Capitulo 2

48 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
);> La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia respon-

sabilidad e implica esfuerzo, compromiso y clisponibilicl acl para el trabaj o. Mante-
ner actualizadas las competencias del personal ele la empresa es una manera ele
mantener la emrleabilidad del personal. Las empresas que cuidan la empl eabiliclacl
de su personal son las ms deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez- las
que mantienen un mejor vnculo con sus empleados.
El lector encontrar los esquemas.en INTERNET (Clases): www.granica.com/derrhh
y www.marthaalles.com/derrhh, y la ejercitacin correspondiente a estos temas
en la obra Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competen-
cias. Casos. Captulo l.
Casos: Cmo pasar de una estructura tradicional a una direccin estratgica de
los recursos humanos.
Ejercicio grupal sobre recursos humanos estratgicos.
Captulo 2
La gestin de recursos
humanos por competencias
Usted aprender en este capitulo
);> Qu es gestin de recursos humanos por competencias.
);> Diferencia entre competencias tcnicas y de gestin.
);> Qu es una competencia.
);> Cmo evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos.
);> Los pasos necesarios para implementar gestin por competencias.
);> Competencias aplicadas en los distintos procesos de r ecursos humanos.
);> El diccionario por competencias.
Introduccin a la gestin por competencias
Historia de un vencido' es un relato de Toms Eloy Martnez en que su protago-
nista, brillante en nuestra concepcin actual , no logra - continuando con nuestro voca-
bulario actual- ser exitoso. Veamos la hi storia.
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, r11isiera dedicar las lneas q11e siguen.
C1os, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanz una modesta inmorta-
lidad cuando An(lli B1eton incluy 11110 de sus jJoemas en la Antologa del humor negro.
1
Eloy Toms, La Naci11, Buenos Aires, sbado 3 de j ulio de 1999.
Pe1o el genio de Cms jJertenece menos a la litemtum que a la imaginacin. En un siglo tan
ndigo en inventmes como el XIX, Cms lleg, quiz, ms lejos que ningn otm con sus extm-
os hallazgos. Lo malo fue que siemjJre lo hizo demasiado temjJmno o sin que nadie lo sujJiera.
Su ambicin em imaginar la ?'ealidad vtual en la que cada jJaso de la vida pudiem se1 vivido
po?' segunda vez.
El JO de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellem leonada que haba ?e-
unido labmiosamente cincuenta francos jJam 1egistmr una jJalente de invencin en la Academia
de Ciencias de Pm1s, sali de su casa, aljJie de lvfontma1'l1e, con un sobre lacmdo en cuyo anver-
so haba escrito: "Procedimiento de registm y 1e;roduccin de los fenmenos mbidos jJor el o-
do". Adentm, en tres j;ginas manuscritas, describa una so?jJrenclente mquina ;mlante que
haba bautizado ''j;a/efono ". E m, de hecho, un fongrafo.
La cigarra y la honniga
El infoTme cientfico de Gros terminaba con un jJoema jJ?emonitorio: "Ya lo he soado todo.
Tambin todo lo he dicho./ ConveTl en mis esclavos a los ai1es y al fuego./ Di a leer mis sonidos.
Di a escucha?' mis esc-1itos./ Pem nadie se deja conmove1 jJor mi ntego."
Chm-les Cms era "una cigmTa condenada de antemano a la denota", como lo defini uno
de sus amigos, Maurice Flewet. El jJoeta vea el jJalefono co11w un enhetenimiento menor, un
hijo mmginal de la esc-1-itum. Jams lleg a vislumbrar que, cien aFws desjms, sera una indus-
t?ia de la que viven cien millones de jJersonas.
A 7. 000 llmet1os ele Pm-s, la lwnniga Thomas Al va Edison avanzaba mientms tanto
jJor un camino inverso al de Gros. Cuatm meses desjms, en agosto de 1877, comj;letaba la
construccin de un jJTOtotipo que jJennitia 1egistm1 sonidos sohe cilindms de cem. Los fotgm-
fos han jmjJetuado el 111omento en que Edison, dueiio ya de una jJrsjJem fbca en JV!enlo
Padl, Nueva jersey, 1enni a !'res centenares de cientficos jJam demostmTies la eficacia de su
nueva mquina. Hay u na imagen que lo 111uestm acercando sus labios a la bocina del f ongm-
fo, con una somig: de suficiencia. Luego -se sabe- enton en voz muy alta elj;mer verso de
una cancin infantil, Mary had a little lamb ("Mmy tena un co1de1'ito"). Esjm unos se-
{{1111dos, volvi el cilind1o de cem a su jmnto de jHt?da, e hizo o1 a la smjJrendida audiencia
cmo Sil voz sala otm vez de aquel objeto inanimado, sin que se modificamn las inflexiones y
las cadencias.
De ah alTeconocimiento oficial no haba sino un paso. La oficina ele f)(tlentes de Washing-
ton salud a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autoriz a negocim la mquina. C1os,
mientms tanto, segua sumido en las neblinas de sn bohemia: em el amante de Nina de Villmd, el
amigo de Fmnyois CojJe y de Villiers de L'Isle Adam, el jJrotector de los amores l1t1bios que unie-
mn a Rnbaud y VeTlaine, el fundador de una secta conocida co11w Los HichjHtlas, el cantm del
absmdo y ele la soledad.
CAPITULO 2 La gestin de recursos humanos por compet encias 51
Qu palabras habra ;ronunciado Gros si hubiem estado en en
' 1> B?eton cmetum que en vez de grabm una cancin infantd, se habna u c w a Wd1 a o
pm/t . :J ' , d "S t ocales" De todos mo os es
. . Rnbaud 1e istmm la jJnmem !mea e m one o a as v . . . . ' .
..uoe que un jJoet!y no un hombre de negocios como Edison haya szdo el pn mem en salvm
SUII O !C , . ' l d
las palabras y la msica de su zncesante cwda en e j;asa o. . , . . . .
E 1877 Gros estaba a tiemjJo an de esquivm ! enza hsta
; : cientficos. A los veinticinco aos, zde la smteszs Mtificwl de jmduLS
A los veintisiete estableci los jJ?incijJios de la fotografla en colmes. A los dos,
p1ecwsas. ' l d , t t s de un esj?e'o concavo
l'' arios sistemas pam comunicarse con os e mas fJ ane cLS a wv. . . :1
estuc w foco de longitud igual a la distancia enhe Marte y la Tierra. Cast twba-
idea que intentaba contrarrestm la "wolesta len.titud" de ,la e1w,gta Y_ qu;e
JO zciaba la su;erconductividad. En la Academia de Ciencws ,egLSt?'O otms un clono-
un sistema de taquigrafla llt1LSicalllamado "meltmjJo" y 1Ul telgrafo automalzco.
me?' , b' 1 1882 j;ma
Nada de eso le jJmecfa imjJortante. En un ?esnmen bwgraflco que esc?t wcta 1) 1 b .
. . line
1
o de caridad, se1ial que los hes hechos ms destacados de su vtda emn: . e?.
e u io al adolescente ;bthw Rimbaud wando escajJ del lwWt'' '11/aten w en

