Sunteți pe pagina 1din 46

Cuprins

Legend figuri..............................................................................................................................1

Introducere.......................................................................................................................2 Capitolul I Cultura organizaional...............................................................................4


1.1. Definirea conceptului de cultur a organizaiei....................................................................5 1.2. Componentele culturii organizaionale.................................................................................6 1.3. Cultura organizaional i managementul.............................................................................9 1.4.Funciile culturii organizaionale.........................................................................................11

1.5. Modele de culturi organizaionale n instituiile publice......................................12 Capitolul II Manager: noiuni de baz.........................................................................16 Capitolul III. Particularitati ale culturii organizaionale ntr-o instituie public: Primria tefan Vod....................................................................................................23
3.1. Activitatea Primriei tefan Vod.....................................................................................23 3.2. Misiune, viziune, obiective.................................................................................................24 3.3. Cercetare privind cultura organizaional n cadrul Primria tefan Vod........................26 3.3.1. Anchet asupra culturii organizaionale din Primria tefan Vod.................................27 3.4. Propuneri privind crearea unei culturi organizaionale adecvate........................................32

Concluzii.........................................................................................................................36 Bibliografie.....................................................................................................................39 Anexe...............................................................................................................................41


Anexa nr.1 Chestionar de analiza a culturii organizaionale n.................................................41 Primria tefan Vod.................................................................................................................41 Anexa nr.2 Organigrama Primriei tefan Vod.......................................................................46

Legend figuri
I Figuri:

Figura nr.1.1. - Surse de formare a culturii organizaionale Figura nr.1.2. - Cei 7 S ai lui McKinsey Figura nr.1.3. - Legtura managementului cu cultura organizaional Figura nr.2.1 - Cultura de tip Putere Figura nr.2.2 - Cultura de tip Rol Figura nr.2.3 - Cultura de tip Sarcin Figura nr.2.4 - Cultura de tip Persoan II Grafice: Graficul nr.1 - Primele 5 valori ale culturii organizationale existente sau dorite n Primria tefan Vod Graficul nr.2 - Cum se iau deciziile n cadrul Primriei Graficul nr.3 - Ce conteaz cel mai mult pentru oameni din instituie Graficul nr.4 - Structura personalului pe gen Graficul nr.5 - Surse de informatii cel mai frecvent utilizate

Introducere
Cultura organizaional este un concept n care s-au afirmat recent i a influenat semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a 2

specialitilor din diverse organizaii, profesorilor i studenilor, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de cultura organizaionala a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern. Am ales s prezint aceast lucrare Interdependena dintre managerul public i cultura organizaional a instituiei publice influenat de ideea c, cultura organizaional exista indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia ntr-un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i proceselor organizaionale. n acelai timp este factorul de rezistenta cel mai important n orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. Lucrarea de fa este structurat n trei capitole i i propune, n primul i al doilea capitol, s prezinte tuturor celor interesai, cultura organizaional i managerul public, depind cadrul de noiuni generale prezentnd rolul i influena culturii organizaionale n instituiile publice. Consider c prin cultura organizaional n organizaiile publice se nelege ansamblul trsturilor distinctive, spirituale, materiale, intelectuale i afective rezultate din modul de gndire, simire i din personalitatea indivizilor, manifestate n procesele de munc care determin semnificativ misiunea organizaiilor publice i obiectivele fundamentale ale acesteia. Componentele culturii organizaionale sunt asemntoare cu cele ale culturii naionale, ntlnim i aici eroi, ritualuri, mituri i, ntr-o anumit msur, valori. Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util, ntruct constituie, probabil, unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaii. Poate fi dificil pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund n cultura organizaiei, aceasta fiind deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii oferite odat pentru totdeauna i care este rareori declarat ori supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a comportrii colective este esenial, n situaiile n care este nevoie ca organizaia sa se adapteze unor condiii schimbtoare, incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei. n capitolul trei a lucrrii am prezentat particularitile culturii organizaionale ntr-o instituie din administraia public, alegnd primria or.tefan Vod, un centrul raional din republic ce se numra printre cele mai tinere orae i importante aezri ale rii, n care a pulsat mereu, puternic, o autentic via. Administraia public din Republica Moldova, trebuie s-i 3

ntreasc continuu capacitatea administrativ de aplicare a aquis-ului comunitar, s-i adapteze structura pentru a face fa cerinelor comunitii, s ncorporeze schimbarea i s-i mbunteasc permanent viziunea i modul su de lucru. Impactul culturii asupra randamentului organizaiei n perspectiv este n principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizaiei. Un sistem informaional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o mbuntire a performanelor dac se ignor cultura.

Capitolul I Cultura organizaional


Cultura organizaional a fcut obiectul analizelor unor specialiti de renume n domeniul managementului i psihologiei organizaionale. Teoriile asupra organizaiilor economice au cunoscut, ncepnd cu anii `60, o dezvoltare foarte rapid pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaii i pn la schimbri radicale de perspective n nelegerea raionalitii organizaionale i a relaionrii unei organizaii la mediul su fizic, social i organizaional. Fiecare perspectiv teoretic aduce cu sine nu numai un mod de definire 4

i explicare a structurilor i comportamentelor organizaionale, dar i un mod specific de nelegere a schimbrii organizaionale i a tipului de intervenie organizaional necesar.

1.1. Definirea conceptului de cultur a organizaiei


n mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii, dei diferenierea ntre cultur i civilizaie rmne oarecum confuz. [1] n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de ctre specialiti din lumea ntreag. O parte important din cercetri se refer la cultura naional, n general, iar altele se refer la cultura organizaional din sectorul privat, n special. Foarte puine sunt accepiunile referitoare la relaia dintre cultura naional i cultura organizaiilor din sectorul public, care n accepiunea mea dobndete valene deosebite n noul context determinat de tendinele de globalizare i regionalizare a mondosistemului. nainte ns de a ajunge la aceste implicaii i la analiza rolului organizaiilor publice n acest context se consider necesar i oportun s se explice proveniena conceptului de cultur i principalele caracteristici, dup care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a implicaiilor culturii naionale asupra culturii organizaiilor din sectorul public. Termenul cultur provine din verbul din limba latin colere, care nseamn a cultiva, a nfrumusea. De altfel cuvntul cultura este rdcina primar a termenului cultur. Cultura nu i-ar fi schimbat niciodat semnificaia iniial, aceea de munc a pmntului, fr intervenia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel grdina sufletului, cultura spiritului. n literatura mondial de management s-au formulat diverse definiii pentru noiunea de cultur , abordarea fcndu-se din unghiuri diferite funcie de interesul manifestat de analiti, ntre care amintesc: Geert Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte [2]; evident autorul se refer la un grup social mare, apropiat de naiune/stat; Edgar Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele (P) cu care se confrunt permanent, nelegnd c este vorba despre relaiile interumane din activitatea zilnic a unei organizaii.[3] Unii cercettori translateaz definiia de la nivel naional la nivel organizaional. Reinem din literatura de specialitate o definiie celebr prin simplitatea ei, formulat de ctre Marvin Bower [4], fost director general la McKensey & Company: Cultura este modul n care se fac lucrurile aici la noi.
1 2

I. Oprea (coord.) Noul dicionar universal al limbii romne, Editura Litera Internaional, 2006 G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980; 3 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980; 4 Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Publishing Company, 1992.

n accepiunea specialistei Linda Smircich [5], cultura este un set de valori, credine profunde, concepii i moduri de gndire, toate mprtite de ctre membrii unei organizaii noilor membri, crora le va fi prezentat ca fiind corect. Hofstede [6] face parte din acei autori care nu consider necesar o nou definiie a conceptului de cultur la nivel naional, dar enumer o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultur este: holistic, referindu-se la un tot care este mai mare dect suma prilor sale componente, determinat istoric, reflectnd evoluia n timp a organizaiei, legat de ritualuri i simboluri, fundamentat social: creat i pstrat de un grup de oameni care formeaz mpreun o organizaie,

greu de modificat, dei exist o discuie vast asupra acestui aspect n literatura de specialitate. Stilul de via al unei organizaii, asa cum a fost definit cultura organizaional, se remarc prin comportamente contiente i incontiente, prin interrelaiile si atitudiniile factorului uman, valorile, credinele, ce se subsumeaz organizaiei determinnd succesul sau insuccesul Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alcatuiesc dei exista factori modelatori puternici care o particularizeaz ar fi: stilul de conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare i suport unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament.

1.2. Componentele culturii organizaionale


Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem sa nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnica i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. Exista o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Unii analiti consider c sursa primar (rdcina) a culturii unei organizaii de afaceri este dat de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite contexte concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raporteaz ea ca un tot unitar; n fine, anumite practici aplicate de top-management i socializarea curent ntre salariaii organizaiei, se constituie pe parcursul timpului n surse de formare a culturii organizaionale, aa cum sugerm n figura nr.1.1
Top management
5 6

Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly,1999. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gndirii, Bucureti, Editura Economic, Filtrare n Cultura Filosofia fondatorului 2006.
companiei timp

6
Socializarea salariailor

organizaional

Figura nr.1.1. Surse de formare a culturii organizaionale7

Aa cum ncercam sa cunoatem un om dupa parini i originea sa, dupa comportamentul sau, dupa reaciile sale n anumite situaii, dupa opiniile sale, dupa psihicul sau, ntr-un mod oarecum asemanator vom ncerca sa cunoatem o ntreprindere cunoscnd elementele ce compun cultura sa.[8] Unele dintre componentele culturii organizaionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate mai greu i doar la o analiz mai atent; astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile i eroii, limbajul etc. sunt uor vizibile din exteriorul firmei, n timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariailor sunt mai greu sesizabile. n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint astfel: a)Fondarea i fondatorul reprezinta primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experiena). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice i aceste influene se vor regasi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. b) Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern. Istoria poate fi economica sau sociala i poate fi stabilita prin cercetari, investigari diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazndu-se pe logici ale evoluiilor c) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent a firmei, idee ce se schimb periodic; se folosete pentru a motiva salariaii i n politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc. d) Simbolurile, denumite i logo-uri , nregistrate sau nu ca mrci de comer/fabric, reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile organizaiei; de exemplu, litera G pentru firma Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveian, sugereaz neutralitatea) etc. e) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc.) i design-ul cldirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma dorete a se individualiza n mentalul opiniei publice i al consumatorilor. f) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit vocabular tehnic (uneori se discut de un jargon specific n industria auto, n IT, n activitatea lanurilor de supermarketuri etc.), ct i diverse sintagme folosite curent n raporturile cu angajaii, clieni sus alte grupuri de
7

