objetos tangible s. En el caso de un servicio, la cortesa es por eje m plo, una caracterstic a de la calidad del producto.

1.3

EL CICLO O ESPIRAL DE LA CALIDAD

Es un m odelo conceptual de las actividades interrelacionadas que influyen en la calidad de un producto a lo largo de las distintas fases, que se inician con la identificacin de las necesidades del cliente y terminan con la evaluacin de como han sido satisfechas.
La espiral m uestra una secuencia tpica de las actividade s que deben desarrollarse para poner un producto en el mercado. Una representacin grfica de este m odelo se presenta en la Figura 1. Una v uelta al espiral m uestra la s u c e s i n norm al de a c o n te c im ie n to s para c re a r un producto, p ro d u c irlo e introducirlo en el mercado. S iguiend o la espiral de la calidad podem os decir que una vez que se han identificado las necesidades de los clientes viene el desarrollo del producto, que consiste en efe ctu a r los diseos y dete rm in a r los m todos de fabricacin y las e s p e cifica cio n e s de produccin. S eguidam ente, se desarrollan todas las operaciones relacionadas con las com pras, produccin e inspeccin, para luego proceder a su c o m e rcia liz a c i n en cuyo c ontexto se aplican las estrategias y tcticas del marketing y se contina con el servicio de post-venta, el que permite dar la garanta necesaria al cliente o usuario.

Las necesidades explcitas son las que estn especificadas en una relacin contractual entre C liente-Proveedor. Una m anera de conocer la calidad de sus productos p o r parte de una empresa es averiguar en que medida responden a la conform idad de las especificaciones que demandan sus clientes; puesto que el cliente o usuario, para co n o c e r la calidad del
producto que adquiere, centra su atencin en el resultado de su com portam iento al utilizarlo. Las necesida des implcitas responden a deseos y e xp e ctativa s de los clientes, que no estn expresadas formalmente. Son en gran medida de carcter subjetivo, no obstante deben identificarse y definirse. La calidad de un producto est influenciada por num erosas etapas o actividade s interdependientes, tales como: El proyecto (o diseo) La fabricacin El servicio post-venta o El m antenim iento El logro econm ico de una calidad satisfactoria envuelve al conjunto de fa ses del ciclo o espiral de la calidad com o un todo.

P uesto que las n e ce sid ad es varan con e l tiem po, es p reciso retroalim entar a la em presa con los resultados de un anlisis perm anente de las necesidades de los clientes a fin de revisar peridicam ente las especificaciones de los productos y/o desarrollar nuevos productos.
O bsrv ese que de la espiral (Figura 1) se desprende una serie continua de actividades, en las que se da una relacin de cliente-proveedor. As por ejem plo, el cliente del producto final provee inicialm ente inform acin sobre sus n ecesidades. El usuario o cliente directo de esta inform acin es el personal e ncargado de efectuar el desarrollo del producto, es decir aquellos que realizan el s egm ento de la espiral que se ocupa de los diseos, m todos de fabricacin y esp e cifica cio n e s del producto. Los que efectan el desarrollo del producto se c o n v ie r te n en p r o v e e d o r e s de los que se d e d ic a n a las o p e r a c io n e s de produccin. El re a de p ro d u c c i n a su vez se c o n v ie rte en p ro v e e d o r de los e n c a r g a d o s de la c o m e r c ia liz a c i n o de la v e n ta del p r o d u c to ( re a de M arketing), y estos fin a lm e n te son los proveedo res directos de los clientes externos, c o m pradores o usuarios del producto final de la empresa.

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Esta relacin de cliente-proveedor, en la que se verifica la entrega y recepcin de un producto o servicio, determina la existencia de clientes internos en la empresa y de clientes externos a ella. En la gran empresa cada actividad o proceso operativo es realizado por un departamento el cual desempea un papel de cliente interno o proveedor simultneamente. En la pequea empresa muchas de estas actividades son realizadas por una misma seccin, pero an as existen los clientes internos y externos. Debe co m p re n d e rs e cla ra m e n te que en una e m presa todos sin excepcin, clientes internos o externos utilizan el producto de nuestro trabajo y si en este contexto cada uno de nosotros nos preocupamos por producir un trabajo libre de errores, podemos alcanzar los objetivos de calidad.

1.4

CONTROL DE CALIDAD

Es el conjunto de tcnicas y actividades operativas utilizadas para cumplir con los requisitos relativos a la calidad. Cuando se hace referencia a un concepto ms restringido del control de calidad se suele emplear control de calidad de fabricacin; pero si el alcance es a nivel de toda la organizacin empresarial, se le designa como control total de calidad. El control de calidad implica la aplicacin de tcnicas operativas y actividades, dirigidas a controlar un proceso y eliminar las causas de un rendimiento no satisfactorio de las diferentes fases del ciclo de la calidad (espiral de la calidad), a fin de lograr los mejores resultados econmicos. El control de calidad es un proceso de gestin durante el cual se evala el comportamiento de los productos y procesos, se compara el comportamiento real con los objetivos y se acta sobre las diferencias.

1.5

CALIDAD TOTAL

La constante evolucin de las necesidades y expectativas de los clientes, aunada a la evolucin de la tecnologa ha conducido tanto a quienes se desenvuelven en el mundo acadmico como a los hombres de empresa a pensar en un concepto de calidad orientado hacia la satisfaccin plena del cliente y a cubrir las aspiraciones de la propia empresa y de sus integrantes. En base a esta premisa se desarrolla el enfoque de calidad total, cuya definicin adecuada para el presente texto sera la siguiente : La Calidad Total es la adaptacin permanente de los productos a las necesidades explcitas o implcitas de los clientes externos e internos mediante el control de todas las actividades de la empresa.

1.6

POLITICA DE CALIDAD

Poltica de calidad es el conjunto de instrucciones y objetivos generales de una empresa relativos a la Calidad, expresados formalmente, es decir debe estar escrita y aprobada por la direccin de la Empresa.

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IMPLANTACION
La poltica de calidad es una gua para la gestin y debe form ar parte de la poltica general de Empresa. Es el fundam ento de todo proceso de m ejoram iento de la calidad. Consiste en una descripcin que expresa la necesidad de la calidad de toda la Em presa y establece directivas u orientaciones a todos los trabajadores. Para que una poltica de calidad sea eficazmente comprendida debe: Definir con claridad y precisin todo lo que se espera de los trabajadores, as como de los productos que se elabora. Llevar la firma de la mxima jerarqua de la Empresa. Redactarse en forma sencilla y de manera que pueda aplicarse a las actividades de cualquier trabajador y no slo a los bienes y/o servicios que produce la Empresa. Fijar con claridad los estndares de calidad de desempeo. Cubrir todas las partes de la calidad y no slo las partes defectuosas. Ser fcil de recordar. Con el objeto de ilustrar la aplicacin de los criterios expuestos se presenta a continuacin un ejemplo de poltica de calidad. Este ejemplo por la sencillez y brevedad con que se presenta es llamado modelo de poltica de calidad en una pgina. 1.6.1 MODELO TIPICO PARA UN MANUAL DE POLITICA DE CALIDAD

La im p la n ta c i n de e sta p o ltic a im p lic a que to d o s los trabajadores sepan lo que sus clientes esperan y sean conscientes de la necesidad de ofrecerles productos que satisfagan o excedan sus expectativas. Todos los requerimientos deben evaluarse en forma constante y actualizarse para que reflejen las dinmicas expectativas de los clientes. Cualquier trabajo deber realizarse conforme a esos requerimientos. 1.6.2 VALIDACION DE LOS REQUISITOS DE LA POLITICA DE CALIDAD Es concisa? S. La poltica, sus definiciones y su declaratoria de implanta cin estn contenidas en una sola pgina. Se aplica a cada trabajador? S. Cada trabajador agrega cierto valor a la parte de la opera cin que tiene lugar en su rea. La poltica enuncia claramente que se aplica a todas las actividades con valor agregado de cualquier persona. Fija el estndar de desempeo? S. Establece que la empresa espera resultados libres de error de parte de cada trabajador. No dice que la empresa espera que c a d a t r a b a ja d o r sea in fa lib le , sin o que le b rin d a la oportunidad de detectar sus errores y corregirlos antes de que pasen su trabajo final a sus clientes. No obstante, el objetivo ltimo es que cada quien desempee correctamente las labores que tiene encomendadas en forma continua y no que solamente entregue productos libres de error a sus clientes. Cubre todos los aspectos de la calidad? S. Antao, cuando hablbamos de calidad, nos referamos a la calidad del producto terminado. En la actualidad, en cambio, la calidad se escribe con una C mayscula. Hablamos de calidad de los programas, de los procesos, de los productos, de los precios y de la organizacin. As en cuanto a la:

a)

b)

c)

LA EMPRESA ABC ESTABLECE COMO POLITICA DE CALIDAD: OFRECERA SUS CLIENTES PRODUCTOS COMPETITIVOS. LIBRES DE ERROR. QUE SATISFAGAN O EXCEDAN SUS EXPECTATIVAS Y CON OPORTUNIDAD. DEFINICIONES La Empresa = Competitivos = Cliente = Todas y cada una de las personas que laboran en ella. Que ofrezcan a los clientes ms valor por su inversin de lo que les ofrece la competencia La persona siguiente que recibe nuestro producto, ya sea dentro o fuera de la empresa.