el equivalente de dos toneles de ajenjo a Paul Y 3) en

J873 un libro de jJoemas simbolistas, El cofrecito de sndalo, "que aun se 1eCLta con ag/Cl o en
los bunleles". .
p
01
. esa hoca a nadie le llevaba el apunte. Em una especie de paycLSO al que le
. l . ll YE 1883 un hbil hotelero de Montmme lo emj;le como hombre sandtVlch
jJzednLS pm a ca e. '
11
' , , Cl N All' a
Ja?a e>:Jone1 los m?'itos de un restaumnte que luego sena celebre, Le wt 1 011. , z, en es
trocaba sus servicios por un jJlato de comida, Cms .lcLS noches con
ajenjo en compaa de un ex wmjJen de lucha del que ha sobrevwulo solo un apodo. el Vandalo.
Glo1ia sin nombTe
Se su Jone u e Cms muTi con el hgado desf1ozado el l O de 1888. Es fecfw _qt:e
consi 'nan El Vndalo enloqueci de tristeza y debw ser zntenwdo,_ clzas mas
tanleg en el Hotel-Dien, donde se penli su mstm En aquellas seuwncLS, Bell
' 1 :1 . l en los qne iban a etermzarse lcLS ultzmcLS voces
comenzaba a [abnca1 en sen e os cz nu .1 os e e ce1 a
del siglo XIX. . .
La ambicin de Cms em detener el tiempo: imaginm 1eahdad vt1tual en la que cada
;aso ele la vida mdiem ser vivido jJo1 segunda vez. La tragedw de sn derrota es que nada de lo
que hizo le pertenece, ni siquiera sn muerte. . . , : .
Acabo de leer en Le J ournal de Ce neve que el hombre _que muno en Le Not1 a
diados de 1888 no fue c
1
os sino, tal vez, el Vndalo. Tanto el como Cms donnwn en la coczna
del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocujJndose a do de ajJilm el cct?bn, limj1im
las letrinas )l desjJlumar los jJollos. Que elmueTlo fuera uno u otro daba igual. El certificado de
defuncin se extendi a nombre de Cms jJorque en Le Chal Noir nadie saba cmo se llamaba el
Vndalo. La tragedia de la derrota de Gros es que nada de lo que hizo le jJertenece, ni siquiera su
jJrojJia muerte.
Habra sido Cms, entonces, el que ingres en el Htel-Dieu con una identidad ajena. Desde
agosto de 1888 hasta que 1nuri, el 4 de julio de 1899 - hace cien mios-, estuvo en una de las
enonnes salas donde se hacinaban los dementes. Entre sus jmjJeles se encontramn unas notas
sobre la transmisin de las variaciones de la luz que jJreflguran la frmula de las clulas fotoelc-
tricas. Los mdzivos del hosjJital informan que la mbin haba fbrica do mm uno de los reclusos,
smdo flor una exj1losin de jJlvom, una cajita electroacstica que le jJennita amjJlim los sonidos.
Eso s11cedi siete mios antes de que el invento fuera jJatentado en Washington.
La histoTia, que jams les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Chm-les Gros. Lo
hundi en la miseria, fe neg la gloria de sus mtmerosos inventos y ni siquiera le jJenniti mori1
sn jJrojJia muerte. No est de m(tS recordar a los derrotados de este mundo en tiemjJOS como los que
corren, en que tantos celebran de antemano sus victorias.
por qu incl ui r esta historia en un li bro tcnico y al ini cio de este capttdo en par
tietdar? Trataremos la gesti n de recursos humanos por compete ncias de finiendo pri-
mero qu es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una pri mera
aproximacin, expli cando que competencias son las conductas ele las personas. En el
caso de Cros sus conductas le impidieron ser exitoso, demostrar al mundo sus conoci-
mientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus capacidades naturales fue-
ron anul adas por sus conductas.
Es decir, si una persona ti ene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas
o anuladas segn sus conductas. Con es ta breve y simple primera aproximacin ini cia-
remos el estudio ms profundo del tema.
En esta lnea de pensamiento, Ell iott J aques
2
plantea la capacidad potencial y la
capacidad aplicada el e los individuos. La capacidad para el o para resolver pro-
blemas es la capacidad de usar un razonami ento discrecional en la toma ele decisiones
que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Sei' ala el autor tres elementos en la capacidad para el el nivel de comple-
jidad de los procesos mental es:, los valores y los intereses ele la persona o el compromi-
2
Jaques, Elliott y Casan, Kathryn, J-lumau CajJability, Casan Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church,
1994.
Segn J aques, es probable que este concepto sea el componemc que en 1922 el psiclogo ingls
Spearman buscaba para med ir lo que l refera como "G" o factor general de la inteligencia.
CAPITULO 2 La gestin de recursos humanos por competencias 53
so con el y los conocimientos )' habilidades requeridos para ese en par-
tietdar. Para Jaques los dos ltimos ele mentos se relacionan con un trabajo en par ticu-
lar, acotando que ninguno de nosotros es comjJetente jJam todas las tareas y no est igualmente
inte1esado en todas las clases de tareas. Por otra parte los jnocesos mentales si son genricos. No-
sotros debemos mg111nentm que existe la comjJlejidad mental como jxnte del carcter de una jJe1'-
sona sin considerrtr el tijJo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo ele
una tarea en panicular, influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial ele
Jos procesos mentales el e una persona.
David C. McCiellancl'
1
anali za la motivacin humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestin por competencias. Comprender); moti ncin humana a partir de
este mtodo ll eva a la defini cin ele un motivo como el inters recurrente para el logro
de un obj etivo b;saclo en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selec-
ciona comport;mientos.
La explicacin ele los trminos cl aves el e esta defin icin debera ayudarnos a cl ari-
ficar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana.
Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-
cuencia, es decir, se trata el e un in ters recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar si n alimento,
pero una persona que piensa conti nuamente acerca ele verse privada de alimentos, aun
cuando no est hambri enta, es aquell a que podramos caracteri zar como fuer temente
motivada por ICI comida.
Los tres sistemas importantes de motivacin humana 1- ,
segn David McClelland
Los logros en el conocimiento acerca el e qu son los motivos y cmo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustanci al en la comprensin ele tres imporlantes
sistemas motivacionales que gobiernan el componamiento humano.
} Los logros como motivacin
Histricamente, la primer a en ser intensamente investigada fue la motivacin
por el logro o "n acchievement". A medida que se progres en esta investigacin fue
4
Me Clelland, David C., Human Motiva/ion, Cambridge Univcrsity Press, Cambridge, 1999. Obra original
de 1987.
resultando evidente que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia,
porque representa un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor im-
plica algn estndar ele comparacin interno o externo y qui zs es mejor concebido en
trminos de efi ciencia o un ratio injmt/ouljml . Mejorar significa obtener el mismo ouljntt
con menos trabaj o, obtener un mayor outjml con el mismo trab<Do o, lo mejor ele todo,
obtener un mayor ouljmt con menos trab<Do.
De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefi ere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad ele mejoras ele esta clase. No son atradas -y por lo tanto
no trab<Dan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras,
esto es, en trab<Dos muy fciles o muy difciles. Las personas con alta orientacin al
logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da
informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrejneneun exitosos tienen alto
"n acclzievement".
)> El poder como motivacin
La necesidad ele poder como clave en el pensamiento asociativo representa una
preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y qui z tambin sobre las cosas.
Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimi entos el e fortaleza f sica o
psicolgica, que los ms altos resul tados han sido recolectados ele individuos con alta
" 1 " n 1ower .
Altos niveles de "n jJower" estn asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un inters en obtener y preservar prestigi o y reputacin.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas
son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destTucti-
vos, la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara grandemente ele acuerdo con
las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.
)> La pertenencia como motivacin
Se sabe menos ele esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara derivada
de la necesidad ele estar con otros, pero no hay certeza de cul es la causa natural del
amor o el deseo de estar con otros como motivacin.
Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin.
Peretti
5
se r efi e re a los granel es dfi cits, par a el siglo que se ini cia, derivados de
las mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materi a ele empleo, califi ca-
5
Perelli,Jean-Marie, Ces/ion des ressources humaines, Librairie Vui bert, Pars, 1998.
CAPfTULO 2 La gestin de recursos humanos por competencias 55
in formacin, motivacin y remuner acin. Mantener una adecuacin cualitativa y
~ u a ~ t i t a t i v a del empleo implica un afJjJ?oach dinmico, una lgica empleabilidad ele
cada una ele las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un es-
fuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto de
trabaj o. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin
constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccin del empleo y de las
competencias.
Para los autores Caretta, Dalziel y MitraniG los complej os escenarios del fin de si-
glo, en especial dentro del mundo laboral, requi eren:
)> Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesari as para enfrentar
adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafi ante.
)> Planificar las organi zaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de
la empresa y ele los individuos que en ell a trabajan.
)> Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un
modo coherente a las personas.
Segn Ken Blanchard
7
, para crear el e mpowerment
8
del personal y ele las or -
gan.izaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en r ealidad con
todos.
El personal sin informacin no puede actua-r resjJonsablemente. El jJersonal con informacin se ve
impulsado a actuar 1esjJonsabfemente.
Compartir informacin con todos:
a) Es la jJrimem clave jJam el emjJowennent del personal y las 01ganizaciones.
b) Hace que el personal comprenda la situacin con claridad.
e) Comienza a fomentar la confianza en todo el mbito de la orga niwcin.
d) Quiebra el tmdicional jJensamienlo jerrquico.
e) ContbU)'e a q11e el personal sea ms resjJonsable.
j) Anima al jJersonal a comjJo?tarse co11w jJrojJietct?'io de la empresa.
6
Careua, Antonio; Dalziel, i\lurray M. )' Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umanezatfe ComjJetenze, Franco Al1eP-
Ii Azienda Moderna, Miln, 1992.
7
Blanchard, Ken; Carlos, J ohn P.; Randolph, A.lan, El emjlowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
8
Nota del autor: penntame el lector que no traduzca la palabra emjlowennent por "empoderamiento"
como hacen los d efensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefi ero "traducirla" utilizando
una frase ms amplia. Emjlowennent es d elegar el poder a travs de crear confianza, comparti r la visin
creando de ese modo un mayor sen tido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquas por
modernos equipos autodirigiclos.
La segunda clave, crear autonoma a travs ele los lmites ele la est ructura organi-
zativa:
a) Se fundamenta en COIIljJa??la informacin.
b) C/miflca la visin (la gran jxwormica) a f'ravs de los ajJo?tes de todos y cada uno.
e) Cont?'ibnye a tmducir la visin en mies y objetivos (j){uwrmicas ms 1educidas).
d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores estn
clams, la toma de decisiones resulta ms fcil.
e) Desanolla estmcturas y procedimientos jJam logmr el emjJowennent deljJersonal.
j) Nos 1ecuerda que estamos embarcados en un viaj e.
Y la tercera, reemplazar la j erarqua por equipos autocl iri giclos:
a) Los equijJos trabajando con emjJowerment pueden 1-endir ms que los emjJleados tmba:Jando
aisladamente con emjJowerment.
b) Al jJrincipio el jJersonalno sabe cmo tmbajar en equipos autodirigidos.
e) La insatisj(Lccin es una etapa nat ural del proceso.
d) Cada jJe1'Sona tiene que recibirfonnacin sobre trabajo en equipos.
e) El comjJ1'ollliso y el ajJoyo tienen que proceder "de arriba".
j) Los equijJos que dispongan de informacin y de twica pueden 1eemjJlazm a la jemrqua
antes existente.
En la visin ele J31anchard, las tres claves funcionan en una interaccin dinmica.
Por qu detenerse a anali zar el texto de Ken Blanchard sobre el empowennent?
Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que abor-
daremos en esta obra y en especial en este captulo. De todos modos, como en nuestra
materia todos los temas se relacionan, es tos prrafos son tambin pertinentes con otros
captulos, por ejemplo el captulo 8, donde se ver capacitacin y entrenamiento, y el
9, donde se ver el capital intelectual en relacin con la funcin de desarrollo de los
recursos humanos.
Para Ernst & Young!' las caractersticas (o competencias) que garantizan el xito
son:
l . Los conocimientos: que derivan de la apli cacin ele una tcnica especfica.
2. Las habilidades: que normalmente se adquieren media nte entrenamiento y expe-
ri encia.
9
Manual del director de Recursos l-luma11os, Ernst & Young Consultores, Edicin especial de Cinco Das,
l\hdrid, 1998.
CAPITULO 2 La gest in de recursos humanos por competencias 57
3, Las cualidades: algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales y
son ms difcil es de obtener y modificar en corto plazo.
Caractersticas que garantizan el xito
Compet encias
~ : Manual del director
de Recursos Humanos.
Nos referi remos muchas veces a las competencias, y en esa palabra englobaremos
muchos conceptos. Para graficar mejot la idea hemos denominado competencias espe-
cficas o competencias de conocimientos a las tcnicas, y competencias de gesti n a las
que trataremos en esta parte de la obra.
