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r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION A LA THEORIE DES ORGANISATIONS

Farid CHAOUKI

Professeur, Université Cadi Ayyad Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales

f.chaouki@lycos.com

THEORIE DES ORGANISATIONS

r Farid CHAOUKI

PLAN GÉNÉRAL

0. Introduction

1. Coopération au travail

Programme

2. Pouvoir et acteurs

3. Configurations organisationnelles

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. Introduction

.

oopération au travail

.

ouvoir et acteurs

Références bibliographiques

Aktouf O (1989), Le management: entre tradition et

renouvellement, Boucherville, Gaêtan Morin.

Crozier M. et Friedberg E (1977), L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective. Paris, Seuil, Coll. ‘’Sociologie Politique.

Mintzberg H (1982), Structure et dynamique des

organisations, Paris, Éditions d’Organisation.

.

onfigurations

organisationn-

elles

Mintzberg H (1982), Le pouvoir dans les

organisations, Paris, Editions d’Organisation.

Mintzberg H (1990a), Le management. Voyage au

centre des organisations. Éditions d’Organisation.

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. Introduction

.

oopération au ravail

.

ouvoir et acteurs

.

onfigurations

rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.1. Objet ou point de vue?

0.2. Discours analytique/ normatif

0.3. Description/explication

0.4.

management

rappel

des

écoles

du

0.5. Perspectives du cours

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r Farid CHAOUKI

0. Introduction

1.

Coopération au travail

2.

ouvoir et acteurs

3.

Configurations

organisationn-

elles

Objectif Général

Environnement Entreprise Management Stratégie organisation
Environnement
Entreprise
Management
Stratégie
organisation

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. Introduction

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oopération au ravail

.

ouvoir et acteurs

.

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rganisationn-

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INTRODUCTION

OBJECTIFS:

Étude et analyse des organisations à partir de l’examen de certaines variables qui en caractérisent le fonctionnement.

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. Introduction

INTRODUCTION

0.1. Objet ou point de vue?

Les théories des Organisations=objet

.

Sociologie: groupes sociaux

oopération au ravail

Psychologie: des individus.

.

ouvoir et acteurs

.

onfigurations

rganisationn-

lles

Les théories des Organisation= point de vue Même réalité:

sociologie----mécanismes sociaux

Psychologie-----mécanismes mentaux

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. Introduction

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ouvoir et acteurs

.

onfigurations

rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.1. Objet ou point de vue?

Économie

Organisation
Organisation
INTRODUCTION 0.1. Objet ou point de vue? Économie Organisation Sociologie Droit Psychologie THEORIE DES ORGANISATIONS

Sociologie

INTRODUCTION 0.1. Objet ou point de vue? Économie Organisation Sociologie Droit Psychologie THEORIE DES ORGANISATIONS
Droit
Droit

Psychologie

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. Introduction

.

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ouvoir et acteurs

.

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.1. Objet ou point de vue?

On peut dès lors affirmer que la

organisations

rassemble, autour d’un même

théorie

des

objet

(les

organisations),

différents

points

de

vue

disciplinaires:

celui

de

la

sociologie,

de l’économie, du droit, etc.

de

la

psychologie,

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. Introduction

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INTRODUCTION

0.3. Description/explication

• Description

• Compréhension

• Explication

décomposition en variables

attribution de sens sens

hypothèses de relations entre variables relations entre variables

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INTRODUCTION

0.3. Description/explication

Description

INTRODUCTION 0.3. Description/explication • Description décomposition en variables Étude systématique de la

décomposition en variables

Étude systématique de la réalité à l’aide d’outils statistiques, de monographie, de typologies

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lles

INTRODUCTION

0.3. Description/explication

Compréhension

sens

0.3. Description/explication Compréhension sens attribution de • Nous étudions une réalité à laquelle

attribution de

• Nous étudions une réalité à laquelle nous participons en tant qu’acteurs.

