Aplicao dos Princpios da Governana Corporativa ao Sector Pblico

Maria da Conceio da Costa Marques RESUMO

A corporate governance na perspectiva dos Estados Unidos influenciou largamente a Europa, mas no serviu assim to bem quanto isso. A corporate governance para assegurar que as empresas apresentam melhor performance, melhor monitorizao e proteco dos investidores. No modelo anglo-saxnico, os accionistas esto longe da empresa, mas nos Estados Unidos as administraes so dominadas pela gesto, e existe algum conflito real entre o CEO (Chief Executive Officer) e o Presidente. Sob vrias perspectivas, o modelo europeu um bom modelo porque a maioria das empresas tm um grupo de accionistas que exercem uma influncia directa no controlo dos negcios das empresas, mesmo que alguns no o faam. Em Portugal, esta situao requer novas estruturas e atitudes. As empresas locais ainda no quantificaram os custos de uma fraca governao. O teste deste sucesso ser o encaminhamento do capital para mercados onde os investidores tm confiana. Um caminho portugus deve ser encontrado. Neste estudo pretende-se apresentar como os princpios da corporate governance podem ser aplicados ao sector pblico. Palavras-chave: corporate governance; sector pblico; stakeholders.

A BSTRACT
The corporate governance from the United States (US) perspective has been highly influential in Europe, but it does not serve us well. Portugal needs to take the best of the US model, but also the best of the UK and continental European approaches. Corporate governance is about guaranteeing that companies perform well monitoring, and protecting investors. In the Anglo-Saxon model, shareholders are remote from the company, but in the US, boards are dominated by management and there is a real confusion between the CEO and the Chairman. In many ways, the continental European model is good because the majority of companies have group shareholders who exercise direct influence and control over their affairs, so most of this does not apply. In Portugal, the situation requires new structures and attitudes, to emerge particularly in relation to minority shareholders. Local companies still do not always appreciate the costs of having poor governance. The test of its success will be that capital flows to its markets and investors have confidence. A Portuguese way must be found. In this paper we aim to present as the principles of corporate governance can be applied to public sector. Key words: corporate governance; public sector; stakeholders.

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INTRODUO
A corporate governance (governana corporativa) comeou a ser popular tardiamente, sendo bastante til na organizao de processos destinados a dirigir e atingir a accountability(1) dentro de uma organizao. Existe, no entanto, o perigo do termo poder ser usado de forma imprpria e, assim, obscurecer o seu significado O conceito de governana corporativa est, portanto, relacionado com a accountability, cujas exigncias diferem consoante a natureza da organizao em causa. O termo vantajoso para agregar um nmero de processos destinados a assegurar a accountability dentro das entidades pblicas, tendo, numa fase inicial, a sua popularidade ocorrido no contexto do sector privado.

E NQUADRAMENTO C ONCEPTUAL
A corporate governance (ou governana corporativa) um conceito relativo sobre o modo como as empresas so dirigidas e controladas. Com esta expresso pretende-se abranger os assuntos relativos ao poder de controlo e direco de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exerccio e os diversos interesses que, de alguma forma, esto ligados vida das sociedades comerciais. Entre os instrumentos de fiscalizao e controlo de gesto das companhias, podem referir-se: um conjunto de deveres legais atribudos aos administradores e accionistas controladores; a actuao independente do conselho de administrao e um sistema de informao eficiente. A governana corporativa agrega valor, apesar de, isoladamente, no ser capaz de cri-lo. Isto apenas ocorre quando ao lado de uma boa governana corporativa se possui tambm um negcio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governana permitir um melhor desempenho, em benefcio de todos os accionistas e das demais partes interessadas (stakeholders). Nos ltimos anos, a questo da governaa corporativa tem sido fortalecida por iniciativas institucionais relevantes, em vrios pases. Em Portugal, a Comisso do Mercado dos Valores Mobilirios (CMVM) emitiu as Recomendaes sobre o Governo das Sociedades Cotadas em Bolsa, cuja verso originria, datada de 1999, a qual era acompanhada de uma recomendao no sentido da sua divulgao e cumprimento. Dois anos mais tarde, o Regulamento n. 07/2001 da CMVM obrigou as sociedades emitentes de aces, admitidas negociao em mercado