Competencias tcnicas o do conocimiento
y competencias de gestin
/_
/
Iniciativa -
autonomla
1
~
~ V /
Trabajo Orientacin
en equipo al cliente
L
1
Conocimientos especificas
requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software)
/
Nota: se consignan slo tres competencias para graficar mas claramente la idea.
Las competencias de ges tin se refieren al comportamiento ele las personas en ._
el trabajo o en situacin el e trabajo. En nuestra opinin las competencias tcnicas o
~
T
derivadas del conocimiento - que son a su vez las ms fcil es de detectar o evaluar- son
la base para seguir adelante. Por eso la imagen de ladrill os o cubos donde los conoci-
mientos estn abajo, o primero que las conductas o competencias. Por qu? Veamos
un ejemplo: si se est realizando una seleccin, lo ms sencillo es evaluar los conoci-
mientos ele una persona y, por otra parte, estos suelen ser excluyentes en un proceso
de bsqueda. El proceso de evaluacin comienza jJ01' lo ms fcil y a su vez exchtyente, los
conocimientos 1equeridos. Los candidatos que jJosean esos conocimientos excluyentes sern a conti-
nuacin evaluados en sus comjJelencias o camclersticas ms jJrofnndas.
Ejemplos de competencias tcnicas o de conocimientos
)> Informtica;
)> contabilidad financi era;
)> impuestos;
)> leyes laborales;
)> clculo matemtico;
)> idiomas.
Ejemplos de competencias de gestin o derivadas de las conductas
)>
Iniciativa, autonoma;
)> orientacin al cliente;
)>
relaciones pblicas;
)> comunicacin;
)>
trabajo en equipo;
)>
liderazgo;
)>
capacidad ele sntesis.
Las competencias difi eren segn las especiali dades y los niveles de los fi.mciona-
rios dentro ele un esquema general ele la compaiia. En ocasiones una misma compe-
tencia, como el liderazgo, puede ser requerida para j venes profesionales y para los
mximos ejecutivos, pero tener diferente importancia entre ambos niveles. Capacidad
ele aprendizaje puede ser definida como una competencia para niveles iniciales y no
incluirse en los niveles de direccin.
A continuacin haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos
ejemplos prcti cos en materia de gestin por competencias.
Cmo definir una competencia?
10
Si bien fue David Me Clell ancl
11
el propulsor de estos conceptos, comenzare-
mos por la defi nicin de competencias ele Spencer y Spencer
12
: comjJetencia es una
camcterstica subyacente en el individuo que est causalmente Telacionada a un estndar de
efectividad y/o a una jJe1jonnance sujJe1io1 en nn tmbajo o situacin.
Car acterstica subyacen te significa que la compe tencia es una parte profu nda
de la personalidad y puede predecir e l comportamiento en una amp lia variedad de
situaciones y desaf os laborales.
Causalmente relacionada signifi ca que la competencia origina o an ticipa el
comportamiento y e l desempeiio.
Estndar de efectividad signifi ca que la compe tenci a r eal mente predi ce quin
hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio gener al o estndar . Ej em-
plos de criterios: el volumen de ven tas en dlares para vendedores o el nmero de
clientes que compran un servicio.
Siguiendo a Spencer & Spence r, las competencias son, e n defini tiva, caracte-
rsticas fundamenta les del hombre e indican "fo rmas de comportamiento o ele
pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo pe rodo el e
tiempo".
Ernst & Young
1
:1 define competencia como la camcledstica de una jJersona, ya
sect innata o adquida, que est 1elacionada con una actuacin de xito en nn jmesto de
tmbajo .
Todas las personas tienen un de atributos y conocimientos, adquir i-
dos o innatos, que definen sus competencias para una cie rta actividad. Sin embar-
go, descubr ir las competencias no requiere estudiar exhaustivamen te el perfil f sico,
psicolgico o emocional de cada persona. Solamente interesan aque llas caracters ti-
cas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.
10
hemos referido con anterioridad a este tema en Elij'a el mejor. Cmo entrevistar jJor competencias, Edi-
CIOnes Grani ca, 1999, captulo 17.
11
Me Clelland, David, obra citada.
12
Spencer, Lyle i\1. )' Spencer, Signe i\I., Competence al work, models for sujJerior pefonnance, John Wi ley &
Sons, Inc., USA, 1993.
13
Ernst & Young, "Innovacin en la gestin empresarial", Fascculo N 6 Gestin por competencias, Cuader-
nos Cinco Das, Madrid, 1998.
Clasificacin de competencias
Para Spencer y Spencer
1
1
son cinco los princi pales ti pos de competencias:
1. Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea Las
motivaciones "diri gen, conllevan y seleccionan" el comporlamien to hacia ciertas ac-
ciones u obj etivos y lo aleja de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se
objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y uti li zan la retroalimen-
tacin para dese m pei1arse mejor.
2. Camctersticas . Caractersticas fsicas y respuestas consistenl es a situaciones o infor-
macin.
Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fs icas para los pilotos
de combate.
El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes a situaciones" ms com-
plej as. Algunas personas no "molestan" a otras y "por encima y m_<1s_ all del
llamado del deber" para resolver problemas b<uo estres. Es tas competenCias son ca-
ractersticas de los gerentes exitosos.
Los motivos y las caractersticas son ojJemrios intrnsecos o "rasgos supremos" pro-
pios que determinan cmo se desempearn las personas a largo plazo en sus pues-
los sin una supervisin cercana.
3. ConcejJto nojlio o concepto de ww mislllo. Las actitudes, valores o imagen prop1a de
una persona .
Ejemplo: la confianza en s mi smo, la de poder desempeilarse bien en
cualquier situacin, es parte del concepto de s1 nusmo.
Los valores ele las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cmo se
desempei1arn en sus puestos a cort o plazo y en situaciones donde otras es-
tn a cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona que valora ser hder de:
muestre un comportamient o ele liderazgo si se le dice que una tarea o empleo sera
"una evaluacin de habilidad ele liderazgo". Por lo general, las personas que
estar "en management" pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un m-
ve! motivacional, ingresan a posiciones ele management pero luego fracasa n.
4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
Ejemplo: conocimi ento el e la anatoma el e los nervios y msculos en el cuerpo hu-
mano.
14
Spencer & Spencer, obra cit ada.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de cono-
cimiento no logran predecir el desempeilo laboral porque el conocimiento y las habi-
lidades no pueden medirse de la misma forma en que se util izan en el puesto. En
primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento mielen la memoria, cuando lo
que real mente importa es la informacin. La memoria de los hechos especficos es
menos importante que saber cules son los hechos relevantes para un problema ele-
terminado, y dnde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evalua-
ciones el e conocimiento son "respondedoras". Mielen la habilidad de las personas pa-
ra determinar cul es la respuesta adecuada entre una variedad ele respuestas, pero
no miel en si una persona puede actuar en base al conoci miento. Por ejemplo, la habi-
lidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habi li dad para enfren-
tar una situacin conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ltimo lugar, el
conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.
5. Habilidad. La capacidad ele desemper1ar cierta tarea fsica o mental.
Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin claiiar el nervio; la
capacidad ele un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden
lgico secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico (procesa-
miento ele informacin y elatos, determinacin de causa )' efecto, organizacin ele elatos )'
planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento ele caractersticas en datos complejos) .
El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planeamiento
de recursos humanos. Las competencias el e conocimiento y habi lidad tienden a ser carac-
tersticas visibles )' relativamente superficiales. Las competencias de concepto ele s mismo,
caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms "adentro" de la personalidad.
El conocimi ento y la habilidad son relativamente fcil es de desarrollar; la manera
ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin.
Modelo del Iceberg
Visible
No visible
E..u.t.n1J:: Sponcor & Sponcer.
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el "Modelo del ice-
berg", donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las
ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias
son centrales y superficiales (entindase superficial por estar en la superficie).
Para Spencer & Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conoci-
mientos y habilidades (contratando masters en Administracin de Empresas de buenas
universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental
y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante
un buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las organiza-
ciones deberan seleccionar en base a buenas competencias de motivacin y caracters-
ticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos espec-
ficos. Como dice un director de personal: "Se le puede ensear a un pavo a trepar un
rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla".
En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habilida-
des relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un des-
empeo superior. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos el e niveles
superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente
intelectual ele 120 o ms y un grado avanzado ele una buena universidad. Lo que dis-
tingue a los que se clesempeilan mejor en estos puestos es la motivacin y las habilida-
des interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms eco-
nmica para cubrir estas posiciones.
Clasificacin de competencias segn
su dificultad de deteccin
Aspectos
superficiales:
ms fciles
de detectar
Ncleo de la
personalidad:
ms dificil
de detectar
fllmli: S pencar & S pencar.
En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y accin
Orientacin al logro.
Preocupacin por el orden, calidad y precisin.
Iniciativa.
Bsqueda de informacin.
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal.
Orientacin al cliente.
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construccin de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Direccin de personas.
en equipo y cooperacin.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia tcnica/profesional/de direccin.
Competencias de eficacia petsonal
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Flexibilidad.
Expusimos hasta aqu el tema de competencias en base a autores norteamerica-
Jlazmos un resumen de cmo aborda el tema una autora francesa
. e evy-Leboyer Esta profesora de Psicologa del Trabajo resume el tema de
SigUi ente manera:
15
Levy-Leboyer, Claude, La gestio11 des compte11ces, Les ditions d 'organisation, Pars, 1992.
o La competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
ms que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
o Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igual-
mente en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes,
sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
o Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individua-
les y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales
prefijadas.
. 16
La nusma autora presenta un listado el e competencias universales para los
cuadros superiores:
Presentacin oral.
Comunicacin oral.
Comunicacin escrita.
Anlisis ele problemas de la organizacin.
Comprensin de los problemas ele la organi zacin.
Anlisis de los problemas de fuera de su organi zacin.
Comprensin ele los problemas ele fuera ele su organizacin.
Planificacin y organizacin.
Delegacin.
Control.
Desarrollo de sus subordinados.
Sensibilidad.
Autoridad sobre indi viduos.
Autoridad sobre grupos.
Tenacidad.
Negociacin.
Vocacin para e l anli sis.
Sentido comn.
Creatividad.
Toma ele riesgos.
Decisin.
Conocimientos tcni cos y profesionales.
Energa.
Apertura a otros intereses.
16
Levy- Leboyer, Claucle, La gestion des comptences, Les dit ons el ' organi sati on, Pars, 1992.
Iniciativa.
Tolerancia al estrs.
Adaptabilidad.
Independencia.
Motivacin.
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que r esulta
interesante es el que denomina supracompetencias:
Intelectuales
Perspectiva estratgica.
Anlisis y sentido comn.
Planificacin y organizacin.
Interpersonales
Dirigir colaboradores.
Persuasin.
Decisin.
Sensibilidad interpersonal.
Comunicacin oral.
Adaptabilidad
Adaptacin al medio.
Orientacin a resultados
Energa e inici ativa.
Deseos de xito.
Sensatez para los negocios.
Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin con las em-
presas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de la
empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constituidas
ante todo por la integracin y la coordinacin ele las compete ncias individuales, al
igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y
una coordinacin ele savoir-fire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la
importancia, para la empresa, ele administrar bien su stock ele competencias individua-
les, tanto actuales como potenciales".
En otras palabras, as como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, tambin lo son para la empresa.
r Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a
q travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio,
utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la empresa.
i Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi-
duo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para reali zarla lo mejor
posible. El anli sis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo)' corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la
empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa
17

