Unidad 4

INTRODUCCION En los ltimos aos se ha dado principal atencin al desarrollo de los recursos humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformacin. Las empresas progresistas y con mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una ultima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la educacin profesional. Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teoras administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las polticas a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeacin. EL ENFOQUE HUMANISTICO El enfoque humanstico origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el inters se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera

dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

Sin duda, fue valiosa la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La fuerte depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa

crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. AO 1911 1918 1920 1925 1927 1927-1932 1929 1930 1932 Ordway Tead John Dewey Morris Viteles AUTORES Hug Munsterberg Ordway Tead Mary Parker Follet William James John Dewey LIBROS Psychologie und Wirtshatleben Instincts in Industry The New State The Principles of Psychology The Public and its Problems Experimento de Hawthorne Human Nature and Management Human Nature and Condut Industrial Psychology

1933

Elton Mayo

The Human Problems of an Industrial Civilization The Science of Work Who Shall Survive? A Dynamic theory of Personality The Art of Leadership The Mind and Society Leadership in a Free Society Principles of Topological Psychology Labor Economics and Labor Relations The Industrial Worker Management and the Worker

1934

Morris Viteles Jacob Moreno

1935

Kurt Lewin Ordway Tead Vilfredo Pareto

1936

T. N. Whitehead Kurt Lewin

1937 1938 1939

Dale Yoder T. N. Whitehead F. J. Roethlisberger y W. Dickson P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. Armstrong

Social Problems in Labor Relations

1940 1941

H. C. Metcalf y L. Urwick F. J. Roethlisberger Carl Rogers

The Collected Papers of Mary P. Follet Management and Morale Counseling and Psychotherapy Industrial Psychology

1942

Joseph Tiffin

1943 1945

J. B. Fox y J. F. Scott Elton Mayo

Absenteeism, Managements Problems The Social Problems of and Industrial Civilization Human Relations in Industry Psychodrama The Political Problems in an Industrial Civilization Role Playing and Management Training Reading in Social Psychology

Burleigh B. Garder 1946 Jacob Moreno Elton Mayo

Alex Bavelas T. M. Newcomb y E. L. Hartley P. Pigors y C. Myers 1948 Kurt Lewin E. E. Ghiselli y C. W. Brown 1949 1950 1951 N. R. F. Maier George C. Homans Kurt Lewin Robert Dubin 1952 N. R. F. Maier

Personnel Administration Resolving social Conflicts Personnel and Industrial Psychology

Frustration The Human Group Field Theory in Social Science Human Relations in Administration Principles of Human Relations

1953 1958

D. Cartwright y A. Zander A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. Roethlisberger H. A. Landsberger

Group Dynamics The Motivation, Productivity and satisfaction of Workers

Hawthorne Revisited

1959 1960

J. C. Worthy y W. F. Whyte Man and Organization R. Lippit y R. K. White Autocracy and Democracy: And Experimental Inquiry Leadership and Organization

1961

R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik R. T. Golembiewski W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger E. L. Cass y Zimmer

1962 1966

The Small Group Counseling in an Organization

1975

Man and Works in Society

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que tecnologa y mtodo de trabajo constituyen la ms importante preocupacin del administrador. A pesar del predominio de la teora clsica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teora administrativa durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus

principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese pas, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teora son, 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin y 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividi en cuatro etapas, y tiempo despus, dicho experimento se volvera famoso. Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idnticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretenda averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicolgico ya que producan mas cuando la luz era ms intensa y menos cuando esta disminua, por lo que se cambiaron las lmparas por unas de la misma potencia hacindoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico. Segunda fase: Se seleccionaron seis jvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idntico, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la produccin de cada joven. El grupo tenia un supervisor en comn, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin entre las jvenes y se les informaron

los objetivos de sta y los resultados. Esta investigacin se dividi en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento.

Primer periodo: se registra la produccin de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad. Segundo periodo: Se asla al grupo experimental y se mide su ritmo de produccin, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercuta en su salario. En el grupo experimental, se separ el pago de las jvenes, como este era pequeo, vieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario. Cuarto periodo: aqu se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la maana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la produccin. Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la produccin. Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aument la produccin pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se serva un ligero refrigerio. De nuevo, la produccin aumenta. Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la produccin. Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La produccin permanece estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00hrs como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se establece la semana de cinco das y no seis como el resto de la planta. La produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobacin de la jvenes; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y semanal alcanzaron un ndice jams visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven.

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, exista un factor que no poda ser explicado y no hubo ninguna relacin entre la produccin, las condiciones fsicas y las variaciones en la sala de pruebas. El experimento dej algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les pareca divertido y la supervisin menos rgida ya que les permita trabajar mas libremente. El buen ambiente de trabajo aument la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas exista mayor supervisin, las obreras sentan que contribuan a un experimento en beneficio de las dems. El grupo experimental desarroll una amistad mas all del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudndose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprob que constituan un grupo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus de que salieron dos de las jvenes, una de ellas se volvi lder ayudando a todas las dems a alcanzar los objetivo, aunque se les pidi que trabajaran con normalidad.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consider humillante la supervisin coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras. De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa cre la divisin de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas de 40,000 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el cual permita a los obreros hablar libremente. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar, con las siguientes manifestaciones:

Produccin controlada bajo ciertos estndares establecidos por los obreros. Prcticas no formales de penalizacin por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estndares. Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas contra los superiores.