Huczynski, A. , Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 632 8 State, O. - Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, Bucureti, 2005

interes; de exemplu, Wal- Mart are asociai i nu salariai, Sainsbury s discut de colegi i nu salariai etc. g) Credinele sunt convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz organizaia sau grupul, adic privind relaiile ce se stabilesc ntre obiecte, concepte i evenimente. h) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin care se exemplific anumite valori/credine ce definesc cultura organizaional; de exemplu, membrii ai familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company i istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur Andersen & Co; fondatorii Bill i John pentru Harley-Davidson etc. i) Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei, n anumite contexte, prin ele managementul viznd a ncorpora elemente ale culturii organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajai, a unor edine formale la nceputul zilei de lucru, a unor activiti sportive/culturale etc. j) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale, prin ele nglobndu-se concepiile/normele stabilite pentru membrii organizaiei de la care acetia nu au voie s se abat; altfel spus, discutm de anumite valori i credine ce sunt determinante pentru organizaia de afaceri n ansamblul ei. Valorile n care crede compania se afl n coresponden direct i i pun amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor. [9] Acest sistem de valori, privit drept component de baz a culturii organizaionale, include aspecte precum: interesul manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral i standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitatea n practicele de marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc. Muli analiti sunt de acord c valorile sunt componenta major ce difereniaz o cultur a unei organizaii fa de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale i morale pe care individul le acumuleaz nc din primul an de via; Peters i Waterman propun aa-numita reea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce definete companiile de succes; n acest cadru, valorile se afl n centrul reelei i susin ceilali 6 S, ceea ce confer elementul-cheie pentru a obine succesul n afaceri (Figura nr.1.2.) [10].
Structur (Structure ) Sistem de valori (Shared values)

Strategie (Strategy)

Abiliti (Skills)

Sisteme (Systems)

Relaia dintre valori i comportamentul etic n afaceri al companiilor se analizeaz mai pe larg n urmtorul capitol, Staff Stil Etica afacerilor. 10 T. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982
(Staff)

(Style)

Figura nr.1.2. Cei 7 S ai lui McKinsey [11]

1.3. Cultura organizaional i managementul


Importana pe care cultura o are n organizaie este argumentul esenial ca managementul s o ia n considerare. A aciona ntr-o organizaie nseamn a aciona n mediul cultural specific acesteia. Ce vrea un manager de la compania s? S produc profit n domeniul ales. Cu toate astea profitul nu este singurul factor luat n considerare. Se dorete obinerea de profit n anumite circumstane, altfel i faci o companie de mercenari, dai n cap la toat lumea i gata. Prin urmare, ai o anumit viziune pe care vrei s o promovezi i care, prin mplinirea sa, ii va aduce n cele din urm i profit [12]. Aceasta viziune ca s aib vreo valoare nu trebuie s fie a unui singur om, ci a ntregii companii, toate energiile ar trebui s se ndrepte n direcia mplinirii ei. n mare parte instrumentul prin care se obine aceast convergent este cultura organizaional. Ea este cea care face ca angajaii s cread sau nu n viziunea respectiv, s se comporte astfel nct s nu devin o piedic, s fie constructivi. De la viziune pn la punerea sa n practic este cale lung i lucrurile pot deveni confuze pe parcurs. Rareori o viziune i i da o indicaie concret dac ntr-un caz e mai bine s procedezi ntr-un fel sau n altul. Iar aici intervine rolul managerului de a ghida n permanen astfel nct comportamentele, valorile, aciunile s se ndrepte ctre mplinirea viziunii. Reuita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective innd cont de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei urmtoare:

11

Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat dup Huczynski, A. , Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631 12 Nastase, M.,. Cultura organizationala si manageriala. Bucuresti: Editura ASE, 2004.

Fig. 1.3. Legtura managementului cu cultura organizaional

Cultura este, de asemenea, o surs de comportamente, deci de performan pentru c ea genereaz un anumit mod de a fi (o anumit concepie despre activitatea ntreprinderii asupra profesiilor, asupra eficacitii). Aceste moduri de a fi stau la baza comportamentelor pe care fiecare le adopt pe baza unei scheme mentale asupra percepiei realitii, asupra a ceea ce este posibil i de dorit. Ce ar trebui s fac managerul pentru c mesajul su s se neleag i s aib impact: S se comporte el nsui aa cum i dorete ca angajaii si s se comporte. De exemplu, dac el spune c apreciaz riscul trebuie s i asume la rndul su anumite riscuri; sau dac spune c apreciaz inovaia trebuie s o arate punnd la dispoziie resurse, angajnd oameni care caut inovaie. S gseasc modaliti prin care comportamentul pe care l gsete potrivit este recompensat. i aici nu e vorba neaprat de bani. n cea mai mare msur este vorba de recunoatere public. Persoana respectiv trebuie ludata public i toat lumea s tie de ce astfel nct mesajul s fie corect neles. S fie constant n alegerile pe care le face. Un comportament nu este nvat dect dac n mod constant i se arta ca el este cel indicat. Nu ajunge s spui odat, trebuie s spui mereu i cu orice ocazie acelai lucru. Altfel nimeni din companie nu va mai ti ce s cread i fiecare va proceda dup propria inspiraie. Abilitile i cunotinele cerute pot fi nvate i prin cursuri n cazul n care i doreti o schimbare, o adoptare mai rapid a unei anumite culturi organizaionale. Trebuie s existe un limbaj i puncte de referin comune pentru toi angajaii, iar un curs poate grbi crearea lor. Managerul ar trebui prin urmare s ia n permanen pulsul strii de spirit, s urmreasc n ce msur se deviaz de la comportamentul dorit i s ncerce s influeneze lucrurile n direcia pe care i-o dorete. Iar dac diferena dintre ceea ce se spune i ceea ce se face este 10

mare n cea mai mare msur este vin s i ar trebui fie s schimbe misiunea astfel nct s fie potrivit realitii, fie s caute alte prghii prin care s transforme realitatea astfel nct s devin apropiat imaginii sale mentale a ce i-ar dori s fie.

1.4.Funciile culturii organizaionale


Din descrierea componentelor culturii reiese c acestea au efecte concrete asupra funcionarii organizaiei. ntr-o anumita maniera, ea are anumite funcii utile organizaiei, n sensul ca ea contribuie la rezolvarea unor probleme puse de existena unui grup structurat, angajat ntr-o aciune colectiva i confruntat cu mediul. Chiar daca este dificil de remarcat o finalitate efectiva a culturii, ramne ntotdeauna influena ei asupra aciunilor din cadrul organizaiei. Cultura ofer membrilor organizaiei un sentiment de identitate organizaional i genereaz un angajament referitor la credinele i valorile mprtite, afirma Edgar Schein[13]. Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur. n organizaiile din sectorul public apar unele particulariti, deoarece multe din valorile i ideile care stau la baza culturii organizaionale sunt preluate din diferite abordri i modele teoretice clasice, tradiionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de promovare a democraiei, de coninutul strategiilor i politicilor generale ale statului. Pe fondul acestor abordri i curente care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile organizaionale n sectorul public, fiecare organizaie, n funcie de domeniul n care activeaz, a determinat propriul sistem de valori i idei fundamentale pentru cultura organizaional. Astfel c n coninutul culturii organizaionale, n afar de valori i idei
13

Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994

11

provenite din teorii, precum i abordri, curente, coordonate ale politicii statului n sectorul public, identificm i modele de gndire, simire i manifestri dobndite de angajaii din organizaiile publice de-a lungul vieii lor personale i n cadrul unei astfel de organizaii. Remarcm astfel dou categorii de elemente care influeneaz coninutul culturii organizaionale n sectorul public: cele teoretice care au statut de variabile ele se modific precum o doctrin de la o perioad istoric la alta, conferind i culturii organizaionale un grad de flexibilitate avansat, altele ce in de natura uman, pe care, practic, sistemul, organizaia public le motenete prin angajaii si, purttori reprezentativi ai valorilor culturii naionale specifice contextului n care ei s-au nscut, au fost educai i lucreaz. Cercetrile efectuate n organizaiile publice din Moldova au demonstrat c prin cultura organizaional membrii organizaiei publice dezvolt o identitate intern colectiv, deoarece valorile de baz ale culturii le orienteaz activitatea zilnic i determin modul n care oamenii comunic ntre ei, ce comportamente sunt acceptabile i care nu i care este distribuia puterii i implicaiile statului n activitatea lor. n acest scop, angajaii din organizaiile publice apeleaz la forme informale de comunicare i dezvolt un neles comun pentru conceptele cu care opereaz n activitatea desfurat. De asemenea se constat formarea unor echipe, chiar grupuri de lucru n funcie de diferite interese, de cele mai multe ori individuale, n funcie de compatibilitile dintre persoane, care faciliteaz i colaborrile pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legturi se stabilesc relaii n principal n interes profesional, dac iniial ele au fost determinate prin documente de formalizare sau ale norme interne de organizare i desfurare a activitii n organizaia public. n toate celelalte situaii se constat predominana relaiilor informale, puternic influenate de modul de comportament, personalitatea fiecruia, interesele, pregtirea, modul de gndire etc. Aceste tipuri de relaii sunt mai puternice ca intensitate dect cele formalizate, determinate de reguli, regulamente, norme. S-a putut observa c modul de desfurare a activitii zilnice a angajailor din organizaiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaional identificat, care a primit unele influene ale factorilor mediului ambiant, dar i ale schimbrilor n sistemul de valori i idei ale angajailor din acest sector.

1.5. Modele de culturi organizaionale n instituiile publice


Dup cum structura i modul de funcionare ale unei organizaii pot fi privite ca scheletul i sistemul muscular ntr-o organizaie, tot aa cultura organizaional poate fi considerat spiritul sau sufletul organizaiei.

12

Cultura organizaional se compune din presupuneri implicite i valori care modeleaz comportamentul membrilor i, n acelai timp, i ajut s neleag organizaia. n literatura de specialitate exist mai multe modele ale culturilor organizaionale care au o larg aplicabilitate i n organizaiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de identificare a tipului de cultur ntr-o organizaie din sectorul public voi prezenta n continuare cteva modele, prin prisma crora voi face o serie de referiri la organizaiile din sectorul public din Moldova. 1)Modeul Iceberg-ului este cel mai simplist model, sintetiznd componentele culturii i mprindu-le n dou mari categorii: aspectele vizibile i aspectele invizibile. La suprafa se gsesc prile vizibile i componentele observabile - modul n care se mbrac i se poart oamenii, precum i simbolurile, istorioarele i ceremoniile mprtite de ctre membrii organizaiei. Elementele vizibile ale culturii ns sunt doar o reflecie a valorilor profunde care se afl n mintea membrilor organizaiei. Aceste valori, credine ascunse, precum i procesul de gndire reprezint adevrata cultur. Atributele culturii apar n multe moduri dar, de regul, urmeaz un anumit model[ 14] al unui set de activiti n cadrul interaciunilor sociale. Acest model l identificm destul de uor n organizaiile din sectorul public. Ceea ce predomin ns n cultura organizaional a acestor organizaii este sistemul de valori, credine, atitudini i sentimente, respectiv partea nevzut a iceberg-ului. Acestea reprezint aproximativ 90% din cultura organizaional n sectorul public, restul fiind deinut de comportamente, mbrcminte i unele simboluri observabile. 2)Modelul lui Edgar Schein este structurat tot pe trei niveluri[15]: Artefacturi: structuri i procese organizaionale vizibile, dificil de descifrat; Valori: strategii, obiective i filosofii;

Presupuneri implicite: percepii, gnduri ale subcontientului,originea valorilor i a aciunilor. El pleac de la premisa c artefacturile sunt uor observabile, dar dificil de interpretat. La aceast dificultate contribuie i faptul c expresiile vizibile ale culturii nu se afl ntotdeauna n concordan cu valorile existente. n consecin o analiz organizaional nu poate fi realizat n viziunea lui dect prin depirea nivelului de valori i nelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului vizibil. Un model similar celui propus de Schein prezint cultura organizaional ca fiind compus din trei niveluri:
14 15

nivelul comportamentelor nivelul vizibil; nivelul valorilor i atitudinilor nivelul intermediar;

Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South Western College Publishing, 2000,p. 205 Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey Bass, 2003, p. 310-315

13

nivelul credinelor i convingerilor nivelul ascuns, profund care se manifest prin primele dou [16]. 3 ) Modelul int Un alt model cunoscut este Modelul int[17], care difereniaz nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilitii, ci i a rezistenei la schimbare pe care o opune fiecare stratnucleu.reprezint credinele despre realitatea i natura uman, credine acceptate fr rezerve ca fiind singurele corecte. Urmtorul strat este cel al valorilor culturale i cuprinde credinele comune, presupunerile i sentimentele despre ceea ce este bine, normal, raional, preios i aa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune i include normele vizibile ntr-o oarecare msur i care sunt ceva mai uor de schimbat dect valorile. Cel mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu neles anume n cadrul organizaiei. Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare a implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, n cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care l coreleaz cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Persoan. A) Cultura de tip Putere Aceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare. O astfel de structur este cel mai bine redat grafic sub forma unei reele concentrice, asemntoare unei pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial, spre exterior, de la sursa central respectiv (vezi fig. nr.2.1).