De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas
depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos)' utilizarlos.
Para otra francesa, Nacline Jolis
18
, las competencias se correlacionan entre s )' se
dividen en:
a) Competencias teri cas. Por ejemplo: conectar saberes adquiri dos durante la forma-
cin con la informacin.
b) Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin )' los conoci mientos
en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con caliclacl .
e) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que l r a b ~ e un equipo o capacidad para
relacionarse.
el) Competencias del conocimiento (combinar y resolver) . Por ejempl o: conjugar in-
formacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber)
aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la ltima.
Relacin entre las competenci as
17
Nos referiremos al capital intelectual en el captulo 9.
18
J oli s, Nadine, ComjJlences el ComjJlitivit, Les ditions el ' organi sation, Pars, 1998.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en
la implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al
personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya
que pueden r equerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Por ltimo, citaremos otra vez a Spencer & Spencer
19
. Para estos autores las com-
petencias pueden clasificarse tambin en dos categoras: "punto inicial" y "diferencia-
les", segn el criterio ele desempeo laboral que predicen.
ComjJetencias de pnnto inicial. Son caractersticas esenciales (generalmente conocimien-
to o habi li dades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier
empleo para desempearse mnimamente bien. Una competencia ele punto inicial
es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad ele hacer facturas.
ComjJelencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superio-
res. Por ejempl o, or ientacin a establecer objetivos ms altos que los que la organi-
zacin requi ere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles supe-
ri ores al personal de ventas.
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Golcman
20
, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea intere-
santes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con
nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competen-
cias aunque s menciona a David Me Clelland
21
, quien fue su profesor en Harvard.
Las 1eglas del tmbajo estn cambiando. Ahom se nos juzga segn nonnas nuevas: ya no
imjJortan solo la sagacidad, la jHej)(lracin y la exjJeriencia, sino cmo nos manejamos con noso-
tms mismos y con los dems. Esta norma se ajJ!ica cada vez ms mm decidir quin ser contratado
y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende)' a quin se j)(lsa j1o1 alto.
Las nuevas reglas vatici nan quin tiene ms jJosibilidades de logrm w1 desemjJel1o este/m y
quin es ms jJrojJenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actual-
mente, miden caractersticas cruciales que 110s hacen aptos jJara futuros emjJ!eos.
Estas 1eglas guanla n jJoca relacin con lo que la escuela marcaba como imjJortante; jHtm
estos jJatrones, la jJrejJa racin acadmica tiene jJoca relevrmcia. La nueva medida da jJor sentado
que tenemos suficiente caj)(lcidad intelectual y jHejJamcin tcnica jJam desemjJel1amos en el
19
Spencer & Spcncer, obra citada.
20
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en. la emjJresa, J avier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
21
Obra citada.
emjJleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, conw la iniciativa y la emjJata,
la adCL'jJlabilidad y la jJemtasin.
No se tmta de una moda jJasajem, de la jxmacea gerencial del momento ...
Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que eviden-
cia las actitudes personales y sociales. El "poder" hacer, que se deriva de la educacin
formal, el entrenami ento y la experiencia, se combina con el "querer" hacer represen-
tado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir respon.
sabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productivi-
dad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.
Nos hemos referido en el captulo 1 a la emjJ!eabilidad como un factor importante,
definindola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para
mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sealamos: capacidades actuali-
zadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a
una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro ele los "factores emocionales".
Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos". Inteli-
gencia emocional no significa simjJlemente "ser simptico". En momentos estratgicos jmede
jJor el contrcaio, enfrentar sin 1'0deos a alguien jJam hacerle veT wui veTdad imjJortante, aunque mo-
lesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dm 1ienda suelta a los senti-
mientos, jJo1 el contrmio, significa manejar los sentimientos de modo tal de exjJ'resmlos adecuadamente
y con efectividad, jJennitiendo que las personas trabajen juntas sin 1'0ces en busca de una meta comn.
Nos hemos referido adems a la seleccin por competencias, en especial a cmo
entrevistar por competencias
22
, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar
personas se evala cada vez 111s "la inteligencia emocional" -cmo nos manejamos con noso-
tms misnws y con los dems- jJara decidir quin se?' contmtado y quin no.
El licenciado Marcelo Iglesias
2
:i, en una conferencia, hace el siguiente resumen de
cmo se relaciona la inteligencia emocional con el mbito laboral.
Aptitud personal (dominio de uno mismo)
Autoconocimiento
Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus efectos.
Autoevaluacin precisa: conocer las propias fuerzas y sus lmites.
Confianza en uno mismo: certeza sobre el propio valor y facultades.
22
Elij'a al mejor. Cmo en/revistar por comjJelell cias. Ediciones Granica, 1999.
23
Licenciado Marcelo Iglesias, Jornadas "El fu turo d e la gestin de Recursos Humanos", panel "Gestin
del capital intelectual"; tema a su cargo: "La inteligencia emocional en el mbi to laboral". Buenos Ai-
res, 2 de julio de 1999.
CAPrTULO 2 La gestin de recursos humanos por competencias 69
A utorregulaci6n
Autocontrol: manejar las emociones y los impulsos petjudiciales.
Confiabilidad: mantener normas de honestidad e integridad.
Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempei1o personal.
Adaptabilidad : fl exibilidad para manejar el cambio.
Innovacin: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y
la nueva informacin.
Motivacin
Afn de triunfo: esforzarse por mej orar o cumplir una norma de excelencia.
Compromiso: aliarse a las metas del grupo u organizacin.
Iniciativa: disposicin para aprovechar las oportunidades.
Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses.
Aptitud social (manejo de las relaciones)
Empata

Comprender a los dems: percibir los sentimientos y perspectivas e intere-
sarse activamente en sus preocupaciones.
Ayudar a los dems a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo y
fomentar sus aptitudes.
Orientacin hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
Aprovechar la diversidad: cul tivar oportunidades a travs de diferentes tipos de
personas.
Conciencia poltica: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus rela-
ciones de poder.
Habilidades sociales