Esta pseudo-organizacin permita estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad. No obstante, muchas veces el obrero quera serle leal a la empresa, pero esto poda ser motivo de conflicto y divisin entre la empresa y el grupo informal. Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se cre esta cuarta fase que consisti en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensin de analizar la organizacin informal. El sistema de pagos de modific y fundament en la produccin del grupo y solo poda ser elevado su aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de artimaas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal reducan su ritmo de trabajo, adems de que alteraban los informes para el exceso de produccin de un da se acreditara para otro en que hubiese dficit por lo que exigan un pago por exceso de produccin. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algn compaero y presionaban a los mas rpidos a travs de penalizaciones simblicas. En esta fase se estudi las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. Conclusiones del experimento de Hawthorne. Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:

El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constata que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica (como afirma la teora clsica).

El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos. Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producan por arriba o debajo de la norma, perdan el afecto de sus compaeros, as mismo, el comportamiento de estos est condicionado por normas o estndares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drsticamente al concepto de "homo economicus". Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones. Las relaciones humanas. Es la organizacin de grupos sociales que mantienen una constante interaccin social y se entiende a sta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos. La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo. El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

Opinin personal. La teora de las relaciones humanas, se contrapone a la teora clsica de la administracin, ya que la primera de ellas seala, que es la capacidad social del hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la capacidad fsica o fisiolgica como afirma la teora clsica, aunque el trabajador sea apto para el trabajo, pero si no est integrado socialmente, la desapartacin social se reflejar en su eficiencia. Para Taylor predominaba el concepto del hombre econmico, el cual, es motivado por estmulos salariales y de all casi todos los precursores de la administracin cientfica elaboraron un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales, mas sin embargo este concepto deja mucho que desear al ver los resultados de Elton Mayo.

En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la gente que all logra entrar no dura lo suficiente, ya que las relaciones entre los mismos compaeros de trabajo son demasiadas engaosas y feas, y no falta quien te diga que te cuides de tal o cual persona, lo cual impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la defensiva al relacionarse con los dems compaeros. Sin duda alguna, esta teora es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas. ENFOQUE NEOCLSICO Y BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. El enfoque neoclsico es, otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Peter Drucker destaca que:

hoy en da se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicologa, pero fue el primero que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera como enfoc el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos (incluido Marx), la cual

condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza deTaylor y eso se consigui en gran parte en los pases desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo. Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa. Con el trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias. El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos: 1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. 2. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. 3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. 4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. 5. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. 6. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia. 7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin. El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales

de la complicada prctica de la administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad. El enfoque neoclsico se analizar mas adelante.
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA NEOCLASICA AO 1953 1943 1946 1947 1950 AUTORES Peter F. Drucker Peter F. Drucker Peter F. Drucker A. Brown Peter F. Drucker William H. Newman 1951 1952 Ralph C. Davis Ernest Dale LIBROS The end of the economic Man The Future of the Industrial Man The Concept of the Corporation Organization in Industry The New Society Administrative Action The Fundamentals of Top Management Planning and Developing the Company Organization Structure Principles of Management Elements of Business Administration The Practice of Management Principles of Management

1953

George R. Terry Morris E. Hurley

1954 1955

Peter F. Drucker H. Koontz y C. ODonell

1956 1958 1960

Ralph Cordiner Louis A. Allen M. J. Jucius y W. E. Schlender J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood Peter F. Drucker Ernest Dale E. Dale y L. F. Urwick H. B. Maynard

New Frontiers for Professinal Managers Management and Organizaton Elements of Managerial Action Administrative Organization Landmarks of Tomorrow The Great Organizers Staff in Organizations Top Management Handbook Management by Results Planning for Company Growth How Companies Plan Strategy and Structure My Years with General Motors Toward a Unified Theory of Management Managing for Results Corporate Strategy The Hierachy of Objectives

1961 1962

E. Schleh Bruce Payne S. Thompson A. D. Chandler Jr. Alfred Sloan Jr.

1964

Harold Koontz Peter F. Drucker H. I. Ansoff C. H. Granger

R. H. Schaffer 1965 1966 George Odiorme R. Valentine E. C. Miller Octave Glinier E. K. Warren

Managing by Total Objetives Management by Objetives Performance Objetives for Managers Objetives and Standards Le Secret des Structures Comptitives Long Range Planning: The Executive Viewpoint The Efective Executive Organizations Improving Management Performance Beyond Management by Objetives Management, Theory and Practice Management Decisions by Objetives How to Manage by Results Managing by and with Objetives The Age of Discontinuity Top Management Planning

1967

Peter F. Drucker Ernest Dale John W. Humble J. D. Batten

1968

Ernest Dale George Odiorne Dale McConkey W. Wikstrom

1969

Peter F. Drucker G. Steiner

John W. Humble 1970 1974 Peter F. Drucker Peter F. Drucker

Improving Business Results Technology, Management and Society Management: Task, Responsibilities, Practices

Teora neoclsica de la Administracin La expresin terica neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin general. Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. nfasis en la prctica de la administracin. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. nfasis en los principios generales de administracin. nfasis en los objetivos y en los resultados. Eclecticismo.

ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL

Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos principales: 1. Objetivos. 2. Administracin. 3. Desempeo individual. Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas: Eficacia: Alcanzar objetivos resultados. Eficiencia: Uso de los recursos.
EFICIENCIA nfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones. Entrenar a los subordinados. Mantener las mquinas. Asistir a la Iglesia. EFICACIA nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Prctica de los valores religiosos.

Rezar. Jugar ftbol con arte.