d)

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d.1

d.2

d.3

Calidad de los programas. Es posible que fabriquemos el mejor producto del mundo, pero si no cumplimos con los programas de entrega a los clientes, todo lo dems habr sido intil. Calidad de los precios. Qu tan bueno es un producto cuando sus clientes potenciales no pueden comprarlo? Incluida en la calidad del precio va la calidad del valor. An cuando los clientes puedan comprar nuestro producto, es posible que sientan que no vale su precio porque nuestros competidores fabrican algo que les satisface la misma necesidad y les cuesta menos. Calidad del resultado. El producto de una empresa debe ser elaborado haciendo un uso racional de los recursos, evitando desperdicios, es decir, con una buena eficiencia; y cum plirse con las metas de produccin pre-establecidas en trminos de cantidad, calidad, oportunidad y costo; esto es, deben obtenerse resultados con eficiencia y eficacia, lo cual implica calidad en todos los aspectos de la organizacin. Fu expedida con la rbrica del mximo Director de la Empresa? S. Cuando esta poltica llegue a las manos de los trabajadores les servir de gua para la im plantacin del proceso de mejoramiento. Si nuestra empresa todava no cuenta con una poltica de calidad, es hora de que el directivo de mayor jerarqua tome conciencia de la urgencia de contar con una. Ahora bien, si ya la tiene, tomemos un tiempo para analizarla y comprobar si satisface los requisitos expuestos en el numeral 1.6.2 de esta seccin.

La gestin de la calidad comprende dos aspectos interrelacionados: Los intereses y necesidades de la Em presa de atender un negocio y mantener un nivel de calidad deseado a un costo ptimo. Las necesidades y expectativas de los clientes. La gestin de la ca lid ad com p re nd e , entre otras, las sigu ien te s actividades: La planificacin estratgica de la calidad. La asignacin de recursos. La planificacin de actividades operativas de la calidad. Las evaluaciones de la calidad, etc. La responsabilidad de la gestin de la calidad corresponde a quien dirige la Empresa.

1.8

SISTEMA DE CALIDAD

e)

Es el c o n ju n t o de e le m e n t o s c o n s t it u id o s por: la e s tr u c t u r a organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para llevar a cabo la gestin de la calidad. Para que un sistema de calidad pueda contribuir a los objetivos de la calidad de la empresa, tiene que estar documentado y corresponder a las caractersticas y necesidades de la organizacin. Un sistema de calidad cuando se ha documentado formalmente ayuda significativamente a mejorar la satisfaccin del cliente interno y externo; y sobretodo constituye un importante factor de garanta de calidad. De all de que para determinados propsitos contractuales, prescripciones reglamentarias o evaluaciones, se requiera la demostracin de la puesta en prctica de ciertos elementos bsicos del sistema. 1.8.1 BASES DE UN SISTEMA Un sistema de calidad se debe planear, disear de acuerdo a las necesidades de la Empresa y al tipo de negocio que realiza y poner en marcha con la calidad en mente, no es simplemente producto de la casualidad.

1.7

GESTION DE LA CALIDAD

Es un aspecto de la funcin general de gestin, que determina y pone en prctica la poltica de la calidad. Constituye un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de calidad en toda la empresa.

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La acciones debidamente planificadas tienen ms posibilidades de apoyar al fortalecimiento y a la estabilidad de la organizacin, mediante la anticipacin a los problemas ms que reaccionar ante su inesperada llegada. Los principios generales de un Sistema de Calidad se basan en la aplicacin de la Espiral de la Calidad, y deben reflejarse en un Manual de Calidad el cual consigna: la poltica de calidad, los procedimientos de calidad y las instrucciones para el trabajador. Todos los elementos constitutivos del sistema de calidad deben evaluarse en forma regular, dentro del proceso de revisin y evaluacin de la gestin de calidad, a fin de determ inar su efectividad. La responsabilidad de que esto se cumpla compete a la Direccin de la empresa. La estructuracin de un Manual de Calidad para una empresa, independiente de su tamao responde generalmente al siguiente modelo:

Requerim ientos del Sistema de Calidad e.1 e.2 Responsabilidades de la Direccin En cuanto a la poltica, organizacin, etc. Sistema de Calidad Aqu se definir los componentes del sistema de calidad para la Empresa. Control de Diseo Control de Documentos Compras Productos a Suministrarse a los Clientes Control del Proceso Inspecciones y Pruebas Control de Producto no Conforme Acciones Correctivas Manejo, Almacenamiento, Empaque y entrega Registros de Calidad Auditoras de Calidad Entrenamiento y Capacitacin Servicio Post-Venta Empleo de Tcnicas Estadsticas para Verificar la Aceptabilidad del Producto

1.8.2

ESQUEMA DE UN MODELO TIPICO PARA UN MANUAL DE CALIDAD (Principales Aspectos a Considerar) Introduccin En esta seccin se mencionan algunas consideraciones bsicas sobre la elaboracin e implantacin del manual de calidad. Alcance Menciona el mbito de responsabilidades de los diferentes nivelesen la aplicacin del manual. Referencias Bsicas. Las que emplearon en su elaboracin, como por ejemplo las normas ISO 9000, u otras en las que se base la gestin de la calidad. Definiciones Se consignar las definiciones bsicas de calidad concordadas con la normatividad que al respecto haya decidido adoptar la Empresa.

e.3 e.4 e.5 e.6 e.7 e.8 e.9 e.10 e.11 e.12 e.13 e.14 e.15 e.16

Relacin de Procedimientos de Calidad

a)

Relacin de Instrucciones de Trabajo.

b)

c)

d)

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SECCION 2
HISTORIA DE LA CALIDAD
Desde la ms remota antigedad, la hum anidad ha asignado a la calidad una gra n im p o r ta n c ia . D e s d e 2 ,1 5 0 a o s a n te s de C r is to el C d ig o de H am m urabi (Rey de Babilonia) declara: Si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrum ba m atando a su dueo, el albail ser conden ado a muerte. Por su parte, los inspectores Fenicios am putaban la mano a quien haca un producto defectuoso. Los Egipcios, los Mayas y los Incas contaba n con norm ativas sim ilares, en cuanto a la calidad y la equidad en los negocios. Los pro d u cto s te rm in a d o s de los antig u o s c e ra m is ta s C hinos, eran m in u c io s a m e n te e x a m in a d o s p or el a n c ia n o de m a y o r e x p e rie n c ia , quien destrua de inm ediato cualquie r pieza que resultara con el ms mnim o defecto, ya fuera de form a o de coloracin. De all la exquisitez y belleza de estas ve rdadera s obras de arte chino.

preocupacin se centr en la eficiencia, obtener resultados, volumen de produccin ante todo. En un momento de cambio tecnolgico en aceleracin, se comenzaron a dar las condiciones para una ampliacin de los conceptos de la calidad. Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. En los aos veinte la compaa Bell Telephone System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric en Estados Unidos, ejercieron el liderazgo en el control estadstico de la calidad con un selecto grupo de expertos entre los que destacan George Edwards, Walter Shewhart y W. Edwards Deming. Edwards acu la frase Seguridad en la calidad y la defenda como parte de la responsabilidad de la administracin, seal la importancia de planificar la calidad en conjunto con toda la organizacin y sugiri situar el cargo de Coordinador de Calidad en el nivel de direccin, a fin de que la calidad se convierta en una poltica de toda la compaa. En 1924 Shewhart introdujo el Control Estadstico de la Calidad. Sus aportes pueden resumirse as: Reconoci las variaciones en los procesos,defini el control estadstico del proceso, propuso diversas formas de mejoramiento de la calidad; efectu adems, un serio aporte a la filosofa y conceptualizacin de la calidad. Mientras estos desarrollos ocurran, el Japn estaba a las puertas del mundo industrializado, sufra los efectos de su guerra con China, y su poltica internacional a la entrada de los 40s, se orientaba hacia el eje con Italia y Alemania, mientras se enfriaban sus relaciones con Estados Unidos e Inglaterra. Su opcin por la guerra en contra de los pases aliados determin que su derrota econmica y militar se concretara mucho antes de las bombas nucleares. La segunda guerra m undial apresur el paso de la tecnologa de la calidad, fue el catalizador que perm iti aplicar el cuadro de control, ideado por Shewhart, a diversas industrias de los Estados Unidos, cuando la simple reorganizacin de los sistemas productivos result inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semi-guerra. Pero al utilizar el control de Calidad, los Estados Unidos pudieron producir artculos militares de bajo costo y en gran cantidad. Podra llegar a especularse que la segunda guerra mundial la ganaron el control de calidad y la utilizacin de la estadstica moderna. Ciertos mtodos estadsticos investigados y empleados por las potencias aliadas resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretos militares hasta la derrota de la Alemania Nazi.