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regulamentado, divulgao anual de informao sobre diversos aspectos ligados ao governo societrio. De entre a informao a prestar nesse mbito, salientava-se a relativa ao cumprimento das recomendaes actuais ou ao seu no cumprimento e respectiva fundamentao. Em 2003, apesar de se manterem as linhas fundamentais do Regulamento n. 7/ 2001, este voltou a ser actualizado, por forma a tornar mais completo o relatrio anual sobre governo das sociedades. Paralelamente evoluo das recomendaes, de louvar que estas tenham conhecido um grau crescente de cumprimento por parte das sociedades portuguesas. O objectivo destas recomendaes que sejam entendidas como recomendaes de e para o mercado. Assim, o documento continua aberto a apreciaes e sugestes e, como tal, sujeito a revises e aditamentos. A verso actual das recomendaes da CMVM data de Novembro de 2003 e nela so includos aspectos como a divulgao da informao, o exerccio do direito de voto e representao de accionistas, regras societrias, rgo de administrao e investidores institucionais.

O que a Governana Corporativa?

De maneira bastante genrica, a governana corporativa pode ser descrita como os mecanismos ou princpios que governam o processo decisrio dentro de uma empresa. Governana corporativa um conjunto de regras que visam minimizar os problemas de agncia. O objecto central dos sistemas de governana corporativa no o de intervir na autonomia das organizaes mas, ao contrrio, pretende equilibrar a competitividade e produtividade da empresa com uma gesto responsvel e transparente da mesma. A aplicao sistemtica das iniciativas legislativas, regulamentares e de autoregulao geraram uma cultura de transparncia nos negcios e de gesto nas sociedades, cujos resultados se traduzem na captao de novos e melhores recursos humanos e financeiros. Ao mesmo tempo resultaram numa melhoria das suas condies, para enfrentar com maior xito os mercados internacionais, motivando o consumo de bens e servios, constituindo-se numa excelente carta de apresentao perante os rgos de vigilncia e controlo.

Conceito
A governana corporativa um termo que emergiu recentemente como disciplina autnoma, ainda que as sementes deste conceito se encontrem nos anais da
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economia, da poltica e do direito, provenientes de sculos atrs. A importncia do tema reconhecida mundialmente, mas a terminologia e as ferramentas analticas esto ainda a emergir, continuam a evoluir e preparam-se para se superarem dia aps dia. Assim, para este conceito, encontramos definies como as seguintes (Center for International Private Enterprise, 2002): 1. Universidad de Maryland (USM): a faculdade de compartilhar a responsabilidade da administrao e a tomada de decises importantes de uma empresa e, face da potencialidade dos seus recursos humanos, investigao, misso e oramento. 2. Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE): governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades do sector pblico e privado so dirigidas e controladas. A estrutura da governana corporativa especifica a distribuio dos direitos e das responsabilidades entre os diversos actores da empresa, como, por exemplo, o Conselho de Administrao, o Presidente e os Directores, accionistas e outros terceiros fornecedores de recursos. 3. University of New South Wales School of Economics: a definio mais restrita refere-se forma mediante a qual uma empresa protege os interesses dos accionistas e de outros devedores. Os princpios fazem nfase na proteco dos accionistas minoritrios, visto que os grandes accionistas no precisam geralmente de proteco. Num sentido mais amplo, refere-se responsabilidade da gerncia, incluindo directores (administradores e membros das juntas directivas), perante os accionistas e perante os devedores. 4. Corporate Governance Project: a governana corporativa um sistema interno de uma empresa mediante o qual se estabelecem directrizes que devem reger o seu exerccio. A governana corporativa procura a transparncia, a objectividade e a equidade no tratamento de scios e accionistas de uma sociedade, a gesto da sua directoria, e a responsabilidade em face de terceiros fornecedores de recursos. A governana corporativa responde vontade autnoma da pessoa jurdica, de estabelecer estes princpios para ser mais competitiva e dar garantias a todos os grupos de interesse.