Fig. nr.2.1 Cultura de tip Putere


16 17

Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London, 1999, p. 310. Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993

14

B) Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipic organizaiei clasice, formale, cunoscut probabil mai mult prin conceptul de birocraie i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2.2).
Fig. nr.2.2 Cultura de tip Rol

Acest tip de organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Exist un grad nalt de formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintreele fiind controlate prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. C) Cultura de tip Sarcin Cultura de tip Sarcin este orientat ctre sarcina profesional. Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular (vezi fig. nr.2.3), unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate n noduri.

Fig. nr.2.3 Cultura de tip Sarcin

Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei, care sunt apoi lsai s se descurce ct de bine. Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei

D) Cultura de tip Persoan


Fig. nr. 2.4 Cultura de tip Persoan

15

Acest tip de cultur este mai nou ntlnit. Ea exist n puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule sau, dup cum spunea Handy, o galaxie de stele (fig.nr.2.4) n concluzie exist patru feluri de culturi organizaionale, fiecare dintre acestea avnd o structur caracteristic: - Cultura de tip Putere- reea con-centric; - Cultura de tip Rol-templu; - Cultura de tip Sarcin reea rectan-gular; - Cultura de tip Persoan roi de particule. Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate subculturile existente, contribuind mpreun la complexitatea vieii organizaiei, care reprezint o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc.

Capitolul II Manager: noiuni de baz. 2.1. Conceptul de manager i conceptul de manager public 1.Conceptul de manager se regsete n literatura de specialitate definit n diferite moduri. Specialitii romni consider c managerul este persoana care exercit procesul de conducere n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia care o ocup. Asociaia American de Management consider c managerii sunt persoanele nvestite cu autoritate i responsabilitate decizional privind utilizarea eficient a principalelor resurse. Aceast Asociaie caracterizeaz managerii prin urmtoarele trsturi: obin rezultate prin alii, asumndu-i responsabilitile pentru aceste rezultate;
sunt orientai permanent spre mediul ambiental; iau decizii viznd finalitatea firmei/instituiei; au ncredere n subordonai, ncredinndu-le sarcini i responsabiliti pentru obiectivele ce trebuie realizate; 16

recunosc posibilitatea erorilor; privesc favorabil iniiativele subordonailor; apreciaz oamenii n funcie de rezultatele obinute.

Managerii reprezint factorii principali ai oricrui proces de conducere, influennd direct, prin arta lor managerial, realizarea unor obiective cu ajutorul altor oameni. Ei previzioneaz, organizeaz, antreneaz, decid i controleaz, mai concret desfoar procese de management n virtutea competenelor i rolurilor care definesc profesia de manager[18] 2.Conceptul de manager public Managerii publici reprezint o categorie aparte de funcionari publici, care, prin exercitarea atribuiilor i responsabilitilor lor, contribuie la asigurarea eficienei i continuitii reformei n administraia public, de la nivelurile strategice la cele operaionale. De asemenea, managerii publici contribuie i la integrarea n structurile Uniunii Europene prin implementarea i urmrirea aplicrii acquis-ului comunitar, n cadrul autorit ii sau institu iei publice n care i desfoara activitatea. Responsabilitile managerilor publici decurg din programe, proiecte i activit i menite s accelereze modernizarea i transformarea administra iei i serviciilor publice, n scopul creterii calit ii actului administrativ i mbunt irii serviciilor publice. n acest sens managerii publici conduc, coordoneaza sau asist coordonarea unor activiti. Aceste activiti, prin natura lor, necesit o perspectiv mai cuprinzatoare a problemelor, a relaiilor dintre acestea i un nivel ridicat de expertiz, distinct fa de competen ele celorlalte categorii de func ionari publici. Potrivit lui Harold F. Gortner, manager ntr-o instituie public este: Oricine produce politici publice sau se ngrijete de implementarea politicilor publice. Cei care utilizeaz resurse publice sau care au impact asupra indivizilor sau grupurilor dintr-o societate. Oricine joac un rol de lider ntr-o birocraie[19] Funcionarul public-manager trebuie s aib un larg orizont managerial, juridic, economic i politico-social, care sa-i permit abordarea administra iei n termeni de eficacitate i eficien , de respectare a legisla iei, de respect al cet enilor[20] Responsabilit i generale: * coordonarea de activiti, proiecte, programe, compartimente, alte structuri organizatorice sau servicii publice, n funcie de obiectivele pe care le are de atins; * identificarea de domenii care ar putea beneficia de asistena extern privind reforma administraiei publice, precum i de proiecte corespunztoare; * susinerea de prezentri publice privind reforma administraiei publice i integrarea european, precum i a altor domenii de activitate n legatur cu realizarea obiectivelor stabilite n cadrul instituiei; * analizarea i elaborarea de documente legate de problematica integrrii europene; * evaluarea impactului msurilor ce se dispun de ctre conducerea autoritii sau instituiei publice respective; * orice alte atribuii cu un nivel de complexitate similar, relevante pentru postul de manager public. Responsabilit i specifice:
V.A. Munteanu Management Public Local, Tipografia Moldova, tefan Vod 2003, pag.41 Harold F. Gortner, Ethics for Public Manager, Praeger Publishers, 1991, NY 20 V.A. Munteanu, op.cit. pag 41
18 19

2.2. Atribu iile i responsabilit ile managerului public

17

* revizuirea, evaluarea i propunerea de recomandri n scopul simplificrii, modernizrii i mbunt irii modalit ilor de prestare a serviciilor publice n rela ie cu beneficiarii; * elaborarea i propunerea de strategii de comunicare i management la nivel intra i interinstituional; * elaborarea de metodologii de monitorizare continu i control al calit ii activit ilor privind reforma administraiei publice i integrarea european; * elaborarea de rapoarte asupra activitilor cheie din sectoarele privind reforma administraiei publice i integrarea european. Managerul public i desfoara activitatea n subordinea unui nalt func ionar public sau, n cazul n care nu exist nali funcionari publici, a funcionarului public de conducere situat pe cel mai nalt nivel din cadrul autoritii sau instituiei publice n care lucreaz. El are: * relaii funcionale de colaborare cu compartimente din structura autoritii sau instituiei publice respective i, dup caz, din unitile subordonate; * relaii de evaluare i documentare n domeniul activitilor coordonate. De asemenea, poate avea relaii de reprezentare, la cererea conductorului autoritii sau instituiei publice sau a superiorului ierarhic. n ceea ce privete sfera rela ional extern, managerul public ntreine relaii funcionale de colaborare cu alte autoriti sau instituii publice, organizaii i institu ii na ionale i interna ionale. Pot ocupa o funcie public specific de manager public absolvenii urmtoarelor programe: a) programul de formare specializat n administraia public, cu durat de 2 ani, organizat pentru obinerea statutului de manager public; b) programul de formare specializat n administraia public, cu durat de un an, organizat pentru obinerea statutului de manager public; c) programul Bursa special "Guvernul Romaniei", organizat pentru formarea managerilor din sectorul public, cu condiia ca acesta s fie urmat de un program intensiv de formare specializat n administraia public, n Moldova, ca o completare a cursurilor prevzute. Promovarea acestor programe de formare se realizeaz de ctre Ministerul Internelor i Reformei Administrative, prin Unitatea central pentru reforma administraiei publice. Selecia participanilor la programele de formare se face n urma parcurgerii urmtoarelor etape: a) verificarea i selec ia dosarelor de nscriere; b) proba scris; c) interviu; d) testare specific destinat evalurii abilitilor candidailor raportat la specificul funciei publice de manager public. Recrutarea i selec ia pentru programele de formare se realizeaz de ctre Institutul Naional de Administraie, prin concurs naional, organizat n condiiile legii. n vederea participrii la programele de formare pot fi recrutate persoanele care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: a) pentru programul de formare prevazut la art. 3 alin. (1) lit. a), sa fie absolveni cu diplom ai studiilor universitare de licen, respectiv absolveni cu diplom de licen sau echivalen ai studiilor superioare de lung durat; b) pentru programul de formare prevazut la art. 3 alin. (1) lit. b), sa fie funcionari publici sau personal contractual din sectorul public, cu experien de minimum un an n sectorul public 18

2.3. Condi ii pentru ocuparea func iei de manager public

c) s ndeplineasc condiiile prevzute de art. 2 alin. (2) lit. a) din Legea tinerilor nr. 350/2006, cu modificrile ulterioare; d) s aib cetenie romn i domiciliul n Moldova; e) s cunoasc limba romn, scris i vorbit; f) s aib capacitatea deplin de exerciiu; g) s aib o stare de snatate corespunztoare, atestat pe baz de examen medical de specialitate; h) s nu fi fost condamnate pentru svrirea unei infrac iuni contra umanit ii, contra statului sau contra autoritii, de serviciu sau n legatur cu serviciul, care mpiedic nfaptuirea justiiei, de fals ori a unor fapte de corupie sau a unei infraciuni svrite cu intenie, care ar face-o incompatibil cu exercitarea funciei publice, cu excepia situaiei n care a intervenit reabilitarea; i) s nu fi deinut calitatea de lucrtor sau colaborator al securitii, aa cum sunt definite in Ordonana de urgena a Guvernului nr. 24/2008 privind accesul la propriul dosar i deconspirarea securitii; j) s nu fi fost destituite dintr-o funcie public sau s nu le fi ncetat contractul individual de munc pentru motive disciplinare n ultimii 7 ani; k) s cunoasc o limb de circulaie european; l) s nu aib restricii de a cltori n strintate pentru acele ri avute n vedere de ctre programul de formare la care particip. Numirea n funcia public specific de manager public se face n termen de 15 zile de la data primirii propunerii de numire transmise de Agenia Naional a Funcionarilor Publici, prin act administrativ al conductorului autoritii sau instituiei publice n cadrul creia urmeaz s-i desfoare activitatea. Funcia public specific de manager public este structurat pe 3 grade profesionale, dupa cum urmeaz: a) asistent; b) principal; c) superior, ca nivel maxim. Numirea n funcia public specific de manager public se face ncepnd cu gradul profesional "asistent" [21]. Prin Ordonana de urgen nr.56/2004 privind crearea statutului special al funcionarului public denumit manager public, acesta reprezint noul model de funcionar public, un adevrat agent al schimbrii, menit s introduc o nou mentalitate n administraia public romneasc. Managerul public integrat n sistemul romnesc al administraiei publice reprezint o categorie distinct de funcionar public care contribuie, la asigurarea eficienei i continuitii reformei n administraia public, de la nivelurile strategice la cele operaionale. Profilul noului manager public include o serie de caracteristici eseniale din perspectiva Noului Management Public. Astfel, el trebuie s fie un agent al schimbrii, orientat ctre rezultate, prin planificare i prioritizare, orientat ctre identificarea i implementarea de solu ii, cu o capacitate deosebit de evaluare a riscurilor, adaptabilitate, creativitate, fire proactiv, abiliti de leadership, etic i comportament moral. Rolul managerului public din Moldova este de a sprijini politicile de reform menite s accelereze modernizarea admnistraiei i a serviciilor publice. El conduce i coordoneaz sau
OUG nr. 92/2008, Ordonana de urgen privind statutul funcionarului public denumit manager public, consolidat cu prevederile Legii nr. 135/2009 privind aprobarea OUG nr. 92/2008
21

2.4. Cariera n func ia public specific de manager public

2.5. Rolul managerului public

19

asist coordonarea unor procese care prin natura lor necesit o perspectiv general sau una specific [22]. Primele imperative cu care se confrunt managerii publici pot fi considerate urmtoarele: s satisfac standardele de performan profesional, comportamental i etic; s adere le ceea ce le impun Guvenul, politicile publice, publicul nsui; s mpace cerinele legii cu situaiile reale din viaa zilnic, pentru fiecare angajat; s mpace morala privat cu cerinele codului profesional [23].