Durante e l siglo X III (era pre industrial), los artesanos tenan un concepto avanzado de la calidad: contacto perm anente con e l cliente, preocupacin p o r el proceso, conocim iento, capacitacin, orgullo p o r el trabajo, satisfaccin del usuario. Estas c o n d ic io n e s ideales de calidad,
factibles en escalas de produccin pequeas, desapa re cen con la R evolucin Industrial. La produccin artesanal cede el paso a la produccin en masa, nueva form a de o rganizar y adm in istra r la m anufactura. Al fra c cio n a r el proceso en diversas etapas, se pierde el c o ntacto del tra b a ja d o r con el bien final en su conjunto y con el cliente. A fines del siglo XIX em pez a surgir el sistem a industrial moderno, basado en los principios de la Administracin Cientfica, iniciada por Frederick W. Taylor y proseguida por Henry Fayol, Elton Mayo, entre otros e studioso s del pensam ien to adm inistrativo. Taylor desarroll m todos de anlisis de tareas, tiem pos y m ovimientos, as mismo, puso en manos de los ingenieros industriales la planificacin del trabajo y asign a los supervisores el control de calidad. Sin em bargo, la

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En la pre-guerra la estadstica no logr una acogida popular en el Japn. El control de calidad dependa enteramente de la inspeccin, pero sta no era cabal para todos los productos. En aquellos das el Japn segua compitiendo en costos y precios pero no en calidad. Segua siendo la poca de los productos baratos y malos. Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japn qued en ruinas. Se haban destruido prcticamente todas sus industrias y el pas careca de alimentos, vestuarios y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanicin. En setiembre de 1945 el general McArthur, quien reinara sobre el Japn hasta la firma del tratado de paz de San Francisco en 1951, profetiz: Nunca jams podr el Japn llegar a ser una gran potencia. Como para contradecir palabra a palabra al famoso general, 44 aos despus el Japn es, sin lugar a dudas, una de las grandes potencias mundiales. Sin embargo, lo que la gente llama milagro, es por el contrario el resultado del esfuerzo sostenido, tenaz y constante de todo un pueblo vencido y humillado. Y aunque no todo es color de rosa en el archipilago Nipn, no pueden olvidarse las palabras inspiradoras del emperador Hirohito, cuando apenas ocurri el holocausto nuclear, pidi a sus sbditos: Soportad lo que parece insoportable, Tolerad lo que parece intolerable... Unid todas vuestras fuerzas hacia la construccin del futuro... Trabajad con ardor encarnizado a fin de recuperar el orgullo del imperio, ponindonos al ritmo del progreso universal. P a ra d jic a m e n te s ta p a re c e h a b e r s id o la p ro fe c a que, en una combinacin de capital, gobierno, educacin, clase empresarial, tecnologa y factores culturales y sociolgicos, va concretando el xito Japons. A pesar del bloqueo de los aliados y de la reduccin de la produccin, en todos los sectores se llevaron a cabo transformaciones institucionales y an culturales que preparaban las bases del movimiento hacia la calidad: Sistema de empleo de por vida, polticas de bienestar, salud y seguridad, las asociaciones industriales patriticas, el desarrollo tecnolgico, los esquemas de subcontratacin. En 1946 se instituy la sociedad Americana de Control de Calidad y su primer presidente George Edwards declar en aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel cada vez ms importante junto a la competencia en

el costo y precio de venta, y toda c o m p a a que falle en obte n e r algn tipo de arreglo para ase g u ra r el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de com petencia de la que no podr salir triunfante . Ese m is m o ao se fu n d La U n i n de C ie n t f ic o s e In g e n ie ro s J a p o n e s e s (UCIJ) con Ichiro Ish ik a w a (padre de Kaoru) com o su prim er presidente, la cual prom ueve en toda la nacin los concepto s del control de calidad.

En 1950 a UCIJ realiz un seminario cuyo conferencista fue Deming, experto reconocido en el campo del m uestreo, quien convenci a los industriales de Japn de que la calidad japonesa podra convertirse en la m ejor del m undo al instituirse los m todos que el propona.
El Dr. Deming tiene el m rito de e xtende r los co n cepto s estadsticos e involucrar a todos en el logro de calidad, basado en el indeclinable com prom iso de la alta gerencia. R esum ida su obra en 14 puntos, Deming se pregunta: A qu se debe la d e ca d e n c ia de la industria o c c id e n ta l? y responde... la gerencia se ha d e s e n te n d id o de la ta re a a d m in is tra tiv a y en ca m b io se ha esfo rz a d o por co nsegu ir dividend os... . Una m ejor form a de servir a los accionistas sera m antenerse en el negocio mediante el m ejoram iento de la calidad del producto, as dism inuir los costos, capturar los mercados, proporcionar empleo y aumentar los dividendos; y agrega sobre la calidad: Un m ago puede sacar un conejo de un s om brero pero no puede sacar c alidad de un som brero. Los industriales ja p o n e s e s a p rendie ron de m em oria las enseanzas de Deming, y la calidad japonesa, la productividad y su posicin com petitiva mejor y se reforz de form a increble. Es por ello que en reconocimiento a los enormes oeneficios recibidos, los ja p o n e se s instituyeron el Premio Deming que se concede a n ualm en te a la persona y la em presa que logre los m ejores frutos en el control e stadstico de la c alidad y su difusin. A dem s, crearon la Marca C o Bandera C, que se utiliza com o sm bolo de buena calidad. En 1953, Ishikawa desa rro lla el D iagram a C ausa-Efecto, conocido tambin con el nombre D iagram a Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado. En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn por la UCIJ para explicar a a gerencia su p e rio r y m edia el papel que les tocaba d e se m p e a r en la

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promocin de las actividades del control de calidad. Su visita marc una transicin de las actividades de la calidad basadas en la tecnologa de la planta hacia un in te r s g lo b a l sobre la c a lid a d en to d o s los a s p e c to s de la administracin en una organizacin. En la dcada de los 5 0 s, Arm and V. Felgenbaum acu el trm ino: Control Total de Calidad y fij sus principios bsicos: El control de la calidad existe en todas las reas de las organizaciones, desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es de destacar que los conceptos del control total de calidad se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. En Abril de 1962, UCIJ sac a la luz la primera edicin de la revista Gemba to CC (control de Calidad para el Supervisor) en la que sostiene que las actividades de control de calidad deban efectuarse bajo el nombre de Crculo de control de Calidad. Al mes siguiente se registr el primer Crculo de Control de Calidad. Paralelamente, Phillip Crosby lanza el concepto Cero Defectos, difundindolo a travs de su obra La Calidad No Cuesta. En 1976 y 1977, Taguchi realiza su contribucin al Control de Calidad, promocionando el uso de mtodos estadsticos para mejorar el diseo del producto. En la dcada de los 70s la competencia extranjera empez a ser una amenaza para las compaas estadounidenses. La calidad de los productos japoneses comenz a sobrepasar la de los productos hechos en los Estados Unidos. Los consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en trminos de la duracin del producto. La dcada de los 80s, fue marcada por un empeo de la calidad en todos los aspectos de las organizaciones. El foco fue puesto sobre todo el sistema, no solamente sobre la lnea de produccin. Hoy en da cuando la competencia Japonesa se ha revelado como una seria amenaza para las empresas de Estados Unidos y Europa, los pases occidentales han tomado serio inters por la calidad a la japonesa. De la misma manera que los observadores japoneses recorrieron Estados Unidos e Inglaterra

investigando en los cincuentas y llevaron los expertos estadounidenses al Japn, hoy los japoneses reciben visitas de todo el mundo en busca del secreto japons:

Hay muchas m aneras de explicar los m ilagros econm icos de la post guerra. Pero a l fin de cuentas, se destacan los factores humanos. La gerencia japonesa ha encontrado la m anera de canalizar la energa de su pueblo con ms eficiencia que nadie. Esto se ha logrado en gran parte m ediante lo que se llam a el Control de Calidad

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SECCION 3
LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD COMO FUNDAMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
El Dr. Deming, durante su visita a Japn en 1950, explic su Reaccin en Cadena (Causa y Efecto): (fig. 2), la que qued grabada en la mente de los directivos japoneses como una constante de su pensamiento. An cuando el Dr. Deming no lo expresara, el ltimo paso de esta cadena es el incremento de la rentabilidad de la empresa. Este esquema muestra de manera inmejorable la relacin de causa y efecto entre la calidad-productividad-competitividad. La com petitividad es la capacidad inm ediata y futura a s como la p o s ib ilid a d de una em presa de disear, p ro d u c ir y ven d er b ienes o servicios; cuyos precios y otras cualidades form en un conjunto ms atractivo que los de las em presas com petidoras. Cualquier empresa que opere en una economa de mercado necesita c o n s e g u ir a lgn tipo de v e n ta ja c o m p e titiv a , en t rm in o s de p re cio s, diferenciacin del producto, innovacin, servicios, etc. con respecto a las dems empresas competidores del sector o rama de actividad. No contar con una ventaja supone un peligro para la supervivencia de la organizacin. De la figura: N9 2 Reaccin en cadena de Deming, se desprende que los factores crticos de la competitividad son la calidad y la productividad.