Ganar el cielo. Ganar el partido.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN 1. Divisin del trabajo La gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores considerados positivos, a saber: a. Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de nivel ms elevado. b. Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas. c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalizacin, que se estudiar ms adelante. A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor eficiencia de la organizacin. c. Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza laboral. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: 1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin. 2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes. 3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de tareas y operaciones de la empresa. 1. La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. 2. Especializacin

Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. 3. Jerarqua 4. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentaron fuertes discusiones internas. Caractersticas de la centralizacin. 1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global. 2. Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn en los niveles bajos. 3. Consistencia de las decisiones. 4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 5. Algunas funciones se van a especializar ms. Desventajas de la centralizacin. 1. Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones. 2. Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas. 3. Los administradores de los niveles inferiores estn alejados de los objetivos generales y globales. 4. Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de costos. 5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones. Caractersticas de la descentralizacin.

1. Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor numero posible de decisiones. 2. Los niveles mas bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades. 3. La supervisin sobre la decisin en mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas por tomar decisiones. Ventajas de la descentralizacin. 1. 2. 3. 4. 5. Quien toma la decisin est mas cerca del problema Aumenta la eficiencia. Mejora la calidad de las decisiones. Los gastos se reducen considerablemente. Los gastos de coordinacin se reducen.

Desventajas de la descentralizacin. 1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. 3. Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Corresponden a los elementos que establecen la administracin, Dale propone Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinmico, interactuante y cclico. 1. Planeacin.

Establecimiento de objetivos. Desglose de objetivos.

Polticas. Directrices.

Metas. Programas. Procedimientos. Mtodos. Normas.

Cobertura de la planeacin.

Estratgica. Tctica Operacional.

Tipos de planes.

Procedimientos. Presupuestos. Programaciones. Reglamentos. 1. Organizacin. Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los rganos de la empresa, as como sus atribuciones y cmo deben relacionarse. Determinar actividades. Agrupar actividades. Asignar actividades

Cobertura de la organizacin.

Organizacin global. Organizacin departamental. Organizacin de tareas y operaciones. 1. Direccin.

Autoridad y poder. Cobertura de la direccin. 1. Control.

Control como funcin restrictiva y coercitiva. Control como sistema automtico de regulacin. Control como funcin administrativa.

Fases del control.

Establecimientos de estndares. Observacin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Accin correctiva.

Cobertura del control.

Opinin personal. La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es mas que la misma teora clsica, solo que adaptada a la administracin moderna actual. Esta teora busca la seguridad de lo que se plane, organiz y dirigi (proceso administrativo), cumpla con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les asigne el Gobierno, al no terminarse tal presupuesto, reparte el dinero sobrante entre sus empleados, ya que no ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico el sobrante del dinero no ocupado. Estoy de acuerdo en la descentralizacin de las empresas, ya que muchos de los movimientos generados en las sucursales, son enviados a las matrices, como por ejemplo: la contabilidad, los documentos, etc., lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos innecesarios, adems de que no debe de considerarse una desventaja el desaprovechamiento de los especialistas

radicados en la matrices, ya que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de manera remota a todas las sucursales sin necesidad de pagar viticos y aprovechar estas para la aclaracin de dudas e inclusive por parte de los directores, dar nuevas instrucciones. As mismo, con la implantacin de nuevas tecnologas como la que se describi con antelacin, pueden reducir costos en lo que se refiere a la comunicacin telefnica, ya que con los citados equipos se puede instalar telfonos de red y seguir conectados, con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la eficacia, tambin, abre canales de comunicacin directos con los directivos, que es una de las principales propuestas de esta teora neoclsica. TEORIA BUROCRATICA A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.

ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Tipos de Sociedad. Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocratica. Especializacin de la administracin. Profesionalizacin de los participantes. Completa previsin del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia. Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones. Interpretacin unvoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organizacin. Reduccin de la friccin entre las personas. Coherencia. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.

Racionalidad Burocrtica. La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas de la Burocracia. Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y papeleo. Resistencia al cambio. Despersonalizacin de las relaciones. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. Exhibicin de seales de autoridad. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:

Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin. Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento. La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual. Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin. Dificultades en la atencin al pblico. Sentimiento de defensa de la accin individual.

GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS ORGANIZACIONES Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.

La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad.

Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso. El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc. Conclusiones de gouldner La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional: Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional. Jerarqua de la autoridad. Sistema de reglas y reglamentos. Formalizacin de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

EVALUACIN CRITICA DE LA BUROCRACIA Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y enemigos. Racionalismo excesivo de la burocracia. Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas. Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina. La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (administracin cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) prest atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:

Especializacin del proceso en las tareas Estandarizacin del desempeo de la funcin Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. No duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":

Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin. Poca atencin a la organizacin informal. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

tica protestante. Muchos autores han defendido equvocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un pas. Conservadurismo de la burocracia. Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo". 3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. 4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. 5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico. 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales. 7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas. 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. 9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin. 10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro. Enfoque de sistema cerrado.

Gouldner percibi 2 modelos:

Los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); Los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender .

Enfoque descriptivo y explicativo. Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin. Crticas diversas a la burocracia. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista. Opinin personal. El Modelo burocrtico mas all de la importancia y su legado a la administracin, desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que est ligado a normas establecidas que solo prevn situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando as, el errneo concepto que conocemos hoy como burocracia.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las caractersticas anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organizacin y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendera por todo el mundo moderno. Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto. El modelo burocrtico fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas, con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora administrativa. Este modelo ofreca varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver adecuadamente. Podramos decir que el modelo Weberiano pas a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto. ENFOQUES RECIENTES SOBRE ADMINISTRACIN TEORIA DE SISTEMAS La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistemtico en la TGA a partir de 1960. ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS La teora de general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones practicas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:

Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales. Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas. Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales. Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia. Esto pude llevarnos a una integracin en la administracin cientfica.