Princpios
O conceito de governana corporativa foi-se desenvolvendo atravs de diferentes vias e um dos principias promotores do tema foi a OCDE que construiu os princpios, permitindo que se estabeleam os seus pilares fundamentais:

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. Os direitos dos accionistas. . O tratamento equitativo dos accionistas. . O papel dos terceiros fornecedores de recursos. . Acesso e transparncia da informao. . A responsabilidade da directoria e do conselho de administrao. Os princpios da OCDE tomam-se como ponto de referncia para que as empresas e pases desenvolvam os seus prprios princpios, obedecendo s suas particularidades e necessidades. Hoje em dia, a evoluo de princpios to ampla que abarca outros temas, como os mtodos alternativos de soluo de conflitos, a responsabilidade social da empresa, as polticas de e-governance e o meio ambiente das empresas, etc.

A Governana Corporativa no Sector Pblico

Antes de centrarmos a nossa ateno na governana corporativa aplicvel ao sector pblico, contemplemos a estrutura fundamental da accountability para as entidades deste sector: Figura 1: Modelo do Processo Global de Responsabilidade no Sector Pblico

Fonte: adaptado de International Federation of Accountants IFAC (2001).

A Figura 1 mostra a separao das funes executivas e legislativas de governo, uma vez que o Parlamento (legislatura) tem autoridade para financiar a aquiRAC, v. 11, n. 2, Abr./Jun. 2007

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sio e uso de recursos de todo o sector pblico, sendo o governo eleito (executivo) responsvel pelos recursos especficos, planeamento, direco e controlo das operaes deste sector. A legislatura tem o direito e a responsabilidade de manter o governo responsvel pela gesto e actividades. Uma das formas para viabilizar esta responsabilidade, atravs de auditorias e relatrios elaborados pelo auditor legislativo (Revisores Oficiais de Contas ou empresas de auditoria). Assim, um dos elementos da governana no sector pblico tem a ver com a governana pblica e inclui sistemas de accountability aos ministros e ao Parlamento. O ncleo da misso, viso e os objectivos das agncias pblicas so tambm ajustados frequentemente a este nvel. justo dizer que muitas das agncias j utilizam alguns conceitos da boa governana corporativa. Estes incluem o planeamento do negcio e a estratgia, comits de auditoria, controlo de estruturas, incluindo a gesto de risco, avaliao e monitorizao do desempenho (incluindo avaliao e reviso). A Figura 2 apresenta a percepo da governana corporativa diagramaticalmente e ilustra a relao existente entre todos os elementos da governana e, assim, a necessidade de os integrar eficazmente para atingir a boa governana. Indica, tambm, a dificuldade de balancear todos estes elementos nalgum ponto do tempo, e a todo o tempo, e fornecer o mix apropriado de conformidade e performance. Figura 2: Elementos da Governana das Entidades Pblicas

Fonte: Adaptado de ANAO, citado por Barret, P. (2003). Achieving Better Practice Corporate Governance in the Public Sector. AM Auditor General for Australia. Recuperado em 27 October, 2003, de http://www.anao.gov.au/uploads/documents/

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Existem outras maneiras de representar a governana corporativa no sector pblico. De novo estas reflectem a complexidade do quadro conceptual de governana e a diversidade das aproximaes feitas pelas entidades do sector pblico. A governana corporativa nos sectores privado e pblico apresenta as seguintes dimenses (Barret, 2003):