Fig. 2 La Reaccin en Cadena de Deming

28 La Calidad y la P roductividad

La Calidad y la Productividad 29

La Productividad de un sistema (empresa) es el cociente entre la cantidad de productos (bienes o servicios) generados en un perodo determinado y los recursos gastados para su obtencin; esto es, la relacin entre las salidas del sistema y las entradas utilizadas. Productos Salidas Productividad = ---------------- = -------------Recursos Entradas

Estados Unidos ha reconocido con cierto retraso que la m ejora de la calidad y el aum ento de la productividad son factores crticos para garantizar la supervivencia en los cada vez ms com petitivos m ercados mundiales. Resulta evidente que los objetivos gemelos de mejora de la calidad y aumento de la productividad son interdependientes: No se puede lograr uno sin el otro. La productividad no puede ser separada de una preocupacin de la calidad a nivel organizacional. La calidad y la productividad van de la mano. Mejorar la calidad es un catalizador que lleva a mejorar la productividad. Para decirlo de una manera simple, una mejora en la productividad y en ias ganancias es resultado inevitable del mejoramiento de la calidad.

En esta ltima ecuacin se aprecia que el concepto de productividad esta estrechamente relacionado con el de calidad. El primero describe las caractersticas cuantitativas de las salidas, en tanto que el concepto de calidad describe fundamentalmente las caractersticas cualitativas. Cualquier anlisis de productividad deber medir la produccin como el nmero de bienes o servicios usables, comerciables o aceptables. Queda claro entonces que una parte s ig n ific a tiva de cu alq u ier ecuacin de productividad es la calidad. No hay ningn valor econm ico en el hecho de increm entar los niveles de produccin s i el aum ento est contrarrestado p o r una calidad inferior. Una mejora de la calidad reduce los costos, lo cual permite una reduccin de los precios, lo que a su vez provoca una elevacin de la productividad y aumento de la participacin del mercado. Con todo esto se logra canalizar una mayor cantidad de recursos a las innovaciones y habilitar a la empresa para obtener o fortalecer su posicin competitiva en el mercado. Esto a su vez produce altas ventas e ingresos, lo que permite invertir en nuevos proyectos para el mejoramiento de la calidad y productividad, garantizando con ello no slo la supervivencia sino la evolucin de la empresa. La im p o rta ncia del m e jo ra m ie n to de la calidad y a um ento de la productividad se ilustra claramente con la aparicin de Japn como potencia industrial a nivel mundial. Durante el perodo comprendido entre 1966 y 1980, Japn obtuvo un fenomenal incremento en su productividad, mientras que las potencias industriales occidentales, especialmente la de Estados Unidos, se hallaban estancadas. Como consecuencia de este aumento en su productividad, la industria japonesa logr una fuerte posicin competitiva en los mercados mundiales que inclua todo tipo de productos manufacturados, desde los de alta tecnologa (calculadoras, aparatos de televisin, robots industriales) hasta otros de corte ms tradicional como automviles, acero y astilleros.

30 La Calidad y la Productividad

La Calidad y la Productividad 31

SECCION 4
DISEO DE UNA GUIA PRACTICA PARA LA GESTION EXITOSA DE LA CALIDAD TOTAL
Marcos conceptuales para mejorar la calidad han sido propuestos por varios especialistas , entre ellos, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, etc. En consecuencia no existe un enfoque nico para el m ejoram iento de la calidad en las em presas. Un buen enfoque, en cualquier caso, ser aqul que sea hecho de acuerdo a los problemas y situaciones particulares de la empresa. A continuacin damos una gua para la gestin exitosa de la calidad total. Utilcela para iniciar un Programa o bien para ajustar el que tiene en funcionamiento. Un Programa de Calidad exitoso, a nivel de empresa, requiere de varias condiciones. Sin ellas, cualquier esfuerzo cuando mucho tendr corta vida o solamente ser exitoso en forma moderada. Si estas condiciones no existen, entonces la primera prioridad antes de implantar alguna tcnica especfica de mejoramiento es crearlas. Las condiciones necesarias son:
a) b) c) d) e) f) g) h)

La prueba de que se ha conse g u id o el com p ro m is o de la direccin se obtiene cuando se establece un Com it de Calidad, que estar c om puesto por los d i r e c t i v o s de a lto n iv e l de la e m p r e s a y q u e a s u m ir la m x im a responsabilidad sobre la organizacin, s upervisin y desarrollo del Programa. Este com it deber form ular la poltica y los objetivos de calidad de la em presa y un borrador del plan de accin. La poltica y directrices establecidas d e b e r n p u b lic a rs e de m a n e ra fo rm a l, y se r d iv u lg a d a s a d e c u a d a m e n te , a segurn dose de que la in form acin llegue a todo el personal de la em presa. De este modo constituirn un punto de referencia para todos, tanto en sus relaciones internas com o en sus contactos externos con clientes y proveedores. El Comit de C alidad tiene que d e m o s tra r a todos un inters activo por los resultados que el Programa alcance. Por tanto se deben establecer reuniones de seguim iento peridicas en las que se revisen los resultados alcanzados. Es im portante que los progresos se divulguen a nivel interno para forta le c e r el espritu de calidad y servir de m otivacin y estm ulo.

4.2

CULTURA ORGANIZACION AL QUE SUSTENTE EL TRABAJO EN EQUIPO

Compromiso y respaldo de la direccin; Cultura organizacional que sustente el trabajo en equipo; Mentalidad y credibilidad en los esfuerzos de prevencin; Formacin y adiestramiento; Tcnicas, herramientas y materiales para la mejora; Participacin e involucramiento; Indicadores; Reconocimiento.

La cultura de una organizaci n puede serv ir de apoyo a un esfuerzo continuo de m ejora de la calidad solam ente cuando la direccin ejecutiva tom e la iniciativa en el nfasis de Trabajo en Equipo y, al mismo tiempo, desacredite los auto-avan ces y polticas egostas. Este em puje desde arriba por el trabajo en equipo ayudar en el as eguram ie nto de la cooperacin interfuncional dentro de la em presa con respecto a los esfuerzos de m ejoram iento de la calidad. Sin este apoyo desde arriba, la m ayora de los esfuerzos caern en saco roto.

La Direccin ejecutiva debe expresarle a l Comit de Calidad que el nico inters personalizado es la prom ocin de la Calidad de la Empresa.

4.3

MENTALIDAD Y CREDIBILIDAD EN LOS ESFUERZOS DE PREVENCION

4.1

COMPROMISO Y RESPALDO DE LA DIRECCION


En el establec im ien to de un PMC, la em presa debe aceptar una nueva form a de llevar el negocio. No debe es p e ra r que ocurran errores, al tratarlos com o inevitables, e invertir tiem po buscando culpables.

Un re q u is ito fu n d a m e n ta l p a ra e l x ito de un P ro g ra m a de m ejoram iento de la Calidad, PMC, es que la direccin est convencida de su necesidad y realm ente com prom etida en su realizacin.

32 Gua Prctica para una Gestin Exitosa

Gua Prctica para una Gestin Exitosa 33

Una mejor poltica es la de perseguir la perfeccin. Debiera existir una constante bsqueda de la perfeccin y una expectativa porque las cosas sean hechas correctamente desde la primera vez. Lo tpico ha sido el ambiente de complacencia durante los buenos tiempos y reaccin frente a los tiempos malos con soluciones inmediatistas. Una vez que se supera la crisis, el inters gerencial decae y, por ausencia de apoyo, la solucin con frecuencia se marchita y muere. Para darle legitim idad a una filosofa de m ejora de calidad de largo plazo, hay que creer en los esfuerzos de prevencin de errores/fallas y desarrollarlos. Fundamentar la credibilidad en la prevencin va de la mano con la expectativa gerencial de la excelencia. 4.4 FORMACION Y ADIESTRAMIENTO

Si se decide la implantacin de crculos de calidad, estos debern ser entrenados en dinmica de grupos, tcnicas de trabajo en equipo, resolucin de problemas, etc. En cualquier caso, todos los trabajadores han de recibir un mnimo de formacin que les permita mejorar la calidad de su trabajo. Si adems se detecta la necesidad de formacin tcnica especfica en temas de calidad para algunas personas, deber planificarse tan pronto como sea posible. 4.5 TECNICAS, HERRAMIENTAS Y MATERIALES PARA LA MEJORA