• Les faits ont un sens

• Nous cherchons à connaître le sens qu’attribuent les différents acteurs d’une même organisation à la notion de changement

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.3. Description/explication

Explication

lles INTRODUCTION 0.3. Description/explication Explication hypothèses de relations entre variables • Il suppose

hypothèses de relations entre variables

Il suppose le test de l’une ou de plusieurs hypothèses

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.3. Description/explication

Objet/point de vue

0.3. Description/explication Objet/ point de vue Discours analytique /normatif Description/ explication

Discours analytique/normatif

Objet/ point de vue Discours analytique /normatif Description/ explication Déterminisme/ interactionnism

Description/explication

vue Discours analytique /normatif Description/ explication Déterminisme/ interactionnism Rationalisme/ politique

Déterminisme/

interactionnism

Rationalisme/

politique

Système fermé/ ouvert

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INTRODUCTION

0.3. Description/explication

S

Y

S

T

E

M

E

F

E

R

M

E

RATIONALISME

Taylorisme, fayolisme

Taylorisme, fayolisme Relations humaines

Relations humaines

Contingence structurelle

fayolisme Relations humaines Contingence structurelle Constructivisme POLITIQUE THEORIE DES ORGANISATIONS S Y S T
fayolisme Relations humaines Contingence structurelle Constructivisme POLITIQUE THEORIE DES ORGANISATIONS S Y S T
fayolisme Relations humaines Contingence structurelle Constructivisme POLITIQUE THEORIE DES ORGANISATIONS S Y S T

Constructivisme

POLITIQUE

THEORIE DES ORGANISATIONS

S

Y

S

T

E

M

E

O

U

V

E

R

T

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. Introduction

.

oopération au ravail

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ouvoir et acteurs

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onfigurations

rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Taylorisme, fayolisme

Relations humaines

le chef décideur

le chef conciliateuTaylorisme, fayolisme Relations humaines le chef décideur MINTZBERG Contingence structurelle le chef adaptateur

MINTZBERG Contingence structurelle

le chef conciliateu MINTZBERG Contingence structurelle le chef adaptateur Constructivisme le chef acteur THEORIE

le chef adaptateur

Constructivisme

le chef acteurle chef conciliateu MINTZBERG Contingence structurelle le chef adaptateur Constructivisme THEORIE DES ORGANISATIONS

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. Introduction

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.

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lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

• De Fayol à Urwick

Fayol:Fayol:

• Fonctions classiques,

• Fonction administrative,

• Prévoir, Commander,

• Organiser, Coordonner, Contrôler.

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.

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.

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

A. De Fayol à Urwick UrwickUrwick :: POSDCORBPOSDCORB

Plannig: (prévoir chez Fayol)

Organizing: (construire d’une manière abstraite l’organigramme)

Staffing: (recruter et former les personnes adéquates)

Directing: (commander chez Fayol)

Coordinating : (coordonner chez Fayol)

Reporting: (contrôler chez Fayol)

Budgeting : (une partie de planning)

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. Introduction

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ouvoir et acteurs

.

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action B. Taylor et Ford Taylor:

Organisation du travail et l’improductivité du travail ouvrier. Ford:

articuler étroitement la sphère de production et de consommation Introduction des chaînes de montage Leurs principes portent le nom de ‘’scientific management’’

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.

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lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

C: Weber

L’organisation est régie par des règles impersonnelles.

Rendre

plus

‘’rationnel’’

le

comportement des membres

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lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

La pensée classique en organisation

1. L’homme est censé se comporter de manière logique et rationnelle, en adoptant un comportement d’optimisation;

2. L’opérateur n’agit qu’en réponse à des stimulants déterminés;

3. L’homme a une tendance naturelle à la paresse et il faut donc le superviser de manière assez stricte;

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. Introduction

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ouvoir et acteurs

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

La pensée classique en organisation

4.

5.