No obstante o modo como esta estrutura usada, a boa governana corporativa nos sectores pblico e privado requer: . Uma clara identificao e articulao das definies de responsabilidade; . Uma compreenso real das relaes existentes entre os stakeholders (partes interessadas) da organizao e outros interesses para controlar os seus recursos e dividir resultados; e . Sustentao da gesto, particularmente do nvel superior. As auditorias mostram que preciso mais trabalho no sector pblico para apresentar os elementos da governana corporativa neste sector de modo significativo, por forma que as pessoas da organizao possam prontamente compreender e aceitar a sua finalidade e o modo como os vrios elementos se combinam para atingir a requerida performance organizacional e a descarga das expectveis obrigaes de accountability (Barret, 2003).
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O P APEL

DA

G OVERNANA C ORPORATIVA

NO

S ECTOR P BLICO

Nos Estados democrticos existem trs rgos de deciso altamente importantes: o executivo, o legislativo e o judicial. O poder dos primeiros j foi apresentado; sobre o ltimo, de referir que em matria de governana pblica o Tribunal de Contas detm um papel importante. Trata-se de uma instituio independente, que controla o poder executivo. Nalguns pases o poder do Tribunal de Contas mais restrito do que noutros. Mas em resultado dos grandes escndalos ocorridos nos Estados Unidos, os governos esto a impor regras que claramente separem o poder executivo das funes de auditoria. Est aqui uma rea em que a governana corporativa aprendeu directamente da public governance, mas apenas depois de elevados custos (Frey, 2003, p. 21; Kaplan, 2003). Os passos fundamentais para se atingir uma efectiva governana corporativa, segundo o Australian National Audit Office - ANAO e de acordo com a literatura existente sobre o tema (Barret, 2003) so seis, que as entidades pblicas devem seguir e aplicar para atingirem as melhores prticas de governana corporativa (Figura 3). Trs destes elementos liderana, integridade e compromisso remetem-nos para as qualidades pessoais de todos na organizao. Os outros trs elementos responsabilidade, integrao e transparncia so principalmente o produto das estratgias, sistemas, polticas e processos estabelecidos (Daz Zurro, 2001, p. 21). Figura 3: Princpios de Boa Governana nas Entidades do Sector Pblico

Fonte: Adaptado de ANAO, citado por Barret, P. (2003). Achieving Better Practice Corporate Governance in the Public Sector. AM Auditor General for Australia. Recuperado em 27 October, 2003, de http://www.anao.gov.au/uploads/documents/