Dle al clavo!. El PMC fracasar si no se separa lo que el personal de la empresa sabe y lo que necesita saber, esto indicar lo que debe incluir el Programa de Formacin y Adiestramiento. La form a ci n ocupa un lugar p re fe re n te entre las a c tiv id a d e s a desarrollar en el PMC. Si se ha aceptado el principio de que la calidad implica a todos y el objetivo final es elevar la conciencia de calidad de toda la organizacin, debe darse a cada uno la formacin adecuada para que pueda hacer las cosas bien a la prim era e incorporar la calidad en sus acciones diarias. Por otra parte, existen reas en la empresa que jams han trabajado en temas de calidad y es necesario entrenarlas para ello. Los directivos debern participar en seminarios de calidad (dentro de la empresa) en los que se revisarn y discutirn los nuevos conceptos de calidad total y que tendrn como resultado un auto anlisis de calidad a nivel de empresa, una identificacin de las reas susceptibles de mejora y la fijacin de indicadores generales de calidad y objetivos globales. En cada seccin pueden desarrollarse seminarios terico-prcticos, que tendrn como finalidad, adems de la asimilacin de la nueva mentalidad de calidad, la identificacin de los clientes y proveedores (externos e internos), la localizacin de los problemas de calidad de la seccin y la elaboracin de propuestas de mejora acordes con los objetivos globales de la empresa. 34 Gua Prctica para una Gestin Exitosa

En un esfuerzo integral de mejora de la calidad de una empresa, tiene que existir un grupo de personas especializadas que conozcan las tcnicas y herramientas que permitan el anlisis de problemas, identificar y cuantificar las causas de cualquier error/falla, agilizar procesos de trabajo y prevenir 'ecurrencia de errores. Este grupo o unidad de trabajo debe tener habilidades de comunicacin, debe estar en capacidad de desarrollar aplicaciones exitosas de estas tcnicas e interactuar con los dems trabajadores de la empresa, para transmitir los fundamentos y uso de estos enfoques novedosos, para que a su vez ellos los apliquen en los puestos a su cargo en toda la organizacin. 4.6 PARTICIPACION E INVOLUCRAMIENTO

Uno de los pilares de un PMC es la participacin activa de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Esta participacin puede producirse de modo individual o a travs de grupos de trabajo que se constituyen para la 'ealizacin de las actividades de calidad. Cuando la naturaleza de un proyecto/problema sea ms amplia y afecte varias secciones, puede constituirse un grupo temporal multifuncin, integrado Dor personas de distintas secciones que trabajarn unidas para la resolucin ael problema comn. C u a n d o lo s d ir e c tiv o s e n tie n d a n q u e lo s tr a b a ja d o r e s e s t n suficientem ente m aduros para ello, podr iniciarse en la em presa un Programa de Crculos de Calidad.

Gua Prctica para una Gestin Exitosa 35

Estos grupos representarn la accin permanente sobre la calidad de las actividades diarias. Podrn asumir proyectos de mejora de calidad en su rea o identificar y resolver por s mismos, problemas de su trabajo diario. Este tipo de grupos de trabajo constituye la va de participacin directa para todo el personal en el PMC, y son un vehculo de especial significado para la promocin de los recursos humanos de la empresa, potenciando su formacin, su integracin, su participacin, sus capacidades tcnicas y su desarrollo profesional y humano. En cualquier caso, es importante que todos participen activamente, de un modo u otro, en el PMC, ya que sta ser la forma de lograr el objetivo final - calidad total - y contribuir a aumentar la satisfaccin de las personas en el trabajo y su identificacin con los objetivos de la empresa.

Es necesario tambin establecer el procedimiento de medicin que debe aplicarse para cada indicador, la periodicidad con que debe hacerse, cmo deben resumirse y representarse los valores a lo largo del tiempo y a quin debe destinarse la informacin. Para cada uno de los indicadores establecidos podr fijarse una meta de mejora cuantificada, acompaada de un plan realista para conseguirla. Las metas, al menos en una primera fase, pueden ser muy positivas porque movilizan mucho ms que una declaracin del tipo busca una mejora continua en tu trabajo. Las metas que se tracen, debern ser alcanzadas para evitar frustraciones por su no consecucin, pero al mismo tiempo estimulantes, es decir, que se requiera un esfuerzo para lograrlas.

4.8

RECONOCIMIENTO

4.7

INDICADORES

Es preciso contar con un mecanismo para atraer la atencin y crear un continuo inters, motivacin y compromiso en las cuestiones de calidad. El reconocimiento a la labor realizada constituye tal mecanismo, el cual aebe adaptarse a las circunstancias especiales de cada empresa y a su propia cultura e historia. Pueden organizarse peridicamente algunos actos formales en los que as personas o grupos puedan presentar los resultados de sus proyectos de acciones de calidad a la direccin y recibir la felicitacin y el reconocimiento de esta por su labor. En esta ocasin pueden entregarse algunos premios a aquellas personas o grupos que merezcan reconocimiento oficial por su especial dedicacin o contribucin a la mejora de la calidad. Cada empresa decidir sobre la naturaleza de los mismos. Puede ir desde el premio en dinero (que en principio no suele recordarse), hasta un premio simblico, por ejemplo, un trofeo a la calidad, un diploma, un artculo en el boletn de la empresa, un viaje pagado,

Si se asume la idea de que el PMC no es una simple campaa, sino algo que debe incorporarse y permanecer en la conciencia de todos, se deben sentar las bases que garanticen la continuidad de las acciones de mejora, estableciendo los parmetros en que apoyarse para planificar dichas acciones y observar el efecto que producen las mismas. A travs de las actividades de Diagnstico o Auditora de la Calidad de la empresa, del acopio de informacin, de la evaluacin de la calidad que hacen los clientes externos, as como de las opiniones de los clientes y proveedores internos; se deber estar en condiciones de definir para cada seccin, funcin, proceso o puesto de trabajo, unos pocos indicadores de calidad que engloben o determinen el factor o factores clave de calidad para esa funcin. Deber tambin especificarse las unidades de medida que son aplicables a cada indicador. Conviene clarificar que las unidades de medida no necesariamente han de expresarse en trminos monetarios, sino que pueden incluir aspectos como el nmero de reclamaciones, el tiempo medio que se tarda en dar respuesta a una consulta o las veces que ha sido necesario corregir un documento. Lo importante es que la medida sea considerada valiosa con respecto a la calidad por nosotros mismos o por el cliente.

Algo que hay que potenciar, en general, es la divulgacin de los resultados relevantes que se hayan alcanzado, con la felicitacin oficial para quienes lo hayan conseguido. Este es un reconocim iento que resulta altam ente motivador.

36 Gua Prctica para una Gestin Exitosa

Gua Prctica para una Gestin Exitosa 37

SECCION 5
CULTURA ORGANIZACION AL
Las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas caractersticas integran lo que llamamos cultura de la organizacin. 5.1 QUE ES LA CULTURA ORGANIZACION AL?

f)

Tolerancia del Conflicto El nivel de conflicto presente en las relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. Tolerancia del Riesgo El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos.

g)

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y p rin c ip io s fu n d a m e n ta le s c o m p a rtid o s e n tre los m iem b ro s de una organizacin. Dicho conjunto de caractersticas comunes son relativamente estables y permiten distinguir una organizacin de otra. Segn J. Camppell hay siete caractersticas que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin: a) Autonoma Individual El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa. Estructura El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la intensidad de supervisin directa que se utiliza para seguir el comportamiento de los procesos y las personas. Apoyo El grado de ayuda y afabilidad (cordialidad) que muestran los gerentes a sus subordinados. Identidad La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con su grupo o campo de trabajo. Recompensa al Desempeo El grado en que la distribucin de premios al personal se basen en criterios relativos al desempeo de los trabajadores.

a. b. c. d. e. f. g.

Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja

<-------------------Autonoma Individual------------------- Alta <------------------------- Estructura----------------------------Alta


< -------------------------- Apoyo------------------------------Alta < <------------------------- Identidad---------------------------- Alta < ----------------Recompensa al Desempeo--------------- >- Alta < ^ ------------------ Tolerancia del Conflicto----------------- Alta <--------------------Tolerancia del Riesgo------------------- Alta

FIG. 3 Definicin de la Cultura de la Organizacin

b)

c)

Como se muestra en la figura 3, cada una de las siete caractersticas se puede representar en una lnea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mnima (baja) con que se presenta cada caracterstica se localiza en el extremo izquierdo, y la mxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organizacin a partir de todas estas caractersticas se tiene un perfil completo de ella. As pues, la cultura de la organizacin es una imagen compuesta, formada por las 7 caractersticas. Y este perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organizacin, de cmo se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.

d)

e)

38 Cultura O rganizacional

Cultura Organizaciona! 39

La tabla 1 muestra como pueden combinarse estas caractersticas para obtener organizaciones altamente diferentes.

5.2

CULTURAS FUERTES Y DEBILES

PERFILES DE DOS CULTURAS ORGANIZACION ALES MUY DIFERENTES


CARACTERISTICAS
Autonoma Individual

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos ms sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte ejerce una influencia m uy profunda sobre el com portam iento de sus integrantes y muestra un alto grado de com unidad de ideas y sentim ientos. Ejemplo de ellos son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas. Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organizacin; de esa unanimidad de propsito se originan cohesin, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensin a abandonar la empresa (ver Fig. 4) Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la form a liza ci n que representan los reglam en to s. Con una gran fo rm a liz a c i n se lo gra p re diccin , orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, hemos de ver en la formalizacin y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino. Cuanto ms fuerte sea la cultura organizacional, menos deber preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son fuertes y slidas o sea que estn profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario. Segn Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores: a) b) c) d) e) Estabilidad de los miembros de la organizacin; Homogeneidad del equipo directivo; Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto; Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo; Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.