Si

nécessairement une solution meilleure que les autres pour le résoudre (One Best Way)

a

un problème se pose,

il

y

Le

naturellement

meilleure solution et de la mettre en

œuvre

rôle

du

chef

est

donc

la

de

rechercher

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lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

D. L’école des Relations Humaines

L’influence

des

conditions

du

trava

horaire

)

sur

le

(éclairage, performances l’atelier. Kurt Lewin:

des

opérateurs

d

Leadership démocratique ou participat est aussi efficace qu’un leadershi autocratique (seul le leader détermin les rôles, la manière de procéder, ) Dynamique de groupes

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. Introduction

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Principales faiblesses des RH Considérer l’organisation comme système uniforme et fermé, sans interférences avec les phénomènes économiques et sociaux extérieurs. Le caractère statique de l’analyse des relations humaines.

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. Introduction

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.

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

La

de

l’organisation sans les gens, le

courant des Relations Humaines

sans

parle

l’organisation.

classique

théorie

parle

des

gens

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.

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

E. Mintzberg Mintzberg attitude

privilégié une

plus

analytique. Il a décidé d’observer, durant de longues périodes, l’activité quotidienne de grands dirigeants.

a

beaucoup

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ouvoir et acteurs

.

onfigurations

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Les observations de Mintzberg

Le

travail

du

gestionnaire

n’est

pas

ordonné,

continu

et

séquentiel,

 

ni

uniforme,

ni

homogène.

irrégulier, haché,

Il

est

fragmenté,

extrêmement

rganisationn- changeant et variable.

lles

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.

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Les observations de Mintzberg

• Le travail quotidien du dirigeant n’es pas une série d’actions issues de so initiative, de sa volonté transformée e décisions, après examen de situations. C’est une séri ininterrompue de réactions à toute sortes de sollicitations qui viennent d milieu environnant

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Les observations de Mintzberg

• Le dirigeant passe plus de deu

tiers

communication

discussion, réunion, téléphone,….

de

temps

son

e

verbale

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INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Les rôles du Manager:

Rôles Interpersonnels,

Rôles Informationnels

et Rôles décisionnels.

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.

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.

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INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Rôles Interpersonnels:

De Symbole

De leader

D’agent de liaison

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INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Rôles informationnels:

D’observateur

De diffuseur

De porte-parole

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INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Rôles décisionnels:

D’entrepreneur

De régulateur

De répartiteur de ressources

De négociateur

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.

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lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

Perspectives nouvelles:

Fonction fondamentale du chef:

Fixer et maintenir un ou des objectifs communs; Assurer la poursuite de ces objectifs par un système de communication

Soutenir la contribution des membres par un équilibre entre rétributions e contributions, de façons à ce qu’ils continuent à participer à l’organisation.

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ouvoir et acteurs

.

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lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

La notion de système: ENSEMBLE

En

rapport

réciproque

avec

son

environnement, de tels échanges lu garantissant une certaine autonomie;

en

interaction, cette interdépendance lu assurant une certaine cohérence; Subissant des modifications plus ou moins profondes dans le temps, tou en conservant une certaine permanence.

Formé

des

sous-systèmes

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ouvoir et acteurs

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rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

L’organisation est un système ouvert (environnement) la plupart du temps finalisé (avoir un but) et hiérarchisé (avec certaines parties qui dépendent d’autres).

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. Introduction

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ouvoir et acteurs

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onfigurations

rganisationn-

lles

INTRODUCTION

0.4. Du manager au système d'action

La

vie

réduire

de

à

l’organisation

ne

des

aspects

peut

se

puremen

formels,

ni

à

des

relations

auss

mécaniques

entre

contexte

e

structure.

Simon

&

Friedberg:

March,

Crozier

e

Les

jeux

de

mécanismes

organisations.

de

pouvoir

comme

des

régulation

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CHAPITRE 1:

Perspective rationnelle (paramètres de conception)

CHAPITRE 2:

Perspective politique (acteurs)

CHAPITRE 3:

Articulation des 3 perspectives (configurations)

INTRODUCTION

0.5. Perspectives du cours

ORGANISATION=

collective 1. dont le problème majeur consiste à défini des modes de coopération efficaces entr ses membres

2. articulé autour d’une structure hiérarchiqu et traversé par de multiples jeux de pouvoi

3. caractérisé

par la poursuite de certain

objectifs 4. qui doit faire face à un contexte particulier et établir avec lui des relations durables

système

d'actio

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