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Liderana A governana do sector pblico requer liderana desde o governo e/ou do rgo executivo da organizao. Um quadro efectivo requer a clara identificao e articulao da responsabilidade, bem como a compreenso real e apreciao das vrias relaes entre os stakeholders da organizao e aqueles que so responsveis pela gesto dos recursos e obteno dos desejados resultados (outcomes). No sector pblico, necessria uma lcida e transparente comunicao com o Ministro e fundamental o estabelecimento de prioridades governamentais de modo claro. Compromisso A boa governana muito mais do que pr as estruturas a funcionar, pugnar pela obteno de bons resultados e no um fim em si mesma. As melhores prticas de governana pblica requerem um forte compromisso de todos os participantes, para serem implementados todos(2) os elementos da governana corporativa. Isto exige uma boa orientao das pessoas, que envolve uma comunicao melhor; uma abordagem sistemtica gesto da organizao; uma grande nfase nos valores da entidade e conduta tica; gesto do risco; relacionamento com os cidados e os clientes e prestao de servio de qualidade. Integridade A integridade tem a ver com honestidade e objectividade, assim como altos valores sobre propriedade e probidade na administrao dos fundos pblicos e gesto dos negcios da entidade. Ela dependente da eficcia do controlo estabelecido e dos padres pessoais e profissionalismo dos indivduos dentro da organizao. A integridade reflecte-se nas prticas e processos de tomada de deciso e na qualidade e credibilidade do seu relatrio de performance. Responsabilidade (accountability) Os princpios da governana corporativa requerem de todos os envolvidos que identifiquem e articulem as suas responsabilidades e as suas relaes; considerem quem responsvel por qu, perante quem, e quando; o reconhecimento da relao existente entre os stakeholders e aqueles a quem confiam a gesto dos recursos; e que apresentem resultados. Requer tambm uma compreenso clara e apreciao dos papis e responsabilidades dos participantes no quadro da governana, onde os Ministros, a Administrao da entidade e o CEO so componentes chaves de uma responsabilidade saudvel. O afastamento destes requisitos impede a organizao de conseguir os seus objectivos. Transparncia A abertura, ou a equivalente transparncia, consiste em providenciar aos stakeholders a confiana no processo de tomada de deciso e nas aces de gesto das entidades pblicas durante a sua actividade. Sendo aberta, atravs de significativos encontros com os stakeholders, com comunicaes
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completas e informao segura e transparente, as aces so mais atempadas e efectivas. A transparncia tambm essencial para ajudar a assegurar que os corpos dirigentes so verdadeiramente responsveis, e isso importante para uma boa governana. A International Federation of Accountants - IFAC (2001) reala que a transparncia mais do que estruturas ou processos. Ela tambm uma atitude e uma crena entre os intervenientes chaves, polticos, funcionrios pblicos e outros stakeholders, a quem a informao tem de ser exibida, e no detida por qualquer entidade particular ela um recurso pblico, assim como o dinheiro pblico ou os activos. Integrao o desafio real no simplesmente definir os vrios elementos de uma efectiva governana corporativa, mas garantir que eles esto holisticamente integrados dentro de uma abordagem da organizao, pelos seus funcionrios e bem compreendida e aplicada dentro das entidades. Se estiver correctamente implementada, a governana corporativa pode providenciar a integrao do quadro de gesto estratgica, necessria para obter os padres de performance de output e outcome requeridos para atingir as suas metas e objectivos. Butler (1999) defende que nas entidades pblicas a aplicao prtica da governana corporativa envolve os seguintes aspectos: . Separao dos papis do Presidente e do Director Executivo; . Um conselho que tenha a maioria de directores no-executivos; . Criao de um comit de auditoria com membros no-executivos; . Proteco da independncia dos auditores externos; . Manuteno de padres de relatrios financeiros; . Adopo de cdigos de tica da organizao; . Instrues para conduta dos directores, que particularmente prevejam a inexistncia de conflitos e divulguem os benefcios; . Identificao do risco e gesto do risco. Se a gesto tiver a ver com um processo de negcio, a governana diz respeito ao seu correcto desenvolvimento. O processo de governana corporativa pode ser pensado como tendo quatro actividades principais. Assim: . Aco executiva envolvimento em decises executivas cruciais;

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. Direco Formulao da direco estratgica para o futuro da organizao a longo prazo; . Superviso - Monitorizao e vigilncia da performance da gerncia; e . Accountability Reconhecimento das responsabilidades daqueles que legitimamente procuram pela responsabilidade. Na literatura inglesa o tema governana corporativa usado, por exemplo, para preparar um cdigo de boas prticas para as autoridades governamentais. O termo tem-se tornado agora muito popular e em sua defesa surge, assim, filosofia associada com ele: There is no one system of governance, in the same way as there is no one model of public administration. Nevertheless, there are likely to be some fundamental aspects that underpin a strong governance framework. Neste estudo de 2001 (Study 13), designado Corporate Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective, a International Federation of Accountants (IFAC) refere que: The public sector is complex, and public sector entities do not operate within a common legislative framework or have a standard organisational shape or size. It is important, therefore, to recognise the diversity of the public sector and the different models of governance that apply in different countries and in the different sectors, each of which has unique features that require special attention and impose different sets of accountabilities (IFAC, 2001, p. 2). Claramente, o sector pblico tem responsabilidades e accountabilities perante numerosos e os mais variados stakeholders e as mais diversas exigncias sobre abertura e transparncia. Inversamente, o sector privado tem de ser competitivo e entregar bons resultados regularmente. A Tabela seguinte destaca algumas das principais diferenas nas estruturas tpicas da governana corporativa nos sectores pblico e privado:

Fonte: CPA Austrlia (2002).