La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El concepto sistema paso a dominar las ciencias y, en especial, la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema solar. La sociologahabla de sistema social, y as sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemtico es tan comn en administracin que no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo momento. La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por dos razones bsicas: 1. 2. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las teoras que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante xito cuando los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin. CONCEPTO DE SISTEMAS La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios rganos y miembros; solo cuando stos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias partes interactuantes".

1. Caractersticas de los Sistemas. Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. 2. Tipos de Sistemas. 3. Por otra parte, la ciberntica y la tecnologa informtica trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin. a. En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es elsoftware. a. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Como lasmquinas. La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos einformacin y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.

Parmetros de los sistemas. El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcindimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas.

Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeracin de elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y organizacin. El sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese medio. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados.

El sistema abierto esta en constante interaccin dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en l y es influenciado por el ambiente; acta con simultaneidad como variable dependiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin en ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no esta necesaria ni rgidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tiene reversibilidad.

Competir con otros sistemas es una caracterstica del sistema abierto, la cual no se presenta en el sistema cerrado.

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden estudiarse individualmente. 1. 2. Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos ingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente de energa. 3. Procesamiento. En la empresa, la produccin es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relacin entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a la energa necesaria para la supervivencia de la empresa. 4. Reaccin ante el ambiente. La empresa reacciona al ambiente cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura. 5. Alimentacin de las partes. A los participantes de la empresa se les suministra no solo el significado de sus funciones, sino tambin los datos decompras, produccin, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera queel dinero es la sangre de la empresa. 6. Regeneracin de las partes. Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las maquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y maquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y demantenimiento. 7. Organizacin. La organizacin necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de produccin, compras,comercializacin, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a travs de la administracin, la cual implica control, toma de decisiones yplaneacin para adaptar la empresa al ambiente. La organizacin como sistema abierto.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento. En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece. En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes. Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos. Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son: 1. Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores. 3. Interdependencia de las partes. 4. Homeostasis o estado firme. 5. Fronteras o lmites. 6. Morfognesis. MODELOS DE ORGANIZACION Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de organizacin:

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples. La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

Modelo de Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas: La organizacin como un sistema abierto. Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:

Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos enproductos acabados, mano de obra, servicios, etc. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacinexportacin. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de

caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales. Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica. Caractersticas de primer orden. Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: 1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen lmites en su amplitud. 2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. 3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. 4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. 5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social. 6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. 7. El concepto de inclusin parcial. 8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Cultura y clima organizacional. Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y

valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivas, se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Dinmica de sistema. Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasis dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelva cada vez ms aquello que bsicamente es para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa). Concepto de eficacia organizacional. La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). Organizacin como un sistema de roles. Roles es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa determinada posicin en la organizacin. Modelo sociotcnico de Tavistock. Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbn inglesas y empresas textiles hindes.

Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas:

El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:

Importacin: adquisicin de materias primas. Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una apreciacin crtica de la TS, lleva a los siguientes aspectos: 1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema abierto:

La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esttica de la organizacin. Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde adaptndose al entorno.

Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por el ambiente. El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante, depurada y rpida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones: a. Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no en programas. b. La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre la organizacin y su ambiente. c. La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. 4. Caractersticas bsicas del anlisis sistemtico Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico son las siguientes:

Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, salida, proceso, retroalimentacin y ambiente. Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. Multidimensional y mltiples niveles: se considera a la organizacin desde un punto de vista micro y macroscpico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, pas); es macro cuando se analizan sus unidades internas. Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a travs de ellas.

Probabilstica: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en trminos predictivos y no con certeza. Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. La teora moderna presenta una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos. Descriptiva: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. Se conforma con buscar y comprender los fenmenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y mtodos al individuo. Multicausal: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podran ser generados por la retroalimentacin. Adaptacin: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el proceso o las actividades de la organizacin. 1. La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemtico es bsicamente una teora general comprensible, que cubre todos los fenmenos organizacionales. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora. 2. Carcter integrador y abstracto de la teora de sistemas. Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinrgico, es decir, en el resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin, sean mayores que sus costos personales de participacin. Existe sinergia cuando dos o ms causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que produciran actuando individualmente. 3. El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos.

La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea un papel dentro de la organizacin, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems sus expectativas. Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y organizadores. 4. El "hombre funcional". 5. Un nuevo enfoque organizacional. La perspectiva sistemtica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos. No solo en trmino de amplitud, sino en cuanto al enfoque. El enfoque del todo y de las partes, dentro y fuera, de lo general y de la especializacin, de la integracin interna y de la adaptacin externa, de la eficiencia y de la eficacia. Opinin personal. La TS surge gracias al bilogo Ludwing von Bertalanffy y nos ensea que ningn ente es capaz de articular o trabajar por si solo, ya que requerimos de un sistema, de un conjunto de algo mas y a su vez, somos parte de un sistema. El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que estn organizados los sistemas, por los cuales reciben, almacenan, procesan y recuperan informacin. Llegando a la culminacin de esta investigacin, se puede decir que es de mucha importancia, pues el trmino organizacin amerita un anlisis muy cuidadoso ya que identifica a una institucin social que como tal tienen caractersticas muy sui generis. La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar entre s para lograr sus fines personales que por sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales individualmente no podan alcanzar. Y para que exista una organizacin es necesario que cumpla con un grado de coordinacin, y por ende la conciencia del objetivo que se desea alcanzar. Una Empresa es una Organizacin creada por el hombre para introducir bienes y servicios, destinados a satisfacer a la colectividad. La empresa como Organizacin