Influencia: aplicar tcticas efectivas para la persuasin.
Comunicacin: ser capaz de escuchar activamente y transmitir mensajes claros y
convincentes.
Manejo de confl ictos: negociar y resolver los desacuerdos.
Liderazgo: inspir ar y guiar a grupos e individuos.
Catalizar el cambio: iniciar o manejar el cambio .
Establecer vnculos: alimen tar las relaciones instrumentales .
Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alca nzar metas compartidas.
Habi lidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.
Ejemplos prcticos
Para una mejor comprensin de estos conceptos incluiremos aqu algunos ej em-
plos de competencias utilizadas por algunas compaas.
Banca Nazionale del Lavoro
Para los empleados junior del rea comercial han definido las siguientes compe-
tencias:
Ori entacin al cliente;
orientacin a la calidad;
orientacin a los resultados;
iniciativa, proactivicl ad;
adaptacin al cambio;
trabajo en equipo.
Citibank
Para sus j venes profesional es ha definido las sigui entes competencias:
a Iniciativa, autonoma;
dinamismo, energa;
responsabilidad;
orientacin al cliente in terno y externo;
a ca pacidad de aprendi zaje;
productividad;
alta adaptabi lidad, fl exibilidad;

liderazgo;
trabajo en equipo (team worh );
tolerancia a la presin;
moclaliclacl ele cont acto;
habilidad analtica;
expectativas de desarrollo profesional.
Novartis
Para ellos las competencias claves del xito son:
Liderazgo;
potenciar el equipo ele trabaj o bajo la figura de dm jJoder aL equijJo (emjJowennent);
servicio al cliente, calidad de trabajo;
competencia, capacidad;
rapidez, desempe1 o, sencillez, iniciativa;
franqueza, confiabilidad, integri dad;
comumcactones;
nivel de compromiso, disci plina personal.
For d Argentina
Baj o el lema de excelencia para los negocios definen sus competencias:
Conocimientos y e.\jJe1'iencia
Idoneidad tcnica;
visin global de negocios;
mtodos de calidad.
Habilidades
Pensamiento sistmico;
orientacin a resul tados;
comunicacin.
Camctersticas personales

Coraj e;
perseverancia;
innovacin .
Valores

Compromi so y dedi cacin;
trabaj o en equipo;
integridad.
Ejemplos de modelos de competencias
Valores en la conducta
para el liderazgo
Quin define las competencias?
La insoslayable participacin de la mxima conduccin
Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible este
compromiso y participacin de la mxima lnea de conduccin. La defini cin de las
competencias no puede dej arse en manos de menor nivel dentro de la organizacin,
aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa sta deber traba-
j ar, sin excepcin, con los nmero uno de la empresa para definir las competencias. Los
llamados diccionarios de competencias son infinitos como la imaginacin de los distintos
especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, ser ella misma la
que deber definir sus propias competencias o factores clave del xito.
Las competencias as definidas se apli can a las diferentes funciones y procesos de
recursos humanos.
Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos
Cmo evolucionan las competencias
segn los niveles jerrquicos
Nivel superior
Nivel intermedio .;
"'"'''"''' ~
A medida
que se suba
en la escala
jerrquica
las competencias
pueden cambiar
o cambiar
su peso especifico
para la posicin
A medida que se asciende o desciende en la escala j errquica, segn el punto de
partida del anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son
necesarias. Por ejemplo, la competencia cajJacidad de ajJ1endizaje tiene un contenido e
importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de rea.
Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia jJensamiento estratgico, si bien es
importante en los j venes, futuros ej ecutivos de una empresa, ser un requisi to exclu-
yente cuando se observa o analiza a la mxima conduccin de la misma.
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia lide-
razgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CEd
4
de la compaa que para eljefe
de Empleos o el de Capacitacin. Estas dos ltimas posiciones requieren la competen-
cia liderazgo pero de una manera diferente.
Asf como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ella,
lo mismo sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin
esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organi zaCin y vara en las per-
sonas que la detentan .
Grados de competencia
Adems de defini r las competencias, es necesario fuar distintos grados. Por ej em-
plo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra:
Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente el e entusiasmo, ilusin
y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo para los dems -:on
la mxima credibilidad y reputacin.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir. Transmi-
te a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su confianza en l.
C: Mnimo necesario. Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus nece-
sidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: Insatisfactorio: El grupo no lo reconoce como lder. Es ampli amente cuestionado y
en l solo se ve una fi gura autoritaria.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un
segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo
grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por po-
ner dos posiciones extremas. De todos modos el nivel D o insati sfactorio no parece
adecuado o deseabl e para posicin alguna. En todo caso, el liderazgo podr ser una
competencia no necesaria para el puesto.
Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias
?
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el
principio". Esto es, definir la visin ele la empresa: hacia dnde vamos ; los obj etivos y la
24
Chief executive officer o nmero uno de la empresa o gerente general, segn las di ferentes denominaciones.
misin: qu hacemos; y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su partici-
pacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos:
o Defini r visin y misin.
o Definicin de competencias por la mxima direccin de la compafla.
o Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.
o Validacin de las competencias.
o Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Segn una consultora internacional/
5
para impl ementar la gestin por compe-
tencias se necesita:
);> Defin icin de las competencias.
);> Definicin de grados.
);> Diselo de perfiles profesionales.
);> Anlisis de las competencias del personal.
);> Implantacin del sistema.
Ciclo generador de Indicadores
Definicin
de competencias
Definicin
de grados
fllinli: Manual del director de Recursos Humanos.
En ambos esquemas es imprescindible la participacin de la mxima conduccin
de la compafa antes y durante la implantacin del sistema de gestin por compe-
tencias.
25
Manual del director de Recursos Humanos, obra ci lada.
Criterios efectivos para definir competencias
Los pasos necesarios:
)> Definir criterios de desempei.o.
)> Identificar una muestra.
)> Recoger informacin.
)> Identifi car tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de
ellas; es to implica la definicin final de la competencia y su correspondiente aper-
tura en grados.
)> Validar el modelo de competencias.
)> Apli car el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento
y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempef o, planes de sucesin y un es-
quema de remuneraciones.
Criterios efectivos para definir competencias
Oefinlr criterios
de performance
Identificar tareas
y los requerimientos
de competencias
Agllcaclones:
o Seleccin
o Entrenamiento
o Capacitacin
o Desarrollo
ldentillcar --".
una muestra --,/
Validar el modolo
de competencias
Recoger
lnlonnecln ..__...., __
o Evaluacin de desempleo
o Planes de sucesin
o Remuneraciones
Definicin de los niveles de competencia
Esta aper tura en cuatro grados es arbitrari a; pueden uti lizarse cinco niveles o ms,
si se lo considera necesario.
A: Alto o desempeo superior. Segn Spencer & Spencer
26
es una desviacin lijJo j;m
encima del jJromedio de desemjJe?io. Aj;roximadamenle una de cada diez jJersouas alcanzan el
nivel sujJerior en una situacin laboml.
26
Spencer & Spencer, obra cilacla.
B: Bueno, por sobre el estndar.
C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en
esta calificacin se relaciona con la definicin de Spencer & Spencer sobre desempeo
eficaz: por lo general, esto significa un nivel "mnimamente aceptable" de trabajo. Es el punto
que debe alcanzar un emjJleado; de lo contrario, no se lo considerara competente para el puesto.
No indica una subvaloracin de la competencia.
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripcin del perfil, ya que si no es
necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel.
A continuacin damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia "tra-
bajo en equipo".
Conli nuando con nuestro ejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el SI-
guiente perfil por competencias:
l. J venes profesionales para el rea de tecnologa
2. Lder de proyecto
3. Gerente de Tecnologa Informtica
Perfil: Jvenes profesionales para el rea de tecnologa
COMPETENCIAS A B e D
Iniciativa -autonoma X
Habilidad analtica X
Trabaj o en equipo X
Orientaci n al cliente X
Capacidad d e aprendizaj e X
Productividad/ Responsabilidad X
Las competencias menciOnadas son solo ej emplos.
Las letras A a O indican mayor a menor grado ele cumplimien to.
Perfil: Lder de proyectos
Iniciativa-autonoma X
Dinamismo-energa X
Habi lidad analtica X
Orientacin al cl iente X
Capacidad de aprendizaje X
Procluctiviclaci/ Responsabilidacl X
Las competencias mencionadas son solo ej emplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Pe:rfil: Gerente de Tecnologa I nformtica
Iniciativa-autonoma X
Habilidad analtica X
Trabaj o en equipo X
Orientacin al cl iente X
Capacidad de aprendizaje X
Liderazgo X
Las competencias mencionadas son solo ejemplos.
Las letras A a D ind ican mayor a menor grado ele cumplimie nto.
Un esquema global por competencias
Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pen-
sar en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afectados
y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin de
recursos humanos por competencias son:
);> Que el sistema sea apli cable y no terico;
);> comprensible por todos los integrantes de la organizacin;
);> til para la empresa;
);> fi able;
);> de fcil manejo;
);> que en su c o t ~ u n t o permita el desarroll o profesional de las persot)as.
Caracterfsticas para una implantacin con xito
de un si stema de gestin por compentencias
Apli cable
Comprensible
til
Fiabl e
De fcil manejo
Desarrollo profesional
de las personas
~ : Manual del director de Recursos Humanos.
Cmo aplicar gestin por competencias
27
en cada proceso de recursos humanos
Trataremos el tema en cada uno de los captulos respectivos; no obstante, se har
una pequeila resei. a de cmo se hace gestin por competencias en los distintos proce-
27
Nota de la autora: trataremos todos estos puntos en los restantes captulos de esta obra, donde se expli-
car cmo deben tratarse si se implementa un sistema de gestin por competencias.
sos o funciones de recursos humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias ne-
cesariamente deben primero definirse las competencias.
Del autor al lector
En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no ti ene implementado
un esquema global por competencias, de todos modos puede utili zar los criterios
expuestos, adoptando las defini ciones de nuestro di ccionari o de competencias. Es-
to no reemplaza a la defini cin realizada por la mxima conduccin de la empre-
sa, paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente queremos
encontrar un camino para mejorar las prcticas el e esa empresa; que de algn
modo pueda aprovechar los benefi cios ele estos procedimientos y, quiz ms ade-
lante, implementar un proceso completo.
Seleccin
Para seleccionar por competencias primero debern confeccionarse los perfiles y
las descripciones ele puestos por competencias.
A partir del per fil, el pues to a cubrir tendr competencias derivadas del conoci-
miento y las aqu descritas, que podemos denominar competencias de gestin o deri-
vadas de las conductas. Una correcta seleccin deber contempl ar ambos ti pos ele re-
querimientos, ya que el c o t ~ u n t o conforma el perfil requerido.
Entrevistas por competencias
Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los ms difciles a la
hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hbitos de entrevistas
estn arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas tcnicas no es sencillo.
La clave es detectar a travs de preguntas los comjJortamienlos obse1vables en el jmsado
en relacin con la comjJelencia que se desee evahw1.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial
Las empresas, cuando implementan tlll esquema ele gestin por competencias, se
preguntan: cmo estn mis ejecutivos, geuntes y dems colaboradores en relacin con las com-
jJelencias definidas? n as cubren? Deber 1eemplazarlos? Es posible enl1enados?
Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa reali za evalua-
ciones por competencias o evaluaciones ele potencial por competencias.
Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el
resultado no es el esperado. No. Simplemente sabr qu debe hacer, entrenar, cambiar
de puestos o cmo desarrollar en el futuro a su personal.
Aplicar la gestin por competencias en los distintos
procesos de recursos humanos
Ante la compra-venta de empresas