2.6.

Abordarea managerial a deciziei

Abordarea managerial caut s permit managerilor publici s ia decizii raionale n maniera cea mai eficient, economic i efectiv. Un mod de a introduce ra ionalitatea n procesul de luare a deciziei este acela de a proiecta un sistem care s ajute managerul public s aleag ntre alternativele competente prin: reducerea numrului de alternative ce trebuie luate n considerare; reducerea numrului valorilor ce trebuie analizate n alegerea dintre alternative; asigurarea c administratorul tie s fac o alegere ra ional; furnizarea de informaii necesare managerului s selecteze dintre alternative. Specializarea reprezint mijlocul dominant n reducerea numrului de alternative, pe care un administrator public le poate lua n considerare atunci cnd ia o decizie i limiteaz principiile pe care acesta trebuie s le aib n vedere la alegerea dintre mai multe alternative competente. Administratorii publici trebuie s fie preocupai cu promovarea interesului public n msura n care acesta are legtur cu autoritatea lor, nefiind ns liberi s aleag ntre alternative politice n mod deliberat. Abordarea managerial afecteaz procesul de luare a deciziei, cutnd s asigure c managerii publici au abilitatea tehnic s fac alegerile cele mai raionale. Angajaii competeni sunt definii drep cei care sunt capabili s nteleag ndeletnicirea (munca) pentru care au fost angajai, care pot prelucra informaiile mai nainte i care pot nelege concepte precum specializarea i ierarhizarea. Limitele abordrii manageriale n luarea deciziei sunt subliniate n mod frecvent prin dezvoltarea culturilor organizaiei. Acestea se dezvolt ca organizaie, ncep s exprime un set consistent de valori, pe msur ce recruteaz indivizi pentru poziiile cele mai nalte, de carier, ce reflect aceste valori, i pe msur ce valorile sunt exprimate prin mecanisme procedurale i oficializate [24].

STUDIU DE CAZ: ROLUL MANAGERULUI PUBLIC N CADRUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR PUBLIC


Decizia financiar administrativ reprezint un proces complex, de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unu obiectiv al administraiei
Prof.univ.dr. Armenia Androniceanu Impactul Noului Management Public asupra administraiei publice din Moldova (http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf) 23 Maria-Viorica Bedrule-Grigoru Managementul serviciilor publiceEd. Tehnopress, tefan Vod 2008,pag. 139 24 Lucica Matei, Management Public,Ed. Economic, Bucureti, 2006, pag.229-231
22

20

publice i/sau institu iilor publice care influen eaz activitatea a cel pu in unei alte persoane fizice sau juridice din sistem, a sistemului administrativ n ansamblu sau a societii, n general. Legalitatea i regularitatea deciziilor privind banii publici este primordial pentru un management financiar sntos. Procesul de luare a deciziei administrative financiare presupune urmtoarele etape: - recunoaterea i definirea unuia sau mai multor obiective; identificarea alternativelor; alegerea variantei optime; implementarea variantei optime; urmrirea i evaluarea solu iei implementate (feed-back-ul).

Elaborarea deciziilor financiare n instituiile publice depinde de un numr de factori externi i interni: * cunotinele i experiena celui care elaboreaz deciziile; * informaiile disponibile la acel moment; * capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor; * scala de timp n care trebuie luat decizia; * nivelul autoritii celui care elaboreaz deciziile; * capacitatea persoanei care elaboreaz deciziile de a i le susine. Cerine de raionalitate privind decizia financiara: * decizia financiar trebuie s fie fundamentat tiinific n procesul decizional din cadrul organizatiei este necesar ca personalul managerial s posede att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia; * decizia financiar trebuie s fie mputernicit : pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial n ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres, iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar; * fiecare decizie financiara trebuie s fie integrat ( att pe orizontal, ct i pe vertical), armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua innd cont de strategia i politicile organizatiei ; * decizia financiar trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare (s fie oportun); * formularea corespunztoare a deciziei financiare : clar, concis, coninnd obiectivul i principalii parametrii operaionali. * decizia financiar administrativ trebuie s fie fundamentat din punct de vedere legislativ: o decizie administrativ este determinat i determin cadrul legislativ; * decizia financiar administrativ trebuie s aib caracter realist : ceea ce presupune rezolvarea unor situaii prin fundamentarea unei decizii administrative realizndu-se n prealabil evaluarea ct mai complet i corect a situaiei existente; * s nu fie contradictorie; * s fie eficient, n sensul asigurrii unui efect sporit cu un anumit efort ; * s ia n considerare, att obiectivele generale ale organizaiei ct i obiectivele derivate i cele specifice. Dou sunt deciziile de maxim importan ale managerului financiar: - cum i de unde s obin organizaia fondurile i 21

- cum s utilizeze organizaia fondurile pentru a da satisfacie managerilor, personalului i societii. Rolul managerului financiar rezid i din faptul c valoarea unei organizaii este : direct proporional cu rentabilitatea viitoare i invers proporional cu riscurile poteniale. Recomandri practice. Un manager nu trebuie s fie nehotrt. Un manager autentic se poate nela n deciziile lui, dar atunci cnd mprejurrile o cer, el decide cu orice risc i i ia rspunderea acestui act. Cei care iau decizii la niveluri inferioare trebuie s in seama totdeauna de faptul c ei pot limita sau stnjeni aciunile celor de la nivelurile superioare. Tendina de a se lua deciziile de orice fel la ealoanele cele mai nalte, chiar dac ele se refer la treptele mai joase, s-a dovedit a fi greit. Este bine ca decizia s se ia ct mai aproape de nivelul chemat s-o execute, pentru c din aceast perspectiv este mult mai concret, mai realist i deci mai operativ. De regul deciziile luate n grup, deciziile participative sunt superioare celor individuale , pentru c se bazeaz pe contribuia, punctele de vedere i experiena unui numr mare de oameni de diferite specializri, chiar dac luai n parte ei nu au valoarea profesional i social a efului principal. Nici o decizie nu trebuie s se ia n lumina unui singur punct de vedere, orict de justificat i de important ar fi el. Orice decizie are numeroase implicaii, cel puin prin urmrile ei, astfel nct este necesar s se in seama de toate faptele care vor intra n joc, s se adopte un numr ct mai mare de puncte de vedere i s se coordoneze toate acestea ct mai bine cu putin. O decizie care rezolv excelent o problem parial, dar mpiedic rezolvarea altor probleme aflate n corelaie cu ea sau creeaz n context probleme noi, dificil de rezolvat, este o soluie incorect i trebuie deci neaprat evitat. Este de preferat ca luarea deciziilor s se fac ori de cte ori este posibil, cu participarea tuturor celor direct interesai i nu numai de ctre managerii de la nivelurile de vrf. Deciziile trebuie luate la nivelul cel mai potrivit n ce privete consecinele motivaionale, n aa fel nct ele s contribuie la stimularea tuturor persoanelor care urmeaz s le execute. Deciziile luate prea sus pierd din capacitatea lor de nsufleire, iar cele luate prea jos pierd din puterea lor de influenare. Cei care iau deciziile i redacteaz forma lor final trebuie s cunoasc bine problemele , nu numai din perspectiva nivelurilor superioare, dar i dup modul n care se pun i se cer rezolvate la nivelurile inferioare. Satisfacerea ierarhic nu trebuie s duc niciodat la distane sau rupturi care pun n primejdie unitatea instituiei, solidaritatea ntregului colectiv de munc. Este necesar s se foloseasc n luarea deciziilor cunotinele profesionale (juridicoadministrative, tehnice, economice etc.) existente n ntreaga instituie , experiena i priceperea ei global, nu numai cele de la nivelurile superioare; s se foloseasc deci, ntreaga capacitate de concepie i creaie a unitii de la toate nivelurile.

22

Capitolul III. Particularitati ale culturii organizaionale ntr-o instituie public: Primria tefan Vod
Dei cultura organizaional ca i concept este foarte puin cunoscut n organizaiile romneti, n general, i aproape necunoscut n organizaiile din sectorul public, n special, totui elemente ale culturii organizaionale pot fi identificate n diferite instituii publice prin intermediul unor investigaii speciale. Menionez c i n literatura strin de specialitate n domeniul managementului public subiectul este destul de puin abordat, deoarece este foarte delicat i are forme specifice de manifestare de la o ar la alta i de la o instituie public la alta. Totui n toate sistemele moderne de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale completat la fiecare de o serie de elemente specifice care confer o particularizare, o identitate i un specific aparte prin care o instituie public se deosebete de celelalte i acioneaz pentru a realiza misiunea social pentru care a fost constituit i funcioneaz. Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii i funcionarii publici din Moldova despre cultur, n general, i despre cultura organizaional, n special, acestea determin o influen major, asupra managementului instituiei publice, asupra stilului de conducere, asupra concepiei manageriale, comportamentului funcionarilor publici, atitudinii fa de organizaie i fa de clientul cetean n serviciul cruia se afl permanent prin misiunea social a acestor categorii de instituii.

3.1. Activitatea Primriei tefan Vod


Administraia public a o.tefan Vod se organizeaz i funcioneaz n temeiul principiilor: 23

descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii autoritilor administraiei publice locale, legalitii, consultrii cetenilor n soluionarea problemelor locale de interes deosebit.