toma del medio ambiente los recursos que requiere, financieros, tcnicos, materiales y humanos; los combina mediante procesos especficos de cada Organizacin y los regresa al medio mediante bienes y servicios producidos, que debern ser aceptados por el medio ambiente, si este los rechazara: La Organizacin de inmediato deber cambiar sus procesos y producir otros bienes y servicios que sean aceptados por el medio ambiente, si no lo hace la organizacin se convierte en un sistema cerrado. Para evitar su entropa o desgaste tiene que estar informada de los cambios que ocurren en el medio ambiente y realizar los ajustes que sean necesarios para adecuarse a l. TEORIA DE LA CONTINGENCIA La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los parmetros particulares de la situacin. Esta teora nace dado el descubrimiento de que los principios de la administracin clsica no son inamovibles e inseguros. La teora de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a seguir de acuerdo con la situacin, en lugar de buscar principios universales que apliquen a dicha situacin, como lo hace el enfoque clsico. Respecto a este punto, el mismo Fayol reconoci que la aplicacin de sus principios requera del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse de manera mecnica. Joan Woodward se convierte en uno de los pioneros de esta teora al publicar su obra en 1965 llamada "organizacin Industrial: Teora y prctica" En los aos cincuenta, Joan Woodward, socilogo industrial llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra. Esta investigacin abarc 100 fabricas de diferentes tamaos y productos, esta se enfoc al anlisis de cmo eran aplicados los principios clsicos (Taylorianos, Fayolianos y tericos) y las dividieron en tres tipos de desempeo, alto, promedio y bajo. Los resultados fueron contundentes, no hubo diferencia entre estas empresas, por lo cual buscaron otra manera de medir dicho desempeo y lo hicieron mediante la tecnologa empleada por estas. En este caso se necesit clasificarlas en tres categoras:

Produccin unitaria, lotes pequeos y bajo pedido

Produccin en grandes lotes y en masa y proceso continuo

Mediante esta clasificacin s se encontraron diferencias de las mas empresas grandes con las pequeas y estas dependan del tipo de tecnologa empleado. Investigaciones posteriores concluyeron que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

Tecnologa Tamao Ambiente

Tecnologa. Este factor contingente incluye: conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa son la complejidad, la interdependencia y el grado decreatividad relacionada con el ciclo de vida del producto. Complejidad. Relacionada con el tipo de proceso productivo, ya que el tipo de estructura no ser igual de una empresa a otra, por ejemplo una constructora y una fabrica de bicicletas, la primera le ser conveniente organizarse matricialmente mientras que la segunda de manera lineo-funcional, "A medida que una compaa lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos", sealan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright. Interdependencia. Si las unidades productivas generan productos completos o colaboran en el proceso, el tipo de estructura cambia ya que el grado de autonoma o dependencia influir en el tipo de estructura y proceso de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto.

Existen productos en el mercado que requieren de innovaciones para mantenerse en l, esto exige departamentos especializados en investigacin y desarrollo de ideas rentables. Tamao de la organizacin. Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y compleja, la comunicacin y la coordinacin se vuelven procesos ms difciles y suele suceder que se crean nuevos departamento como el de apoyo, asesora y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente haciendo que la direccin pierda la visin de lo que pasa en los niveles operativos pues es posible que reciba la informacin ya procesada y resumida. A mayor crecimiento mayor burocratizacin, es decir, papeleo y reas a reportar con la consecuencia de limitar la creatividad y desempeo de sus miembros. En este caso, estas empresas de gran tamao requieren reorganizarse para mejorar su desempeo, ya que no es lo mismo una empresa de esta magnitud a las pequeas en las que hasta el mismo dueo atienda personalmente a sus clientes y respondas inmediatamente a la demanda de su mercado. Ambiente. La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin en altamente predecible, es decir, que existen pocos cambios, la empresa se ajusta rpidamente. En contraste con las que no son predecibles, esta requiere de mayor flexibilidad interna que permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos, en estas condiciones, habr mayor delegacin de autoridad para la toma de decisiones. Los pases atrasados en su desarrollo son ms propensos e inestables en su normatividad y polticas fiscales ya que la inflacin monetaria rebasa la posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento y lo cual hace su futuro es las mismas ms incierto. Teora Alfa-Omega. Otra clasificacin de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell, fundamentada en seis variables. El autor de esta teora sostiene que la