por competencias
q Eva fueclones por competencias
Q Evatuaclones de potencial
Q Compra-venta de empresas
Q Planes de canera y sucesin
e) Plan de jvenes protn!onales
o An.tl!sls y descripcin de puntos
e> Capacitacin y enlfenaml ento
c> Desarrollo de recursos humanos
Q Evaluacin de desempet\o
Q Evaluacin de 360"
e> Compensaciones
Nos referiremos al capital intelectual en el captulo 9, pero deseamos incluir aqu
una reflexin. En las operaciones de compra-venta de empresas se valan los distintos
activos y raramente se vala el management de la misma. Para ello las evaluaciones por
competencias, en funcin ele las que le interesan al comprador, sern un elemento di-
ferenciaclor sobre el valor de ese negocio.
Para implementar planes de carrera y planes de sucesin
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesin deben
combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con las competen-
cias concluctuales requeridas. Las mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del
mapa de puestos. Para los planes ele sucesin las competencias debern ser analizadas con
relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el futuro.
Plan de jvenes profesionales
Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos
humanos, es vital cuando se imple mentan programas de j venes profesionales. Debe-
rn tener las competencias que la empresa elij a para su futuro, si de ellos se desea ob-
tener los prximos conductores de la organizacin.
Anlisis y descripcin de puestos
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competen-
cias, el primer proceso que deber encarar es la descripcin ele puestos por competen-
cias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible imple-
mentar todos los dems procesos de recursos humanos.
Capacitacin y entrenamiento
Para implementar programas ele capacitacin y entrenamiento por competencias,
adems de defi nir las competencias ser necesario conocer las del personal.
Ell o es posible por distintos caminos, a parti r el e evaluaciones por competencias o
evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las evaluaciones de
desempeil o.
Si no se sabe qu competencias tiene el personal no es posible entrenar por com-
petencias.
Del autor al lector
U na empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia traba-
jo en eq11ijJO, e impl ementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo
el personal, o a toda la fuerza ele ventas o a un rea en particular. Qui z pueda
serie til. Pero el camino lgico es primero evaluar la competencia y despus de-
cidir qu entrenamiento es necesario. Desde ya, esto vale para todas las compe-
tencias requeridas para un puesto. Mencionamos solo una a modo ele ejemplo.
Desarrollo de los r ecursos humanos
Si una empresa tiene descri pciones ele puestos por competencias, planes ele cane-
ra con relacin a ellos y evala el desempelo de su personal por competencias, podr
desarrollar sus recursos humanos en relacin a las competencias de la organi zacin, su
visin, su misin y sus valores.
Evaluacin de d esempeo
Para evaluar el desempefl o por competencias, pri mero es necesario tener la des-
cripcin el e puestos por competencias.
Sntesis del captulo
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Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias
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o Definir visin y misin.
o Definicin de competencias por la mxima direccin de la compai'a.
O Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.
o Validacin de las competencias.
o Disei'o de los procesos de recursos humanos por compeLencias.
GESTIN POR COMPETENCIAS
Comparacin entre los distintos autores mencionados en el captulo 2
Comparamos a Jos siguientes autores de acuerdo con nuestro enfoque de los temas tratados en este captulo. En la primera colum-
na ubicamos a los autores que dieron fundamento a la gestin por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especial-
mente en los consignados en la segunda columna. Los de la tercera son autores - de diferente nacionalidad- que amplan el trabajo
de Jos anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su trabajo en cuanto a la inteligencia emo-
cional, y la ltima colunma la dedicamos al aporte de Ernst & Young Espai'la. contemporneos a nuestro trabajo.
Me Clelland/
Peretti, Levy-
Jaques
Spencer y Spencer Leboyer, Jolis, Goleman Ernst & Young
Caretta y otros
Elliott J agues
1
estudia Si bien fue David Peretti: se refiere a los Daniel Goleman
1
, en Para Ernst & Young"
la capacidad potencial Me Clelland el propul- grandes dficits en el su libro La inteligencia las caractersticas (o las
y la capacidad aplicada sor de estos conceptos, siglo que se inicia deri- emocional en la empresa, competencias) que
de los individuos. La comenzaremos por la vados de las mutaciones plantea interesantes garantizan el xito son:
capacidad para el definicin de compe- tecnolgicas con sus conceptos que se reJa- Los conocimientos:
trabajo consiste en tencas de Spencer y consecuencias en mate- cionan con el tema que derivan de la apli-
poder usar un razo- Spencer: competencia es ria de empleo, califica- central del captulo. El caci n de una tcnica
namiento discrecional una caracterstica S'I.J'ya- cin, formacin. moti- autor no hace referen- especfica.
1
J aques, Elliou, y Ca son, Kathryn, 1/nwm Capability. Cason 1 l all & C:o. l'ublishers Ltd., Falls Church, 1994.
Spencer, Lylc M. y Spcnccr, Signe M., Competence al wo1k, modeL< fur .<ttfm-im J o hn Wilcy & Sons, lnc., EE.UU., 1993.
Peret t i, Jean-Maric, Ce.<lion dr.s ,essources hu1rUtU!S. Librairie Vuiben, Pa rs, 1998.
Goleman, Daniel, f.Lt i11ldig<'1tcia mwcimwlnt le111prcsa. Javier Vergara Editor. 8nenos Aires, 1999.
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nes, que hace est causalmente relacio- Mantener una adecua- las competencias, aun- normalmente se ad-
posible resolver pro- nada con un estndar de "c. cin cualitativa y cuan- que s menciona a quieren mediante
blemas y alcanzar los e_fectividad. y/o una per- titativa del empleo David McClelland,
5
entrenamiento y ex pe-
resultados (r ealizar la formance superior en un implica un aproach quien fue su profesor nenC!a.
tarea). trabajo o situacin.
.
dinmico, una lgica en Harvard. Las cualidades: algu-
Para Jaques, los dos "Caracterstica empleabilidad de cada Las uglas del trabajo nas estn relacionadas
ltimos elementos se cente" significa que la una de las personas, estn cambiando. Ahora con rasgos o caracters-
relacionan con un competencia es una una gestin preventiva se nos juzga segn noT- ticas personales y son
trabajo en particular, parte profunda de la de los recursos huma- mas nuevas: ya no impor- ms difciles de obte-
acotando que ninguno personalidad, y puede nos, un esfuerzo per- tan slo la sagacidad, la ner y modificar en
de nosotros es competmte predecir el comporta- manente para la califi- p,-eparacin y la expe- corto plazo.
para todas las tareas y no miento en una amplia cacin y recalificacin riencia, sino cmo nos Competencia como la
est igualmente interesa- variedad de situaciones del personal en su manejamos con nosotros caracterstica de una
do en todas las clases de y desafios laborales. puesto de trabajo. mismos y con los dems. persona, ya sea innata o
tareas. Por otra parte los "Causalmente relacio- Esta noTma se aplica adquirida, que est reta-
procesos mentales si son nada" significa que la
Para Levy-Leboyer "las
cada vez ms para decidir cionada con una actua-
genricos. Nosotros debe- competencia origina o
competencias indivi-
quin ser contratado y cin de xito en un puesto
mos argumentar que anticipa el comporta-
duales y competencias
quin no, a quin se de trabajo.
7
existe la complejidad miento y el desempe-
clave de la empresa
u tiene y a quin se deja
mental como parte del o.
estn en estrecha rela-
ir, a ptin se asciende y a Las
carcter de una persona "Estndar de efectivi-
cin: las competencias
quin se pasa po1 alto. para una implantacin
sin considerar el tipo de dad" significa que la
de la empresa estn
con xito de un siste-
trabajo. competencia realmente
constituidas ante todo
ma de gestin de re-
predice quin hace
por la integracin y la
cursos humanos por
algo bien o pobremen-
coordinacin de las
competencias son:
te, medido sobre un
competencias indivi-
>- Que el sistema sea
criterio general o es-
duales, al igual que. a
aplicable y no terico.
tndar.
otra escala, las compe-
>- Comprensible por
tencias individuales
todos los integrantes
representan una inte-
de la organizacin.
gracin y una coordi-
>- til para la em-
nacin de savoiT-faiu,
presa.
conocimientos y cuali-
>-
Fiable.
..
-
Amor citado.
6
M anuo./. del director de Recnrsos 1 lwnanos, Ernst & Young Consultores, Edicin especial ck Cinco Das, Madrid, 1998.
Innovacin en la gestin empresarial. Fascculo N 6 Gest in por competencias, Cuadernos Cinco Das, Madrid, 1998.
Manual del di1ector de Recursos ..,.manos. obra citada.
,..
dades individuales. De >-
De fcil manejo.
<
ah la importancia, para
Que en su conjunto
-!"':
la empresa, de adminis-
permita el desarrollo
trar bien su stock de
profesional de las
,. competencias indivi-
personas.
- duales, tanto actuales
como potenciales".
David C. McClelland
9
Las competencias se Para otra francesa,
analiza la motivacin dividen en dos catego- Nadine Jolis,
10
las
humana, la base sobre la ras: "de punto inicial" competencias se divi-
que se desarrolla la y "diferenciales", se- den en:
gestin por competen-
gn el criterio de des- Competencias lericas.
Gas. empeo laboral que Por ejemplo, conectar
predicen.
saberes adquiridos
Comprender la moti- Competencias de punto durante la formacin
vacin humana a partir inicial. Son caractersti- con la informacin.
de este mtodo lleva a cas esenciales (gene- Competencias jrrclicas.
la definicin de un ralmente conocimiento Traducir la informa-
! motivo como un inte- o habilidades bsicas, cin y los conocimien-
r s recurrente para el como la habilidad de tos en acciones opera-
! logro de un objetivo leer) que todos.necesi- tivas o enriquecer los
basado en un incentivo tan en cualquier em- procedimientos con
natural; un inters que pleo para desempear- calidad.
energiza, orienta y se mnimamente bien. Competencias sociales.
selecciona comporta- Competencias diferenciales. Por ejemplo, caoacidad
miemos.
Estos factores distin- para lograr que trabaje
guen a las personas de un equipo o para rela-
niveles superiores. Por ciOnarse.
ejemplo, orientacin
Competencias del conoc-
con respecto a estable- miento. Combinar y
cer oqjetivos ms altos resolver: conjugar
que los que la organiza- informaciones con
cin requiere.
saberes, coordinar
acciones, buscar nuevas
. .,
.,; soluciones, poder (y
: ':" .....
saber) aportar innova-
':>-.''
cienes y creatividad.
Me Clelland, David C., /Jmnart Motival:ion. Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
10
J olis, Nadine, Compl.irnces el Cmnpt;:ivi. f. iAs ditions d'organisation, Pars, 1998.
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86 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS CAPTULO 2 La gestin de recursos humanos por competencias 87
El lector encontrar los esquemas en I NTERNET (Clases): www.granica.com/derrhh
y www.marthaalles.com/derrhh, y la ejerci tacin correspondiente a estos temas
en la obra Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competen-
cias. Casos. Captulo 2.
Casos: Primeros pasos para implementar gestin por competencias. Caso MASA.
ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
28
Hemos seleccionado las compelencias ms comunes con sus definiciones ms
usuales. El diccionario surge como producto de una investigacin de las competencias
ms frecuentemente util izadas.
Para su mej or comprensin y utili zacin, las m1smas se han dividido en Lres ni-
veles.
El diccionario de competencias en tres niveles