ORGANIZACION A
Supervisin estrecha. El personal tiene poca libertad en su trabajo. Puestos de trabajo estandarizados. Reglas y procedimientos debidamente formalizados.

ORGANIZACION B
Supervisin general El personal tiene libertad de resolver los problemas de su puesto. Puestos de trabajos flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados.

Estructura

Apoyo

La gerencia centra su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal.

La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Fuerza de trabajo muy comprometida con la organizacin. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo; lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

Identidad

Fuerza de trabajo involucrada pero no comprometida con la organizacin. Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles de productividad del personal. La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo; debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.

Recompensa al Desempeo

Tolerancia del Conflicto

Tolerancia del Riesgo

Baja propensin al riesgo. No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos.

Un punto importante de las caractersticas antes citadas es que son relativamente estables y permanentes en el tiempo. As como la personalidad del individuo es estable y permanente, la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente esttica en su propensin al cambio. Esto nos permite no slo caracterizar a una organizacin en trminos de los factores citados, sino visualizar el reto que supone modificar la cultura organizacional.

40 Cultura O rganizacional

Cultura O rganizacional 41

d)
ALTA CUL T URA F UERTE

e)

Incrementar la estabilidad del sistema social (la cultura es un vnculo social que ayuda a mantener unida la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los trabajadores). Servir como mecanismo que controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el comportamiento.

Z O

u
J c.

<

BAJ A

1
BAJ A

CUL T URA DEBI L

Para nuestro propsito es esta ltima funcin la que ms nos interesa, como se observa con claridad en la siguiente cita de A. Kennedy, la cultura define las reglas de juego: Por definicin la cultura es intangible, implcita y se da por sentada su existencia. Pero cada organizacin crea un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que rigen la conducta diaria en el lugar de trabajo. Mientras los empleados de reciente ingreso no aprendan las reglas no se les considera miembros verdaderos de la empresa. Las infracciones de las mismas por parte de ejecutivos de alto nivel o por empleados de bajo nivel provocan desaprobacin y fuertes sanciones. La sujecin a las reglas se convierten en la base primaria de los ascensos y de los premios. Los trabajadores de las cadenas de supermercados Wong y Santa Isabel parecen ser siempre personas atractivas, pulcras, guapas y sonrientes, esa es la imagen que busca la empresa, selecciona a personas que conserven esa imagen. 5.4 CREACION Y CONSERVACION DE LA CULTURA

AM PLITUD DE VALORES COMPARTIDOS

^
(INTEGRACION INTERNA)

ALTA

Fig. 4 Culturas Fuertes y D biles

5.3

FUNCIONES DE LA CULTURA

Segn Stephen Robbins, las funciones que la cultura cumple en el seno de una organizacin, son las siguientes: a) b) c) Definir los lmites, es decir, establecer distinciones entre una organizacin y las otras. Transmitir un sentido de identidad a sus integrantes. Facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo.

La fuente primera de la cultura de una organizacin son sus fundadores. Los padres fundadores de una organizacin siempre han ejercido un notable influjo en la creacin de la cultura inicial. Tienen una visin de lo que debe ser ella. El tamao pequeo que caracteriza a toda nueva organizacin les facilita imponer su visin a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen tambin tener prejuicios sobre cmo alcanzar las metas. La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre: a) b) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden despus con su propia experiencia.

Es evidente que los fundadores suelen tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre cmo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, el por qu hay tantos casos en los que la huella del

42 Cultura O rganizacional

Cultura O rganizacional 43

fundador permanece presente y es la base de la cultura, an muchos aos despus de su muerte. Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. En la fig. 5 se resume cmo se establece y sostiene la cultura de una organizacin: La cultura original deriva de la filosofa del fundador, y sta a su vez influye profundam ente en los criterios de la seleccin de personal. Las acciones de la Alta Gerencia crean la atm sfera general de lo que es la conducta aceptable y de lo que est prohibido. La manera de socializar a los nuevos empleados depende del xito logrado en adecuar los valores del nuevo elemento con los de la empresa en el proceso de seleccin y con la preferencia de la alta gerencia por los mtodos de socializacin. La cultura se transm ite a los trabajadores en diversas form as, siendo las ms potentes las historias, rituales, sm bolos m ateriales y lenguaje. Las historias contienen una narracin de hechos referentes a los fundamentos, a las decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa y a la alta gerencia actual. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo adems explicaciones que legitiman las prcticas actuales. Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las prescindibles. Los smbolos materiales son el diseo y disposicin de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indican a los trabajadores quien es importante, el grado de igualdad deseado por la alta gerencia y la clase de conducta (aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada. El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones y unidades dentro de ellas, como medio de identificar a los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla. Con el tiempo muchas empresas desarrollan trminos especiales para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos 44 Cultura O rganizacional

que se relacionan con su giro. A menudo los trabajadores de ingreso reciente se sienten abrumados ante la abundancia de acrnimos y jerga profesional, pero al cabo de seis meses todo ello forma parte de su vocabulario; una vez asimilada esa terminologa, sirve de comn denominador para la unin de los miembros de una cultura.

5.5

LA CULTURA COMO UNA DESVENTAJA

La cultura es una desventaja cuando los valores com partidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organizacin, y ello suele suceder cuando el entorno de una organizacin es dinmico. En los casos en que el entorno o ambiente est pasando por un cambio rpido, la cultura arraigada quiz ya dej de ser adecuada, represente una carga y dificulte adaptarse a los cambios del entorno.

5.6

ORGANIZACIONES EXCELENTES Y SUS VALORES COMUNES COMPARTIDOS

Los autores del xito de librera: En Busca de la Excelencia sostienen que las organizaciones excelentes tienen culturas fuertes con valores comunes compartidos. Resulta que son ocho los factores clave del xito y de la grandeza empresarial: a) Habitual disposicin a la accin; en vez de empantanarse en anlisis interminables. Cultura O rganizacional 45

Las siguientes sugerencias pueden facilitar el cambio cultural:

b) c) d)

e) f) g) h)

Estar cerca del cliente; captando sus necesidades y gustos, y dialogando siempre con l. Autonoma e iniciativa; que estimule a pensar y actuar creativamente. Productividad a travs de las personas; inculcando en todos los trabajadores la conciencia y la conviccin de que su trabajo es muy importante y que ellos participarn del xito de la Empresa. Valores claros y muy bien asimilados. Espritu prctico y fidelidad a la propia lnea; permaneciendo en ios negocios en que la empresa tiene experiencia y competencia. Estructura organizacional sencilla; staff reducido y pocos niveles jerrquicos. El tira y afloja simultneo; es decir conjugacin de un clima de gran entrega a los valores esenciales de la Empresa y de flexibilidad y tolerancia en todo lo dems.

a) b) c) d) e) f) g) h)

En la figura 6 que a continuacin se muestra, se puede apreciar la influencia significativa que ejerce la cultura en la productividad laboral.

i) j)

D i a g n o s t i c a r y r e c o n o c e r los e le m e n t o s de la c u l t u r a prevaleciente, para buscar su adaptacin al entorno. Reafirmar los valores y dems elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales. Hacer que los gerentes de alto nivel se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. Crear nuevas historias, smbolos y rituales compatibles con los nuevos valores. Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar. Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los nuevos valores. Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptacin del nuevo conjunto de valores. Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se hagan cumplir fielmente. Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participacin de los trabajadores y la creacin de una atmsfera con un alto grado de confianza.

Al poner en prctica estas recomendaciones, no se lograr un cambio rpido ni radical en la cultura de la organizacin; el cambio cultural orientado a la calidad es un proceso lento.

Fig. 6 El Im pacto de la C ultura en el D esem peo y la Satisfaccin

5.7

COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION Cambiar la cultura de una organizacin es difcil pero no imposible de

lograr. Todos los integrantes de una organizacin estarn dispuestos a realizar un cambio cultural, cuando los aceche una crisis que ponga en peligro su supervivencia, una crisis reconocida universalmente como un riesgo mortal.

46 Cultura O rganizacional

Cultura O rganizacional 47

SECCION 6
LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
El liderazgo es la clave del xito organizacional, es el ingrediente principal de la forja del progreso y la energa de las organizaciones que se desarrollan y sobreviven, es el principal eje motor que da a la organizacin una visin de lo que puede llegar a ser y su capacidad para traducir esa visin en realidad, sin esa traduccin -una transaccin entre lderes y seguidores- no hay evolucin (ritmo) organizacional. As mismo, el liderazgo es la clave y el factor crucial requeridos para mejorar los recursos humanos.

6.2

FUNCIONES DEL LIDER

El lder es un servidor de su organizacin y considera que sus principales clientes son sus colaboradores a quienes apoya en sus esfuerzos de servir al cliente externo. Sus funciones principales son: Mover organizaciones de estados actuales a futuros. C r e a r v is io n e s de o p o r t u n i d a d e s p o t e n c ia le s p a ra las organizaciones. Inculcar en los trabajadores el compromiso para el cambio; e Inculcar en las organizaciones nuevas culturas y estrategias que movilicen y concentren la energa y los recursos. En resumen las funciones primordiales del lder son: crear una visin, inspirar a su gente para que entregue lo mejor de s, y proveer las condiciones y recursos para que sean ellos los que logren los resultados visionados.