Oraul tefan Vod n calitate de unitate administrativ-teritoriala, este persoan juridic de drept public, cu patrimoniu propriu, i capacitate juridic deplin. Primria tefan Vod are ca obiect de activitate furnizarea bunurilor i serviciilor publice, avnd ca scopuri principale: satisfacerea intereselor colectivitii locale; soluionarea i gestionarea, n numele i interesul colectivitilor locale, treburile publice; respectarea drepturilor i libertilor fundamentale ale cetenilor, a prevederilor Constituiei, precum i punerea n aplicare a legilor, a decretelor Preedintelui Republicii Moldova, a hotrrilor i ordonanelor Guvernului; rspunde de inventarierea i administrarea bunurilor care aparin domeniului public i domeniului privat al oraului; asigurarea aducerii la ndeplinire a hotrrilor Consiliului Local; ntocmirea proiectului bugetului local i contul de ncheiere a exerciiului bugetar i supunerea spre aprobare Consiliului Local; exercitarea funciei de ordonator principal de credite bugetare; verificarea din oficiu sau la cerere, ncasarea i cheltuirea sumelor din bugetul local i comunicarea de ndat Consiliului local cele constatate; propunerea Consiliului Local spre aprobare, n condiiile legii, organigrama, statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate.

3.2. Misiune, viziune, obiective


Misiunea instituiei include oferirea de servicii publice de calitate n domeniul administratie publice locale. Dezvoltarea unui mediu urban i social modern, prosper, stabil i sigur, ca fundament al echilibrului ntre spiritul comunitar i individualismul creator, ntre interesul public i libertile personale, politice i economice, ntre bunstarea public i bunstarea fiecrui cetean. Primaria tefan Vod, ca membr a Asociatiei Primriilor din Moldova are ca viziune satisfacia permanent a clienilor (persoane fizice si juridice), a angajailor, apreciai ca i colaboratori i a societii civile, urmrind s devin un lider regional i naional.

Obiectivele instituiei urmaresc 4 perspective: 24

PERSPECTIVA FINANCIAR cu obiectivul optimizrii utilizrii resurselor financiare avind la baz taxele i impozitele locale i de furnizare de servicii, clar definite i asigurarea pe termen lung a fondurilor de investiii necesare mbuntirii acestora. PERSPECTIVA CLIENTULUI cu obiectivul de a exista permanent n preajma clientului actual i potenial, cu perceperea dorinelor, necesitilor lui i creterea gradului de responsabilitate/ promptitudine vis--vis de CLIENT. o Responsabilitate / promptitudine;
o o

Parteneriatul cu clientul (cetatenii i agenii economici); Satisfacerea ateptrilor clientului, referitor la serviciile oferite, fiind unii ntr-un

crez, ntr-o idee: serviciile noastre sunt cele mai bune.


o

PERSPECTIVA PROCESELOR INTERNE Suntem integrai n cadrul administraiei publice, mai precis n domeniul

administratiei publice locale, i folosim permanent efectul sinergetic. o Cooperm n sistem de parteneriat cu clientii nostri (persoane publice si juridice), ncercnd s obinem avantaje din valoarea, perspicacitatea, inteligena serviciilor acestora. o Acionm n cadrul unui sistem de management, bazat pe standarde internaionale, pe care l implementam si il mbuntim continuu. n domeniul calitii, suntem decii s implementam sistemul de management actual pe baza ISO 9001: 2000 i s obinem certificarea acestuia. o Personalul, colaboratorii sunt direct responsabili de calitatea muncii lor i deplin contieni de aciunile lor. o Urmrim maximizarea competitivitii noastre.
o

Managementul de vrf elaboreaz i pune la dispoziie POLITICA DE

MANAGEMENT A PRIMARIEI TEFAN VOD. o Aprecierea aportului personalului se face conform realizrii obiectivelor proprii stabilite.
o

Managementul

stabilete

propriile

obiective

utiliznd

politica

CONTRIBUABILILOR. PERSPECTIVA NVRII-DEZVOLTRII Noi am demarat dezvoltarea unei strategii de formare, educare i de responsabilizare a personalului municipalitatii, n ideea atragerii lor permanente spre interesele societii. Dorim s mrim autoresponsabilizarea acestora, favoriznd astfel reaciile din cadrul organizaiei i uurarea modului de aplicare n practic, trecnd de la modul de lucru prin subordonare la cooperare i colaborare intern. Considerm motivarea, iniiativa, specializarea i calificarea personalului ca DETERMINANTE n cadrul politicii organizaionale. o Calificarea i specializarea personalului pentru munca acestuia prin cursuri atractive, gen training activ. 25

Compararea permanent a performanelor noastre cu cele ale altor institutii, cu

acelasi specific, din administratia publica locala o mbuntirea continu a comunicrii interne i externe.
o

Urmrirea pstrrii echilibrului ntre tinereea i experiena personalului.

Ne preocupm tot mai mult de VALORILE IMATERIALE: marca noastr Institutia PRIMARULUI, imaginea ORAULUI, cunotinele i experiena angajatilor, practic, de totalitatea patrimoniului intelectual al organizaiei. Aceste noiuni includ: integritatea, capacitatea de inovare, creativitatea, orientarea spre echip, pe lng toleran, durabilitate, contientizarea respectului fa de cetatean, responsabilitatea social.

3.3. Cercetare privind cultura organizaional n cadrul Primria tefan Vod


Fiecare organizaie, indiferent de regiunea, ara sau sectorul din care face parte, are o cultur a sa proprie. Dac n ceea ce privete firmele din sectorul privat se poate spune c diferenele de cultur organizaional sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeai afirmaie se poate formula despre cultura organizaional din sectorul public. Dei exist destul de multe similariti de valori n funcie de domeniile de activitate n care se ncadreaz organizaiile publice, totui se identific un set de valori comune tuturor culturilor organizaionale, dar i o categorie de valori specifice care justific diferenele uneori semnificative existente n culturile organizaionale. Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii i funcionarii publici din Moldova despre cultur, n general, i despre cultura organizaional, n special, acestea determin o influen major, asupra managementului instituiei publice, asupra stilului de conducere, asupra concepiei manageriale, comportamentului funcionarilor publici, atitudinii fa de organizaie i fa de clientul cetean n serviciul cruia se afl permanent prin misiunea social a acestor categorii de instituii. n ceea ce priveste nivelul culturii regionale, principalele valori cu cotaii mai mari specifice zonei Moldovei se regsesc i n cadrul primriei Iai, i anume: orientarea ctre colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor tradiii i organizarea de ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizaional deschis, toleran fa de alii, preocuparea pentru pstrarea locului de munc etc. SISTEMUL DE VALORI n cadrul acestei institutii publice se inscriu o serie de elemente a sistemelor de valori astfel: experienta in domeniu; indeplinirea responsabilitatilor; cinstea, integritate, corectitudinea; exemplul personal; valoarea generatiei tinere;

26

efortul de echipa; si nu se accepta: indisciplina, abateri de la regulamentul de functionare. Aceste valori sunt completate de o serie de valori etice si morale. Angajaii sunt motivai s-i asume riscuri i sa fie inovatori. Condiiile de munc oferite angajailor sunt dintre cele mai bune in domeniu. Exista si o serie de valori personale: economice, teoretice, politice, religioase, artistice, sociale etc. Managerii cunosc motivele pentru care angajatii lor muncesc, precum si valorile care ii determina la actiune. Limbajul folosit in cadrul acestei institutii publice este tehnic. Climatul organizational este unul de incredere, respect si colaborare.

3.3.1. Anchet asupra culturii organizaionale din Primria tefan Vod. Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului de asumare a acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturii organizaionale. Avnd n vedere specificul activitii Primriei tefan Vod, obiectivul principal al cercetrii l constituie identificarea unui profil cultural al structurii, prin evidenierea unor elemente ale culturii organizaionale existente. De asemenea, am urmrit ca prin cercetarea efectuat s identific existena unor tipologii ideologice de natura etic la nivelul entitii supuse analizei i conturarea imaginii asupra culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul grupului. Acest ultim aspect va constitui un fundament pentru determinarea posibilitilor de evoluie ulterioar a acestei culturi, precum i identificarea posibilelor schimbri ce trebuie i pot fi realizate, la nivel managerial i/sau de grup, n cadrul Primriei tefan Vod. Pentru realizarea cercetrii, ca metoda de investigare i culegere a datelor am ales ancheta pe baz de chestionar, chestionar format din 15 ntrebri, care au ncercat s surprind opiniile lucrtorilor cu privire la cultura organizaiei n care activeaz. Avnd n vedere obiectivele cercetrii, m-am ghidat n realizarea acestora pe urmtoarele ipoteze cu caracter exploratoriu: H1: Exist diferene semnificative statistic intre tipul de cultur existent la nivelul organizaiei i cel dorit de lucrtori. H2: Preferina pentru un tip de cultur organizaional se asociaz cu aderarea la un anumit sistem de reguli morale. n vederea atingerii obiectivului stabilit, am stabilit ca lot de cercetare unui eantion de 60 de persoane din administraia public a primriei tefan Vod. Participarea la studiu s-a realizat pe baz de voluntariat, lucrtorilor fiindu-le adus la cunotin scopul didactic al prezentei lucrri. 27

Prima ipotez a cercetrii pornete de la prezumia existenei unor diferene semnificative statistic ntre tipul de cultur existent la nivelul organizaiei i cel dorit de lucrtori, un prim pas ntreprins n cadrul acestui demers este acela de a investiga existena unei dominante la nivel cultural, a predominantei unui tip fata de altul. n acest sens am optat mai nti pentru o reprezentare grafic a principalelor valori cultural-organizationale analizate, pentru a contura o imagine asupra ordonrii la nivel preferenial a valorilor culturale, att n situaia existent n prezent, ct i n situaia dorit s existe.

Graficul nr.1 - Primele 5 valori ale culturii organizationale existente sau dorite n Primria tefan Vod

Legend:
Valori ale culturii organizaionale existente

1. 2. 3. 4. 5.

Experiena n domeniu. Executarea ntocmai a dispoziiilor efilor ierarhici. Cinstea, integritate, corectitudinea. Respectarea ordinii i a disciplinei. Valoarea generaiei tinere.

Valori ale culturii organizaionale dorite

1. 2. 3. 4. 5.

Evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor. Asumarea responsabilitii pentru consecinele propriilor decizii sau aciuni. Valoarea generaiei tinere. Interesul fa de comunitate i implicarea n programe ale comunitii locale. Stimularea lucrului n echip i a colaborrii ntre angajai

Reprezentarea grafic evideniaz urmtoarea structur a valorilor cultural-organizionale existena la nivelul Primriei tefan Vod: cea mai valorizata este experiena n domeniu, urmat de executarea ntocmai a dispoziiilor sefilor ierarhici, atitudine caracterizat printr-o respectare exagerat a formalitilor sau a regulilor scrise, urmate de valori ca cinstea, corectitudinea, integritatea, respectarea ordinii i a disciplinei, pentru c pe ultimul plan s se situeze valoarea generaiei tinere. 28

n ceea ce privete valorile dorite pe viitor la nivelul Primriei tefan Vod, reprezentarea grafic evideniaz c cea mai dorit valoare este evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor, unii subeci recunoscnd chiar c majoritatea promovrilor se fac pe baz de relaii i culoare politic, iar meritele sunt mereu atribuite doar de cei care conduc. Astfel, apare existena unei dominante la nivel cultural n cadrul creia atenia i energiile lucrtorilor se ndreapt spre ndeplinirea sarcinilor profesionale i a solicitrilor aprute la locul de munc. Este explicabil o astfel de orientare a personalului, cu att mai mult cu ct activitatea acestei categorii de personal implica atribuirea de roluri bine stabilite. Cea de-a doua ipotez a cercetrii pornete de la presupunerea c aderarea la un anumit sistem de reguli morale se asociaz cu preferina pentru un anumit tip de cultur organizaional. Analiznd aceast ipotez am dedus faptul c nu se poate vorbi despre o relaionare ntre tipul dorit de cultur organizational i orientarea etic a lucrtorilor, cel puin n privina lotului supus investigrii. Din subiecii intervievai 50 au susinut c ceea ce conteaz foarte mult este prezentul, ei sunt puternic preocupai de ceea ce se ntmpl n perioada curent cu instituia public n care lucreaz, n ce mod actualele schimbri i afecteaz pe fiecare, fiind, ai putea spune, chiar speriai de viitor. Funcionarilor publici cu funcii de execuie au considerat c viitorul, n ceea ce privete statutul lor, este o problem a efilor i a politicienilor alei n instituia n care lucreaz, chiar dac, recunosc ei, efectele le resimt de fiecare dat ei, cel mai mult. Subiecii cu funcii de conducere consider c foarte important este ce se ntmpl n prezent deoarece viitorul este destul de vag i dificil de prevzut cu exactitate. n ceea ce privete luarea deciziilor, am descoperit c n cadrul Primriei tefan Vod predomin caracterul individualist. Aproape toate deciziile administrative sunt luate de titularii funciilor publice de conducere. n cadrul instituiei publice cei mai muli funcionari publici de execuie nu au iniiative individuale deoarece ei ateapt ca efii s aib astfel de manifestri, cei mai muli dintre ei nu accept s i asume responsabiliti individuale, prefer responsabilitatea de grup

. Graficul nr.2 - Cum se iau deciziile n cadrul Primriei 29

Se semnaleaz o distan ierarhic mare, ca urmare a stilului de conducere practicat, care este unul cu accente pe autoritate, consultrile managerilor publici cu funcionarii de execuie au loc destul de rar. Astfel, n ceea ce privete activitatea organizaional a funcionarilor publici din cadrul Primriei tefan Vod i, nota general este una de meditaie i detaare, executarea ordinelor i respectarea normelor i regulilor n ceea ce fac este tot ceea ce i preocup. Fa de celelalte valori exist chiar o atitudine de indiferen.

Graficul nr.3 - Ce conteaz cel mai mult pentru oameni din instituie Cultura de tip sarcina este una preferat de ctre cei mai muli dintre manageri, mai ales de nivel mediu. Este tipul spre care se orienteaz cele mai multe dintre teoriile comportamentale, datorit accentului pus pe grup, pe puterea profesional (a experilor), pe recompensarea rezultatelor, datorit emergentei obiectivelor personale cu cele colective. Este cultura conectat la cele mai noi ideologii de schimbare i adaptare, libertate individual i difereniere de status foarte sczut. Aspectele rezultate din analiza relaiile umane manifestate n cadrul Primriei arat c majoritatea funcionarilor consider c, dincolo de relaiile din structura formal care sunt reprezentate doar pe verticala sistemului, ntre angajai exist relaii informale destul de intense care determin formarea grupuleelor, bisericuelor. n ceea ce privete respectarea normelor i regulilor, n cadrul instituiei funcionarii au recunoscut c exist un set de norme i reguli foarte rigid determinate care ntotdeauna sunt respectate, fr a se considera implicaiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale ale activitii desfurate i desigur asupra clienilor persoane fizice sau juridice. Unii subieci au afirmat c atunci cnd e vorba de prieteni, cunotine, obligaii personale intervin pentru a sprijini rezolvarea problemelor solicitate doar pentru c doresc s dezvolte relaiile cu aceast categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil afectate. Se consider c sistemul funcioneaz chiar dac uneori normele generale sunt mai puin respectate. 30

Analiznd dimensiunea masculinitate feminitate am gasit tendine accentuate spre masculinitate. Exist preocupri intense pentru dobndirea unui statut social n cadrul instituiei, care s determine respectul i admiraia celorlali. Cultura de gen identific urmtoarele deosebiri n cadrul primriei: - n general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi: acumularea de bani i putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formal a comunicrii, poziia de lider n familie i societate, preocuparea pentru ctigarea unui statut, preocuparea pentru cunoaterea perspectivelor de evoluie. - n ceea ce privete persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai mult o orientare ctre urmtoarele valori: ceea ce este mic reprezint frumosul, toleran fa de persoane i situaii, comunicare informal, ataament fa de alte persoane, orientare ctre microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea i sigurana locului de munc, preocuparea pentru ntrajutorarea celor mai nevoiai.

Graficul nr.4 - Structura personalului pe gen n ceea ce priveste sursele de informaii privind valorile organizaiei, considerate ca fiind cel mai frecvent utilizate subiecii intervievai au ales regulamentele organizaiei, sedinele i instructajele.

edine i instructaje periodice cu angajaii Brouri ale organizaiei i diverse materiale cu rol publicitar Regulam ente ale organizaiei 40

50

60

Graficul nr.5 Surse de informatii cel mai frecvent utilizate 31

Bazndu-m pe analiza efectuat, am reuit conturarea unei imagini a culturii organizaionale a Primriei Iai, cu accent pe setul valoric promovat la nivelul acesteia. Ceea ce trebuie menionat este faptul c, n privina relaionrii tipului dorit de cultur organizaional cu orientarea etic a lucrtorilor, datele obinute nu susin ipoteza de la care am pornit. Rezultatele cercetrii nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a 60 de subieci cu funcii de conducere i de execuie din cadrul Primariei Iai. Dincolo de limitele pe care orice cercetare empiric le implic, am convingerea c aceste particulariti rezultate i confirmate folosind i alte tehnici de investigare dect chestionarul, observarea direct, interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative i constituie o baz informaional elementar pentru cunoaterea, nelegerea i remodelarea culturii organizaionale din Primaria tefan Vod, a redefinirii rolului major pe care ea, cultura, n general o are asupra a tot ceea ce se ntmpl n interiorul sau n afara instituiei. Dei rezultatele studiului trebuie privite cu pruden, mai ales datorit numrului de persoane incluse n lotul de cercetare, informaiile rezultate din cercetarea efectuat au totui un rol deosebit de util, cultura unei organizaii, n cazul nostru a Primriei tefan Vod, fiind o variabil semnificativ pentru evoluia organizaiei la nivelul creia s-a constituit. Cultura organizaional este la fel de important, din punct de vedere al impactului sau asupra transformrilor organizaionale, ca i designul efectiv al schimbrilor concrete. Ea reprezint, n fapt, componenta soft a schimbrii. Cultura organizaional reprezint tocmai acel mediu social care structureaz percepia i modul de raportare a indivizilor la diferitele schimbri, oferind fie un mediu suportiv i sustenabilitate acestora, fie, dimpotriv, un mediu ostil schimbrii.

3.4. Propuneri privind crearea unei culturi organizaionale adecvate


Cultura organizationala n institutiile publice este ansamblul trasaturilor distinctive, spiritual, materiale, intelectuale si afective rezultate din modul de gandire, simtire si din personalitatea indivizilor, manifestate in procesele de munca care determina semnificativ misiunea organizatiilor publice si obiectivele fundamentale ale acesteia. Spre deosebire de cultura organizaional dintr-o organizaie privat, cultura organizaional dintr-o instituie public, se dezvolt ntr-o matrice spiritual mai larg. O paradigm cultural este un set de asumpii despre natur i natura uman, despre realitate i adevr, despre natura activitii umane etc., organizate ntr-un patern relativ coerent. Asumpiile despre natura relaiilor umane, despre modul de comunicare i relaiile instituiilor cu sistemul i mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural. Cultura instituiei publice nu controleaz toate percepiile, gndurile i sentimentele membrilor. Dar procesul prin care funcionarii publici nva controlul mediului intern i extern implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvarea cultural progreseaz cnd tot 32

mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea ne va influena mai mult percepiile, gndurile i tririle. Unul din mecanismele de creeare a culturii oragnizaionale n Administratia Publica este cel de interferare a doua niveluri distincte de cultura : politic i social. In administraia public un rol deosebit de important este cel al influenei culturii politicii asupra culturii administraiei publice. O parte a valorilor promovate de organizaiile politice aflate la putere la un moment dat devin valori ale Admnistratiei Publice deoarece valena sa specific este aceea de a reflecta politicile de stat pe ansamblul activitilor pe care le desfasoara. Valorile precum satisfacerea interesului public, participative n munca, libertatea de manifestare a convingerilor profesionale, increderea in organizatie sunt n msur s caracterizeze o administraie deschis mediului i care s contracareze vechile valori ncetenite cum ar fi : ierarhia, constrangerea, neincrederea. Un alt mecanism identificat este cel de construire a unei culture puternice. O cultura puternic asigur consensul, coeziunea n organizaie astfel nct membrii acesteia tiu despre ce e vorba in organizaie i pentru ce exist ea. Concepiile de baz sunt idei ale top-managerului cu privire la organizaie, la membrii si partenerii de afaceri ai acestuia. Apartinnd managementului de vrf, aceste idei i concepte despre organizaie, despre sine, despre ceilali, despre mediul n care se desfsoara activitatea sunt rareori puse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de o persoana sau un grup de persoane. In institutiile publice din Moldova s-a aratat faptul ca prin cultura organizationala, membrii organizatiei publice dezvolta o identitate interna colectiva, deoarece valorile de baza ale culturii le orienteaza activitatea zilnica si determina modul in care oamenii comunica intre ei, tipul comportamentului ( care tip de comportament e acceptabil si care nu), distributia puterii si implicatiile statului in activitatea lor. In acest scop, angajatii din organizatiile publice apeleaza la forme informale de comunicare si dezvolta un inteles comun pentru conceptele cu care opereaza in activitatea desfasurata. Se constat i faptul c acetia i formeaza echipe, chiar grupuri de lucru in functie de diferite interese (de cele mai multe ori aceste interese sunt de ordin individual), in functie de compatibilitatile dintre persoane, care faciliteaza si colaborarile in probleme profesionale. Ca urmare a acestor legaturi se stabilesc relatii in interes profesional, daca initial ele au fost determinate de norme interne de organizare si de desafsurare a activitatii in organizatia publica sau de documente de formalizare. Se constata predominant relatiilor informale influentate de comportamentul fiecaruia, de personalitatea fiecaruia, de interese, de pregatirea profesionala, de modul de gandire etc. Aceste tipuri de relatii sunt mult mai puternice in intensitate decat cele formalizate determinate de reguli, regulamente si norme. In ceea ce priveste viziunea lui Weber, consider c n Administraia Publica, domeniul caracterizat prin rezistenta la schimbare, traditionalist, func ionarii publici admit ca valoare, securitatea muncii iar ca norma indepartarea oricarui individ care ar incerca sa dea dovada de prea mult zel. Adminstratia este organizatie care promoveaza ca valori disciplina muncii, 33