con experi encia
e historia laboral.
Niveles ejecutivos
* Personas
con experiencia
e historia laboral.
Niveles intermedios
Jvenes profesionales
sin experiencia laboral.
Primeros niveles
28
Fuente : Elij'a al mejor. Cmo entrevistar jJor comjJetencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999.
88 DIRECCIN ESTR.ATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Jvenes profesionales sin experiencia laboral.
Primeros niveles
O Alta adaptabilidad, flexibilidad.
O Capacidad de aprendizaj e.
O Dinamismo, energa.
O Habilidad analtica.
O Iniciativa, autonoma.
O Liderazgo.
O Modalidad ele contacto.
O Orientacin al cliente interno y externo.
O Productividad.
O Responsabilidad.
O Tolerancia a la presin.
O Trabajo en equipo.
DEFINICIONES
Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para al-
canzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en
el entorno.
Se asocia a la versatilidad del comporlamiento para adaptarse a dislintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad es t ms
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambi ar creencias y formas de
interpretar la realidad; est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin
crtica.
Capacidad de aprendizaje: est asociada a la asimilacin de nueva informacin y su
aplicacin efi caz. Se relaciona con la incorporacin al repertorio conductual ele nuevos
esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interp1'etar la realidad o de ver las
cosas.
Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situa-
ciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varan en cortos
perodos, en j orn?.das ele trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de
energa no se vea afectada.
CAPfTULG 2 La gestin de recursos humanos por competencias 89
Habilidad analtica (anli sis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): tiene que
ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un candi-
dato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para reali-
zar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informacin
significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad
para anali zar, organizar y presentar elatos financieros o estadsti cos, estableciendo co-
nexiones relevantes entre elatos numricos.
Iniciativa, autonoma: ejecutiviclacl rpida ante las pequefl as dificultades o problemas
que surgen en el da a da de la actividad. Supone tomar accin de manera proactiva
ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea
jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica
tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solu-
cionar.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo ele grupos, podra si ntetizarse en la habi-
lidad para orientar la accin ele grupos de personas en una direccin determinada,
inspi rando valores de accin y anticipando escenarios de desarroll o de la accin de ese
grupo humano. La habilidad para fuar obj etivos, el seguimiento de estos y la capacidad
de dar feedback, integrando las opiniones ele los otros, son habilidades esenciales de
esta competencia conductual.
Modalidades de contacto
2
n (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaj e verbal y no
verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto). Es la capacidad de demostrar una
slida habilidad de comunicaci n y asegura una comunicacin clara. Ali enta a otros a
compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
Orientacin al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades
o demandas que un c o 1 ~ u n t o de cl ientes potenciales, externos o internos, pueden re-
querir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente
a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del
cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfi ca de plantear la activi-
dad. Se lo diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con la interaccin
con un cliente real y concreto.
29
La comunicacin verbal y no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de la entre-
vista. La comunicacin verbal, prestando especial atencin a la fluidez verbal, la riqueza de vocabulario,
la expresividad verbal, la precisin de la comunicacin, la capacidad para expresar semimientos, la ori -
ginalidad ele las expresiones verbales.
La comunicacin no verbal a 1 ravs de la mirada y con lacto visual, la forma ele saludar y dar la mano, la
expresividad facial , la sonrisa, el tono, volumen y timbre ele voz, la ges1iculacin con manos y brazos.
Productividad: habilidad de autoestablecerse obj etivos de desempef1o ms altos que el
desempeo promedio, alcanzndolos exitosamente.
Responsabilidad
30
: asociada al compromiso con que las personas realizan las diferen-
tes tareas a su cargo.
Tolerancia a la presin: se trata ele la habilidad para segui r actuando con eficacia b<ti o la
presin del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposicin y la diversidad. Es la ca-
pacidad para responder y trab<Uar con alta performance en situaciones de alta exigencia.
Trabajo en equipo (Tewn worh): es la habilidad para participar activamente de una
meta comn, incluso cuando no est directamente relacionada con el inters propio.
Supone facilidad para la relacin inter personal y la capacidad de comprender la reper-
cusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems.
Personas con experiencia e historia laboral.
Niveles intermedios
O Alta adaptabilidad, fl exibi li dad.
O Colaboracin.
O Competencia, capacidad.
O Dinamismo, energa.
O Empowennent.
O Franqueza, confiabilidad, integridad.
O Habi lidad analtica.
O Iniciativa, autonoma, sencillez.
O Liderazgo.
O Modalidades de contacto.
O Nivel de compromiso, di sciplina personal , productividad.
O Orientacin al cliente interno y externo.
30
Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de cl edi
cacin que el joven cand idato mantuvo cuando curs su carrera el e grado. Su jJeJfonnance acadmica
puede ser un indicador vali oso. Si el postulante posee exp eri encia laboral es un factor a considerar con
uastaclo con el promedio universitario }' tomando en consideracin la seriedad con la que asumi su