clasificacin de March y Simon de 206 variables que influyen en la organizacin es buena, pero demasiado amplia, lo que la hace inoperante. Las variables que seala la teora Alfa-Omega, son: 1. Tamao de la organizacin: Katzell menciona que cuando una empresa crece, tambin lo hace la estructura y por lo cual se hace necesario definir funciones, mtodos, procedimientos que limitan la libertad de decisin. 2. Grado de interaccin: Cuando existe compenetracin entre los miembros del grupo se facilita el proceso democrtico de toma de decisiones. 3. Personalidad de los miembros: La personalidad y las expectativas de los miembros no es homognea. Los miembros que no esperan participar y que son dependientes, reaccionan mejor ante decisiones centralizadas; mientras que aquellos que esperan participacin y son automotivados reaccionan mejor ante la autogestin. El jefe juega un papel fundamental, si este es capaz aceptarn las decisiones centralizadas y viceversa: si el jefe no tiene una imagen de capacidad tcnica, el subordinado desear ms participacin, obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la autoridad. De esta variable concluimos que las idiosincrasias deben ser consideradas. 4. Congruencia de metas: Cuando las metas individuales y organizacionales son congruentes, los modelos son mas apropiados, ya que de lo contrario, se requiere de mas controles, como por ejemplo, existen controles diferentes en un club social que en una prisin. 5. Tcnica usada en las decisiones: Si las decisiones necesitan basarse en determinadas tcnicas, ya que dependen de la decisin de quien lleva a cabo la encomienda y no debe de recibir la orden del jefe, como por ejemplo, el doctor a la mitad de la operacin debe saber tomar sus propias decisiones mas no esperarse a que el director del hospital se las indique. 6. Eficiencia actual del sistema: Esto est determinado por el lugar donde se da el logro de objetivos, si se dan dentro de una autocracia, deber abrir el modelo a una democracia, si estos se dan en una anarqua, se deber abrir hacia un centralismo; sin embargo, Katzell dice que como regla general, en la medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a procesos mas participativos y democrticos.

Alcances y limitaciones de la teora de la contingencia. La teora de la contingencia pone de manifiesto lo relativo a la universalidad de la teora de la administracin, establecida sobre los principios de Taylory Fayol. En lo que concierne a las investigaciones que fundamentaron a la teora de la contingencia, su aplicacin requiere de adaptacin particular en el ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Esto hace que el administrador se especialice en su actividad profesional, pero solo lo podr hacer si domina la teora general de la administracin; es decir, si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administracin, ya que si bien la teora administrativa no es absoluta, s sienta las bases junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de partida y esto no desacredita el valor de la teora. OPININ PERSONAL. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razn. La teora de la contingencia se refiere a que la administracin de una empresa depende de las circunstancias, es decir, de una situacin o contingencia; las situaciones que se presenten, las necesidades especificas y la estrategia a desarrollar, son diferentes a cada organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban que la forma determina las situaciones que vive la empresa. Katzell y Joan Woodward nos dicen que en la teora de la contingencia, las decisiones deben de ser adaptables a la situacin de cada empresa, aunque el administrador es quien las ejecuta y sobre el pesa la buena o mala decisin que se haya tomado. Un ejemplo de la necesidad de aplicar la teora de la contingencia, est en la NASA, en donde a pesar de existir miles de manuales de procedimientos, siempre se tiene que actuar de manera coherente y responsable a la hora de tomar decisiones, ya que estn de por medio vidas humanas. RESUMEN Todas las teoras administrativas surgen posterior de la Administracin Cientfica de Taylor, y no son mas que teoras adaptadas a hechos en

cuestin ya que dadas las etapas del tiempo, marca la pauta para mejorar o crear a veces descomponer- alguna teora administrativa. Estas teoras son aplicadas en su conjunto o en partes- en casi todas las empresas, ya que estas aplican exmenes psicolgicos y psicomtricos a los aspirantes a alguna plaza o vacante, una vez ocupado el puesto, comienzan las verdaderas relaciones, no las laborales, si no las interpersonales, he inclusive, muchas veces se han dado los casos en que en los nuevos trabajo que uno consigue, termina conociendo a la persona con quien se casa (he aqu la teora de las relaciones humanas). As mismo, el nuevo empleado acepta las polticas de dicha empresa al igual que trabajar por metas establecidas dentro de ella, ya sea de modo departamental o personal (Teora burocrtica y neoclsica). Desde su entrada a la nueva empresa, ya es parte del sistema y pieza necesaria para el logro de resultados y sin duda alguna, an con su experiencia o sin ella- llegar a demostrar su capacidad ante alguna contingencia. Existen mas teoras por conocer y por descubrir, ya que este mundo se globaliza cada vez ms, as mismo, cada pas, cada ciudad, cada empresa adopta su sistema de trabajo, an descentralizndose y siguiendo las polticas de la matriz, ya que as como cada cabeza es un mundo, cada sucursal es diferente a otra y tiene retos diferentes, mas sin embrago, un mismo fin, la buena administracin. BIBLIOGRAFA Introduccin a la Teora General de la Administracin Quinta edicin Chiavenato Idalberto Editorial McGraw Hill Colombia, Junio del 2003. www.rincondelvago.com www.lafacu.com www.monografias.com

Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional (Teora clsica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en lasorganizaciones. Con este enfoque humanstico, al profundo mecanicismo, la sper especializacin del obrero, la divisin del trabajo y la preocupacin por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo tcnico a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo: 1. 2. El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste. 3. La adaptacin del trabajo al trabajador. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ORIGENES La teora de las relaciones humanas se origina en: 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica; 2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica; 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin.Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepcin; 4. las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teora clsica de la administracin Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es

necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos tambin quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atencin del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueos, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias. Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la poltica intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfaccin entre las mayoras. Como la poltica no resolvi el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empez la complementacin de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intencin de que en un futuro llegue el da en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrn encontrado el justo medio de satisfacerse moral y econmicamente. Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos aos de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los aos 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa. Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo as que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresasgrandes, a pesar de esto, vean que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas ms pequeas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacan. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extrao. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costossimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento econmico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenan que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenz a actuar por su cuenta y cada uno resolvi la nueva situacin que se les presentaba segn su mayor conveniencia. "En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida

con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo cientfico y clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente, sin ninguna opcin". OBJETIVOS La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del hombre a manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. Mayo afirma que la solucin a este problema es que debe haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teoras enfrentadas.
TEORIA CLASICA

Trata la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinmica grupal interpersonal.