supunerea, mentinerea traditiilor, iar ca norme ce statueaza aceste valori ierarhice comunicarea oficiala, rezistenta la schimbare prin folosirea unor metode diverse precum mecanismul blocajelor sau acceptarea aparenta. Abordarea lui Kluckhohn i Strodbeck, consider ca prezint o importan deosebit din cel puin dou puncte de vedere. In primul rand pentru c este prima cercetare practic finalizat dup a doua jumtate a secolului trecut care a reuit s demonstreze puternica determinare cultural de care este dominat o societate. n al doilea rnd deoarece reunete n forme identice sau uor diferite ideile pe care cercettorii le-au dezvoltat n special n ultimele decenii ale secolului trecut. Din perspectiva celor doi scriitori, sunt importante 3 aspecte: orientarea temporal, modul de desfurare i tipul de relaie ntre oameni.Din punct de vedere al orientarii temoprale, consider ca in viata de zi cu zi, functionarii sunt mai mult interesati de ceea ce se intampla in prezent, viitorul fiind o prioritatea a celor de la conducere.Ei isi desfasoara activitatea,doar ascultand ordinele, si instructiunile primite, considerand ca si-au facut astfel datoria, neexistand de obicei initiativa, curaj in a investi cunostinte in ceea ce fac. innd seama de obiectivele propuse, de resursele estimate i de restriciile de natur instituional, economic i financiar, principalele obiective pentru viitoarea administraie a Iaului ar trebui s fie urmtoarele: a. Reorganizarea serviciilor funcionale din cadrul Primriei tefan Vod. eficientizarea activitilor serviciilor din Primrie, reorientarea personalului i redimensionarea structurii organizatorice; introducerea principiilor de management economic n activitatea de gestiune curent i strategic a instituiei Primriei: o instruirea ntregului personal n domeniul managementului general, managementului resurselor umane, dezvoltrii organizaionale i antreprenoriatului; o instituirea educaiei permanente pentru managerii de nivel nalt i mijlociu (directori de departamente i efi de serviciu) i stabilirea unei condiionaliti ferme pentru ocuparea acestor posturi (absolvirea unor cursuri post-universitare de Administraie public local). b. modernizarea infrastructurilor i a serviciilor publice la un standard ct mai apropiat de cel al comunitilor urbane europene: transformarea regiilor autonome i a direciilor de servicii municipale n societi comerciale unice, avnd dreptul de a opera servicii publice i de a utiliza infrastructura pe baza unei forme contractuale decis de Primrie. c. introducerea unui program instituionalizat pentru locuine sociale i orientarea asistenei sociale ctre grupurile cele mai defavorizate: activizarea construciei de locuine prin punerea la dispoziie a terenurilor necesare programelor desfurate de A.N.L. i construirea de locuine sociale n conformitate cu prevederile Legii Locuinei; 34

continuarea realocrii de locuine sociale pentru locatarii din casele cu valoare istoric i cultural; reorganizarea serviciului social al Primriei pe circumscripii sociale zonale. Toate aceste obiective i aciuni prioritare se intercondiioneaz i, ca atare, vor fi demarate i efectuate simultan. De punerea lor n practic, ntr-un mod coerent i sistematic; depinde nu doar traiectul dezvoltrii locale n viitor, ci i sau mai ales starea social a cetenilor municipiului Iai. Se pot indentifica cateva situatii problematice in cea ce priveste implementarea mecanismelor culturii organizationale la nivelul administratiei publice. Este vorba in principal de adaptarea functionarilor publici la schimbarilor intervenite in mediul social, politic, tehnic, tehnologic, informational. Se pune problema coerenei si a asigurarii coeziunii in ceea ce priveste noua abordare strategica a institutiilor: noi obiective, mijloace si tehnici de realizare, noi indicatori de masurare a performantelor, orientarea si dezvoltarea carierei, dezvoltarea profesionala. Toate aceste modificari impun noi orientari valorice, cultura atat la nivel individual cat si institutional. Valorile fundamentale reunite in cultura unei institutii publice trebuie abordate intr-o dinamica permanenta. Indifferent de tipul de cultura organizationala care individualizeaza cel mai bine administratia este de remarcat faptul ca valorile, credintele sunt aceleasi. Orientata spre realizarea echitatii socialea prin furnizarea unor servicii de calitate, prin deservirea cetatenilor, prin slujirea intereselor acestuia activitatea administratiei publice este complexa iar ansamblul valoriler morale care o infaptuiesc reprezinta un element cheie in personalizarea culturii organizationale. Oricare ar fi mecanismele de creare a culturii organizationale in Administratia Publica putem afirma ca valorile din institutiile publice sunt cele care dincolo de elementele birocratice si structurii locice determina semnificativ productivitatea serviciilor publice si gradul de realizare al obiectivelor previzionate.

35

Concluzii
Se poate spune, n concluzie, ca n marea majoritate a instituiilor publice din Moldova cultura organizaional va trebui s cunoasc o modificare semnificativ pentru a putea rspunde nevoilor membrilor organizaiilor ce o determin. Spuneam c personalitatea fiecrei organizaii este creat ns, n primul rnd, din oameni care o compun. Poate c ne-am obinuit de prea mult timp s ni se dea sau poate, pur i simplu, de prea mult vreme nu ne-am mai pus ntrebarea de ce (serviciile publice au asa o proast calitate, de ce salariile din administraia public sunt asa mici sau de ce e, exist corupie?). Realitile crunte n care se zbat majoritatea funcionarilor publici ne ndreptesc s concluzionm ca i intr-un caz, i n cellalt am gresit. Aceste dou abordari (a astepta sa cptam i a munci, nu a gndi) s-au dovedit a fi perdante. Continum sa le practicam pe scara larg nu ca o inerie la schimbare ci, mai degrab, ca urmare a unei lipse de alternative. Consider ca, dei organizaiile investesc fonduri mari n procesul de selecie a resurselor umane, nc nu iau suficient de mult n serios verificarea potenialului examenelor de selecie. Sugerez necesitatea crerii unei autoriti n interiorul organizaiei, care s verifice eficiena procedurilor de selecie utilizate. Studiile empirice confirm existena unei legturi strnse ntre stilul de conducere i fluxul de personal din organizaie. Edgar Schein afirma ca: cultura ofera membrilor organizatiei un sentiment de identitate organizational si genereaza un angajament referitor la credintele si valorile impartasite. Astfel ca ideile care devin parte a culturii organizationale pot proveni de oriunde din interiorul organizatiei, si de obicei cultura organizzationala incepe cu un fondator sau cu unul din primii lideri care implementeaza anumite idei si valori ca o filosofie, ca o viziune sau ca o strategie. Daca aceste idei duc la performante, ele devin institutionalizate si astfel ia nastere cultura respectivei organizatii. In organizatiile din sectorul public apar unele particularitati deoarece cea mai mare parte din ideile si valorile care stau la baza culturii organziationale sunt preluate din diferite abordari si modele teoretice clasice, traditionaliste. Aceste idei si valori sunt determinate de tipul de stat, de formele de promovare a democratiei si de continutul strategiilor si politicilor generale ale statului. Ceea ce a marcat semnificativ i din punct de vedere cultural instituiile publice din Moldova au fost schimbrile n mediul n care i desfoar activitatea aceste organizaii. Realitatea demonstreaz c dac o organizaie i schimb constant managerii publici i o parte din funcionarii publici, o astfel de instituie public este expus riscului slbirii culturii sale organizaionale, ceea ce reprezint primul pas naintea declanrii unui vid de identitate 36

cultural care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptat a identitii culturale i afectarea echilibrului general al instituiei publice. Prin urmare, n ceea ce privete mecanismele culturii organizaionale n instituiile publice pot s apar dou categorii de probleme: probleme ale adaptrii funcionarilor publici la schimbrile din mediul social, politic, legislativ etc. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor aprute ca urmare a schimbrilor din mediul extern ridic problema realizrii coerenei sau a consensului pentru noile valori determinate de strategia, scopurile, mijloacele de realizare, msurarea performanei, motivarea etc. Pe msur ce instituia public i dezvolt experiena proprie, ea va ncepe s modifice ntro oarecare msur asumpiile originale. probleme de integrare intern la care pot fi gsite soluii culturale sunt probleme de limbaj, comportament, relaii interpersonale, ideologie. Natura soluiilor la aceste probleme reflect nclinaiile fondatorilor ca i ale liderilor actuali, experiena anterioar a funcionarilor publici, precum i trirea evenimentelor prezente. n consecin, cu toate c problemele de integrare intern sunt, n general, de aceeai natur, cultura n baza creia ele se soluioneaz poate varia de la o instituie public la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine i cui i se poate adresa, n ce condiii poate fi iniiat o comunicare, criteriile n funcie de care grupul tie cine intr i cine nu face parte din grup, criteriile de alocare a puterii i statusului, regulile care guverneaz relaiile de colegialitate, relaiile ntre sexe, caracterul deschis, cldura sau rceala relaiilor dintre membrii organizaiei, regulile de atribuire a recompenselor i pedepselor, atitudinea fa de evenimentele inexplicabile, toate pot conine rspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care reprezint instituia public. Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituiei publice dac fiecare schimbare intern, dar mai ales din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi percepii, paternuri de gndire i reguli de interaciune. Pentru a-i putea ndeplini funcia de stabilizator, cultura organizaional trebuie s fie perceput ca valid. Procesul de transmitere a culturii grupului ofer posibilitatea testrii, ratificrii i reafirmrii culturii. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecia direct, la seducia subtil. Prin introducerea noilor tehnologii, o larg gam de modele pot fi urmate de manageri, n general i de managerii publici, n special. Institutiile publice ar trebui sa acorde o atentie deosebita nu talentului subordonatilor lor. Talentul n sine nu e nimic deosebit, ceea ce l face special const tocmai n potrivirea sa cu o anumit funcie. Tocmai n distribuie st secretul marii performane, ca i n cazul artelor interpretative: alegerea actorilor i plasarea acestora n rolurile potrivite. Dezvoltarea tehnologiei, schimbrile demografice i sociale vor determina intensificarea orientrii ctre prezent i creterea presiunii asupra comportamentului organizaional. Acestea fac ca dezvoltarea funciei predictive n cadrul organizaiei s nsemne crearea de echipe specializate n acest sens; n ultim instan, cheia succesului st n folosirea corect a resurselor umane, n concordan cu potenialul acestora. 37

O bun administraie va trebui s fie capabil s disting ntre ceea ce este urgent i ceea ce poate nc s mai atepte, ntre ceea ce resursele estimate permit i ceea ce este imposibil de realizat pe moment, ntre ceea ce provoac stimularea dezvoltrii i ceea ce doar consum resurse, ntre msurile asisteniale obligatorii i cele facultative, posibile doar n condiii de dezvoltare economic, n sfrit, s fie capabil s defineasc acel minim necesar fr de care structura urban a comunitii noastre risc s se prbueasc. Realitatea confirm un adevr elementar i anume faptul c nu exist modele de culturi organizaionale unice de succes deoarece instituiile publice, ca oricare alte organizaii, sunt inedite, dar exist anumite valori culturale n organizaiile din sectorul public care sunt universal valabile i se gsesc integrate n diferite documente: legi, coduri etice. n mod greit unii manageri publici reduc valorile culturii organizaionale din instituia public la aceste elemente, pierznd din atenie faptul c ceea ce face ca aceste valori generale universale s fie integrate i respectate este tocmai sistemul propriu de valori culturale, specifice acelei entiti distincte care este instituia public implicat n unul sau altul din domeniile sectorului public. Prin urmare accentul ar trebui s se pun tocmai pe valorile specifice culturii organizaionale, iar procesul de remodelare a culturii s combine ntr-un echilibru permanent generalul cu particularul, universalul cu specificul. Managerii publici din multe ri dezvoltate au reuit s echilibreze acest flux de valori reuind s asigure att continuitatea, ct i suficienta flexibilitate a coninutului culturii organizaionale din instituiile publice. n numeroase ri democratice unde sistemele de management din instituiile publice sunt o reflectare a valorilor culturale declarate, cultura organizaional a devenit un barometru al performanelor organizaiilor din sectorul public.