CAPITULO 2 la gestin de recursos humanos por competencias 91
DEFINI CIONES
Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la propia
conducta para alcanzar determinados obj etivos cuando surgen di fi cultades, nuevos
datos o cambi os en el medi o.
Se asocia a la versati lidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
si tuaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms
asociada a la versali li dad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de
interpretar la realidad; est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin
crtica.
Colaboracin: capacidad ele colaborando con grupos multidisciplinarios con
ompai'teros de trabajo muy di stintos: expectativas positivas respecto de los dems,
comprensin interpersonal .
Competencia, capacidad: implica tene amplios conocimientos en los temas del rea
b<Uo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos compl ejos. Poder tra-
a inter e Poseer buena capacidad ele di scernimiento (capaci-
dad de JUICIO) . Compartir su conocimiento profesional y exjJertise. Basarse en los hechos
y en la razn (equi librio). Demostrar constantemente inters en aprender.
Dinamismo, energa: se trata el e la habilidad para duro, e n diferentes situa-
ciones cambiantes o alternat ivas, con interlocutores muy diversos que cambian en cor-
tos perodos, enjornadas de prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de
actividad no se vea afectado.
Empowerment: fuar claramente objetivos ele performance con las responsabilidades
personales correspondientes. Proveer d ireccin y defini r responsabilidades. Aprove-
char claramente la diversi dad (heterogeneidad) de los mi embros del equipo para lo-
grar un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situacin,
pers01_1a y tiempo. Adecuada integracin al equipo ele trabajo. Compartir las conse-
cuencias ele los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basa-
das en el respeto mutuo y confianza en e l trato con otros. Que sus acciones y conductas
sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honest idad y la confianza en cada faceta ele su conducta.
Habilidad analtica (anlisis de priori dad, criterio lgico, sentido comn): tiene que
ver con el ti po y alcance el e r azonamiento, y la forma en que cognitivamente un can-
didato organiza el trabaj o. Es la capacidad general que muestra una persona para
realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informa-
cin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incl uir aqu la habili-
dad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numricos.
Iniciativa, autonoma, sencillez: ejecutiviclad rpida ante las pequeas dificultades o
problemas que surgen en el da a da ele la actividad. Supone responder de manera
proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas
a la lnea jerrquica, evitando as el agravami ento de problemas de importancia menor.
Implica tambi n la capacidad ele proponer mejoras, sin que haya un problema concre-
to a solucionar. Se trata ele capacidad para decidir, orien tada a la accin, utilizando
iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, ele forma clara y
simple. Capacidad de ser flexibl e y visualizar los cambios como oportuni dades. Demos-
trar un comportamiento decididamente ori entado a la asuncin de ri esgos. Generar
nuevos y mej ores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podra definirse como la habi-
lidad para orientar la accin de grupos ele personas en una direccin determinada,
inspirando valores de accin y anticipando escenarios ele desarrollo de la accin ele ese
grupo humano. La habilidad para fti ar objetivos, el seguimien to de stos y la capacidad
ele dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta compe-
tencia concluctual.
Establecer claramente directivas, ftiar objetivos y prioridades y comunicarl as. Tener
energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener para defender o
llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio par a asegurar competi-
tividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimi zar
la calidad ele las decisiones y la efectividad ele la or gani zacin. Proveer coaching y feed-
back para el desarrollo ele los colaboradores.
Modalidades de contacto
31
(ti po de vnculo, nivel de vocabulario, verbal y no
verbal , persuasin, comunicacin oral, impacto): Es la capacidad de demostrar una
slida habilidad de comuni cacin y asegura una comunicacin clara. Alien ta a otros a
compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
31
La comunicacin verbal y no verbal son competencias guc pueden ser evaluadas a lo largo de la entre-
vista. La comunicacin verbal, prestando especial atencin a la flui dez verbal, la riqueza de vocabulario,
la expresividad verbal, la precisin ele la comunicacin, la capacidad para expresar sentimientos, la ori-
ginalidad d e las expresiones verbales.
La comunicacin no verbal a travs de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la
expresividad facial, la sonrisa, el tono, volumen y timbre de voz, la gesri culacin con manos y brazos.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escucha.,. y posibilitar a otros un
acceso facil a la informacin que se posea.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productivi dad: Apoyar e implementar
comprometido por completo con el logro el e objetivos comunes. Ser justo y
compasivo aun en la toma ele decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar
obstculos que interfieren con el logro ele los obj etivos del negocio. Controlar la im-
plemen tacin de las acciones acOIclaclas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habili-
dad de autoestablecerse obj etivos ele cl esempeiio ms altos que el promedio, y de al-
canzarlos exitosamente.
Orientacin al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades
o demandas que un ele clientes potenciales, externos o internos, pueden re-
querir en el presente o en el futuro. No se trata tanto ele una conducta concreta fren te
a un cliente real si no de una actitud permanente de contar con las necesidades del
cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfi ca ele planear la actividad.
Se d iferencia de "atencin al cliente", que ti ene ms que ver con la interaccin con un
cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la sati sfaccin del cl iente. Escuchar al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las necesidades ele los clientes. Estar comprometido con la
calidad esforzndose por una mejora continua.
Personas con experiencia e historia laboral.
Niveles ejecutivos
Junto a las competencias propuestas para los niveles intermedios, se consideran
las siguientes:
O Desarrollo ele su equipo.
O Habilidades mecliticas.
O Liderazgo para el cambi o.
O Pensamiento estratgico.
O Portabilit/
2
/ Cosmopolitismo:
1
:
1
/Acl aptabilidad:
11
O Relaciones pblicas.
32
Spencer )' Spencer, obra citada.
33
Carena, Anl oni o; Danziel. lVImray; lviitrani, Alain, Dalle Risorse U mane Al/e Competen u. Editorial Franco
Angelli/Azienda Moderna, i\filn, I! ali a, 1992.
34
Levy-Leboyer. Ciaucle, obra citada.
DEFINICIONES
Desarrollo de su equipo: es la habilidad ele desarrollar el equipo hacia adentro, el
desarrollo de los propios recursos humanos. Supone faci lidad para la relacin nter-
personal y la capacidad ele comprender la repercusin de las propias acciones sobre el
xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, conl-
promiso y fideli dad.
Habilidades mediticas: estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales
medios de comunicacin y su apli cacin efi caz. Desenvolvimiento frente a los medios,
conferencias de prensa, conferencias fre nte a pares o la comunidad, grabacin de CD,
teleconferencias, etc. Relacin con la prensa, habi lidad de comunicar lo que desea en
forma clara y sencilla.
Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en es sentido especfico
de contacto con los medios.
Liderazgo para el cambio: la habilidad de comuni car una visin de la estrategia de la
firma que hace que la misma parezca no solo posible sino tambin deseable para los
accionistas, haciendo surgir en ellos una motivacin y compromiso genuinos para ac-
tuar como respaldo de innovacin y nuevos emprendimientos, y afectar los recursos de
la firma a la implementacin de cambios frecuentes.
Pensamiento estratgico: la habilidad para comprender rpidamente cambios ele en-
torno, oportunidades de mercado, amenazas competitivas y fortalezas y debilidades de
su propia organi zacin para identificar la mejor respuesta estratgica. Capacidad para
detectar nuevas oportunidades el e negocio, comprar negocios en marcha, realizar
alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad
para saber cundo hay que dejar un negocio o reemplazarlo por otro.
Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad: impli ca la habilidad para adaptarse rpi-
damente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranj ero. La investigacin
indica que esta competencia se correlaciona con la de di sfrutar el e vi<Ua r y conocer,
resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad el e establecer rela-
ciones interpersonales
3
".
Relaciones pblicas: habilidad para establecer relaciones con redes complej as de per-
sonas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los
productos lderes del mercado, clientes, accioni stas, representan tes de sindi catos, go-
bernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores, grupos de
inters, proveedores y la comunidad toda.
::; Este tema se relaciona con las conclusiones que la aut ora presenta en su libro Cmo manejar su canera,
ele esta mi sma editorial, donde se entrevistaron ejecutivos exitosos. De sus hi stori as se deduce que para
"soportar" vi<Ues y traslados frecuentes se necesita - adems- buena salud.
Captulo 3
Atraccin de los mejores
candidatos
Usted aprender en este captulo
Cmo iniciat un proceso de seleccin.
Concepto de contrato psicolgico y cliente interno.
Cmo d efinit un perfil.
A planificar un proceso de bsqueda.
La diferencia entre reclutamiento y seleccin.
Las distintas fuentes de reclutamiento.
Cmo redactar un buen anuncio de empleo.
En los captul os 3, 4, 5 y 6 se tratar n temas en relacin a la atraccin, seleccin e
incorporacin de candidatos
1
La seleccin en contextos con alto. desempleo suele pre-
sentar una situacin paradjica. Si bien frente a una convocatona de empleo pueden
1
Se han tratado estos temas extensamente en otras dos obras: Empleo: el jHoceso de seleccin, Ediciones
1998 y EmjJleo: discrimiuacin, teletmbajo .\' otms temticas, Ediciones Macchi, 1.999. Quienes estn
interesados en profundizar en alguno de ellos, pueden encontrar all matenal pertmente. .es-
pecialmente interesados en la entrevista por competencias pueden encontrar ayuda en Eh;a al meJOr.
Cmo entrevistar por comjJetencias, Ediciones Granica, 1999.

Capitulo 2

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48 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

);> La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia respon-

el equivalente de dos toneles de ajenjo a Paul Y 3) en

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