Tabla comparativa entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas en la administracin NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin,

sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios. Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmicanecesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigacin de la escuela Administrativa de Harvard), extendindose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal, y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar el factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan de su rapidez. Una empleada montaba 5 rels cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados. PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD) Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le acondicion la luz fija, estas continuaron con la misma produccin, mientras que el segundo se someti a una variacin en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras disminuyeran su produccin al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvi a

acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que segua con las variaciones, lo que facilit comprobar la teora, el factor psicolgico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la produccin segn creyeran era la intensidad. La conclusin inmediata sobre esta fase fue que, la produccin aumentaba y disminua sin relacin directa con la intensidad de iluminacin. SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELS) Se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los rels y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someteran a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero adems con un observador quien aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos: Periodo 1: Se tomaron los datos de la produccin de cada obrera en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales. Periodo 3: se hizo una modificacin en el sistema de pagos, se les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influa en el salario individual. Aument la produccin. Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la maana y cinco en la tarde. Aument la produccin. Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aument la produccin. Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde. La produccin no aument y hubo quejas por interrupcin del ritmo de trabajo. Periodo 7: se pas a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. La produccin aument. Periodo 8: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el grupo de control. Aument la produccin.

Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La produccin permaneci estable. Periodo 10: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 5 p.m. La produccin aument. Periodo 11: se estableci una semana de 5 das. La produccin aument. Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificndose, que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente. Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. La experiencia, llev a algunas conclusiones: a. Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin flexible les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. b. El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. c. No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la sala de pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que participaban de una experiencia y que deban producir resultados, que deban redundar en beneficio de las dems compaeras de trabajo. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. e. "Hay cierta relacin entre la productividad y la calidad de supervisin". TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenan sus propios estndares de produccin y normas dentro de la organizacin obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador. La conclusin inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideracin. CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES) Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la produccin as lo hacia; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su produccin y cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son: a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir. b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado

por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. "Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de eliminara la resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica. c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin social" y de "participacin" en las actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la motivacin y la felicidad del trabajador. d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones

sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s. e) Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. g) El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas. Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: laintegracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente. FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social.

Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno. La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica. Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos ensmbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen. La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lo dicho seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.

Funciones Bsicas de la Organizacin, segn Roethlisberger y Dickson La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa. As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje administrativo la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin informal, la dinmica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administracin basados en la jerarqua y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organizacin al psicologo y la sociologa. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas. TEORIA DE LA MOTIVACION La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor

antigedad pues una fruta podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas. La motivacin busca explicar el porqu del comportamiento de las personas. Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Con la teora de las relaciones humanas se pas a estudiar la influencia de la motivacin en el comportamiento de las personas. 1. Teora De Campo De Lewin Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivacin en el ao de 1935 y elabor su teora de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro, porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega, hacerle ver que depende de la dinmica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas autnticos y dejar de ser simples marionetas. Que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos. Lewin propone la siguiente ecuacin para el comportamiento humano: C= f (P, M) Donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la persona (P) y el ambiente (M: mdium) que la rodea. 2. Las Necesidades Humanas Bsicas El comprender la motivacin en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas constat la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verific que el comportamiento humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman

necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Los tres niveles o estadios de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.

Necesidades fisiolgicas

Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.

Necesidades psicolgicas

Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad intima, la necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto.

Necesidades de autorrealizacin

Son producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando ms satisfaccin y mayores metas. Es la sntesis de las dems necesidades. 2. Ciclo Motivacional Puede explicarse as: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio. Ingrid, hay un pequeo problemita y es que no se en que parte del trabajo va el tema que a mi me toc, pero si kieres le preguntas a Daniel o a Lucia que no se kien tiene el libro de los dos, para que quede coherente y bien

organizado. AAAAhhhh y falta terminar el Ciclo motivacional. Chaito y los errores q veas trata de corregirlos. atte.: Jenni. EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1. Enfoque inadecuado Las Relaciones Humanas representan una forma de paternalismo de organizacin donde los gerentes son los "tipos buenos" y los subordinados sontratados como "adolescentes inexpertos". Es entonces por lo que este sistema no se va a romper nunca, por que se es muy respetuoso con las ideas de los altos mandos pero los subordinados realmente no son tenidos en cuenta. La critica se hace a la ficticia armona entre ambos bandos, sabiendo que al no haber diferencias ni conflictos, no se llegar a la innovacin y al cambio, ya que al alguna de las partes estar en desacuerdo, no manifestar su sentir por el simple hecho de no daar la relacin y sabiendo que estos cambios son indispensables en la organizacin. 2. Concepcin ingenua y romntica del obrero Imaginaba a un trabajador "feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo" 3. Limitacin en el campo experimental y nfasis en grupos informales Mayo se enfocaba en la "fabrica". Tragtenberg escribi: "la escuela de las relaciones humanas examinaba la relacin de el hombre con el grupo de rea de la empresa, pero no va mas all." Se centraba en el estudio de grupos primarios y ssobrevalora el bienestar grupal para el aumento de la productividad 4. Parcialidad en las conclusiones.

Investig la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social Presento una tendencia que favorece a la administracin pero que va en detrimento de los trabajadores. En cuanto al mtodo cientfico ignoro la teora.

5. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

Constituyen una nueva forma de manipulacin apoyada en el pensamiento grupal, en la falsa participacin y en la democracia ficticia.

Bibliografa

CHIAVENATO, ldalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta Edicin, Bogot: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A., 2003. KELLY, Joe: Relaciones humanas en la empresa. Sexta Edicin, Buenos Aires, Argentina: Editorial Librera Ateneo, 1975. www.monografias.com www.universidadabierta.com

Amanda Luca Restrepo Londoo Ingrid Solanyi Rodrguez Garca Sebastin Rodrguez Prez Daniel Salinas Agudelo Jennifer Sierra Gutirrez UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Comunicacin La Comunicacin es el intercambio de informacin entre los individuos por lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. La Comunicacin codifica el mensaje (cdigo), y lo enva en forma de seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos), a travs de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado. La Comunicacin Oral directa, es decir, la conversacin, emplea el lenguaje como cdigo y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a este tipo de comunicacin. La Comunicacin Interpersonal tambin puede intercambiar mensajes a distancia, mediante la escritura o el telfono. La Teora de las relaciones Humanas influy sobre la Administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las Organizaciones y las Personas. El verdadero efecto real de sta teora de las relaciones humanas fue obligar a los administradores a: Asegurar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la empresa, y Incentivar la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos en las Empresas. Proporcionar la informacin Proporcionar las actitudes necesarias Una mejor comunicacin y la comprensin necesarias + para la motivacin, cooperacin y sa- = conduce a un mejor desemen la actividad de las personas tisfaccin en los cargos. peo en los cargos. Habilidad Voluntad Trabajo Para trabajar Para trabajar en equipo La Comunicacin es una actividad administrativa que cumple 2 propsitos esenciales: Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas, y Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos 2 propsitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de grupo y lograr un mejor desempeo de la tarea. En la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para explicar con claridad a los subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas. Para ello es necesario que el administrador revise con periodicidad el trabajo de sus subordinados, para evaluar su desempeo y habilidades. Esa evaluacin se fundamenta en 3 aspectos:

El hombre trabaja mejor cuando conoce los estndares de su trabajo. La Organizacin opera con ms eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuales son las responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos. Cada obrero puede ser ayudado para que d la mxima contribucin a la empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades. La teora de las relaciones humanas hace especial nfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. REDES DE COMUNICACIN Al comienzo, el estudio de las redes de comunicacin intent encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a la conclusin de que no existe una manera universal (comn a todos) de comunicarse dentro de las empresas, pues hay una inmensa variedad de propsitos. La manera ms eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales (de acuerdo a la situacin, hay distintos factores), y las redes de comunicacin pueden ayudarnos a determinar cual es la manera mas indicada de comunicar. Harold J.Leavitt experiment con un grupo de 5 personas para verificar cul es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicacin. Intent construir 3 tipo de redes: rueda, cadena y crculo. En tareas sencillas, la rueda es mucho ms eficiente que la cadena; sta es ms eficiente que l circulo. En otras palabras, los grupos de individuos colocados en rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez, claridad, rapidez, con el mnimo de mensajes. En el crculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y claridad con relacin a las tareas individuales y a la estructura de la organizacin. Adems, observ que cuando se introduce una idea nueva y brillante, es ms probable que se acepte con ms rapidez en el crculo que en la rueda. Si se introduce una nueva idea en la rueda, es probable que sea rechazada con la disculpa de que todos estn ocupados. En ciertas actividades empresariales que exigen velocidad, claridad organizativa, orden en la tarea, etc. ; la rueda funciona mejor, por su carcter ms centralizado. Pero, si los criterios de eficiencia son ms sutiles como creatividad, innovacin, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, el crculo funciona mucho mejor porque es igualitario y descentralizado.

La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls,A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs)(primordiales); al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs). La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:

Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse. Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.

Necesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad) Participacin (inclusin grupal) Aceptacin social

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad.

La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Personas autorrealizadas
Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:

sex en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino; centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones; con una percepcin diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los dems, eran personas:

con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin; independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios;

resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas; con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana; buena aceptacin de s mismo y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales; con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

Metanecesidades y metapatologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es autorrealizacin, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad, realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo significativo. Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metapatologas, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresin, la invalidez emocional y la alienacin. ]Caractersticas

generales de la teora de Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.

Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

Ciclo de proceso
Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.

Crticas a su teora
Acorde con Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y Martin Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala humana (1986), y tambin con Paul Ekins en Riquezas sin lmites, Atlas Gaia de la economa verde, a esta concepcin de Maslow se le atribuye la legitimacin de la piramidalidad social[cita requerida]. Si las necesidades estn jerarquizadas y son infinitas, la sociedad se configurar tambin jerrquicamente donde slo la cspide accede a ms y a ms a costa de mantener abajo a una base cuanto ms amplia y desposeda ms conveniente [cita requerida]. Esto se contrapone a la visin del desarrollo a Escala Humana, donde se esgrime que las necesidades son pocas, finitas, clasificables y universales. Forman un sistema de 9 necesidades con cuatro formas de realizacin: subsistencia, proteccin, afecto, comprensin, participacin, creacin, recreo, identidad y libertad, mediante el ser, el tener, el hacer y el relacionarse. Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisin extensa de la teora de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese as o de que existiera jerarqua alguna. La felicidad es subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, as como tambin la autorrealizacin aun es posible ante carencias materiales, pero no espirituales. [cita requerida]