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Independentemente da estrutura, a boa governana corporativa requer o acordo entre as partes chaves da organizao sobre os objectivos a longo prazo [por exemplo o Conselho de Gesto (incluindo o CEO) ou o CEO e a gesto (incluindo o Conselho)] (CPA Austrlia, 2002).

O C ASO

DO

S ECTOR U NIVERSITRIO

EM

P ORTUGAL

As Boas Prticas de Governana Corporativa

Desde 1990 que em Portugal se tm operado significativas mudanas no funcionamento das entidades pblicas, especialmente as que integram o Sector Pblico Administrativo (SPA). Com efeito, depois da Reforma da Administrao Financeira do Estado (RAFE), iniciada naquela data, foram implementadas medidas reformadoras com o propsito de alcanar determinados objectivos, como a uniformizao dos critrios de contabilizao, gesto oramental descentralizada, centralizao e integrao da informao, centralizao dos recursos financeiros na Direco Geral do Tesouro(3) e informatizao de todas as etapas. Em matria contabilstica, foi aprovado em 1997 um plano de contas especfico para a Administrao Pblica, intitulado Plano Oficial de Contabilidade Pblica (POCP), que actualmente conta com quatro planos sectoriais especficos, cujos fundamentos assentam neste plano: para a administrao local, para a educao, para a sade e para a segurana social. No mbito das reformas operadas, verifica-se uma nova configurao para os servios pblicos, em que o regime de autonomia administrativa constitui o modelo tipo e o regime de autonomia administrativa e financeira entendido como regime excepcional. O gestor pblico assume um novo papel, dado que passa a deter mais competncias e, concomitantemente, maior responsabilidade. Paralelamente, verificou-se que o Tribunal de Contas operou no seu seio um conjunto de reformas, relacionadas com novas modalidades de controlo e de responsabilizao. Isto , de um controlo prvio como regra base, a nfase agora colocada no controlo concomitante e no controlo sucessivo da gesto. Esta circunstncia, obriga introduo de mais e melhores prticas de governaa corporativa nas entidades pblicas. Assim, so adoptadas prticas visando implementar os novos desgnios da Nova Gesto Pblica (NPM), como a realizao de auditorias nos servios pblicos pelo Tribunal de Contas e por empresas de auditoria, especificamente contratadas para o efeito. So adoptadas novas formas de prestao de contas.

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Ao nvel das universidades, instituda desde 1997 a prtica de auditorias regulares (pelo menos de dois em dois anos), a efectuar por empresas de auditoria de reconhecido mrito, que vm sendo realizadas e de cujas concluses se tem retirado os melhores frutos. De facto, esta prtica tem-se revelado bastante profcua, no apenas na vertente econmica e financeira mas, sobretudo, ao nvel do processo gestionrio. Em matria de prestao de contas, o POCP inclui as normas e elementos que devem instruir o relato das entidades pblicas que o adoptem; no entanto o prprio Tribunal de Contas que em 2004 (Fevereiro), vem disciplinar a forma de elaborao e apresentao das contas quele organismo. Com efeito, atravs da Instruo n 1/2004, de 14 de Fevereiro, so as instituies obrigadas, no s a apresentar a documentao prevista no POCP, mas tambm um conjunto de informaes de mbito mais alargado, como, por exemplo, a informao sobre os fundos de maneio(4) existentes na universidade, onde usual o recurso a esta figura. igualmente instituda a apresentao de contas consolidadas por parte das universidades que, desde logo, so entendidas como grupo pblico. A prestao de contas consolidadas obriga, entre outros formalismos, eliminao das transaces entre o grupo, pelo que as demonstraes financeiras consolidadas (balano, demonstrao dos resultados consolidados, relatrio de gesto consolidado e o anexo ao balano e demonstrao dos resultados por natureza consolidados), so teis no apenas para as entidades hierarquicamente superiores e de tutela, mas tambm para os rgos de governo da universidade.