38

Bibliografie
Carti : 3. 4. 5. 6. Androniceanu A, - Management Public Internaional, Ed. Economic, Bucureti 2001. Androniceanu A, Stnciulescu G, - Sisteme europene de administratie publica ,Bucuresti, Ed. Uranus, 2006. Armstrong, M., A handbook of human resource management, Editura Kogan Page, 2001. Berrio A.A., An Organizational Culture Assessment Using the Competing Values Framework: A Profile of Ohio State University Extension, in: Journal of extension, Vol.41, Nr.2, April. 2003. Bogathy Z.(coord.), Tratat de psihologie organizationala, Polirom, Iasi , 2004. Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993. Costea, M., - Introducere n administraia public, Ed.Economic, Bucureti, 2002. Cooke R.A., Lafferty J.C., Level V: Organizational Culture Inventory (Form I), Edit. Playmonth MI: Human Synergistics, 1983. Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South Western College Publishing, 2000. Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Publishing Company, 1992. Gavrila, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Edit. Econ Bucuresti, 2002. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gndirii, Bucureti, Editura Economic, 2006. Hellriegel, D., Slocum, J. Jr., Woodman, R. W., Organizational Behavior, Cincinnati, South Western College Publishing, 1998. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucuresti, 1996. Ionescu, Gh.; Toma, A., Cultura organizationala si managementul tranzitiei. Bucuresti: Editura Economica, 2001. Kotter J.&Haskett J., Corporate culture and performance appearing in: The Caring Company, The Economist, June, Vol.6, 1992. Mereuta, C., coord. ; Pop, L.; Vlaicu, C,. Culturi organizationale in spatiul romanesc: valori si profiluri dominante. Bucuresti: Expert, 1998. Nastase, M.,. Cultura organizationala si manageriala. Bucuresti: Editura ASE, 2004. Nica, P. ,Iftimescu, A. ,Prodan, A. Management, Ed. Universitii "Al. I. Cuza" Iai, 1999. 39

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

22. Nica, P. , Prodan, A. , Iftimescu, A. Management, Ed. Sedcom Libris Iai, 2001. 23. Onofrei, M., Bazele administratiei publice, Suport de curs, Anul I, 2008. 24. Ostap, C., Mitican, I., Primaria municipiului Iasi, pagini de istorie, evocari, legende, Ed. Tehnopress, Iasi, 2001. 25. Profiroiu A., Popescu, I., Introducere in stiinta administrative, Editura ASE , 2004. 26. Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey Bass, 2003. 27. Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly,1999. 28. Sherwood, J. J. Creating Work Cultures with Competitive Advantage, Organizational Dynamics, 1998. 29. State, O. - Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, Bucureti, 2005. 30. Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994. 31. Zai, D. - Management intercultural. Valorizarea diferetelor culturale, Ed. Economic Bucureti, 2002 32. Zlate M., Tratat de psihologie organizational-manageriala, Polirom, Iasi, 2004. 33. Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London, 1999. 34. V.A. Munteanu Management Public Local, Tipografia Moldova, 2003 35. Harold F. Gortner, Ethics for Public Manager, Praeger Publishers, 1991, NY 36. Prof.univ.dr. Armenia Androniceanu Impactul Noului Management Public asupra administraiei publice din Moldova (http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf) 37. Maria-Viorica Bedrule-Grigoru Managementul serviciilor publiceEd. Tehnopress, 2008 38. Lucica Matei, Management Public,Ed. Economic, Bucureti, 2006 39. OUG nr. 92/2008, Ordonana de urgen privind statutul funcionarului public denumit manager public, consolidat cu prevederile Legii nr. 135/2009 privind aprobarea OUG nr. 92/2008

Site-uri :

1. http://www.primariastefanvoda.md/ 2. http://ro.wikipedia.org/stefanvoda

40

Anexe
Anexa nr.1 Chestionar de analiza a culturii organizaionale n Primria tefan Vod
1.V rog s precizai, prin marcarea cu un (x) , a urmtoarelor informaii despre dumneavoastr.
Vechimea n instituie Sub 2 ani 2 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani Postul ocupat Personal de conducere Personal de specialitate n funcii publice Personal de executie Categoria de varst 25-40 ani 41-50 ani peste 51 ani Sex Feminin Masculin

2. V rog s selectai cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerai ca fiind cele mai intens mprtite i frecvent utilizate n cadrul organizaiei, att n situaia existent n prezent, ct i situaia ce ai dori s existe peste 2 3 ani. n cazul n care considerai c mai sunt i alte valori care se manifest n cadrul organizaiei, nscriei-le n rndurile rmase.
Situaia existent Situaia dorit n prezent peste 2 3 ani 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Asumarea responsabilitii pentru consecinele propriilor decizii sau aciuni Experienta in domeniu Cinstea, integritate, corectitudinea Executarea ntocmai a dispoziiilor efilor ierarhici Evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor Valoarea generatiei tinere Interesul fa de comunitate i implicarea n programe ale comunitii locale Orientarea spre inovare continu, spre mbuntirea procedurilor i schimbarea organizaional Respectarea ordinii i a disciplinei Respectarea procedurilor Respectul fa de opiniile celorlali, indiferent de funcia lor i poziia n ierarhia organizaiei

41

Stimularea lucrului n echip i a colaborrii ntre angajai Satisfacia clienilor este o preocupare major a 13 organizaiei Stabilitatea organizaional (stabilitatea structurii 14 organizatorice, stabilitatea structurii posturilor, a funciilor i a activitilor desfurate de angajai) 12
***marcai cte un singur (X), n fiecare dintre coloanele 1 5. Cu (X) n coloana 1, marcai valoarea cea mai evident, cu (X) n coloana 2, marcai valoarea situat pe locul al doilea i aa mai departe.

3. a. b. stabilite. c. d. 4. a. b. c. d. 5. a. b. c. d.

Cum se iau deciziile n cadrul instituiei? Deciziile se iau de cei care conduc, influenai de apropiaii lor. Deciziile se iau de cei autorizai prin statut i regulamente, dup proceduri Deciziile snt luate de cei cu experiena i cunotinele necesare n tem. Deciziile se iau de cei implicai i interesai: vocea fiecruia este auzit. Cum rspunde organizaia nevoilor i dorinelor membrilor si ? n mod dominator, paternal, n ideea c noi tim mai bine ce e bine pentru tine. n mod uniform, echidistant, conform regulilor i procedurilor stabilite. n funcie de nevoile organizaiei, dup dedicarea i implicarea fiecruia. n mod personalizat: nevoile fiecruia sunt unice i respectate. Cum circul informaia n interiorul instituiei ? Centralizat: de la vrf ctre baz instruciunile, ordinele; de jos n sus rapoartele. Formal, funcional, dup o structur bine definit de regulamente interne. Centrat pe sarcini: n flux liber n grupul de lucru care ndeplinete sarcina. Interpersonal, informal, spontan, din nevoia de a se ine la curent unii pe alii.

6. Instituia este preocupat de calitatea serviciilor oferite clienilor? a. Da; b. Parial; c. Deloc. 7. Cum rspund oamenii din organizaie solicitrii de a se ajuta ntre grupuri, departamente, proiecte ? a. Grupurile se afl n competiie i se ajut doar dac au un avantaj din aceasta. b. Grupurile de interes colaboreaz n situaiile prescrise de reguli i proceduri. c. Cooperarea are loc atunci cnd au o sarcin comun sau un obstacol n munc. d. Oamenii se ajut dac au nevoie, chiar dac trebuie s stea peste program. 8. Ce conteaz cel mai mult pentru oamenii din cadrul instituiei? 42

a. b. c. d.

S-i fac pe plac efului sau celor influeni din administraie. S i ndeplineasc sarcinile n conformitate cu regulile i procedurile stabilite. S concureze n gsirea unor soluii eficiente, n stabilirea unor noi obiective. S aib grij unii de alii, de meninerea unui climat n care s se simt bine.

9. n formulrile de mai jos, v rog s marcai cu un (x) situaia care l caracterizeaz cel mai bine pe eful dumneavoastr direct, marcnd frecvena manifestrii lor.
Nr. crt. 1 Se manifest Caracteristici ale efului dumneavoastr direct Este preocupat de evaluarea corect a performanelor individuale, recunoate meritele celorlali i i sprijin subordonaii s progreseze Este apropiat de angajai i comunicativ cu cei din jur Ascult opiniile celorlali i se consult cu specialitii nainte de luarea deciziilor Este atent la modul de cheltuire a resurselor instituiei Are capacitate de rezolvare a conflictelor Are ncredere n subordonai i deleg, ctre acetia, autoritatea lurii unor decizii tie s motiveze i s obin sprijinul subordonailor i asum riscul pentru deciziile proprii i i recunoate propriile greeli Este caracterizat prin integritate moral, fiind din acest punct de vedere un exemplu pentru ceilali angajai Este orientat spre perfecionare i inovare, contribuind la mbuntirea performanelor celorlali Este loial fa de organizaie, punnd interesele organizaiei mai presus dect cele proprii Este oportun, intervenind atunci cnd este nevoie n adoptarea deciziilor este preocupat de gsirea celor mai bune soluii att pentru organizaie, ct i pentru angajai i clieni ntotde auna De regul Uneori Nici odat Nu tiu

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

10. a. b. c. d.

Ce fel de persoan este considerat un bun subordonat n cadrul instituiei ? Persoana loial, fidel celor influeni i puternici. Cel care cunoate i respect regulile i procedurile din organizaie. Cel care vrea s fac, tie s fac i ia iniiativ, care lupt pentru inovaia sa. Persoana care este de ncredere, cooperant i n relaii bune cu toi ceilali.

43

11. Selectai sursele de informaii privind valorile organizaiei, pe care le considerai ca fiind cele mai frecvent utilizate.
1 1 2 3 4 5 6 7 8 Regulamente ale organizaiei (regulament de ordine interioar, regulament de organizare i funcionare i altele) Brouri ale organizaiei i diverse materiale cu rol publicitar edine i instructaje periodice cu angajaii Adunri generale anuale Website Afie Solicitrile angajailor Altele () 2 3

12. a. b. c. d.

n cadrul instituiei se obinuiete srbtorirea unor evenimente, cum ar fi: Zile onomastice sau de natere ale colegilor i efilor; Evenimente semnificative din viaa unor colegi; Srbtori naionale i religioase; Ziua instituiei.

13. Cum apreciai importana urmtorilor factori asupra performanelor viitoare ale instituiei? Marcai cu (x) situaia pe care o considerai ca fiind corect.
Foarte important 1 Abilitatea de a comunica 2 Abilitatea de a inova 3 Abordri sociale i n domeniul mediului 4 Efortul de echip 5 Adaptabilitatea la schimbare 6 Comportamentul salariailor 7 Comunicaii prin Internet 8 Reputaia personal a primarului 9 Transparena organizaional 10 Valorile umane Important Neimportant Nu tiu

14. Care considerai c sunt principalele trei puncte slabe ale culturii i managementului din organizaia n care v desfurai activitatea? 1........................................................................................................................................... 2............................................................................................................................................. 3............................................................................................................................................. 44

15. Care considerai c sunt principalele schimbri necesare? 1............................................................................................................................................. 2............................................................................................................................................. 3.............................................................................................................................................

45

Anexa nr.2 Organigrama Primriei tefan Vod

46