6.1

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO

Existe una diferencia profunda entre la administracin (Administrador) y el lid e ra z g o . A d m in is t r a r q u ie re d e c ir e fe c tu a r , lo g ra r, t e n e r una responsabilidad, conducir. Dirigir es influir, guiar con direccin, curso, accin y opinin. Un administrador es alguien que hace las cosas bien, y un lder es aquel que hace las cosas que se deben hacer (elige bien las cosas que se deben realizar, es decir escoge objetivos apropiados). Puede resumirse la diferencia diciendo que consiste en actividades de visin y juicio - EFICACIA - versus actividades de dominio de la rutina EFICIENCIA. Si bien esta ltima es importante, la eficacia es crtica, es la clave del xito organizacional. La cuestin pertinente no es cmo hacer bien las cosas, sino cmo encontrar las cosas que se deben hacer, y concentrar recursos y esfuerzos en ellos. Ningn grado de eficiencia puede com pensar la falta de eficacia. La m ayor tentacin es trabajar para hacer m ejor y m ejor lo que nunca debiera hacerse. Otra diferencia fundamental estriba en que un administrador se basa en las tcnicas administrativas, en cambio un lder est fundamentado en principios y valores slidos. Stephen Covey sostiene: ...los principios son denominadores comunes de la vida, verdades fundamentales que no generan discusin, son como los faros de las naves en un mar agitado y con neblina...... La rectitud, la veracidad, la autenticidad son columnas vertebrales de un liderazgo cierto. 48 Liderazgo para la Calidad

6.3

LIDERAZGO Y PODER Existe una relacin estrecha entre el liderazgo y el poder.

El poder es el recproco del liderazgo, es la energa social bsica para iniciar y continuar una accin, la capacidad para traducir intencin en realidad; cualidad sin la cual no hay lderes. El liderazgo parece ser el acopio de las destrezas que la mayora posee, y que slo una minora usa. Pero es algo que cualquiera puede aprender, puede ensersele a todo el mundo, y no se le puede negar a nadie.

6.4

ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO de la verdad sobre el liderazgo, el radica en que los lderes poseen y cuatro formas de manejar destrezas estrategias o habilidades:

Segn Bennis y Nanus, la mdula meollo del comportamiento del liderazgo, personifican cuatro reas de competencia, humanas, cuatro administraciones, cuatro

Liderazgo para la C alidad 49

a) b)
c) d)

Administracin mediante la visin. Sentido mediante la comunicacin.


Confianza mediante el posicionamiento. El despliegue del yo.

El lid e ra zg o es en el fon do una tra n sa cci n e n tre los lderes y sus seg u id o re s, en la cual los lderes presta n ate n ci n y tam b i n la re cibe n , y la rela ci n se hace m s c o m ple ja, los ld eres no slo dan rd e n e s sino tam b in o b tie n e n lo m ejor de cada persona.

Como los vinos finos, estas capacidades son la quinta esencia de algo ms am plio: paz, calidad, productividad y quizs, la libertad misma

6.4.2

SIGNIFICADO MEDIANTE LA COMUNICACION

ADMINISTRACION MEDIANTE LA VI S I ON

Si bien es im p o rta n te la visi n com o el punto de p a rtid a para un lide ra zgo eficaz, la capacid a d de tra n s m itir y p ro yectar esa visin a toda la o rganiza ci n es el vehculo im p rescindible para que se pueda realizar. Pero la co m u n ica ci n no s ig n ific a ne ce sa ria m e n te que el lder tie n e que te n e r una e x tra o rd in a ria ca pacida d de o ra to ria , an cuando m uchos de ellos son e fe ctivam en te oradores capaces; la comunicacin

EL D E S P L I E G U E DEL YO

SENTIDO MEDIANTE LA C O M U N I C A C I O N

en ese aspecto abarca cualquier herram ienta, vehculo, estructura o rg an izacio n al que le perm ita com partir interpretaciones de la re a lid a d , v is io n e s y m etas; s ie n d o el a rtfic e d el d is e o de la
CONFIAN ZA MEDIANTE EL P O S IC I ON A MI EN T O

a rq u ite c tu ra so cial o cu ltu ra o rg a n iza cio n a l.

FIG . 7 E ST R A T E G IA S DEL L ID E R A Z G O E FIC A Z

6.4.3

CONFIANZA MEDIANTE EL POSICIONAMIENTO

6.4.1

EL MANEJO DE LA ATENCION MEDIANTE LA VISION

Los ld e re s son las p e rs o n a s ms o rie n ta d a s h acia los resu ltad o s, creando una visin de lo que q u ie re n , e speran y vislumbran. Esta visin, si llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza que les infunde la creencia de que pueden ser capaces de realizar las acciones necesarias para llegar a esa visin. El lder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. El Administrador, en cambio, opera sobre los recursos fsicos de la organizacin, sobre su capital, sus destrezas humanas, materias primas y tecnologas.

La confianza es el a g lu tin an te em ocional que une a los seguidores y a los lderes. E l acopio de confianza es una medida de la legitim idad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse.
Los lderes se preocupan por ser tra nsp aren te s y confiab le s ante sus se g u id o re s, lo que p rovo ca una ola de co n fia n za hacia la visin u o b je tiv o p rop ue sto . Pero e x iste una c o n d ici n : No se co n sig u e c o n fia n z a en los s e g u id o re s m e d ia n te d is c u rs o s , es n e c e s a rio lo g ra r su a d h e s i n m e dian te el e je m p lo , en hechos y no p alabras. D irig ir requ iere que uno sepa a donde se est lle van do uno m ism o. Los lderes son p ersonas en q u ie n e s se puede c o n fia r y son inca n sa b le m e n te p e rsiste n te s.

P or otro lado, e l p o s ic io n a m ie n to es e l c onjunto de acciones necesarias para llevar a la prctica la visin del lder, bajo
este concepto es im portante que el lder conozca su situacin en relacin

50 Liderazgo para la Calidad

Liderazgo para la C alidad 51

con la organizacin y cmo posiciona a la organizacin en relacin con el ambiente. El lder debe ser capaz de alinear la organizacin interna con el ambiente externo, y esto debe hacerse con un nivel de comunicacin que permita crear un significado para la gente que trabaja para el lder y que permita hacer llegar inequvocamente el mensaje para convertir los sueos en realidad. 6.4.4 DESPLIEGUE DEL YO

b) c)

d) e)

La capacida d de e n fo c a r las re la cio n e s en fu n ci n del presen te, no del pasado. La cap a cid a d de tra ta r a las p e rso nas que nos rodean con la m ism a c o rte s a con la que se tra ta a los extra os y a personas co n o cid a s oca sio n a lm e n te . La ca pa cida d de c o n fia r en o tro s, an si el riesgo parece dem asiado alto. La c a p a c id a d de o b r a r s in r e c ib ir a p r o b a c i n y re co n o cim ie n to co n sta n te de otras personas.

El despliegue positivo del yo, definido como el autoconcepto positivo, as como la manera en que los lderes responden al fracaso (factor Wallenda); es saber cuanto vale un lder, es confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interfiera, pero sobre todo el tener autorespeto. La autoimagen positiva consta de tres componentes principales: co n o c im ie n to de las fo rta le z a s propias, ca pa cid a d para n u trir y desarrollar esas fortalezas, y capacidad para discernir el ajuste entre las fortale za s o las deb ilida d es propias y las nece sid a de s de la organizacin. Irwin Federman, sostiene que Nuestro potencial individual es una derivacin directa de nuestra auto-estima, lo que quiere decir que nos s en tim o s bien con n o s o tro s m ism os s i lle g a m o s a considerarnos en ms alto nivel, entonces esperam os mucho ms de nosotros. Este proceso de conocim iento se traduce en objetivos ms ambiciosos, mayores expectativas y por consiguiente en logros ms im presionantes. Una manera de analizar la auto-estima positiva es cuando ella se relaciona con el trabajo, es el indicativo de que los individuos que la poseen son buenos en su trabajo, tienen las destrezas requeridas, gozan de su trabajo: satisfacen sus necesidades y motivos bsicos, y por ltimo estn orgullosos de su trabajo, ste refleja su escala de valores. Pero lo ms importante de esto es que transmiten ese estado de nimo al personal, hacindolo sentirse bien en el trabajo diario. Para ello usan cinco destrezas con su gente: a) La capacidad de aceptar a las personas como son, no como les hubiera gustado que fuesen. 52 Liderazgo para la Calidad

El fa c to r W a llen da es la cap a cid a d de e m b arcarse en o b je tivo s p o s itiv o s , de v e rte r tod as las e n e rg a s en una tarea , no en m irar hacia a tr s y te je r excu sa s por hechos pasados. Para m uchas personas, el v o c a b lo fraca so c o n lle v a un se n tid o de fin a lid a d , la a u s e n c ia de m o vim ie n to , c a ra c te rs tic a s de algo m uerto, fre n te al cual la reaccin hum ana a u to m tica es de d e se stm u lo sin esperan za . Pero para el lder de xito , el fra c a s o es el co m ie nzo , el tra m p o ln de la e speranza .