A Nova Lei de Autonomia Universitria

Encontra-se j elaborado o anteprojecto da nova lei de autonomia universitria. Este anteprojecto inclui, entre outros desgnios, novas formas de governo para as instituies universitrias. Assim, o modo de designao do reitor ocorre entre os professores ou outras pessoas de reconhecido mrito habilitadas com o grau de doutor, o que se trata de uma inovao, na medida em que at agora o reitor era eleito de entre os professores catedrticos de nomeao definitiva. O reitor coadjuvado por vice-reitores e pr-reitores por ele escolhidos nos termos da legislao vigente e dos estatutos da universidade. Tambm ao nvel das unidades orgnicas (faculdades), a ser aprovada a presente lei, se verificaro alteraes, na medida em que o Conselho Directivo actual substitudo por um Director, exercido por um professor e coadjuvado por um ou dois subdirectores. Acresce o facto de, actualmente, existir um decrscimo de alunos a pretenderem ingressar no ensino superior, pelo que cabe s universidades definirem a sua
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estratgia competitiva. Preocupadas com isso, estas instituies esto j a encetar medidas que visem contornar a situao. Dentro deste esprito, a Universidade de Coimbra, viu os seus servios administrativos e financeiros certificados de acordo com a Norma NP EN ISO 9001:2000 e em Novembro de 2004 mereceu uma meno honrosa de excelncia, de acordo com os critrios do EFQM Excellence Model. O processo de certificao pela qualidade est actualmente a ser implementado em todas as unidades orgnicas desta Universidade e, seguramente, que outras instituio seguiro este trajecto de certificao pela qualidade. Em suma, pode dizer-se que um conjunto de boas prticas de governana corporativa est a ser adoptado pelas entidades pblicas portuguesas em geral, e pelas instituies universitrias em particular. Sem dvida, que tudo isto tem em mente uma melhoria contnua do funcionamento das instituies que, acima de tudo, devem satisfazer as necessidades dos cidados a quem se dirigem.

CONCLUSES
Neste trabalho discutimos sobre a recente globalizao da governana corporativa e do seu significativo desenvolvimento, visto numa perspectiva de agncia. Os cidados esperam uma boa governana corporativa das suas autoridades governamentais e, por isso, a sociedade reclama cada vez mais que as autoridades governamentais prestem contas. O governo no s responsvel perante o Parlamento como tambm perante outras partes, nomeadamente a sociedade. Esta situao causada por todas as vertentes do progresso da sociedade, tais como o incremento no nvel de educao das pessoas, acompanhado por um aumento na emancipao, dos progressos verificados no campo das tecnologias da informao, e a influncia dos meios de comunicao. importante que um gestor no sector pblico saiba controlar os riscos associados sua posio na administrao pblica, pelo que uma anlise governamental se mostra como ferramenta til para se alcanar isso. Este trabalho discute a forma como essa anlise pode ser realizada. Em Portugal, o sector pblico tem vindo a instituir prticas de governana corporativa, sendo o sector universitrio um exemplo disso. Entre outras prticas, a realizao de auditorias regulares nas univeridades mostra-se como uma boa experincia, pois as instituies que as tm realizado tm da colhido os seus frutos.

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Por ltimo, uma governana corporativa eficaz deve ser apoiada por toda a organizao, desde o CEO ao Conselho, atravs do staff. Por outro lado, o quadro conceptual da governana corporativa da organizao deve ser claramente entendido e compreendido por todos. Artigo recebido em 10.09.2004. Aprovado em 28.11.2004.

N OTAS
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Accountability significa responsabilidade pela gesto. O sublinhado de Barret (2003).

Trata-se de uma Direco Geral integrada no Ministrio das Finanas, a quem cabe a centralizao de todos os recursos financeiros pblico (espcie de banco do Estado).

4 Trata-se do adiantamento de uma verba a um responsvel, para fazer face a despesas urgentes e inadiveis e de pequeno montante. No final do ano econmico ter obrigatoriamente de ser regularizado.

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