6.5

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Jam es M ac G re g o r B. se a la que La c a ra c te rs tic a m s m arcada de los A u to -a c tu a liz a d o re s com o lderes p o te n cia les, es su capa cid a d de aprende r de o tro s y del m edio. La ca pacida d de ser en seado. Los ld e re s son a p re n d ic e s p e rfe c to s , son e x p e rto s en una c la se p a rtic u la r de a p re n d iza je : aquel que se da en un co n te xto o rg a n iz a c io n a l; pero ms im p o rta n te an (y es el fa c to r que d ife re n c ia realm e n te el a p re n d iz a je del liderazgo) es el papel del lder en el aprendizaje organizacional, la adm inistracin del yo c o le c tiv o . B ajo las c o n d ic io n e s a ctua les de ca m bio rpido y co m p le jid a d , esto es a b s o lu ta m e n te in d is p e n s a b le ; m uy s e n c illa m e n te , q u ie n e s no apren d e n no s o b re v iv e n com o lderes. L o s l d e r e s h an d e s c u b ie r to c m o a p r e n d e r en un c o n te x to o rg a n iz a c io n a l. Son capaces de c o n c e n tra rse en a q u e llo que m s le im p orta a la o rg a n iz a ci n , y u tiliz a r la o rg a n iza ci n com o a m biente de a p re n d iza je . La m ayora de lderes exitosos lo han hecho desarrollando un conjunto de destrezas que D onald M ich a e l lla m a La N u eva C o m p e te n c ia , que l d e fin e de la s ig u ie n te m anera :

Liderazgo para la C alidad 53

a)

a) b) c) d) e)

A ce p ta r y c o m p a rtir la in ce rtid u m b re . A c e p ta r el error. R esp ond e r al futuro. H acerse c o m p e te n te en re la cio n e s in te rp e rs o n a le s (por ejem plo, e n fre n ta r v a lo re s en c o n flic to , etc.) A d q u irir el c o n o c im ie n to de s m ism o.

b) c)

El aprendizaje organizacional es el proceso m ediante el cual una org an izaci n o btiene y u tiliza nuevos c onocim ientos, instru m en to s, com portam ientos y valores; es la m anera como la em presa increm enta su potencial de supervivencia aum entado su destreza para afrontar nuevos cambios y oportunidades.
Es im p o rta n te d is tin g u ir e n tre a p r e n d iz a je de m a n te n im ie n to y apre n d iza je innovador. El a p re n d iza je de m a n tenim ien to es la a d q u isici n de panoram a s fijo s, m todos y reglas para m anejar s itu a c io n e s c o n o c id a s y re cu rre n te s; es el tip o de a p re n d iza je d isead o para c o n s e rv a r un sistem a existe n te , es y se g u ir siendo ind isp e n sa b le para el fu n cio n a m ie n to y la e sta b ilid a d de toda sociedad . Pero para la s u p e rv iv e n c ia a largo plazo, e s p e c ia lm e n te en po ca de cam b io o d is c o n tin u id a d , es n e c e s a rio o tro tip o de a p re n d iz a je , m s e s e n c ia l an, den om in a do a p re n d iz a je innovador. El a p re n d iza je in n o va d o r se ce ntra en p re p a ra r a la o rg a n iz a c i n para la accin en situ a c io n e s nuevas, lo que requiere p re ve r am b ie n te s que an no han aparecido. Por lo general un A d m in is tra d o r est bien p repa rad o para m an eja r el a p re n d iza je de m a n ten im ie n to, pero es re sp o n sa b ilid a d del ld e r a se g u ra r el apre n d iza je innovador.

d) e) f)

g) h) i)

Debe ser un estudiante perpetuo, que reconozca que no es c a p a z de s a b e rlo to d o y que a d e m s el m undo de hoy es un m undo de cam bio y que por lo tanto las condicion es de hoy no son iguales a las de m aana y esto obliga a m antener un flujo cons tante de inform acin. Debe m antener una conducta tica en c ualquie r circunstancia para g oz ar la confianza y el respeto de los dem s. D ebe e s ta r d is p o n ib le pa ra sus s u b o r d in a d o s de c u a lq u ie r fo rm a , p e rs o n a l o p or e s c rito , pa ra que sus s e g u id o re s estn s e g u r o s que p u e d e n c o n t a r co n su a p o y o en lo q ue e s t n haciendo. Debe ser decidido, pues los subordinados establecen su propio nivel de decisin con base al ejem plo del lder. Debe ser enrgico, pues esto funciona com o un generador de confianz a en los dems. Debe ser confiable de tal m anera que siga un patrn de cond u cta que perm ita que los dem s puedan saber que pueden esperar. Debe ser m odesto y dar a sus su b ordina dos el crdito en un trabajo que inevitable m e nte siem pre es en equipo. Debe ser apasionado con tal intensidad que se concentre por su trabajo y pueda dar resultados concretos. Debe ser agradable, es decir se preocupa por dar la bienvenida a las p e rs o n a s y hace s e n tir bien a sus s u b o r d in a d o s y a las personas de su entorno.

A d e m s C ro s b y m e n c io n a tre s p re o c u p a c io n e s que el ld e r debe enfrentar: Relaciones, Calidad y Finanzas.

a)

Relaciones
Se c o m p a r a a la o r g a n iz a c i n e m p r e s a r ia l con un d e lic a d o e c o s is te m a y c u a lq u ie r d e s e q u ilib r io en a lg u n a p a rte de la organizaci n afecta a otras, norm alm ente en su perjuicio y por consiguie nte, en perjuicio de toda la organizacin. Las relaciones son la representacin de la form a com o se m antiene el adecua do equilibrio para un crecim iento arm nico de la organizaci n en su conjunto.

6.6

CARACTERISTICAS DEL LIDER


del lder con las sig u ie n te s

P hillip C rosby de fin e las c a ra c te rs tic a s condicion es:

La caracterstica ms im portante de las relaciones estriba en el hecho de que son Personales y que por lo tanto no

54 Liderazgo para la Calidad

Liderazgo para la Calidad 55

tienen que ver necesariam ente con los procedim ientos, pues lo fu n d a m e n ta l es e l to n o en q u e se tr a ta n y la responsabilidad del lder es dominar y m antener una m ultitud de relaciones en form a arm nica y constructiva. Para ello
debe mantener abiertas lneas de com unicacin que establezcan relaciones de las personas com o un equipo com p a cto siendo c a p a c e s de c o m u n ic a rs e a d e c u a d a m e n te y m a n te n ie n d o un le n g u a je c o m n e n tre e llo s , a d e m s d e b e e x is t ir una com prensin m utua que revele lo que l y las personas desean lograr y por interm edio de ello, obte n e r logros com unes para el equipo. La c onclusin es c o n tund ente. El lder ha de ser asertivo y prudente en el m anejo de la e cologa de su operacin y para lograrlo debe estar enterado de lo que pasa en ella y e s t a b l e c e r r e la c i o n e s en s e r io y a la r g o p la z o . No h a y organizaci n ni bosque que pueda crecer y pro s p e ra r con base en una serie de m edidas trans itorias te n d ie n te s a resolver los problem as del m om ento. A las personas les agrada saber donde estn paradas y qu est pasando en el subsuelo.

Se debe m edir el in cu m p lim ie n to con la ca lida d en trm inos fin an cieros y no financieros, y tom ar las m edidas n e ce s a ria s para co rre g irlo .

Finanzas El ld er debe estar pendiente de los aspectos financieros del negocio, s i no se est a l tanto de los elem entos que conform an su flujo de efectivo, p robablem ente sea una in v ita c i n a l fra c a s o y a l c o lap s o , e sto e x p lic a cm o organizaciones que funcionan bien en produccin y ventas p u e d a n q u e b r a r o p o r lo m e n o s r e s q u e b r a ja r s e y tambalearse.
La in te g rid ad fin a n c ie ra requiere de una a tencin esp e cial, pues el d in e ro es sum am en te e s c u rrid iz o y se puede ir po r el drenaje si no se le c o n tro la .

b)

Calidad
Este concepto dom ina el espectro de todas las actividades de la em presa y debera ser la que lo gue, sin e m b argo una gran parte del esfuerzo de las personas en las e m pres as es tratar de revisar, c o ntrolar y c o rre g ir aquello que no se hizo bien en la prim era vez. Para ello se debe cu m p lir algunas c ondiciones: C um plim iento con los requisitos por parte de todos em pezand o por la direccin cuya res ponsab ilidad es provocar que se fijen los requisitos correctos. La accin debe orientarse en las actividade s de p re v e n cin, con personal que conozca las exigencias del puesto y en un program a c ontinuo de m ejoram iento. La poltica debe es ta r dirigida a un co m p ro m iso de toda la em presa con la calidad.

56 Liderazgo para la Calidad

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